Modelo de Competitividad para La Industria Textil y Del Vestido en México

Modelo de competitividad
para la industria textil y del

vestido en México
Model of Competitiveness for the Textile and
Clothing Industry in Mexico
Modelo de competitividade para a industria
têxtil e do vestuario no México
Jessica Nájera Ochoa*
Fecha de recibido: 15 de septiembre de 2014
Fecha de aprobado: 18 de diciembre de 2014
Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.28.2015.02
Para citar este artículo: Nájera O., J. (2015). Modelo de competitividad para la industria textil del vestido en
México. Universidad & Empresa, 17(28), 37-68. Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.28.2015.02
RESUMEN
Esta investigación se realizó en empresas de la industria textil y del vestido en México. El
objetivo del trabajo es determinar en qué medida los factores de productividad, calidad e
innovación, enfocados en los recursos y las capacidades de la empresa, inciden en la com-
petitividad de esta industria. El estudio efectuado, como resultado principal, permite contar
con los elementos necesarios para diseñar un modelo de competitividad útil al desarrollo
de estrategias que generen ventajas competitivas para esta.
Palabras clave: competitividad, estrategia, industria de la confección y del vestido en México,
industria textil mexicana, sector textil mexicano.

*
Doctorado en Ciencias Administrativas en el Instituto Politécnico Nacional (Distrito Federal,
México). Docente Investigadora, Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo
Tomás (Distrito Federal, México). Correo electrónico: jnajerao@yahoo.com.mx. Dirección pos-
tal: Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás, Avenida Manuel
Carpio 471, Colonia Plutarco Elías Calles, Código Postal 11340 (Distrito Federal, México).
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Modelo de competitividad para la industria textil y del vestido en México
ABSTRACT
This research was carried out in textile and clothing industry companies in Mexico. The
purpose of the work is to determine to what extent the productivity, quality and innovation
factors, focused on the resources and capabilities of the enterprise, influence the competitive-
ness of this industry. The main result of the study provides the elements necessary to design
a model of competitiveness useful for the development of strategies that create competitive
advantages for it.
Keywords: Competitiveness, clothing industry in Mexico, Mexican textile industry,
Mexican textile sector, strategy.
RESUMO
Esta pesquisa se realizou em empresas da indústria têxtil e do vestido no México. O objetivo
do trabalho é determinar em que medida os fatores de produtividade, qualidade e inovação,
focados nos recursos e nas capacidades da empresa, incidem na competitividade desta indús-
tria. O estudo efetuado, como resultado principal, permite contar com os elementos necessá-
rios para desenhar um modelo de competitividade útil ao desenvolvimento de estratégias que
gerem vantagens competitivas para esta.
Palavras-chave: competitividade, estratégia, indústria da confecção e do vestido no Mé-
xico, indústria têxtil mexicana, setor têxtil mexicano.
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

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Jessica Nájera Ochoa
INTRODUCCIÓN el primer exportador global, abaste-

cía el 18 % de ese mercado. Doce
Esta investigación se enfoca en el años después, la participación de
análisis del estado actual de la indus- México cayó al 1 %, llegando a ocu-
tria textil y del vestido en México. par el decimoséptimo lugar en 2012.
Esta es estudiada dentro de un con- En ese mismo año, en cambio, Chi-
texto de globalización y es observada na satisfacía ya el 38 % de las expor-
a partir de la relevancia que pueden taciones globales de textiles (OMC,
tener los factores de productividad, 2013).
calidad e innovación —consideran-
do los recursos y las capacidades de En la actualidad, México es supera-
la empresa— para el desarrollo de un do en exportaciones mundiales de
modelo que permita mejorar su com- textiles por países con menor tama-
petitividad. ño de mercado como Bangladesh,
Turquía, Indonesia y Malasia. De he-
A partir de los datos respecto al com- cho, tomando en cuenta su tenden-
portamiento del mercado mundial de cia de crecimiento, este podría llegar
textiles y prendas de vestir (Organiza- a ser superado dentro de pocos años
ción Mundial del Comercio [OMC], por naciones como Camboya, Tai-
2013), así como de los indicadores landia, Pakistán y Sri Lanka (OMC,
económicos clave de la industria tex- 2013).
til y de la confección en México (Se-
cretaria de Economía, 2014a, 2014b) Los indicadores clave de la industria
puede observarse una marcada y textil (suministros para la confec-
constante pérdida de competitividad ción), incorporados en la tabla 1; así
desde hace más de una década. como los de la industria de la con-
fección (productos textiles termina-
En 2000, México era el cuarto expor- dos que incluyen prendas de vestir),
tador mundial de prendas de vestir y presentados en la tabla 2, muestran
cubría el 4 % del mercado mundial. una tendencia negativa para el pe-
En ese mismo año, China, que ya era riodo 2007-2012:

39
Tabla 1. Indicadores clave de la industria textil0
Indicador Unidades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Crecimiento
Millones
Producción1 17.876 16.624 15.400 17.085 16.321 16.828 -1.048
de pesos
% Crecimiento
Porcentaje -3,37% -7,00% -7,36% 10,94% -4,47% 3,11% -8,78%
anual
% PIB Total Porcentaje 0,15% 0,14% 0,13% 0,14% 0,13% 0,13% 0,82%
% PIB
Porcentaje 0,87% 0,82% 0,83% 0,85% 0,77% 0,77% 4,94%
Manufactura
Balanza Millones
-4.543 -4.450 -3.398 -4.318 -5.007 -4.597 -54
Comercial de dólares
Millones
Exportaciones2 1.487 1.347 998 1.286 1.522 1.621 134
de dólares
Millones
Importaciones2 6.030 5.797 4.397 5.604 6.529 6.218 188
de dólares
% Exportaciones
Porcentaje 0,55% 0,46% 0,43% 0,43% 0,44% 0,44% 2,76%
Total
% Exportaciones
Porcentaje 0,68% 0,58% 0,53% 0,52% 0,55% 0,54% 3,42%
Manufactura
Empleo3 Empleados 72.209 66.294 60.419 60.050 59.228 58.266 -13.943
% Empleo
Porcentaje 2,20% 2,04% 2,04% 1,96% 1,87% 1,80% 12,11%
Manufactura
No Empresas3 Unidades 314 302 290 263 258 249 -65
Ventas Millones
35.350 34.472 36.272 41.073 45.124 45.893 10.543
nacionales3 de pesos
Inversión
Millones
extranjera -13,61 71,07 12,24 44,51 -1,71 10,1 123
de dólares
directa4
0 La industria textil comprende la fabricación de insumos textiles y acabado de textiles, Secretaría de Economía.
1 PIB a precios de 2008. Sistema de Cuentas Nacionales, INEGI.
2 Grupo de Trabajo de Estadísticas de Comercio Exterior, Banco de México, INEGI, SAT y la Secretaría de Economía.
3 Encuesta Mensual y Anual de la Industria Manufacturera, INEGI.
4 Secretaría de Economía.
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Secretaría de Economía (2014a, p. 1).

