DAVID FLORES

MICHAEL ARMENDARIZ
STEEVEN BAUTISTA
JHON PALACIOS

2B - MECATRÓNICA

COACHING – JHON WHITMORE

INTRODUCCION
El presente trabajo escrito tiene por objetivo mostrar y dar a conocer los diferentes
aspectos que tiene una de las ramas más importantes y estudiadas del liderazgo el
coaching el cual es uno de los atributos más importantes que puede llegar a tener
un líder para con su empresa, y es una de las habilidades que en algunos casos
pueden presentarse en las personas de manera innata y con facilidad, pero sin
embargo no se trata de una destreza o característica siempre innata, todos
podemos desarrollarla si la practicamos diariamente y aprendemos de nuestros
errores todo para el bien y el desarrollo de nuestra empresa.

El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda

a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de
las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su
conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio para
que el otro sea como es. Coaching es entrenamiento en habilidades de
comunicación y de liderazgo que fomentan el autoconocimiento y el contacto de la
persona con su entorno.

De todos estos conceptos radica este término tan importante y vital para con nuestra
empresa, de esto radicará nuestro nivel de éxito en la misma, por ende, la correcta
acción y aplicación del coaching no solo a nivel empresarial si no a nivel personal
será muy útil y desempañará un popel fundamental en nuestra organización y en
nuestras distintas actividades diarias.
QUE ES EL COACHING

La clave está quizá en que el Coaching es una herramienta, o mejor un conjunto de

herramientas para el desarrollo individual y profesional. Es el arte hacer preguntas
para ayudar a otras personas en un camino de autoconocimiento centrado en
objetivos personales y profesionales. Pero el coaching es, sobre todo, una práctica
profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e instituciones que
buscan alcanzar logros significativos en su vida personal y/o profesional.

El Coaching es, de hecho, un proceso de acompañamiento enfocado al cambio,

donde el Coach guía al alumno en su propio proceso de autodesarrollo, aportando
confianza y motivación para culminar con éxito el proceso de desarrollo personal.
Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, que te permite tomar acción
efectiva y con responsabilidad hacia tus objetivos, mientras crece la imagen que
tienes de ti mismo, mejoras las comunicaciones y profundizas tus relaciones.

Porque el Coaching no es ninguna terapia o una consultoría al uso ni un proceso

mágicamente curativo. No es tampoco un asesoramiento psicológico. El coaching
se centra en “ayudar a aprender”, que es un proceso diferente al de enseñar. El
coach (facilitador) no es alguien que le diga al coachee (cliente) qué es lo que tiene
que hacer. Su tarea no es juzgar ni dar consejos.
El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar, a recapacitar
críticamente acerca de los supuestos indudables, a poner en cuestión las creencias
y a tornar en discutible lo que se considera incuestionable, favoreciendo así el
desarrollo y el crecimiento personales. El Coaching, de hecho, se basa en la
responsabilidad y la libertad, pues el coach profesional ayudará a su cliente a que
conecte con sus propios recursos, a que desafíe sus juicios personales para
encontrar nuevos caminos, para que tome decisiones y para que, juntos,
establezcan y coordinen un plan de acción para lograr sus objetivos.

El trabajo del coach se sustenta más en los signos de interrogación que en los de
admiración. Su misión es hacer que cada persona alcance sus propias
comprensiones, viva con más conciencia y autenticidad, y se transforme en
maestro de sí mismo.

EL GERENTE COMO COACH

Aquí hay una paradoja, porque el gerente tradicionalmente tiene en sus manos el
talón del salario, la llave para el ascenso y también para el despido. Esto está bien
siempre y cuando usted crea que la única manera de motivar es a través de la
aplicación justa del estímulo y el castigo. Sin embargo, para que el coaching surta
efecto la relación entre el coach y la persona que se entrena debe ser de
participación en el esfuerzo, de confianza, seguridad y una presión mínima. El talón
del salario, el ascenso y la amenaza de despido no tienen ningún lugar aquí, ya que
sólo pueden servir para inhibir esa relación.
El Gerente, es aquella persona que ejecuta cuatro funciones básicas, planifica,
organiza, ejecuta y controla. Y a ello le agregamos el elemento más importante para
poder realizar esas funciones: Manejo del Recurso Humano, que muchas veces por
error pensamos que es trabajo del departamento de Recursos Humanos.

