Organizarea Si Functionarea Firmei Cu Activitate de Comert Exterior Studii de Caz

LUCRARE DE LICENTA Organizarea si
functionarea firmei cu activitate de comert

exterior Studii de caz - Firma AlfaBit SA
economie
UNIVERSITATEA CREsTINĂ
"DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE RELAŢII
ECONOMICE INTERNAŢIONALE
ALTE DOCUMENTE
Tehnici de promovare a afacerilor

internationale
LUCRARE DE Organizatiile
LICENŢĂ Anunt de angajare în domeniul

COMERCIAL
Conform uzantelor juridice actuale
Organizarea si functionarea firmei (noutate in domeniu?!), inspectorul
cu activitate de comert exterior fiscal prin PV
PROCEDURA de implementare a
Programului national multianual pe
Studii de caz - Firma AlfaBit SA perioada 2006-2009 pentru sustinerea
mestesugurilor si artizan
CONDUCĂTOR sTIINŢIFIC, PROCES VERBAL DE PREDARE -
PRIMIRE AMPLASAMENT
Alegerea unei ocupatii
PROF.UNIV.DR. LIVIU Cererea si oferta de munca
ECONOMETRIE SI PREVIZIUNE
ECONOMICA
OLARU EXTERNALITATI SI BUNURI
PUBLICE
ABSOLVENT,
BUCUREsTI 2007
Cuprins:
1. Introducere - pag. 3
2. Sisteme generale de management - pag. 6
2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si

internationalizare
2.2. Principalele sisteme de management moderne
3. Descrierea activitatii curente a firmei AlfaBit SA - pag. 24
3.1. Istoricul firmei. Decizia de internationalizare a activitatii
3.2. Personalul si conducerea societatii
3.3. Produsele si serviciile
3.4. Clientii
4. Structura organizatorica / atributiile compartimentelor în cadrul firmei AlfaBit SA -

pag. 37
4.1. Analiza departament tehnic
4.2. Analiza departament administrativ/secretariat
4.3. Analiza departament contabilitate
4.4. Analiza departament juridic
4.5. Analiza departament IT&C
5. Studiu de caz privind achizitionarea unei masini de back up AS400 - pag. 52

6. Studiu de caz privind implementarea unui sistem informatic într-o banca din Polonia -
pag. 63
7. Strategia de dezvoltare pe termen mediu si lung a firmei AlfaBit SA - pag. 84
8. Anexe - pag. 88
8.1 Actul constitutiv al firmei AlfaBit SA
8.2 Componentele mediului extern al firmei AlfaBit SA
8.3 Leasing international: consideratii generale si model de contract
8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi si analiza principalilor indicatori economici
9. Bibliografie - pag. 110

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE
Subiectul lucrarii de licenta îl constituie analiza organizarii si functionarii firmei AlfaBit

SA din punct de vedere al activitatii de comert exterior, inclusiv doua studii de caz ce reflecta
activitatea principala a companiei pe pietele internationale.
Firma AlfaBit SA este sucursala din România a societatii AlfaBit SA din Belgia si a fost
înfiintata în Bucuresti, în ianuarie 1994. AlfaBit SA România este structurata pe doua divizii
distincte: prima divizie are ca obiect de activitate producerea si furnizarea de software în domeniul
bancar, iar cea de-a doua de software în domeniul proiectarii de constructii civile si industriale,
oferind servicii atât pietei interne cât si celei externe.
Capitolul 2 analizeaza principalele sisteme generale de management moderne, cu avantajele si

dezavantajele lor (managementul prin obiective, managementul prin exceptii, managementul prin
proiecte, managementul participativ, managementul prin bugete, managementul pe baza de
produs), precum si caracteristicile si tendintele lor actuale sub impactul fenomenelor de
globalizare si internationalizare.
Managementul participativ de natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a

personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale, este sistemul
de management utilizat curent în activitatea firmei analizate.
Capitolul 3 cuprinde descrierea activitatii curente a firmei AlfaBit SA, cu prezentarea

istoricului firmei, a deciziei de internationalizare a activitatii, personalul companiei, conducerea
societatii (inclusiv atributiile executive), produsele si serviciile oferite de catre cele doua divizii
principale, precum si clientii companiei (atât cei din România, cât si cei de pe piata internationala).
Actul constitutiv al firmei mama AlfaBit SA (societatea a fost constituita în 1982 ca

societate pe actiuni, în conformitate cu normele juridice belgiene) este prezentat în Anexa 1, iar
Anexa 2 cuprinde componentele mediului extern al organizatiei.
Capitolul 4 analizeaza în detaliu structura organizatorica si atributiile compartimentelor în
cadrul firmei. Analiza este efectuata pe departamente, cu sublinierea sarcinilor respective (inclusiv
competentele si responsabilitatile), a relatiilor ierarhice interne, a fluxurile de lucru din cadrul
organizatiei:
o Departamentul tehnic
o Departamentul administrativ/secretariat
o Departamentul contabilitate (cu referire la Anexa 4 - Bilantul, contul de profit si

pierderi si analiza principalilor indicatori economici, anexa ce cuprinde analiza
financiara a organizatiei pentru anii 2005 si 2006)
o Departamentul juridic (inclusiv Anexa 3 cu referire la Leasing international -

consideratii generale si model de contract)
o Departament IT&C (Tehnologia Informatiei si Comunicatii).
Capitolul 5 prezinta primul studiu de caz - achizitionarea unei masini de back up AS400
(server de mare capacitate), prin care firma AlfaBit SA îsi propune marirea capacitatii de a oferi
servicii de suport si mentenanta în domeniul IT&C clientilor sai externi: vom analiza implicatiile
tehnice, financiare si operationale ale proiectului de investitie tehnologica realizat prin împrumut
de piata bancara internationala. Studiul cuprinde:
o analiza pietei actuale a societatii (principalii clienti externi ai firmei, sistemul de distributie
actual si previzionat, definirea pietelor specifice si pozitia produselor/serviciilor societatii pe
fiecare dintre aceste piete)
o prezentarea proiectului de investitie (produsele/serviciile care se vor realiza cu echipamentele

achizitionate prin aceasta investitie, principalii furnizori de pe piata pentru instalatiile sau
echipamentele pentru care se solicita finantare, graficul de realizare a întregii investitii)
o datele privind piata potentiala si promovarea produselor

o proiectiile financiare pentru urmatorii ani
o ipoteze si riscuri majore.
Capitolul 6 cuprinde cel de al doilea studiu de caz si se refera la implementarea unui sistem
informatic integrat, on-line, bazat pe o comunicatie prin satelit, într-o banca comerciala din
Polonia. Proiectul a constat în implementarea sistemul integrat în toata reteaua de unitati operative
ale bancii (230 de sucursale, agentii si reprezentante), iar analiza efectiva se refera la
implementarea noului sistem informatic SIS-BAR în sucursala bancii din orasul Lodz. Studiul
cuprinde:
o Obiectivele proiectului
o Descrierea contextului initial (tinând cont de realitatile mediului bancar polonez de la acea
data)
o Analiza SWOT (cu principalele cerinte ale proiectului SIS-BAR, provenite din analiza)
o Evaluarea fluxurilor de numerar (intrari si iesiri) pentru primii 5 ani, folosind metoda Ratei
Interne a Rentabilitatii si metoda Valoarea Actuala Neta
o Alocarea activitatilor într-o structura de tip WBS (Work Breakdown Structure)
o Identificarea riscurilor potentiale, evaluarea gradului de probabilitate al producerii
riscurilor identificate si analiza lor
o Echipa de proiect
o Contractul de livrare a echipamentelor si licentelor, încheiat între firma AlfaBit SA, în
calitate de Furnizor si banca Grand Bank HP Polonia, în calitate de Client
o Concluziile finale
Capitolul 7 prezinta strategia de dezvoltare pe termen mediu si lung a firmei AlfaBit SA,
focalizata pe dezvoltarea de noi proiecte si pe extinderea capacitatilor multidisciplinare pe pietele
în care este prezenta, precum si implicarea la nivel international a Grupul AlfaBit în sustinerea
comunitatilor locale prin implicarea activa în Grupul Corporatiilor pentru Responsabilitate
Sociala si de Mediu.
Activitatile de dezvoltare ale Grupului AlfaBit sunt ghidate de un Grup al Strategiilor de

Dezvoltare format la nivel de directori. Acest grup asista Consiliul de Administratie al firmei în
realizarea si revizuirea Politicilor Operationale si Financiare, în conformitate cu Regulamentele de
Functionare ale Companiilor din 2007.
Sunt analizate pe scurt stadiul de desfasurare a proiectelor actuale la care firma este
implicata împreuna cu celelalte sucursale din Beijing, Dublin, Londra, Dubai, Moscova, Sidney si
Varsovia, atât în domeniul producerii si furnizarii de software în sfera bancara, cât si software în
domeniul proiectarii de constructii civile si industriale. La nivel international, AlfaBit SA va
continua sa fie aliniat dezvoltarilor economice si sociale, în concordanta cu Directiva Uniunii
Europene privind Performanta Energiei în Domeniul Constructiilor.
În final se subliniaza ca AlfaBit SA continua sa-si gestioneze afacerile si sa ofere servicii

profesionale în concordan 737s1820h 55;a cu valorile si misiunea,
pe care si le-a stabilit, cu politicile sale de dezvoltare durabila si cu sistemul de Management al
Calitatii în domeniul Mediului, ISO 14001.
CAPITOLUL 2
SISTEME GENERALE DE MANAGEMENT
2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si internationalizare
2.2. Principalele sisteme de management moderne:
2.2.1. Managementul prin obiective
2.2.2. Managementul prin exceptii
2.2.3. Managementul prin proiecte

2.2.4. Managementul participativ
2.2.5. Managementul prin bugete
2.2.6. Managementul pe baza de produs
2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si

internationalizare
Amplificarea functionalitatii, complexitatii si competitivitatii firmelor în contextul

contradictoriu al globalizarii actuale poate fi considerata ca o rezultanta a progreselor sensibile în
planul conceperii si operationalizarii sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale.
Sistemul de metode si tehnici manageriale reprezinta ansamblul de metode si tehnici

utilizate în conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale în cadrul unei organizatii.
Elementele metodologice tipic manageriale concepute pentru a exercita functii si relatii

manageriale în organizatie sunt:
o sistemul managerial este o constructie manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu

faze, componente, reguli precis conturate prin intermediul carora se exercita ansamblul
proceselor si relatiilor manageriale dintr-o organizatie;
o metoda manageriala este un concept coerent si riguros, care încorporeaza faze,
componente, reguli precis conturate prin intermediul carora se exercita un segment restrâns
al proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o organizatie, cu efecte localizate la diverse
nivele ierarhice si compartimente din organizatie. Metoda de management reprezinta o
unitate primara, ce nu mai poate fi descompusa fara a o desfiinta sau a-i modifica structura
si finalitatea;
o tehnica manageriala reprezinta modalitatea prin care se exercita o anumita sarcina de
conducere, impactul sau limitându-se la nivelul unui manager.
A. CARACTERISTICI:
Sistemul managerial prezinta, din punct de vedere constructiv si functional, mai multe
caracteristici ce-i confera specificitate si eficacitate:
o Caracter integrator
o Eterogenitatea componentelor sistemului
o Pluridisciplinaritatea instrumentarului
o Caracter formalist
o Ritm alert de uzura morala
o Specificitate organizationala.
Sistemul managerial reprezinta ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informational, motivational din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se
exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, în vederea obtinerii unei eficacitati cât
mai mari.
La baza sistemului de management din organizatia moderna se afla un complex de

principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa, corespunzator preceptelor stiintei
managementului.
Componente sistemului sunt:
o subsistemul organizatoric
o subsistemul informational
o subsistemul decizional
o subsistemul metode si tehnici de management.
Principalele functii ale sistemului de management sunt:
o asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor

manageriale;
o dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie;
o amplificarea functionalitatii competitivitatii organizatiei;
o scientizarea activitatilor manageriale.
B. TENDINŢE ACTUALE:
Pe plan mondial se afirma câteva tendinte ale evolutiei si dezvoltarii sistemului de

management dintre care enumeram:
o viziunea sistemica asupra conceperii si utilizarii sistemului managerial;

o globalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale;
o profesionalizarea implementarii instrumentarului managerial;
o proliferarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale;
o cresterea gradului de sofisticare a metodelor si tehnicilor manageriale;
o computerizarea instrumentarului managerial;
o sporirea dimensiunii participative a sistemului de management;
o ascendenta elementelor manageriale cu un puternic continut motivational.
Vom analiza în continuare principalele sisteme de management moderne, cu avantajele si

dezavantajele lor.
2.2. Principalele sisteme de management moderne
2.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Conceput în SUA, în perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker, managementul

prin obiective (M.P.O.) se foloseste în prezent în numeroase tari. La difuzarea lui în tarile
occidentale o contributie decisiva au avut-o firmele de consultanta în management. Este sistemul
de management cel mai frecvent folosit. "Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective
- spunea Druker - este probabil, acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei
performante". O asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a aparut ca urmare a analizei critice
a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazau aproape în exclusivitate
pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.
La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii

depinde de întrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o
corelare strânsa a trinomului OBIECTIVE - REZULTATE - RECOMPENSE /SANCŢIUNI.
A. CARACTERISTICILE M.P.O.:
o instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa "coboare" pâna la

nivelul executantilor;
o participarea întregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea
obiectivelor în a caror realizare este nemijlocit implicat;
o individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice,

ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;
o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
o corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele

efectiv obtinute;
o mutatii în mentalitatea personalului organizatiei, în atitudinea sa fata de obiectivele

acesteia, în special în directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii în
procesul stabilirii si îndeplinirii lor.
M.P.O. poate fi definit, deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasa a

obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea
strânsa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.
B. COMPONENTELE M.P.O. cuprind, de regula, ansamblul activitatilor unei

organizatii:
a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera cât mai concreta si
operationala,
facilitând realizarea lor. Schema de principiu a sistemului este prezentata în figura 1.

Figura nr. 1 Structura managementului prin obiective (M.P.O.)
Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Esential

este ca sistemul de obiective sa se înscrie armonios pe verticala sistemului de management,
asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii
eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei.
b) PROGRAMELE DE ACŢIUNI se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica

si evident pentru ansamblul organizatiei. Cuprind într-o maniera foarte precisa resursele umane,
materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, împreuna cu specificarea
actiunilor necesare în acest scop. Stabilirea actiunilor de întreprins, ca si a mijloacelor disponibile,
se efectueaza luând în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.
c) CALENDARELE DE TERMENE reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru a
asigura sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale si obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numararii inverse.
d) BUGETELE DE VENITURI sI CHELTUIELI reprezinta fundamentul economic si
motivational al M.P.O. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele

componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute. Aceasta permite luarea unor masuri
de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si
sanctiunilor.
e) REPERTOARELE DE METODE reprezinta suportul logistic al M.P.O. Întocmirea

acestora nu este o operatie mecanica, ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici
de conducere care sa tina cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munca
implicate.
f) INSTRUCŢIUNILE de respectat constituie ultima componenta majora a M.P.O. Aceasta

exprima conceptia managementului organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si
trebuie sa respecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. De regula, se
elaboreaza doua categorii de instructiuni:
o generale, valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei;

o partiale, ce se refera la unele din activitatile organizationale.
Pentru a fi cât mai utile, instructiunile nu trebuie sa fie prea amanuntite, deoarece faciliteaza
aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza
confuzii, manifestari anarhice, etc.
C. ETAPELE M.P.O.:
o stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Aceastea trebuie sa fie realiste,

stimulative si mobilizatoare. Ele implica o temeinica fundamentare, o participare sustinuta
la stabilirea lor din partea cât mai multor componenti ai organizatiei;
o stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Pentru aceasta este necesar sa se
verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra carora îsi vor concentra atentia
participantii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale si
multilaterale dintre conducatori si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul
stimulativ al obiectivelor;
o elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor pe
ansamblul organizatiei, cât si pentru fiecare structura organizatorica. Stabilirea lor se face
luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potentialul personalului si
celelalte resurse disponibile în organizatie;
o adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational la cerintele realizarii
obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificarilor pe plan decizional, structural si
informational se definitiveaza si instructiunile care stau la baza functionarii M.P.O.;
o urmarirea realizarii obiectivelor. Ori de câte ori situatia impune, se iau decizii cu caracter
profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor sa se faca cât mai aproape de
ritmurile stabilite;
o evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Este etapa finala în care se
compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite initial. În functie de nivelul realizarii
lor se decide recompensarea individuala si colectiva sau sanctionarea celor implicati.
Continutul etapei finale este hotarâtor din punct de vedere motivational, conditionând într-
o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii în continuare a M.P.O.
Complexitatea deosebita a sistemului, ce implica schimbari sensibile în mentalitatea

personalului, impune o perioada relativ îndelungata de functionare, apreciata de specialisti de
minim cinci ani.
D. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:
o cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale;

o amplificarea nivelului de motivare a personalului;
o dezvoltarea unui climat de creativitate;
o îmbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii
si controlului;
o întarirea responsabilitatilor întregului personal fata de realizarea obiectivelor;
o corelarea mai strânsa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute;
o sporirea sensibila a eficientei organizationale.
E. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:
o posibilitatea unor neconcordante între obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale
diferitelor niveluri ierarhice;
o posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea
realizarii unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;
o formularea prea generala a unor obiective, care face dificila atingerea lor sau controlul
rezultatelor;
o manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament
nesatisfacator al conducatorilor, care, în etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaza
stadiile de îndeplinire a obiectivelor.
2.2.2. Managementul prin exceptii (M.P.E.)
Strâns legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate

de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite
niveluri ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevarii

conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre
subordonati.
Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini
si competente pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate
cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie.
Esenta sistemului consta în a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel
proiectat sau planificat, însa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se
cere interventia superiorului. O anumita abatere între plan si realizat este considerata normala.
Trebuie însa precizat cât de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie
comunicat. Daca abaterile se mentin în limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine
subordonatului.
A. CARACTERISTICILE METODEI:
o fluxurile informationale ascendente cuprind aproape în totalitate informatii privind abateri

de la plan si norme;
o abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua
deciziile ce se impun;
o cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.
Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este împuternicit
sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior abaterile semnalate.
Schema de principiu a sistemului este prezentata în figura 2.
Figura nr. 2. Schema de principiu a managementului prin exceptie
Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla în raspunderea directa

a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si în raspunderea indirecta a conducatorilor
de pe nivelurile ierarhic superioare.
Atunci când activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din punctul de vedere
al abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru
conducatorul cn. Când nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie),
aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pâna la nivelul ierarhic
superior.
Toate nivelurile, atât cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si A0 trebuie previzionate
normate.
B. ETAPELE APLICĂRII:
a) STABILIREA OBIECTIVELOR diferitelor niveluri ierarhice în strânsa concordanta cu
amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.
b) SELECŢIA CRITERIILOR. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici

obiectivelor respective si trebuie sa îndeplineasca o serie de cerinte:
o sa caracterizeze activitatea organizatiei;

o sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;
o sa poata fi urmarite în mod operativ;
o sa fie pe întelesul conducatorilor, dar si al subordonatilor.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor
si precizarea exceptiilor. Tot în aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui în
timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului
care are în subordine directa activitatea respectiva.
În mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia

conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pâna la conducerea de vârf a organizatiei.
c) COLECTAREA, ÎNREGISTRAREA, PRELUCRAREA sI SISTEMATIZAREA
DATELOR. Consta în observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare
cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii operative impune
folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.
d) COMPARAREA REALIZĂRILOR CU OBIECTIVELE si transmiterea informatiilor

la nivelurile ierarhic prestabilite. În aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile
ierarhice în functie de frecventa si amploarea lor.
Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi

realizata cu mai multe instrumente:
o cu ajutorul tabelelor;
o descriptiv, prin verbe si adjective;
o cu ajutorul graficelor.
Unul din reprezentantii curentului managementului stiintific, Frank Gilberth, a propus

schema cerintei de interventie decizionala, care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic
în parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator.
Din grafic se observa ca atunci când activitatea se desfasoara în conditii normale este
nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia îi este direct subordonata. Pe masura ce
abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a2 ) se impune interventia conducatorului c2, etc.
Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre

conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care au fost luate de catre
acesta pentru restabilirea situatiei normale.
e) LUAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI. Conducatorul în cauza, pe
baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care
le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a se intra în situatia normala.
C. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.E.:
o utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare;

o asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului;
o prin vizualizarea exceptiilor se asigura identificarea punctelor critice din activitatea
organizatiei;
o prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor;
o permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de
specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara);
o stimuleaza comunicatiile în cadrul colectivului.
D. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.E.
o poate crea impresia unei stari de stabilitate când aceasta nu exista (riscul netransmiterii
abaterilor semnificative);
o nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.
Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cât
timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat, înseamna ca totul este în regula. Se impun
astfel respectarea normelor de corectitudine, etica, încredere si comportament onest. Toate acestea
sunt legate în primul rând de motivatie.
2.2.3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe
si necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care îndeplineste urmatoarele
conditii:
o are un obiectiv bine stabilit;

o are un termen fixat pentru finalizare;
o are mijloace limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si

construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem
managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii, etc.
Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt

amintite: primul zbor al unui om în cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai Pamântului, lansarea
navelor cosmice, mentinerea în spatiu cosmic a navetelor spatiale, constructia avioanelor, a
submarinelor nucleare si altele.
În cadrul organizatiei se recurge de regula la M.P.P. a sarcinilor complexe pentru a se putea

planifica, organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din
cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc în mod expres sunt:
o cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate;
o executarea obiectivelor sa se faca în termenele prevazute;
o existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic îndeplinirea activitatii curente.
În practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se încearca a se realiza în cadrul structurilor
organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta, se poate întârzia foarte mult atingerea
obiectivelor mentionate. În aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la instituirea
unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va
dirija realizarea proiectului.
Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, în mare parte cu caracter

inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.
A. CARACTERISTICILE PROIECTULUI:
o rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, în opozitie cu
activitatea curenta;
o în general, nu exista decât un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste
prin proiect, situatie deosebita de cea existenta în cazul normal;
o materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se
efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze în ansamblul proiectului;
o diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite
specialitati care, în mod obisnuit, îsi desfasoara munca în mai multe compartimente;
o spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, obiectivul
reprezentându-l însasi reducerea duratei;
o având în vedere importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de
realizarea proiectului, este necesara stabilirea în avans, cât mai detaliat, a operatiunilor si
termenelor de executare;
o constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza pe structura
organizatorica de baza a organizatiei.
Având în vedere toate acestea, se poate aprecia ca M.P.P. este un sistem de management
cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea câtiva ani, conceput în vederea solutionarii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul
unei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar într-o
retea organizatorica autonoma.
Managementul prin proiecte se realizeaza în trei forme:
o cu responsabilitate individuala;
o cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa
numai de proiect);
o conducere mixta, o îmbinare a celor doua.
B. ETAPELE APLICĂRII:
a) DEFINIREA PROIECTULUI. Cuprinde:
o stabilirea obiectivelor;
o stabilirea compartimentelor implicate;
o evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie;
o formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) DEFINIREA ORGANIZATORICĂ A PROIECTULUI. Cuprinde:
o timpul de organizare utilizat;

o întocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati.
c) STABILIREA MODALITĂŢILOR DE CONTROL.
o pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale.
d) DESEMNAREA CONDUCĂTORULUI DE PROIECT. Pentru succesul utilizarii