40
Tabla 2. Indicadores clave de la industria de la confección0
Indicador Unidades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Crecimiento
Millones
Producción1 69.116 68.870 63.604 66.276 65.993 65.562 -3.554
de pesos
% Crecimiento
Por ciento -3,08% -0,36% -7,65% 4,20% -0,43% -0,65% -8,27%
anual
% PIB Total Por ciento 0,57% 0,56% 0,54% 0,54% 0,52% 0,49% 3,23%
% PIB
Por ciento 3,37% 3,40% 3,42% 3,29% 3,13% 3,00% 20,16%
Manufactura
Balanza Millones
3.183 2.799 2.344 2.494 2.348 1.914 -1.269
Comercial de dólares
Millones
Exportaciones2 5.831 5.515 4.666 4.980 5.321 5.122 -709
de dólares
Millones
Importaciones2 2.648 2.716 2.322 2.486 2.973 3.207 559
de dólares
% Exportaciones
Por ciento 2,14% 1,89% 2,03% 1,67% 1,52% 1,38% 10,79%
Total
% Exportaciones
Por ciento 2,65% 2,39% 2,46% 2,03% 1,91% 1,70% 13,39%
Manufactura
Empleo3 Empleados 220.537 207.389 188.098 178.942 170.637 166.694 -53.843
% Empleo
Por ciento 6,70% 6,38% 6,34% 5,83% 5,40% 5,16% 37,70%
Manufactura
No Empresas3 Unidades 1.155 1.180 1.124 1.027 988 910 -245
Ventas Millones
40.478 40.367 39.758 41.364 44.324 46.344 5.866
nacionales3 de pesos
Inversión
Millones
extranjera 263 254 315 262 103 151 -112
de dólares
directa4
0 La industria de la confección comprende la fabricación de todo tipo de productos textiles acabados, incluidas prendas
de vestir, SE.
1 PIB a precios de 2008. Sistema de Cuentas Nacionales, INEGI.
2 Grupo de Trabajo de Estadísticas de Comercio Exterior, Banco de México, INEGI, SAT y la Secretaría de Economía.
3 Encuesta Mensual y Anual de la Industria Manufacturera, INEGI.
4 Secretaría de Economía.
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Secretaría de Economía (2014b, p. 1).

41
En esta industria, como se observa, ventajas competitivas, diferenciales,

la producción, el aporte al Producto sostenibles y defendibles a largo pla-
Interno Bruto (PIB) total y al PIB zo (Porter, 1989). Esto es necesario
del sector manufactura, el empleo, no solo para ingresar al mercado,
la participación en el total del sector sino también para asegurar su so-
manufactura, el número de empre- brevivencia e incrementar paulati-
sas y la Inversión Extranjera Direc- namente su rentabilidad y el creci-
ta (IED) han disminuido de forma miento (Comisión Presidencial para
constante y marcada durante el pe- la Competitividad Industrial [CPCI],
riodo indicado. Las ventas naciona- 1991; Müller, 1995; Pérez, 1996; Ta-
les disminuyeron un 23% mientras mames, 1988).
que la balanza comercial es deficita-
ria en una proporción de 3 a 1. Se ha Las empresas pueden desarrollar
perdido el 32 % de puestos de traba- ventajas competitivas, entre otras al-
jo, el número de empresas ha dismi- ternativas, a través de 1) una deter-
nuido un 21 % mientras que la IED minada organización de sus recursos
ha sido muy volátil durante todo el humanos y materiales (Díaz, 2003),
periodo, siendo en 2012 un 57 % me- 2) costos de producción inferiores,
nor que en 2007 (Secretaría de Eco- productos diferenciados o focaliza-
nomía, 2014). ción (Porter, 1989) y 3) estrategias
competitivas específicas desarrolla-
1. MARCO TEÓRICO das, por ejemplo, con base en un
análisis interno (de las fortalezas y
A continuación, se presenta el resul- debilidades de la compañía) y exter-
tado de un ejercicio de revisión de no (de las oportunidades y amena-
literatura alrededor de conceptos y zas existentes en el entorno) (David,
planteamientos teóricos esenciales 2011). Por otro lado, estas también
para la configuración del modelo pueden estudiar su cadena de valor
que resulta de este trabajo: con el fin de identificar y evaluar
cada una de sus actividades. Esto en
1.1. Estrategia competitiva función de la reducción de gastos o
la aportación de diferenciación en la
1.1.1. Ventaja competitiva creación de valor (Porter, 1982).
Las empresas enfrentan cambios rá- Es importante ofrecer valor agrega-

pidos y constantes en su entorno. do a los clientes en la forma de pre-
Deben adaptarse a estos por medio cios más bajos que los competidores,
de la identificación y el desarrollo de ya sea esto por beneficios equiva-

42
lentes o por proporcionar provechos identificar, investigar y desarro-

únicos que, eventualmente, lleguen llar productos nuevos en forma
a justificar incluso la presencia de veloz, con gran calidad y a un
un precio mayor (Porter, 1989). Para costo razonable.
hacer esto es necesario conocer en • Proporcionar servicios de valor
cuanto sea posible las necesidades agregado y mejorar el servicio de
de los consumidores, así como sus soporte al cliente, con enfoque
gustos, deseos y comportamientos, en la solución de sus problemas.
y disponer de los recursos técnicos, • Mejorar los procedimientos de
comerciales y económicos necesa- recepción y aprobación de pedi-
rios (Díaz, 2003). dos, el envío de productos y la
gestión de la cobranza.
Porter (1982, 1989, 1990) destaca, • Combinar mediante una estrate-
entre las acciones clave para la ob- gia adecuada los recursos produc-
tención de ventaja competitiva, las tivos, las aptitudes del personal
siguientes: y las oportunidades del medio.
Empleando para esto los recur-
• Desarrollar estrategias de obten- sos de la empresa, de manera
ción de costos inferiores o pro- óptima, para el crecimiento y la
ductos diferenciados. rentabilidad.
• Establecer procesos de produc- • Administrar los niveles adecua-
ción más eficientes para el in- dos de inventarios de materias
cremento de la productividad y primas, así como de productos se-
la reducción de precios para los miterminados y terminados. Esto
clientes. de manera que existan suficientes
• Ofrecer productos y servicios de suministros disponibles, mien-
calidad superior. tras se evitan los costos de al-
• Identificar y valorar las activida- macenaje asociados al exceso de
des desarrolladas para diseñar, existencias.
producir, comercializar, entregar • Obtener condiciones favorables
y dar soporte a los productos de de los proveedores en precio y
la empresa para la mejora de los tamaño de pedidos de insumos,
procesos. garantizando el abastecimiento
• Desarrollar productos más avan- de aquellos que sean clave para
zados tecnológicamente —o la empresa y disponiendo de pro-
iguales— con precios más ba- veedores de materias primas sus-
jos que los de la competencia e titutas.

