GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

¿Qué es un sistema de gestión?

“Es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito
de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz”.

Origen de la gestión del talento humano

Nacimiento de la gestión del talento humano

Para comprender el origen de la gestión del talento humano es necesario partir por cómo
se desarrolló a través del tiempo, que etapas anteceden a este tipo de gestión.

Desde el siglo xx ha habido grandes cambios y transformaciones en las organizaciones

respecto al trabajo del hombre. Con el comienzo de la revolución industrial el siglo fue
definido como burocratico o el siglo de las fábricas, el cambio acelerado constante ha ido
modificando la manera de administrar los recursos humanos. En ese sentido podemos
encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial clásica, la era industrial
neoclásica y la era del conocimiento. Las características de cada una de estas permite
comprender las filosofías y práctica para lidiar con las personas que participan en las
organizaciones.

Era de la industrialización clásica: “relaciones industriales”.

Este periodo se presentó después de la revolución industrial se extendió hasta 1950,

abarcando la mitad del siglo. Su principal característica fue intensificar el fenómeno de la
industrialización en el mundo entero, y provocó el surgimiento de los países desarrollados
o industrializados. Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática,
que se caracterizó por el formato piramidal centralizador que daba importancia a la
departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la
jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y
estandarizar el comportamiento de las personas. Las organizaciones se preocupaban de
mejorar sus procesos internos de producción, se requerían medidas para alcanzar
eficiencia, entre estas la estandarización y la simplificación, asi como la especialización de
la mano de obra que permitieran más producción a menores costos. El diseño era
mecanicista. La cultura de estas organizaciones se orientó hacia el pasado y conservó los
valores tradicionales. Las personas eran recursos para la producción.

Era de la industrialización neoclásica: “administración de recursos humanos”.

Este periodo se extiende entre la década de 1950 y 1990. Cuando el mundo empezó a
cambiar con más rapidez e intensidad. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida
por la teoría conductual. La teoría de los sistemas surge durante este periodo y al final la
teoría de las contingencias. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el
relativismo dan cuenta de la teoría administrativa. Ante la rigidez del antiguo modelo
organizacional, las organizaciones modificaron el modelo estructural ante las condiciones
externas cambiantes, la estructura matricial fue la respuesta, este enfoque pretendía
conjugar la departamentalización funcional con el esquema lateral de una estructura por
productos/servicios, con el objetivo de proporcionar innovación y dinamismo para lograr
una mayor competitividad.
Era del conocimiento: “Gestión del talento humano”.

Periodo que comenzó en 1990 y hasta la actualidad se mantiene. La característica

principal de esta era son los cambios rápidos, imprevistos y el futuro impredecible debido
a la tecnología presente por medio de la televisión, teléfono y computador, esto
transformó al mundo en una aldea global, que trajo competencia entra las organizaciones
junto al interés de esta de tomar la información y transformarla sin tardanza para obtener
el éxito. El capital financiero deja de ser el recurso más importante y cede su lugar al
conocimiento, este es de mayor importancia al ser más rentable, se toma en cuenta el
capital humano y el capital intelectual. El conocimiento es básico y el mayor desafío esta
en lograr productividad. Con este nuevo enfoque las personas dejan de ser simples
recursos (humanos) organizacionales y son consideradas seres con inteligencia,
personalidad, conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones que
deben ser impulsados. Son los nuevos asociados a la organización
Algunas definiciones de gestión del talento humano:

La Gestión del Talento Humano (GTH), es una de las áreas que dependen directamente
de aspectos como lo son la cultura organizacional, la estructura organizacional, los tipos
de cultura, los contextos ambientales, el giro de la organización, la tecnología utilizada y
los procesos internos y externos que realiza la organización. (Chiavenato, 2009).