M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are conducatorul M.P.P.
Fundamentul acestei afirmatii îl reprezinta gradul înalt în care conducatorul trebuie sa

posede cunostinte si aptitudini de conducator, cât si de specialist. În mod concret, conducatorul
sistemului de M.P.P. este confruntat cu urmatoarele situatii delicate:
o instabilitatea organizatorica, întrucât atât el, cât si subordonatii sai ocupa posturi cu
caracter temporar;
o ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile;
o implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
o stari tensionale care apar între personalul integrat în proiect si ceilalti componenti ai
organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede
o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata în a crea si întretine relatii umane
bune în conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea
de a lucra în mod eficient în echipa.
În acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist în
respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu
manageriale si aceasta în conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. În plus,
competenta în domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un
manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential atunci când sunt condusi
specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, în vederea realizarii unor obiective precis
stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de întrunit, identificarea unor conducatori de
proiect buni reprezinta o misiune dintre cele mai dificile. Dar si atunci când sunt identificati,
convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.
Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:
o riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate;

o riscul "profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a
duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul careia realizarea
sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.
C. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.P.:
o rezolva eficient si în timp relativ scurt, în termen, nivel de calitate si de cheltuieli

prestabilite, o sarcina complexa care, în mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme (de
organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente;
o permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la o sarcina la
alta, de la un proiect la altul;
o dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica în rezolvarea unor probleme
complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
o asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea conditiilor
pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei;
o prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul
organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia;
o este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea
în viitor; coordonând realizarea unui proiect, învata si acumuleaza experienta atât de
necesara pentru a fi un bun conducator.
D. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.P.:
o dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei;

o cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale în organizatie;
o dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume
riscurile implicate.
2.2.4. Managementul participativ
Managementul unei organizatii poate fi exercitat într-o optica individuala, când functiile
acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau într-o
viziune participativa, când deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea
colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se înscrie într-o tendinta generala de
perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, în primul rând, de

complexitatea mereu crescânda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate
planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic, de multiplicarea numarului de factori care
influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. În aceste conditii, este dificil pentru
conducatorul individual, oricât de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice, dar si unele
decizii tactice importante.
Acesti factori impun o munca participativa, de analiza si fundamentare a deciziilor

stiintifice, în vederea rezolvarii cât mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa
sau deliberativa, la procesul managerial, în scopul cresterii eficientei activitatii, folosind în acest
scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.
Managementul participativ se prezinta sub doua forme:

a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra
modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei
forme în toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.
Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati în "colaboratori" ai

conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu
implicatii benefice asupra activitatii.
Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie în
grup. De asemenea, conducatorul se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotarâ singur.
b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea în grup a deciziilor,

respectându-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Aceasta
forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.
A. AVANTAJELE METODEI:
Managementul participativ cunoaste o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor

pe care le aduce:
o fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin

folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza
problema decizionala din mai multe unghiuri;
o cresterea gradului de motivatie a personalului în realizarea deciziilor, deoarece este
consultat si participa la adoptarea lor;
o realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce
stimuleaza creativitatea acestuia;
o satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor - nevoia de contacte sociale, de afiliere
la grupuri, de statut social, de realizare profesionala - ceea ce amplifica interesul acestora
în actiunile întreprinse;
o adoptarea în grup a hotarârilor determina cresterea ponderii deciziilor în conditii de risc si
incertitudine, deoarece grupul îsi asuma responsabilitati mai mari decât individul.
B. LIMITELE METODEI:
Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe lânga avantaje, prezinta si unele

limite:
o consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea

personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea;
o reducerea operativitatii în solutionarea unor probleme;
o amplificarea unor cheltuieli legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea materialelor,
transportul componentilor unor organisme participative, etc.
Managementul participativ de natura consultativa este utilizat frecvent de catre firma AlfaBit SA,
subiectul lucrarii de fata.
2.2.5. Managementul prin bugete (bugetarea)
Bugetarea reprezinta o activitate continua ce se deruleaza pe întreg parcursul anului si în

legatura cu toate domeniile si procesele care caracterizeaza organizatia. Bugetarea corecta a
activitatii presupune o actiune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se încadra în
restrictiile cantitative si de eficienta cerute de repartitia financiara, de deciziile financiare.
A. ETAPELE BUGETĂRII:
Bugetarea parcurge urmatoarele etape:
o etapa pregatitoare prin care se lanseaza spiritul si exigentele bugetarii, determinarea

tipurilor de bugete posibil de utilizat, precizarea centrelor de responsabilitate;
o bugetarea efectiva, ocazie cu care activitatile si fluxurile de fonduri sunt transformate în
informatii financiare si apoi în decizii încorporabile în macheta bugetelor;
o reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor în implicatii financiare, cautarea

fondurilor si realizarea bugetelor intermediare. Forma cea mai operativa si penetranta de
control prin bugete este reprezentata de depistarea si analiza diferentelor dintre rezultatele
previzionate si cele reale.
B. ETAPELE APLICĂRII METODEI:
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
o dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori;

o elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
o organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor;
o coordonarea sistemului de bugete;
o controlul si evaluarea realizarilor.
C. AVANTAJELE METODEI:
Principalele avantaje ale aplicarii managementului prin bugete sunt:
o asigurarea unui control permanent al resurselor financiare;

o concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de productie.
D. LIMITELE METODEI:
Managementul prin bugete prezinta si câteva limite, între care:
o volumul mare de munca cerut pentru aplicarea metodei;

o operativitate scazuta ca urmare a unor circuite informationale lungi.
2.2.6. Managementul pe baza de produs
În conditiile schimbarilor din economie, fenomene ca uzura morala sau demodarea unor
produse au loc la intervale de timp tot mai mici, fapt care genereaza aparitia unor stocuri mari,
refuzul de creditare, reducerea comenzilor si a numarului de clienti.
Managementul pe baza de produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,

competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui grup de
produse asemanatoare, cu pondere semnificativa în productia întreprinderii, unui manager care se
ocupa în exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si
cresterea competitivitatii lor.
Orientarea spre managementul pe baza de produs a fost determinata de câteva cerinte, cum
ar fi:
a) scurtarea duratei de viata a produselor;
b) permanentizarea adoptarii si diversificarii produselor la cerintele si exigentele clientilor;
c) posibilitatile pe care le ofera metoda în realizarea unei gestiuni complete pe produs;
d) gradul de omogenitate a produselor;
e) numarul si plaja de raspândire a consumatorilor produsului sau grupei de produse

respective.
ETAPELE APLICĂRII:
Principalele etape pe care le comporta utilizarea acestei metode sunt:
o stabilirea produsului sau grupei de produse care face obiectul managementului pe produs
pe baza urmatoarelor criterii:
1. volumul si ponderea produsului în totalul productiei;
2. noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna;
3. strategia generala a dezvoltarii firmei.
o desemnarea cadrului care va asigura conducerea sistemului respectiv:
1. desemnarea conducatorului (managerului);

2. stabilirea listei sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce îi revin.
o elaborarea unor variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau

grupei respective de produse;
o realizarea de modificari de ordin structural-organizatoric, informal, decizional si
metodologic în compartimentele implicate;
o evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produselor în strânsa legatura cu ceea
ce numim "curba de viata".
AVANTAJELE METODEI:
Managementul pe baza de produs are urmatoarele avantaje:
o cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor;

o accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;
o diminuarea gradului de uzura morala a produselor;
o accelerarea ritmului de înnoire a produselor.
LIMITELE METODEI:
Exista si câteva limite, între care amintim:
o dificultati în a asigura autonomie managementului pe baza de produs;

o desincronizari care apar la jonctiunea managementului pe baza de produs cu sistemul de
management al firmei;
o aparitia unor stari conflictuale între managerul de proiect, echipa sa si restul angajatilor
organizatiei.
CAPITOLUL 3
DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE A FIRMEI ALFBIT SA
3.2. Personalul si conducerea societatii AlfaBit SA

3.4. Clientii
Firma AlfaBit SA este sucursala din România a societatii AlfaBit SA din Belgia si a fost
înfiintata în Bucuresti, în ianuarie 1994, prin decizia Consiliului de Administratie din decembrie
1993, de la Bruxelles.
Societatea AlfaBit SA din Belgia este unul din cei mai importanti producatori de aplicatii
software în domeniul bancar si al proiectarii în constructii, asigurând în acelasi timp consultanta,
întretinere post garantie si management de proiect pentru implementarea produselor pe care le
realizeaza, produse destinate cu precadere Uniunii Europene. Societatea a fost constituita în 1981
ca societate pe actiuni, în conformitate cu normele juridice belgiene (a se vedea Anexa 1).
AlfaBit SA - Sucursala Bucuresti se subordoneaza functional societatii mama. Organele de

conducere ale sucursalei sunt numite de societatea mama si se subordoneaza societatii mama.
Societatea mama numeste directorul pentru coordonarea activitatii sucursalei. Directorul executa
hotarârile societatii mama, angajeaza personalul sucursalei si îndeplineste orice fel de activitati
delegate lui de societatea mama. AlfaBit SA desfasoara activitatile stabilite de societatea mama,
activitati care se circumscriu, desigur, obiectului de activitate al societatii mama. Capitalul social,
în conformitate cu actele de înfintare, este detinut în proportie de 100% de catre firma mama.
AlfaBit SA - Sucursala Bucuresti este structurata pe doua divizii distincte: prima divizie
are ca obiect de activitate producerea si furnizarea de software în domeniul bancar, iar cea de-a
doua de software în domeniul proiectarii de constructii civile si industriale, oferind servicii atât
pietei interne cât si celei externe.
Decizia de înfiintare a sucursalei române a venit în urma analizei pietei românesti de profil,
a necesitatii de extindere a activitatii pe plan extern (investitie în cautare de piete de desfacere), pe
fondul schimbarilor majore politice, economice si sociale din România anilor 1900-1993.
Au fost utilizate urmatoarele tipuri de analize economice teoretice: analiza componentelor
mediului extern (micromediul si macromediul firmei - a se vedea Anexa 2), internationalizarea
produsului si strategia firmei în procesul de internationalizare.
3.1.1 Internationalizarea produsului
Firma producatoare de bunuri si servicii (în cazul nostru AlfaBit SA) tinde, în mod firesc,
sa-si sporeasca rentabilitatea prin cresterea productiei, pe baza cuceririi de piete internationale, în
momentul în care s-a ajuns la saturarea pietei nationale (respectiv piata belgiana).
În acest scop, ea a trebuit sa creeze un proces de internationalizare a propriei productii,

identificând si utilizând particularitatile de baza ale marketingului international, pornind de la
analiza marketingului national. Ea a trebuit sa selectioneze pietele internationale caracteristice si
accesibile, sa descopere principiile utile elaborarii propriei strategii si sa realizeze diagnosticul
exportului.
1 . Ciclul international de viata al produsului
În strategia elaborata, întreprinderea a luat în calcul, cu precadere, ciclul international de

viata al produsului. Acesta cuprinde patru faze :
 Faza întâi. Exportul din tara de origine
Produsul nou, omologat, se livreaza prima data pe piata nationala, din diverse motive: costuri
suportabile, necesitatea verificarii comportarii si utilitatii lui pe plan national, necesitatea
pregatirii unei perioade de publicitate în strainatate.
În cazul în care se dovedeste un produs reusit, acceptat de clientela autohtona, urmeaza

desfacerea la export, adica se trece la etapa lansarii pe piata externa.
 Faza a doua. Începutul productiei straine
În urma amplificarii importului într-o anumita tara, ca urmare a bunei comportari a produsului în
cauza, unele firme renunta la import si încep sa-l produca în propria lor tara, fie prin imitatie, fie
pe calea cumpararii licentei. Un asemenea fenomen este sustinut de guvern, care mareste taxele
vamale de import, favorizând dezvoltarea productiei nationale. Este faza maturitatii produsului.
(si faza în care firma AlfaBit SA Belgia a decis deschiderea sucursalei românesti).
 Faza a treia. Ţara importatorului devine tara exportatoare
 Succesul importului, urmat de introducerea produsului în fabricatie de catre

importator si începerea exportului sensibilizeaza concurenta primilor producatori din tara de
origine, care recurg la inovatii spre a exporta.
Noii producatori, fosti importatori, intra si ei in concurenta, pe calea inovatiilor si reducerii

costurilor de productie.
 Faza a patra. Producatorii din tara de origine beneficiaza de costurile reduse ale
producatorilor din tarile foste importatoare ( mâna de lucru ieftina ) si încep sa importe.
2 . Implicatii pentru gestiunea întreprinderii
Teoria ciclului de viata internationala a produsului este un model descriptiv si, în acelasi
timp, prescriptiv. Ca model prescriptiv, ea ajuta întreprinderea pentru luarea deciziei, asigurându-
i un model de dezvoltare articulat pe schema ce urmeaza:
a. Lansarea produsului pe piata nationala sau pe o piata pilot, îndeplinindu-se trei

conditii:
o piata de origine sa aiba un potential financiar suficient, capabil sa absoarba,

în buna masura, amortizarea cheltuielilor de cercetare si dezvoltare legate
de punerea la punct a produsului;
o piata de origine sa fie o piata de referinta, cu un mare grad de exigenta

privind calitatea, normele, tehnologiile încorporate în produs, cu alte
cuvinte, sa confere produsului o imagine favorabila, spre a se bucura de
succes pe plan international;
o întreprinderea sa fie lider pe piata de origine, fara a detine neaparat locul

întâi.
b. Selectarea pietelor în functie de similitudinea lor cu piata de origine.
Durata de viata a unui produs este legata de posibilitatea exportarii lui. De aceea, dupa saturarea
pietei nationale, piata ajunsa la stadiul de maturitate, se recurge la export în tari cu piete similare.
c. Modificarea modului de dezvoltare internationala.
Întreprinderea producatoare din tara de origine limiteaza efectele concurentei firmelor din tara
producatoare, fosta importatoare, pe calea modificarii modului sau de expansiune internationala.
o delocalizarea productiei si dirijarea ei catre tarile cu costuri mai reduse;
o implantarea de filiale în strainatate, spre a limita dezvoltarea necontrolata a

productiei din strainatate.
3 . De la piata nationala la piata internationala
a. Efectul pietei nationale. Ca regula, a avea o piata nationala importanta este un

avantaj, dar si un inconvenient pentru promovarea exportului.
b. Efectul de similitudine. Se desfasoara procesul de selectare a pietelor, în functie de

analogia lor cu piata nationala sub aspect cultural, spre a se putea valorifica usor
avantajul concurentei dobândit pe piata nationala.
c. Efectul experientei. Atitudinea de prudenta a intreprinderii slabeste pe masura ce

ea dobândeste experienta internationala.
d. Modul de internationalizare. Se refera la procesul etapelor si la aspectul geografic.
Se disting 6 etape :
 exportul produsului;
 implantatii comerciale în strainatate;
 cesiunea de licente;
 implantarea de filiale de montaj si asamblare;

 implantarea completa industriala si comerciala;
 dezvoltarea operatiunilor conjugate.
Modul de internationalizare depinde de puterea financiara si de vointa de a controla

comercializarea produselor. Firma Alfabit SA a ales modalitatea de implantare completa
industriala si comerciala.
Sub aspect geografic se disting trei nivele ale dezvoltarii internationale:
o Întreprinderea îsi pastreaza sediul în tara de origine si exporta în tarile din

apropiere;
o Întreprinderea îsi înmulteste zonele de penetratie si recurge la implantarea de

filiale.
Numarul, talia si eterogenitatea pietelor determina întreprinderea din tara de origine sa

descentralizeze centrul de decizie. Întreprinderea mama pastreaza numai obiectivele si orientarile
strategice. Se ajunge la întreprinderea multinationala sau policentrica.
o Întreprinderea devine transnationala. Aceasta este o forma finala de

internationalizare. O asemenea întreprindere dispune de o singura piata -
lumea. Întreprinderea transnationala are un sediu central si îsi alege strategia si
politicile proprii. Frontierele geopolitice nu mai îndeplinesc un rol principal în
organizarea internationala. Statul major central dispune de state majore
regionale.
4 . Conditiile expansiunii
o Adaptarea produsului la natura si caracteristicile pietei vizate. Se cer eforturi

financiare.
o Difuzarea produsului. Se întâmpina greutati din cauza decalajului de dezvoltare

dintre economiile diferitelor state.
o Insuficienta pietei nationale. Existenta unei piete nationale reduse constrânge
anumite întreprinderi sa caute debusee în strainatate pentru a putea
supravietui.
o Exportul ca mod de dezvoltare internationala privilegiat. Exportul este un

factor privilegiat pâna în momentul când începe declinul. Se înlocuieste în
stadiul de declin cu investitiile în strainatate - respectiv mutarea productiei în
strainatate.
3.1.2 Strategia firmei în procesul de internationalizare
La baza conceptelor strategice stau modelele selective de analiza strategica. În general, un
asemenea model comporta:
1 . Obiectivele cristalizate în diagnosticul elaborat
Este vorba de un ansamblu de studii care sa permita conturarea recomandarii pentru planul
de dezvoltare pe termen mediu. Obiectivele constau în:
 determinarea calitatilor si slabiciunilor întreprinderii;
 compartimentarea întreprinderii în activitati omogene;
 analiza pietelor corespunzatoare fiecarei activitati;
 însusirea regulilor si jocului concurentei pentru fiecare domeniu de activitate;
 evaluarea factorilor favorizanti si a celor amenintatori pentru fiecare activitate;
 caracterizarea situatiei strategice.
2 . Segmentarea strategica
În procesul de segmentare se are în vedere divizarea întreprinderii în domenii de activitate
care valorifica cel mai bine resursele materiale si competentele întreprinderii.
Segmentarea se poate face folosind criterii traditionale si criterii complementare.
În cadrul criteriilor traditionale se au în vedere: tipul clientelei (ca de exemplu: piete

industriale si piete ale marelui public), necesitatile clientelei.
În cadrul criteriilor complementare se mai tine seama de: spatiul geografic pertinent si
fizionomia concurentei .
3 . Definirea lantului valorii
În orice întreprindere regula este ca orice functie trebuie sa contribuie la crearea valorii.
Conceptual, lantul valorii este determinat de:
 functiile de sustinere (infrastructura firmei, gestiunea resurselor umane, cercetare

si dezvoltare, aprovizionare, marketing );
 functiile operationale (logistica interna, productia, comercializarea si vânzarea,

logistica externa, serviciile).
Principalele întrebari care se pun referitor la formarea lantului valorii:
 care sunt elementele esentiale ale lantului valorii si cum functioneaza;
 cum procedeaza concurenta;
 ce utilitate si ce valoare se ofera clientelei;
 cu ce intensitate este perceputa aceasta utilitate;
 ce competente ar trebui stapânite pentru a fi performant în alcatuirea lantului de

valoare.
4 . Model de analiza concurentiala

La alcatuirea modelului de analiza concurentiala se au în vedere:
 Filiera dezvoltarii internationale a întreprinderii
 Amenintarile externe determinate de:
 noua concurenta si noile produse concurentiale;
 barierele de import;
 obstacolele de natura politica;
 normele tehnice si de calitate instituite la import;
 importanta investitiilor de realizat;
 accesul distributiei.
 Lupta concurentiala interna a sectorului. În interiorul unui sector, firmele

concurente adopta tactici si strategii diferite care trebuie sa fie cunoscute si
analizate .
5 . Gestiunea activitatii
În gestiunea activitatii întreprinderii se vor selecta indicatorii de pozitionare strategica:
 pozitia întreprinderii pe piata;
 folosirea de matrici de analiza strategica.
6 . Orientari strategice
Sunt de mentionat:
a. Strategia costurilor. Prin aceasta se orienteaza toate eforturile întreprinderii în directia

minimizarii complete a costurilor, care sa permita expansiunea investitiilor:
 cu cât volumul de fabricatie este mai mare, cu atât se reduc costurile;
 cresterea productivitatii muncii prin gradul înalt de tehnologizare si calificare a

muncii; utilizarea factorilor de productie cei mai putini costisitori;
 folosirea efectului experientei duce la diminuarea costurilor;
 la un volum mare de investitii si productie, cheltuielile de cercetare se micsoreaza

prin partajare.
b. Strategia de specializare. Consta în valorificarea la maximum a competentelor.

Întreprinderea se specializeaza pe un segment de piata unde se poate impune. Întreprinderea
dispune de doi vectori de crestere :
 dezvoltarea ofertei;
 dezvoltarea pietelor.
În primul caz este vorba de diversificare "marketing" care nu trebuie sa fie confundata cu
diversificarea strategica. Pe acelasi segment de piata, întreprinderea ramâne la stricta ei
specializare constând din oferirea de produse noi, inovatie prin adaugarea de functii noi produselor
existente, întarirea gamelor existente, respectiv crearea de noutati pe acelasi segment de piata, care
sa duca la cresterea potentialului de vânzare. În al doilea caz, exista trei cai posibile de dezvoltare
a pietelor câstigate:
 adoptarea unui nou circuit de distributie;
 cautarea de noi segmente;
 apelarea la o expansiune geografica.
În primele doua alternative, întreprinderea risca sa-si slabeasca imaginea de întreprindere

specializata, cea de-a treia alternativa fiind calea ideala, care nu strica imaginea întreprinderii, de
specialist.
c . Strategia de diversificare. Întreprinderea se poate diversifica dupa trei dimensiuni principale:
 diversificarea verticala consta în aceea ca întreprinderea cauta sa controleze si sa

neutralizeze în amonte pe furnizori si în aval pe intermediarii distribuitori;
 diversificarea orizontala cu nuante de specializare consta în aceea ca întreprinderea

depune eforturi sa ofere produse noi atât pentru clientela actuala, cât si pentru
clientela de pe alte piete;
 abordarea de piete radical diferite, cu aceleasi produse, precum si cu produse noi.
Strategiile de diversificare verticala stau la baza crearii societatilor multinationale. Controlul

în amonte al filialei asigura securitatea aprovizionarii cu materii prime, semifabricate etc., si
contribuie la realizarea unei bune coordonari a activitatii comerciale.
Strategiile de diversificare în aval, desi tind catre mondializarea pietelor, ramân totusi vaste,
complexe si eterogene. Prin aceasta diversificare, fabricantii cauta sa se apropie de distributie
pentru a controla mai bine piata.
3.2. Personalul si conducerea societatii AlfaBit SA
Personalul societatii AlfaBit SA cuprinde 53 de salariati, cu contract de munca pe perioada

nedeterminata. Structura numerica de personal:
o conducerea societatii: 5 persoane;

o personal direct productiv: 35 (din care 10 ingineri proiectanti specialitatea constructii
civile, industriale si agricole, 8 tehnicieni proiectanti, 2 specialisti in comunicatii, retele,
servere de mare capacitate, 10 analisti programatori, 5 account manageri cu specializare în
management de proiect, comunicatii, informatica);
o personal indirect productiv: administrativ - secretariat 2 persoane;
: marketing - 2 persoane;
: desfacere - 3 persoane;
: departamentul juridic - 2 juristi;
: departamentul financiar - 4 persoane.
Conducerea societatii:
Functia Numele si Studii Experienta profesionala

actuala prenumele
(cu precizarea functiei, a
responsabilitatilor si a
perioadei)
Director Badea Florin Universitatea 1990 - 1993 sef Departament
General Politehnica Bucuresti - Export - Electroaparataj SA -
Facultatea de responsabil de tot procesul de
Mecanica export al companiei, inclusiv în
ceea ce priveste formalitatile
vamale
1993 - 1994 Expert si Manager

de Proiect în Finantari
Corporatiste - EximBank S.A
1994 - 2004 Director General al

companiei
Director de Popa Lorina Universitatea AI Cuza 1994 - 2003 Profesor Gradul I
Dezvoltare Iasi - Facultatea de Matematica - Liceul Emil
Matematica Racovita
2003 - prezent - Director de

Dezvoltare, Analist Procese de
Business, coordonator al unei
echipei de 10 analisti de
business specializati în diverse
domenii: financiar bancar,
servicii, comunicatii, comert,
marketing, precum si analisti
programatori in RPG, Oracle,
Java
Director Micu Margareta Universitatea 1992 - 1995 - TCA Bucuresti -
Financiar Bucuresti - Facultatea contabil
de Chimie
ASE Bucuresti - 1995 - prezent - Manager
Facultatea de Finante Financiar AlfaBit, resposabil de
si Contabilitate întreg procesul financiar
contabil si control financiar al
Din 2004 - Expert firmei, coordonator al unei
contabil echipe de 3 contabili autorizati
În aceasta echipa lucreaza si un

jurist specialist în drept
comercial intern si international,
precum si în dreptul intelectual
si drepturile conexe
Director Carstea Mihnea ASE Bucuresti - 1995 - 2000 Promotion
Comercial Facultatea de Relatii Company Bucuresti, responsabil
Economice de întretinerea relatiilor cu
Internationale clientela firmei si de
dezvoltarea afacerilor firmei,
Cursuri prin încheierea de contracte cu
Postuniversitare de clientii
Comunicare -
Universitatea 2000 - 2003 - Account Manager
Bucuresti firma AlfaBit responsabil de
întretinerea relatiilor cu clientii
Masterand în firmei, prin promovarea
Marketing al Facultatii produselor si serviciilor sale,
de Relatii Economice pentru colectarea informatiilor
Internationale din despre dezvoltarea pe termen
cadrul Academiei de scurt si mediu a acestora.
Studii Economice
Bucuresti 2003 - prezent - Director
Comercial seful unei echipe de
5 Account Manageri, care au
responsabilitatea de a întretine
relatiile cu clientii firmei, de a
aduce cât mai multe contracte,
de a participa la procesele de
selectie de oferte ale clientilor si
de a încheia contracte; echipa de
Account Manageri este
certificata la nivelul fiecarui
individ în Managementul de
proiect
Director Constantinescu Universitatea Tehnica 1990 - 1996 - Inginer proiectant
Tehnic Alexandru de Constructii firma Proiect Bucuresti
Bucuresti, Facultatea
de Constructii Civile 1996 - prezent - Director
Industriale si Agricole Tehnic, coordonator al diviziei
de realizare a softurilor de
proiectare în domeniul
constructiilor civile
o Are în subordine întreg personalul societatii AlfaBit SA din România;

o Se subordoneaza conducerii societatii mame din Bruxelles;
o Colaboreaza cu organele de control ale statului.
o Reprezinta societatea în relatiile cu tertii.
Atributii:
 Adoptarea, din faza de cercetare, proiectare si executie a constructiilor, a echipamentelor

tehnice, precum si la elaborarea tehnologiilor de fabricatie, solutii conforme normelor de
protectie a muncii, prin a caror aplicare sa fie eliminate riscurile de accidentare si de
îmbolnavire profesionala a salariatilor si a altor persoane participante la procesul de munca;
 Solicita inspectoratului teritorial de munca autorizarea functionarii unitatii din punct de

vedere al protectiei muncii; sa mentina conditiile de lucru pentru care s-a obtinut
autorizarea si sa ceara revizuirea acesteia în cazul modificarii conditiilor initiale în care a
fost emisa;
 Sa stabileasca masurile tehnice, sanitare si organizatorice de protectie a muncii,

corespunzator conditiilor de munca si factorilor de mediu specifici unitatii;
 Sa stabileasca pentru salariati si pentru ceilalti participanti la procesul de munca atributiile

si raspunderea ce le revin în domeniul protectiei muncii, corespunzator functiilor
exercitate;
 Sa elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protectie a muncii corespunzator

conditiilor în care se desfasoara activitatea la locurile de munca;
 Sa asigure si sa controleze, prin compartimentele specializate sau prin personalul propriu,
cunosterea si aplicarea, de catre toti salariatii si participantii la procesul de munca, a
masurilor tehnice, sanitare si organizatorice stabilite, precum si a prevederilor legale în
domeniul protectiei muncii;
 Sa ia masuri pentru asigurarea de materiale necesare informarii si educarii salariatilor si

participantilor la procesul de munca: afise, pliante, etc.;
 Sa asigure informarea fiecarei persoane, anterior angajarii în munca, asupra riscurilor la

care aceasta este expusa la locul de munca, precum si asupra masurilor de prevenire
necesare;
 Sa asigure, pe cheltuiala societatii, instruirea, testarea si perfectionarea profesionala a

persoanelor cu atributii în domeniul protectiei muncii;
 Sa ia masuri pentru autorizarea exercitarii meseriilor si a profesiilor prevazute în normele

de protectie a muncii;
 Sa angajeze numai persoane care, în urma controlului medical si a verificarii aptitudinilor

psihoprofesionale, corespund sarcinii de munca pe care urmeaza sa o execute;
 Sa tina evidenta locurilor de munca cu conditii deosebite: vatamatoare, grele, periculoase,

precum si a accidentelor de munca, bolilor profesionale, accidentelor tehnice si avariilor;
 Sa asigure functionarea permanenta si corecta a sistemelor si dispozitivelor de protectie, a

aparaturii de masura si control, precum si a instalatiilor de captare, retinere si neutralizare
a substantelor nocive degajate în desfasurarea proceselor tehnologice;
 Sa prezinte documentele si sa dea relatiile solicitate de inspectorii de munca în timpul

controlului sau al efectuarii cercetarii accidentelor de munca;
 Sa asigure realizarea masurilor stabilite de inspectorii de munca, cu prilejul controalelor si

al cercetarii accidentelor de munca;
 Sa desemneze, la solicitarea inspectorului de munca, pe salariatii care sa participe la
efectuarea controlului sau la cercetarea accidentelor de munca;
 Sa nu modifice starea de fapt rezultata din producerea unui accident mortal sau colectiv în
afara de cazurile în care mentinerea acestei stari ar genera alte accidente ori ar periclita
viata accidentatilor si a altor persoane participante la procesul de munca.
Firma este structurata pe doua divizii distincte: producere si distributie software în

domeniul bancar, respectiv software în domeniul proiectarii în constructii civile si industriale,
serviciile oferite atât pietei interne, cât si celei externe fiind urmatoarele:
 Servicii de consultanta IT si de portfolio account management
 Servicii de management în proiecte IT prin personal specializat si certificat în domeniu
 Servicii comerciale si de asistenta juridica pentru contractele comerciale pe care le

