2.
Cuál es el marco legal para el PEI
PARTE I
TAREAS PRELIMINARES
1. Que es el PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Este plan, denominado PEI, desarrolla una propuesta estratégica
como apoyo para el desarrollo de la gestión al interior del
gobierno autónomo municipal de Uriondo; este instrumento de
gestión estratégica básicamente contiene una orientación para
la ejecución de actividades al interior de la institución, las cuales
al ser debidamente cumplidas viabilizaran el cumplimiento de los
objetivos de desarrollo del Plan Territorial de Desarrollo Integral
PTDI del municipio de Uriondo.
Por lo tanto, se concluye que el PEI es un documento de gestión
complementario al PTDI y ambos se encuentran alineados al PND
(Plan Nacional de Desarrollo).
Con la promulgación de la Ley 777 del SISTEMA INTEGRAL
DE PLANIFICACIÓN DEL ESTADO – SPIE, en el año 2016;
Queda establecido el marco legal para todos los procesos
de planificación en el estado plurinacional de Bolivia.
Esta Ley, responde a lo establecido en el Numeral 22,
Parágrafo I del Artículo 298 de la Constitución Política del
Estado (CPE), a la Ley N° 031 Marco de Autonomías y
Descentralización “Andrés Ibáñez” que establece en su
artículo N° 93 parágrafo I que el nivel central del Estado es
responsable de conducir y regular el proceso de
planificación del desarrollo económico, social y cultural del
país junto al Decreto Supremo 29894 “Estructura
organizativa del Poder Ejecutivo del Estado Plurinacional”
que establece como atribución del Ministerio de
Planificación del Desarrollo ejercer las facultades de Órgano
Rector de la planificación integral del Estado Plurinacional.
La Ley N° 300 Marco de la Madre Tierra y Desarrollo Integral
para Vivir Bien, también constituye un referente del marco
legal para el sistema de planificación pues dispone que los
procesos de planificación y gestión pública, deben
considerar los objetivos y la integralidad de las dimensiones
del Vivir Bien, así como la compatibilidad y
complementariedad de los derechos, obligaciones y
deberes para el desarrollo integral en armonía y equilibrio
con la Madre Tierra (artículo 45 Numeral 3).
En síntesis, la Ley N° 777 del SPIE conduce el proceso de
planificación del desarrollo integral del Estado
estableciendo un conjunto de planes de largo, mediano y
corto plazo que involucra a todos los niveles del Estado
 Plurinacional, delimitando su estructura, contenido y Se concibe este sistema como un proceso que dentro el ciclo
criterios principales para cada uno de ellos. generado debe retroalimentarse y perfeccionarse de forma
continua y sistemática.

3. Como se organiza el SPIE

ESQUEMA 1
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El SPIE, se constituye en el conjunto organizado y articulado de
normas, subsistemas, procesos, metodologías, mecanismos y
procedimientos para la planificación que permitirá alcanzar los
objetivos del Vivir con la participación de todos los niveles
gubernativos del Estado.

Este sistema contiene metodologías, mecanismos y

procedimientos de orden técnico, administrativo y político,
mediante los cuales las entidades del sector público de todos los
niveles territoriales del Estado construyen propuestas en
procesos participativos que permite la participación de
diferentes actores sociales e institucionales del ámbito rural y
urbano; de esta interacción se identifican prioridades y visiones
que permiten construir las estrategias más apropiadas para
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017
alcanzar los objetivos del desarrollo considerando además de la
equidad social y de género.
El PEI del gobierno municipal de Uriondo, se constituye en
Como sistema el SPIE se constituye en una continuidad y una propuesta de mediano plazo y se articula de manera
complementariedad de procesos, razón por la cual se lo define directa con el PTDI de este municipio y de manera indirecta
como proceso cíclico que prevé la formulación de planes en está articulado con el PTDI del departamento de Tarija y con
diferentes escalas territoriales, los cuales deben contar con la el PND.
correspondiente asignación de recursos financieros para su
implementación; en este proceso deberá realizarse el
seguimiento y posteriormente la evaluación al grado de
cumplimiento de las estrategias planteadas, actividad que
permitirá realizar un ajuste en el marco de un nuevo proceso de
planificación
 ESQUEMA 2
ARTICULACIÓN DE LOS PLANES
5. LA PARTICIPACIÓN
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017
4. OBJETIVOS DEL PEI
El PEI como instrumento de gestión debe cumplir los siguientes
objetivos:
 Orientar y dirigir las principales actividades dentro el
gobierno autónomo municipal en el marco de sus
competencias.
 Actuar en función del reconocimiento de las necesidades y
requerimientos de la sociedad a fin de procurar la solución de
los problemas del municipio dentro del ámbito de
competencia del gobierno autónomo municipal
 Lograr la participación responsable y efectiva de los
funcionarios en el proceso de planificación y posteriormente
en la implementación del mismo aplicando diferentes
mecanismos que así lo permitan.
 Facilitar el proceso de toma de decisiones para facilitar el
buen desempeño institucional.
 Optimizar el uso de los recursos institucionales en base
a las prioridades definidas en el proceso de planificación.
 Orientar la formulación de planes más específicos por
área funcional de su dependencia y los POA’I
En este como en otros procesos de planificación es
fundamental contar con la participación activa de los
actores que en este caso son los funcionarios del gobierno
municipal, quienes independientemente del cargo que
ocupan deben contribuir con la construcción de la
estrategia.
El aporte de todos los funcionarios se considera clave a
momento de formular el diagnostico interno pues a partir de
sus opiniones y reflexiones se identificarán los principales
problemas de la institución y superarlos es parte del desafío
que se experimentará a momento de implementar el PEI.
Para el levantamiento de las percepciones se aplicarán
diversas técnicas que permitan realizar una lectura clara de
la situación actual. Complementariamente, se abre la
posibilidad de identificar las percepciones externas respecto
a la imagen institucional y a los resultados de la gestión
lograda a momento de la formulación del PEI, este se
constituye en un elemento complementario a la visión
interna que permitirán diagnosticar la realidad institucional
y la posterior construcción de la estrategia de desarrollo
institucional.
6. PRINCIPIOS DEL PROCESO
El proceso de planificación institucional para el gobierno
municipal de Uriondo se rige en los siguientes principios que
orientaron el trabajo de equipo.
Principio de Participación: favorece y propicia el análisis,
reflexión, discusión y toma de decisiones en la participación de
todas y todos los funcionarios en favor de la mejora de la
institución.
Principio de respeto a la diversidad: toma en cuenta las
características y realidades, opinión y perspectiva de todos y
todas independientemente del cargo que ocupan en la
institución.
Principio de Equidad: la construcción de la planificación debe
garantizar la inclusión de todos y todas en igualdad de
oportunidades y condiciones.
Principio de Integralidad: considerando que en la institución
además de desempeñar funciones específicas también se
aprende, se crea y se interactúa; este principio pretende generar
un espacio de debate para la construcción de una
institucionalidad mejorada.
7. METODOLOGÍA
La metodología aprobada, aplicada en el proceso consta de
cuatro etapas, que permitieron un trabajo sistemático y
participativo, se llegaron a realizar talleres con los
funcionarios del municipio en diferentes momentos del
proceso, del trabajo tanto con técnicos como con los
Ejecutivos de la institución ha permitido identificar los
elementos necesarios para diseñar la estrategia de
desarrollo institucional.
A continuación, se describe de manera muy concisa las
tareas cumplidas en cada una de las etapas de la
metodología.
- PRIMERA ETAPA: PASOS PREVIOS
En esta etapa se cumplieron diversas actividades referidas a
la organización del proceso, una vez tomada la decisión de
encarar la formulación del PEI de acuerdo a lo establecido
por la Ley 777; se conformó el equipo de trabajo y se
determinó la metodología y el cronograma de actividades.
Así mismo se procedió a realizar el primer taller que tuvo
como objetivo la socialización del proceso al interior del
gobierno municipal.
- SEGUNDA ETAPA: FORMULACIÓN DEL DIAGNOSTICO
En esta etapa fue fundamental identificar los criterios que
permitan construir una visión y misión institucionales; para
ello y habiendo logrado buenos resultados se aplicó una
encuesta de percepción interna y otra externa.
La información sistematizada brindo los elementos para evaluar
la situación actual del gobierno municipal, haciendo una
reflexión objetiva pues las encuestas contenían preguntas que
permitían obtener información para el análisis integral además
de identificar los elementos claves para construir la misión y
visión del gobierno municipal. El producto de esta etapa es el
diagnóstico integral de la institución.
Esta también fue una etapa para el levantamiento de
información complementaria referida a administración de
personal y presupuesto entre otros.
Al concluir todo el trabajo de sistematización y análisis de la
información obtenida, se identificaron las tendencias bajo dos
ópticas la que permite una intervención inmediata generando la
posibilidad de establecer un escenario optimista y la otra que en
caso de no orientar una intervención integral ante la
problemática muestra un escenario institucional pesimista.
- TERCERA ETAPA: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Con la información obtenida en la segunda etapa; se procedió a
formular el marco estratégico del PEI, esta propuesta considera
el marco normativo que rige el que hacer del gobierno municipal
y el Plan Territorial de Desarrollo Integral recientemente
aprobado.
La propuesta una vez concluida fue presentada tanto al nivel
ejecutivo como al nivel operativo de la institución; los espacios
de participación permitieron desarrollar un espacio de
interacción en favor de la complementación al producto
presentado.
La estrategia diseñada contiene la visión y misión de la institución
a la cual se alinea toda la estrategia compuesta por objetivos
estratégicos, políticas, programas y proyectos a implementar al
interior del gobierno municipal para el periodo 2017 – 2020. La
implementación del PEI contribuye de manera directa al
cumplimiento del PTDI URIONDO.
- CUARTA ETAPA: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
En esta última etapa, se determinaron los mecanismos de
seguimiento y evaluación a los resultados obtenidos con la
aplicación del PEI, estos mecanismos se aplicarán durante el
periodo 2017 – 2020, periodo de vigencia de la propuesta,
instrumentos de apoyo a esta tarea deben ser diseñados e
implementados por la secretaria de planificación
considerando que este seguimiento y evaluación esta
articulado al del PTDI, la evaluación de ambas estrategias
dará paso a la formulación de nuevas estrategias para el
periodo 2020 – 2025.
Entre los instrumentos para la realizar las tareas de
seguimiento se recomienda la construcción de bases de
datos de apoyo al manejo del sistema de indicadores, es
necesario también trabajar en el mecanismo de evaluación
de los proyectos para verificar si los proyectos a realizar
contribuyen al logro de objetivos PTDI y PEI.
Si bien en todo proceso de planificación la secretaria de
planificación ejerce liderazgo, bajo el modelo de dirección
estratégica este rol se consolida no solo para los procesos
de planificación sino para toda la gestión, en esta
dependencia recae la responsabilidad de orientar el
cumplimiento de las estrategias de desarrollo.
 ESQUEMA 3
METODOLOGÍA PEI GAMU

Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017

 principio de la sostenibilidad ambiental y el enfoque de territorio,
por ello para el enfoque del gobierno municipal se define como
prioritario trabajar en la construcción de una institucionalidad en
el marco de los tres ejes que orienta la propuesta de desarrollo.

Es importante entonces visibilizar el área social, económica y de

gestión territorial como las áreas estratégicas de la institución
pues los resultados logrados como institución serán los que se
traduzcan como logros de la aplicación del PTDI.

ESQUEMA 4
ENFOQUE POLÍTICO PEI GAMU

PARTE II
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
En este segundo capítulo, además de la caracterizar la situación actual
del gobierno municipal se definió el enfoque político junto al análisis
correspondiente de potencialidades y limitaciones.

