GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

PROIECT
ANALIZA IDENTIĂȚII ORGANIZAȚIEI: DEDEMAN
 Cuprins

Prezentarea firmei .............................................. 3

Structura firmei: ................................................ 4
Strategii: ........................................................ 5
Definirea problemei ............................................ 7
Verificarea ipotezelor si concluzii ........................... 11
Prezentarea firmei

DEDEMAN este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de
materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare. DEDEMAN reprezintă un lider
regional în Moldova, cu planuri de extindere şi consolidare la nivel naţional.
Venind în întâmpinarea exigenței clienților săi, Dedeman reprezintă interesele a peste
100 de firme din Italia, Franța, Spania, Polonia, Slovacia, Germania și România și
distribuie produsele celor mai importanți producători autohtoni de instalații, materiale de
contrucții, amenajări interioare și amenajări exterioare.
Rețeaua de magazine a companiei cuprinde 12 magazine în : Botoșani, Suceava, Iași,
Bacău, Vaslui, Onești, Brăila, Focșani, Târgoviște, Constanța, Roman, Piatra
Neamt.Activitatea de bază a grupului este însă rețeaua de magazine de materiale de costrucții
și amenagajări interioare, care reprezintă, potrivit oficialilor, mai mult de jumătate din
activitate.
Dedeman este afacerea de success a doi antreprenori români care, începând cu anul
1992 au dezvoltat lanțul de retail cu material de construcții de tip do-it-yourself destinat celor
ce își doresc să aibă posibilitatea de a-și construi și amenaja singuri și fără ajutor specializat,
căminul. În prezent după 18 ani de activitate, rețeaua DEDEMAN funcționează în 19
magazine, sediul central fiind din Bacău, iar celelalte filial după cum urmează: Arad,
Botoșani, Brăila, Brașov, București 1, București 2 Buzău, Comănești, Constanța, Craiova,
Focșani, Iași 1, Iași 2, Onești, Piatra Neamț, Roman, Suceava, Timișoara, Tîrgoviște,
Vaslui.
Scopul companiei este satisfacerea tuturor clienților: instalatori, zugrăvi, mici
meseriași, firme de construcție și instalații și micile magazine care cumpără pentru a revinde
produsele.
Filozofia DEDEMAN :„DEDICAT PLANURILOR TALE ”, este să vă ofere zi de zi
materialele necesare pentru interior și exterior, la o calitate net superioară, pentru a vă
transforma casa într-un cămin cu un decor plăcut și primitor.
Structura firmei:

INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari şi orientată spre comercializarea

materialelor de construcţii pentru amenajări interioare şi exterioare, DEDEMAN are o
structură organizatorică de tip funcţional.

Manager

Director Director Director resurse Formatia de

Departament IT Oficiu juridic
economic comercial umane paza PSI

Directorul economic are în subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane

cu calificare în domeniul contabil şi financiar) - analiză economică şi preţuri,

Directorul comercial conduce următoareledepartamente şi servicii:

1.departament aprovizionare;
2.departament desfacere;
3.departament marketing

Directorul de resurse umane este subordonat managerului şi se ocupă cu intervievarea,

recrutarea şi angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi înfiinţate. Directorul
de resurse umaneare următoarele atribuţii:
• asigură personalul necesar unităţii;
• împreună cu departamentul contabil realizeazăcontractele de muncă, eliberează
adeverinţe şilegitimaţii;
• calculează salariile, impozitul pe salarii precum şicontribuţiile salariaţilor la fondul
asigurărilor sociale destat, de sănătate, somaj, etc…
 Departamentul I.T.– se ocupă cu supravegherea, întreţinerea şi îmbunătăţirea
sistemului hardware şi software existent, de asemenea asigură asistenţa şiiniţiere în utilizarea
programului software utilizat noilor angajați.
În cazul litigiilor contractuale şi consiliere juridică firma deţine un oficiu juridic
subordonat managerului care asigură desfăşurarea activităţii specifice obiectului de activitate
in conformitate cu prevederile legii.