încheie
 Servicii de dezvoltare software de aplicatii pe platformele AS400 si Oracle
 Servicii de dezvoltare solutii la cheie în functie de cerintele si infrastructura IT a

clientilor, inclusiv dezvoltare arhitectura-solutie, design detaliat, specificatii tehnice,
manual de utilizare al aplicatiei
 Servicii de mentenanta si suport 10h/24 si sustinere a aplicatiilor dezvoltate si

implementate pe mediul de productie al clientilor
 Servicii de instruire pentru personalul clientilor în utilizarea si parametrizarea
aplicatiilor dezvoltate la cheie sau livrate în pachet standard
 Servicii de dezvoltare software de aplicatii în domeniul calculului structural de

rezistenta pentru cladiri civile si industriale
 Servicii de consultanta, proiectare si executie în domeniul constructiilor civile si

industriale.
3.4. Clientii
Sistemul actual de distributie a serviciilor si produselor firmei AlfaBit SA este în

exclusivitate bazata pe contracte de servicii încheiate cu partenerii de afaceri. Acest sistem are la
baza activitatea proactiva a grupului specializat, format din cinci Account Manageri care au nu
numai rolul de a fi o interfata între firma si client, dar si de a colecta în mod oficial informatii
despre strategiile de dezvoltare ale clientilor si a le corela cu potentialul de dezvoltare al pietei de
specialitate, astfel încât firma sa le ofere solutii mulate special pe oportunitatile identificate pentru
acel client.
Odata identificata oportunitatea, pasul urmator este realizarea - în colaborare directa cu

reprezentantii clientului respectiv - arhitecturii solutiei, a specificatiilor functionale si a unui
detaliat design. Toate aceste documente se vor constitui în anexe la contractul de dezvoltare deja
încheiat cu clientul respectiv si dedicat special proiectului. Contractul va contine de asemenea si o
anexa privind serviciile profesionale pe care firma le ofera atât în etapa de analiza, cât si în toate
etapele proiectului din perspectiva managementului de proiect.
Din punct de vedere al sistemului de distributie previzionat, principiul explicat mai sus va
ramane acelasi, cu mentiunea ca se doreste a fi îmbunatatit, prin introducerea unui sistem regulat
de întâlniri între membrii echipei de Account Manageri si fiecare client, pentru a mentine prestigiul
si imaginea firmei AlfaBit SA în mediul de afaceri, raportat la fiecare client, furnizor sau partener.
Principalii clienti ai firmei, interni si externi, sunt prezentati în tabelul de mai jos, cu
mentionarea anului în care s-a început colaborarea si valoarea tranzactiilor desfasurate pâna în
prezent:
A. Denumire client extern Sediul social Anul de începere a

colaborarii si valoarea
tranzactiilor (EUR)
Waterman TCA Bruxelles Bruxelles - Belgia 1995 - 155.000 EUR
Nova Bank Rusia Moscova - Rusia 1999 - 200.000 EUR
Speed GSM Londra - Marea Britanie 2000 - 400.000 EUR
Promotion Company NV Amsterdam - Olanda 2001 - 100.000 EUR
BenQ Gmbh Koln - Germania 2004 - 300.000 EUR
Proiect Sena SA Paris - Franta 2006 - 850.000 EUR
Grand Bank HP Varsovia - Polonia 2003 - 250.000 EUR
B. Denumire client intern Adresa Anul de începere a
tranzactiilor (EUR)
DE SMET Bucuresti Puccini nr.4, Bucuresti 1995 - 155.000 EUR
RZB Bank România Unirii nr. 75, Bucuresti 1999 - 200.000 EUR
PROCEC Bank SA Stefan Cel Mare nr. 37 2000 - 400.000 EUR
Bucuresti
Promotion Company Calea Mosilor nr. 98, 2001 - 100.000 EUR
Bucuresti
BenQ România Floreasca nr. 10, Bucuresti 2004 - 300.000 EUR
Proiect Dâmbovita SRL Lacul Tei nr. 118 Bucuresti 2006 - 850.000 EUR
IMAG România P-ta Victoriei nr. 47 2003 - 250.000 EUR
CAPITOLUL 4
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ, ANALIZA COMPARTIMENTELOR DIN

CADRUL FIRMEI ALFABIT SA
4.2. Analiza departament administrativ/secretariat
4.3. Analiza departament contabilitate
4.4. Analiza departament juridic
4.5. Analiza departament IT&C
A . INGINERI:
Relatii:
 Ierarhice:
 Inginerii sunt subordonati Directorului Tehnic;
 Inginerii au în subordine tehnicienii proiectanti din cadrul societatii;
 Functionale:
 Întretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de

activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
 De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
 Coordooneaza proiectele repartizate de catre Departamentul tehnic al AlfaBit SA;

 Efectueaza calcule de rezistenta si întocmeste detalii tehnice corespunzatoare proiectelor;
 Verifica planurile de armare si cofraj realizate de AlfaBit SA Bucuresti în conformitate cu

notele de calcul si cofrajele realizate de AlfaBit Bruxelles;
 Primeste fisiere de desen de la AlfaBit Bruxelles, le repartizeaza tehnicienilor proiectanti si

efectueaza transferul de fisiere de desen între AlfaBit Bucuresti si AlfaBit Bruxelles;
 Mentine permanent legatura (prin fax, telefon, e-mail) cu AlfaBit Bruxelles, în vederea
rezolvarii eventualelor necorelari si neconcordonante, ca si pentru orice situatie ivita;
 Întocmeste saptamînal planificarea orelor de lucru pentru personalul tehnic care participa la
proiectele coordonate;
 Întocmeste lunar fisa personala de alocare a orelor din cursul lunii conform modelului stabilit
de AlfaBit Bruxelles;
 Inginerii analizeaza si avizeaza proiectele realizate în cadrul AlfaBit SA;
 Stabileste materialele si normele de calitate specifice; organizeaza si conduce proiectele de

constructii; supravegheaza respectarea normelor tehnice, a tehnologiilor specifice la
standardele de constructii;
 Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a

acestora;
 Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau îmbolnavire
profesionala atât propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de
munca;
 Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta
situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;
 Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de

propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
 Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa îl
informeze de îndata pe conducatorul locului de munca;
 Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru

care a fost acordat;
 Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei muncii.
Etapele fluxului de lucru
 Etapele fluxului de lucru pentru planuri de armare
 Se stabileste împreuna cu tehnicianul scara la care urmeaza a fi desenat planul;
 Împreuna cu tehnicianul se vor stabili principiile de realizare a planului;
 Inginerul responsabil de proiect va discuta toate problemele de armare care apar si pe care
tehnicianul i le aduce la cunostinta;
 Verifica planul înaintat de catre tehnician;
 Inginerul poate dispune realizarea eventualelor corecturi ale planului, dupa verificarea
acestuia.
Responsabilitatea ultimei corecturi a planului apartine în totalitate tehnicianului, care va

raspunde în fata inginerului responsabil de proiect pentru eventualele erori ramase necorectate.
 Etapele fluxului de lucru pentru antemasuratoare
 Se stabileste cu tehnicianul modelul de antemasuratoare;
 Inginerul verific antemasuratoarea înaintata de catre tehnician;
 Inginerul poate dispune remedierea de catre tehnician a unor eventuale erori semnalate;
Exactitatea datelor care se gasesc în antemasuratoare reprezinta responsabilitatea
tehnicianului, urmând ca verificarea de ansamblu sa fie efectuata de catre ingineri.
Inginerii din cadrul AlfaBit S.A vor monitoriza sarcinile de serviciu ale tehnicienilor din cadrul
unitatii.
B . TEHNICIENII PROIECTANŢI:
Relatii:
 Ierarhice:
 Subordonati inginerilor din cadrul unitatii;
 Functionale:

activitate cu omologii din compartimentele de specialitate;
 Alcatuiesc cofraje pe baza planurilor primite si raspund direct de corectitudinea elaborarii

acestora; pentru rezolvarea oricaror nelamuriri legate de elaborarea cofrajelor, tehnicianul
proiectant ia direct legatura cu omologul sau pe lucrare din Belgia.
 Efectueaza ante-masuratori pentru constructiile în derulare;
 Utilizeaza pentru lucrarile de proiectare softul societatii si se perfectioneaza în utilizarea

acestuia conform cerintelor;
 Ţine permanent legatura cu coordonatorii de proiecte pe tot parcursul derularii lucrarilor

repartizate;
 Raspunde de executarea la termen si de corectitudinea lucrarilor din punct de vedere al
desenelor executate si înstiinteaza coordonatorii de proiecte asupra eventualelor necorelari din
planuri;
 Întocmeste lunar fisa personala de alocare pe proiect a orelor din cursul lunii conform
modelului stabilit de AlfaBit SA;

acestora;
profesionala atît propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de
munca;



 Orice abatere constatata va fi sanctionata potrivit dispozitiilor legale în vigoare.
 Etapele fluxului de lucru pentru planuri de armare
o Se rezerva numar de plan în borderou (daca acesta nu exista înca, se creeaza);

o Se copiaza ultima varianta a cofrajului de nivel din arhiva, în calculatorul propriu;
o Se stabileste împreuna cu inginerul scara la care urmeaza a fi desenat planul;
o Se stabileste si se verifica formatul pe care urmeaza a se desena planul;
o Se stabileste limba în care vor fi scrise textele de pe plan;
o Se stabileste acoperirea cu beton;
o Se deseneaza cofrajul elementului (daca este cazul) si se adapteaza cartusul;
o Se verifica cofrajul (chiar daca este desenat la Bruxelles);
o Se parcurg notele de calcul pentru o impresie preliminara.
o Împreuna cu inginerul se vor stabili principiile de realizare a planului;
o Se deseneaza armarea;
o Toate problemele de armare care apar se vor discuta cu inginerul responsabil de proiect;
o Toate problemele de cofraj care apar se vor discuta cu proiectantul omolog de la Bruxelles;
o Se verifica planul la nivel de desen de plotter + borderou de armaturi;
o Se înainteaza spre verificare inginerului;
o Se realizeaza eventualele corecturi semnalate de inginer;
o Se face ultima verificare de catre tehnician:
1. se face plans-ul, plotul, zipul si se trece în borderou cantitatea de armatura;
2. se modifica data la orice modificare facuta în cadrul planului, chiar daca planul
este pe indice 0;
3. planul în borderou trebuie sa contina:
i. Data primei trimiteri
ii. Data trimiterii fiecarui indice
iii. Cantitatea de armatura;
o Se trimite planul, împreuna cu foaia de ore, care trebuie sa contina numarul de dosar al
planului;
o Se salveaza planul în arhiva AlfaBit SA;

o Se noteaza în pontaj si separat numarul de ore necesar desenarii, de asemenea numele si
numarul de dosar al proiectului;
o Responsabilitatea ultimei corecturi a planului apartine în totalitate tehnicianului, care va

raspunde în fata inginerului responsabil de proiect pentru eventualele erori ramase
necorectate.
 Etapele fluxului de lucru pentru antemasuratoare
o se copiaza din arhiva ultimele variante de cofraj;

o se stabileste cu inginerul modelul de antemasuratoare;
o se stabileste limba în care va fi scrisa antemasuratoarea;
o se realizeaza antemasuratoarea si se transcrie în fisierul Excel;
o se verifica exactitatea datelor introduse, formulele de calcul si totalurile pe tipuri de
elemente;
o se înainteaza spre verificare inginerului;
o se realizeaza eventualele corecturi semnalate de inginer;
o se trimite fisierul, împreuna cu foaia de ore, care trebuie sa contina numarul de dosar al
planului;
o se salveaza fisierul în arhiva;
o se noteaza în pontaj si separat numarul de ore necesar elaborarii, de asemenea numele si
numarul de dosar al proiectului;
o exactitatea datelor care se gasesc în antemasuratoare reprezinta responsabilitatea
tehnicianului, urmând ca verificarea de ansamblu sa fie efectuata de catre ingineri.
4.2 Analiza departament administrativ/ secretariat
Relatii:
 Ierarhice:
 Subordonati Directorului General;
 Functionale:
 Intretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de
 Asigura organizarea si desfasurarea activitatii de secretariat;
 Efectueaza servicii administrative, inclusiv aprovizionarea cu materiale de birou necesare

activitatii sucursalei;
 Îndeplineste sarcinile de protocol si reprezentare la întâlnirile oficiale;
 Asigura circuitul documentelor (primirea - distribuirea - transmiterea faxurilor, etc.);
 Reprezentarea societatii fata de terti, în limitele împuternicirii acordate de conducerea unitatii;

acestora;
munca;



A. Protectia muncii:
Relatii:
 Ierarhice:
 Colaboreaza cu Directorul General ;
 Are în subordine - supravegherea personalului / sarcini de control privind

protectia muncii.
 Functionale:

1. Lucrari cu caracter permanent:
 Întocmeste în colaborare cu responsabilii cu protectia muncii din unitate, necesarul

anual de echipamente de protectie a muncii, de materiale igienico-sanitare, precum si
necesarul de materiale privind protectia muncii;
 Întocmeste programul de masuri si necesarul de fonduri pentru protectia muncii;

urmareste lunar si trimestrial modul de realizare a programului si de utilizare a
fondurilor;
 Stabileste si tine evidenta nominala a locurilor de munca cu conditii deosebite si cu

grad mare de periculozitate;
 Îndruma si cordoneaza societatea din punct de vedere al modului cum se va aplica
legislatia si normativele de protectie a muncii în vigoare si informeaza conducerea
asupra abaterilor constatate si asupra masurilor luate;
 Asigura efectuarea instructajului general introductiv pentru noii angajati;
 Organizeaza si participa la verificarea cunostintelor de protectia muncii si asigura

generalizarea dispozitivelor de protectie omologate.
 Avizeaza instructiunile proprii de protectia muncii elaborate de departamente, dupa

specificul activitatilor desfasurate si al conditiilor tehnico-organizatorice concrete; face
propuneri de elaborare sau de completare a instructiunilor de protectie a muncii;
 Controleaza cum se aprovizioneaza si utilizeaza materialul si echipamentele tehnice

de prevenire si avertizare a starii de pericol;
 Ţine evidenta accidentelor de munca, analizeaza cauzele acestora si ale îmbolnavirilor

profesionale, întocmeste planuri de masuri si graficele de control anuale si trimestriale
si urmareste respectarea lor;
 Centralizeaza datele cu privire la accidentele de munca produse si le raporteaza în

conformitate cu reglementarile în vigoare;
 Asigura o propaganda vizuala (privind protectia muncii) corespunzatoare, în

conformitate cu instructiunile si reglementarile în vigoare;
 Constata si propune sanctionarea abaterilor de la normele de protectia muncii conform

împuternicirii acordate de conducere si conform legislatiei în vigoare;
 Se preocupa de cunoasterea legislatiei în domeniu, a normelor si normativelor ce au

legatura cu domeniul sau de activitate;
 Se preocupa în permanenta de perfectionarea pregatirii profesionale;
 Asigura securitatea datelor si pastrarea secretului de serviciu fata de persoanele straine;

 Participa la organizarea arhivei din compartimentul sau, preocupându-se de pastrarea
si conservarea documentelor conform reglementarilor în vigoare, pîna la preluarea lor
la arhiva definitiva.
2 . Lucrari cu caracter aleator:
 Participa la cercetarea cauzelor accidentelor de munca, la întocmirea dosarului privind

constatarile si propune masuri de îmbunatatire a conditiilor de munca, de înlaturare a
cauzelor accidentelor de munca si de sanctionare a celor vinovati;
 Raspunde de modul în care se efectueaza instructajul privind protectia muncii, de

completarea la zi a Fiselor de Protectia Muncii si, respectiv, de respectarea NTSM-urilor
specifice;
 Raspunde de realizarea în termen a lucrarilor aferente activitatilor specifice domeniului

sau de activitate si de încadrarea lor în reglementarile în vigoare;
 Propune masuri de organizare si perfectionare a activitatilor de securitate si sanatate în

munca si/sau a unor activitati conexe;
 Propune masuri corective pentru remedierea si respectiv îmbunatatirea conditiilor de

munca.
B. Cabinet medicina muncii:
 Ierarhice:
 Colaboreaza cu Directorul General;
 Are în subordine - supravegherea personalului / sarcini de control privind

medicina muncii;
 Functionale:
 Examineaza, din punct de vedere medical, persoanele la angajarea în munca;
 Examenul medical la angajarea în munca se efectueaza obligatoriu pentru:
o Persoanele care urmeaza a fi angajate cu contract pe perioada determinata sau

nedeterminata;
o Persoanele care reintra în activitate dupa o întrerupere mai mare de 6 luni pentru
locurile de munca cu factori nocivi profesionali;
o Persoanele care reintra în activitate dupa o întrerupere mai mare de 12 luni pentru
locurile de munca fara expunere la factori nocivi profesionali;
o Persoanele care sunt transferate sau detasate în alte locuri de munca sau alte
activitati;
o Ucenicii, elevii, studentii, angajatii care urmeaza a fi instruiti pe meserii si profesii;
o Angajatii care îsi schimba meseria sau profesia;
 Examenul medical la angajarea în munca se face la solicitarea angajatorului care va

completa fisa de solicitare a examenului medical la angajare (anexa nr. 4 din N.G.P.M) si
fisa de expunere la riscuri profesionale (anexa nr.5 din N.G.P.M );
 Înregistreaza rezultatele examenului clinic si ale celorlalte examene medicale în dosarul

medical;
 Completeaza fisa de aptitudine în doua exemplare, unul pentru angajator si celalalt pentru
angajat;
 Controlul medical de adaptare în munca se efectueaza la indicatia medicului de medicina
muncii;
 Efectueaza controlul medical periodic - obligatoriu tuturor angajatilor, indiferent de tipul

contractului de munca;
 Medicul de medicina muncii poate propune modificarea perioadei examinarii periodice

(stabilita în anexa nr.7 din N.G.P.M.);
 Examineaza medical, la reluarea activitatii, angajatii care au avut o întrerupere a activitatii

de minimum 90 zile pentru motive medicale sau de 6 luni pentru orice alte motive, în
termen de 7 zile de la reluarea activitatii;
 Medicul de medicina muncii poate efectua acest examen ori de câte ori îl considera
necesar, în functie de natura bolii sau a accidentului pentru care angajatul a absentat;
 Orice angajat poate consulta medicul de medicina muncii pentru orice simptome pe care
le atribuie conditilor de munca si activitatii desfasurate;
 Acest examen trebuie finalizat printr-o decizie a medicului de medicina muncii, care este
împuternicit sa ia toate masurile necesare unei supravegheri medicale individuale si/sau
colective pentru prevenirea îmbolnavirilor profesionale si a accidentelor de munca, pentru
mentinerea sanatatii si capacitatii de munca;
 Persoana examinata poate introduce recurs contra deciziei medicului de medicina muncii,
privind aptitudinea de munca;
 Recursul trebuie sa fie adresat medicului de medicina muncii desemnat de Directia de

Sanatate Publica a Municipiului Bucuresti, în termen de 7 zile lucratoare de la data primirii
deciziei;
 Medicul de medicina muncii desemnat de Directia de Sanatate Publica Teritoriala, îi va

convoca pe medicul de medicina muncii implicat si persoana examinata, în termen de 21
de zile lucratoare de la data primirii recursului. Decizia medicala va fi consemnata de
medicul de medicina muncii desemnat de Directia de Sanatate Publica Teritoriala într-un
proces verbal si va fi comunicata în scris angajatorului;
 Dosarul medical si fisa de expunere la riscuri profesionale se pastreaza la cabinetul de

medicina muncii unde s-au efectuat examenul medical de angajare si controlul medical
periodic;
 În cazul schimbarii cabinetului de medicina muncii, înregistrarile medicale se predau

noului cabinet de medicina muncii agreat de angajator;
 Medicul de medicina muncii si medicul de familie al angajatului se vor informa reciproc

si operativ referitor la aparitia unor modificari în starea de sanatate a angajatului;
 Dosarul medical este protejat de prevederile legislatiei în vigoare privind secretul medical
si este necomunicabil angajatorului;
 Angajatii au acces la toate informatiile referitoare la starea lor de sanatate.
4.3 Analiza departament contabilitate
Relatii:
 Ierarhice:
 Subordonati Directorului Financiar;
 Functionale:
 Intretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de

 Asigura întreaga activitate contabil-financiara a societatii în conformitate cu dispozitiile

legale;
 Angajeaza unitatea prin semnatura, alaturi de conducatorul societatii, în relatie cu alte unitati;
 Ţine la zi înregistrarea si evidenta contabila analitica a materialelor, obiectelor de inventar,

mijloacelor fixe, conform legii;
 Ţine evidenta contabil financiara a unitatii, prezentând trimestrial bilantul contabil;
 Opereaza înregistrarile contabile în evidenta sintetica a notelor contabile;
 Verifica facturile de aprovizionare a societatii, în vederea contabilizarii;
 Întocmeste la timp si în conformitate cu dispozitiile legale balantele de verificare, bilanturilor

anuale si trimestriale;
 Asigura întocmirea, circulatia si pastrarea documentelor justificative care stau la baza

înregistrarilor în contabilitate;
 Asigura întocmirea ordinelor de plata catre organele bancare în conformitate cu reglementarile

în vigoare, urmareste primirea la timp a extraselor de cont si pune la dispozitia tuturor
organelor de control documentele solicitate;
 Verifica inventarierea patrimoniului societatii;
 Executa si alte operatiuni legate de situatia financiara si economica a societatii;
 Îndeplineste si alte sarcini si atributii dispuse de conducerea societatii;

acestora;
munca;



4.4 Analiza departament juridic
Relatii:
 Se subordoneaza pe linie administrativa Directorului General;
 Functionale:

 Acorda consultatii si formuleaza cereri cu caracter juridic în toate domeniile dreptului;

 Redacteaza proiecte de contracte, precum si negociaza clauzele legale contractuale;
 Acorda asistenta, consultanta si reprezentare juridica societatii;
 Redacteaza acte juridice, atesta identitatea partilor, a consimtamântului, a continutului si
a datei actelor încheiate, care privesc societatea;.
 Avizeaza si contrasemneaza actele cu caracter juridic;
 Verifica legalitatea actelor cu caracter juridic si administrativ primite spre avizare;
 Semneaza la solicitarea conducerii, în cadrul reprezentarii, documentele cu caracter juridic
emise de societate;
 În exercitarea profesiei si în legatura cu aceasta, consilierul juridic este obligat sa pastreze
secretul profesional privitor la cauza ce i-a fost încredintata, cu exceptia cazurilor prevazute
de lege;
 Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare

a acestora;
 Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau

îmbolnavire profesionala atât propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante
la procesul de munca;



 Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei

muncii.
4.5 Analiza departament IT&C

Misiunea departamentului: furnizor profesional de servicii în domeniul tehnologiei
informatiei si comunicatii (IT&C), care sa adauge valoare masurabila departamentelor firmei,
permitându-le sa-si realizeze scopurile si obiectivele derivate, în limitele bugetare alocate.
Scop: de a satisface necesitatile firmei în ceea ce priveste infrastructura, suportul si

serviciile IT&C din cadrul acesteia, cu scopul de a asigura o functionare eficienta, regularizata si
de calitate, adecvata tuturor sistemelor si serviciile care sunt conduse de directie, cu un raport
calitate/pret bun în cadrul întelegerilor (SLA-uri) stabilite cu beneficiarii.
Sarcinile departamentului:
A. Serviciul Activitati de Suport IT&C
Competente:
o Coordonarea si desfasurarea activitatilor de bugetare si investitii, desfasurare

contracte si cheltuieli administrative cu preocuparea de centralizare a produselor si
serviciilor informatice si defalcarea acestora pe proiecte;
o Elaborarea si aplicarea procedurilor de achizitie si modalitati de plata a achizitiilor

pentru produsele si serviciile informatice furnizate de terte parti, precum si a
normelor interne de cuantificare în costuri a serviciilor prestate catre clientii interni si
externi;
o Reprezentarea firmei în relatiile cu furnizorii externi din punct de vedere al analizelor

de oferte si al negocierii conditiilor de achizitie de produse si servicii IT.
Responsabilitati:
o Bugetare, repartizare pe proiecte si operatiuni conexe;
o Asigurarea conditiilor optime pentru efectuarea achizitiilor hardware, software si a

serviciilor de natura IT si comunicatii prin studii de piata, contactarea regulata a
furnizorilor în domeniu, studierea publicatiilor de specialitate, participarea la
expozitii etc., în urma carora se recomanda comisiilor de analiza tehnica solutia
optima din punct de vedere al raportului pret/calitate (caracteristici tehnice solicitate);
o Analiza si inventarierea cerintelor utilizatorilor (end-useri) pentru a putea realiza

planificarea achizitiilor si asigurarea stocurilor;
o Negocierea conditiilor contractuale cu providerii de produse si servicii informatice în

vederea mentinerii costurilor de achizitie în limitele bugetate, a optimizarii conditiilor
de livrare, a respectarii legalitatii si normativelor interne aprobate de conducere;
o Managementul contractelor si comenzilor pentru achizitia de produse si servicii de

natura informatica si comunicatii si administrarea si up-datarea unei baze de date
referitoare la acestea;
o Efectuarea periodica de raportari privind stadiul cheltuielilor cu investitiile de natura

IT si a cheltuielilor administrative aferente acestora, urmarirea încadrarii acestor
cheltuieli în bugetele aprobate de conducere pe centre de cost;
o Calculul stocului de echipamente si piese de schimb de natura IT;
o Inventarierea informatiilor, cerintelor si documentatiei primite de conducerea firmei,

gruparea si distribuirea acestora în urma analizei manageriale, precum si asigurarea
activitatilor specifice de secretariat (arhivare, procurare si distribuire literatura de
specialitate, planificare întruniri periodice în cadrul firmei, distribuire norme si
proceduri interne, precum si compilarea diverselor rapoarte catre conducerea firmei
primite de la departamente);
o Calcularea preturilor pentru serviciile IT cuprinse în SLA-uri încheiate cu celelalte

directii (Service Level Agreement = nivelul serviciilor post-vânzare agreat cu
beneficiarul);
o Managementul documentelor de plata încluzând evidenta primara, controlul financiar
care presupune concordanta cu contractele si comenzile aprobate, înregistrarea
acestora, arhivarea documentelor justificative;
o Respectarea si aplicarea metodologiei achizitiilor, propunerea eventualelor adaptari si

interpretari ale acesteia prin supunerea aprobarii în board sau prin referat persoanelor
împuternicite.
o De a elabora politici de securitate pentru întreaga infrastructura IT;
o De a elabora cerintele privind securitatea si continuitatea, pe baza arhitecturii

propuse, în cadrul proiectelor;
o De a propune îmbunatatiri privind securitatea si continuitatea pentru infrastructura

IT;
o De a controla, din punct de vedere al securitatii si continuitatii, aplicarea procedurilor

si regulilor de securitate;
o De a coordona activitatile de audit si a raspunde la auditurile externe;
o Diagnosticarea si înlocuirea componentelor defecte;
o Analizarea si proiectarea în vederea ajustarii configuratiilor hard/soft functie de

schimbarile în nevoile clientului;
o Prin intermediul mecanismelor de management ale sistemului de comunicatie se

diagnosticheaza incidentele si se fac modificarile de configuratie necesare clientului.
Se fac studii în vederea reamplasarii echipamentelor la solicitarea clientului.
B. Serviciul Dezvoltare Aplicatii
Competente:
o De a realiza analiza tehnica a solutiilor software posibile, în scopul proiectarii
functionalitatilor cerute de clienti;
o De a defini, dezvolta si modifica solutiile software (aplicatii) în scopul asigurarii

suportului automat al activitatii firmei în conformitate cu specificatiile functionale
primite;
o De a scrie programe/module folosind limbajele de programare si tehnologiile

adecvate;
o De a concepe si efectua testarea tehnica de catre programatori a aplicatiilor

dezvoltate;
o De a analiza si testa diverse pachete de aplicatii sau solutii informatice existente pe

piata;
o De a organiza si implementa fluxurile de activitate necesare asigurarii la termen a

performantelor cerute;
o De a defini si aplica politica si regulile de dezvoltare software la nivel de firma;
o Seful Departamentului este membru permanent al conducerii firmei, cu drept de vot

si actioneaza în cadrul lui conform procedurilor.
Responsabilitati:
o De a participa la realizarea analizei tehnice a solutiilor software posibile, în scopul

proiectarii functionalitatilor cerute de clienti;
o De a defini, dezvolta si modifica solutiile software (aplicatii) în scopul asigurarii

suportului automat al activitatii bancare în conformitate cu specificatiile functionale
primite;
o De a coordona activitatea echipelor de dezvoltatori interni sau externi alocate în
proiecte cu componenta de dezvoltare software;
o De a scrie programe/module folosind limbajele de programare si tehnologiile

adecvate;
o De a concepe, descrie si actualiza specificatiile tehnice pentru fiecare functie din

cadrul aplicatiilor;
o De a concepe si efectua testarea tehnica, a programatorilor, a aplicatiilor dezvoltate;
o De a participa la analizarea conditiilor si cerintelor necesare trecerii la utilizarea unor

aplicatii informatice noi;
o De a participa la executia planurilor de conversie;
o De a urmari activitatea resurselor IT necesare pentru dezvoltarea aplicatiilor software

în cadrul proiectelor, de a pregati evaluarea performantelor;
o De a superviza si evalua nivelul de calitate si eficienta al serviciilor oferite de

membrii departamentului;
o De a formula necesitatile de training pentru membrii departamentului;
o De a respecta strategia IT&C si politicile de dezvoltare.
CAPITOLUL 5
STUDIU DE CAZ PRIVIND ACHIZIŢIA UNEI MAsINI DE BACK-UP AS400
Firma AlfaBit SA îsi propune marirea capacitatii de a oferi servicii de suport si mentenanta
în domeniul IT&C clientilor sai externi, prin achizitionarea celei de-a doua masini AS400 (server
de mare capacitate). Vom analiza în continuare implicatiile tehnice, financiare si operationale ale
proiectului de investitie tehnologica realizat prin împrumut de pe piata bancara internationala.
A. PIAŢA ACTUALĂ A SOCIETĂŢII
1. Principalii clienti externi ai firmei
Denumire client Sediu social Anul de începere a

tranzactiilor (EUR)
Waterman TCA Bruxelles Bruxelles - Belgia 1995 - 155.000 EUR
Nova Bank Rusia Moscova - Rusia 1999 - 200.000 EUR
Speed GSM Anglia - Marea Britanie 2000 - 400.000 EUR
Promotion Company NV Amsterdam - Olanda 2001 - 100.000 EUR
BenQ Gmbh Koln - Germania 2004 - 300.000 EUR
Proiect Sena SA Paris - Franta 2006 - 850.000 EUR
Grand Bank HP Varsovia - Polonia 1998 - 250.000 EUR
2. Sistemul de distributie actual si previzionat
Sistemul actual de distributie a serviciilor si produselor firmei AlfaBit SA este în

exclusivitate bazat pe contracte de servicii încheiate cu partenerii nostrii.
Acest sistem are la baza activitatea proactiva a grupului nostru specializat format din cinci
Account Manageri care au nu numai rolul de a fi o interfata între firma noastra si client, dar si de
a colecta în mod oficial informatii despre strategiile de dezvoltare ale clientilor si a le corela cu
potentialul de dezvoltare al pietei de specialitate, astfel încât firma noastra sa le ofere solutii mulate
special pe oportunitatile identificate pentru acel client.
Odata identificata oportunitatea, pasul urmator este realizarea - în colaborare directa cu

reprezentantii clientului nostru - a arhitecturii solutiei, a specificatiilor functionale si a unui design
detaliat. Toate aceste documente se vor constitui în anexe la contractul de dezvoltare deja încheiat
cu clientul respectiv si dedicat special proiectului. Contractul va contine, de asemenea, si o anexa
privind serviciile profesionale pe care firma noastra le ofera atât în etapa de analiza, cât si în toate
etapele proiectului din perspectiva managementului de proiect.
Din punct de vedere al sistemului nostru de distributie previzionat, principiul explicat mai
sus va ramâne acelasi, cu mentiunea ca dorim sa-l îmbunatatim prin introducerea unui sistem
regulat de întâlniri între membrii echipei de Account Manageri si fiecare client, pentru a mentine
prestigiul si imaginea firmei AlfaBit SA în mediul de afaceri raportat la fiecare client, furnizor sau
partener.
3. Concurentii pe piata europeana
o Computer Software Knowledge SA
o Siveco SA
o All Software SRL
o UCSM SA
4. Definirea pietelor specifice si pozitia produselor/servicilor societatii pe fiecare dintre aceste

piete
Evolutia si tendintele pietelor europene:
o Financiar bancara - în expansiune, prin extinderea de catre bancile occidentale si

deschiderea de sucursale în Europa de Est - oportunitatea este data de faptul ca aceste
sucursale sunt nevoite sa aiba costuri minime în infrastructura IT (nu au în planurile lor
achizitionarea de servere de mare capacitate pentru asigurarea back up-ului, deoarece
trebuie sa devina rentabile într-un timp foarte scurt; din acest motiv ele apeleaza, de
regula, la externalizarea serviciilor);
o Servicii de comunicatii prin satelit - domeniul este foarte specializat, relativ nou si
penetreaza pe piata în paralel cu serviciile de comunicatie de tip GSM; acestea însa nu
pot asigura comunicatii pentru clientii din domenii precum cel financiar bancar, astfel
încât serviciile de comunicatii prin satelit au o nisa sigura pentru bancile si institutiile
financiare cu retele extinse de unitati; pentru clientii din acest domeniu, este important
sa ofere institutiilor financiar bancare servicii continue, de înalta calitate, din acest
motiv, parteneriatul lor cu firma noastra nu poate sa fie decât unul extrem de benefic
pe termen lung;
o Pentru firmele care activeaza în domeniul comertului si al serviciilor ultimii doi ani s-
au concretizat într-o perioada de dezvoltare intensiva, dar si extensiva (patrunderea pe
piata româneasca de noi Hypermarket-uri cu marca internationala de traditie, dar si
deschiderea de noi locatii ale celor existente); de asemenea cresterea cu 150% a
volumului vânzarilor în aceste super centre comerciale - ceea ce creaza pentru firma
AlfaBit SA oportunitati foarte bune pentru consolidarea parteneriatelor de afaceri deja
existente cu aceste firme, prin oferirea de servicii cu caracter permanent de o calitate
superioara.
B. PREZENTAREA PROIECTULUI DE INVESTIŢIE
1. Tipul investitiei
Se urmareste marirea capacitatii de productie si/sau a capacitatii de a oferi servicii clientilor

externi - firma AlfaBit SA îsi propune marirea capacitatii de a oferi servicii de suport si
mentenanta prin achizitionarea celei de-a doua masini AS400 destinata:
o instalarii aplicatiilor 'live' realizate pentru clientii nostri, pentru remedierea mai rapida
a incidentelor aparute pe mediile de productie ale clientilor;
o asigurarii serviciilor de suport 24h/24h, 7 zile din 7;
o oferirii de servicii de recuperare a datelor în situatii de avarie tehnica pentru clientii cu

care s-au încheiat contracte de suport partial sau total;
o gazduirea mediilor de control si de aur pentru sistemele centrale ale clientilor cu care
firma noastra a încheiat contracte de suport partial sau total.
2. Achizitie de echipamente
o Descriere: masina de back up AS400 va include înca de la livrare o licenta a sistemului
de operare OS400; serverul va avea de asemenea capacitatea de 9 Terrabites si o viteza
de 4 Megabites pe secunda, cu 9 discuri separate, din care:
 primul hard-disk va fi dedicat firmei noastre în scopuri de back up;
 6 hard-disk-uri vor gazdui fiecare separat copii ale mediilor de productie pentru
urmatoarele firme care ne-au solicitat încheierea de contracte de suport si
mentenanta:
 Nova Bank Rusia
 Speed GSM Anglia
 Promotion Company NV Olanda
 BenQ Gmbh Germania
 Grand Bank HP Polonia;
o 1 hard disc destinat copiilor mediilor de aur si mediilor de control pentru sistemul
central al firmei AlfaBit si al celor 6 clienti mentionati la punctul de mai sus;
o 1 hard disc destinat clientilor noi pe care firma AlfaBit îi va avea în portofoliu,
începând cu trimestrul al II-lea al acestui an.
o Ţara de origine a bunurilor achizitionate - SUA.
o Valoare estimata (EUR). 500.000 EUR x 3.4 RON/EUR = 1.700.000 RON.
3. Alte activitati de investitii necesare

o servicii profesionale oferite de specialistii IBM România pentru instalarea si
configurarea serverului AS400 de back up, care vor dura 5 zile, cu un cost previzionat
de 1000 EUR/zi si vor ajunge la valoarea totala de 5000 EUR.
4. Obiectivele de atins prin aceasta achizitie
o Fidelizarea clientilor traditionali prin diversificarea gamei de servicii oferite si

atragerea de noi clienti carora sa le fie oferite servicii de înalta disponibilitate si calitate;
o Obtinerea certificatului de calitate BS15000 în ceea ce priveste managementul

disponibilitatii si a nivelului 3 de maturitate al procesului de management al
disponibilitatii.
5. Produsele/serviciile care se vor realiza cu echipamentele achizitionate prin acesta investitie
o Largirea gamei de servicii oferite clientilor nostri prin livrarea de servicii de suport si
mentenanta 24h/24, 7zile/7;
o Largirea gamei de servicii prin livrarea de servicii de recuperare a datelor în situatii de

avarie tehnica pentru clientii cu care s-au încheiat contracte de suport partial sau total;
o Largirea gamei de servicii prin posibilitatea livrarii de servicii de recuperare a datelor,

gazduirea mediilor de control si de aur pentru sistemele centrale ale clientilor cu care
firma noastra a încheiat contracte de suport partial sau total.
6. Alte precizari legate de procesul tehnologic prin care se vor realiza produsele/serviciile
descrise mai sus la punctul 5:
 Alte investitii finantate de societatea comerciala, investitii conexe (pregatirea

infrastructurii electrice si de ventilatie a serverului AS400 de back up);
 Impactul asupra mediului (efecte, studii, autorizatii de mediu, de punere în executie -

urmeaza sa fie elaborate pe baza documentatiei existente si a normelor in vigoare);
 Asigurarea cu utilitati (electricitate, apa, gaze, etc., parametrii, disponibilitate, calitate,
etc.) - asigurarea cu energie electrica, la parametrii descrisi în cartea tehnica a serverului
AS400.
7. Principalii furnizori de materii prime, necesare realizarii produselor/serviciilor de la

punctul 5
Materia prima Denumire furnizor Pondere % Periodicitate

estimata
Energie electrica Electrica SA 25% Continua
8. Principalii furnizori de pe piata pentru instalatiile sau echipamentele pentru care se

solicita finantare
Datorita faptului ca tipul serverului ce urmeaza a fi achizitionat este în portofoliul unui

singur producator - IBM USA - firma AlfaBit SA s-a adresat acestuia, în vederea nominalizarii
a cel putin 3 dealeri autorizati din România, care pot participa într-un proces de selectie de
oferte, în urma caruia va fi ales câstigatorul.
Firma IBM a raspuns solicitarii prin scrisoarea nr.150169/28.12.2006 prin care a

nominalizat urmatoarii dealeri autorizati români în comercializarea astfel de servere de mare
capacitate. Acestia sunt:
o Techno System SA
o Total PLUS SA
o Ultra System România SRL
o Indoor Tech SA
o Nova CSI România
o Flamingo Soft SRL.

9. Graficul de realizare a întregii investitii
Nr. Activitatea prevazuta Durata de Planificarea implementarii activitatii

Crt. realizare Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5
1 Desfasurare selectie de 10 zile Februarie
oferte pentru desemnarea
furnizorului serverului
AS400
2 Negocierea si semnarea 10 zile Februarie
contractului
3 Transportul si livrarea 5 zile Februarie
serverului
4 Instalarea si configurarea 5 zile Februarie Martie
serverului
5 Testarea din punct de 3 zile Martie
vedere al infrastructurii de
alimentare cu energie
electrica
6 Testarea din punct de 5 zile Martie
vedere al infrastructurii de
comunicatie si a sistemului
de operare
7 Instalarea si testarea 10 zile Aprilie
sistemului central al
AlfaBit pe discul intern
dedicat
8 Instalarea - esalonata, 10 zile Aprilie
începând cu cel al firmei
SoftBit - si testarea
sistemului pe discul intern
dedicat
9 Instalarea si testarea 10 zile Aprilie Mai
sistemului central al Nova
Bank Rusia pe discul intern
dedicat
10 Instalarea si testarea 10 zile Mai
sistemului central al Speed
GSM Anglia pe discul
intern dedicat
11 Instalarea si testarea 10 zile Mai Iunie
sistemului central al
Promotion Company pe
discul intern dedicat
12 Instalarea si testarea 10 zile Iunie
sistemului central al BenQ
Gmbh pe discul intern
dedicat
13 Instalarea si testarea 10 zile Iunie
sistemului central al Grand
Bazar Bank HP pe discul
intern dedicat
10. Modificarile necesare la echipamente, cladirile existente.
Mentionam ca pentru instalarea noului server de back up AS400 nu sunt necesare modificari
speciale în cadrul cladirii existente, aceasta având deja amenajari efectuate pentru instalarea si
implementarea masinii AS400 de productie principala, iar spatiul pentru cea de-a doua masina a
fost prevazut la momentul realizarii planurilor de închiriere.
11. Modificarile necesare în structura si numarul personalului angajat, inclusiv estimarea

numarului de noi angajati care vor proveni din cadrul Grupului
Pentru sustinerea obiectivelor de dezvoltare stabilite, firma AlfaBit SA si-a propus sa mai
angajeze înca 3 operatori AS400 - câte unul pentru fiecare schimb - care vor fi recrutati din
rândul angajatilor Grupului AlfaBit, provenind din cadrul sucursalei poloneze; personalul
recrutat va trece printr-un sistem de instruire cu doua nivele:
o Nivelul I de specializare - se va realiza prin cursuri teoretice de 3 saptamâni;
o Nivelul II de specializare - va fi de tip "on the job" alaturi de specialistii IBM care
vor asigura instalarea si configurarea masinii AS400 de back up.
C. DATE PRIVIND PIAŢA POTENŢIALĂ sI PROMOVAREA PRODUSELOR
1. Volumul de vânzari estimat pentru urmatori 3 ani = 500.000 EUR
2. Principalii clienti potentiali:
Numele Produsul % din vânzari Valoarea anuala (EUR)
- estimare- - estimare -
Dexia Bank Belgia Servicii bancare 20% 35.000 EUR
Atlantic Bank Servicii bancare 25% 40.000 EUR
Austria
Myamoto Company Servicii de 15% 20.000 EUR
Comunicatii prin satelit
InterGroup Firma de Asigurari 25% 40.000 EUR
Codic Group Grup de investitii 15% 20.000 EUR
3. Date privind concurentii
o Computer Software Knowledge SA - are numai competente specializate pe platorma

Microsoft si nu intentioneaza sa-si diversifice gama de servicii cel putin înca 2 ani;
o Siveco SA - nu are competente profesionale specializate pe platforma AS400, însa este
certificata în standardul de calitate ISO 9001/2000 pe platforma Oracle;
o All Software SRL - este o firma nou înfiintata, care la acest moment detine doar
competente în materie de dezvoltare de aplicatii pe platforma Oracle;
o UCSM SA - nu are competente profesionale specializate pe platforma AS400, dar

intentioneaza sa-si dezvolte astfel de competente în urmatorii 5 ani.
4. Cum se va organiza desfacerea produselor
Produsele se vor livra numai prin semnare de contracte de servicii profesionale si de

dezvoltare aplicatii, la care se vor negocia anexe privind conditiile de mentenanta si suport.
5. Actiuni de promovare a vânzarilor
o Concert festiv la Ateneul Român din Bucuresti, organizat pe data de 1 martie 2007, la
care vor fi invitati toti salariatii firmei AlfaBit SA, precum si reprezentanti din partea
firmelor client si firmelor furnizoare;
o Team building organizat pe data de 25 mai 2007 la care vor participa toti salariatii
firmei AlfaBit SA si la care vor fi invitati reprezentanti ai clientilor;
o Cocktail organizat de catre firma AlfaBit SA la data de 15 decembrie 2007, la care vor
fi invitati atât toti clientii nostri, cât si toti furnizorii cu care colaboram;
o Realizarea de materiale promotionale: materiale de birotica inscriptionate cu logo-ul

firmei, calendare, CD-uri de muzica clasica si pop, cu coperta inscriptionata cu logo-ul
firmei.
D. PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU URMĂTORII 3 ANI DUPĂ PRIMIREA
AJUTORULUI
FINANCIAR RAMBURSABIL
Vom analiza trei indicatori financiari importanti pentru evolutia situatiei financiare a firmei
AlfaBit SA:
o Rentabilitatea capitalului angajat (RCA) = Profitul înaintea platii dobânzii si a

impozitului pe profit / Capitalul angajat;
o Marja bruta din vânzari (MBV) = 100 x Profitul brut din vânzari / Cifra de afaceri;
o Indicatorul gradului de îndatorare (IG) = 100 x Capital împrumutat / Capital propriu
Se observa:
Indicator (%) 2007 2008 2009
RCA 2 1 - a. scaderea gradului de îndatorare pe masura
MBV 20 30 30 rambursarii împrumutului;
IG 2 1 0 b. profitul obtinut din banii investiti, în primii
trei ani, datorita rambursarii împrumutului este foarte mic (zero în anul 2009);
c. constanta (chiar cresterea usoara) a marjei brute din vânzari arata ca societatea este
capabila sa-si controleze costurile de productie si sa obtina un pret de vânzare
optim;
d. toti indicatorii sunt influentati de faptul ca se efectueaza rambursarea împrumutului
în urmatorii trei ani.
E. IPOTEZE sI RISCURI MAJORE
1. Care sunt ipotezele principale care au fost folosite în elaborarea proiectului de investitii?
o Profitul firmei AlfaBit SA pe anul precedent - care s-a ridicat la 30.000 EUR, ceea ce
reprezinta un procent cu 17% mai mare decât în anul 2005 (pe trendul constant
crescator al acestuia);
o Competitia, domeniile pentru care aceasta are competente si strategiile firmelor
concurente pe termen mediu;
o Mediul financiar bancar, procesul sau de stabilizare si de patrunderea a bancilor

straine vest europene pe aceasta piata (anul trecut alte 5 banci straine importante ca
pondere în total active si-au deschis sucursale în România);
o Dezvoltarea intensiva, utilizarea celor mai noi tehnologii din domeniul comunicatiilor
si cresterea vânzarilor în acest domeniu cu 60% în anul trecut;
o Piata serviciilor si a comertului, care s-a dezvoltat cu un ritm de 30% în ultimul an;
o Scaderea procentului de impozit pe profit la cota unica de 16% , începând cu 2005,

ceea ce a dus la impulsionarea economiei;
o Scaderea procentului de impozit pe venit la cota unica de 16% si, deci, cresterea
puterii de cumparare a românilor, ceea ce va conduce la cresterea volumului
vânzarilor în comert si servicii;
o Descresterea ratei inflatiei sub procentul de 5 % si implementarea reusita a

proiectului de denominare a LEU-ului;
2. Care sunt riscurile majore pe care le anticipam în cadrul investitiei:
o Aprobarea de catre Parlament a Ordonantei de Guvern privind modificarea cotei unice

de impozitare, ca urmare a deciziei de crestere a veniturilor bugetare;
o Impunerea de catre FMI a unor conditii precum marirea accizelor si alte taxe
suplimentare, neprevazute de firma noastra în bugetul pe anul 2006;
o Cresterea inflatiei;
3. Actiunile întreprinse pentru a minimiza primele trei riscuri macroeconomice, în vederea

aderarii la moneda unica a României;
o Informarea constanta si corecta - pe cale oficiala - a evolutiilor referitoare la scaderea

cotei unice de impozitare;
o Aprobarea de catre Consiliul de Administratie a stabilirii unui provizion pentru situatii
de urgenta în cadrul bugetului, care sa fie utilizat de firma AlfaBit SA numai în situatiile
speciale, aprobate.
Tabel 1
Situatia actuala si previzionata a veniturilor
1 EURO=3.38 RON (la 31.12.2006)
EURO
Fara proiect An 2007 An 2008 An 2009

1. VENITURI DIN EXPLOATARE
1.3. Productia vânduta 1.905.000 1.955.000 1.975.000 1.985.000
2. COSTURI DIRECTE
2.1. Forta de munca directa 340.800 340.800 352.264 363.127
2.2. Materiale 750.000 779.952 809.525 810.501
2.3. Combustibili 18.750 21.750 25.230 25.266
2.4. Alte costuri directe 9.375 9.375 9.375 9.375
3. AMORTIZARE (a investitiei) - 16.808 16.808 16.808
liniara în 3 ani
4. COSTURI INDIRECTE
4.1. Forta de munca indirecta 604.800 604.800 604.800 604.800
4.2. Alte costuri 151.275 151.275 151.275 151.275
5. PROFIT BRUT 30.000 30.240 14.277 3.848
6. Impozit pe profit - 16% (din 2005) 7.500 4.838 2.284 615
7. PROFIT NET (5 - 6) 22.500 25.402 11.993 3.233
CAPITOLUL 6
STUDIU DE CAZ PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM

INFORMATIC ÎNTR-O BANCĂ DIN POLONIA
Studiul de caz se refera la implementarea unui sistem informatic integrat, on-line, bazat
pe o comunicatie prin satelit, într-o banca din Polonia: Grand Bank HP. Implicarea firmei
AlfaBit România în acest proiect s-a realizat înca de la început, din faxa studiului de fezabilitate,
sub coordonarea firmei mama din Belgia. Aceasta a asigurat managementul proiectului si a
supravegheat derularea proiectului pe plan local, prin intermediul sucursalei poloneze. Proiectul
a constat în a implementa sistemul integrat în toata reteaua de unitati operative ale bancii (230 de
sucursale, agentii si reprezentante).
a) Obiectivele proiectului - pe care îl vom denumi SIS-BAR - sunt urmatoarele:
 îmbunatatirea performantelor si calitatii serviciilor catre clientii bancii;

 asigurarea unei baze de date centralizate, pentru posibilitatea efectuarii de tranzactii on-
line, din orice punct al retelei bancii;
 posibilitatea de vizualizare în orice moment a portofoliul de produse si servicii oferit unui
anumit client cu toate informatiile aferente;
 asigurarea - prin intermediul comunicatiei prin reteaua satelit - posibilitatii ca operatiunile
sa poata fi efectuate în timp real si reflectate imediat în înregistrarile contabile ale bancii;
 asigurarea accesului - prin rapoarte de sistem - managementului bancii la informatii, pentru
decizii rapide, corecte si benefice bancii;
 asigurarea securitatii si confidentialitatii informatiilor despre clienti, printr-un sistem bazat
pe nivele de securitate, profile, user ID si parole;
 asigurarea unui control eficient si constant asupra înregistrarilor contabile cu respectarea
legislatiei financiare în vigoare;
 asigurarea flexibilitatii sistemului central pentru interfatarea sa cu alte sisteme si dezvoltari
viitoare: home-electronic, phone si Internet -banking, etc.
Proiectul SIS-BAR este un proiect de lunga durata, deosebit de complex, deoarece are la
baza mai multe contracte ce se constituie la rândul lor în subproiecte:
 cu firma IBM Olanda, furnizoare a celor doua masini AS/400 pe care functioneaza
sistemele de baza (Live si Back-up) si sistemele de operare;
 cu o companie japoneza furnizoare a antenelor de satelit VSAT, softurilor de
management al comunicatiilor si know-how pentru instalarea si sustinerea unei retele de
230 de antene VSAT;
 cu contractorul LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO din Cehia,
subproducator de pachete de software bancar - cointegrator al sistemului SIS-BAR. Acesta
a licitat împreuna cu un alt furnizor de software Magenta Germania, (pentru operatiuni
internationale si de trezorerie), care a acceptat rolul de subcontractant.
Managementul proiectului a fost asigurat de reprezentantii firmei Fortis Olanda, pâna la

finalizarea fazei pilot, dupa care a fost preluat de AlfaBit Belgia.
Vom analiza proiectul aflat în faza de rollout. Pentru simplitate si relevanta vom considera
implementarea sistemului în sucursala bancii Grand Bank HP din Lodz.
b) Descrierea contextului înainte de initierea proiectului tine cont de realitatile mediului bancar
polonez, dominat atunci în proportie de 90% de banci cu capital de stat:
 nivelul scazut al calitatii produselor si serviciilor bancare adresate clientilor; mediul

închis si chiar neprietenos în care era întâmpinat clientul;
 numarul redus de produse si servicii oferite clientilor;
 birocratia si numarul mare de documente completate de client pentru desfasurea unei
singure operatiuni;
 timpul mare afectat unei singure operatiuni;
 imposibilitatea asigurarii controlului judicios al portofoliului de produse pe client (ex.
persoane juridice);
 verificarea gradului general de expunere al clientului se realiza fara siguranta si a creat
probleme privind garantiile la creditele acordate;
 lipsa sistemelor informatice facea imposibila verificarea în timp real a înregistrarilor
contabile; clientul putea sa aibe conturi deschise simultan în mai multe unitati ale bancii,
fara o corelare a acestora;
 gradul scazut al informatizarii bancii; existenta unor echipamente (PC-uri si imprimante)
era dedicata unui singur produs.
Pentru supravietuirea într-un mediu concurential activ era imperios necesara existenta
unui sistem informatic capabil sa raspunda cerintelor clientilor, într-un context economic incert,
unde Banca Centrala poloneza avea doar rolul de stricta supraveghere.
Analiza SWOT aplicata proiectului nostru reprezinta unul dintre cele mai cunoscute
instrumente analitice care furnizeaza structura necesara studierii mediului intern si al celui extern
al unei organizatii. Am utilizat acest tip de analiza deoarece în cazul proiectului ales este
instrumentul cel mai eficace pentru a evidentia sensibilitatile si elementele pozitive ce trebuie
sustinute. Scopul analizei este identificarea obiectiva a elementelor ce se pot constitui în
punctele de sustinere a unei strategii de dezvoltare.
Punctele tari (Strenghts), punctele slabe (Weaknesses), oportunitatile (Opportunities) si

amenintarile (Treats) la adresa organizatiei sunt investigate, analizate, dezbatute si documentate.
Punctele tari si cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizatiei, iar oportunitatile si
amenintarile sunt legate de mediul extern. Factorii externi sunt cunoscuti drept factori STEEP
(Sociali, Tehnologici, Economici, Ecologici si Politici).
Strenghts - Puncte Tari

 Retea bine dezvoltata si raspândita de unitati;
 Personal bine pregatit profesional;
 Baza larga de clienti - peste 48% din cota de clienti persoane fizice;
 Brandul care însemna experienta si traditie de peste 120 de ani în domeniu.
Weaknesses - Puncte Slabe
 Gradul scazut de informatizare;

 Incapacitatea sistemului existent de a oferi informatii si rapoarte de management
complete, corecte si la timp;
 Gama de produse si servicii depasita moral;
 Lipsa strategiei referitoare la viitor: ex. Electronic, Phone, Home, or Internet
banking, etc.
Opportunities - Oportunitati
 Piata larga a clientilor capabila sa absoarba produse si servicii noi;

 Interesul clientilor - exprimat în sondaje - de efectuare a operatiunilor la bancile de
retail;
 Interesul BERD de a deveni actionar al bancii;
 Finantarile externe ale Poloniei - o parte dirijate prin banca, a condus la marirea
credibilitatii în rândul clientilor si a pietei financiare internationale.
Threats - Amenintari
 Legislatia financiara dominata de filosofia "apararii interesului debitorului";

 Cursul inflatiei facea imposibila creditarea clientilor cu dobânzi suportabile;
 Lipsa - la acea vreme - a pârghiilor de care banca avea nevoie pentru supravegherea
prudentiala a creditelor acordate clientilor (ex. Centrala Incidentelor de Plati);
 Aparitia bancilor straine.
c) Principalele cerinte ale proiectului SIS-BAR, provenite din analiza SWOT sunt urmatoarele:
Elementul analizei SWOT cu care

Cerinta proiectului se coreleaza
Proiectul sa asigure un sistem centralizat, menit sa Puncte tari - reteaua de unitati bine
acopere întreaga retea de 230 de unitati a bancii; sa dezvoltata si raspândita uniform în
1 permita operatiuni on-line; teritoriu
Prin implementarea sa, proiectul sa asigure un grad
ridicat de informatizare, mentinând banca în topul Puncte slabe - gradul redus de
2 liderilor de pe piata; informatizare
Puncte slabe - incapacitatea
Sistemul informatic sa aiba capacitatea de a asigura sistemului existent de a oferi
informatii pentru management, care sa fie corecte, informatii de management complete,
3 complete si la timp; corecte si la timp
Oportunitati - interesul clientilor
Printr-un sistem orientat catre client, sa se adreseze catre bancile de retail, exprimate în
4 persoanelor fizice, întreprinderilor mici si mijlocii; sondaje de opinie
Sistemul sa aiba capacitatea de a asigura dezvoltarea de Oportunitati - capacitatea pietei de a
5 noi produse si servicii bancare absorbi noi produse si servicii
Sistemul trebuia sa aiba capacitatea de a oferi informatii

complete si utile despre client; banca sa controleze direct
expunerile si garantiile si sa suplineasca lipsa Centralei
Incidentelor de Plati. Sistemul centralizat sa permita ca
un client, odata ce a deschis un cont la o unitate bancara, Amenintari - Compensarea lipsei
sa poata fi vazut de toate unitatile, cu conditia ca pârghiilor de care banca se poate
personalul sa poata avea acces la informatii prin profilul folosi pentru supravegherea
6 de utilizator; prudentiala a procesului de creditare
CERINŢA SISTEMULUI FACTORII CARE DETERMINĂ
ATRIBUTELE CERINŢEI
Sistemul informatic sa aiba capacitatea de a Sistemul sa fie definit corect, cu specificatii foarte
oferi informatii complete si utile despre detaliate la toate nivelele de parametrizare
client; banca sa poata controla direct Sistemul sa poata avea un modul de raportare
expunerile si garantiile si sa suplineasca competitiv
lipsa Centralei Incidentelor de Plati Clientul sa fie unic definit în sistemul centralizat
Sistemul sa poata avea un modul de creditare
competitiv
Sistemul sa fie functionabil 7 zile din 7, pe toata
durata anului
1. "Clientul sa fie unic definit într-un sistem de raportare competitiv " -
Demonstratie:
Pentru ca sistemul sa poata oferi informatii despre client, acesta trebuie definit în sistem.
Deoarece sistemul va fi centralizat, rezulta ca implicit definirea unica a clientului, cu toti
parametrii necesari pe care îi are: nume, prenume, adresa, telefon, lista conturilor pe tipuri de
produse deschise la banca (ex. conturi curente, conturi de depozite la termen, conturi de credit
ipotecar, etc), data deschiderii fiecaruia din aceste conturi la banca, data ultimei tranzactii, soldul
creditor sau debitor al fiecaruia, nivelul garantiilor luate în calcul la acordarea creditului, data
ultimei rambursari, data urmatoarei scadente la credit, lista persoanelor din familie care au
conturi la banca, etc.
2. " Sistemul sa fie functionabil 7 zile din 7 pe toata durata anului" - Demonstratie:
Sistemul de productie functioneaza numai pe masina Live AS/400. Între aceasta si masina de
rezerva exista un sistem de "back-up la cald", asigurat prin mirroring permanent al bazelor de
date. În situatia unei caderi a sistemului de productie, masina de rezerva preia procesarea bazelor
de date din mediul Live pe durata caderii si asigura functionarea sistemului.
d) Pentru evaluarea fluxurilor de numerar (intrari si iesiri de numerar) pentru primii 5 ani
folosim metoda Ratei Interne a Rentabilitatii. Metoda IRR calculeaza rata rentabilitatii, pe baza
ipotezei ca valorile actualizate ale fluxurilor nete de numerar preconizate vor putea acoperi
investitia initiala. IRR reprezinta valoarea de actualizare pentru care fluxurile de numerar
actualizate pentru o anumita perioada de timp sunt zero. (mii
EUR)
Anul 0 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5

Intrari de capital
Profit din activitatile
curente 1000
Imprumuturi BERD
nerambursabile 2500
Intrari de venituri
Economii realizate prin
lucrari efectuate cu forte
proprii 1100 1300 1450 1500 1675 1800
Cresteri ale profitului 8000 9000 9500 10000 12000 11000
Economii cu primele de
asigurare 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Total intrari 13600 11300 11950 12500 14675 13800
Iesiri de capital
Achizitionare lot antene 2700
Licente software 8000
Amenajarea sedii unitati 6000
Echipamente de calcul 3000
Costuri cablare
structurata 1500
Cheltuieli de exploatare
Materiale si energie 1000 1025 1050 1075 1100 1150
Cheltuieli salariale 4500 5000 5500 6000 6555 6750
Cresteri rate servicii
profesionale - consultanti 2000 2130 2140 2150 2160 2170
Total iesiri 28700 8155 8690 9225 9815 10070
Flux numerar net -15100 3145 3260 3275 4860 3730
Pentru determinarea ratei interne a rentabilitatii am aplicat metoda de încercare-eroare,
cu valori din ce în ce mai mici ale ratei de actualizare, de la 8% la 7% si apoi 6%. Propunerea
noastra poate fi implementata, daca managementul bancii accepta o rata a rentabilitatii de 6% pe
an. Aceasta tinta se poate realiza prin finantari externe cu costuri de 5% pe an.
NPV-ul (Valoarea Actuala Neta) este o alta metoda de evaluare a fluxurilor nete de
numerar necesare acoperirii investitiei initiale. Reprezinta valoarea obtinuta prin actualizarea
tuturor fluxurilor de intrare si iesire de numerar ale unui proiect cu o rata de actualizare stabilita.
Rata de actualizare este valoarea costului de capital. Pe baza factorilor de actualizare sunt
calculate costurile si veniturile despre care se asteapta sa aiba aceeasi valoare pe durata unui
proiect.
Fluxurile nete de Factorii de NPV (mii

Anul numerar (mii EUR) actualizare EUR)
0 -15100 1 -15100
1 3145 0.9434 2966.99
2 3260 0.89 2901.40
3 3275 0.8396 2749.69
4 4860 0.7921 3849.61
5 3730 0.7473 2787.43
Valoarea actuala neta totala a
fluxurilor nete de numerar -
propunere 155.12
Implicatiile directe ale acestei propuneri pot avea în vedere prezentarea proiectului catre
top managementul bancii, care dupa aprobare îl va supune atentiei BERD, pentru obtinerea unei
finantari externe cu o rata a dobânzii de 4 - 4.5%/an. Consideram ca acest proiect este viabil si
poate fi o oportunitate reala pentru banca de a-si consolida pozitia de lider pe piata financiara.
Desi investitiile nu sunt mici, valoarea neta totala a fluxurilor nete de numerar indica trendul
pozitiv ascendent, ceea ce ne face sa fim încrezatori în posibilitatea proiectului de a produce
beneficii. Rezultatele vor veni în momentul în care, prin noi produse si servicii pe care acest
sistem le poate sustine on-line, banca va atrage mai multi clienti si în consecinta va avea un rulaj
mult mai mare de tranzactii.
e) Aria de cuprindere a proiectului nostru are ca puncte de referinta implementarea noului sistem
informatic SIS-BAR, ceea ce însemna: realizarea conversiei datelor din sistemul vechi în
sistemul nou, asigurarea infrastructurii de retea si de comunicatie, precum si procesul de instruire
al personalului din unitatile bancii.
Implementarea noului sistem informatic
SIS-BAR - sucursala Lodz
finalizare
instruire personal
realizare infrastructura finalizare cablare
conversie date comunicatie structurata sucursala Lodz
pregatirea studiu plan cladire -

datelor din realizare studiu de amplasare statii de
sistemul vechi amplasament lucru si imprimante instruire utilizare PC
masurare spatiu instruire utilizare

încarcare clienti realizare suport necesar si instalare functii sistem
- verificare antena cablu de retea informatic SIS-BAR
încarcare instalare si generare rapoarte si

produse - instalare hub - configurare dulap - formulare în sistem
verificare comunicatii protectie nou
suport salariati
sucursala Lodz - 1
generare balante instalare si parametrizare saptamâna pe mediul
- verificare pozitionare antena software de retea Live
Alocarea activitatilor într-o structura de tip WBS (Work Breakdown Structure) pentru
proiectul de implementare al acestui sistem poate asigura cadrul esential pentru organizarea si
controlul activitatilor proiectului de implementare.
f) Pentru a explica si demonstra cum se poate întocmi o estimare a duratelor si costurilor

activitatilor din structura WBS, am ales trei elemente: pregatirea datelor din vechiul sistem;
realizarea suportului pentru antena; instruirea salariatilor în utilizarea functiilor sistemului
informatic SIS-BAR.
Pentru usurinta în estimarea duratei si costurilor celor trei elemente luate în calcul din
structura WBS am procedat la detalierea pe activitati a celor 3 pachete de lucru, pe baza carora
se pot întocmi documentele de definire a activitatilor (SOW = Statement of Work) pentru
fiecare pachet. Un SOW reliefeaza activitatea ce trebuie executata de un individ sau de o echipa
mica.
1. Estimam ca pentru realizarea activitatilor ce compun pachetul start instruire vom

avea nevoie de o echipa formata din 5 resurse specializate:
o 1 instructor ABT - modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în front-
office (telleri, casieri);
o 1 instructor ADC - modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în front-
office (administrator client, sef contabil);
o 1 instructor OCR - modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în front-
office (ofiter credite);
o 1 instructor BAK - modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în back-
office (clearing);
o 1 instructor ADR - modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, destinat administratorului de
retea.
Cheltuielile privind aceste resurse vor include:
Diurna: 5 pers. x 15 zile x 50 EUR/zi =3750 EUR
Transportul: 5 pers. x 4 drumuri x 80 EUR/ drum = 1600 EUR
Cazarea: 5 pers. x 15 nopti x 35 EUR /noapte = 2625 EUR
Total = 7975 EUR.
2. O estimare a costurilor privind pachetul de activitati - contactarea clientilor cu date

incomplete arata urmatoarele:
Costuri telefonice:
100 clienti x 3 minute /convorbire = 300 minute = 600 impulsuri
600 impulsuri x 0,016 EUR/impuls = 9,6 EUR
Total 9,6 EUR
Costuri cu corespondenta:
100 notificari = 1 top hârtie personalizata = 5 EUR
100 timbre x 0.064 EUR = 6,4 EUR
100 plicuri personalizate = 4,0 EUR
1 Secretara - dactiolografiere, Xerox x 2 zile = 10 EUR

Total = 25,4 EUR
3. O estimare a duratei si costurilor pachetului intitulat realizare suport antena din lista
WBS implica:
20 kg ciment x 0,96 EUR/kg = 19,2 EUR
10 kg nisip x 0,32 EUR/kg = 3,2 EUR
1 kg aditivi x 6,45 EUR /kg = 6,45 EUR
0.5 m³ apa = 4,8 EUR
3 m² lemn = 11,9 EUR
manopera - 1 zi /muncitor = 5,8 EUR
manopera - 1 zi / maistru supraveghetor = 11,29 EUR
Total = 62,64 EUR
g) În analiza costurilor am pornit de la o structura WBS completa pe care apoi am dezvoltat-o

într-o structura SOW foarte detaliata; aceasta ne-a permis sa apreciem nu numai resursele
necesare, ci si costurile ce deriva din aceste activitati. Deoarece toate estimarile noastre au fost
efectuate în EUR la ritmul actual al investiilor de acest fel din Polonia apreciem ca ele nu se vor
abate cu mai mult de 2,5% în total.
Toate estimarile de mai sus sunt efectuate la paritatea 3,7 ZLOT = 1 EUR. Un curs mai
mare al monedei EUR poate conduce la cresterea costurilor explicate mai sus. Bugetul necesar
acestor lucrari va trebui:
 sa fie previzionat la un curs mediu acoperitor;

 sa prevada rezerva pentru acoperirea diferentele de curs valutar.
h) Identificarea oricarui potential de risc este un exercitiu absolut necesar pentru "sanatatea unui
proiect" indiferent de natura acestuia. Cu atât mai mult este cazul proiectului nostru, care are o
componenta IT foarte puternica. Reducerea sau eliminarea probabilitatii de producere a riscurilor
ce pot greva serios mersul înainte al proiectului reprezinta în cele de mai jos coordonata
principala.
Pentru evaluarea gradului de probabilitate al producerii riscurilor identificate, am folosit

urmatoarea scara de marime:
1 = mica (0-10%);
2 = medie (11-50%);
3 = mare (51-75%);
4 = foarte mare (76-100%).
Pentru evaluarea impactului pe care îl pot avea riscurile identificate mai jos vom utiliza
urmatoarea scara de marime:
1 = foarte putin critic (0-10%);
2 = mediu (11-50%);
3 = critic (51-75%);
4 = foarte critic (76-100%);
Nr. Descrierea riscului Gradul de Impactul asupra

Crt. probabilitate proiectului
1 Încarcarea incompleta a datelor despre clientii Foarte mare Critic
persoane fizice (date personale si CNP)
2 Nefinalizarea la timp a suportului pentru Mare Foarte critic
antena satelit
3 Neparticiparea personalului din sucursala la Medie Mediu
procesul de instruire datorita implicarii în
pregatirea datelor de conversie
4 Instalarea inadecvata a dulapului de protectie Mica Mediu
pentru cablarea structurata
5 Estimarea eronata amplasament antena satelit Mica Foarte Critic
Cele 5 riscuri identificate în lista de mai sus se pot clasifica în felul urmator:
1. Riscuri cu impact critic/foarte critic si probabilitate mare/foarte mare (Nefinalizarea

la timp a suportului pentru antena de satelit si Încarcarea incompleta a datelor despre
clientii persoane fizice - date personale si CNP);
2. Riscuri cu impact foarte critic/mediu si probabilitate medie/mica: (Estimarea eronata
amplasament antena satelit si Neparticiparea personalului din sucursala la procesul de
instruire datorita implicarii în pregatirea datelor de conversie);
3. Riscuri cu impact mediu si probabilitate mica (Instalarea inadecvata a dulapului de
protectie pentru cablarea structurata);
Analiza riscurilor identificate mai sus:
1. Încarcarea incompleta a datelor despre clientii persoane fizice (date personale si

CNP) - Pentru diminuarea impactului pe care acest risc îl poate avea asupra proiectului
propunem ca modalitate de abordare: reducerea probabilitatii de materializare si plan de
rezerva pentru situatii neprevazute.
2. Nefinalizarea la timp a suportului pentru antena de satelit - Pentru micsorarea
impactului pe care acest risc îl poate avea, putem aplica urmatoarea modalitate de
abordare: transferul prin asigurare.
3. Estimarea eronata a amplasamentului antenei de satelit - Pentru reducerea aproape de
zero a impactului pe care acest risc îl poate avea asupra proiectului propunem ca modalitate
de abordare: evitarea sau pregatirea unor planuri de contingenta;
4. Neparticiparea personalului din sucursala la procesul de instruire datorita implicarii
în pregatirea datelor de conversie - Pentru diminuarea impactului pe care acest risc îl
poate avea asupra proiectului propunem urmatoarea modalitate de abordare: reducerea
probabilitatii de materializare.
5. Instalarea inadecvata a dulapului de protectie pentru cablarea structurata; Pentru
eliminarea impactului pe care acest risc il poate avea asupra proiectului propunem ca
modalitate de abordare: transferul prin asigurare.
În cazul riscului numarul 4 (Neparticiparii personalului din sucursala la instruire

datorita implicarii în pregatirea datelor de conversie) experienta unor proiecte anterioare
recomanda urmatoarele masuri concrete:
 Printr-o organizare corecta a personalului, managerul sucursalei se va asigura ca procesul

de pregatire al conversiei este finalizat înainte de venirea echipei de proiect;
 În prima sedinta de lucru, liderul echipei de proiect împreuna cu managerul unitatii vor
conveni un program care sa permita desfasurarea procesului de instruire în paralel cu
modificarile sau corectiile datelor de conversie.
i) Echipa de proiect
Datorita complexitatii, dimensiunilor, dar mai ales gradului de celeritate privind

implementarea noului sistem informatic SIS-BAR, optiunea care a dat cele mai bune rezultate a
fost constituirea unei echipe unice de proiect. Aceasta echipa dedicata a fost împartita la rândul
ei în sapte grupe regionale compuse din 8-10 membri proveniti din diverse sucursale ale bancii.
Fiecare membru al grupei avea în portofoliu o anumita zona de activitate, corespunzatore
principalelor module ale sistemului informatic SIS-BAR. Fiecare grupa avea în frunte un lider, în
persoana Administratorului de retea/ADR, care avea pe lânga sarcinile strict tehnice si sarcini
administrative si de management. El avea datoria de a tine în permanenta la curent seful
Proiectului cu privire la problemele tehnice si de organizare care apar în fiecare unitate în parte,
raspundea de comportamentul si performantele echipei pe care o coordoneaza, raporta sefului de
Proiect aspectele care trebuiau corectate din punctul de vedere al procedurilor de lucru utilizate.
Consideram ca pentru acest tip de proiect tipul dedicat de echipa are avantajul ca membrii
ei se pot concentra în permanenta asupra problemelor cu care se confrunta. În acelasi timp, ei sunt
aceia care pot deveni specialisti de prim rang ai sistemului informatic si pot sa-i asigure cea mai
eficienta promovare în rândul colegilor din sucursalele de unde provin. Având la baza si pregatirea
bancara necesara, membrii acestei echipe de proiect pot traduce limbajul tehnic si uneori arid al
sistemului informatic SIS-BAR într-un limbaj bancar propriu personalului din unitatile bancare,
necunoscatori ai sistemului informatic.
j) Contractul de livrare a echipamentelor si licentelor, încheiat între firma AlfaBit SA, în calitate
de Furnizor si banca Grand Bank HP Polonia, în calitate de Client, în vederea implementarii
sistemului informatic integrat SIS-BAR în toata reteaua de unitati operative ale bancii:
CONTRACT DE LIVRARE ECHIPAMENTE sI LICENŢE
1. PĂRŢILE CONTRACTANTE:
 ALFABIT ROMÂNIA SA, Bucuresti 010665, Sector 2, România, numar de ordine la

Registrul Comertului J40/2755/1994, Cod unic de înregistrare 12809088, atribut fiscal R,
reprezentata de dl. Constantinescu Alexandru în calitate de Director Tehnic, denumita în
continuare AB,
si
 GRAND BANK HP, ul. Grzybowska 12/14, lok. B144, Varsovia, Polonia, numar de
inregistrare în Registrul Bancar PO-PJR-40-009/1999, reprezentata de dl. Krzysztof
Bychawski în calitate de Director al Directiei IT&C, denumita în continuare Client,
2. OBIECTUL PREZENTULUI CONTRACT:
Obiectul prezentului contract consta în punerea la dispozitia Clientului, de catre AB, a

Echipamentelor si Licentelor mentionate în Anexa nr. 1 în vederea dezvoltarii de catre AB, direct
sau prin subcontractorii sai, pentru Client, a Proiectului de implementare a sistemului informatic
integrat SIS-BAR, conform contractului nr. 1/6.08.1997 încheiat între firma AlfaBit SA si banca
Grand Bank HP Polonia.
3. LIVRAREA ECHIPAMENTELOR:
AB va livra Echipamentele si Licentele mentionate în Anexa nr. 1 la sediul GRAND BANK HP,
din Varsovia, ul. Grzybowska 12/14, lok. B144, Polonia.
Echipamentele puse la dispozitia Clientului de catre AB au fost închiriate de catre acesta în baza
contractului nr. 4/6.02.1998 care s-a încheiat cu ROMSYS SA România si, respectiv, contractului
nr. 23/30.01.1998 care s-a încheiat cu LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO Germania.
4. DURATA CONTRACTULUI:
Prezentul contract se încheie pe o durata de 12 luni, începând cu data de 19.01.1999 si poate fi

prelungit pentru noi perioade de timp stabilite de comun acord de catre partile contractante, prin
act aditional încheiat între AB si Client.
5. VALOAREA CONTRACTULUI. MODALITĂŢI DE PLATĂ:
5.1 Valoarea prezentului contract este de ________. La sumele facturate AB va adauga TVA
conform normelor legale în vigoare la data emiterii facturii.
5.2 Plata se va face pe baza de factura fiscala emisa de catre AB, în termen de 7 zile lucratoare de
la data primirii acesteia de catre Client.
5.3 Plata se va face la cursul de schimb EUR/ZLOT al Bancii Centrale Poloneze, valabil în data
emiterii facturii.
6. OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR CONTRACTANTE:
6.1 Obligatiile AB:
a) AB va pune la dispozitia Clientului toate Echipamentele si Licentele mentionate în Anexa nr. 1,

care sunt necesare în vederea îndeplinirii contractului.
b) AB va livra Echipamentele si Licentele mentionate în Anexa nr. 1 la sediul GRAND BANK

HP, ul. Grzybowska 12/14, lok. B144, Varsovia, Polonia.
c) La încetarea prezentului contract, AB va trimite o persoana la sediul GRAND BANK HP, care
va participa la receptionarea Echipamentelor puse la dispozitia sa.
b) AB se obliga sa obtina si sa plateasca, direct sau prin subcontractorii sai, toate autorizatiile si
taxele necesare în vederea livrarii Echipamentelor si Licentelor la sediul CLIENTUL la art. 3.
6.2 Obligatiile Clientului:
a) CLIENTUL se obliga sa foloseasca toate Echipamentele si Licentele (mentionate în Anexa nr.