2.1. ENFOQUE POLÍTICO

En el enfoque político se define la perspectiva de la institución

respecto al mediano plazo articulado al enfoque político del PTDI,
analizando el rol que cumple y cumplirá respecto al desarrollo integral
de la entidad territorial a la que representa; en la lógica de que la
estructura funcional del gobierno municipal es un medio para
contribuir al logro de objetivos de desarrollo en el plano local.
El enfoque político del PTDI URIONDO donde quiero vivir¡¡¡,
orienta el accionar hacia el enfoque del Vivir Bien articulando una
propuesta que vela por el desarrollo social, económico bajo el
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017
Como muestra el esquema 4, las acciones de cada uno de los tres
ámbitos tienen una interacción directa con los otros dos
generando impactos diversos entre los que se pueden mencionar
por ejemplo: la mejora sistemática en los indicadores referidos a
la calidad de vida (articulación de los ámbitos social y
económico), reducción de los indicadores de riesgo y
vulnerabilidad (articulación de los ámbitos territorial y social),
aprovechamiento de las potencialidades de los recursos
naturales reducen la cantidad de comunidades excluidas de la
dinámica económica (articulación del ámbito económico y
territorial).
EL diagnostico institucional se trabajó bajo los criterios establecidos
en la guía emitida por el ministerio de planificación del desarrollo y
considerando las prioridades de inversión que presenta el PTDI
URIONDO 2016 -2020; estos dos instrumentos orientan la
formulación del siguiente análisis.
2.2. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
El análisis organizacional como su nombre indica se concentra en
analizar la situación actual de la institución, dividiendo el análisis
desde una visión externa y una visión interna. A continuación, los
resultados del análisis.
2.2.1. ENCUESTA INTERNA
Se llenaron 40 formularios de encuesta interna, con un total de
20 preguntas referidas al clima laboral, a las fortalezas y
debilidades de la institución, las prioridades para orientar la
inversión entre otras; esta encuesta fue elaborada
especialmente para el proceso y fue llenada por funcionarios que
accedieron a cumplir con esta tarea de manera voluntaria.
Los resultados permiten ver que del total de los funcionarios el
20% de ellos no conocen cual es la visión y misión del gobierno
municipal; sobre los objetivos de desarrollo del PTDI Uriondo
solo el 60% los conoce. El total destaca la importancia de la
integralidad de la visión del PTDI por considerar importante el
aporte de este instrumento como orientador de la gestión
pública.
Más del 80% asegura que la unidad funcional en la que
desarrollan actividades si contribuyen al logro de los
objetivos, y el 45% sin embargo cree que la estructura
funcional de la institución no es la adecuada para alcanzar
dichos objetivos, a la vez el 50% considera que la cantidad de
personal es insuficiente para todas las tareas a realizar.
Respecto a las actividades desarrolladas por los
encuestados el 10% considera que sus actividades no
guardan relación con el cargo que ocupan y el mismo
porcentaje expresa que el ambiente de trabajo no es
agradable; un 47% opina que los medios tecnológicos no son
los adecuados para el desempeño de sus funciones.
En las preguntas siguientes se indaga sobre los mecanismos
de comunicación interna y los espacios de participación para
lo cual se obtuvieron los siguientes resultados el 58% cree
que la comunicación interna no funciona de manera óptima
dado que los mecanismos no son buenos, pero en
contrapartida solo el 27% considera que no son adecuados
los espacios de participación que permitan generar
recomendaciones o sugerencias a los funcionarios en favor
de la gestión.
Cuando se pregunta sobre las potencialidades de la
institución, hay coincidencia en el valor de los recursos
humanos, pues es un grupo de gente joven con diferente
grado de motivación pero que cumplen sus tareas en el día
a día; la capacidad de orientar proyectos ambiciosos en
sectores estratégicos como turismo y cultura y la capacidad
de haber logrado consolidar una buena relación con los
actores sociales.
Respecto a las sugerencias para la mejora de los mecanismos de
trabajo interno y externo, lo relevante se traduce en mejorar los
mecanismos de coordinación y comunicación en general y
orientar un trabajo en el marco de lo planificado que permitiría
generar ingresos propios en mayor cantidad y gestionar mejor
los recursos de inversión con otras instancias públicas y privadas.
Como limitantes se ha manifestado la falta de coordinación y
comunicación interna, reducción de los recursos económicos, las
debilidades del sistema de contrataciones, la falta de
capacitación para el personal, burocracia, la inestabilidad laboral
y el escenario de enfrentamiento político con la gobernación. En
síntesis, se recomienda orientar una gestión por resultados lo
que induce a una reingeniería de la institución con todos los
instrumentos de apoyo que se requieren para tal efecto (manual
de funciones, planificación individualizada y otros).
Las otras preguntas estuvieron dirigidas a indagar e identificar
elementos o ideas fuerza respecto a cómo debería mejorarse la
institución; del ejercicio se obtuvieron los siguientes resultados.
Los encuestados consideran que para mejorar a la institución y a
los resultados logrados por ella debería realizarse una mejora a
la infraestructura y equipamiento en general, se ha considerado
insuficiente el equipamiento actual al igual que se identifica un
hacinamiento en las diferentes oficinas del gobierno municipal.
Se ha considerado también importante trabajar en el marco
de la planificación estratégica y física y con proyectos
estratégicos en el ámbito productivo en general. Sin
embargo, se sugiere que la institución requiere fortalecer
los recursos humanos con mayor capacitación, por otra
parte, también se hace notar la falta de compromiso de los
funcionarios, implementación de instrumentos que
permitan lograr mayor agilidad en lo cotidiano, aplicar
reglamentos internos para la administración del personal,
ajustar la estructura funcional, la asignación de tareas de
acuerdo al perfil y al cargo, entre otros.
Los funcionarios consideran que se requiere orientar un
trabajo en equipo, lo que significa mejorar los mecanismos
de coordinación, pero también es necesaria mayor
motivación e interacción entre las diferentes dependencias;
no se visibiliza un liderazgo y por el contrario se ha
considerado que cada dependencia realiza su trabajo de
manera aislada del resto, también se ha considerado que
hay bastante burocracia.
Los funcionarios a corto plazo quisieran ver un gobierno
municipal fortalecido que está más cerca de su población y
que logra contribuir a la solución de los problemas del
municipio; se consideran sectores prioritarios desde la
óptica de los funcionarios a los siguientes: caminos, servicios
básicos, turismo, producción agropecuaria bajo técnicas que
contemplen la adecuación al cambio climático, manejo de
cuencas.
Finalmente se identifica la predisposición del personal para
desarrollar nuevas ideas que se traduzcan en proyectos de
inversión en diferentes ámbitos.

2.2.2. ENCUESTA EXTERNA
Para realizar el análisis externo al igual que en el caso anterior se
aplicaron encuestas a diferentes actores dentro y fuera del
municipio de Uriondo; los resultados del ejercicio se explican a
continuación:
En principio se plantean preguntas que permite saber si es el o la
encuestada tiene algún conocimiento sobre las competencias de
un gobierno municipal a lo que el 83% contestó afirmativamente;
el 100% conoce el municipio de Uriondo pero no todos tienen
capacidad para mencionar sus potencialidades, sin embargo
entre ellas destacan su carácter de región vitivinicultora junto a
los diferentes atractivos turísticos aun no aprovechados de
manera óptima, también se hace referencia a su potencial
agropecuario, frutícola y la fiesta de la vendimia.
El 80% de los encuestados cree que desde el gobierno municipal
si se está orientando la inversión hacia la mejora de la calidad de
vida en el municipio destacan proyectos como los de educación,
salud, cultura y caminos.
El 45% cree que en el periodo 2010 – 2016 el accionar del gobierno
municipal ha sido regular, frente a un 43% que considera que ha
sido bueno, solo el 5% cree que ha sido una gestión muy buena y
el resto se abstiene de opinar (15%).
Respecto a lo relevante de lo que se conoce de la gestión se ha
desatacado la construcción de infraestructura para salud y
educación, estadio del valle de concepción, el pull de maquinaria
para mantenimiento de caminos y los proyectos de cultura
además de la vendimia y el encuentro del arte y el vino.
Desde la perspectiva del 53% de los encuestados el gobierno
municipal de Uriondo no cuenta con las condiciones para
cumplir con los objetivos de gestión, ello atribuido
principalmente a la limitación económica que determinar su
accionar.
El 70% piensa que La institución debe enfrentar profundos
cambios estructurales para hacer frente a la realidad
económica por la que atraviesa requiere cambiar la forma de
hacer gestión para dinamizar y mejorar los resultados de
mediano plazo, entre las opiniones también se ha
recomendado coordinar más con la sociedad y las
instituciones que son parte del desarrollo del municipio,
aunque el 75% piensa que en esta gestión el gobierno
municipal si interactúa con la sociedad en su conjunto.
Respecto a cómo el gobierno municipal podría generar
recursos propios las respuestas si bien han sido diversas la
mayoría ha recomendado la aplicación de medidas
impositivas y atraer inversión en el sector del turismo y
promover la transformación de materias primas además de
promover la ampliación de la oferta para la prestación de
servicios.
Se recomienda desarrollar una línea de trabajo más próxima
con la población y consolidar alianzas con instancias
nacionales y departamentales además de la cooperación y la
empresa privada.
En síntesis, debe encararse un proceso de transformación
para revalorizar la imagen institucional y fortalecer los
mecanismos y equipos de trabajo de manera
complementaria, fruto de enfrentar este desafío se lograrán
 resultados favorables tanto para la institución como para el
municipio.
2.2.3. ANÁLISIS FODA
La aplicación de este método permite visibilizar de manera más objetiva
las fortalezas y debilidades de la institución, así como sus debilidades y
amenazas bajo un enfoque de análisis integral, se trabajó bajo tres
ámbitos: el de la perspectiva del funcionario (análisis interno), el del
actor externo y los recursos con los que cuenta el gobierno municipal
(económicos, humanos, tecnológicos y logísticos)
FORTALEZAS
 Cuenta con un importante número de profesionales jóvenes
con experiencia en el área de su formación
 Cuenta con un importante número de personal de apoyo
para las
diferentes áreas funcionales de la institución.
 cuenta con el PTDI para el periodo 2016 – 2020, propuesta de
desarrollo en vigencia
 Cuenta con un marco normativo claro establecido con la ley
1178 SAFCO
 Utiliza el SIGEP y EL SISIN WEB
 cuenta con la carta orgánica municipal que orientara el
desarrollo del municipio
 existe la capacidad para generar normativa local que
coadyuve a la solución de los problemas del municipio
 se ha logrado establecer espacios de participación de manera
recurrente, la población participa con diferentes fines
 el personal técnico cuenta con equipos de computación de
última
generación, mobiliario e insumos para realizar sus tareas
 todos los funcionarios acceden al servicio de internet
OPORTUNIDADES
 existe la posibilidad de lograr capacitación en diferentes áreas
para el personal bajo convenios interinstitucionales
 la ley de control social permite acercar a la población con el
gobierno municipal, se pueden mejorar los mecanismos de
coordinación con la sociedad en general.
 Existe predisposición de las instituciones del estado para
trabajar con las autoridades del gobierno municipal de
Uriondo en proyectos de inversión de diferentes ámbitos
 Es viable lograr alianzas con otros municipios de Bolivia y/o de
otros países, para la ejecución de proyectos estratégicos.
 Bajo la óptica de proyectos de conservación de patrimonio
arquitectónico se puede lograr financiamiento externo, esta
 intervención permitiría trabajar en un proyecto de
infraestructura para el gobierno municipal.
DEBILIDADES
 Ausencia de instrumentos adecuados para la administración del
personal
 desequilibrio en la distribución de personal por áreas funcionales
 Inestabilidad laboral y Escala salarial con salarios bajos
 Burocracia y gestión interna muy lenta
 mecanismos de comunicación interna inadecuados
 Hacinamiento en algunas dependencias
 Falta de empoderamiento y compromiso del personal con la
institución
 Relaciones interinstitucionales muy débiles
 Falta de presencia del gobierno municipal en las comunidades
 Desinformación respecto a las actividades y logros de la
gestión
 Limitada capacidad para generar recursos propios
AMENAZAS
 Politización y presión social dificultan la gestión
 Aumento de competencias vs. Capacidad económica
mermada
 Reducción de ingresos por transferencias del nivel central
 Falta de conocimiento de la realidad local por la población
en general
 Falta de inversión privada en favor del desarrollo integral
2.4. LOS PROBLEMAS DEL GOBIERNO MUNICIPAL
Los problemas identificados están directamente relacionados
con la capacidad económica de la institución que se refleja en las
limitaciones para realizar inversión en todo el municipio; a pesar
de ello se realizan grandes esfuerzos para concluir proyectos
importantes dando continuidad a la gestión, sin embargo, el
impacto de esta inversión es bajo, lo que deriva en un
cuestionamiento por parte de la sociedad hacia los resultados de
la gestión.
Así mismo la falta de compromiso de los funcionarios sumado al
hecho de que el personal no recibe capacitación permanente,
hace notoria la falta de motivación para desarrollar proyectos
innovadores que permitan la dinamización de los ámbitos
económico y social en el municipio de Uriondo.
 ESQUEMA 5
SÍNTESIS DEL ANÁLISIS FODA DEL GAMU
2.5.
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017
Estas capacidades limitadas no permiten desarrollar alternativas para
la generación de recursos propios, por ello la sociedad en su conjunto
ve a la institución como una instancia extremadamente dependiente
de los recursos transferidos y por lo tanto poco dinámica ante los
desafíos del desarrollo.
Para concluir desde el análisis de recursos, los problemas se
visibilizan ene l hecho de que las condiciones en las que el
personal trabaja si bien han sido mejoradas en los últimos años,
aun no son las óptimas para que el personal desempeñe sus
tareas. Este es también un factor de incidencia con la
desmotivación y la falta de compromiso; es importante hacer
visible las políticas de trato igualitario.
IDENTIFICACIÓN DE LAS TENDENCIAS
El análisis de tendencias muestra dos posibles situaciones
considerando la pronta o la no intervención ante los problemas
identificados, se identifica un escenario optimista y uno
pesimista.
En el primero, se logran mejoras estructurales a partir de un
cambio de actitud del equipo técnico y del equipo ejecutivo; el
apalancamiento de recursos lógicamente permitirá no solo
mejorar las condiciones de trabajo en la institución también se
logra inyectar recursos de inversión para proyectos en el ámbito
social y económico.
Esta inyección de recursos permite ejecutar proyectos
productivos en todo el municipio abriendo así la posibilidad de
iniciar el proceso de desarrollo económico en el marco de lo
planificado; el gobierno municipal ha mejorado su imagen ante la
sociedad pues además de mejorar las condiciones laborales del
personal logra implementar proyectos de mayor impacto que
contribuyen efectivamente a la mejora de la calidad de vida.
 ESQUEMA 6
SÍNTESIS DEL ANÁLISIS FODA DEL GAMU
2.6. ANÁLISIS COMPETENCIAL
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017
En el segundo escenario; uno sin intervención oportuna, presenta una
institución débil ante el ojo crítico de la población pues la institución
es cuestionada por la pasividad y la falta de capacidad para la solución
de problemas, persistiendo la ausencia de la institución en las
comunidades no se logra concertar soluciones objetivas; los recursos
financieros siguen muy imitados razón por la cual no se ha mejorado
la calidad de la inversión ni las condiciones de trabajo.
El personal continúa desmotivado y la falta de compromiso se
hace evidente; no hay intervenciones innovadoras que cambien
favorablemente los resultados de la gestión a mediano plazo; se
mantiene la inestabilidad laboral agudizando la problemática del
clima laboral y se cuestiona el liderazgo político y técnico al
interior de la institución, bajo estas condiciones difícilmente se
podrían lograr los objetivos del PTDI Uriondo 2016 - 2020
Las competencias definidas desde la constitución política del
estado para los gobiernos municipales se enmarcan en los
siguientes aspectos:
Artículo 272. La autonomía implica la elección directa de sus
autoridades por las ciudadanas y los ciudadanos, la
administración de sus recursos económicos, y el ejercicio de las
facultades legislativa, reglamentaria, fiscalizadora y ejecutiva,
por sus órganos del gobierno autónomo en el ámbito de su
jurisdicción y competencias y atribuciones.
Artículo 297. I. Las competencias definidas en la Constitución son:
1. Privativas, aquellas cuya legislación, reglamentación y
ejecución no se transfiere ni delega, y están reservadas para el
nivel central del Estado.
2. Exclusivas, aquellas en las que un nivel de gobierno tiene sobre
una determinada materia las facultades legislativa, reglamentaria
y ejecutiva, pudiendo transferir y delegar estas dos últimas.
3. Concurrentes, aquellas en las que la legislación corresponde al nivel
central del Estado y los otros niveles ejercen simultáneamente las
facultades reglamentaria y ejecutiva.
4. Compartidas, aquellas sujetas a una legislación básica de la
Asamblea Legislativa Plurinacional cuya legislación de desarrollo
corresponde a las entidades territoriales autónomas, de acuerdo a su
característica y naturaleza. La reglamentación y ejecución
corresponderá a las entidades territoriales autónomas.
Los gobiernos municipales en el país cuentan con 23 competencias en
lo referido a desarrollo humano sostenible; 5 en infraestructura, 12 en
materia administrativa y financiera, 4 en materia de defensa al
consumidor y 7 en servicios, haciendo un total de 51 competencias; las
cuales rigen el accionar de la gestión pública local.
De forma complementaria se presentan las siguientes leyes con cuya
implementación se amplía el marco competencial para los gobiernos
municipales:
- Creación y funcionamiento de las Defensorías de la niñez y
adolescencia (Art. 84 D.S. 27443).
- Ley 2770. Fomento al deporte, y asignación del 3% de los recursos
de coparticipación (art. 29)
- Ley del Seguro Universal Materno Infantil (SUMI). Se asigna 10%
de los recursos de coparticipación para el financiamiento de
insumos, servicios no personales, y medicamentos esenciales del
SUMI (art. 3)
- Selección de profesores (art. 5º D.S. 26458)
- Programas para evitar la deserción escolar primaria (D.S 26912)
- Ley 1886 de Derechos y privilegios de los Mayores de Edad
(financiamiento del seguro de vejez)
- Ley 2140 de Reducción de riesgos y atención de desastres
naturales. Previsión de desastres naturales
- Ley de Reforma Educativa (Nº 1565). Relación de las Juntas
Escolares con el Concejo Municipal. Administración y
construcción de nueva infraestructura educativa.
- Ley Forestal (Nº 1700) propone al Ministerio de Desarrollo
Sostenible y Medio Ambiente la delimitación de áreas de
reserva por el 20% del total de tierras fiscales de producción
forestal permanente de cada jurisdicción municipal
destinadas a concesiones para las agrupaciones sociales del
lugar pudiendo convenir su reducción el Ministerio de
Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente y el Municipio. (art.
25, a)
- Ley de Medio Ambiente (Nº 1333). La planificación para la
expansión urbana deberá considerar la variable del medio
ambiente. (art. 77)
- Código de Minería (Ley 1777). Inspección y control a los
operadores y concesionarios mineros en su jurisdicción de
cumplimiento de normativa. Cobro de 30% de la patente que
se cubre por este concepto. (art. 47 y 52).
- D.S. 28421 Distribución IDH. 21 de octubre 2005. Se
distribuye el 12,5% del impuesto directo a los Hidrocarburos
a los departamentos productores y 6,25 a los
departamentos no productores. De este monto el 34,48% se
reparte entre total de municipios de acuerdo a población.
Los recursos IDH se podrán utilizar en:

2.7. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA GESTIÓN MUNICIPAL EN BOLIVIA
De acuerdo a la norma nacional la gestión municipal debe regirse
bajo los siguientes principios
I. De Coordinación: las autoridades del Gobierno Municipal, al
momento de ejercer sus propias competencias, deberán
coordinar sus políticas, planes, programas y proyectos con
otros gobiernos municipales para su ejecución
mancomunada; así como articular su actuación con los
diferentes niveles de autoridad del Gobierno Nacional y su
administración departamental.
cofinanciar importantes proyectos apalancando una
importante cantidad de recursos financieros bajo la figura de la
inversión concurrente con instancias de los gobiernos nacional
y departamental.
Los siguientes son los sectores a los que se destinaron una
mayor cantidad de recursos: CAMINOS, DESARROLLO
PRODUCTIVO, TURISMO y CULTURA, SALUD y EDUCACIÓN,
con proyectos como mejoramiento de caminos, sistemas de
micro riego, museos, infraestructura de salud y educación. los
siguientes son porcentajes estimados que se destinaron por
sector para el periodo 2010 – 2015. VER CUADRO1 ASIGNACIÓN DE
RECURSOS FINANCIEROS y GRAFICA 1 RELACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS

II. De Concurrencia: el Gobierno Municipal podrá ejercer sus CUADRO 1

competencias en unión o en relación directa con otras ASIGNACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
autoridades o entidades territoriales públicas y privadas, PERIODO 2010 – 2015
desconcentradas, descentralizadas y regulatorias, en el SECTOR ESTRATÉGICO % ASIGNADO A LA INVERSIÓN
marco del Plan Territorial de Desarrollo Integral - PTDI. CAMINOS 17
DESARROLLO PRODUCTIVO 18
III. De Subsidiariedad: Por el cual, aquellas competencias e TURISMO y CULTURA 12
iniciativas que puedan ser realizadas con eficiencia y eficacia SALUD 20
por el Gobierno Municipal no deben corresponder a un EDUCACIÓN 23
OTROS 10
ámbito superior de la administración del Poder Ejecutivo,
TOTAL 100
salvo que éstas sean expresamente definidas por Ley.
Fuente: PTDI URIONDO VAM 2016

Caminos: con la compra de maquinaria pesada se logra hacer

2.8. EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO EN EL ÚLTIMO QUINQUENIO
La inversión pública de los últimos cinco años ha definido un
momento histórico por la cantidad de recursos que llegaron al
municipio, sin embargo, dadas las múltiples necesidades estos
no fueron los suficientes para cumplir con todas las demandas
de la población, como resultado de la gestión se han logrado
el mantenimiento de la infraestructura vial de forma periódica
garantizando la transitabilidad al interior del municipio.
Cultura y turismo: se logra el posicionamiento del municipio
de Uriondo como el principal productor de uva vinos y singanis
de altura, se constituye en un referente nacional del sector y de
forma complementaria se difunden los valores de la cultura
local, se logra un importante incremento de visitantes al CUADRO 1
PROGRAMACIÓN DE GASTO 2016 GAMU
municipio para la vendimia y la semana del arte y el vino, con
importantes efectos en la economía local.
GRAFICA 1
RELACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
PERIODO 2010 – 2015

Fuente: PTDI URIONDO VAM 2016

Telecomunicaciones: en la actualidad se encuentra en

funcionamiento el canal de televisión y una emisora de radio en FM
ambas de red local que permite la difusión de programas
informativos y entretenimiento.

Servicio de agua potable: se cuenta con una estrategia para la

ampliación de cobertura del servicio y manejo adecuado del recurso
hídrico, se creó la empresa municipal de agua potable y se logró
ampliar la cobertura del servicio a escala municipal a un porcentaje
sobre el 80%
Fuente: PTDI URIONDO VAM 2016
Para la gestión 2016, se registró la siguiente programación de gasto
 En el 2016, se visibiliza la inversión orientada a la solución del
problema del agua tanto para consumo como para la producción, se
continuó trabajando en proyectos de infraestructura vial y puentes
además de salud y educación; se destacan los proyectos de cultura
y de gestión del territorio como el proyecto de catastro urbano.
Por los datos, se concluye que a pesar de las limitaciones
económicas se ha logrado avanzar en el marco del PDM que en la
actualidad se denomina PTDI, esta estrategia de desarrollo definió
como estratégicos la intervención a los problemas de agua, servicios
básicos, caminos y puentes, producción agrícola para productos
tradicionales y no tradicionales además de fruta, actividad pecuaria
turismo y cultura; de manera transversal a estas actividades se
propuso trabajar en la problemática medio ambiental.
La evaluación da como resultado que la gestión ha cumplido con lo
planificado en cuanto a prioridades de inversión, en contrapartida
se evidencia que estas acciones no han sido suficientes y que la
implementación de la estrategia debe tener continuidad y
garantizarse y/o gestionarse los recursos financieros para lograr los
objetivos de desarrollo.
2.9. EL ESTADO ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN
En este acápite se presenta el diagrama actual de la estructura
organizacional del gobierno autónomo municipal de Uriondo; esta
institución consta de dos organismos: EJECUTIVO y LEGISLATIVO.
El poder ejecutivo a la cabeza del alcalde municipal se organiza
bajo seis secretarias con la siguiente jerarquía secretaria
ejecutiva que es un nivel intermedio entre el alcalde y las otras
cinco secretarias de ella dependen la dirección de
gobernabilidad y auditoria externa; en el mismo rango se
encuentra el asesor de despacho y el asesor legal.
La secretaria de obras públicas a la fecha cuenta con cinco
direcciones (servicios básicos, infraestructura pública,
proyectos estratégicos, ordenamiento territorial junto a vías y
transporte) cuenta con 16 personas entre técnicos de la
institución y consultores de los cuales 14 son técnicos entre
ingenieros, topógrafos y arquitectos además de técnicos
especializados en maquinaria pesada ellos junto a 02 personas
del personal administrativo cumplen las funciones en esta
secretaria.
La secretaria de planificación municipal cuenta con una
dirección la de planificación estratégica en ella trabajan tres
técnicos con formación en el área financiera. La secretaria de
desarrollo humano no se estructura por direcciones, cuenta con
62 funcionarios de diferentes perfiles entre los que se
encuentran diferentes profesionales del área de salud,
educación y otras del área social además de los funcionarios del
área administrativa.
La secretaria de desarrollo productivo al igual que la de
planificación cuenta solamente con una dirección que es la de
desarrollo agropecuario y medio ambiente, en ella trabajan 06
funcionarios de los cuales 05 son técnicos y 01 es
administrativo; por último, la secretaria de hacienda dispone
de cuatro direcciones la financiera, ingresos, recursos humanos
y administrativa; esta secretaria cuenta con 05 profesionales
del área financiera y 14 del área administrativa junto a 29
técnicos y personal de apoyo para las tareas administrativas
haciendo un total de 38 funcionarios.
 ESQUEMA 6
ESTRUCTURA FUNCIONAL GAMU

Fuente: SECRETARIA DE PLANIFICACIÓN GAMU 2016

Respecto a la estructura organizacional evidentemente existe

Del alcalde depende directamente la administración de la EMPRESA
MUNICIPAL DE AGUA Y ALCANTARILLADO URIONDO – EMAPAU; la cual
fue creada en el año 2015 y en la actualidad cuenta con 04
funcionarios entre técnicos y administrativos.
un desequilibrio en la distribución del personal, se observa que
las secretarias de obras públicas y hacienda son las que cuentan
con mayor cantidad de personal cuentan pero que unidades
funcionales como turismo y cultura, desarrollo urbano y riesgos
que son estratégicas desde el enfoque del PTDI prácticamente
son inexistentes, ello se refleja en la poca inversión en estos
sectores.
Se recomienda ajustar la estructura en función de los objetivos que
deben lograrse hasta el 2020, considerando lógicamente una
evaluación del personal su reubicación y la contratación de nuevos
perfiles.
El órgano legislativo, denominado también concejo municipal en el
municipio de Uriondo está conformado por 5 concejales quienes son
representantes electos de diferentes comunidades; para esta
gestión los concejales provienen de las siguientes comunidades:
Calamuchita, Muturayo, valle de concepción y de la compañía.
El concejo municipal además cuenta con personal técnico quienes
son los responsables de dar el apoyo permanente a las autoridades,
para ello se ha organizado un equipo técnico de dos asesores y un
técnico junto a personal de apoyo administrativo.
Es oportuno hacer notar que el equipo con el que cuentan no son
funcionarios a tiempo completo, razón por la cual el trabajo del
concejo en su conjunta resulta casi invisible ante el ojo de la sociedad
pues como resultado si bien se logra cumplir con la tarea de legislar
y fiscalizar no es contundente y no está debidamente socializado.
La población entonces tiene elementos para cuestionar el accionar
del concejo dado que como parte de las debilidades de este órgano
está el hecho de que no se socializa ni difunde todo el marco legal
que se ha ido construyendo en los últimos años.
Dentro el accionar cotidiano, la informalidad e improvisación
son elementos permanentes en el concejo pues no se aplica el
reglamento de debates, este se constituye en un instrumento
fundamental para lograr la formalidad del trabajo legislativo, se
hace notar también que la duración de las sesiones de concejo
no es la óptima, pues las sesiones muchas veces son muy cortas
haciendo evidente la falta de mayor debate en el tratamiento
de los temas agendados.
Cuando se realiza la pregunta respecto a si el concejo municipal
cuenta con las condiciones necesarias para cumplir con las
tareas asignadas. En general la población supone que sí; sin
embargo, desde el análisis de recursos se reconoce las
limitaciones económicas, tecnológicas y logísticas. No disponen
de espacios adecuados para el trabajo individual y el salón de
sesiones es compartido con el equipo técnico por lo tanto es
evidente el hacinamiento.
Si bien acceden al servicio de internet, no cuentan con equipos
para cada funcionario y tampoco existe un organigrama
funcional donde definan con claridad el rol de cada uno de los
funcionarios.
Se recomienda como primera medida, trabajar en la adecuación
del reglamento del concejo considerando la realidad del
municipio, este reglamento deberá ser cumplido a cabalidad de
manera permanente y no ocasional. De forma paralela deberá
trabajarse en la implementación delos mecanismos de
socialización de todo el trabajo del concejo principalmente el
del contenido del marco legal que se ha generado y se va a
generar.
En síntesis, debe lograrse un trabajo más dinámico dentro y
fuera de las sesiones lo que implica que se refuercen los
mecanismos de coordinación con el órgano ejecutivo y de
fiscalización también.
2.10. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y GRADO DE
SOSTENIBILIDAD
La asignación de los recursos ha sido fluctuante desde la gestión
2010 en la que se incrementa de manera considerable, sobre todo
la fuente de financiamiento del I.D.H. que es altamente
dependiente del precio del barril de petróleo a nivel
internacional. Otra de las fuentes importantes es la
Coparticipación Tributaria la cual es la redistribución de la
recaudación de impuestos, la misma ha tenido una tendencia de
crecimiento moderado.
tendencia de descenso de los recursos por concento de
Impuesto Directo a los Hidrocarburos por la situación de los
precios internacionales. El Ministerio de Planificación del
Desarrollo ha realizado sus proyecciones de ingreso por
concepto de IDH para la planificación a mediano plazo a un precio
de $us 55 hasta 2020.
CUADRO 2

Por otra parte, se tiene los recursos provenientes por regalías a

través de los proyectos concurrentes por los convenios firmados
con el Gobierno Autónomo Departamental de Tarija, los cuales
han ido reduciendo notablemente y no se tienen las
transferencias de lo programado.

Y por último se tiene los recursos específicos por recaudaciones

y cobro de tasas y patentes que se refiere a los recursos propios,
el cual ha ido incrementando paulatinamente pero no es Fuente: SECRETARIA DE PLANIFICACIÓN GAMU 2017
significativo al realizar la comparación con las demás fuentes de
financiamiento. CUADRO 3

Además de estas fuentes de financiamiento se pudo apalancar

recursos del nivel central del estado a través de sus programas
UPRE, MI AGUA, MI RIEGO.