43
Otras acciones clave para la obten- con proveedores y otros entes,

ción de ventaja competitiva son: así como las marcas, patentes y
la propiedad intelectual en las
• Explotar los recursos y capacida- que se apoya la protección legal
des internas y únicas de la orga- del conocimiento de la empresa
nización, poniendo una especial (Barney & Arikan, 2001; Grant,
atención a la importancia de la 1996).
innovación y el papel central de • Consolidar la tecnología o au-
los procesos al interior de la em- mentar la calidad de los produc-
presa (Suárez & Ibarra, 2004). tos y servicios en relación con
• Estudiar la cadena de valor de aquellos ofrecidos por los com-
la compañía para conocer cómo petidores (Barney, 1991).
cada una de sus actividades in- • Motivar la participación, la crea-
fluye o no a la creación del valor tividad, la innovación continua y
para el cliente (Díaz, 2003). el emprendimiento corporativo
• Administrar eficientemente las (Burns & Stalker, 1961; Harri-
diversas funciones de la empre- son, 1987; Rialp, 2003).
sa: producción, mercadotecnia,
finanzas, investigación y desarro- 1.1.2. Competitividad
llo, recursos humanos, etc. (Sto-
ner, Freeman, & Gilbert, 1996). La competitividad puede entenderse
• Estimular una actitud centrada como la capacidad que tienen las em-
en el aprendizaje tecnológico, presas para captar mercados e incre-
con la que se garanticen la in- mentar de forma sostenida sus ven-
novación y la adaptación tecno- tas y rentabilidad (Cho, 1994; CPCI,
lógica (Díaz, 2003). 1991; Pérez, 1996; Porter, 1991; Ta-
• Promover el aprendizaje tecno- mames, 1988; Tyson, 1992; Vallejo,
lógico, garantizando así la in- 2003). Las compañías se ven enfren-
novación y la adaptación tecno- tadas a desarrollarla, en particular,
lógica (Díaz, 2003). cuando se encuentran en un am-
• Reconocer la importancia de la biente en el que necesitan competir
innovación y el papel central de para mantenerse y desarrollarse (Co-
los procesos internos en la em- misión Económica para América
presa (Suárez & Ibarra, 2004). Latina y el Caribe [CEPAL], 2003;
• Cuidar la reputación en las rela- CPCI, 1991; Guerrero, 1995; Müller,
ciones con el cliente, la calidad 1995; Pérez, 1996; Porter, 1991; Ta-
de los productos, los vínculos mames, 1988).

44
La competitividad puede conside- A nivel de la empresa y la industria,

rarse, en lo fundamental, en tres ni- la competitividad se reconoce por
veles: el crecimiento de la compañía —o
por el número de estas, según sea el
1. Empresa (Abd-el-Rahman, 1995; caso—, su tamaño, cuota de merca-
Alic, 1987; Alonso, 1992; Barney do nacional e internacional y la can-
& Griffin, 1992; CEPAL, 2003; tidad de empleados con la que se
Chesnais, 1986; Cho, 1994; Díaz, cuenta, así como por el incremento de
2003; Feenstra, 1998; Francis, la producción, las ventas, la rentabi-
1989; Guerrero, 1995; Michalet, lidad y el valor de la(s) organiza-
1981; Morales & Pech, 2003; Mü- ción(es) y sus productos (CEPAL,
ller, 1995; OCDE, 2000; Porter, 2003; Feenstra, 1998; Porter, 1991;
1991; Sallenave, 1995; Tavares, Tamames, 1988; OCDE, 2000; Ches-
Haguenauer, & Bosco, 1990). nais, 2001; Esser, Hillebrand, Mess-
2. Industria (Abd-el-Rahman, 1995; ner, & Meyer-Stamer, 1994; Sallena-
Alonso, 1992; CEPAL, 2003; ve, 1995; Vallejo, 2003; Cho, 1994).
Chesnais, 1986; Cho, 1994; Díaz, A nivel del país, esta se mide princi-
2003; Feenstra, 1998; Guerrero, palmente por el aumento positivo de
1995; Müller, 1995; Porter, 1991; la balanza comercial y el incremen-
OCDE, 2000; Tavares, Haguen- to de la participación en el mercado
auer, & Bosco, 1990). externo e interno (Abd-el-Rahman,
3. País (CEPAL, 2003; Chesnais, 1995; Alic, 1987; Alonso, 1992; Co-
1986; Cho, 1994; Coriat, 1997; riat, 1997; CPCI, 1991; Esser, Hille-
Díaz, 2003; Fagerberg, 1998; Fajn- brand, Messner, & Meyer Stamer,
zylber, 1988; Feenstra, 1998; 1994; Fajnzylber, 1988; Feenstra,
Guerrero, 1995; Instituto Mexi- 1998; Francis, 1989; Müller, 1995;
cano para la Competitividad OCDE, 2000; Pérez, 1996; Tamames,
[IMCO], 2010; International Ins- 1988; WEF, 2013).
titute for Management Develop-
ment [IMD], 2013; Moon, Rug- La competitividad, en cualquiera
man, & Verbeke, 1995; Morales de sus tres niveles (empresa, indus-
& Pech, 2003; Müller, 1995; Or- tria o país), puede obtenerse prin-
ganización para la Cooperación cipalmente a través del enfoque en
y el Desarrollo Económicos tres factores clave. Estos son:
[OCDE], 2000; Porter, 1991;
Tyson, 1992; World Economic 1. La productividad (Abd-el-Rah-
Forum [WEF], 2013). man, 1995; CEPAL, 2003; Coriat,