La GTH en las organizaciones es la función que coloca a la persona adecuada en el

puesto adecuado para que colaboren de manera eficiente y así, puedan llegar a obtener
el éxito de la empresa, tras haber alcanzado tanto los objetivos organizacionales, como lo
individuales. Estos trabajadores que anteriormente eran llamados recurso humano y que
en la actualidad nos referimos a ellos como talento humano; pueden aumentar o disminuir
las fortalezas y las debilidades que se hayan identificado en la organización, y todo esto
será dependiendo de la manera en que se les trate. (Chiavenato, 2009).

Scullion et al. (citados en Björkman y Smale, 2010) definen la gestión del talento como
todas las actividades que la organización realiza con el fin de atraer, seleccionar,
desarrollar y retener a los mejores empleados en los roles más estratégicos (aquellos
roles necesarios para alcanzar las prioridades estratégicas de la organización) a escala
mundial.
Como mencionan Sastre y Aguilar (citados en Mejía, Jaramillo y Bravo, 2006), “el talento
humano es la base del incremento de la productividad y la generación de las innovaciones
en las empresas con el fin de mejorar su posición competitiva [por medio] de su
diferenciación” (p. 55).

La definición del principio que rige a la gerencia del talento humano es la que señala que
la dirección y la gestión en la organización se basan en el manejo efectivo de las
potencialidades que tienen las personas, pues se parte de la relevancia que se le da al
individuo como ser con potencialidades que pueden desarrollarse en beneficio de sí
mismo y de su entorno. (Tejada 2003)

El talento humano por competencias:

Existe una relación entre el talento humano y las competencias, si se define el término
“competencia” como un conjunto de habilidades, saberes, técnicas, formas de
pensamiento; que le permiten al empleado desarrollar un desempeño, éste sería el nivel
de perfeccionamiento en el cual se encuentra la competencia.

En cuanto a las competencias, Alles (2005) señala que entender el talento como un don
responde a una visión muy determinista, que no permite accionar sobre el talento, por lo
cual, la autora hace referencia al desarrollo de las competencias como determinantes del
talento humano.

La Gestión del Talento Humano (GTH) por competencias consiste en desarrollar un estilo
de GTH que identifique las competencias necesarias para cumplir los objetivos de la
empresa, facilitando a la vez, el desarrollo de las personas orientado hacia dichas
competencias (Vargas, F, 2002). Es importante destacar que si bien no existe un modelo
único de GTH, gran parte del éxito radica en la habilidad de la organización para
establecer un marco de competencias que refleje su historia, sus valores, sus
motivaciones, sus expectativas y sus objetivos estratégicos (Vargas, F, 2002).

Factores que influyeron en la consideración de lo humano en las organizaciones

En los inicios, por los años ’60, inicio de los ’70 con Mc Clelland que trataba de encontrar
variables para que las personas fueran exitosas en su trabajo ya que s los tradicionales
exámenes académicos no estaban garantizando ni el desempeño en el trabajo ni el éxito
en la vida; además, discriminaban a grupos vulnerables en el mercado de trabajo por
razones de género, raza o estatus socioeconómico (Mertens, 1996, p. 69. En Calderón y
Naranjo, 2004, p. 82), dio inicio a la combinación entre administración y psicología, y el
pie para que se abrieran áreas como la de gestión, el análisis del recurso, el
aprovechamiento del talento humano y también la proliferación en diversos campos
sectoriales de las unidades enfocadas a proyectar lo humano. la cualificación y
calificación del empleado-trabajador serían de la partida en la medida en que la
experiencia pasaría a ser combinada con la capacitación y la formación, y estas dos
servirían para hacer carrera en la organización. Bajo esta lupa se entendería que
comenzaría a fusionarse el quehacer de las empresas con la actividad del empleado-
trabajador, cumpliendo y ejecutando tareas.