Como se puede observar en el siguiente cuadro se tiene un

incremento de IDH hasta el año 2015 donde alcanza su máximo
presupuesto de Bs. 22.241.050.- pero en la gestión 2016 por la
crisis internacional y la baja de los precios del petróleo cae a Bs.
12.285.344.- como se puede apreciar y de acuerdo a las
proyecciones del Ministerio de Hidrocarburos existe una Fuente: SECRETARIA DE PLANIFICACIÓN GAMU 2017
El cuadro nos muestra el comportamiento del presupuesto por
concepto de Coparticipación Tributaria el mismo que ha ido
mostrando un crecimiento sostenido que ha llegado a duplicarse
en el año 2016 respecto a lo percibido en el año 2012. Pero de
alguna manera se ha visto afectada por la crisis internacional y la
baja en la producción de hidrocarburos que ha reducido el
incentivo a nuevas inversiones en el sector de hidrocarburos lo
que genera una baja recaudación de impuestos y de acuerdo a
nuestro análisis el techo presupuestario de Coparticipación
tributaria se va estancar en este monto hasta el año 2019, de
acuerdo a proyecciones del Ministerio de Planificación del
Desarrollo.
CUADRO 4
Fuente: SECRETARIA DE PLANIFICACIÓN GAMU 2017
Con respecto a los recursos provenientes por Regalías que asigna
el Gobierno Autónomo Departamental de Tarija a los proyectos
concurrentes con el Gobierno Autónomo Municipal de Uriondo
mediante convenios interinstitucionales entre ambas entidades,
el mismo establece obligaciones respecto a la ejecución de 7
proyectos concurrentes que actualmente se encuentran
paralizados.
Si bien se le asigna un presupuesto por parte del GAD el mismo
en el transcurso de la gestión no se concreta en su totalidad
mediante las transferencias que tendría que realizar el GAD para
el pago de las planillas generadas por las empresas ejecutoras.
Esta situación se ha ido agravando más a partir de la gestión 2015
en donde la mayoría de los proyectos concurrentes se han
paralizado por falta de transferencias de recursos y esto ha
generado acumulación de planillas y retrasos considerables en la
ejecución de las obras.
Además, por la crisis de los ingresos por concepto de
hidrocarburos esta situación se hace insostenible y cada año se
reduce aún más el presupuesto asignado a los proyectos
concurrentes lo que no permite la conclusión tanto física y peor
aún financiera de los proyectos, y a este ritmo de programación
financiera los proyectos concluirían en los próximos 5 años en su
totalidad, asumiendo que los programado sea ejecutado.
CUADRO 5
Fuente: SECRETARIA DE PLANIFICACIÓN GAMU 2017
Con respecto a los recursos específicos que se refiere a los
recursos que recauda el Gobierno Autónomo Municipal de
Uriondo de manera directa a través de impuestos municipales,
bienes y servicios, alquileres, etc. Se ha venido incrementando en
los últimos cinco años esto sobre todo debido a que se logró
posesionar a la Vendimia Chapaca como una de las actividades
más representativas a nivel departamental y nacional y en los dos
días de Vendimia representa el 80% de los recursos propios.
Por otra parte, a partir de la gestión 2017 se ha consolidado el
catastro municipal que dará las nuevas directrices de
ordenamiento urbano de los centros poblados y permitirá
actualizar las tablas impositivas para cobrar los impuestos de
bienes inmuebles de una manera equitativa lo que permitirá
incrementar los ingresos de grana medida al GAM Uriondo.
Y por último se tienen ingresos financiamiento a proyectos
concurrentes con el nivel central del estado a través de los
programas Bolivia Cambia, MI AGUA, MI RIEGO que a través de
convenios interinstitucionales aportan entre el 70% al 100% en
algunos casos del costo total del proyecto. Esto es parte de la
gestión del Ejecutivo Municipal para lograr apalancar recursos en
beneficio del Municipio de Uriondo.
Por lo expuesto anteriormente se puede concluir que la
sostenibilidad de los ingresos para los próximos 5 años aún sigue
dependiente de los Hidrocarburos y se va tener un
estancamiento de los recursos de Coparticipación Tributaria por
la crisis actual. Se tiene que dar mayor énfasis a la recaudación de
los recursos específicos y generar iniciativas que aumenten la
generación de recursos propios. Y seguir con la política de
apalancar recursos del Gobierno Nacional para la ejecución de
proyectos estratégicos, y poder cumplir con los objetivos de
corto y mediano plazo.
Fruto de las reflexiones con los técnicos del área financiera, se
concluye que para dinamizar la economía local y la institucional
deben gestionarse mayor cantidad de proyectos concurrentes,
pero además generar las condiciones necesarias para invitar al
inversor privado a trabajar en el municipio de Uriondo.
La condición para promover la inversión privada debe permitir
ampliar la base económica del municipio, es decir no debe estar
limitada al sector productivo, debe ampliarse hacia otros
sectores principalmente el de turismo y cultura dado el
invaluable potencial que poseen las diferentes comunidades de
Uriondo.
3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica está íntimamente ligada al
pensamiento estratégico el cual podemos comprenderlo como
una filosofía que busca el origen y el destino de la organización
en condiciones que permitan el fortalecimiento de su función
social para construir un futuro.
La dirección estratégica tiene la función de influir sobre otros
para que se comprometan y adopten las conductas necesarias
para alcanzar metas y resultados de y en la organización.
La propuesta para reorientar la gestión bajo una dirección
estratégica propone un trabajo sobre dos criterios: el primero,
orientando las diferentes actividades mediante las cuales los
mandos medios y superiores definen el carácter de la
institución. Por ejemplo, implementando los mecanismos de
articulación de la gestión con los valores de la institución que se
traducirá en el liderazgo basado en la transformación de la
institución.
El segundo orientado hacia el proceso de influjo interpersonal ESQUEMA 7
en virtud del cual los administradores se comunican con sus PROPUESTA DE CRITERIOS PARA IMPLEMENTACIÓN DE
INSTRUMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el
trabajo cuando se intercambia información acerca de
problemas técnicos, de coordinación y de motivación.

Para ello, la dirección estratégica requiere de instrumentos

fundamentales de apoyo como: organigrama ajustado en
función a los objetivos de desarrollo que deben cumplirse a
mediano plazo, manual de funciones, mecanismos de
administración del personal, implementación de POAI’s (plan
operativo anual individual) este deberá formularse una vez se
haya aprobado el poa de la institución considerando que el
funcionario debe identificar los objetivos que debe lograr en el
marco de lo planificado y esta planificación individual debe ser
aprobada por el inmediato superior, la gestión se evaluara en
función de los resultados individuales y colectivos que se vayan
logrando al final del periodo de vigencia tanto del PEI como del
PTDI.

En la actualidad, la dirección estratégica no se aplica de una

forma adecuada si bien se siguen los lineamientos de la
planificación de mediano plazo y se cumple con la norma
nacional en cuanto a asignación de recursos para cada año; es
evidente que la dirección de cada secretaria es discrecional y no
obedece al cumplimiento de mecanismos de gestión Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017
estratégica.
4. DESAFÍOS
Antes de hacer referencia a los desafíos identificados es
fundamental contestar la siguiente pregunta
¿Lograr un cambio en la institución es posible?
La respuesta desde todo punto de vista es positiva pues los
gobiernos municipales poseen Autonomía para ejercer sus
competencias; ¿y en que consiste esta autonomía? en la
potestad normativa, fiscalizadora ejecutiva, administrativa
y técnica para ejercer en el ámbito de su jurisdicción
territorial
La autonomía, municipal por lo tanto se ejerce a través de:
 la libre elección de las autoridades municipales;
 de generar, recaudar e invertir recursos
 de la potestad de dictar Ordenanzas y Resoluciones
determinando políticas y estrategias de desarrollo
 de la posibilidad de programar y ejecutar toda gestión
jurídica, administrativa, técnica, económica, financiera,
cultural y social
 de la potestad coercitiva para exigir el cumplimiento de
la leyes y resoluciones que se genera
 del conocimiento y resolución de controversias
relacionadas con el ejercicio de sus potestades normativas,
ejecutivas, administrativas y técnicas, mediante los
recursos administrativos previstos en la normativa
nacional.
En el marco de estas consideraciones y concluido el diagnostico
institucional se identifican los siguientes como los desafíos que
deben superarse hasta el 2020; los cuales están definidos bajo
una mirada integral íntimamente relacionado con el enfoque de
la dirección estratégica, que demanda,
 mejorar el nivel de ingresos propios
 replantear la estructura funcional de la institución
 fortalecer los equipos de trabajo y las condiciones
laborales
 definir metas por área funcional
 aplicar instrumentos de gestión de personal
 mejorar los mecanismos y canales de comunicación
internos y externos
 alinear toda acción al marco de lo planificado en el PTDI y
PEI.
 Habiendo concluido la formulación del diagnóstico del
gobierno municipal corresponde encarar la siguiente etapa
del proceso, que es el diseño de la estrategia de desarrollo
institucional, trabajo realizado en un ambiente de trabajo
colaborativo entre los técnicos del área de planificación y los
técnicos de las otras áreas funcionales del gobierno
autónomo municipal de Uriondo.

Siendo entonces el Plan Estratégico Institucional – PEI, una

herramienta, esta está pensada para apoyar la construcción
de un gobierno municipal transparente abierto a la
participación, y la construcción colectiva de un municipio
mejor.

PARTE III Pretende mejorar la capacidad del gobierno municipal para

dar respuesta a la demanda de la población y mejorar la
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL eficiencia administrativa, respecto a la ejecución de acciones
que permitirán alcanzar la visión de desarrollo; sin olvidar
que este gran objetivo, el de desarrollo del municipio de
La gestión pública esta entendida como el conjunto de
Uriondo, requiere de la permanente coordinación con los
prácticas que desarrollan las entidades públicas a fin de
actores y que con ellos se comparte la responsabilidad de los
lograr los objetivos que justifican su existencia y su vocación
resultados logrados al final del periodo 2016 – 2020.
de servicio público. Para ello desarrolla una serie de
mecanismos e instrumentos a fin de cumplir con tareas
Para ello se plantean los siguientes objetivos como proceso y
como las de planificación, programación de operaciones y
como estrategia, en línea con el PTDI URIONDO 2016 – 2020.
organización de la institución, estos instrumentos tienen
como objetivo orientar y apoyen la toma de decisión al
interior de la institución. 3.1. OBJETIVOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Desde el sistema de planificación de Bolivia, SPIE, se definen
“Construir un instrumento de gestión que ayude al gobierno
las normas del sistema de planificación nacional y dentro de
municipal de Uriondo a liderar de manera eficiente los
este se determina la necesidad de trabajar en los PLANES
procesos de inversión pública, definiendo lineamientos y
INSTITUCIONALES, como instrumentos complementarios a
estableciendo criterios para alcanzar el anhelado desarrollo
los planes estratégicos denominados PLAN TERRITORIAL de
en el municipio”.
DESARROLLO INTEGRAL – PTDI.
A mediano plazo, el municipio se visualiza como una región institucionales y con los objetivos de desarrollo del
productora de importantes productos agrícolas y pecuarios municipio.
que logran ser transformados y comercializados en la región
logrando así reducir los indicadores de exclusión social y
económica, se amplía la base económica con la
diversificación de la producción y el desarrollo del sector
secundario.

Se requiere la aplicación de un modelo de gobierno

democrático y participativo que prioriza la mejora de la
calidad de vida de la población, para ello es importante
lograr la alianza con otros niveles de gobierno y organismos
de cooperación en el marco de un modelo de gestión
innovador que cuenta con un equipo humano a la altura de 3.3. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
los desafíos. Por ello se plantea una misión y visión para el
PEI. En todo el proceso se aplicaron y cumplieron los siguientes
principios:

3.2. MISIÓN y VISIÓN DEL PEI ESQUEMA: PRINCIPIOS DEL PROCESO

DE PLANIFICACIÓN PEI GAMU
La misión del PEI, se define considerando la función que
debe cumplir este instrumento respecto al accionar de la
institución.

La visión, de manera complementaria a todo lo antes

mencionado, define los criterios sobre los que internamente Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI URIONDO VAM 2017

debe trabajar la institución a fin de cumplir con los objetivos


EQUIDAD: hace referencia a la igualdad, debe alcanzarse
en diversos ámbitos de la vida; pues es una cualidad que
consiste en dar a cada uno lo que se merece, pero también
debe considerarse los méritos, capacidades o condiciones.
SOLIDARIDAD: La solidaridad es el apoyo o la adhesión
circunstancial a una causa o al interés de otros. La
solidaridad es sinónimo de apoyo, respaldo, ayuda,
protección, por una causa justa con lo que se puede cambiar
el mundo, hacerlo mejor y más digno.
PARTICIPACIÓN: es la acción y efecto de participar. El
término puede utilizarse para nombrar la capacidad de la
ciudadanía de involucrarse en las decisiones políticas de
un país o región.
El método más habitual de participación es el sufragio o
voto que cada cierto tiempo se emite para escoger a los
representantes del pueblo. Esto se conoce
como democracia representativa (la gente elige a los
integrantes del Poder Ejecutivo y del Poder Legislativo).
Más allá de la participación electoral, la participación
ciudadana en política puede concretarse a través de otros
mecanismos, como la acción en organizaciones no
gubernamentales o las manifestaciones públicas en eventos
de diferentes tipos.
3.4. PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
Una vez planteada la visión, se determinaron los ejes
estratégicos que orientaron la formulación de los objetivos.
A continuación, la justificación de los resultados:
 EJE I: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
El fortalecimiento institucional es el resultado de una serie
de acciones que implícita o explícitamente pretenden
encontrar la mayor coherencia posible entre un proyecto o
actividad, la organización que lidera la acción y los recursos
con los que se cuentan sean económicos, humanos, otros.
 EJE II: GESTIÓN FINANCIERA
La gestión financiera consiste en administrar los recursos
que se tienen y gestionar adicionales en una institución para
asegurar que se cubran los gastos que requiere la inversión
pública de acuerdo a lo planificado.
 EJE III: TRANSPARENCIA Y COORDINACIÓN
Cuando el concepto de transparencia se aplica sobre una
persona, una entidad u organización, tiene una connotación
positiva, dado que decir de alguien que se destaca por su
transparencia es porque está comprobada su honestidad; el
término en el ámbito de la política se lo usa para calificar la
presencia o no de honestidad en una gestión de gobierno.
 ESQUEMA: OBJETIVOS INSTITUCIONALES
ESQUEMA: EJE I OBJETIVOS INSTITUCIONALES 1 y 2
PEI GAMU 2016 - 2020

Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017

Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017

Para lograr un incremento en el presupuesto de la

En línea con los ejes identificados se determinan los
siguientes objetivos:
En el EJE I: Se determinaron dos objetivos a cumplir, el
primero relacionado con los mecanismos e instrumentos
de gestión interna que apuntan a fortalecer y motivar al
personal además de optimizar los mecanismos de trabajo
interno.
institución, se plantea el segundo objetivo, el cual está
orientado a dirigir esfuerzos para la concreción de alianzas
estratégicas que permitan la inversión concurrente o
coinversión con instancias del nivel departamental, nacional
o extranjera.
ESQUEMA: EJE II OBJETIVOS INSTITUCIONALES 3y4

El segundo objetivo está dirigido a mejorar la

infraestructura y equipamiento del gobierno municipal.