45
1997; Díaz, 2003; Esser, Hi- (CEPAL, 2003; Coriat, 1997; Esser,
llebrand, Messner, & Meyer- Hillebrand, Messner, & Meyer Sta-
Stamer, 1994; Fajnzylber, 1988; mer, 1994; Fagerberg, 1998; Fajn-
OCDE, 2000; Porter, 1991; Ta- zylber, 1988; OCDE, 2000; WEF,
vares, Haguenauer, & Bosco, 1996, 2013).
1990; WEF, 2013).
2. La calidad (Alonso, 1992; Díaz, 1.2. Teoría de los recursos
2003; Esser, Hillebrand, Messner, y las capacidades
& Meyer Stamer, 1994; Fager-
berg, 1998; Pérez, 1996; Tavares, Entre los últimos años de la década
Haguenauer, & Bosco, 1990; Va- del ochenta y los inicios del noventa,
llejo, 2003; WEF, 2013). el centro de interés del análisis de la
3. La innovación (Chesnais, 1986; ventaja competitiva se desplazó rá-
Coriat, 1997; CPCI, 1991; Díaz, pidamente del estudio de la relación
2003; Esser, Hillebrand, Messner, entre estrategia y entorno hacia el
& Meyer Stamer, 1994; Porter, análisis de los aspectos internos de
1991; WEF, 2013). la empresa. Esto, en particular, con
un énfasis en la explotación de los
Estos factores deben ser aplicados recursos y las capacidades internas
a los recursos y las capacidades de únicas de la organización para la ob-
la empresa (Barney & Griffin, 1992; tención de dicha ventaja competitiva
Chesnais, 1986; Cho, 1994; Guerre- (Suárez & Ibarra, 2004). Los recur-
ro, 1995; Müller, 1995 Porter, 1991; sos (activos) de la empresa se agru-
WEF, 2013). El hecho de que un país pan en dos categorías: 1) tangibles
cuente con empresas e industrias y 2) intangibles (Barney & Arikan,
competitivas puede promover el de- 2001; Barney, 1991; Cardona, 2011;
sarrollo económico, incrementar el Galbraith, 2005; Grant, 1991; Grant,
nivel de ingreso y el empleo, propor- 1996; Hall, 1992; Weston & Brig-
cionar mayor bienestar a la pobla- ham, 1994; Wernerfelt, 1984). Estos
ción y aumentar su calidad de vida se muestran en la tabla 3.

46
Tabla 3. Los recursos de la empresa
Recursos de la empresa
Recursos tangibles
Recursos físicos (materiales) Recursos financieros
Edificios.
Instalaciones.
Equipo y maquinaria. Fondos.
Inventario de materia prima. Créditos.
Inventario de productos. Seguros.
Localización geográfica. Cuentas por cobrar.
Acceso a materia prima.
Integración en clústeres.
Recursos intangibles
Recursos de capital humano (recursos humanos), habilidades
Activos intelectuales
(competencias o capacidades) del personal
Nombres de marca.
Preparación.
Patentes.
Experiencia.
Copyright.
Capacitación.
Diseños industriales.
Potencial de aprendizaje.
Tecnología propia.
Apertura al cambio.
Procesos.
Capacidad de adaptación.
Activos comerciales Habilidad de trabajo en equipo.
Relaciones personales.
Licencias de uso.
Liderazgo.
Concesiones.
Capacidad de toma de decisiones.
Secretos comerciales.
Motivación.
Bases de datos.
Creatividad.
Contactos comerciales.
Emprendimiento.
Cartera de clientes.
Aspectos sicológicos.
Reputación Aspectos sociológicos.
Reputación de la empresa.
Reputación de las marcas.
Recursos de capital organizacional (activos organizativos),
Reputación de los productos.
habilidades (competencias o capacidades) organizativas
Cultura organizacional
Estructura organizacional.
Procesos organizacionales.
Líneas de autoridad.
Valores. Forma de reportes.
Tradiciones. Planeación formal e informal.
Normas sociales. Control.
Coordinación de sistemas.
Relaciones con los proveedores.
Relaciones con los distribuidores.
Fuente: elaboración propia, a partir de Barney (1991), Barney y Arikan (2001), Cardona (2011), Galbraith
(2005), Grant (1991, 1996), Hall (1992), Wernerfelt (1984) y Weston y Brigham (1994).

47
1.2.1. Los recursos de la empresa propios de la actividad comercial co-

mo contratos de licencia de uso, con-
Para Wernerfelt (1984) deben consi- cesiones, secretos comerciales, bases
derarse como recursos de la empre- de datos y cartera de clientes. Los re-
sa todos aquellos activos tangibles cursos intangibles, por su parte, que
e intangibles que se vinculen a esta constituyen habilidades o competen-
de forma semipermanente. Esto ocu- cias, incluyen la experiencia de los
rre, por ejemplo, el caso de marcas, empleados, proveedores y distribui-
conocimiento tecnológico propio, dores y la cultura de la organización
personal calificado, contactos comer- (Grant, 1991; Hall, 1992).
ciales, maquinaria y procedimientos
eficientes y de capital. Se considera Como recursos de capital humano
esto con independencia de que estos (recursos humanos) se cuenta con
aspectos sean percibidos como for- las personas que ejercen los distin-
talezas o como debilidades de la or- tos cargos de la empresa y sus com-
ganización. Barney (1991) considera petencias. Entre otros se encuentran
que los recursos de una empresa son los siguientes: grado de capacitación,
“los activos, capacidades, procesos experiencia, forma de razonar y to-
organizacionales, información, cono- mar decisiones, potencial de apren-
cimientos, etc., que son controlados dizaje, apertura al cambio, capacidad
por la empresa y que le permiten de adaptación, habilidad de trabajo
concebir y poner en marcha sus es- en equipo, relaciones personales, li-
trategias” (p. 101). derazgo, espíritu emprendedor y as-
pectos sicológicos y sociológicos
De acuerdo con Hall (1992), los re- (Barney, 1991; Grant, 1996).
cursos materiales o tangibles com-
prenden tanto los físicos (edificios, Entre los recursos de capital organi-
instalaciones, equipo y maquinaria, zacional están la estructura organiza-
inventarios de materias primas y pro- tiva, las líneas de autoridad, la forma
ductos, etc.), como los financieros de reportes, la planeación formal e
(fondos, seguros, cuentas por cobrar), informal y el control y la coordina-
etc., mientras que los intangibles se ción de sistemas. Por otro lado, se tie-
agrupan en activos y habilidades. ne a la cultura organizacional, la cual
se relaciona con los valores, tradicio-
Los recursos intangibles cataloga- nes y normas sociales de la organiza-
dos como activos incluyen patentes, ción y es considerada un recurso in-
nombres de marca, copyright, dise- tangible clave y una fuente esencial
ños industriales registrados y activos de ventajas competitivas sostenibles.