Definamos que es un coach, es aquella persona facilitadora del aprendizaje que

estimula la toma de conciencia, la visión integral de los hechos y la acción desde
estrategias efectivas y diferentes. Pero con una premisa básica, que la respuesta
la tiene la persona y como coach no se dan soluciones, pero se dan herramientas
que ayudan a ese diagnóstico y plan de acción.

Definamos entonces el coaching como el proceso especializado de conversación y

acompañamiento que tiene como objetivo facilitar el aprendizaje y la liberación del
potencial represado que impide alcanzar los resultados esperados.

Si a esto añadimos que el coach debe estar detrás y el que debe brillar es la
persona, ¿cómo hace un Gerente que quiere el protagonismo absoluto como
Gerente?

Respuesta Sencilla: Trabaja en Equipo.

¿Pero cómo unimos dos funciones que al leerlas parecen antagónicas?, ¿el Gerente
dice cómo hacer las cosas, el coach te guía para que tú digas como hacerlas?

Más trabajo en equipo, no realiza sesiones de coaching. Utiliza herramientas del

coaching en el día a día. Estimula a su equipo, da tiempo que su equipo también
reaccione e innove, los apoya, turna liderazgos. No tiene miedo que personas
suban a su nivel. Porque sabe que esto lo hará subir a otros niveles.

El Gerente es el dueño del timón, pero también dejará que otros lo manejen.

Características principales del Gerente Coach:

 Trabaja en equipo, con su unidad y con los demás miembros de la empresa.

 Cede liderazgos. En reuniones, en proyectos, en trabajos específicos. Cede
espacios para que los demás también puedan brillar.
 Tiene conversatorios con miembros de su equipo, con el único objetivo de
conocerlos más, apoyarlos e incentivarlos a que se den cuenta.
 Celebra los triunfos con el equipo. Sabe la importancia de celebrar los
pequeños logros.
 Trabaja con Foco a resultados.

Esas son las principales características de un Gerente Coach, pero también es

humano, y muchas veces puede sentirse impotente ante situaciones difíciles y
actuar sin pensar. Lo importante es que prontamente se dará cuenta y corregirá a
tiempo. Nunca se quedará pegado en el error, corrige y acciona adelante y si las
cosas no salen, siempre lo intentará de forma diferente.
LA NATURALEZA DEL CAMBIO

Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo
una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente
insatisfecho y renuncia.

Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social

significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su
entorno. Aprende un equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando se
presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a
medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la
administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo
y el ajuste personal que han sido alterados por él.

Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren día a día son de
poca importancia.

Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más
profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han
vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la
competencia y el ritmo del cambio tecnológico.
Reacciones al cambio

Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma
individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta
manera uniforme, como una reacción al cambio.

Esta reacción hace posibles actos aparentemente ilógicos, como las huelgas o los
paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas
acciones.

Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en

esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".

Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio

elaborando respuestas para regresar a lo que ya había percibido como una mejor
forma de vida. Cada presión, por tanto, alienta una contrapresión dentro del grupo.

El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se

produce la energía que establece el equilibrio cada vez que se presentan una
amenaza de cambio. Esta característica auto correctiva de la organización se llama
homeostasis; los empleados actúan para lograr una estabilidad en la satisfacción
de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede causarse ese
equilibrio.

En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que
perjudiquen la salud mental y la salud física del empleado. Cada uno de nosotros
posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las
respuestas relacionadas con el estrés, pudiendo minar la salud del sujeto. En
ocasiones un cambio sostenido dura un período prolongado, causando un estrés
acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces
se produce un solo cambio, pero tan importante que sobrecarga la capacidad del
individuo para hacer frente a la situación.

ESTABLECER LA META

Cuando lo deseo, tengo un mejor desempeño que cuando sé que es una obligación.
El deseo es mío, el deber es con los otros. La automotivación es una cuestión de
elección.