En el EJE II: se determinaron también dos objetivos; el

primero está orientado a mejorar los mecanismos de
administración de los recursos financieros del GAMU,
considerando que hay necesidades de orientar la
inversión hacia los sectores priorizados en el PTDI y a
lograr la generación de recursos propios de cara a la
CALIDAD DE LA INVERSIÓN.
 Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017
Por ultimo; para el EJE III, referido a la importancia de
mostrar transparencia en la gestión se propone una
estrategia que se articule con las capacidades de
coordinación interna y externa de la institución, a fin de
crear o fortalecer los mecanismos que garanticen la
transparencia de las acciones. Para ello se plantean dos
objetivos.
El primer objetivo está dirigido a mejorar los canales de
coordinación y comunicación al interior de la institución y a
partir de ello hacia el exterior, considerando la diversidad de
espacios que deben implementarse para orientar un dialogo
interinstitucional con fines diferentes.
A partir de ello, trabajar en mecanismos que permitan
establecer mecanismos de dialogo a fin de logar niveles
óptimos de gobernabilidad, mostrando de esta manera el
compromiso de la autoridad municipal y del equipo que lo
acompaña.
ESQUEMA: EJE III OBJETIVOS INSTITUCIONALES 5y6
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017
3.5. LAS POLÍTICAS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Las políticas son los medios por los cuales se cumplirá con
los objetivos diseñados, por lo tanto, cada uno de los
objetivos cuenta con una o más políticas que deben aplicarse
mediante la ejecución de programas, proyectos o
actividades. A continuación, el planteamiento para el PEI.
EJE I: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
O1 – P1: Potenciamiento de las capacidades al interior
de las unidades técnicas y administrativas para
promover el cambio en el modelo de gestión.
O1 – P2: Diseño y aplicación de mecanismos internos
que optimicen el trabajo cotidiano para
mejorar la gestión ejecutiva, administrativa y
financiera
O1 – P3: Construcción de una cultura organizacional de
ética y de servicio que favorezca el
compromiso de las y los servidores públicos y
su relación con la población.
O2 – P1: Mejoramiento progresivo de la infraestructura
y equipamiento de todo el gobierno municipal.
EJE II: GESTIÓN FINANCIERA
O3 – P1: Aplicación del modelo de gestión donde
prevalezca la eficiencia del manejo de los
recursos públicos, mediante la programación
presupuestaria plurianual orientado a
resultados.
 territorio.

O3 – P2 Aplicación de instrumentos diseñados para

facilitar la administración al interior del GAMU,
a través de la identificación y correcta
definición de procesos, que permitan que la
gestión pública sea ágil y transparente
O4 – P1: implementación de mecanismos para obtener
recursos financieros adicionales.
O4 – P2: Fortalecimiento de la unidad que defina y
priorice proyectos estratégicos emblemáticos
EJE III: TRANSPARENCIA Y COORDINACIÓN
3.6. CARTERA DE PROGRAMAS Y PROYECTOS PEI
Lo que se expone a continuación es la lista de programas,
proyectos y actividades requeridas para la implementación
de la estrategia; la aplicación de ellas permitirá que la
institución logre sus objetivos de mediano plazo y con ello
contribuirá al cumplimiento de los objetivos del municipio.
La información está organizada por eje estratégico; también
se muestra la articulación de la propuesta con el PTDI y el
PDES.

O5 – P1: Aplicación de instrumentos de comunicación e ESQUEMA: CARTERA ESTRATÉGICA PEI GAMU 2016 - 2017
imagen institucional que promuevan el
dialogo abierto entre la institución con la
población en general y los sectores
productivos.
O5 – P2: Fortalecimiento de mecanismos que
garanticen a las y los ciudadanos el derecho a
la información, comunicación y participación
en la gestión pública, rendición de cuentas y
control social.
O6 – P1: Fortalecimiento de los equipos técnicos en
liderazgo, para impulsar una gestión basada
en alianzas estratégicas bajo el enfoque de
territorio, solidaridad, complementariedad y
concurrencia.
O6 – P2: Establecimiento e institucionalización de
mecanismos de trabajo y cooperación, para la
toma de decisiones, la presentación de
políticas y leyes que permitan la aplicación del
nuevo modelo de gestión bajo enfoque de
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017
 ESQUEMA: ESQUEMA DE ARTICULACIÓN PEI GAMU 2016 - 2017
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017
Como muestra el esquema la articulación de los planes se
presenta entre los tres ejes del PEI y el EJE NUESTRA
GENTE del PTDI Uriondo con los pilares 9 y 11 del PDES
todos para el periodo 2016 – 2020; todos están propuestos
en el marco de una gestión pública con mayor
transparencia y eficacia respecto al manejo de los recursos
financieros y una mayor coordinación con los diferentes
actores que interactúan en el proceso de la inversión
pública.
3.7. PROPUESTA PARA LA NUEVA ESTRUCTURA
FUNCIONAL DEL GAMU
Se ha discutido y concluido que tanto para lograr resultados
de impacto en el marco del PTDI y para visibilizar los
resultados del nuevo modelo de administración del GAMU;
es necesario plantear cambios de fondo en la estructura del
gobierno municipal para definir metas por área funcional
Habiendo revisado la estructura actual se ha identificaron
debilidades como: la del área del turismo siendo que es
estratégica en el planteamiento del PTDI; las áreas de
desarrollo productivo y gestión del territorio están débiles
considerando la magnitud de actividades que deben liderar en el
proceso de inversión y apalancamiento de recursos. Asimismo, es
un desafío la generación de recursos propios y la estructura
actual no tiene potencialidad para lograrlo. Por ello la propuesta
presenta un ajuste al nivel de secretarias, direcciones y equipos
técnicos.
 ESQUEMA: ESQUEMA DE ARTICULACIÓN PEI GAMU 2016 - 2017

Fuente: ELABORACIÓN PROPIA PEI GAMU VAM 2017

En la propuesta se pasa la dependencia de cuatro unidades a la

secretaria general (coordinación para la participación ciudadana,
protocolo, comunicación y seguridad ciudadana). Se propone una
estructura de cinco oficialías de las cuales las áreas estratégicas
son Planificación, proyectos especiales, catastro, finanzas,
productividad y competitividad además de turismo y cultura;
con el trabajo desarrollado en ellas se prevé el incremento de
ingresos para el gobierno municipal que permitirá reforzar las
otras áreas que también deben cumplir con objetivos
estratégicos tanto el ámbito del desarrollo humano como
económico y territorial.
Los ingresos propios que se generen contribuirán también a la
inversión a fin de lograr la ejecución de los proyectos
identificados en la cartera complementaria del PTDI Uriondo.
El proceso de modernización al interior del gobierno municipal
además de la mejora en infraestructura y equipamiento también
requiere la formulación de los instrumentos que orienten el
trabajo diario de los técnicos; por ello se recomienda trabajar en
la definición de metas por área funcional y los POAI’s en el marco
del manual de funciones que debe formularse por cada puesto de
trabajo.
3.8. IDENTIFICACIÓN DE PILARES, METAS, RESULTADOS Y
ACCIONES
Con este ejercicio lo que se logra es definir indicadores respecto a
los logros obtenidos con la implementación del PEI. Para ello se
presenta la siguiente matriz, la cual muestra una relación por
cada una de las acciones planteadas en la propuesta,
indudablemente este además de ser un ejercicio de articulación
de estrategias constituye un primer ejercicio para revisar la
coherencia de las propuestas; pues en el entendido de la lógica
vertical del proceso de planificación toda acción de la institución
autónoma debe cumplir al cumplimiento de los objetivos de
desarrollo local, regional y nacional.

MATRIZ: IDENTIFICACIÓN DE PILARES, METAS, RESULTADOS Y ACCIONES

INDICADOR DE INDICADOR DE
N° PILAR META RESULTADO LINEA BASE ACCION
IMPACTO PROCESO
PERSONAL TECNICO LOS TECNICOS QUE RECIBIERON
100% DE LOS PROYECTOS Y/O
ACTUALIZADO EN GESTION CAPACITACION PRESENTAN 10% DEL TOTAL DE PERSONAL PLAN DE CAPACITACION Y/O 75% DE LOS TECNICOS HAN
1 PUBLICA Y EL AREA DE SU MEJORES RESULTADOS Y SE CAPACITA
ACCIONES CONTRIBUYEN CON
ACTUALIZACION TECNICA RECIBIDO CAPACITACION
LOS OBJETIVOS PTDI
ESPECIALIDAD MAYOR MOTIVACION
MANEJO MAS EFICIENTE DEL
APLICACIÓN DE
PERSONAL QUE PERMITE % PERSONAL RESPONDE A LA
INSTRUMENTOS PARA LA SISTEMA DE GESTION DEL RECURSO 100% DEL PERSONAL ES
2 ADMINISTRACION DE LOS
MEJORAR LA DISTRIBUCION
DEL TRABAJO Y LA
0 ASIGNACION DE TRABAJO DE
ACUERDO A SU PERFIL.
HUMANO EVALUADO POR RESULTADOS
RECURSOS HUMANOS
REMUNERACION
100% DE LOS FUNCIONARIOS
EL TRABAJO TECNICO % DE MEJORA EN INDICADORES
CADA FUNCIONARIO CUMPLE TECNICOS TRABAJAN EN
3 TAREAS PLANIFICADAS
RESPONDE A LO PLANIFICADO
EN EL PTDI Y PEI
0 DE EFICIENCIA, TRANSPARENCIA MANUAL DE FUNCIONES Y RESULTADOS
Y EFICACIA
FUNCION DE LO PREVISTO EN EL
MANUAL DE FUNCIONES
CADA FUNCIONARIO % RE REDUCCION DE
LA PERCEPCION DE LA % DE INCREMENTO DE
EJE I RESPETE LAS NORMAS DE LA DISEÑO Y APLICACIÓN DEL CODIGO DE DENUNCIAS O QUEJAS
4 FORTALECIMIENTO INSTITUCION EN EL MARCO
POBLACION MEJORA RESPECTO
A LA GESTION
0 APROBACION DE LA GESTION
POR PARTE DE LA POBLACION
ETICA Y VALORES INSTITUCIONALES RESPECTO A MALOS
INSTITUCIONAL DEL CODIGO DE ETICA FUNCIONARIOS
PERSONAL CUENTA CON
CONTAR CON
ESPACIOS ADECUADOS DE
INFRAESTRUCTURA GRADO DE SATISFACCION DEL
TRABAJO ADEMAS DE 70% TRABAJA EN SITUACION CONSTRUCCION Y/O MEJORAMIENTO DE LA % DE MEJORA/AÑO RESPECTO A
5 COMODA Y MODERNA QUE
EQUIPAMIENTO Y MATERIAL DE HACINAMIENTO
PERSONAL Y % DE RESULTADOS
INFRAESTRUCTURA DEL GAMU INFRAESTRUCTURA
ALBERGUE A TODOS LOS INDIVIDUALES LOGRADOS
NECESARIO PARA CUMPLIR CON
FUNCIONARIOS DEL GAMU
SUS TAREAS
BRINDAR EL EQUIPAMIENTO PERSONAL CUENTA CON IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA PARA
50% DEL PERSONAL CUENTA GRADO DE SATISFACCION DEL
NECESARIO AL PERSONAL EQUIPAMIENTO Y MATERIAL LA MEJORA DE DOTACION DE % DE MEJORA/AÑO RESPECTO A
6 TECNICO Y ADMINISTRATIVO NECESARIO PARA CUMPLIR CON
CON EQUIPAMIENTO PERSONAL Y % DE RESULTADOS
EQUIPAMIENTO, INSUMOS Y MATERIALES EQUIPAMIENTO
ADECUADO INDIVIDUALES LOGRADOS
DEL GAMU SUS TAREAS DEL GAMU
OPTIMIZAR EL SISTEMA DE
MAYOR AHORRO EN 80% DE LOS FUNCIONARIOS
ADMINISTRACION DE LA 40% DEL EQUIPAMIENTO SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LA %REDUCIDO DE EQUIPAMIENTO
7 INFRAESTRUCTURA Y
ADQUISICION DE BIENES E
DEBE SER RENOVADO
TRANBAJAN EN CONDICIONES
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO QUE NECESITA RENOVACION
INSUMOS PARA EL PERSONAL OPTIMAS
EQUIPAMIENTO DEL GAMU
 INDICADOR DE INDICADOR DE
N° PILAR META RESULTADO LINEA BASE ACCION
IMPACTO PROCESO
ORGANIZAR Y FORTALECER INCREMENTO DE LOS INGRESOS SECTORES Y ACTIVIDADES
XXX DEL PRESUPUESTO %/ANUAL DE INCREMENTO POR
EL RECURSO HUMANO PARA ECONOMICOS AL GAMU, POR DESARROLLADAS FINANCIADOS AGENDA DE INVERSION ESTRATEGICA PARA
8 INCREMENTAR LOS CONCEPTO DE RECURSOS
TOTAL SON INGRESOS
POR LOS RECURSOS PROPIOS LA GENERACION DE RECURSOS PROPIOS
CONCEPTO DE INGRESOS
PROPIOS PROPIOS
INGRESOS PROPIOS PROPIOS GENERADOS
ORGANIZAR Y FORTALECER N° DE ALIANZAS
EL RECURSO HUMANO PARA PROYECTOS DE INVERSION EN XXX DEL PRESUPUESTO % DE CRECIMIENTO DE LOS REALIZADAS/AÑO; % DE
AGENDA DE COOPERACION E INVERSION
9 TRABAJAR EN EL EJECUCION GRACIAS A DESTINADO A PROYECTOS SECTORES BENEFCIADOS CON
CONCURRRENTE
INCREMENTO DEL MONTO DE
APALANCAMIENTO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS CONCURRENTES INVERSION CONCURRENTE INVERSION EN PROYECTOS
RECURSOS FINANCIEROS CONCURRENTES
REDUCIR LA BUROCRACIA EN % DE POBLACION SATISFECHA
40% DE LOS TRAMITES Y
10 TIEMPO Y PERSONAL AL
INTERIOR DEL GAMU
0 CON LOS SERVICIOS PRESTADO
EN EL GAMU
PLAN DE DESBUROCRATIZACION INTERNA
ACTIVIDADES SE AGILIZARON