48
La importancia de los recursos se A corto plazo, la competitividad de

acentúa cuando están integrados de una empresa deriva de los atributos
una manera flexible y eficiente para precio/funcionamiento de sus pro-
aventajar a la competencia. Por con- ductos. A largo plazo, en cambio, esta
siguiente, las organizaciones, para depende de la habilidad de crear
alcanzar el éxito, requieren recursos competencias más rápidamente y a
únicos y especiales, que sean difíci- menor precio que los competidores.
les de observar, de imitar y de ser Así, el verdadero origen de la ven-
adquiridos. taja competitiva para una compañía
se encuentra en la habilidad de los
1.2.2. Las capacidades de la empresa administradores para consolidar la
tecnología o aumentar la calidad de
Las capacidades o competencias son los productos y servicios en relación
un conjunto de conocimientos, habi- con los ofrecidos por los competi-
lidades y tecnologías que surgen del dores (Barney 1991).
aprendizaje colectivo de la organiza-
ción. Esto como consecuencia de la Las competencias, a diferencia de lo
combinación de recursos y de la crea- que ocurre con los bienes físicos que
ción de rutinas organizativas que se se deterioran con el tiempo, no dismi-
desarrollan por intercambio de infor- nuyen con el uso. Estas se acrecien-
mación, en particular, con base en el tan cuando se aplican y representan,
capital humano de la empresa. Estas de algún modo, la acumulación del
dependen del sistema de incentivos capital intelectual de la empresa.
e integración del personal (Cuervo,
1993). 1.3. Enfoque basado
en los recursos y
Las competencias resultan de la in- capacidades
teracción entre una tecnología, un
aprendizaje colectivo y los proce- Grant (1991) afirma que mientras los
sos organizacionales. Estas permi- recursos son el origen de las capaci-
ten crear nuevos recursos para la dades de una empresa, estas son la
empresa. Aunque no son un susti- principal fuente de su ventaja com-
tuto de los recursos, ellas facilitan petitiva. Recursos y capacidades es-
y permiten su acumulación. Se tra- tán entonces relacionados, pues no
ta, en conjunto, de conocimientos y sería posible acumular las capacida-
aptitudes colectivas y originales de des necesarias para poner en prác-
la empresa (Sterne, 1992). tica la estrategia competitiva si se

49
dificulta el acceso a los recursos (Die- estos dos aspectos de la compañía se

rickx & Cool, 1989). La relación entre puede apreciar en la figura 1.
Figura 1. Relación entre recursos y capacidades
FACTORES
VENTAJA
ESTRATEGÍA CLAVE DE ÉXITO
COMPETITIVA
DEL SECTOR
CAPACIDADES ORGANIZADAS
RECURSOS
Tangibles Intangibles Humanos Capital

Organizacional
• Físicos • Reputación • Conocimientos
• Financieros • Tecnología • Comunicación • Estructura
organizacional
• Cultura • Motivación
• Líneas de autoridad
• Marca
• Forma de reportes
• Planeación
• formal, informal
• Control
• Sistemas
Fuente: Grant (1996, pp. 189).
Suárez e Ibarra (2004), sostienen que te de la ventaja competitiva de las

mientras que la visión convencional organizaciones.
de obtención de ventaja competitiva
se orienta hacia sus fuentes genéri- Grant (1991) planteó un esquema con-
cas, que son la ventaja en costos, la sistente en cinco etapas para formular
diferenciación y el enfoque (Porter, el enfoque de obtención de ventaja
1982), la perspectiva basada en los competitiva basado en la teoría de los
recursos y capacidades justamente recursos y capacidades. Este se mues-
sitúa a estos como la principal fuen- tra en la figura 2.

50
Figura 2. Enfoque basado en la teoría de los recursos y capacidades
4. Seleccionar las estrategías que

aprovechen mejor las capacidades
ESTRATEGÍA
de la empresa, en la relación con
sus oportunidades externas
5. Identificar las carencias

3. Evaluar el potencial de generación de recursos (gaps) que se
de renta de los recursos/ POTENCIAL PARA UNA necesitan cubrir. Invertir
capacidades en términos de su VENTAJA COMPETITIVA en reponer, aumentar
potencial para crear, mantener y SOSTENIBLE y mejorar los recursos
desarrollar una ventaja competitiva básicos de la empresa
2. Identificar las capacidades

de la empresa; CAPACIDADES
¿Qué puede hacer la empresa?
1. Identificar los recursos de la

empresa y localizar las fortalezas y
RECURSOS
debilidades relativas, respecto a los
competidores
Fuente: Grant (1991, pp. 194).
El enfoque basado en los recursos inercia que mantienen estas diferen-

y capacidades para la obtención de cias, considerando que estas fuerzas
ventaja competitiva, enfatiza el he- son la base de los distintos niveles de
cho de que en una misma industria desempeño de las compañías (Bar-
existe heterogeneidad entre las em- ney, 1986).
presas. Las diferencias entre estas se
crean y persisten precisamente debi- Este enfoque destaca la importancia
do a los recursos propios que cada de considerar los recursos específi-
una de ellas utiliza y, en particular, cos con los que cuenta una empresa
a la manera en que los aprovecha en la concepción de su estrategia,
(Díaz, 2003). pues estos le permiten a la empresa
ser verdaderamente única. Establece
Uno de los objetivos centrales de que, según la naturaleza de sus re-
este enfoque es comprender por qué cursos, la compañía tendrá una po-
las empresas difieren dentro de un sición competitiva mejor o peor, de
mismo medio ambiente. Se busca acuerdo con la forma en que los sepa
identificar también las fuerzas de utilizar y aprovechar.

51
2. METODOLOGÍA el alcance y las limitaciones del es-

tudio (Rojas, 1999). El método se-
2.1. Proceso de investigación guido para la investigación que aquí
se presenta se describe a continua-
La investigación se realizó en dos ción (Molina, 2005):
etapas, a saber: 1) establecimiento de
la estrategia metodológica y 2) eje- 1. Se concibe la idea con base en la
cución del trabajo empírico. En la investigación de la industria textil
primera, se realizó la revisión de y del vestido en México. Se con-
la literatura para delimitar el con- sultan diversos informes de ins-
texto del problema y desarrollar el tituciones y organismos públicos
marco teórico; después se planteó la y de otras entidades relevantes
situación problemática, los objetivos para la investigación. Se revisa
e hipótesis de investigación, para también la literatura acerca de los
continuar con la especificación y factores que inciden en la com-
operacionalización de las variables petitividad empresarial y su rela-
y la definición del tipo y enfoque de ción con los recursos y capacida-
la investigación. A continuación, en des de la empresa.
el diseño de la investigación, se de- 2. Una vez concebida la idea, se
finió la población y muestra, las uni- plantea el problema de investiga-
dades de observación y análisis, se ción, presentándolo en forma de
elaboró el instrumento de medición pregunta. Se muestra la relación
y se realizó el pretest así como las entre las variables dependiente
pruebas de validez y confiabilidad (competitividad) e independien-
del mismo. tes (productividad, calidad e in-
novación).
En la segunda etapa, se organizó el 3. Se establece el objetivo, el cual,
trabajo de campo y se procedió a la por medio de los resultados de la
aplicación del instrumento para la investigación, pretende aportar
recopilación de los datos. Estos se un modelo de competitividad para
procesaron para proceder al análisis, la industria textil y del vestido.
el desarrollo de conclusiones y la pre- 4. Se realiza la especificación y ope-
sentación global del proceso reali- racionalización de las variables
zado y de los resultados. El proceso de investigación, estableciendo
de este trabajo atendió al rigor de la dimensiones e indicadores co-
investigación científica, adoptándo- rrespondientes.
lo de acuerdo con los requerimientos 5. Se establece la definición del tipo
del objeto de estudio y considerando y enfoque de la investigación y

