Cultura empresarial: concepto, tipos y componentes

Por Enric-Francesc Oliveras

Liderazgo
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Desarrollar la cultura empresarial se ha convertido en el principal reto de las
organizaciones. As� lo ponen de manifiesto diversos estudios, como el Global Human
Capital Trends 2015, elaborado por Deloitte, o Global Culture & Change Management
Survey, realizado por Strategy&, que indica que dos de cada tres directivos se�alan
a la cultura empresarial como un factor m�s importante que la estrategia o el
modelo operativo de la compa��a.

Cultura empresarial: concepto, tipos y componentes

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Podemos, por tanto, afirmar que la cultura empresarial es un t�rmino muy utilizado
y valorado en la actualidad, pero �a qu� nos estamos refiriendo cuando hablamos de
este concepto? Para poder mejorar la cultura empresarial, el primer paso es conocer
en qu� consiste, cu�les son sus funciones dentro de la organizaci�n y qu� elementos
la conforman.

Concepto de cultura empresarial

La cultura empresarial se puede definir como �el conjunto de normas, de valores y
de formas de pensar que caracterizan el comportamiento, posicionamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, el estilo de direcci�n, la forma de
asignar los recursos, la forma de organizar la esa corporaci�n, as� como la imagen
de la empresa�, seg�n explican Leyva Granados y Yuliana Azucena en su trabajo
Desarrollo de una cultura empresarial contra el paradigma de las agencias
publicitarias.

En este sentido, la cultura empresarial recoge el ADN de la compa��a, es decir, la

personalidad de la organizaci�n, reflejando las caracter�sticas que la distinguen
del resto de entidades. Como apunta Stephen Robbins en Essentials of Organizational
Behavior, la cultura empresarial �designa un sistema de significado com�n entre los
miembros, que distingue a una organizaci�n de otra�; o como se�ala Elena Granell en
�xito gerencial y cultura: retos y oportunidades en Venezuela, se trata de �aquello
que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social (�), esa
interacci�n compleja de los grupos sociales de una empresa que est� determinada por
los valores, creencias, actitudes y conductas�.

Por su parte, Idalberto Chiavenatto, autor de Introducci�n a la teor�a general de

la administraci�n, la cultura empresarial es �un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizaci�n de
una serie de tecnolog�as sociales, de tal manera que la organizaci�n quede
habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con
asistencia de un consultor�.

Elementos de la cultura empresarial

Para poder dise�ar un modelo de cultura empresarial, los directivos deben tener en
cuenta diversos elementos.

En este sentido, Edgar Shein, en su obra Organizational Culture and Leadership,

estructura -de un modo te�rico- este pilar de las compa��as en tres niveles:

Los supuestos inconscientes: se refieren a las creencias y consideraciones que de

la empresa tienen las personas, es decir, el c�mo ven los dem�s la compa��a.
Los valores: incluyen los principios, normas y modelos que deben regir el
comportamiento de los miembros de la entidad.
Los artefactos: relativos a los resultados que consigue la organizaci�n a trav�s de
la acci�n.
No obstante, la composici�n de la cultura de empresa m�s seguida en la actualidad
es la formulada por Stephen Robbins, quien indica que este elemento organizacional
est� conformado por siete factores que, combinados, dan lugar a ese ADN o
personalidad de la compa��a:

La autonom�a individual: el nivel de delegaci�n, independencia y participaci�n que

exista en la organizaci�n.
La estructura: las reglas y normas que rigen el funcionamiento de la organizaci�n y
el grado de supervisi�n o control que se ejerza sobre su cumplimiento.
El apoyo: la mayor o menor relaci�n interpersonal entre los superiores y los
empleados.
La identidad: se trata del sentido de pertenencia, es decir, la forma en que los
miembros de la empresa conciben a la misma como un conjunto global, y no por �reas
o de forma individual.
El reconocimiento: el sistema de reparto de los premios dentro de la plantilla en
funci�n del desempe�o.
La tolerancia al conflicto: el modo que tenga la organizaci�n de afrontar las
posibles controversias que puedan surgir en su seno.
La tolerancia al riesgo: seg�n el esp�ritu innovador y creativo que se implante en
la entidad.
Tipos de cultura empresarial
Siguiendo con este �ltimo autor, la cultura empresarial se puede clasificar, en
virtud del calado, en:

Fuerte: en estas compa��as, los valores y normas establecidos son aceptados y

seguidos con firmeza y son tenidos en cuenta durante la toma de decisiones en
cualquier nivel organizacional.
D�bil: en estos casos, por el contrario, los miembros de la entidad no asumen estos
valores, sino que los conciben pautas impuestas, sin que existan alineaci�n entre
capital humano y organizaci�n.
Junto a esta divisi�n, Jeffrey Sonnenfeld tambi�n propone diferentes tipos de
cultura empresarial en funci�n de los criterios que se ofrezcan a la plantilla para
seguirla:

Cultura de fortalezas: est� relacionada con la b�squeda seguridad en el puesto

laboral, como ocurre en las pymes.
Cultura de club: en este caso, la antig�edad es un factor muy importante y se
asienta sobre criterios de compromiso y lealtad, como en el Ej�rcito.
Cultura de academia: la capacidad t�cnica y los conocimientos son valorados
mediante promociones y se impulsa un ambiente tranquilo y estable, como una
universidad.
Cultura de equipo de b�isbol: se da importancia a la capacidad de innovaci�n y al
talento con incentivos por productividad.
Por su parte, Terrence Deal y Allan Kenedy, en Corporate Cultures: The Rites and
Rituals of Corporate Life, dividen la cultura empresarial seg�n el origen de la
tensi�n y la respuesta dada por los equipos, diferenciando entre:

La cultura del proceso: se da en aquellas empresas que no asumen riesgos y en las

que hay escaso feedback entre sus integrantes, como puede ser una entidad
financiera o un ayuntamiento.
La cultura del trabajo duro: se fomenta la acci�n, ya que hay una alta carga de
trabajo, y el desarrollo colaborativo con una retroalimentaci�n constante e
inmediata, como puede ocurrir en un restaurante.
La cultura del macho/tipo duro: el riesgo en estas empresas es alto, buscando la
inmediatez de las acciones, pero tambi�n disponen de los conocimientos para
afrontarlo, con la posibilidad de que aparezcan individualismos, como es el caso de
empresas de inversi�n burs�til.
La cultura de la excelencia: se produce tambi�n un alto riesgo, debido a que no se
pueden conocer de forma inmediata los resultados de las acciones, por lo que se
basa en una toma de decisiones sistem�tica y planificada, como en una empresa
farmac�utica.
Por �ltimo, Gareth Jones, en Teor�a organizacional y cambio, realiza la siguiente
clasificaci�n:

Cultura profesional: en empresas que apuestan por personal experto y especializado,

capaz de hacer frente a tareas no rutinarias con frecuencia.
Cultura burocr�tica: registra una gran complejidad de las funciones y se adquiere
mano de obra especializada conforme se hacen m�s laboriosas las tareas.
Cultura de producci�n: utiliza tecnolog�a para estandarizar los puestos laborales
y, por tanto, emplean personal menos cualificado.