MEDIR LOS RESULTADOS DE SISTEMA EN FUNCIONAMIENTO N° DE SECTORES QUE CUENTAN

% DE CRECIMIENTO DE LOS
11 GESTION DEL GAMU DE
MANERA SISTEMATICA
PARA EVALUAR RESULTADOS
DE GESTION
0 SECTORES ESTRATEGICOS
SISTEMA MUNICIPAL DE INDICADORES CON INFORMACION
ACTUALIZADA
PASOS Y PROCEDIMIENTOS EN
MEJORA DE LA EFICIENCIA Y
ORGANIZAR EL TRABAJO AL TODAS LAS AREAS FORMULACION DE REGLAMENTOS DE REGLAMENTOS APROBRADOS E
12 INTERIOR DEL GAMU FUNCIONALES ESTAN 0 SATISFACCION DESDE LA
OPTICA DE LA POBLACION
FUNCIONAMIENTO INTERNO IMPLEMENTADOS/AÑO
INSTITUCIONALIZADOS
%REDUCCION DE LOS DEFICIT DE
EJE II GESTION ATENCION EN LOS SECTORES DE
IMPLEMENTAR EMPRESAS MEJORA EN LA PRESTACION DE N° DE EMPRESAS MIXTAS
13 FINANCIERA MIXTAS DE SERVICIOS SERVICIOS VARIOS 1 CADA UNA DE LAS EMPRESAS
ESTABLECIDAS, N° DE EMPLEOS
EMPRESAS PUBLICAS MIXTAS
ESTABLECIDAS EN EL MUNICIPIO

CREADOS POR EMPRESA

CONTAR CON FORMULACION DE NORMAS DE
TRANSPARENCIA E N° SECTORES QUE SE INGRESOS GENERADOS, AREAS
INSTRUMENTOS TECNICOS REGULACION PARA LA GENERACION DE
14 QUE NORMEN LAS
INSTITUCIONALIZACION DE LOS BENEFICIAN DE LA INVERSION
RECURSOS PROPIOS (IMPUESTOS, TASAS,
GENERADORAS DE INGRESOS
RECURSOS PROPIOS CON RECURSOS PROPIOS PROPIOS/AÑO
ACTIVIDADES QUE GENERAN OTROS)
INSTANCIA EN CONTAR CON UNA RESERVA DE
FUNCIONAMIENTO QUE TIERRAS FISCALES PARA EL % DE AHORRO EN ADQUISICION SUPERFICIE FISCAL
15 PERMITA ADMINISTRAR LAS DESARROLLO DE PROYECTOS 0 DE TERRENO PARA INVERSION
IMPLEMENTACION DEL BANCO DE TIERRAS
DISPONIBLE/AÑO
TIERRAS FISCALES ESTRATEGICOS
ESTABLECIMIENTO DE UNA
DIFUNDIR EL POTENCIAL INSTANCIA PARA DIFUSION DE % DE CRECIMIENTO DEL N° DE CONSULTAS ATENDIDAS,
16 TURISTICO LA OFERTA TURISTICA Y OTRAS 0 SECTOR/AÑO
PLATAFORMA DE APOYO AL TURISMO
N°ACTIVIDADES DIFUNDIDAS
ACTIVIDADES DEL SECTOR
DETERMINADOS PRODUCTOS
APOYAR EL
RECONOCIDOS COMO MARCA POSICIONAMIENTO DE LA MARCA N° PRODUCTOS CON
17 POSICIONAMIENTO DE LA
MARCA URIONDO
URIONDO EN EL ESCENARIO 0 INCREMENTO DE PRODUCCION
"URIONDO" CERTIFICACION DE ORIGEN
REGIONAL
N° DE PROYECTOS
ORIENTAR UNA GESTION DESARROLLO DE LOS % DE CRECIMIENTO DE LA FORTALECIMIENTO DEL AREA DE
18 PLANIFICADA SECTORES ESTRATEGICOS 0 ECONOMIA LOCAL PLANIFICACION E INVERSION
IMPLEMENTADOS EN EL MARCO
DE LA ESTRATEGIA DEL PTDI
LAS INQUIETUDES DE LA
INSTITUCIONALIZAR UN
POBLACION SON ATENDIDAS DE REDUCCION DE LOS
ESPACIO DE COORDINACION CENTRO DE ATENCION AL CIUDADANO "EL N° DE POBLACION
19 PERMANENTE CON LOS
MANERA EFICIENTE POR
TECNICOS Y EJECUTIVOS DEL
0 INDICADORES DE POBLACION
INSATISFECHA
GAMU TE ESCUCHA" ATENDIDA/MES O AÑO
ACTORES DEL MUNICIPIO
GAMU
ESTABLECIMIENTO DE
MAYOR CANTIDAD DE MEJORA EN LA CALIDAD DE
ESPACIOS DE N° DE EVENTOS REALIZADOS, N°
POBLACION QUE ENTIENDE Y SE PROPUESTA Y DE INVERSION,
20 CONSTRUCCION COLECTIVA
PARA COORDINAR O
COMPROMETE CON LOS 0 INCREMENTO DE LOS
FOROS DE CULTURA CIUDADANA DE ASISTENTES /EVENTO,
TEMATICAS TOCADAS
OBJETIVOS DE DEARROLLO PROCESOS CONCERTADOS
FORMAR LIDERAZGOS
APLICACIÓN DE MEDIOS INFORMACION QUE
21 TECNOLOGICOS QUE APOYEN TRANSPARENTA LA GESTION GOBIERNO ELECTRONICO N° DE USUARIOS, N°
EN DIFERENTES TAREAS A LA DISPONIBLE PARA LA 0 % DE INCREMENTO EN ACTIVIDADES DIFUNDIDAS
22 GESTION POBLACION INDICADORES DE CREDIBILIDAD, PAGINA WEB
EJE III ESTABLECER MECANISMOS LA COMUNICACIÓN INTERNA ES CONFIABILIDAD Y OTROS
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y N° DE MECANISMOS DE
23 TRANSPARENCIA Y
COORDINACION
DE COMUNICACIÓN MAS
EFICACES
MAS FLUIDA Y LA EXTERNA ES
CONFIABLE
0 EXTERNA COMUNICACIÓN APLICADOS
APLICACIÓN DE LOS LA INVERSION ES REALIZADA N° DE PROYECTOS
INCREMENTO DE LA
INSTRUMENTOS DE BAJO EL ENFOQUE DE INSTITUCIONALIZACION DEL IMPLEMENTADOS EN EL MARCO
24 ORDENAMIENTO TERRITORIO CONSIDERANDO
1 PMOT FORMULADO PRODUCCION AGROPECUARIA,
ORDENAMIENTO TERRITORIAL MUNICIPAL DE LA ESTRATEGIA DEL PTDI Y
REDUCCION DE LA POBREZA
TERRITORIAL EL PLUS, PLOT Y PTDI PMOT
APLICAR UN INSTRUMENTO
ACUERDOS DE CAPACITACION Y
QUE APOYE LAS % DE INCREMENTO EN LA
DE ACCION EN FAVOR DEL N° DE EVENTOS REALIZADOS, N°
ACTIVIDADES DE PARTICIPACION, CALIDAD DE LA
25 COORDINACION Y DE
MUNICIPIO Y DE LOS ACTORES
INVOLUCRADOS EN LA GESTION
0 PARTICIPACION Y MEJORA EN
OBSERVATORIO CIUDADANO DE ASISTENTES /EVENTO,
TEMATICAS TOCADAS
CORRESPONSABILIDAD EN LA LA CAPACIDAD DE PROPUESTA
PUBLICA
GESTION PUBLICA LOCAL
MAYOR CAPACIDAD DE LOGRAR INCREMENTO DE LOS
CONTAR CON CARTOGRAFIA
INVERSION EN COMUNIDADES PROYECTOS ESTRATEGICOS REALIZACION DE LA CARTOGRAFIA % DE REDUCCION DE
26 OFICIAL LIMITROFE DEL
MUNICIPIO
LIBRES DE CONFLICTOS POR 0 POR DISTRITO Y COMUNIDADES LIMITROFE MUNICIPAL CONFLICTOS
3.9. PROGRAMACIÓN DE ACCIONES POR programada dentro el periodo de planificación (2016 –
RESULTADO 2020).

En este acápite lo que se propone es una estimación del
avance de cumplimiento por cada una de las acciones
propuestas en la estrategia; cada acción entendida
como programa, proyecto o actividad queda
En el caso del gobierno municipal de Uriondo, el periodo
de inversión para el PEI corresponde al comprendido
entre el 2018 – 2020; pues el 2016 fue destinado a la
formulación del PTDI y el 2017 se trabajó en la
formulación del PEI; razón por la cual la implementación
de esta última propuesta se realizará a partir del 2018.

MATRIZ: PROGRAMACIÓN DE ACCIONES POR

RESULTADO
PILAR EJE I FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
UNIDAD AVANCE %
N° META ACCIONES 2016 2017
FUNCIONAL 2018 2019 2020
PERSONAL TECNICO ACTUALIZADO OF. MY.
PLAN DE CAPACITACION Y/O
1 EN GESTION PUBLICA Y EL AREA DE
ACTUALIZACION TECNICA
ADMINISTRATIVA Y 30 35 35
SU ESPECIALIDAD FINANCIERA
APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS OF. MY.
SISTEMA DE GESTION DEL
2 PARA LA ADMINISTRACION DE LOS
RECURSO HUMANO
ADMINISTRATIVA Y 30 35 35
RECURSOS HUMANOS FINANCIERA
OF. MY.
CADA FUNCIONARIO CUMPLE MANUAL DE FUNCIONES Y
3 ADMINISTRATIVA Y 100 0 0

FORMULACION DEL PTDI

TAREAS PLANIFICADAS RESULTADOS

FORMULACION DEL PEI

FINANCIERA
CADA FUNCIONARIO RESPETE LAS DISEÑO Y APLICACIÓN DEL OF. MY.
4 NORMAS DE LA INSTITUCION EN EL CODIGO DE ETICA Y VALORES ADMINISTRATIVA Y 100 0 0
MARCO DEL CODIGO DE ETICA INSTITUCIONALES FINANCIERA
CONTAR CON INFRAESTRUCTURA
CONSTRUCCION Y/O
COMODA Y MODERNA QUE OF. MY. DE OBRAS
5 ALBERGUE A TODOS LOS
MEJORAMIENTO DE LA
PUBLICAS
30 35 35
INFRAESTRUCTURA DEL GAMU
FUNCIONARIOS DEL GAMU
IMPLEMENTACION DE LA
BRINDAR EL EQUIPAMIENTO ESTRATEGIA PARA LA MEJORA
SECRETARIA
6 NECESARIO AL PERSONAL TECNICO DE DOTACION DE
GENERAL
30 40 30
Y ADMINISTRATIVO DEL GAMU EQUIPAMIENTO, INSUMOS Y
MATERIALES DEL GAMU
OPTIMIZAR EL SISTEMA DE
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OF. MY.
ADMINISTRACION DE LA
7 INFRAESTRUCTURA Y
LA INFRAESTRUCTURA Y ADMINISTRATIVA Y 30 35 35
EQUIPAMIENTO FINANCIERA
EQUIPAMIENTO DEL GAMU
PILAR EJE II GESTION FINANCIERA
UNIDAD AVANCE %
N° META ACCIONES 2016 2017
FUNCIONAL
2018 2019 2020
OF. MY.
ORGANIZAR Y FORTALECER EL AGENDA DE INVERSION
ADMINISTRATIVA Y
RECURSO HUMANO PARA ESTRATEGICA PARA LA
8 INCREMENTAR LOS INGRESOS GENERACION DE RECURSOS
FINANCIERA Y OF. MY. 50 50 0
PLANIFICACION E
PROPIOS PROPIOS
INVERSION
OF. MY.
ORGANIZAR Y FORTALECER EL
ADMINISTRATIVA Y
RECURSO HUMANO PARA AGENDA DE COOPERACION E
9 TRABAJAR EN EL APALANCAMIENTO INVERSION CONCURRRENTE
FINANCIERA Y OF. MY. 50 30 20
PLANIFICACION E
DE RECURSOS FINANCIEROS
INVERSION
REDUCIR LA BUROCRACIA EN OF. MY.
PLAN DE DESBUROCRATIZACION
10 TIEMPO Y PERSONAL AL INTERIOR
INTERNA
ADMINISTRATIVA Y 100 0 0
DEL GAMU FINANCIERA
MEDIR LOS RESULTADOS DE OF. MY.