52
a continuación, en el diseño, se El alcance de la investigación es apli-

define la población y muestra, cada y tecnológica (Bunge, 2009).
las unidades de observación, las El objeto del conocimiento es la com-
unidades de análisis y se elabora petitividad y su unidad de análisis es
el instrumento de medición. la industria textil y del vestido en
6. Se organiza el trabajo de campo México. El paradigma de investiga-
y se realiza la aplicación del ins- ción adoptado es el positivista (Kuhn,
trumento elegido para la recopi- 2007). Este señala que el conocimien-
lación de los datos. to se puede configurar a partir de
7. Los datos obtenidos se procesan cuatro supuestos interrelacionados, a
para su análisis, conclusiones y saber: 1) la teoría ha de ser universal,
resultados. 2) los enunciados científicos son in-
8. Se elabora el reporte final de la dependientes de los fines y los valo-
investigación. res de los individuos, 3) el mundo
social existe como un sistema de va-
La metodología sigue un enfoque riables y 4) las medidas han de ser
cuantitativo. Utiliza la recopilación fiables.
y análisis de datos para contestar las
preguntas de investigación, probar 2.2. Variables de investigación
las hipótesis establecidas y estable-
Considerando lo indicado antes, la
cer patrones de comportamiento de
variable ‘competitividad’ contempla
la población (Hernández, Fernández
tres dimensiones: crecimiento, ren-
& Baptista, 2008). Se fundamenta en
tabilidad y valor de la empresa. La
un esquema hipotético-deductivo. variable ‘productividad’ comprende
seis: activos físicos, activos intelec-
Se consideran para el estudio las ha- tuales, activos comerciales, recursos
bilidades de razonamiento deducti- humanos (capacidades del personal),
vo y el pensamiento hipotético. Este recursos organizacionales (capaci-
se identifica como el último periodo dades de la organización) y cultura
de la secuencia del desarrollo cogni- organizacional. La variable ‘calidad’
tivo que surge de una combinación considera seis: activos físicos, acti-
de la maduración y la experiencia vos intelectuales, recursos humanos
(Piaget, 1997). Así, se parte de hi- (capacidades del personal), recursos
pótesis científicas formuladas que organizacionales (capacidades de la
se confirman o no luego, una vez se organización), cultura organizacio-
realizan sucesivas pruebas contras- nal y reputación. La variable de ‘in-
tadas y positivas. novación’ agrupa seis: transferencia

53
tecnológica, investigación y desa- Dentro de la tipología de investi-

rrollo (I+D), activos intelectuales, gaciones en las ciencias sociales,
recursos humanos (capacidades del atendiendo al alcance de la investi-
personal), recursos organizaciona- gación, se utilizó la clasificación de
les (capacidades de la organización) Bunge (1990). Esto hace que la pre-
y cultura organizacional. sente corresponda a una investiga-
ción por finalidad, específicamente
2.3. Tipo y enfoque tecnológica. En esta se desarrolla un
de la investigación modelo de competitividad a nivel
empresa e industria (CEPAL, 2003;
Esta investigación, en cuanto a su fi- Chesnais, 2001; Cho, 1994 Esser,
nalidad, es aplicada (Bunge, 2009). Hillebrand, Messner, & Meyer Sta-
En cuanto a su alcance, es corre- mer, 1994; Feenstra, 1998; OCDE,
lacional y describe las relaciones 2000; Porter, 1991; Sallenave, 1995;
entre la variable dependiente (com- Tamames, 1988; Vallejo, 2003).
petitividad) y las variables inde-
pendientes (productividad, calidad El tipo de diseño de este trabajo es
e innovación) (Méndez, 2006; Sie- no experimental (Kelinger & Lee,
rra, 2008). El estudio es de corte 2008). Su objetivo es determinar si
transversal, atendiendo a su dimen- existe una relación positiva y directa
sión temporal, ya que se realiza en entre las variables independientes:
un único lapso de tiempo (Méndez, 1) productividad, 2) calidad y 3) in-
2006; Sierra, 2008). La aplicación novación, en relación con la varia-
del instrumento de investigación se ble dependiente: competitividad. No
realizó durante dos meses, una vez se pretende la manipulación de va-
concluido el trabajo de campo. Los riables. Se observan situaciones ya
datos recopilados se procesaron pa- existentes, tal y como se dan en su
ra proceder luego a su análisis, con- contexto natural, y no provocadas
clusiones y a la presentación de los por el investigador (Hernández, Fer-
resultados. nández, & Baptista, 2008).
El enfoque de la investigación, por 2.4. Unidades de observación

su parte, es de tipo cuantitativo. En y análisis
este se recopilan datos para proce-
sarlos y probar hipótesis con base en En esta investigación se establecen
la medición numérica y el análisis como unidades de observación, las
estadístico (Hernández, Fernández, empresas de la industria textil y del
& Baptista, 2008). vestido en México. Las unidades de

54
análisis corresponden a la competi- esta razón, el tamaño de muestra ele-

tividad de las empresas de la indus- gido es de 64 empresas.
tria textil y del vestido y los factores
que inciden en ella (productividad, 2.6. Tipo de muestreo
calidad e innovación).
El tipo de muestreo utilizado es es-
2.5. Población y muestra tratificado, por tamaño de empresa,
de acuerdo al número de empleados
De acuerdo a datos proporcionados usando cuatro estratos: micro, pe-
por el Instituto Nacional de Esta- queña, mediana y gran empresa. El
dística y Geografía (INEGI, 2014), conjunto de todos los estratos repre-
en su encuesta anual de la industria senta a las empresas de la industria
manufacturera, en 2012, el número textil (dedicada a la producción de
de empresas de la industria textil insumos, fibras sintéticas o natura-
era de 249, mientras que las com- les) y de la confección (enfocada a
pañías de la industria de la confec- la fabricación de todo tipo de pro-
ción sumaban 910 en el mismo año, ductos textiles, incluyendo prendas
obteniéndose una población total de de vestir) en México. Para cada es-
1159 organizaciones. trato se obtiene una muestra inde-
pendiente que lo representa.
El tamaño de la muestra se obtiene
de acuerdo a la fórmula para pobla- 2.7. Estratificación
ciones finitas (Münch, 1990), com- de la muestra
parando valores estándar de nivel de
confianza alto del 95 % con error Se emplean los datos de estratifica-
de estimación del 5 %, contra nivel de ción de las unidades económicas de
confianza del 90 % con error de esti- las industrias manufactureras de los
mación de l10 %, eligiendo el máxi- Censos Económicos 2009 (INEGI,
mo posible en términos de recursos 2011) correspondientes al porcenta-
disponibles. je de empresas por estrato. Estos se
multiplican por el valor de la muestra
Se considera adecuado elegir el ta- de investigación, que fue calculado
maño de muestra de nivel de confian- utilizando los datos de la encuesta
za del 90 % con error de estimación anual de la industria manufacture-
del 10 %, ya que se desea un nivel ra de 2012 (INEGI, 2014). Se realiza
alto de confianza y se estima que es también una asignación proporcio-
posible manejar ese tamaño de mues- nal al tamaño de los estratos, esto
tra con los recursos disponibles. Por es, acorde al número de empresas de