La estructura del área, la gestión, el recurso, el talento y la unidad de lo humano en las

organizaciones, ha sido precedida en los últimos años por la psicología. Dicha ciencia se
ha encargado de profundizar sobre cada uno de estos temas, superando el papel de la
administración en la consideración de lo humano. El papel de la psicología a estado más
unido a temas como la capacitación, formación y desempeño profesional y al mismo
tiempo de cumplir la labor encomendada de la organización que es alcanzar los objetivos
de esta como parte del primer contrato de estas 2 áreas, por lo tanto el papel de la
psicología depende de un beneficio mutuo.

factores que influyen en la consolidación del talento humano:

 La organización del trabajo se caracteriza por el funcionamiento de grupos autónomos,

donde predomina la rotación de labores, la polivalencia.
 No existe la separación jerárquica de responsabilidades. La organización del trabajo
pasa de ser piramidal, a ser un conjunto de redes.
 Esta mayor interconectividad requiere de una organización de los “recursos humanos”
basada en la colaboración y la confianza y las buenas relaciones laborales

talento humano como el activo más valioso dentro de la organización

La razón por la cual se clasifica al talento humano como el activo más valioso dentro de la
organización es porque en la contemplación de los costos de producción, siempre
interviene el desarrollo y la investigación, en los cuales arroja que el talento humano
posee el capital intelectual que a pesar de ser intangible incluye habilidad, experiencia,
conocimiento e información. Es entonces que el verdadero capital se encuentra en los
cerebros de los talentos, ahí se encuentra captado el capital de las empresas, no en las
arcas de los dueños o de la misma organización. (Chiavenato, 2009).

¿Cómo funciona la gestión del talento humano al interior de la empresa?

La gestión del talento surge en la era moderna y desplaza a los antiguos departamentos
de recursos humanos. Las prácticas de recursos humanos se delegan a los gerentes de
línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos
humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a
terceros por medio de subcontratación (outsoursing).

Los equipos de gestión del talento proporcionan asesoría interna para que el área asuma
las actividades estratégicas de orientación global. Las personas se convierten en agente
activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. El
cambio es enorme al considerarse a la persona como asociada a la organización, ahora
toman desiciones en sus actividades, cumplen metas y objetivos previamente negociados.
Así el administrar personas en la nueva era ha convertido a la organización en un área
abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora.

Distinción entre empresas con recursos humanos y con gestión del talento humano

Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de recursos humanos. Hay
organizaciones omega y otras llamadas alfa. Las organizaciones omega son aquellas en
donde el área de RH aún está centralizada y toma todas las desiciones y acciones que
tienen que ver con las personas. Las características de esta son: en el trabajo las
personas aún son vistas como empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido
horario de trabajo. Los cargos son altamente definidos, individualizados, aislados y se
realizan dentro de una rutina que no cambia, no se requiere que las personas piensen o
mejoren su desempeño, mucho menos que sean creativas.

Las organizaciones alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a
equivocarse, crear e innovar en sus tareas. Las personas en este tipo de organización son
libres de pensar, razonar y usan su inteligencia a servicio de la empresa. Son las mejores
organizaciones para trabajar, el área de RH funciona con constante innovación y
creatividad, actuando como elemento de consultoria interna para que los gerentes puedan
actuar como gestores de personas.

La gestión del talento humano está descentralizada por

completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional

se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se

administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos.

Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino

participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las

habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la

información.

Transición: del departamento de recursos humanos hacia la gestión de talento

humano

El Departamento de Recursos Humanos (DRH) para llevar una GTH debe de establecer
dos objetivos. El primero, es el agregar valor a la organización, a sus miembros y a sus
clientes. Esta GTH, debe dejar claro que el DRH no sólo debe de comportarse como un
órgano fiscalizador y controlador sino por el contrario debe de ejercer una función de
enriquecimiento de talentos; haciendo de la inversión en el capital intelectual una de sus
principales tareas, deben también cumplir con la adecuada transmisión de conocimientos
y actitudes para que los talentos utilicen sus habilidades con eficiencia, principalmente la
habilidad intelectual. El segundo, es la gerencia de las personas y no el gerenciar las
personas; debe de incentivar la participación de cada talento en las decisiones y así poder
utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas. (Chiavenato, 2009).