1) pe care AB i le va pune la dispozitie într-o maniera corespunzatoare, ca un bun proprietar.
Aceasta obligatie subzista în sarcina CLIENTUL, chiar si în situatiile în care actioneaza prin
subcontractori.
b) CLIENTUL, va verifica Echipamentele la momentul sosirii acestora la sediul sau si va semna

si returna în termen de 5 zile de la primirea Echipamentelor, catre LIVINGSTON
ELECTRONIC SERVICES SRO, un Certificat de Acceptanta, în forma atasata în Anexa nr. 2,
prin care va certifica faptul ca acestea functioneaza si sunt conforme cu specificatiile tehnice
solicitate.
În situatia în care LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO nu va primi, fie un Certificat

de Acceptanta, fie o înstiintare despre neacceptarea acestor Echipamente, transmis de catre
CLIENT, atunci Echipamentele vor fi considerate ca receptionate si acceptate de catre CLIENT.
c) CLIENTUL va asigura instalarea Echipamentelor în conformitate cu instructiunile

producatorului, va avea grija de ele, le va folosi în bune conditii si în stare de functionare (uzura
obisnuita).
d) CLIENTUL este de acord ca va fi singurul raspunzator pentru toate pierderile, pagubele,

cheltuielile, costurile, daunele si actionari în instanta, revendicari si reclamatii împotriva
Proprietarului acestor Echipamente (despagubindu-l în totalitate pe acesta), cu exceptia situatiilor
de forta majora si a celor acoperite de asigurare, situatii ce pot aparea datorita/sau în legatura cu
aceste Echipamente si/sau programe de software, fie de natura economica, fie ca urmare a unei
pierderi sau deteriorari a proprietatii, fie datorita decesului sau vatamarii persoanelor.
e) CLIENTUL va asigura ca, la încetarea contractului, Echipamentele sa fie predate complet

asamblate si în perfecta stare de functionare în locatia în care au fost instalate.
CLIENTUL va restitui Echipamentele împreuna cu toate componentele auxiliare furnizate initial
în buna stare de functionare (cu exceptia uzurii normale).
f) în eventualitatea în care Proprietarul Echipamentelor se afla în imposibilitatea de a le recupera

sau acestea nu se mai afla în posesia CLIENTUL, acesta va fi obligat sa plateasca Proprietarului,
la cerere, o suma egala cu valoarea medie estimata pe piata a acestora, pentru echipamente similare
cu aceeasi vechime.
g) în eventualitatea în care, pe parcursul derularii prezentului contract, se întampla ceva cu

Echipamentele (de exemplu: distrugere, furt, deteriorari de orice natura, etc), atunci CLIENTUL,
fiind singurul care le foloseste, trebuie sa anunte de îndata atat pe AB cât si pe Proprietarul
acestora.
h) CLIENTUL trebuie sa permita accesul Proprietarului Echipamentelor, pe baza unei notificari

scrise transmise de catre acesta cu cel putin 3 zile înainte, în vederea inspectarii conditiilor în care
Echipamentele sunt instalate si folosite de catre CLIENT.
i) în situatia în care, pe parcursul derularii acestui contract, Echipamentele puse la dispozitia

CLIENTULUI de catre AB (în baza contractului nr. 4/6.02.1998 care s-a incheiat cu ROMSYS
SA) vor avea nevoie de remedieri sau înlocuiri, CLIENTUL se obliga sa permita accesul
reprezentantilor ROMSYS SA în vederea remedierii acestor probleme.
j) la încetarea prezentului contract si înainte de restituirea Echipamentelor catre Proprietarii lor de

drept, CLIENTUL trebuie sa se asigure ca atât Echipamentele cât si Licentele vor fi golite de toate
informatiile si datele care au rulat pe ele.
k) Clientul va efectua plata la termenele si în conditiile stabilite în prezentul contract.
7. CONFIDENŢIALITATEA:
7.1 Pe toata durata de valabilitate a prezentului contract, atât CLIENTUL cât si AB se obliga sa
pastreze, sa nu dezvaluie, furnizeze sau sa utilizeze în mod necorespunzator
datele/informatiile/negocierile rezultate din si/sau în legatura cu prezentul contract, indiferent de
suportul acestora.
7.2 Deasemenea, obligatia de a pastra confidentialitatea datelor/informatiilor/negocierilor din si
în legatura cu acest contract, indiferent pe ce suport se prezinta acestea, subzista si în cazul
prepusilor partilor contractante.
7.3 Obligatia de confidentialitate va exista si dupa încetarea prezentului contract, pe o perioada

nedeterminata de timp.
7.4 Obligatia de confidentialitate nu va subzista în cazul în care datele/informatiile/negocierile

rezultate din si în legatura cu prezentul contract vor fi solicitate si comunicate unei autoritati
publice si /sau tertilor potrivit prevederilor legale.
8. ÎNCETAREA CONTRACTULUI:
Prezentul contract înceteaza în urmatoarele situatii:
 înainte de expirarea duratei contractului prin acordul partilor consemnat în scris prin Act
aditional;
 la expirarea duratei contractului, daca partile nu au decis de comun acord prelungirea
acestuia prin Act aditional;
 prin reziliere, în cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii defectuoase a obligatiilor contractuale
de catre oricare dintre partile contractante. Rezilierea opereaza de plin drept, fara nici o alta
formalitate, fara a fi necesara punerea în întârziere si fara interventia instantei judecatoresti;
 în caz de forta majora, daca aceasta dureaza pentru o perioada mai mare de 30 de zile;
 în cazul deschiderii procedurii de reorganizare judiciara sau a falimentului împotriva
oricareia dintre partile contractante, asa cum sunt reglementate de catre statele român si
polonez în aceasta materie.
9. FORŢA MAJORĂ
9.1 Orice eveniment imprevizibil si inevitabil, îndependent de vointa partilor, care are loc dupa
intrarea în vigoare a contractului si care împiedica în parte sau în totalitate îndeplinirea obligatiilor
contractuale, va fi considerat ca un caz de forta majora. În cazul în care forta majora împiedica
executarea partiala sau totala a obligatiilor rezultând din contract, partea contractanta care invoca forta
majora o va aduce la cunostinta celeilalte parti contractante în cel mult 7 zile de la aparitia cazului de
forta majora invocat.
9.2 Dovada fortei majore, certificata prin document scris emis de Camera de Comert si Industrie a
Poloniei se va comunica în maximum 15 zile de la aparitie. În acelasi mod se va notifica si data încetarii
cazului de forta majora. În lipsa anuntarii si dovedirii fortei majore conform celor de mai sus, efectele
exoneratoare de raspundere nu se vor produce.
9.3 Cazurile de forta majora anuntate mai sus, prelungesc automat termenele contractuale si obligatiile
ambelor parti pe durata perioadei de forta majora. Pentru întârzieri în neexecutarea obligatiilor ca urmare
a fortei majore, nici una din parti nu va putea reclama aplicarea de penalizari, dobânzi sau orice alta
compensatie sau participare la pierderi datorate fortei majore.
9.4 Daca, datorita situatiei de forta majora, una dintre parti este împiedicata sa-si îndeplineasca, total
sau partial, obligatiile sale contractuale o perioada de peste 30 de zile, atunci oricare parte va avea
dreptul, în lipsa unei alte întelegeri, sa solicite încetarea contractului printr-o notificare scrisa adresata
celeilalte parti. În aceasta situatie, partile vor stabili consecintele si implicatiile datorate acestei încetari,
putând sa convina continuarea contractului în conditii renegociate.
10. VALIDITATEA CLAUZELOR CONTRACTUALE:
În cazul în care, oricare dintre prevederile prezentului contract este declarata nula, partile o vor
înlocui prin alta care sa corespunda cât mai fidel spiritului acestui contract, restul clauzelor
ramânând valabile, legale si conforme cu vointa partilor.
11. LITIGII:
11.1 Litigiile care se vor naste din prezentul contract sau în legatura cu prezentul contract, inclusiv
cele referitoare la validitatea, interpretarea, executarea sau desfiintarea lui, vor fi solutionate pe
cale amiabila.
11.2 Daca partile nu vor ajunge la o întelegere amiabila, atunci litigiile vor fi înaintate spre
solutionare instantelor judecatoresti din Polonia.
Prezentul contract va fi interpretat în concordanta cu si va fi guvernat de legile poloneze.
12. CORESPONDENŢĂ sI NOTIFICĂRI:

12.1 Orice notificare facuta de o parte contractanta celeilalte parti va fi considerata valabil
îndeplinita daca va fi transmisa prin scrisoare recomandata cu confirmare de primire la
urmatoarele adrese:
a) CLIENTUL: adresa din preambul
b) AB: adresa din preambul
12.2 Notificarea se considera efectiva de la data primirii confirmarii de primire de catre expeditor.
12.3 Notificarile verbale nu se iau în considerare de nici una dintre parti, daca nu sunt confirmate
în scris conform celor de mai sus.
13. MODIFICAREA CONTRACTULUI:
Prezentul contract va putea fi amendat ori modificat numai prin act aditional semnat de catre
reprezentantii autorizati ai ambelor parti.
14. LEGEA APLICABILĂ:
Prezentul contract este guvernat de legea poloneza.
Anexele nr. 1 si nr. 2 fac parte integranta din prezentul contract.
Prezentul contract a fost încheiat astazi 7.04.1998 data semnarii lui, în 2 (doua) exemplare
originale în limbile româna, si poloneza, câte unul pentru fiecare parte contractanta si reprezinta
transpunerea în scris a întelegerii verbale anterioare încheiate de parti la data de 18.01.1998.
GRAND BANK HP POLONIA ALFABIT ROMÂNIA SA
Krzysztof Bychawski Constantinescu Alexandru
Director al Directiei IT&C Director Tehnic
ANEXA NR 1
Echipamentele pe care AB le va pune la dispozitia CLIENTUL în baza contractului nr.
23/30.01.1998 care s-a încheiat cu LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO, sunt
urmatoarele:
1.Antene Satelit model FZ48 plus huburi - 250 buc
2.Servere ABT cu platforma Windows NT preinstalat - 250 buc
3.Masina AS400 cu sistem RS2000 instalat configurabil la sediul clientului, plus înca o masina
AS400 de rezerva cu sistem RS2000 instalabil si configurabil la sediul clientului, în functie de
necesitati.
Echipamentele pe care Clientul le va pune la dispozitia CLIENTUL în baza contractului nr.

4/6.02.1998 care s-a încheiat cu ROMSYS SA, sunt urmatoarele:
1. Statii de lucru marca Dell tip TFT 4999 cu licente Windows NT preinstalate - 2350 buc (din
care 50 de bucati vor constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
2. Imprimante Laser Jet Print 450 - 580 buc (din care 10 bucati vor constitui stocul de rezerva
pentru situatii de urgenta)
3. Imprimante Digitale XP 28 - 580 buc (din care 10 bucati vor constitui stocul de rezerva pentru
situatii de urgenta)
Licentele pe care AB le va pune la dispozitia CLIENTUL sunt urmatoarele:
1. Licente ABT pentru statiile de lucru din unitatile Clientului - 2350 (din care 50 de bucati vor
constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
2. Licente Gumbo TTT pentru traducerea softului de baza - 5 bucati
3. Licente ABT pentru sisteme periferice de imprimare - 1160 bucati (din care 20 de bucati vor
constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)

ANEXA NR. 2
Odata ce Echipamentele (mentionate în Anexa nr. 1 ca fiind cele pe care AB le pune la dispozitia
CLIENTUL în baza contractului nr. 23/30.01.1998 care s-a încheiat cu LIVINGSTON
ELECTRONIC SERVICES SRO), au fost livrate si receptionate la sediul CLIENTUL în Polonia,
acesta va întocmi formularul CERTIFICAT DE ACCEPTANŢĂ si îl va transmite catre
LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO la adresa urmatoare: Pocernicka 96/272, 10803
Praha 10, Czech Republic.
CONCLUZII FINALE:
Orice decizie în privinta acestui tip de proiect trebuie sa ia în considerare concluziile

analizei SWOT asupra organizatiei. Aceasta a evidentiat, în cazul nostru, elementele pozitive si
negative existente la nivelul bancii. O strategie corecta de dezvoltare a bancii va tine cont de
aspectele obiective identificate, dar si de contextul exterior - mediul financiar bancar.
Pornind de la aceste realitati si continuând cu elementele de fezabilitate financiara

prezentate, cele de organizare, estimare resurse si costuri, precum si de identificare, evaluare si
prevenire a riscurilor, proiectul prezentat a reprezentat o provocare pentru firma AlfaBit SA, în
conditiile economice, sociale si politice din Polonia anilor `90, pentru a da contur unui proiect ce
a reprezentat un punct de cotitura în dezvoltarea bancii luate ca exemplu.
CAPITOLUL 7
STRATEGIA DE DEZVOLTARE PE TERMEN MEDIU sI LUNG A FIRMEI

ALFABIT SA
Firma AlfaBit SA este sucursala din România a firmei AlfaBit Belgia. Corporatia belgiana
cuprinde în prezent si alte sucursale în Beijing, Dublin, Londra, Dubai, Moscova, Sidney si
Varsovia. Strategia internationala este focalizata pe dezvoltarea de noi proiecte si pe extinderea
capacitatilor multidisciplinare pe pietele în care este prezenta.
Operatiunile firmei AlfaBit SA vor arata o crestere continua în anii urmatori, în

concordanta cu strategia companiei mama. Politica de expansiune internationala a firmei are ca
scop principal cresterea numarului de clienti prin desfasurarea de operatiuni în întreaga lume.
Clientii nostri existenti, precum si cei potentiali devin tot mai constienti de proiectele de
dezvoltare la care participam si care au standarde ridicate, proiecte pe termen lung ce vizeaza si
investitii sustinute de mari institutii internationale; acestea plaseaza operatiunile noastre pe piata
mondiala într-o pozitie puternica, ce poate sa-i asigure o crestere sanatoasa si durabila pe termen
mediu si lung.
Firma AlfaBit SA deserveste întreaga regiune central si est europeana, piata emergenta
care dupa o perioada de instabilitate si transformari structurale (anii 1990-2000 - tranzitia la
economia de piata) a început sa devina din ce în ce mai atractiva pentru dezvoltarea afacerilor
internationale.
Echipele noastre multidisciplinare ofera servicii de proiectare, implementare, consultanta

si întretinere de software în domenii cum ar fi cel financiar bancar si al pietei de capital, al
constructiilor la cheie, civile si industriale, servicii de consultanta si proiectare în domeniul
infrastructurii, al constructiilor civile si industriale.
Astfel, sucursala din Bucuresti asigura lucrari pentru Polonia, România, Ucraina,
Kazahstan, Bulgaria si tarile baltice - Estonia, Letonia si Lituania, în special pentru mari clienti
internationali care opereaza în aceste tari. De exemplu, numai pentru Polonia volumul de munca a
crescut în ultimul an de la 27% la 53%, în principal prin proiectele dezvoltate în Varsovia, dar si
în alte orase importante din Polonia. În aceasta tara sucursala locala lucreaza împreuna cu cea din
Bucuresti si Moscova pentru a asigura servicii integrate clientilor din regiune. Astfel, serviciile de
consultanta pentru proiectarea structurala a reprezentantei Peugeot din Riga se vor încheia anul
viitor în luna martie, urmând ca lucrarile sa se finalizeze la începutul anului 2009.
Portofoliul de proiecte semnate de AlfaBit SA în Dubai si China asigura un flux de lucru

semnificativ ca valoare, facând ca firma româneasca sa opereze cu succes la întreaga sa capacitate.
Noile contracte semnate în Dubai si China ne încurajeaza si ne asigura un bun nivel al

afacerilor în viitor. În Sidney formam în acest moment o divizie structurala împreuna cu echipa
Centralei noastre de la Bruxelles si cu diverse companii asociate din întreaga lume; de asemenea,
lucram în prezent si la proiecte ce se desfasoara în Tokyo, Vietnam, Dubai si Bombay.
Operatiunile noastre din Moscova si Varsovia se extind - se prognozeaza o crestere a

profitului de 14% pentru proiectele desfasurate cu fiecare dintre aceste doua sucursale în anul 2008
si de 20% pentru anul 2009.
Datorita cresterii volumului de munca, echipa noastra detasata la Moscova va fi completata

în iulie 2007 cu alti 7 colegi noi, pentru a facilita o crestere a vitezei de implementare a acestor
proiecte, având în vedere termenele de finalizare extrtem de strânse si complexitatea proiectelor
respective.
În Rusia, de exemplu, piata de retail este puternica, în special în afara Moscovei, în orase
cum ar fi Novosibirsk sau Togliatti, acolo unde firma noastra a castigat recent noi licitatii, acest
lucru conferindu-ne o vizibilitate recunoscuta pe aceasta piata. Printre aceste proiecte se numara
si un proiect de renovare a Tsum Center - un important centru comercial din Novosibirsk. De
asemenea, suntem cei care vom proiecta si coordona lucrarile unui Parc de Distractii Marin -
Aquapark din Moscova, lucrari ce se vor finaliza în cursul anului viitor. Acest proiect include si
un Acvariu, primul de acest gen din Moscova - pentru aceasta etapa am început deja fazele de
proiectare. În cartierul Barhiva din Togliatti vom finaliza proiectarea unui nou hotel pentru lantul
hotelier Hilton.
Pe aceeasi piata, dar în domeniul IT&C, firma noastra a câstigat câteva proiecte
remarcabile, printre care: implementarea unui sistem de Management al Serviciilor gestionat
printr-o aplicatie de tip Call Center în a treia banca ca marime din Rusia - Raiffeisen Bank. Pentru
aceeasi banca am reusit sa oferim consultanta în vederea realizarii unei arhitecturi integrate din
punct de vedere informatic; aceasta arhitectura include un sistem de telecomunicatii bazat pe
antene de satelit care vor fi în proprietatea bancii si care vor asigura efectuarea tranzactiilor si
serviciilor bancare în timp real, indiferent de locatia sucursalelor din întreaga Rusie ale bancii.
Piata constructiilor din principalele tari europene a ramas în continuare foarte atractiva
pentru investitorii din domeniu si astfel biroul din Bruxelles, care si-a asigurat un profit important
din proiecte majore pentru clienti cheie din Belgia, Franta si Luxemburg va subcontracta o parte
din aceste proiecte firmei AlfaBit România. De asemenea, am demarat deja împreuna lucrarile
pentru doua fabrici de uleiuri si solventi în Arabia Saudita, pentru grupul multinational De Smet
Belgia.
Lucrarile de proiectare la prestigiosul proiect LEX 2000, cladire de birouri destinate

Uniunii Europene sunt aproape de final, iar investitiile în valoare de aproximativ 180 milioane
Euro sunt în faza avansata, urmând ca firma noastra sa asigure ulterior si partea de informatizare
si control a sistemelor de management ale cladirii. Sunt de asemeni, în faza incipienta, etapele de
proiectare pentru proiectul Kirchberg din Luxemburg, cu termen de finalizare anul 2009.
Firma AlfaBit a câstigat, de asemenea, o licitatie importanta pentru firma Codic si anume
proiectarea si supervizarea lucrarilor de constructie si de asigurare a infrastructurii informatice la
Turnul Gaucheret din Bruxelles, proiect ce se va întinde pe circa trei ani de zile.
În Orientul Mijlociu, firma noastra a fost desemnata prin reprezentanta din Dubai sa
efectueze serviciile de proiectare pentru proiectul Dubai Festival City, ce se compune din doua
hoteluri, un centru de conferinte si de retail, împreuna cu un parking, dar si un turn rezidential.
Echipa locala urmeaza sa fie marita în vederea finalizarii fazelor de fezabilitate ale acestui mega-
proiect, iar o parte din proiectarea cladirilor de birouri si cladirilor rezidentiale va fi asigurata de
sucursala româneasca si de cea din Varsovia. Totalul zonei de dezvoltare este de peste 300.000
metri patrati suprafata construita si va asigura o parte importanta din lucrarile firmei pentru
urmatorii 5 ani. Firma AlfaBit este foarte implicata si în lucrarile continute în proiectul Dubai City
Festival, proiect complex de dezvoltare imobiliara ce au ca termen de finalizare anul 2010.
Pentru zona Asia Pacific: în Sydney s-a decis crearea unei echipe multidisciplinare
împreuna cu sucursala locala, din care vom face si noi activ parte. Echipa va finaliza sediul central
al firmei Nortel si a Bancii Macquire din Sydney, urmând a începe lucrarile de proiectare pentru
alte doua proiecte importante, Ettalon Beach Resort si Towns Place. Continuam lucrarile pentru
clienti cheie, cum ar fi Bankstown Shopping Center, Centrala Woolworths din Norwest, King
Street Wharf din Portul Darling.
Suntem eligibili pentru proiecte în regiunea Asiei de Sud Est, finantate de Banca de
Dezvoltare a Asiei, începând cu studii de fezabilitate pentru autostrazi din China, pâna la proiecte
gigant de reamenajari hidrologice pe care statul chinez doreste sa le puna în practica în anii imediat
urmatori. Afacerile în China au început sa se dezvolte foarte mult în ultimii ani, firma noastra
având în lucru în acest moment cinci mari proiecte în Tianjin, inclusiv doua planuri master pentru
înfiintarea unui port si a unui studiu de transport peste râul Haihe, precum si un plan master pentru
un nou spatiu rezidential în Shanghai. Suntem în etapa realizarii unui studiu de fezabilitate pentru
o noua investitie a unui lant international de producere a conservelor din carne, ce se va dezvolta
în estul Chinei, pâna la sfârsitul anului 2009.
Grupul nostru va participa în urmatorii ani la diverse proiecte pilot în materie de dezvoltare
durabila pe teritoriul Marii Britaniei si Republicii Irlandei, cum ar fi cele de amenajari ale portilor
si digurilor la gura de varsare a Tamisei, în Nothingam Eastside, pentru The Grange din Dublin,
Parcul Napier, Primaria din Luton si Museul Guildhall din Londra. Toate aceste proiecte vor avea
o valoare totala de peste 5 miliarde Lire sterline si se vor finaliza în jurul anului 2015.
La nivel international Grupul AlfaBit sustine comunitatile locale prin participarea în