Compartimentul financiar-contabil are următoareleatribuţii şi responsabilităţi:

• întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli;
• este responsabil cu asigurarea fondurilor necesarefirmei;
• asigură vărsarea la bugetul de stat şi bugetelelocale a sumelor ce reprezintă obligaţiile
firmei;
• asigură efectuarea calculului de fundamentare aindicatorilor economici corelaţi cu
indicatori financiariprivind realizarea veniturilor din comerţ

Strategii:

Strategii interne

Succesul pe care îl cunoaște compania în acest moment este rezultatul a două strategii
interne câștigătoare.
Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpăra spațiile comerciale și nu de a le
închiria în perioada când dobânda bancară era mai mică decât inflația. Povara financiară a
chiriilor pe care o suportă de obicei comercianții s-a diminuat considerabil în cazul Dedeman,
ceea ce i-a permis să își îndrepte investițiile catre dezvoltarea altor segmente ale afacerii.
A doua strategie este tocmai aceea de a face investiții în permanență; Dedeman a
investit tot profitul companiei în dezvoltarea susținută atât a capitalu lui, cât și a
managementului. Compania a achiziționat în timp spații comerciale, terenuri, depozite,
mijloace de transport, software și hardware, acțiuni la alte companii și și-a mărit continuu
capitalul circulant, investit în stocurile de produse. Dedeman dispune de o forță financiară și
logistică impresionantă care îi permite să rămână un jucător important pe o piață în care
concurența este din ce în ce mai agresivă.
 Strategii externe

Strategia concurențială
Deși este o firmă de nivel mediu, cu activitate regională, firma Dedeman este pregătită
să facă față concurenței, fie ea la nivel regional, național sau chiar internațional. "Pentru
moment nu avem concurent direct, fie el internațional sau local în orașele unde suntem
prezenți. Din acest motiv vrem să ne extindem cât mai mult, fiind posibil sa intrăm și în alte
zone în afara Moldovei", precizează oficialii Dedeman.

Strategie competitivă
În prezent, pe piața românească există două rețele internaționale de magazine de
bricolaj, cea germană Praktiker și cea franceză Bricostore, care au sesizat potențialul pieței
românești, dat de cei 22 de milioane de locuitori și de cererea ridicată pentru locuințe și
implicit amenajări interioare. În timp ce francezii s-au mulțumit pentru moment să deschidă
două magazine înBucurești, având în plan și unul la Brașov, grupul german Praktiker a mers
mai departe sidetine pe lângă două magzine în București și câte unul în Cluj și Ploiești.
Germaniiintenționează să se extindă și anul acesta cu trei magazine.
Alte companii românești au sesizat la rândul lor oportunitatea pe care oreprezintă
magazinele de bricolaj, chiar dacă nu au sortimentul și dimensiunile celor internaționale.
Holdingul Atlasssib operează în zona centrală a țării, la Sibiu un magazinsub brandul
Bricomat. Casa Ambient este un alt brand de magazine prezent în orașe dincentrul și vestul
țării. Poate unul dintre primele magazine de bricolaj apărute pe piață.

Analiza SWOT
Din punct de vedere al analizei SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities &
Threats), compania DEDEMAN se poate încadra astfel:
- Strenghts: raport excelent calitate-preț; promoții speciale; diversitatea articolelor;
- Weaknesses: personal neinstruit; produse vechi (neinovatoare);
- Opportunities: publicitate intensă; dezvoltarea pieței;
- Threats: concurență (IKEA, Hornbach); clienți selectivi;
Definirea problemei
Odată cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confruntă cu
apariţia unei probleme în cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse
umane înseamnă specialişti în recrutare, în găsirea de soluţii pentru companie sau oameni cu
roluri de conducere.

Problema cu care se confruntă firma DEDEMAN constă în lipsa de profesionalism a

angajaților din centrele deschise de curând. Această problemă a apărut datorită nestudierii
pieţei forţei de muncă in domeniu atunci cânds-au făcut angajările pentru filialele recent
deschise, deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat în axarea pe extindere
şi nu pe competenţa personalului. Drept urmare au apărut şi alte probleme în diferite domenii
de activitate :
- Diminuarea numărului de clienţi, din cauza neprofesionalismului angajaților, de
unde rezultă scăderea profitului;
- Comunicarea greoaie între angajați;
- Reclamaţii cât mai dese de la clienţii;
- Scăderea calităţii serviciilor oferite de personalulnou angajat care este lipsit de
experienţă.