Macro tendencias de la gestión del talento humano (o cambios globales que se han
implementado)
1. Nueva filosofía de acción: La denominación de ARH (administración de recursos
humanos), debe desaparecer y dar lugar a un nuevo enfoque: “gestión del talento
humano”. En este enfoque a la persona se le consideran seres humanos y no
simples recursos empresariales, se toman en cuenta pues poseen inteligencia,
personalidad, se respetan sus características y diferencias individuales. En las
organizaciones se habla de administrar con las personas y no administrar y/o
gerenciar personas. La persona está involucrada con la organización, en todos los
niveles de la organización las personas se consideran socias que conducen los
negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus
conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los
resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja
competitiva obtenida a traves de las personas. De ahí el surgimiento del
endomarketing o marketing interno que tiene por objetivo mantener informadas a
las personas respecto a las políticas de la empresa y integrarlos a programas
amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y así contribuir a que las
personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización de la
cual son parte. Surge también la administración holística que ve al hombre dentro
de un contexto organizacional humano y no como una pieza del sistema
productivo.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing: es decir el desmantelamiento gradual

y sistemático de área de ARH, su redefinición y descentralización hacia otras
áreas de la organización. El área de ARH se reduce a lo básico para cambiar las
atribuciones, se reduce la estructura organizacional, los niveles jerárquicos, se
descentralizan las decisiones, se desburocratiza y se desmembra el negocio en
unidades estratégicas, esto busca contribuir a una empresa ágil y flexible, creativa
e innovadora que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de
todos sus miembros.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna: La

estructura departamental de ARH está dando pasos a unidades estratégicas
orientado a los procesos y enfocado a los clientes y usuarios internos. Se pasa de
la cultura enfocada a la función a una cultura enfocada al proceso. De un órgano
 prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales
de la organización.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia

de línea.

La gestión del talento humano es la función que coloca a la persona adecuada en

el puesto adecuado para colaborar eficientemente y así alcance el éxito de la
empresa. Tras haber alcanzado tanto los objetivos organizacionales, como lo
individuales. Estos trabajadores que anteriormente eran llamados recurso humano
y que en la actualidad nos referimos a ellos como talento humano; pueden
aumentar o disminuir las fortalezas y las debilidades que se hayan identificado en
la organización, y todo esto será dependiendo de la manera en que se les trate.
(Chiavenato, 2009).

Aspectos importantes para contribuir a la eficiencia organizacional a través de la

gestión de talento humano, según Chiavenato:

1. Todo talento humano deberá colaborar con la organización para alcanzar los
objetivos y realizar su misión. Para esto se debe conocer el negocio que posee la
organización.
2. Saber emplear cada una de las habilidades y capacidades que poseen los talentos
para poder proporcionar competitividad a la organización.
3. Mantener a cada uno de los talentos entrenados y motivados de manera correcta.
Que se sientan un elemento valioso de la organización, otorgándoles
reconocimientos de manera justa por parte de la empresa. Los objetivos de las
recompensas laborales deben de ser claros y precisos, así como, entendidos por
cada elemento, para que el desempeño laboral de quienes no se les ha
reconocido mejore con el afán de que se les reconozca de manera posterior.
4. El éxito organizacional es determinado en gran medida por el hecho de que cada
uno de los talentos se sienta feliz y autorealizado dentro de la organización; la
organización no puede esperar mayor producción de un talento no satisfecho.
5. La calidad de vida de cada uno de los talentos en el trabajo es de suma
importancia, se deben de desarrollar con base en los aspectos de la experiencia
en el trabajo; debe de sentirse libres y autónomos para poder tomar decisiones.
 Deben de poseer un lugar adecuado para trabajar durante su horario de trabajo,
deben de contar con la seguridad debida en ese lugar de trabajo y un horario justo,
así como, un ambiente agradable de trabajo con el objeto de que cada talento
perciba a la empresa como un lugar agradable, atractivo y deseable para trabajar.
6. La administración del cambio es base para la supervivencia de las organizaciones;
en las últimas décadas, las organizaciones han ido atravesando por períodos de
altibajos en varios aspectos, desde tecnológicos, económicos y culturales, hasta
políticos. Estos cambios generan nuevas tendencias y traen consigo nuevos
enfoques más ágiles y flexibles que de saber utilizarlos podrán garantizar la
permanencia de las organizaciones.
7. El establecimiento de políticas éticas para desarrollar comportamientos
socialmente responsables. La organización debe de inculcar a todo el talento
humano la importancia de este tipo de comportamientos, el ser socialmente
responsable no solo es cuestión de la organización sino también de cada uno de
los integrantes de la misma.