Asociatia Better Bankside si prin implicarea activa în Grupul Corporatiilor pentru Responsabilitate
Sociala si de Mediu. Rolul acestor grupuri este acela de a proteja mediul înconjurator, în special
în domeniul constructiilor si de a armoniza politicile de dezvoltare durabila cu sistemul local de
învatamânt si cu programele de educatie, pentru a promova lucrul cu tinerii, cu accent pe
prevenirea inactivitatii si pasivitatii economice.
Grupul AlfaBit continua sa-si gestioneze afacerile si sa ofere servicii profesionale în
concordan 737s1820h 55;a cu valorile si misiunea pe care si le-a
stabilit, cu politicile sale de dezvoltare durabila si cu sistemul de Management al Calitatii în
domeniul Mediului, ISO 14001.
Contextul international în care opereaza grupul nostru si implicit firma AlfaBit România
este în continua evolutie, având loc frecvente schimbari legislative pe plan local, care se vor
manifesta si în urmatorii ani cu implicatii asupra politicilor de dezvoltare. Acestea sunt menite sa
se adapteze acestor imperative de natura legislativa. Activitatile de dezvoltare ale Grupului AlfaBit
sunt în continuare ghidate de un Grup al Strategiilor de Dezvoltare format la nivel de directori.
Acest grup asista Consiliul de Administratie al firmei în realizarea si revizuirea Politicilor
Operationale si Financiare, în conformitate cu Regulamentele de Functionare ale Companiilor din
2007. Grupul de lucru raporteaza activitatile si eforturile, cu efecte asupra mediului financiar,
social si înconjurator, progresele realizate pentru îmbunatatirea performantelor, raportate la
standardele industriale în aceste domenii. Grupul va continua sa-si îmbunatateasca nivelul de
cunoastere în materie de dezvoltare durabila în randul angajatilor sai, în acord cu Directiva
Europeana din domeniu, astfel încât toate operatiunile si consultanta pe care le acorda sa
îndeplineasca criteriile de dezvoltare durabila.
La nivel international, Grupul nostru va continua sa fie aliniat dezvoltarilor în concordanta

cu Directiva Uniunii Europene privind Performanta Energiei în domeniul Constructiilor. Procesul
de etichetare în materie de energie în domeniul constructiilor (oferirea de informatii complete catre
proprietari, dar si catre chiriasi, referitoare la energia ce urmeaza a se consuma în constructiile
finalizate) este pe cale de a se finaliza în 2008 pentru 14 cladiri publice renovate si reconsolidate
din orase ale Uniunii Europene.
La nivel global Grupul AlfaBit doreste sa dezvolte solutii inovative, economice si

sustenabile care sa îndeplineasca cu succes cerintele si necesitatile clientilor nostri, dar în acelasi
timp, sa aduca valoare si un nivel mai înalt de calitate în tot ceea ce întreprinde pentru clientii sai.
De aceea ne propunem sa oferim un mediu de lucru dinamic si relatii de business de succes, care
sa îndeplineasca aspiratiile partenerilor, dar si actionarilor nostri.
CAPITOLUL 8
ANEXE
8.2 Componentele mediului extern al firmei AlfaBit SA
8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi, impozitul pe profit si analiza principalilor indicatori
economici (2005 si 2006)
AlfaBit Societate Anonima, Bruxelles, strada Belle-Vue numarul 9
Registrul de Comert din Bruxelles numarul 437.127
Numarul de T.V.A. : 422.012.452
Societate constituita prin act de catre notarul Robert De Coster la Schaerbeek, în urma
interventiei notarului Eric Wagemans, din Saint-Hubert, pe data de 30 august o mie noua sute
optzeci si doi, publicat în anexele Monitorului Belgian la paisprezece septembrie o mie noua sute
optzeci si doi sub numarul 1792.7 ; statutele fiind modificate conform procesului-verbal al
notarului Eric Wagemans la Saint-Gilles-Bruxelles pe data de optsprezece decembrie o mie noua
sute optzeci si sase, publicat în parte în Anexele Monitorului Belgian în treisprezece ianuarie o
mie noua sute optzeci si sapte sub numarul 870113-238 si în ultimul rând dupa procesul-verbal
redactat de catre notarul Wagemans la întâi octombrie o mie noua sute nouazeci si doi, publicat în
Anexele Monitorului Belgian la douazeci si patru octombrie urmator sub numarul 921024-483.
Articolul întâi
Se fondeaza o societate anonima sub denumirea AlfaBit Belgia.
Articolul doi
Societatea are ca activitate (obiect) toate operatiile în legatura directa sau indirecta cu
activitatea unui birou de ocupatii si de consiliere în informatica, punerea la punct de: software
pentru toate aplicatiile tehnice, tehnica planului de lucru si tehnica si constructia robotilor si toate
activitatile care se refera la programarea si întretinerea robotilor în industrie, precum si formarea
personalului necesar pentru toate aceste activitati, toate aceste operatiuni se vor desfasura atât in
Belgia cât si în strainatate.
Societatea va avea de asemenea ca obiectiv toate operatiunile în Belgia si în strainatate care

se refera direct sau indirect la vânzarea, la închirierea, la reprezentarea si comercializarea atât a
software-lui cât si hardware-lui.
În general societatea poate încheia orice contract, poate efectua toate actele si poate face
toate operatiunile de natura a favoriza, chiar indirect si în parte, realizarea obiectului social.
Ea poate face, în acelasi scop, toate operatiile financiare de credit sau de împrumut, a
împrumuta cu garantie sau cu constituire de ipoteca, a garanta baneste toate împrumuturile sau
creditele necesare cu sau fara avantaj sau alta garantie concreta. Societatea are de asemenea ca
obiectiv toate studiile relative la toate fazele de constructie, de la prospectare pâna la receptionare.
Societatea va putea, de asemenea, sa se ocupe de studii de piata relative la constructie si la

proiectare, în general. În plus, societatea se poate ocupa de studii si metode comerciale.
Societatea va putea realiza ea însasi sau prin intermediul cuiva, atât in Belgia cât si în
strainatate, toate proiectele si operatiunile care nu sunt cu precadere excluse din obiectul social.
Societatea poate, de asemenea, sa cumpere brevete sau sa breveteze anumite metode care
se refera la obiectul social.
Societatea va putea sa se implice si în alte întreprinderi sau societati care au un obiect social
asemanator sau similar, sau conex, sub forma de participare, de subscriptie, de contributie, de
absorbtie sau de fuziune totala sau partiala.
Enumerarea care precede nu este limitativa si trebuie interpretata în sensul cel mai larg.
Articolul trei - Sediul social
Sediul societatii este fixat la Bruxelles, strada Belle-Vue numarul 9, cutia postala 16,
Bruxelles.
Acest sediu poate fi transferat oriunde în Belgia, printr-o simpla decizie a Consiliului de
Administratie, care va avea toate puterile legale sa constate si sa legalizeze toate modificarile aduse
statutelor.
Societatea va putea crea prin simpla decizie a Consiliului de Administratie, sucursale,

agentii, depozite si birouri în Belgia si în strainatate.
Articolul patru - Durata societatii
Societatea a fost constituita la noua octombrie o mie noua sute opt zeci si unu pentru un
timp nelimitat.
Articolul cinci
Capitalul societatii este fixat la suma de 21 milioane de franci belgieni, adica treizeci si
doua de mii de actiuni fara valoare nominala.
Capitalul social poate fi marit sau redus, odata sau de mai multe ori, printr-o decizie a
Adunarii generale care delibereaza în materie de modificarea statutelor.
În caz de marire de capital, Consiliul de administratie fixeaza dobânda si conditiile de

emisiune ale noilor actiuni.
Conform art. 34bis din Legea societatilor comerciale, actiunile subscrise în bani lichizi vor
fi oferite "de preferinta actionarilor, proportional cu capitalul ce reprezinta actiunile lor" în
societate.
Exercitarea dreptului de subscriptie preferentiala se va efectua în conformitate cu conditiile

prevazute în art. 34bis din Legea societatilor comerciale. Noile actiuni, care nu au fost semnate la
sfârsitul termenului fixat pentru actiunile preferentiale, vor fi oferite actionarilor conform cu
proportia actiunilor ce le poseda în societate.
Actionarii vor avea un termen de opt zile, provenit din dreptul de subscriptie preferentiala,
pentru a se pronunta. Daca unul sau mai multi actionari nu doresc sa cumpere actiuni, acestea vor
fi oferite altor actionari, prin simpla decizie a Consiliului de Administratie.
Articolul sase - Aport de capital
În caz ca o suma este subscrisa, dar neplatita în totalitate, actionarul, dupa un preaviz de o
luna de zile prin scrisoare recomandata, este totusi în întârziere de plata, este obligat sa plateasca
societatii o dobânda calculata la 12% (la suta) pe an, începând din ziua când era obligat sa verse
banii.
Consiliul de Administratie, dupa a doua scrisoare recomandata fara rezultat, poate, dupa o
luna de zile, sa decida pierderea dreptului actionarilor si vânzarea titlurilor la Bursa, prin
intermediul unui agent de schimb, fara sa piarda dreptul sa reclame soldul ramas, precum si
despagubiri si dobânzi.
Aporturile de capital se decid de catre Consiliul de Administratie .
Articolul sapte - Natura titlurilor
Actiunile sunt si vor ramâne nominative.
Articolul opt - Indiviziunea titlurilor
Societatea nu recunoaste decât un singur proprietar pentru fiecare actiune .

Coproprietarii, cei care au un uzufruct, cei care au nuda proprietate, creditorii si debitorii
care poseda o garantie trebuie sa indice o singura persoana în calitate de proprietar de titlu, pentru
a putea exercita drepturile lor; în lipsa acestei formalitati societatea va putea suspenda drepturile
care se refera la un anumit titlu.
Articolul noua - Mostenitorii legali
Drepturile si obligatiile atasate la un titlu însotesc acest titlu, indiferent în mâinile carei
persoane se afla. Mostenitorii, sub rezerva dreptului de preemtiune sau creditorii unui actionar nu
se pot amesteca fara drept în administratia societatii, nici a pune sechestru pe bunurile si valorile
societatii.
Pentru a putea exercita drepturile lor, ei sunt obligati sa tina seama de bilant, de inventar si
de deciziile Adunarii Generale.
Articolul zece - Cedarea actiunilor
Cedarea actiunilor este supusa conditiilor urmatoare:
a. Actionarul care vrea sa cedeze o parte sau toate actiunile ce le poseda trebuie sa informeze
Consiliul de Administratie prin scrisoare recomandata, câte actiuni vrea sa cedeze, suma si
pretul convenit, precum si identitatea si adresa cesionarului; toate acestea prin scrisoare
recomandata numita notificare;
b. Cesiunea trebuie sa fie autorizata printr-o decizie a Consiliului de Administratie, potrivit
conditiilor prevazute în art.14 din Statut.
c. În cazul în care cesiunea nu a fost autorizata, dupa cum prevede art.b, dupa 30 de zile de
la notificare, actionarii, cu exceptia cedantului, vor beneficia de un drept de preemtiune în
conditiile urmatoare:
1. Dupa 30 de zile de la notificare, Consiliul de Administratie transmite cererea

prin scrisoare recomandata celorlalti actionari;
2. Actionarul care vrea sa uzeze de dreptul de preemtiune, este obligat sa

informeze Consiliul printr-o scrisoare recomandata în termen de 15 zile de la
data la care a fost informat de cesiune; daca nu o face pierde dreptul de
preemtiune. Dreptul de preemtiune se exercita dupa numarul actiunilor pe care
le poseda fiecare actionar. Drepturile de preemtiune care nu au fost valabil
aplicate se vor reporta celorlalti actionari, proportional cu partile lor respective
din capital. Actionarii care exercita valabil dreptul lor de preemtiune au
libertatea sa împarta între ei acest drept, care a fost reportat.
3. Pretul actiunilor cumparate gratie dreptului de preemtiune va fi fixat pe baza

ultimului bilant al societatii, aprobat de catre Adunarea Generala a Actionarilor,
luând în consideratie evolutia preturilor de la data ultimului bilant si diferenta
dintre valoarea contabila si valoarea reala a bunurilor care formeaza patrimoniul
social. În lipsa unui acord între partile interesate, pretul va fi fixat de catre un
revizor de întreprindere numit de Presedintele Tribunalului de Comert din
Bruxelles, la cererea unuia dintre actionari. Revizorul va avea dreptul sa
întreprinda toate investigatiile necesare în registrele societatii si va depune
raportul sau dupa trei luni. Cheltuielile rezultând din interventia revizorului vor
fi atribuite cedantului si actionarilor care au profitat de dreptul de preemtiune.
4. Pretul de cumparare trebuie sa fie platit cedantului dupa 60 de zile si transferul

se va înscrie în registrul actionarilor.
5. În cazul în care actiunile oferite nu sunt toate cumparate, în cadrul procedurii

de preemtiune sau daca pretul de cumparare nu este platit pentru toate actiunile
oferite, conform paragrafului 4, cedantul are posibilitatea dupa 90 de zile sa
înscrie transferul în registrul actionarilor.
6. Termenul mentionat în sectiunea (c) începe sa curga a doua zi dupa trimiterea

scrisorii recomandate.
d. Clauzele prezentului articol se aplica la fiecare cesiune între cei în viata, la mostenitori si
de asemenea când un actionar cere un concordat, este declarat în faliment sau pentru
orice împrejurare asemanatoare.
Articolul 11 - Alcatuirea Consiliului de Administratie.

Societatea este administrata de un consiliu compus din minim 5 membrii, actionari sau nu.
Fiecare actionar sau grup de actionari care poseda douazeci la suta din actiuni, va putea sa
fie reprezentat în Consiliul de Administratie de catre un administrator. Când au loc alegeri de
administratori, acestia vor fi alesi dintre candidatii propusi de actionari sau de un grup de actionari,
care reprezinta doua zeci la suta din capital. În cazul în care se prezinta un singur candidat si nu
este ales de catre adunare, actionarul sau grupul de actionari au posibilitatea sa prezinte un alt
candidat.
Daca o persoana juridica a fost numita administrator, aceasta trebuie sa indice o persoana
fizica care s-o reprezinte ca administrator.
Toate operatiunile societatii sunt supravegheate de catre unul sau mai multi cenzori, alesi
printre membrii Institutului de Cenzori de întreprindere, conform legii.
Totusi, daca societatea îndeplineste conditiile prevazute de art. 64bis din Legea societatilor
comerciale, numirea unui cenzor este facultativa.
Mandatul unui administrator nu poate depasi un an. Acestia pot fi realesi.
Mandatul administratorului care nu a fost reales înceteaza imediat dupa sedinta Adunarii
Generale.
Articolul 12 - Presedintia
La fiecare reuniune a Consiliului de Administratie, acesta alege un presedinte dintre

membrii prezenti.
Articolul 13 - Reuniuni
Consiliul de Administratie este convocat de catre doi administratori de fiecare data când
societatea are interes .
Articolul 14 - Dezbateri ( Deliberari )

Pentru validarea deliberarilor este necesara prezenta a cel putin jumatate din numarul
administratorilor. Fiecare administrator va avea posibilitatea, printr-o scrisoare, telegrama sau
telex, sa delege unui mandatar, membru al consiliului, puterile sale, dar numai pentru o sedinta si
un ordin de zi determinat. Mandatarul exercita propriul sau drept de vot plus celui al mandantilor.
Deciziile sunt luate cu majoritatea votantilor; în caz de partaj, propunerea este respinsa.
Articolul 15 - Puterile Consiliului
Consiliul de administratie are puterea sa efectueze toate actele necesare sau utile pentru a
realiza obiectul social al societatii. cu exceptia actelor pe care legea le rezerva Adunarii Generale.
Articolul 16 - Gestiunea zilnica - Delegatia
Consiliul de Administratie poate delega gestiunea zilnica si puteri speciale unei persoane
sau mai multor persoane, administratori sau nu; în acelasi timp fixeaza renumeratia si
competentele.
Delegatii la gestiunea zilnica pot la rândul lor sa delege puteri speciale si determinate unei
persoane sau mai multor persoane.
Articolul 17 - Reprezentarea
În afara de o delegatie expresa a Consiliului de Administratie, societatea este valabil

reprezentata în fata justitiei si în actele de toate zilele prin semnatura a doi administratori.
Articolul 18 - Adunarea Generala
Adunarea Generala ordinara se reuneste în fiecare an, în ziua de luni din a doua saptamâna
a lunii mai la ora 15, la sediul social, sau în orice localitate din Belgia, indicata în avizele de
convocare.
Daca este o zi de sarbatoare, Adunarea Generala se va reuni în prima zi de lucru dupa ziua
de sarbatoare, la aceeasi ora.
Adunarile sunt prezidate, de presedintele numit în sedinta. Presedintele numeste secretarul,
care nu poate fi actionar.
Articolul 19 - Numarul votantilor
Adunarea Generala regulat constituita reprezinta unanimitatea actionarilor. Deciziile

Adunarii Generale sunt obligatorii pentru absenti. Pentru fiecare actiune exista un drept de vot.
Articolul 20 - Convocarile
Pentru toate Adunarile Generale, actionarii sunt convocati prin scrisori recomandate care
contin ordinea de zi si sunt depuse la posta cu minim 10 zile, înainte de data fixata. Pentru actionarii
care locuiesc în afara Belgiei se trimit scrisori par avion.
Articolul 21 - Reprezentarea
Fiecare actionar are dreptul sa fie reprezentat la Adunarea Generala printr-un mandatar
special, actionar sau nu, care trebuie sa posede o procura scrisa ce contine ordinul dezbaterilor.
Modelul procurei poate fi stabilit de catre Consiliul de Administratie. Un mandatar poate

sa reprezinte mai multi actionari.
Articolul 22 - Deliberarea
Adunarea Generala delibereaza cu majoritati prevazute de lege.
Articolul 23 - Exercitiul social
Exercitiul social începe la 1 ianuarie si se termina la 31 decembrie, în fiecare an.
În fiecare an, la 31 decembrie, Consiliul de Administratie publica un bilant si un raport ce

contine activitatea si rezultatele obtinute de catre societate.
Surplusul sau excedentul favorabil din bilant, dupa ce se scad obligatiile sociale,
cheltuielile generale si amortizarile necesare, constituie beneficiul societatii. Din acest beneficiu
se scade cinci la suta pentru rezerva legala. Aceasta reducere de 5%, nu va mai fi necesara când
rezerva legala va atinge o suma ce corespunde la o zecime din capitalul social.
Adunarea Generala hotaraste definitiv împartirea beneficiului actionarilor, sub forma de

dividende, constituirea unei rezerve speciale sau amânare pe viitor. Consiliul de Administratie va
putea totusi, sub responsabilitatea sa, si respectând conditiile prevazute de Legea societatilor
comerciale, sa procedeze la avansuri pe dividende.
Articolul 24 - Lichidarea societatii
În caz de lichidare, Adunarea Generala va decide cu majoritatea voturilor modul de

lichidare si destinatia bunurilor.
Articolul 25 - Alegerea domiciliului
Pentru executarea statutelor, fiecare administrator, cenzor, director, lichidator, domiciliat

în strainatate, este obligat sa fixeze alegerea domiciliului la sediul societatii mame, unde toate
comunicatiile sunt valabile.
Articolul 26 - Diverse
Pentru tot ce nu este prevazut în prezentele statute, partile se vor referi la legile coordonate
ce privesc societatile comerciale valabile pe teritoriul Belgiei.
8.2 Componentele mediului extern al firmei
A. Micromediul firmei:
a) furnizorii de marfuri - sunt reprezentati de diverse firme/persoane fizice care,

în baza unor relatii de vânzare-cumparare, asigura firmei resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente, masini si utilaje, etc. Informatiile de
care întreprinderea are nevoie, despre acesti agenti de mediu, se refera la:
- dimensiunile si calitatea ofertei;

- preturile practicate;
- politicile comerciale utilizate;
- localizarea geografica;
- climatul intern (greve, starea de disciplina), etc.;
b) prestatorii de servicii - sunt reprezentati de firme/persoane particulare care

realizeaza o gama larga de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate
al firmei, precum:
- firmele de comert;
- firmele de transport;
- agentiile de publicitate;
- bancile, etc.;
c) furnizorii fortei de munca - sunt reprezentati de:
- unitatile de învatamânt;
- oficiile de forta de munca;
- persoanele aflate în cautarea unor locuri de munca;
d) clientii - ocupa un loc central în tematica studiilor de marketing ce sunt axate

pe cunoasterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumparare si
consum. În functie de statutul lor, de natura solicitarilor fata de
produsele/serviciile firmei, pot fi grupati în:
- consumatori;
- utilizatori industriali;
- firme distribuitoare;
- agentii guvernamentale, etc.;
e) concurentii - sunt reprezentati de firmele/persoanele particulare care îsi

disputa aceleasi categorii de clienti, aceiasi furnizori sau prestatori de servicii.
Ei se deosebesc între ei prin:
- rolul pe care-l joaca în raporturile cu clientii;
- atitudinea fata de noutati;
- formele de comunicare cu consumatorii;
- stilul interventiei pe piata, putând fi considerati drept: lideri,

inovatori, conservatori, timizi;
f) organismele publice - sunt categorii de public ce manifesta un interes

efectiv/potential, ori care influenteaza capacitatea unei firme de a-si atinge
obiectivele, precum:
- organismele financiare (banci, societati de investitii), ce influenteaza

capacitatea firmei de a obtine fondurile necesare;
- mijloacele de informare în masa;
- organele de stat (organe financiare, vamale, de justitie, etc.);
- organele cetatenesti (organizatii ale consumatorilor, organizatii ecologiste,

etc.);
- organismele publice locale (rezidentii din vecinatatea firmei, organizatii
obstesti);
- marele public;
- personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii si consiliul de conducere

al firmei).
B. Macromediul firmei:
a) mediul cultural - include trecutul istoric, ideologiile, valorile si normele

sociale, opiniile privind relatiile de autoritate, modalitatile de conducere,
relatiile interpersonale, nationalism, stiinta si tehnologie;
b) mediul tehnologic - se refera la gradul de dezvoltare stiintifica si tehnologica

la nivel de societate, inclusiv baza materiala (utilaje, echipamente, facilitati) si
baza teoretica tehnologica, la masura în care comunitatea stiintifica si
tehnologica este capabila sa creeze noi cunostinte si sa le aplice;
c) mediul educational - are în vedere gradul de instruire generala a populatiei,

gradul de sofisticare si specializare din sistemul de învatamânt, procentul de
populatie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializata;
d) mediul politic - se refera la climatul general politic al societatii, gradul de

concentrare a puterii politice, natura organizatiilor politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal - are în vedere prevederile constitutionale, natura sistemului

legislativ, jurisdictii ale diferitelor unitati guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea si disponibilitatea resurselor

naturale, clima;
g) mediul demografic - are în vedere natura resurselor umane disponibile în
societate, concentrarea sau urbanizarea populatiei;
h) mediul social - se refera la structura si mobilitatea claselor, definirea

rolurilor sociale, natura organizarii sociale, dezvoltarea institutiilor sociale;
i) mediul economic - se refera la cadrul general economic, centralizarea/

descentralizarea planificarii economice, sistemul bancar, politica fiscala,
nivelul investitiilor, etc.
A. CONSIDERAŢII GENERALE
1. Contractul de leasing este materializarea operatiunilor de leasing prin intermediul carora

locatorul / finantatorul transmite pentru o perioda determinata dreptul de folosinta asupra unui
bun, al carui proprietar este, utilizatorului, în schimbul unei plati denumite rata de leasing, iar la
sfârsitul perioadei de leasing locatorul / finantatorul se obliga sa respecte dreptul de optiune al
utilizatorului de a cumpara bunul, de a prelungi contractul de leasing, ori de a înceta raporturile
contractuale. Utilizatorul poate opta pentru cumpararea bunului înainte de sfârsitul perioadei de
leasing, daca partile au convenit astfel si daca utilizatorul achita toate obligatiile asumate prin
contract. Operatiunile de leasing pot avea ca obiect bunuri imobile, precum si bunuri mobile de
folosinta îndelungata, aflate în circuitul civil, cu exceptia înregistrarilor pe banda audio si video, a
pieselor de teatru, manuscriselor, brevetelor si dreptului de autor. Semnificatiile unor termeni
prevazuti în lege sunt urmatoarele:
o valoare de intrare - valoarea la care a fost achizitionat bunul de catre finantator, adica costul
de achizitie;
o valoarea totala - valoarea totala a ratelor de leasing, la care se adauga valoarea reziduala;
o valoare reziduala - valoarea la care, la expirarea contractului de leasing, se face transferul
dreptului de proprietate asupra bunului catre utilizator;
o rata de leasing reprezinta:
a) în cazul leasing-ului financiar, cota - parte din valoarea de intrare a bunului si a dobânzii de
leasing care reprezinta rata medie a dobânzii bancare pe piata româneasca;
b) în cazul în care avem leasing-ul operational, cota de amortizare calculata în conformitate cu

actele normative în vigoare si un beneficiu stabilit de partile contractante.
Leasing-ul este de 2 feluri:
a) leasing-ul financiar este operatiunea de leasing care îndeplineste una sau mai multe dintre
urmatoarele conditii:
- riscurile si beneficiile aferente dreptului de proprietate trec asupra utilizatorului din momentul
încheierii contractului de leasing;
- partile au prevazut expres ca la expirarea contractului de leasing se transfera utilizatorului dreptul

de proprietate asupra bunului;
- utilizatorul poate opta pentru cumpararea bunului, iar pretul de cumparare va reprezenta cel
mult 50% din valoarea de intrare (piata) pe care acesta o are la data la care optiunea poate fi
exprimata;
- perioada de folosire a bunului în sistem de leasing acopera cel putin 75 % din durata normala de
utilizare a bunului, chiar daca în final dreptul de proprietate nu este transferat;
b) leasing-ul operational este operatiunea de leasing care nu îndeplineste nici una din aceste
conditii.
Exista, însa, alte variante: lease-back-ul - institutia de credit cumpara bunul de la utilizator
spre a-l transmite acestuia, imediat, în locatie, cu o promisiune de vânzare în favoarea vânzatorului
(se foloseste, mai ales, în cazul imobilelor); time- sharing - un bun închiriat, în acelasi timp, mai
multor utilizatori care îl folosesc numai în perioadele de vârf si nu platesc chirie pentru " timpii
morti " ai folosirii bunului; hire - închirierea pe termen scurt a unor utilaje, aparate, mijloace de
transport, adica a unor bunuri în privinta carora exista cereri frecvente sau sporadice si la care se
presteaza serviciul respectiv.
Societatile de leasing, persoane juridice române, care deruleaza operatiuni de leasing se