Cauzele care au condus la problemǎ

Personalul cu experienţă este deja atras de firmele concurente (IKEA, PRACTIKER,

BRICOSTORE);

- Puţini angajați sunt dispuşi sǎ pǎrǎseascǎ localitatea, pentru a oferi traininguri (care se
desfǎşoarǎ pe perioadǎ lungǎ ) personalului lipsit de experienţă.
- Comunicarea ineficientă dintre manageri şi cei de la departamentul de resurse umane,
care nu sunt implicaţi în strategiile de dezvoltare, ei fiind implicaţi doar în procesul de
implementare a acestora.
- Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp după recrutare o mare parte din angajați
s-au dovedit a fi slab pregătiţi din punct de vedere profesional. O cauza principală care duce
la apariţia unui astfel de conflict este în primul rând lipsa de profesionalism a angajaților din
cadrul unor departamente, care duce la generarea de erori în sistemul de comercializare a
produselor. Acesta este motivul produselor greşit etichetate, a căror coduri de bare sunt în
neconformitate. O altă sursă a conflictului o reprezintă lipsa comunicării între departamente,
pentru ca o dată greşeala descoperită ea să poate fi remediata fără a se ajunge în situația in
care clientul să factureze un alt produs decât cel cumpărat şi să fie astfel nemulţumit de
serviciile oferite în cadrul hypermarketului. Această lipsă de comunicare îngreunează
schimbul de informaţii între departamente şi nu permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte generând neîncrederea, confuzie şi neînţelegeri.

Obiective pentru soluţionarea problemei

Pe termen scurt:
– firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10 dintre aceştia care sunt
dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile magazine (Vaslui, Roman,
Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri.
Pe termen mediu:
- creşterea profitului cu 10 % inurmatoarele 6 luni prin perfecţionarea personalului;
Pe termen lung;
– creşterea numǎrului de angajați specializaţi;

Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul

organizaţiei atit cu șefii de department cât si cu fiecare angajat în parte atunci cât este
necesar, iar acțiunea trebuie să aibe ca rezultat:
•implicare la locul de muncă;
•participarea în relaţiile umane propriu-zise;
•cointeresarea financiară.
Deoarece reclamaţiile primite de la clienţi pot duce la scăderea cererii ceea ce la rândul
ei conduce în mod directla scăderea profitului firmei, DEDEMAN a hotărât testarea
angajaților verificând comportamentul lor faţă de clienţi în lipsa managerului supervizor (de
primă linie).
 Evaluarea lor se face pe baza fiselor de observatie zilnica, dupa modelul de mai jos:

Fisa de observatie zilnica

Data…………………….……………………
Observator……………………………………………..
Raion(Departament)………………… Nr. Clienti
abordati………...................………
Angajat……………………………………..
Nr. Etapa vanzarii Ce se urmareste? DA NU
Zambeste si intampina

Angajatul intampina clientul?

Pasul 1.

Angajatul zambeste cand intampina clientul?

clientul

A folosit formule de intampinare adecvate( ex.

“Buna ziua ! Cu ce informatii va pot ajuta ?, Cu ce
anume va pot fi de folos ? “etc )
Atitudinea a fost una corecta(entuziasm in voce,
statura potrivita, gestica verbala )
Angajatul a adresat intrebari pentru afla nevoia
nevoilor clientului

clientului?
Analiza
Pasul2.

Angajatul a adresat intrebari feedback(parafraze,

reflectie, etc ) ?
Intrebarile au fost deschise ( cum, cine, ce, etc
)?
Intrebarile sunt clare si specifice pentru nevoia
clientului?

Angajatul a folosit tehnica vanzarii CAB?

Prezentare
Pasul 3.

produselor

A folosit tehnica vanzarii sugestive?

A folosit un limbaj accesibil, pe care clientul sa il
inteleaga ?
A avut o gestica , limbaj al trupului adecvat ?
A vorbit rar si a avut contact vizual cu clientul ?
Angajatul a multumit clientului?
Multumeste

clientul sa
si invita

A invitat clientul sa mai revina ( “Va mai asteptam

Pasul 4.

revina

pe la noi”, Sper sa ne mai revedem” )

Atitudinea a fost una corecta ( zambet, entuziasm
in voce, statura potrivita , gestica variata ) ?
Uniforma

Angajatul are uniforma ingrijita si curata?