Chiavenato (2009), contempla 6 procesos de la GTH:

1. Admisión de personas, división de reclutamiento y selección de personal: la

pregunta clave para admitir a las personas a trabajar en una organización sería
¿Quién debe de trabajar en esta organización? Y es ahí en donde se utilizarán los
procesos para incluir a nuevas personas en la organización. A estos procesos se
les puede llamar proceso de provisión o suministro de personas. Estos procesos
también incluyen el reclutamiento.
2. Aplicación de personas, división de cargos, salarios: la pregunta clave para la
aplicación de las personas sería ¿Qué deberán hacer las personas? Estos
procesos van a establecer las actividades y funciones que tendrá cada integrante
dentro de la empresa y por otra parte deberá de orientarlo en los procesos y
acompañarlo en su desempeño. Este proceso incluye un diseño organizacional,
una descripción de puestos y un análisis y descripción de las actividades que debe
desempeñar cada talento que ocupa un puesto dentro de la organización. Es de
suma importancia que se establezcan de manera clara y precisa los salarios que
 recibirán los talentos y bajo qué condiciones lo harán, todo esto como pago a las
actividades desempeñadas dentro de la organización.
3. Compensación de las personas, división de beneficios sociales: la pregunta
clave sería ¿Cómo compensar a las personas? Se deben de establecer procesos
que se utilicen para incentivar a las personas y así poder satisfacer sus
necesidades individuales, cuando menos las básicas. Estos procesos deben de
incluir beneficios, servicios sociales y remuneración.
4. División de personas, división de capacitación: la pregunta clave sería ¿Cómo
desarrollar a las personas? Se deben de implementar procesos para poder
capacitar e incrementar el desarrollo de manera profesional y personal. Estos
procesos deben de contener entrenamiento y desarrollo de personas.
5. Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad: la pregunta clave
sería ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Esta retención será producto de
los procesos que se utilizarán para la creación de condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
6. Evaluación de personas, división del personal: la pregunta clave sería ¿Cómo
saber lo que hacen y lo que son? El establecimiento de los procesos que permitan
acompañar y controlar las actividades de las personas, esto les permitirá controlar
los resultados que arrojen de cada actividad establecida.

Dada a la era que atraviesa la gestión de personas, los desafíos que se presentan ante la
organización tienen que ver de una constante mirada hacia el futuro, a lo que trae
consigo, aspectos como la globalización por ejemplo.

Que la organización tenga una visión global es determinante para que cada uno de los
integrantes la posea también. Sin embargo, debe de informarlos de manera correcta, de
que cada talento comprenda que una visión globalizada no significa que dejarán de existir
de manera local, sino por el contrario, deberán establecer patrones de comparación con
otras organizaciones similares para saber en qué se puede sobresalir. Para eso se debe
considerar en todo momento el pensamiento global en todos los aspectos, aunque solo se
vaya a actuar de manera local en un inicio. (Chiavenato, 2009).

La globalización no es el único desafío pues dentro de la organización el hecho de

inculcar en el mismo personal el espíritu emprendedor resulta ser todo un desafío. Se
tiene que tomar en cuenta que al personal se le debe de educar, capacitar, motivar y
liderar para que alcancen los objetivos de la empresa y los individuales de manera
eficiente, es por esto, que las organizaciones exitosas proporcionan a todo su talento
humano, un lugar digno y acogedor para que desempeñe sus labores pues estos son,
quienes al final les darán un mejor resultado a los accionistas, pues el mejor indicador de
la capacidad de supervivencia y de crecimiento de la organización son los clientes,
mismos con los que se deben de mantener relaciones muy estrechas y mediante estas
relaciones se podrá identificar que la satisfacción de esos clientes se debe en mayor
medida al trato que se les dé a cada parte del talento humano. (Chiavenato, 2009).