FORMULACION DEL PTDI

SISTEMA MUNICIPAL DE

FORMULACION DEL PEI

11 GESTION DEL GAMU DE MANERA
INDICADORES
PLANIFICACION E 100 0 0
SISTEMATICA INVERSION
FORMULACION DE OF. MY.
ORGANIZAR EL TRABAJO AL
12 INTERIOR DEL GAMU
REGLAMENTOS DE ADMINISTRATIVA Y 100 0 0
FUNCIONAMIENTO INTERNO FINANCIERA
IMPLEMENTAR EMPRESAS MIXTAS SECRETARIA
13 DE SERVICIOS
EMPRESAS PUBLICAS MIXTAS
GENERAL
50 30 20
FORMULACION DE NORMAS DE
CONTAR CON INSTRUMENTOS
REGULACION PARA LA OF. MY.
TECNICOS QUE NORMEN LAS
14 ACTIVIDADES QUE GENERAN
GENERACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVA Y 50 50 0
PROPIOS (IMPUESTOS, TASAS, FINANCIERA
INGRESOS PROPIOS
OTROS)
INSTANCIA EN FUNCIONAMIENTO
IMPLEMENTACION DEL BANCO DE SECRETARIA
15 QUE PERMITA ADMINISTRAR LAS
TIERRAS GENERAL
30 35 35
TIERRAS FISCALES
PLATAFORMA DE APOYO AL SECRETARIA
16 DIFUNDIR EL POTENCIAL TURISTICO
TURISMO GENERAL
30 35 35
APOYAR EL POSICIONAMIENTO DE POSICIONAMIENTO DE LA MARCA SECRETARIA
17 LA MARCA URIONDO "URIONDO" GENERAL
30 35 35
OF. MY.
ORIENTAR UNA GESTION FORTALECIMIENTO DEL AREA DE
18 PLANIFICADA PLANIFICACION E INVERSION
PLANIFICACION E 50 50 0
INVERSION
3.10. TERRITORIALIZACION DE LAS ACCIONES
El ejercicio de territorializacion en realidad no
corresponde en este caso pues las acciones del PEI,
beneficiara a todo el municipio en lo que respecta el EJE
III denominado TRANSPARENCIA Y COORDINACIÓN; el
objetivo es lograr la participación e inclusión de todas
las comunidades y barrios del área urbana.
Mientras que las acciones de los EJES I y II denominados
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL y GESTIÓN
FINANCIERA respectivamente son acciones que se
aplicarán al interior del GAMU, pero sus resultados
también serán de beneficio para todo el municipio.
3.11. PRESUPUESTO PLURIANUAL
En la matriz de presupuesto, lo que se expresa es la
programación de recursos por cada una de las acciones
propuestas, esta programación prevé recursos para
todo el periodo de implementación de la estrategia;
lógicamente una acción no está obligada a ejecutarse en
los cinco años de vigencia del PEI.
El presupuesto se dispondrá dentro lo asignado para
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL con apertura
programática N° 34, este monto total forma parte del
presupuesto del PTDI aprobado con ley municipal. Este
monto es el que se distribuirá entre todas las acciones
PEI.

MATRIZ: PRESUPUESTO PLURIANUAL

PILAR EJE I FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
UNIDAD PRESUPUESTO Bs.
N° META ACCIONES 2016 2017
FUNCIONAL 2018 2019 2020
PERSONAL TECNICO ACTUALIZADO OF. MY.
PLAN DE CAPACITACION Y/O
1 EN GESTION PUBLICA Y EL AREA DE
ACTUALIZACION TECNICA
ADMINISTRATIVA Y 45.000,00 52.500,00 52.500,00
SU ESPECIALIDAD FINANCIERA
APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS OF. MY.
SISTEMA DE GESTION DEL
2 PARA LA ADMINISTRACION DE LOS
RECURSO HUMANO
ADMINISTRATIVA Y 45.000,00 52.500,00 52.500,00
RECURSOS HUMANOS FINANCIERA
OF. MY.
CADA FUNCIONARIO CUMPLE MANUAL DE FUNCIONES Y
3 ADMINISTRATIVA Y 60.000,00 0,00 0,00

FORMULACION DEL PTDI

TAREAS PLANIFICADAS RESULTADOS

FORMULACION DEL PEI

FINANCIERA
CADA FUNCIONARIO RESPETE LAS DISEÑO Y APLICACIÓN DEL OF. MY.
4 NORMAS DE LA INSTITUCION EN EL CODIGO DE ETICA Y VALORES ADMINISTRATIVA Y 50.000,00 0,00 0,00
MARCO DEL CODIGO DE ETICA INSTITUCIONALES FINANCIERA
CONTAR CON INFRAESTRUCTURA
CONSTRUCCION Y/O
COMODA Y MODERNA QUE OF. MY. DE OBRAS
5 ALBERGUE A TODOS LOS
MEJORAMIENTO DE LA
PUBLICAS
270.000,00 315.000,00 315.000,00
INFRAESTRUCTURA DEL GAMU
FUNCIONARIOS DEL GAMU
IMPLEMENTACION DE LA
BRINDAR EL EQUIPAMIENTO ESTRATEGIA PARA LA MEJORA
SECRETARIA
6 NECESARIO AL PERSONAL TECNICO DE DOTACION DE
GENERAL
180.000,00 240.000,00 180.000,00
Y ADMINISTRATIVO DEL GAMU EQUIPAMIENTO, INSUMOS Y
MATERIALES DEL GAMU
OPTIMIZAR EL SISTEMA DE
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OF. MY.
ADMINISTRACION DE LA
7 INFRAESTRUCTURA Y
LA INFRAESTRUCTURA Y ADMINISTRATIVA Y 150.000,00 175.000,00 175.000,00
EQUIPAMIENTO FINANCIERA
EQUIPAMIENTO DEL GAMU
TOTAL 800.000 835.000 775.000
PILAR EJE II GESTION FINANCIERA
UNIDAD PRESUPUESTO Bs.
N° META ACCIONES 2016 2017
FUNCIONAL
2018 2019 2020
OF. MY.
ORGANIZAR Y FORTALECER EL AGENDA DE INVERSION
ADMINISTRATIVA Y
RECURSO HUMANO PARA ESTRATEGICA PARA LA
8 INCREMENTAR LOS INGRESOS GENERACION DE RECURSOS
FINANCIERA Y OF. MY. 20.000,00 20.000,00 0,00
PLANIFICACION E
PROPIOS PROPIOS
INVERSION
OF. MY.
ORGANIZAR Y FORTALECER EL
ADMINISTRATIVA Y
RECURSO HUMANO PARA AGENDA DE COOPERACION E
9 TRABAJAR EN EL APALANCAMIENTO INVERSION CONCURRRENTE
FINANCIERA Y OF. MY. 20.000,00 12.000,00 8.000,00
PLANIFICACION E
DE RECURSOS FINANCIEROS
INVERSION
REDUCIR LA BUROCRACIA EN OF. MY.
PLAN DE DESBUROCRATIZACION
10 TIEMPO Y PERSONAL AL INTERIOR
INTERNA
ADMINISTRATIVA Y 40.000,00 0,00 0,00
DEL GAMU FINANCIERA
MEDIR LOS RESULTADOS DE OF. MY.

FORMULACION DEL PTDI

SISTEMA MUNICIPAL DE

FORMULACION DEL PEI

11 GESTION DEL GAMU DE MANERA
INDICADORES
PLANIFICACION E 40.000,00 0,00 0,00
SISTEMATICA INVERSION
FORMULACION DE OF. MY.
ORGANIZAR EL TRABAJO AL
12 INTERIOR DEL GAMU
REGLAMENTOS DE ADMINISTRATIVA Y 40.000,00 0,00 0,00
FUNCIONAMIENTO INTERNO FINANCIERA
IMPLEMENTAR EMPRESAS MIXTAS SECRETARIA
13 DE SERVICIOS
EMPRESAS PUBLICAS MIXTAS
GENERAL
50.000,00 30.000,00 20.000,00
FORMULACION DE NORMAS DE
CONTAR CON INSTRUMENTOS
REGULACION PARA LA OF. MY.
TECNICOS QUE NORMEN LAS
14 ACTIVIDADES QUE GENERAN
GENERACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVA Y 50.000,00 50.000,00 0,00
PROPIOS (IMPUESTOS, TASAS, FINANCIERA
INGRESOS PROPIOS
OTROS)
INSTANCIA EN FUNCIONAMIENTO
IMPLEMENTACION DEL BANCO DE SECRETARIA
15 QUE PERMITA ADMINISTRAR LAS
TIERRAS GENERAL
45.000,00 52.500,00 52.500,00
TIERRAS FISCALES
PLATAFORMA DE APOYO AL SECRETARIA
16 DIFUNDIR EL POTENCIAL TURISTICO
TURISMO GENERAL
36.000,00 42.000,00 42.000,00
APOYAR EL POSICIONAMIENTO DE POSICIONAMIENTO DE LA MARCA SECRETARIA
17 LA MARCA URIONDO "URIONDO" GENERAL
36.000,00 42.000,00 42.000,00
OF. MY.
ORIENTAR UNA GESTION FORTALECIMIENTO DEL AREA DE
18 PLANIFICADA PLANIFICACION E INVERSION
PLANIFICACION E 20.000,00 20.000,00 0,00
INVERSION
TOTAL 397.000,00 268.500,00 164.500,00
3.11. ARTICULACIÓN COMPETENCIAL Y este al igual que otros gobiernos municipales no
PRESUPUESTO PLURIANUAL DE CONTRAPARTES cuentan con los recursos financieros suficientes para
cubrir el requerimiento de la demanda de inversión.
La estrategia del PEI GAMU, se plantea en el marco de
las competencias de un gobierno municipal de acuerdo La matriz muestra los actores que lideraran la
al marco legal que las rige; sin embargo, algunas implementación de la acción.
acciones pueden ser cofinanciadas con otras
instituciones en el marco de la concurrencia puesto que

MATRIZ: ARTICULACIÓN COMPETENCIAL Y PRESUPUESTO DE CONTRAPARTES

COFINANCIADOR
ENTIDAD TERRITORIAL % PARTICIPACION
%
N° PILAR META ACCIONES
FUNDACIONES, ONG,
NIVEL CENTRAL GAD GAM GAR GIOC
OTROS
PERSONAL TECNICO ACTUALIZADO EN
PLAN DE CAPACITACION Y/O
1 GESTION PUBLICA Y EL AREA DE SU
ACTUALIZACION TECNICA
30 70
ESPECIALIDAD
EJE I FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA LA

SISTEMA DE GESTION DEL RECURSO
2 ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
HUMANO 100
HUMANOS
CADA FUNCIONARIO CUMPLE TAREAS MANUAL DE FUNCIONES Y
3 PLANIFICADAS RESULTADOS
100
CADA FUNCIONARIO RESPETE LAS NORMAS DISEÑO Y APLICACIÓN DEL CODIGO
4 DE LA INSTITUCION EN EL MARCO DEL DE ETICA Y VALORES 100
CODIGO DE ETICA INSTITUCIONALES

CONTAR CON INFRAESTRUCTURA COMODA CONSTRUCCION Y/O

5 Y MODERNA QUE ALBERGUE A TODOS LOS MEJORAMIENTO DE LA 70 30
FUNCIONARIOS DEL GAMU INFRAESTRUCTURA DEL GAMU

IMPLEMENTACION DE LA
BRINDAR EL EQUIPAMIENTO NECESARIO AL
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE
6 PERSONAL TECNICO Y ADMINISTRATIVO DEL
DOTACION DE EQUIPAMIENTO, 80 20
GAMU
INSUMOS Y MATERIALES DEL GAMU

OPTIMIZAR EL SISTEMA DE SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LA

7 ADMINISTRACION DE LA INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA Y 100
Y EQUIPAMIENTO DEL GAMU EQUIPAMIENTO
 COFINANCIADOR
ENTIDAD TERRITORIAL % PARTICIPACION
%
N° PILAR META ACCIONES
FUNDACIONES, ONG,
NIVEL CENTRAL GAD GAM GAR GIOC
OTROS
AGENDA DE INVERSION
ORGANIZAR Y FORTALECER EL RECURSO
ESTRATEGICA PARA LA
8 HUMANO PARA INCREMENTAR LOS
GENERACION DE RECURSOS 100
INGRESOS PROPIOS
PROPIOS
ORGANIZAR Y FORTALECER EL RECURSO
HUMANO PARA TRABAJAR EN EL AGENDA DE COOPERACION E
9 APALANCAMIENTO DE RECURSOS INVERSION CONCURRRENTE 100
FINANCIEROS
REDUCIR LA BUROCRACIA EN TIEMPO Y PLAN DE DESBUROCRATIZACION
10 EJE II GESTION FINANCIERA PERSONAL AL INTERIOR DEL GAMU INTERNA
100
MEDIR LOS RESULTADOS DE GESTION DEL SISTEMA MUNICIPAL DE
11 GAMU DE MANERA SISTEMATICA INDICADORES 100

ORGANIZAR EL TRABAJO AL INTERIOR DEL FORMULACION DE REGLAMENTOS

12 GAMU DE FUNCIONAMIENTO INTERNO
100

IMPLEMENTAR EMPRESAS MIXTAS DE

13 SERVICIOS
EMPRESAS PUBLICAS MIXTAS 80 20

FORMULACION DE NORMAS DE
CONTAR CON INSTRUMENTOS TECNICOS
REGULACION PARA LA GENERACION
14 QUE NORMEN LAS ACTIVIDADES QUE
DE RECURSOS PROPIOS
100
GENERAN INGRESOS PROPIOS
(IMPUESTOS, TASAS, OTROS)

INSTANCIA EN FUNCIONAMIENTO QUE

IMPLEMENTACION DEL BANCO DE
15 PERMITA ADMINISTRAR LAS TIERRAS
TIERRAS 100
FISCALES
PLATAFORMA DE APOYO AL
16 DIFUNDIR EL POTENCIAL TURISTICO
TURISMO
50 50
APOYAR EL POSICIONAMIENTO DE LA POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
17 MARCA URIONDO "URIONDO" 50 50
FORTALECIMIENTO DEL AREA DE
18 ORIENTAR UNA GESTION PLANIFICADA
PLANIFICACION E INVERSION 100
INSTITUCIONALIZAR UN ESPACIO DE CENTRO DE ATENCION AL
19 100
EJE III TRANSPARENCIA Y COORDINACION