Se ha escrito tanto acerca de la importancia y el proceso de establecer metas que

no hay ninguna necesidad de repetir todo en un manual acerca del coaching. Habría
que escribir un libro exclusivamente sobre el tema. Sin embargo, espero que
aquellos que se consideran expertos en establecer metas me disculpen si paso por
alto algunos aspectos de su tarea que no son especialmente importantes para el
proceso de coaching.

La meta de la sesión

La sesión de coaching comienza invariablemente con la determinación de la meta

para la propia sesión. Si el cliente lo ha solicitado, es obvio que es él quien necesita
definir lo que desea lograr del coaching.

Aun cuando sea el coach o gerente quien haya pedido la sesión para resolver un
problema específico que detectó, el alumno/subordinado también debería ser
consultado para saber si necesita algo más de la sesión.

Preguntas como:

¿Qué desearía obtener de esta sesión?

Tengo media hora asignada para esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese
tiempo?
¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión?

Pueden suscitar respuestas de este tipo:

Un plan general para el mes, que yo pueda desarrollar.

Una idea clara de las próximas dos etapas de la acción y un compromiso con ellas

Una decisión en cuanto al rumbo a seguir.

Una idea de cuáles son las cuestiones esenciales.

Un presupuesto acordado para la tarea.

La meta del proceso

Ahora hemos llegado a la meta o metas relacionadas con el problema inmediato, y

aquí necesitamos ser capaces de distinguir las metas finales de las metas de
desempeño.

Una meta final.

El objetivo final —para convertirse en el líder del mercado, ser designado director
de ventas, obtener una determinada cuenta clave, ganar la medalla de oro— pocas
veces está completamente bajo su control. Usted no puede saber ni controlar lo que
harán sus competidores.

Una meta de desempeño.

Consiste en identificar el nivel de desempeño que a nuestro juicio nos dará más
posibilidades de alcanzar la meta final. Esto está en gran medida dentro de nuestro
control y por lo general proporciona un medio de estimar el progreso. Los ejemplos
de metas de desempeño podrían ser que el 95 % de la producción pase el control
de calidad en la primera prueba, vender cien artefactos el próximo mes, o haber
corrido una milla en cuatro minutos y diez segundos para fines de septiembre. Es
mucho más fácil comprometerse y asumir la responsabilidad de una meta de
desempeño, que está dentro de nuestro control, que hacerlo con una meta final que
no controlamos. Siempre que sea posible, la meta final debería estar respaldada
por una meta de desempeño. La meta final puede proporcionar la inspiración, pero
la meta de desempeño especifica lo que se debe hacer

¿La meta de quién?

Nunca se debería subestimar el valor de la elección y la responsabilidad, ya que

son factores decisivos para la automotivación. Por ejemplo, si un equipo de ventas
da con una meta que es más baja que la deseada por el
jefe, éste debería considerar muy cuidadosamente las consecuencias antes de
rechazarla e imponer su propia meta. Puede ser mejor tragarse el orgullo y aceptar
la meta propuesta. Insistir en esto puede tener el efecto de disminuir el desempeño
del equipo, aun cuando su objetivo sea más alto que el de ellos. Más allá de lo que
el equipo piense de su propuesta, la falta de opción sin duda no lo motivará. Desde
luego, el jefe tiene otra alternativa si está seguro de su argumento, y es comenzar
con el objetivo del equipo, pero ayudarlo a superar sus barreras y aspirar a una meta
más alta. De este modo, el equipo conservará la responsabilidad por el objetivo
finalmente logrado.

LA MOTIVACION

El secreto de la motivación es el santo grial que todo líder empresarial desea

profundamente encontrar. El palo y la zanahoria, los motivadores simbólicos
externos, están llegando a ser cada vez menos útiles. Pocos gerentes dudan de la
eficacia de la automotivación, pero obligar a alguien auto motivarse es una
contradicción. La automotivación reside dentro dela mente de cada individuo, fuera
del alcance de los gerentes, aun del más persuasivo. Sabemos que la mente es la
clave, pero ¿dónde está la clave dela mente? La motivación también parece ser
más fácil de conseguir en el deporte que en la empresa, si bien muchos deportistas
y sus coches también buscan más elementos motivadores. ¿Qué podemos
aprender del deporte?