Actualmente los productos y servicios son muy parecidos hoy en día, esto se debe a la
tecnología y al conocimiento imperante, es necesario por lo tanto saber diferenciarse de
las competencias, y esto se logra con calidad y atención mismos que posee el talento
humano mediante los conocimientos adquiridos y su adecuada aplicación para poder
captar todas las nuevas oportunidades que se le presenten a la organización. El
mantenerse en constante competencia implica la evaluación de todos los procesos para
poder hacer un seguimiento adecuado; para poder dar ese seguimiento adecuado se
debe hacer uso de la tecnología.

Por esto mismo, se le debe de proporcionar al talento humano la capacitación debida y

necesaria para la utilización de la tecnología con el fin de interpretar los resultados de las
evaluaciones implementadas. Todo va teniendo relación dentro de las organizaciones,
nada permanece ni debe de permanecer estático. (Chiavenato, 2009).

En relación a lo anterior hay otros autores como Liquidano, Mora y Silva

(2013) que mencionan 6 prácticas de la GTH para llegar a ese desarrollo
competitivo:
 Prácticas de entrada o de integración: Estas prácticas consisten en llevar paso a
paso cada etapa de la planeación de los recursos humanos para llegar a una
contratación, principalmente las etapas del reclutamiento, la selección de personal,
análisis y descripción de puestos y la contratación.
 Prácticas de permanencia: En esta práctica se identifican las etapas que conlleva
la evaluación del desempeño, capacitación, relaciones laborales, sueldos y
salarios.
  Prácticas de planeación: En esta práctica entran aspectos como las etapas de la
planeación de recursos humanos pero, también la planeación estratégica de estos
mismos.
 Prácticas de controles estratégicos: En esta práctica se lleva a cabo el control,
los registros y los índices de rotación del personal, así como, los ausentismos y los
retrasos.
 Práctica de gestión de recursos humanos ante la globalización: En esta etapa se
tienen bases como un perfil, un plan de vida y un plan de carrera, se lleva a cabo
una administración internacional de los recursos humanos.
 Prácticas de salida: En estas prácticas se toman en cuenta los motivos de la
separación del personal de la organización, van desde una renuncia o un despido,
hasta las rescisiones y defunciones.

Formación del talento humano

Diversos son los autores que abordan esta temática, como: como Briceño (2011); Castillo
(2012); Duhne, Garza y Quintanilla (2014); García y Leal (2008) y Martínez (2013), entre
otros; sus aportes plasman la necesidad que tiene el individuo de ampliar sus
conocimientos y mejorar sus habilidades, y dejan entrever los beneficios y el potencial que
ejerce una correcta formación de los individuos en su ejercicio laboral. En la actualidad
todas las empresas requieren de los talentos humanos, pero estos no requieren el mismo
desarrollo, ya sea de tipo técnico o intelectual. Por ejemplo: En sectores económicos
como el turístico, en general, y la industria hotelera, en particular, se requiere que la
formación de su personal se enfoque en la creación de habilidades de tipo social que les
permitan a los empleados ser empáticos con el cliente y con sus necesidades.

Modelos de gestión de talento humano

Chiavenato

Chiavenato (2002) plantea que lo que antiguamente se llamaba Administración de

Recursos Humanos, hoy, se conoce como Gestión del Talento Humano. La Gestión del
Talento Humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas con el
fin de alcanzar los objetivos tanto organizacionales como individuales (Chiavenato, I,
2002).