înfiinteaza potrivit Legii nr. 31/ 1990 (republicata).
2. În cadrul unei operatiuni de leasing poate avea calitatea de locator / finantator o societate
de leasing, persoana juridica româna sau straina, iar calitatea de utilizator orice persoana fizica sau
juridica româna sau straina. Societatile de leasing - persoane juridice române, se înfiinteaza si
functioneaza potrivit Legii nr. 31/ 1990 republicata, sunt societati comerciale care au în obiectul
lor de activitate desfasurarea operatiunilor de leasing si un capital social minim, subscris si varsat
integral la înfiintare, de 500 milioane.
3. Se utilizeaza frecvent Legea nr. 15/ 1994 privind amortizarea capitalului imobilizat în
active corporale si necorporale, republicata în M.OF. nr. 242/ 31 mai 1999.
4. În cuprinsul contractului sau în anexa, dupa caz, se vor descrie exact bunurile care fac
obiectul contractului (denumirea, descrierea tehnica si calitatile bunurilor, scopul, destinatia lor,
precum si valoarea acestora).
5. Contractul de leasing nu se poate încheia pe un termen mai mic de 1 an.
6. Drepturile reale ale finantatorului asupra bunului utilizat în baza unui contract de leasing
sunt opozabile judecatorului - sindic, în situatia în care utilizatorul se afla în reorganizare judiciara
si / sau faliment, în conformitate cu prevederile Legii nr. 64/ 1995 privind procedura reorganizarii
judiciare si a falimentului (republicata). Daca utilizatorul se afla în dizolvare si / sau lichidare,
dispozitiile alineatului precedent se aplica si lichidatorului numit, potrivit Legii nr. 31/ 1990
privind societatile comerciale (republicata).
B. MODEL CONTRACT LEASING INTERNAŢIONAL

Încheiat
astazi......
La.........................
PĂRŢILE CONTRACTANTE
S.C..............................................S.N.C./S.C.S./S.A./S.C.A./S.R.L. cu sediul social în

.................................., str............................, nr..........., bloc...............,
scara..............., etaj.............., apartament.............., judetul .........................., având
codul unic de înregistrare nr................................, atribut fiscal..........................., si
numar de ordine în registrul comertului........................../........................./..............,
contul nr. ............................., deschis la ..........................., telefon................,
fax............................, reprezentata prin ......................., cu functia de
....................................., în calitate de locator/ finantator si
S.C........................................., cu sediul în ....................................,

str........................................, nr............., tara......................, , înregistrata în
.............................., sub nr................................, din........................., având contul
nr..........................., deschis la ...................................., telefon......................,
fax........................., reprezentata prin ........................., cu functia de
..........................., în calitate..................................
OBIECTUL CONTRACTULUI
2.1. Obiectul contractului îl constituie bunurile mobile / imobile solicitate de utilizator si prevazute
în anexa, pe care locatorul / finantatorul se obliga sa predea în leasing acestuia, folosinta lor.
2.2. Predarea - primirea bunurilor se va face pe baza de proces -verbal , pâna la data de .....
2.3. Cheltuielile legate de predarea - primirea bunurilor care fac obiectul prezentului contract vor
fi suportate de ....................
2.4. Locatorul are dreptul sa verifice, la intervale de ..................., starea bunurilor si modul de
exploatare a lor, iar daca utilizatorul nu si-a îndeplinit obligatiile contractuale, poate sa rezilieze
înainte de termen contractul.
DURATA CONTRACTULUI
3.1. Contractul se încheie pe o durata de ............... începând cu data semnarii lui.
PREŢUL CONTRACTULUI
4.1.Utilizatorul va plati locatorului / finantatorului, începând cu data transmiterii folosintei

bunurilor care fac obiectul contractului, o redeventa în valoare de.................LEI/ EURO/ USD, în
rate lunare astfel:
- .....................................................................................
- .....................................................................................
- .....................................................................................
SAU
4.1. Utilizatorul va plati locatorului/ finantatorului, începând cu data transmiterii folosintei

bunurilor care fac obiectul prezentului contract o rata de leasing lunara în valoare de ....................
LEI/ EURO/ USD.
4.2. Evolutia ratei inflatiei care se înregistreaza ulterior încheierii prezentului contract, determina
indexarea redeventei / ratei de leasing.
4.3. Plata redeventei / ratei de leasing se va face din si în conturile prevazute în partea introductiva
a prezentului contract sau în numerar, la casieria locatorului/ finantatorului, dupa caz, în conditiile
legii.
4.4. În cazul în care, la expirarea contractului, utilizatorul îsi exprima intentia de a cumpara
bunurile, locatorul / finantatorul trebuie sa ia în calcul varsamintele facute anterior cu titlu de
redeventa/ rata de leasing, precum si valoarea reziduala a bunurilor.
4.5. Dreptul de optiune constând din cumpararea bunurilor se poate exercita pâna la expirarea
prezentului contract, cu acceptul locatorului/ finantatorului, numai daca utilizatorul va formula o
oferta de cumparare ferma si irevocabila.
GARANŢII
5.1. Locatorul / finantatorul garanteaza pe utilizator pentru evictiune din partea oricarei persoane
fizice sau juridice care ar pretinde un drept de proprietate sau un alt drept real asupra bunurilor
care fac obiectul prezentului contract.
5.2. Locatorul / finantatorul va acorda asistenta tehnica utilizatorului pe toata durata pentru care s-
a încheiat prezentul contract.
CLAUZA PENALǍ
6.1. În cazul în care predarea - primirea bunurilor nu se va putea realiza la data prevazuta de
prezentul contract, partea în culpa se obliga sa plateasca o penalizare ...........% din valoarea
bunurilor.
6.2. Neplata redeventei / ratei de leasing la termenele si în conditiile prevazute de prezentul

contract atrage penalizari de ............% pe zi de întarziere, calculate la valoarea redeventei restante.
DREPTURILE sI OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR
7.1. Locatorul / finantatorul se obliga:
a) sa încheie contract de vânzare - cumparare cu furnizorul desemnat de utilizator, în conditiile

expres formulate de catre acesta;
b) sa încheie contract de leasing cu utilizatorul si sa transmita acestuia, în temeiul contractului de
leasing, toate drepturile derivând din contractul de vânzare - cumparare, cu exceptia dreptului de
dispozitie;
c) sa respecte dreptul de optiune al utilizatorului, care consta în posibilitatea de a opta pentru

prelungirea contractului sau pentru achizitionarea ori restituirea bunului;
d) sa-i garanteze utilizatorului folosinta linistita a bunului, în conditiile în care aceasta a respectat
clauzele contractuale;
e) sa asigure, printr-o societate de asigurare, bunurile oferite în leasing;
7.2. Obligatiile utilizatorului sunt urmatoarele:
a) sa efectueze receptia si sa primeasca bunul la termenul stipulat în contractul de leasing;
b) sa exploateze bunul conform instructiunilor elaborate de catre furnizor si sa asigure instruirea

personalului desemnat sa îl exploateze;
c) sa nu greveze de sarcini bunul care face obiectul contractului de leasing fara acordul
finantatorului;
d) sa efectueze platile cu titlu de rata de leasing în cuantumul valoric stabilit si la termenele

prevazute în contractul de leasing;
e) sa suporte cheltuielile de întretinere si alte cheltuieli care decurg din contractul de leasing;
f) sa îsi asume pentru întreaga durata a contractului, în lipsa unei stipulatii contrare, totalitatea
obligatiunilor care decurg din folosirea bunului direct sau prin prepusii sai, inclusiv riscul pierderii,
distrugerii sau avarierii bunului utilizat, din cauze fortuite, si continuitatea platilor cu titlu de rata
de leasing pâna la încheierea integrala a valorii bunurilor care fac obiectul contractului;
g) sa permita finantatorului verificarea periodica a starii si a modului de exploatare a bunului care

face obiectul contractului de leasing;
h) sa îl informeze pe finantator, în timp util, despre orice tulburare a dreptului de proprietate, venita
din partea unui tert;
i) sa nu aduca modificari bunurilor fara acordul finantatorului;
j) sa restituie bunul în conformitate cu prevederile prezentului contract;
7.3. Utilizatorul are urmatoarele drepturi:
a) de actiune directa asupra furnizorului, în cazul reclamatiilor privind livrarea, calitatea, asistenta
tehnica, service-ul necesar în perioda de garantie si postgarantie;
b) de a exercita actiunile posesorii fata de terti;
RĂSPUNDEREA PĂRŢILOR
8.1. În cazul în care utilizatorul refuza sa primeasca bunurile la termenul stipulat în contractul de
leasing sau daca se afla în stare de reorganizare judiciara si / sau faliment, societatea de leasing are
dreptul de a rezilia unilateral contractul de leasing, cu daune - interese.
8.2. În cazul în care utilizatorul nu îsi exercita obligatia de plata a ratei de leasing timp de doua
luni consecutive, finantatorul are dreptul de a rezilia contractul de leasing, iar utilizatorul este
obligat sa restituie bunul, sa plateasca ratele scadente, cu daune interese;
8.3. Daca finantatorul nu respecta dreptul de optiune a utilizatorului, acesta datoreaza daune -
interese în cuantum egal cu valoarea reziduala a bunului sau cu valoarea sa de circulatie, calculata
la data expirarii contractului.
8.4. În cazul în care, în timpul derularii contractului de leasing, finantatorul vinde bunurile care
fac obiectul contractului unui alt finantator, noul finantator este legat de aceleasi obligatii
contractuale, ca si vânzatorul, care ramâne garant al îndeplinirii obligatiilor fata de utilizator.
8.5. Din momentul încheierii contractului de leasing si pâna la expirarea acestuia si reintrarea în
posesia bunului, finantatorul este exonerat de orice raspundere fata de terti pentru prejudiciile
provocate prin folosinta bunului de catre utilizator.
FORŢA MAJORĂ
9.1. Nici una dintre partile contractante nu raspunde de neexecutarea la termen sau / si de
executarea în mod necorespunzator - total sau / si partial - a oricarei obligatii care îi revine în baza
prezentului contract, daca neexecutarea sau / si executarea obligatiei respective a fost cauzata de
forta majora, asa cum este definita de lege.
9.2. Partea care invoca forta majora este obligata sa notifice celeilalte parti, în termen de
......................, producerea evenimentului si sa ia toate masurile posibile în vederea limitarii
consecintelor lui.
9.3. Daca în termen de .................., de la producere, evenimentul respectiv nu înceteaza, partile au

dreptul sa-si notifice încetarea de plin a prezentului contract, fara ca vreuna dintre ele sa pretinda
daune-interese.
NOTIFICĂRILE ÎNTRE PĂRŢI
10.1. În acceptiunea partilor contractante, orice notificare adresata de una dintre acestea celeilalte
este valabil îndeplinita daca va fi transmisa la adresa / sediul prevazut în partea introductiva a
prezentului contract.
10.2. În cazul în care notificarea se face pe cale postala, ea va fi transmisa prin scrisoare
recomandata, cu confirmare de primire si se considera primita de destinatar la data mentionata de
oficiul postal primitor pe aceasta confirmare.
10.3. Daca notificarea se trimite prin telefax, ea se considera primita în prima zi lucratoare dupa
cea în care a fost expediata.
10.4. Notificarile verbale nu se iau în considerare de nici una din parti, daca nu sunt confirmate
prin intermediul uneia dintre modalitatile prevazute la aliniatele precedente.
SOLUŢIONAREA LITIGIILOR
11.1. Orice litigiu decurgând din sau în legatura cu prezentul contract, inclusiv referitor la
încheierea, executarea ori desfiintarea lui, daca nu se poate rezolva pe cale amiabila de
reprezentantii partilor, se va solutiona prin Arbitrajul Curtii de Arbitraj Comercial International de
pe lânga Camera de Comert si Industrie a României, în conformitate cu regulile de precedura
arbitrala ale acestei Curti.
11.2. Hotarârea arbitrala este definitiva si obligatorie.
SAU
11.1. În cazul în care eventualele neîntelegeri privind validitatea prezentului contract sau rezultate
din interpretarea, executarea sau încetarea lui nu se vor putea rezolva pe cale amiabila, partile au
convenit sa se adreseze instantelor judecatoresti competente.
CLAUZE FINALE
12.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act aditional încheiat între partile
contractante.
12.2. Prezentul contract, împreuna cu anexele sale care fac parte integranta din cuprinsul sau
reprezinta vointa partilor si înlatura orice alta întelegere verbala dintre acestea, anterioara sau
ulterioara încheierii lui.
12.3. Prezentul contract s-a încheiat într-un numar de .............. exemplare, din care................... .
LOCATOR UTILIZATOR
8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi, impozitul pe profit si analiza principalilor indicatori
economici
Anexa cuprinde situatia financiara a firmei AlfaBit SA pentru anii 2005 si 2006, cu referire la:
A. BILANŢ
B. CONTUL DE PROFIT sI PIERDERE
Denumire indicator 31.12.2005 31.12.2006
Denumire indicator 31.12.2005 31.12.2006
[ron] [ron]
A. ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE 1414 12610
II. IMOBILIZĂRI CORPORALE 33358 27656
III.IMOBILIZĂRI FINANCIARE 0 0
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 34772 40266
B. ACTIVE CIRCULANTE
I. STOCURI 1 21
II. CREANŢE 165929 93676
III.INVESTIŢII PE TERMEN SCURT 0 0
IV. CASA sI CONTURI LA BĂNCI 13456 5410
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 179386 99107
C. CHELTUIELI ÎN AVANS 1233 2487
D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE 11383 3384
ÎNTR-O PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN
E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/ DATORII 169236 98210
CURENTE NETE
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE 204008 138476
G. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE 36795 36795
ÎNTR-O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN
H. PROVIZIOANE 0 0
I. VENITURI ÎN AVANS 0 0
J. CAPITAL sI REZERVE 0 0
I. CAPITAL, din care 105 105
- capital subscris varsat 105 105
II. PRIME DE CAPITAL 0 0
III.REZERVE DIN REEVALUARE 0 0
IV. REZERVE 28026 28026
V.PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTATĂ 139082 139082
VI.PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCIŢIULUI 55286 -65532
FINANCIAR
Repartizarea profitului 55286 0
CAPITALURI PROPRII - TOTAL 167213 101681
CAPITALURI - TOTAL 167213 101681
[ron] [ron]
1. Cifra de afaceri neta 883130 812259
Productia vânduta 883130 812259
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL 883130 812259
2. a) Cheltuieli cu materiile prime si materialele 404 891
Alte cheltuieli materiale 61382 31683
b) Alte cheltuieli externe (cu energie si apa) 6589 6519
c) Cheltuieli privind marfurile 0 0
3. Cheltuieli cu personalul 523802 572652
4. a) Ajustari de valoare privind imobilizarile corporale si 6940 20088
necorporale
5. Alte cheltuieli de exploatare 206819 238317
CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL 805936 870150
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE 77194 -57891
VENITURI FINANCIARE - TOTAL 34 25
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL 5903 7808
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR -5869 -7783
PROFITUL SAU PIERDEREA CURENT 71325 -65674
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN ACTIVITATEA 0 0
EXTRAORDINARĂ
VENITURI TOTALE 883164 812284
CHELTUIELI TOTALE 811839 877958
PROFITUL SAU PIERDEREA BRUT 71325 -65674
Impozitul pe profit 16039 -142
PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă) A 55286 -65532
EXERCIŢIULUI FINANCIAR
C. IMPOZITUL PE PROFIT
Se calculeaza si se plateste impozit pe profitul atribuibil sucursalei. Cota de impozitare este

identica cu cea de la societatile comerciale - persoane juridice române - 16%.
Profitul net, obtinut de sucursala este la dispozitia societatii mama, fiind inclus în
contabilitatea acesteia si urmând regimul decis de aceasta, inclusiv retragerea lui din România.
Între România si Belgia exista conventie de evitare a dublei impuneri, ratificata de

România prin Legea 126/1996. Art. 7 din Conventie prevede: "1. Profiturile unei întreprinderi a
unui stat contractant nu sunt impozabile decât în acest stat, în afara de cazul în care întreprinderea
îsi exercita activitatea sa în celalalt stat contractant prin intermediul unui sediu permanent situat
acolo. Daca întreprinderea exercita activitatea sa într-un asemenea mod, profiturile întreprinderii
sunt impozabile în celalalt stat, dar numai în masura în care sunt atribuibile acestui sediu
permanent. (...) 3. La determinarea profiturilor unui sediu permanent sunt admise la scadere
cheltuielile efectuate pentru scopurile urmarite de acest sediu permanent, inclusiv cheltuielile de
conducere si cheltuielile generale de administrare, efectuate fie în statul în care este situat acest
sediu permanent, fie in alta parte. (...)"
Asadar, Conventia dispune ca profitul aferent sucursalei va fi impozitat de statul român.

Corespunzator, legea româna privind impozitul pe profit (Legea 414/2002) reglementeaza
impozitarea veniturilor obtinute de sucursalele din România ale societatilor straine.
În ceea ce priveste aspecte specifice ale calculului impozitului pe profit, citam din legea
aplicabila - art. 17 alin. 10 din Legea 414/2002 privind impozitul pe profit:
"(10) Pentru reflectarea reala a profitului impozabil al sediului permanent se scad numai
cheltuielile aferente realizarii veniturilor acestuia, avându-se în vedere prevederile cap. II. La
determinarea profitului impozabil al sediilor permanente vor fi avute în vedere urmatoarele
reguli:
a) relatia dintre o societate comerciala straina si sediul permanent al acesteia nu poate fi stabilita
juridic prin conventii/contracte; în consecinta, operatiunile la care acestea participa nu genereaza
profit, iar ca urmare a derularii acestor operatiuni sediul permanent nu înregistreaza pierdere;
b) tot ceea ce nu reprezinta cheltuieli sau venituri la societatea comerciala straina nu poate fi
cheltuiala sau venit al sediului permanent;
c) circulatia bunurilor si a finantarilor între acestea, precum si cedarea bunurilor mobile si

imobile nu duc la realizarea de profituri sau pierderi."
În concluzie, este normal ca sucursala sa plateasca impozit pe profitul aferent activitatii

desfasurate de ea. Nu are nici un fel de importanta faptul ca sucursala nu are direct relatii cu clienti.
Chiar daca toate contractele cu beneficiarii serviciilor prestate de sucursala sunt încheiate de
societatea-mama, pentru activitatea desfasurata de sucursala aceasta din urma va plati impozit în
România.
Contabilitatea sucursalei reflecta politica economica a societatii-mama, care în speta,

întrucât are monopolul relatiilor cu clientii, este si responsabila pentru reflectarea în contabilitatea
sucursalei a veniturilor obtinute din activitatile desfasurate de aceasta.
D. Analiza principalilor indicatori economici
1. Indicatorul lichiditatii curente (ILC)- ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele
curente.
ILC = Active curente / Datorii curente
Anul 2005 [ron] Anul 2006[ron]

Active curente 204008 138476
Datorii curente 169236 98210
ILC 1.2 1.4
Se observa o usoara crestere a puterii de acoperire a datoriilor curente pe baza activelor curente.
În practica valoarea recomandata acceptabila este în jur de 2.
2. Indicatorul lichiditatii imediate (ILI)
ILI = (Active curente - Stocuri ) / Datorii curente

Active curente 204008 138476
Stocuri 1 21
Datorii curente 169236 98210
ILI 1.2 1.4
3. Viteza de rotatie a activelor imobilizate - evalueaza eficacitatea managementului activelor

imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumita cantitate de active
imobilizate.
Vrai = Cifra de afaceri / Active imobilizate

Cifra de afaceri 883130 812259
Active imobilizate 34772 40266
Vrai 25.4 20.2
4. Viteza de rotatie a activelor totale
Vrat = Cifra de afaceri / Total active

Active totale 215391 141860
Vrat 4.1 5.7
5. Marja bruta din vânzari
MBV = Profitul brut din vânzari / Cifra de afaceri *100

Profit brut din vânzari 71325 -65674
MBV pozitiva negativa
Scaderea procentului evidentiaza faptul ca societatea nu si-a controlat bine costurile de productie
sau nu a obtinut pretul de vânzare optim.
BIBLIOGRAFIE
o Dijmarescu Ion - Managementul inteligentei economice, Editura Luminalex, Bucuresti,

1998
o Druker Peter - Management - eficienta factorului decizional, Editura Destin, Bucuresti,

1994
o Nicolescu Ovidiu (coord.) - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei,

Editura Economica, Bucuresti, 2000
o Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997
o Possler L., Lambru Gh., - Contabilitatea întreprinderilor - Ed. Fundatiei "Andrei saguna"
Constanta, 2004
o Ristea M., Zara st., - Bugetul în conducerea întreprinderii, Editura stiintifica si

Enciclopedica, Bucuresti, 1994
o Standardele Internationale de Contabilitate 2002, Editura Economica

o Stoian Ion - Comert International, Tehnici si proceduri, Editura Caraiman, Bucuresti,
1997
o Centre de documentare:
 Bibnet (Bibliothèques publiques flamandes);
 CEGES (Centre d'Etudes et de Documentation Guerre et Sociétés);
 Libis (Consortium de bibliothèques et de centres d'information);
 Réseau Cocos (Catalogue informatisé de l'aide au développement);
 Site officiel du gouvernement fédéral belge;
 Site officiel de la communauté française en Belgique.
o Monitorul oficial:
 O.G. nr. 51/28.08.1997 ( M. Of. Nr. 9/12.01.2000)
 Legea nr. 571/22.12.2003 ( M.Of. nr. 927/23/12/2003)
 O. nr. 1827/22.12.2003 ( M.Of. nr. 53/22.01.2004)
 C. nr.3/10.01.2000 ( M.Of. nr. 23/24.01.2000)
 OMF 306/2002 - Ministerul Finantelor Publice

 OMF 94/2001 - Ministerul Finantelor Publice.
Document Info
Accesari: 22019
Apreciat:
Comenteaza documentul:
Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta
Creaza cont nou
A fost util?
Daca documentul a fost util si crezi ca merita

sa adaugi un link catre el la tine in site
Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.
Politica de confidentialitate
Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )

Organizarea Si Functionarea Firmei Cu Activitate de Comert Exterior Studii de Caz

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Organizarea Si Functionarea Firmei Cu Activitate de Comert Exterior Studii de Caz

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE LICENTA Organizarea si

functionarea firmei cu activitate de comert

Tehnici de promovare a afacerilor

LICENŢĂ Anunt de angajare în domeniul

2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si

2.2. Principalele sisteme de management moderne

3. Descrierea activitatii curente a firmei AlfaBit SA - pag. 24

3.1. Istoricul firmei. Decizia de internationalizare a activitatii

3.2. Personalul si conducerea societatii

3.3. Produsele si serviciile

4. Structura organizatorica / atributiile compartimentelor în cadrul firmei AlfaBit SA -

4.1. Analiza departament tehnic

4.2. Analiza departament administrativ/secretariat

4.3. Analiza departament contabilitate

4.4. Analiza departament juridic

4.5. Analiza departament IT&C

5. Studiu de caz privind achizitionarea unei masini de back up AS400 - pag. 52

8.2 Componentele mediului extern al firmei AlfaBit SA

8.3 Leasing international: consideratii generale si model de contract

8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi si analiza principalilor indicatori economici

9. Bibliografie - pag. 110

Subiectul lucrarii de licenta îl constituie analiza organizarii si functionarii firmei AlfaBit

Capitolul 2 analizeaza principalele sisteme generale de management moderne, cu avantajele si

Managementul participativ de natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a

Capitolul 3 cuprinde descrierea activitatii curente a firmei AlfaBit SA, cu prezentarea

Actul constitutiv al firmei mama AlfaBit SA (societatea a fost constituita în 1982 ca

o Departamentul contabilitate (cu referire la Anexa 4 - Bilantul, contul de profit si

o Departamentul juridic (inclusiv Anexa 3 cu referire la Leasing international -

o Departament IT&C (Tehnologia Informatiei si Comunicatii).

o prezentarea proiectului de investitie (produsele/serviciile care se vor realiza cu echipamentele

o datele privind piata potentiala si promovarea produselor

o ipoteze si riscuri majore.

Activitatile de dezvoltare ale Grupului AlfaBit sunt ghidate de un Grup al Strategiilor de

În final se subliniaza ca AlfaBit SA continua sa-si gestioneze afacerile si sa ofere servicii

SISTEME GENERALE DE MANAGEMENT

2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si internationalizare

2.2. Principalele sisteme de management moderne:

2.2.1. Managementul prin obiective

2.2.2. Managementul prin exceptii

2.2.3. Managementul prin proiecte

2.2.5. Managementul prin bugete

2.2.6. Managementul pe baza de produs

2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si

Amplificarea functionalitatii, complexitatii si competitivitatii firmelor în contextul

Sistemul de metode si tehnici manageriale reprezinta ansamblul de metode si tehnici

Elementele metodologice tipic manageriale concepute pentru a exercita functii si relatii

o sistemul managerial este o constructie manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu

Sistemul managerial reprezinta ansamblul elementelor cu caracter decizional,

La baza sistemului de management din organizatia moderna se afla un complex de

Componente sistemului sunt:

Principalele functii ale sistemului de management sunt:

o asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor

Pe plan mondial se afirma câteva tendinte ale evolutiei si dezvoltarii sistemului de

o viziunea sistemica asupra conceperii si utilizarii sistemului managerial;

Vom analiza în continuare principalele sisteme de management moderne, cu avantajele si

2.2. Principalele sisteme de management moderne

2.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)

Conceput în SUA, în perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker, managementul

La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii

o instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa "coboare" pâna la

o individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice,

o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

o corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele

o mutatii în mentalitatea personalului organizatiei, în atitudinea sa fata de obiectivele