Los valores empresariales y el futuro

Algunos empleados, especialmente los más jóvenes, están mostrando signos de

poseer la necesidad de realizarse mediante el esfuerzo propio. Necesitan que su
trabajo sea de valor y que tenga un sentido y un propósito. Llenar los bolsillos de
los accionistas ya no se considera significativo. Ahora las compañías se ven
obligadas a considerar más cuidadosamente su ética y sus valores, y las
necesidades de todos sus participantes: empleados, clientes, comunidad y medio.
En los cursos que dictamos, los gerentes y empleados plantean este problema cada
vez con más frecuencia. Las compañías están buscando un cambio de estilo
gerencial, pero los empleados lo exigen. Si se pretende que estos jóvenes, y, en los
términos de Maslow, los empleados más maduros, no lleguen a ser desleales, los
cambios tienen que ocurrir muy pronto. Pero esto inevitablemente requiere tiempo
y no queda mucho por delante. En realidad, el problema es tan importante y el
tiempo tan escaso que en esta edición he añadido los tres capítulos siguientes para
abordarlo con más detalle. Además, está destinado a convertirse en antema clave
para los coches y requiere un nivel de comprensión más profundo.

La motivación en él trabajó
¿Cómo se relaciona todo esto con la motivación? Las personas tratarán de
ocuparse en aquellas actividades que les ayuden a satisfacer sus necesidades.
Quizá sólo en parte sean conscientes de este proceso, porque el trabajo se ha
desarrollado naturalmente de maneras que ayudan a satisfacer esas necesidades.
Sin embargo, cuanto más se adapten los sistemas de motivación a los niveles de
necesidades de aquellos que se intenta motivar, más felices van a ser todos.

COACHING EMPRESARIAL

Si bien el tema de este libro es el coaching, sería una omisión no reconocer las
condiciones sociales y empresariales más amplias que lo convierten en una
habilidad tan valiosa. ¿Cómo vamos a dirigir en el futuro? ¿Volveremos al sistema
de mando y control cuando el péndulo vuelva a oscilar? ¿Acaso existe un péndulo?
Quizás estemos haciendo un viaje inexorablemente evolutivo, en el cual la dirección,
si no la oportunidad, es en cierta medida predecible. George Orwell, Stanley Kubrick
e incluso Alvin Toffler nos dirían que la predicción es una empresa arriesgada, pero
cuando los signos son suficientemente claros no está de más tener en cuenta las
posibilidades. En vista de que el cambio de la cultura gerencial de las grandes
empresas multinacionales requiere muchos años, es vital que sus líderes prevean
el futuro.

Globalización

Una edición especial de Newsweek, dedicada a los problemas que dominarían el

mundo en 2001, identificó a la globalización como la influencia principal. Existen dos
problemas relacionados: en primer lugar, que las empresas privadas tendrán que
asumir una mayor proporción de la carga pública para intentar resolver los
problemas sociales, y, en segundo lugar, que el mercado no es la respuesta a todo.
Claude Smadja, del World Economic Forum, escribió.

Responsabilidad social de las empresas

Entonces, si el público está exigiendo una mayor responsabilidad social de las

empresas, y los líderes empresariales inspirados están abordando el problema,
¿por qué se ha avanzado tan poco en este sentido? ¿Cuál es la dificultad? Deborah
Holmes, de Ernst & Young, confirmó algo que he observado en muchos de mis
cursos de coaching.