Pasul 5.

Angajatul poarta la vedere ecusonul cu numele?

Prelucrarea statistica si interpretarea datelor in corelatie cu elementele descrise in partea I
PASUL I: Zambeste si intampina clientul?
Intrebari si raspunsuri DA NU
Angajatul intampina clientul? 90% 10%
Angajatul zambeste cand intampina clientul? 40% 60%
A folosit formule de intampinare adecvate? 70% 30%
Atitudinea a fost una corecta? 50% 50%

PASUL I I: Analiza nevoilor clientului?

Intrebari si raspunsuri DA NU
Angajatul a adresat intrebari pentru afla nevoia clientului? 40% 60%
Angajatul a adresat intrebari feedback? 85% 15%
Intrebarile au fost deschise ( cum, cine, ce, etc )? 72% 28%
Intrebarile sunt clare si specifice pentru nevoia clientului? 10% 90%

Pasul I I I: Prezentarea produselor

Intrebari si raspunsuri DA NU
Angajatul a folosit tehnica vanzarii CAB? 80% 20%
A folosit tehnica vanzarii sugestive? 75% 25%
A folosit un limbaj accesibil, pe care clientul sa il inteleaga ? 62% 38%
A avut o gestica, limbaj al trupului adecvat ? 98% 2%
A vorbit rar si a avut contact vizual cu clientul ? 50% 50%

PASUL IV: Multumeste si invita clientul sa revina

Intrebari si raspunsuri DA NU
Angajatul a multumit clientului? 100% 0%
A invitat clientul sa mai revina? 95% 5%
Atitudinea a fost una corecta ? 90% 10%

PASUL V: Uniforma
Intrebari si raspunsuri DA NU
Angajatul are uniforma ingrijita si curata? 50% 50%
Angajatul poarta la vedere ecusonul cu numele? 100% 0%
Verificarea ipotezelor si concluzii
În urma perioadei de probă la care SC.DEDEMAN.SRL a supus angajații, pe baza fișei
de observație s-au obținut următoarele rezultate :

 90% din angajați intampina clientul iar 10% nu intampina clientul ;

 40% din angajați zambesc cand intampina clientul, 60% nu zambesc ;
 70% din angajați folosesc formule de intampinare adecvate, 30% nu folosesc
formule de intampinare ;
 50% din angajați folosesc o atitudine corecta, restul pana la 100%, nu ;
 40% din angajați au adresat intrebari pentru a afla nevoia clientului, 60% nu au
adresat intrebari ;
 85% din angajați au adresat intrebari feedback, 15% nu ;
 72% au folosit intrebari deschise de tipul :cum, cine, ce, restul de 28% nu au
folosit ;
 80% din angajați au folosit tehnica vanzarii CAB, 20% nu au folosit aceasta
tehnica ;
 75% din angajați au folosit tehnica vanzarii sugestive, restul de 25% nu ;
 62% din angajați au folosit un limbaj accesibil, pe care clientul l-a inteles, 38%
nu au folosit limbaj accesibil ;
 98% au avut o gestica, un limbaj al trupului adecvat, restul pana la 100%, nu ;
 50% din angajați au vorbit rar si au avut contact vizual cu clientul, 50% nu au
vorbit clar ;
 95% au invitat clientul sa mai revina, 5% nu au zis nimic ;
 90% din angajați au avut o atitudine corecta (zambetul, entuziasm in voce,
statura potrivita si gestica variata), restul de 10 % nu au adoptat o atitudine corecta ;
 Jumatate (50%) din angajați aveau uniforma ingrijita si curata, restul nu aveau
uniforma ingrijita si curata ;
 Toti angajații purtau la vedere ecusonul cu numele.

În urma acestei testări managerii au ajuns la concluzia că personalul a tratat cu

dezinteres şi neseriozitate clienţii, dovedind ca sunt slab pregătiţi din punct de vedere
profesional, iar soluţia cea mai bună pentru această problemă este efectuarea de
traininguri.