55
la industria textil y de la confección 2.9. Validez y confiabilidad

que existían en cada uno de estos en del instrumento
2012.
De acuerdo con Kerlinger y Lee
2.8. Elaboración del instrumento (2008), la validez de un instrumento
de investigación de medición es la propiedad defini-
da como la exactitud con la que es
El instrumento de la investigación posible realizar mediciones signifi-
para la recopilación de datos consis- cativas y adecuadas con el mismo,
te en un cuestionario estructurado. es decir, que el instrumento real-
Se emplean ítems de nivel ordinal y mente permita medir el rasgo para el
una escala de evaluación tipo Likert. cual fue creado. Por su parte, Thor-
Una vez definido el cuestionario, ndike (1989) sostiene que la valida-
previo a su aplicación a la totalidad ción del instrumento responde a las
de la muestra determinada para la cuestiones de a qué hacen referen-
investigación, se realizó el pretest. cia los puntajes obtenidos, si es vá-
Esto con el fin de hacer un análi- lido el uso o la interpretación de las
sis cuantitativo y cualitativo de las puntuaciones del test, así como qué
preguntas y respuestas que lo com- generalizaciones se pueden realizar
ponen y determinar así la capacidad apropiadamente a partir de la pun-
de discriminación de las preguntas, tuación de la prueba.
evaluar la claridad del contenido y
determinar el tiempo promedio re- La American Psychological Asso-
querido para su aplicación. Tras su ciation (APA) establece que la vali-
revisión y evaluación se realizaron dez puede ser de tres tipos: de con-
ajustes de redacción y estructura en tenido, de constructo y de criterio o
el cuestionario para resolver puntos predictiva, siendo la segunda la prin-
relacionados con una eventual difi- cipal entre estas (Messick, 1995).
cultad para su aplicación, al realizar La validez de contenido pone ma-
las preguntas, así como con posibles yor énfasis en la construcción de
problemas de compresión o dificul- los reactivos o ítems, la de criterio
tades para responder por parte del lo hace en la utilidad práctica (pre-
entrevistado. El instrumento final dictiva) del instrumento de medi-
quedó conformado por 118 ítems, da y la de constructo otorga mayor
los cuales fueron agrupados en 21 importancia a su poder explicati-
dimensiones. Cada ítem tiene un va- vo, es decir, al grado en el que un
lor máximo de 5 puntos y un valor test mide el constructo que pretende
mínimo de 1 punto. medir.

56
La confiabilidad de un instrumento normal (normalizada) y poder así em-

se refiere al grado de exactitud con plear análisis paramétrico para su
que este permite medir aquello para estudio, se realizaron las pruebas de
lo cual fue concebido. Con el propó- normalidad de Kolmogorov-Smir-
sito de determinar el coeficiente de nov (con la aplicación de la correc-
confiabilidad del instrumento de in- ción introducida por Lilliefors) y de
vestigación (valores de 0 a 1) fueron Shapiro-Wilk. En la tabla 4 se pue-
utilizados los dos siguientes métodos den observar los resultados de las
estándar de medición de fiabilidad: dos pruebas. Las hipótesis estadísti-
Método del coeficiente alfa de Cron- cas son:
bach (valor = 0,994) y Método de las
dos mitades - Split Half (valor = 0,997). • H0: Los datos siguen una distri-
bución normal
Para determinar si los datos recopila- • H1: Los datos no siguen una dis-
dos poseen una distribución de tipo tribución normal
Tabla 4. Pruebas de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad ,227 64 ,000 ,814 64 ,000
Calidad ,219 64 ,000 ,819 64 ,000
Innovación ,200 64 ,000 ,800 64 ,000
Competitividad ,210 64 ,000 ,814 64 ,000
a. Correción de la significación de Lilliefors
Fuente: elaboración propia, a partir de los datos del cuestionario (programa IBM-SPSS® 19.0).
Aplicando la interpretación de p-va- elementos para rechazar la hipótesis

lor (prueba unilateral), dado que se H0 y se concluye que los valores de
cumple la condición establecida de las cuatro variables de investigación,
que el valor del estadístico de la prue- a saber: competitividad, productivi-
ba es superior a 0,05, tanto para la dad, calidad e innovación, se ajustan
prueba de normalidad de Kolmogo- a una distribución de tipo normal. Por
rov-Smirnov, como para la de Sha- esta razón, pueden ser aplicadas prue-
piro-Wilk, se considera que no hay bas paramétricas para su análisis.

57
3. RESULTADOS intervalo denominado ‘muy baja’

(66,24 % al 64,84 % de los encues-
3.1. Análisis descriptivo tados) hasta el límite inferior del in-
tervalo denominado ‘media’ (6,34 %
En lo concerniente a los resultados al 8,92 % de los encuestados).
obtenidos por medio del análisis des-
criptivo de los datos se determina- 3.2. Análisis de correlación
ron los estadísticos media, mediana,
moda, varianza y desviación típica La correlación entre dos variables
o desviación estándar para cada una se refiere al grado de parecido o va-
de las variables de la investigación riación conjunta existente entre las
(competitividad, productividad, ca- mismas. Una relación lineal positi-
lidad e innovación) y se determinó va entre dos variables significa que
el nivel correspondiente a cada una sus valores varían de forma pareci-
de ellas. Esto respecto al valor má- da, mientas que una relación lineal
ximo o mínimo esperado dentro del negativa entre las mismas significa
rango de valores, de acuerdo con los que los valores de las variables va-
intervalos de las categorías defini- rían de forma inversa.
das. Se clasificó luego el nivel de la
media calculada para la variable en 3.2.1. Coeficiente de correlación
1) muy alta, 2) alta, 3) regular, 4) baja
y 5) muy baja. La correlación de Pearson (r) es la
medida de la relación lineal entre
Se obtuvo que el valor de la media dos variables. Los valores del coe-
para todas las variables se encuentra ficiente de correlación van de 1 a -1.
dentro del nivel de la escala deno- El signo indica la dirección de la re-
minado ‘4) baja’, ubicándose muy lación y su valor absoluto indica la
cerca del valor del límite inferior del fuerza de la relación. Los valores ma-
intervalo. Para cada una de las varia- yores señalan que la relación es más
bles del estudio, la desviación están- estrecha. Del análisis de correlación
dar abarca poco más de la longitud para las variables (competitividad,
de un intervalo, por lo que la mayoría productividad, calidad e innovación)
de los entrevistados ubican a sus em- se obtuvieron los resultados acerca
presas en niveles de competitividad, del grado de correlación que existe
productividad, calidad e innovación de forma bilateral entre las mismas.
que van desde el límite inferior del Este se muestra en la tabla 5.