El coaching para el cambio de cultura

Una cultura de aprendizaje y coaching puede ofrecer la mejor oportunidad de

atravesar la inquietante ola de cambio que las empresas afrontan. Las compañías
pueden adoptar una cultura más orientada a las personas, en la cual el coaching
con los pares, subordinados e incluso superiores es un lugar común. De esta
manera, se reconocen las necesidades de los empleados y mediante el coaching
se ayuda a encontrar su dirección por sí mismos, mientras al mismo tiempo el
gerente/coach descubre cuáles son sus deseos y esperanzas. Si los gerentes
escuchan a sus empleados y actúan conforme a eso, éstos estarán más satisfechos,
tendrán un mejor desempeño y disminuirá el cambio de personal. Pero si su interés
es sólo aparente, y los frustran con falsas expectativas, no harán más que empeorar
las cosas
LA NATURALEZA DEL COACHING

Construir la conciencia y la responsabilidad es la esencia de un buen coaching. La

grandeza del coachinng reside precisamente en la posibilidad de poder establecer
una confrontación guiada y según determinada metodología entre el coach y el
alumno, de forma que esta función tutora se convierte en guía, asistente o
cuestionador y por el camino de la deducción, el aprendiz va llegando por sí mismo
a las conclusiones y finalmente hacia un conocimiento tácito

Aumento de la conciencia

El primer elemento clave del coaching es la conciencia, lo cual implica tener

conocimiento de algunas cosas a través de la observación o interpretando lo que
uno ve, siente, escucha, etc.

Como nuestra vista y nuestros oídos, los cuales pueden ser pobres o buenos, hay
unos infinitos grados de conciencia. Pero, a diferencia del oído y de la vista, que
normalmente son buenas, nuestra conciencia generalmente es pobre.

Un magnifico lente puede mejorar nuestra vista alcanzando niveles superiores a los
normales. Del mismo modo, la toma de conciencia puede elevarse
considerablemente a través de la concentración y por la práctica.

La conciencia incluye la vista y el oído, pero también abarca mucho más que eso.
Es obtener una clara percepción de los hechos relevantes y la información y la
habilidad para determinar qué es lo relevante. Esa habilidad incluirá un
entendimiento de los sistemas, de dinámicas, de relaciones entre las cosas y las
personas e inclusive alguna comprensión de psicología. Tomar conciencia también
incluye la propia conciencia en particular reconociendo cuándo y cómo las
emociones o deseos distorsionan nuestra propia percepción.

Un maestro, instructor o manager será tentado a mostrar y decir a otros cuál es

forma de actuar según su pensamiento o el pensamiento de otros que habitan en
los libros. En otras palabras, el maestro enseña a los estudiantes o subordinados
su manera de proceder y así perpetua la sabiduría convencional. Esta forma de
proceder estimula, en las empresas, la sensación de poder de los gerentes.
La alternativa del coaching de tomar conciencia permite sacar a la superficie el
potencial latente de cada individuo al mismo tiempo que constituye la habilidad y
confianza para mejorar sin otras limitantes. Esto construye la propia confianza,
autoestima y responsabilidad. El coaching nunca deberá ser confundido con "aquí
están las herramientas, vaya y encuentre las soluciones por sí mismo".

Responsabilidad

La responsabilidad es la otra clave conceptual del coaching. Es también clave para

alcanzar un alto desempeño. Cuando una persona acepta, elige y toma una
responsabilidad por sus pensamientos y acciones, está asumiendo un compromiso
por determinado desempeño.

Aunque un supervisor ordena ser responsable, solamente es posible que esto sea
verificado en el desempeño cuando es asumida esa responsabilidad plenamente.

Si yo le doy un consejo, especialmente si no es solicitado, y fracasa. ¿Qué hará

usted? Es posible que me culpe, lo cual es un claro indicador dónde usted que ve
que está la responsabilidad. En el trabajo, cuando una recomendación se
transforma en una orden, la propiedad de quien la recibe es cero y puede generar
resentimiento, boicot o actuar en forma inversa a lo esperado. El generar
permanentemente ordenes sin considerar las necesidades que puede tener un
colaborador, termina dañando su autoestima y sólo se preocupar por cumplir, sin
necesariamente tener en cuenta los resultados
PREGUNTAS EFECTIVAS

Nosotros necesitamos examinar la efectividad de nuestras preguntas. Para hacerlo

podemos incorporar una simple analogía del deporte. Pregúntele a alguien que
es lo más frecuentemente usado para una instrucción en un deporte con
pelota y ellos le dirán: mantenga su vista en la pelota.