Para Chiavenato (2002), la Gestión del Talento Humano se basa en tres aspectos
fundamentales: a) La personas son seres humanos, es decir, cada uno de los miembros
de la organización tiene su propia personalidad, historia, conocimientos y habilidades que
los diferencian entre sí, lo cual los lleva a ser más que meros recursos de la organización.

b) Las personas como activadores inteligentes de los recursos organizacionales, lo que

implica que las personas impulsan activamente la organización, dotándola de inteligencia,
talento y de continuos aprendizajes.

c) Las personas son socios de la organización, son capaces de conducirla hacia el éxito y
la excelencia. Como cualquier socio, las personas invierten esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, etc., con el fin de recibir algún retorno de ello. En la medida
en que dicho retorno sea sostenido y gratificante, las 14 personas tenderán a mantener o
aumentar la inversión. Con ello, se observa la reciprocidad de la interrelación entre
personas y organización.

Chiavenato (2002) señala que las prácticas de Gestión de Talento Humano pueden
resumirse en 6 procesos, los cuales son: Admisión, Aplicación, Compensación,
Desarrollo, Mantenimiento y Monitoreo de Personas. Según el autor, cada uno de estos
procesos es importante tanto en los Recursos Humanos en general como en la Gestión
del Talento en particular.

Jericó

Según Jericó (2001) el objetivo de la Gestión del Talento Humano es pasar del talento
individual de los profesionales al talento organizativo. Éste último alude a que una de las
leyes naturales del talento es obtener resultados superiores a través de la interacción. Si
las organizaciones facilitan dicha interacción, el talento se multiplicará; de lo contrario, si
la interacción no se facilita, se corre el riesgo de que las personas disminuyan su
compromiso, se marchen a otra organización o bien, monten su propio negocio, perdiendo
por lo tanto a profesionales talentosos (Jericó, P, 2001).

Según Jericó (2001), la creación de talento organizativo puede lograrse a través de dos
modos. En primer lugar, seleccionando profesionales que posean capacidades,
potencialidades y compromiso acorde a lo que la organización necesita y pueda gestionar.
Como se observa, esta estrategia alude fundamentalmente a políticas de atracción de
talentos. Una segunda manera es generar un entorno organizativo que permita crear valor
15 al profesional, motivándolo a aportar y con ello, continuar en la organización. Esto se
logra reforzando el compromiso de los profesionales (Jericó, P, 2001).

Basado en lo descrito anteriormente, Jericó plantea un modelo de Gestión del Talento

Humano compuesto por atracción, desarrollo y retención de talentos, destacando además
que previo a la aplicación del modelo, debe existir compromiso de parte de las personas
implicadas (Jericó, P, 2001).

c. E. Michaels, H. Handfield – Jones y B. Axelrod

Según Michaels et al. (2003), existen cinco imperativos sobre los cuales deben actuar las
organizaciones para ganar la guerra por el talento, a saber:

1. Adoptar una mentalidad de talento 2. Crear una exitosa propuesta de valor para los
empleados 3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento

4. Incorporar el desarrollo en la organización

5. Diferenciar y reafirmar al personal

Respecto al primer imperativo, alcanzar una mentalidad de talento se relaciona a obtener

mejores resultados en desempeño y competitividad, es necesario que la gerencia de
talentos forme parte central en la conducción de la organización (Michaels, et al., 2003). A
raíz de esto, los autores identificaron 6 acciones que los líderes deben realizar para que
su influencia penetre en la información: 1) Establecer un estándar de talento, 2) Tomar
parte activa en las decisiones sobre personal, en todos los niveles de la organización, 3)
Dirigir un proceso de evaluación sencilla pero reveladora del talento, 4) Infundir la
mentalidad de talento a todos los líderes de la compañía, 5) Invertir dinero en el talento y
6) Hacerse responsable y responsabilizar a sus gerentes de la fortaleza de los equipos de
talento que formen (Michaels, et al., 2003).