COORDINACION PERMANENTE CON LOS CIUDADANO "EL GAMU TE

ACTORES DEL MUNICIPIO ESCUCHA"
ESTABLECIMIENTO DE ESPACIOS DE
20 CONSTRUCCION COLECTIVA PARA FOROS DE CULTURA CIUDADANA 100
COORDINAR O FORMAR LIDERAZGOS
APLICACIÓN DE MEDIOS TECNOLOGICOS
21 GOBIERNO ELECTRONICO 100
QUE APOYEN EN DIFERENTES TAREAS A LA
22 GESTION PAGINA WEB 100
ESTABLECER MECANISMOS DE ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
23 COMUNICACIÓN MAS EFICACES INTERNA Y EXTERNA
100
INSTITUCIONALIZACION DEL
APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE
24 ORDENAMIENTO TERRITORIAL
ORDENAMIENTO TERRITORIAL 100
MUNICIPAL
APLICAR UN INSTRUMENTO QUE APOYE LAS
ACTIVIDADES DE COORDINACION Y DE
25 CORRESPONSABILIDAD EN LA GESTION
OBSERVATORIO CIUDADANO 100
PUBLICA LOCAL
CONTAR CON CARTOGRAFIA OFICIAL REALIZACION DE LA CARTOGRAFIA
26 LIMITROFE DEL MUNICIPIO LIMITROFE MUNICIPAL 30 70
3.14. GESTIÓN DEL RIESGO Y CAMBIO CLIMÁTICO
En el entendido que la Gestión del Riesgo es un proceso de
planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de políticas
implementadas con el objetivo de lograr la reducción de los
factores de riesgo de desastre en la sociedad y en los
ecosistemas, para la gestión pública este proceso se convierte
una herramienta que coadyuva al proceso del desarrollo; orienta
a trabajar en la prevención y en la asistencia o manejo de las
situaciones de desastres y/o emergencia, para la posterior
recuperación, rehabilitación y reconstrucción de las regiones o
zonas afectadas.
En el Municipio de Uriondo tanto las viviendas como las áreas de
cultivo en su generalidad están próximas a los cursos de agua
razón por las que muchas comunidades incrementan sus niveles
de vulnerabilidad por razones como la mencionada además de los
efectos generados por dinámica socioeconómica en cada una de
las comunidades.
ESQUEMA 6
GESTIÓN DEL RIESGO
Elab. Propia PTDI URIONDO VAM 2016
Entre las causas determinantes para la ocurrencia de
desastres se encuentran por ejemplo la extracción de
áridos (actividad que se ha incrementado en los últimos
años), la tala indiscriminada de especies forestales, la
ubicación y materiales utilizados en las viviendas, entre
otros. Suma también el hecho de que no existe la
tecnología adecuada para el registro y análisis del
comportamiento climático que permita predecir
eventos, a si también hay una ausencia de la cultura de
prevención lo que limita también en la implementación
de tecnología para dicho efecto.
3.14.1. PRESENCIA DE AMENAZAS
La cartografía presentada en páginas anteriores, muestra
el grado de amenaza y la localización de la misma es
importante hacer notar que además de la mirada
institucional que existe sobre esta temática hay una
preocupación compartida desde las comunidades, y que
desde estas percepciones trabajar en la lógica de la
gestión del riesgo y la adaptación al cambio climático. VER
MAPA 9, 10, 11 y 12 AMENAZAS.
a. Inundaciones
En los últimos años el grado de afectación por
inundaciones ha sido de magnitud pues no solo afecta a
cultivos provocando la pérdida total en algunos casos,
también la afectación ha sido a las viviendas y al ganado.
Una de las razones por las que se presenta el riesgo es la
morfología de la región pues la densidad de la red
hidrográfica del municipio presenta abundantes
quebradas, además de la influencia del caudal de los ríos
Camacho y Tarija, que desbordan frecuentemente.
También se presentan riadas en el área de influencia de
los ríos de alta pendiente.
Estas corrientes poseen pendientes pronunciadas, con
gran arrastre de sedimentos, que crecen durante el
verano inundando las zonas bajas y las zonas aledañas a
los cauces y quebradas. La época de lluvias inicia en el
mes de noviembre y se extiende hasta el mes de febrero;
entre enero y febrero se registran los reportes de
inundación.
Las pérdidas por riadas e inundación afectan el normal
abastecimiento en los mercados. Como se ve en el mapa,
las zonas de mayor afectación son la este y la central del
municipio en áreas próximas a los cauces de rio.
b. Granizada
Este fenómeno climatológico es causa de otro tipo de
desastre que al igual que las riadas ocasionan
considerables pérdidas económicas principalmente en el
sector vitivinicultor. El granizo se produce cuando las
condiciones atmosféricas y climáticas son favorables para
que las gotas de agua en el vapor se conviertan en hielo.
En el caso de Uriondo cerca al 70% del territorio se
encuentra en zona de alta amenaza, el 20% en zona de
amenaza media y el 10% en zonas con amenaza baja. La
época de reporte de granizadas se ubica entre los meses
de enero y febrero; una de las comunidades más
afectadas es la de Calamuchita por su nivel de producción
de uva, pero como región la parte norte es la más
afectada en el territorio.
c. Sequia
Los daños causados por sequía son una afectación con
impactos de largo plazo, dada la carencia del recurso
hídrico que el altera el balance hídrico normal en la capa
superficial del suelo.
En el municipio de Uriondo la región bajo mayor amenaza
se ubica en el parte noroeste, zona que por su perfil es
una zona seca, los cursos de agua son estacionales. Cerca
del 20% del territorio se encuentra en zonas de alta
amenaza, el 25% en zonas con amenaza media de sequía y
aproximadamente el 5% en zonas con amenaza baja de
sequía; el otro 50% restante del territorio no identifica
esta problemática.
Esta amenaza no se presenta en un periodo determinado
durante el año, este fenómeno es parte de un proceso el
cual requiere de años para lograr la reversión del daño.
d. Helada
Los reportes muestran que en el municipio de Uriondo se
presentan heladas consideradas de alta intensidad. Las
mismas ocasionan la pérdida de una gran cantidad de
cultivos agrícolas debido al descenso de la temperatura a
un nivel bajo cero provocando que la producción agrícola
en general quede congelada y sin ninguna utilidad
ocasionando pérdidas cuantiosas para los agricultores.
Los registros de heladas muestran que por lo general
ocurren en el mes de julio momento en el que la
temperatura desciende hasta 8°c bajo cero, de los cuatro
pisos ecológicos del departamento, la helada afecta a tres
(zona alta, valle central y el Subandino) en Uriondo, la
zona de mayor afectación es el sud oeste y la parte y en
menor proporción la zona central del municipio.
1.14.2. SENSIBILIDAD TERRITORIAL
Este es un concepto relativamente nuevo en la línea
de la gestión del territorio y la gestión del riesgo, el
análisis de sensibilidad territorial permite el análisis
de los factores territoriales que podrían contribuir al
desarrollo de estrategias de prevención de desastres
más eficaces, basadas en la protección prioritaria de
aquellos recursos que más valor poseen y mayor
exposición manifiesten.
Para realizar el análisis de sensibilidad territorial es
preciso el análisis integrado de diversos factores
como la población, infraestructuras, la distribución
de la población en el territorio, los factores de riesgo
natural y las actividades económicas. El resultado se
constituye en un instrumento de apoyo para la
gestión del riesgo cuyo objetivo es la reducción de
pérdida de vidas y/o económicas.
A escala departamental existe la presencia de todas
las amenazas identificadas en el municipio de
Uriondo incluyendo la de incendios, la intensidad de
las mismas varía según el piso ecológico y sus
subregiones, sin embargo, la de heladas y sequía son
las que más daños producen, esta intensidad define
las regiones de mayor vulnerabilidad y sensibilidad.
En el caso de Uriondo, esta sensibilidad se identifica
en las regiones cercanas a los cauces de rio (zona
central del municipio) y en el sector noroeste, las
causas, riadas y sequia además de heladas, en ambos
casos son zonas de mayor concentración poblacional
y consiguientemente de mayor desarrollo
productivo, pero paradójicamente de mayor
sensibilidad.
Se concluye que es de suma importancia que de
manera paralela al proceso de inversión debe
trabajarse en la implementación de una estrategia
que permita la reducción de los niveles de
sensibilidad y vulnerabilidad por amenazas naturales
en la lógica de crear una nueva conducta social que
es la de la prevención complementada con una
estrategia de intervención en el ámbito del
componente biofísico, por ejemplo, el manejo de las
cuencas, la reforestación y la recuperación de áreas
de bosque nativo. VER MAPA 42 SENSIBILIDAD
TERRITORIAL y CUADRO ÍNDICE DE SENSIBILIDAD
1.14.3. CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL
CAMBIO CLIMÁTICO
Las medidas de adaptación no son el simple
resultado de la iniciativa o acción de la
institucionalidad publica, es en realidad el resultado
de un pacto social en el marco de una estrategia que
promueva la reflexión y oriente la toma de decisiones
que a mediano plazo garantice la reducción
progresiva de los impactos del proceso del cambio
climático.
Cada territorio o región debe diseñar una estrategia
propia que responda a su realidad, para el caso de
Uriondo deberán considerarse los siguientes
subsectores como objetos de adaptación por
presentar mayores niveles de afectación o de
incidencia:
 Recursos hídricos
 Agricultura
 Recurso suelo
 Asentamientos humanos
 Infraestructura social y productiva
Los resultados se lograrán adoptando medidas
específicas en cada subsector, en Uriondo se
identifican acciones muy aisladas de adaptación, sin
embargo, hay ejercicios implementados con algunos
resultados positivos como: el uso de malla
antigranizo en cultivo de vid, construcción de
gaviones en zonas de desborde de ríos,
encauzamiento de ríos y quebradas y
reglamentación para la extracción de áridos.
 los datos son bajos, es importante trabajar en una
En síntesis, no existe una estrategia estrategia de adaptación al cambio climático pues a
institucionalizada de adaptación al cambio climático, criterio de la población los riesgos y amenazas se
los mecanismos de trabajo son muy aislados y no han incrementado en los últimos años y lógicamente
son sostenibles. Según el mapa 41, la capacidad de el grado de la afectación es mayor VER MAPA 43
adaptación en el municipio es alta, sin embargo, es ADAPTACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO
importante aclarar que los índices tienen una
relación con los niveles nacionales razón por la cual
ÍNDICE DE SENSIBILIDAD
Jurisdicción territorial: MUNICIPIO DE URIONDO (TARIJA) RIESGOS = 5
Índice de Riesgo municipal : A nivel municipal el Índice de Riesgos es de 0.23 implica que posee un grado MUY
BAJO, resultado del analisis de los siguientes datos
riesgo de incendio con un grado BAJO
riesgo de granizo con un grado BAJO
riesgo de helada con un grado BAJO
riesgo de sequía es MUY BAJO
riesgo de inundación es de grado MEDIO

Amenaza Valor Actual Análisis Territorial y socio cultural del índice

Incendios f orestales 0,01 La amenaza con un indice bajo tiene presencia en todo el municipio
con un grado promedio de af ectacion bajo, las areas de mayor
Granizada 0,22 af ectacion se encuentra en la zona oeste, ocupa mas del 50% del
territorio
la mayor porceion territorial tiene una sensibilidad media siendo muy
pequeños los poligonos de nivel alto y muy alto que se ubican en el eje
Helada 0,21
laderas - guaranguay sud y en el limite con el municipio de yunchara en
el sector oeste
la amenaza tiene presencia en todo el municipio, la parte central del
municipio tiene sensibilidad alta (22 comunidades), la parte oeste y el
Sequía 0,03
eje entre Papachacra y Monte Monte son de sensibilidad media la parte
este es de sensibilidad baja
La amenaza con un indice medio se ubica en los limites del municipio,
en la zona este y en la norte, tambien hay un grado de af ectacion al
Inundación 0,25
sudoeste del municipio en el eje que conf orman las comunidades desde
la Compañía hasta Cabildito
Capacidad de
Sector Sensibilidad Amenaza índice de Vulnerabilidad
Adaptación
DEPORTES 0,68 INUNDACION Media Bajo
INUNDACION, GRANIZADA,
DES. PRODUCTIVO 0,09 Media Muy Baja
HELADA, SEQUIA
HIDROCARBUROS 0,00 Media
MINERIA 0,01 INUNDACION Media Muy Baja
SALUD 0,20 INUNDACION Media Bajo
VIVIENDA, SSBB 0,03 INUNDACION, GRANIZADA Media Muy Baja
EDUCACION 0,40 INUNDACION, GRANIZADA Media Medio
AGROPECUARIO
INUNDACION, GRANIZADA,
(PERDIDAS 0,30 Media Medio
HELADA, SEQUIA
ECONOMICAS)
Elab. Propia PTDI URIONDO VAM 2016
El análisis de gestión de riesgos y cambio climático es un
componente fundamental en la planificación territorial, el
cual completa la visión integral de territorio en su estado
actual y deseado, el análisis de riesgos y adaptación al
cambio climático comprende la descripción e
identificación de áreas con amenazas en escenario de
recurrencia los cuales requieren de vigilancia permanente
complementado con una propuesta orientada hacia la
prevención y atención ante situación de desastres, que en
el caso particular de Uriondo muestra un ÍNDICE DE
SENSIBILIDAD BAJO en 80% del territorio y MUY BAJO en
la superficie restante ubicada en la parte este del
municipio.
La CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO
coincidente con el área de baja sensibilidad muestra dos
rangos respecto a la capacidad de adaptación estos varían
entre alto y muy alto razón por la que esta variable de
análisis se visibiliza como una potencialidad del municipio
a momento de plantear la estrategia de desarrollo del
PTDI; para lograr los objetivos de desarrollo se prioriza un
trabajo sistemático sobre:
 PLANTACIONES FORESTALES
 COSECHA DE AGUA
 RECUPERACIÓN DE SUELO EROSIONADO
Esta propuesta también guarda una relación directa con
el hecho de trabajar en la GESTIÓN DEL RIESGO,
considerando que existe amenaza de INUNDACIÓN,
GRANIZADA, HELADA y SEQUIA, cuyos datos han
permitido determinar las regiones de sensibilidad todo
ampliamente descrito en el DIAGNOSTICO INTEGRAL del
municipio (PTDI URIONDO 2016 – 2020).
En base a la estrategia del EJE NUESTRO TERRITORIO las
acciones propuestas para la gestión de riesgos y cambio
climático propone dentro las prioridades la aplicación de
un PLAN de gestión integral de riesgo que propicie los
espacios de coordinación institucional, comunitario y de
construcción colectiva para la gestión de prevención y
atención de desastres en la lógica de un accionar
complementario para prevenir y mitigar los efectos del
cambio climático.
Habiéndose identificado siete zonas de vida se
recomienda trabajar en el marco de la coordinación
aprovechando el nivel de organización social para
diferentes fines pues se reconoce una sólida organización
comunal, como comunidades campesinas en
empresariado agropecuario emergente al igual que el de
la dinámica urbana; tal como se expone en el mapa 13
GESTIÓN DE SISTEMAS DE VIDA
Para dar inicio al proceso de adaptación al cambio
climático, se plantea aplicar la presente estrategia y a
corto plazo diseñar una estrategia específica para la
gestión del riesgo que sea ampliamente participativa. VER
MAPAS DE PROPUESTA DEL PTDI URIONDO 2016 - 2020