En todo deporte con pelota es muy importante observar la pelota pero no es por la
orden "observe la pelota" que alguien hace eso. Sucede lo mismo en un deporte
como el golf, con el sólo comando de pegarle relajado a la pelota, no es posible de
por sí lograr el resultado esperado.

Existen distintas formas de preguntar:

¿Está usted observando la pelota? ¿ Cómo nosotros podríamos responder a

ello? Defensivamente quizás, y nosotros podríamos probablemente responder
igual que como lo hicimos en el colegio cuando el profesor nos decía “preste
atención”.

¿Por qué no está usted observando la pelota?. Más defensivo o quizás más
analítico si está usted a esto inclinado.

Estás no son preguntas efectivas, pero consideremos el efecto de las siguientes:

· ¿Cuán rápido la pelota cruza la red?

· ¿De qué manera bota la pelota cuando viene hacia usted?

Ellas generan un efecto diferente que una orden. Estos tipos de pregunta obligan al
jugador a observar la pelota, de otra manera sería imposible responder a estas
preguntas.

Las respuestas buscadas son descriptivas no de juzgamiento, así que no hay riesgo
de descender a la crítica o dañar la autoestima.

Las preguntas son mayormente hechas para obtener información. Usted podría
requerir información para resolver un asunto por mí mismo o dar una solución a
alguien.

Si yo soy un coach las respuestas son de secundaria importancia. La información

no es para ser usada por coach, inclusive las respuestas obtenidas podrían no ser
completas. El manager solamente necesita conocer qué es lo que el coachee tiene
de necesaria e imprescindible información. La respuesta dada por el coachee
frecuentemente indica al coach la línea a seguir con las subsiguientes preguntas
mientras que al mismo tiempo le permite monitorear si el coachee está siguiendo un
camino productivo.

Es difícil no caer en alguna trampa que el interlocutor mismo genera, aún

inconcientemente, cuando necesita obtener información. Marshall Cook propone
siete cualidades de las preguntas efectivas:

· Breves

· Claras

· Centradas

· Pertinentes

· Constructivas

· Neutrales
· Abiertas

Debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

El período de atención del interlocutor es limitado y en la medida que se extiende

en contenidos puede perder precisión de lo que se desea preguntar. Además puede
empezar a enredarse. Ello no implica que tampoco debe exagerarse en un
reduccionismo tal que de por supuesto parte de los contenidos que se desean
explorar.

Cuando una pregunta es clara no utiliza:

La voz pasiva: a menudo una frase en voz pasiva, como “la oferta deberá ser
evaluada” o “el trabajo debe ser terminado a tiempo” deja de especificar algo
importante: la persona o las personas responsables de esta acción.

Confuso: en ocasiones las palabras rimbombantes obstaculizan la

comunicación. Por ejemplo que significa “alternativas gerenciales
compensatorias” Se refiere a la manera de compensar una deficiencia, por parte
de los gerentes o a los gerentes. O se refiere a opciones de pago, de nuevo por
parte de los gerentes o a los gerentes.

Negativas múltiples: veamos este ejemplo “¿Cree que deberíamos vetar

(negativa) la propuesta de discontinuar (negativa) la política de rechazar (negativa)
repuestos que no hayan (negativa) aprobado la inspección voluntaria?”

SECUENCIAS DE LAS PREGUNTAS

La secuencia de las preguntas que el autor sugiere podría ser lo siguiente:

Establecer objetivos para la sesión en términos de corto y largo plazo.

· Analizar de manera realista la exploración de la actual situación

· Opciones y estrategias alternativas o cursos de acción.

· Qué es lo que se hará, cuándo, quién lo hara.

(Anónimo, 2016)

(Martinez, 2018)

Bibliografía
Anónimo. (19 de 04 de 2016). losrecursoshumanos.com. Obtenido de
https://www.losrecursoshumanos.com/naturaleza-del-cambio-organizacional-2/

Martinez, A. (21 de 04 de 2018). consultaqui.com. Obtenido de http://consultaqui.com/el-gerente-

coach/