Crear una propuesta de valor a las personas es indispensable para atraer y retener a los
talentos. Se entiende por propuesta de valor para los empleados (PVE) la suma total de
todo aquello que experimenta y recibe la persona mientras forma parte de la organización,
desde la satisfacción intrínseca con el trabajo hasta el ambiente, el liderazgo, los colegas
y la compensación; es decir, indica lo bien que la empresa satisface las necesidades,
expectativas y sueños de las personas (Michaels, et al., 2003). Es importante destacar
que la PVE debe ser atractiva para el tipo especial de personas que la empresa quiere
atraer, así como también debe ser mejor que las otras opciones que consideran los
mismos. (Michaels, et al., 2003). La PVE debe mantenerse en constante evolución para
adelantarse a la competencia, por lo cual los autores recomiendan utilizar ciertas técnicas
de diagnóstico, como es el evaluar las actuales fortalezas de la PVE, entender las
necesidades del mercado objetivo, entender cómo se compara la PVE de la organización
con la competencia, identificar las fortalezas y debilidades de la PVE que ofrece la
organización y, resolver qué mejorar en ella (Michaels, et al., 2003).

En cuanto al tercer imperativo, reconstruir la estrategia de reclutamiento, Michaels et al.

(2003) indican que ya no se trata de elegir a la mejor persona entre muchos candidatos,
sino que hay que ir en su búsqueda, inyectando talento a todo nivel para alimentar a la
organización de nuevas destrezas y perspectivas. Para esto, debe identificarse primero
las destrezas intrínsecas que se necesitan y luego buscar el talento, sea dentro o fuera de
la empresa. El cuarto imperativo, incorporar el desarrollo a la organización, alude a que el
desarrollo es crítico para atraer y retener talentos, ya que si éstos perciben que no están
aprendiendo nada nuevo o bien, que no están progresando, tenderán a retirarse o
buscarán nuevas oportunidades de trabajo. “Las compañías tienen que cambiar
fundamentalmente la manera como forman al personal, acelerando su desarrollo y
permitiendo que esto ocurra todos los días. Deben asignar las personas a los cargos de
una manera mucho más deliberada para optimizar tanto el desarrollo como el
desempeño”. (Michaels, et al., 2003, Pág. 16).

Las organizaciones deben desarrollar sus talentos y reafirmar a los que obtienen un
desempeño promedio, que también contribuyen con aportes sólidos y ayudan a mejorar
(Michaels, et al., 2003). Las empresas también deben retirar a quienes tienen un
desempeño inferior, ya que sería injusto no actuar tanto para los implicados como para la
organización en su totalidad.

Diferencias entre modelos:

Michaels et al, se relaciona de forma similar a lo planteado por Jericó, enfatiza la

relevancia de invertir, en términos de desarrollo y de propuestas de valor, en forma
diferenciada, lo que daría cuanta de una concepción de talento en la que éste último, se
distingue en relación a las demás personas y por ende, exige una gestión particular y
distinta a las prácticas de administración o gestión de talentos propuesta por Chiavenato.

Lo que debe tener el gestor del talento humano

El profesional de la gestión humana necesita comprender factores tanto psicológicos

como ambientales que inciden en el comportamiento individual en las organizaciones y
desarrollar una visión holística para entender la gestión del talento humano desde
variadas perspectivas, esto le permitirá:

-Evaluar y modificar la estructura de la organización de acuerdo a sus objetivos

estratégicos.

Diseñar una arquitectura organizacional que fundamente la estrategia global de la

organización y el desarrollo de las competencias de los empleados.

-Diseñar prácticas de gestión del talento humano alineadas con los objetivos estratégicos
de la organización y evaluarla en función del cumplimiento de esos objetivos.

- Formular estrategias de desarrollo del talento que aseguren experiencias de trabajo

retadoras y enriquecedoras, e incrementen su capacidad de respuesta para enfrentar los
retos actuales y futuros de la organización.
-Diseñar, gestionar, evaluar y proponer proyectos orientados al reconocimiento, la
valoración y la reingeniería del talento humano.

-Aplicar tecnologías de información y comunicación avanzadas para optimizar los

procesos de gestión de talento humano (reclutamiento, evaluación, entrenamiento y
remuneración).

-Aplicar herramientas de motivación, inteligencia emocional y negociación para mejorar el

clima laboral y la calidad de vida de los trabajadores, y lograr que agreguen valor y
apoyen la consolidación de la cultura organizacional.
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