58
Tabla 5. Correlación entre variables
Correlaciones
Productividad Calidad Innovación Competitividad
Correlación de Pearson 1 ,991 ,990 ,989
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
Suma de cuadrados y
Productividad 76989,938 65296,094 62610,156 21325,344
productos cruzados
Covarianza 1222,063 1036,446 993,812 338,498
N 64 64 64 64
Correlación de Pearson ,991 1 ,989 ,983
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
Suma de cuadrados y
Calidad 65296,094 56400,859 53522,266 18148,984
productos cruzados
Covarianza 1036,446 895,252 849,560 288,079
N 64 64 64 64
Correlación de Pearson ,990 ,989 1 ,984
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
Suma de cuadrados y
Innovación 62610,156 53522,266 51923,609 17431,141
productos cruzados
Covarianza 993,812 849,560 824,184 276,685
N 64 64 64 64
Correlación de Pearson ,989 ,983 ,984 1
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
Suma de cuadrados y
Competitividad 21325,344 18148,984 17431,141 6044,109
productos cruzados
Covarianza 338,498 288,079 276,685 95,938
N 64 64 64 64
**
La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

59
3.2.2. Coeficiente de determinación dad conjunta de las variables. Los

coeficientes de correlación y deter-
Al elevar al cuadrado el coeficiente minación de las variables (compe-
de correlación se obtiene el coefi- titividad, productividad, calidad e
ciente de determinación (r2) el cual innovación) pueden observarse en
indica la proporción de variabili- la tabla 6.
Tabla 6. Coeficientes de correlación y determinación
Productividad Calidad Innovación Competitividad
Variable (r) (r)2 (r) (r)2 (r) (r)2 (r) (r)2
Productividad 1 1 0,9909 0,9819 0,9903 0,9806 0,9886 0,9773
Calidad 0,9909 0,9819 1 1 0,9890 0,9782 0,9830 0,9662
Innovación 0,9903 0,9806 0,9890 0,9782 1 1 0,9840 0,9682
Competitividad 0,9886 0,9773 0,9830 0,9662 0,9840 0,9682 1 1
El coeficiente de determinación (r2) se obtiene al elevar al cuadrado el coeficiente de correlación (r)
Los resultados muestran que entre antes en la revisión de la literatura,

la variable independiente (competi- señalan acerca de que la competitivi-
tividad) y cada una de las variables dad, en cualquiera de sus tres niveles
independientes (productividad, cali- (empresa, industria y país), puede
dad e innovación) existe una rela- obtenerse principalmente a través del
ción lineal positiva y estrecha. Esto enfoque en tres factores clave (pro-
indica un alto grado de variación ductividad, calidad e innovación) y
conjunta entre cada par de variables, que estos deben ser aplicados a los
así: competitividad y productividad, recursos y a las capacidades (habili-
competitividad y calidad y competi- dades) de la empresa.
tividad e innovación. El análisis de
correlación muestra un valor alto, Finalmente, el análisis de correla-
cercano a 1, tanto para el coeficiente ción efectuado revela que entre las
de correlación (r) como para el de variables independientes (producti-
determinación (r2). vidad, calidad e innovación) existe
también una relación lineal positiva
Estos resultados permiten confirmar y fuerte. Esto indica un alto grado de
lo que diversos autores, identificados variación conjunta entre cada par de

60
variables, a saber: productividad y y operacionalización de las variables,

calidad, productividad e innovación el método de investigación y el dise-
y calidad e innovación. El análisis ño del instrumento.
de correlación muestra un valor cer-
cano a 1, tanto para el coeficiente de Se realizó el análisis descriptivo de
correlación (r) como para el coefi- los datos y la determinación de sus
ciente de determinación (r2). estadísticos de tendencia central y
de dispersión, así como el análisis de
3.3. Modelo de competitividad correlación y determinación de las
variables de investigación. Se efec-
El objetivo de esta investigación fue tuó además el contraste de hipótesis,
determinar en qué medida los facto- obteniendo que este arrojaba evi-
res de productividad, calidad e in- dencia suficiente para aceptar las
novación, enfocados a los recursos y hipótesis de trabajo, a saber: existe
capacidades de la empresa, inciden un alto grado de correlación entre la
en su competitividad. Esto con el fin variable dependiente (competitivi-
de contar con los elementos necesa- dad) y las variables independientes
rios para diseñar un modelo de com- (productividad, calidad e innova-
petitividad para el desarrollo de estra- ción). Además, se encontró que entre
tegias que generen ventajas compe- las variables independientes: (produc-
titivas a las empresas de la industria tividad, calidad e innovación) existe
textil y del vestido en México. igualmente una relación lineal posi-
tiva y fuerte, lo que indica un alto gra-
La revisión de la literatura sobre estra- do de variación conjunta entre estas.
tegia competitiva y competitividad,
teniendo presente la situación actual A partir de estos elementos y aten-
de la industria textil y del vestido en diendo al objetivo general de esta
México y la evolución reciente de investigación, se presenta a conti-
sus indicadores clave de desempeño, nuación el diseño de un modelo de
permitió obtener una serie de ele- competitividad basado en los facto-
mentos que fueron empleados para res de productividad, calidad e in-
establecer la estrategia metodológi- novación, enfocados a los recursos
ca y el diseño de la investigación. Se y capacidades de la empresa para
planteó de este modo la situación el desarrollo de estrategias que ge-
problemática, los objetivos, las pre- neren ventajas competitivas a las
guntas, las hipótesis y la justificación empresas de la industria textil y del
de la investigación, la especificación vestido en México (ver figura 3).

61
Figura 3. Modelo de competitividad
Fuente: elaboración propia, a partir del trabajo realizado y considerando principalmente las obras de
Abd-el-Rahman (1995), Alonso (1992), Barney (1991), Barney y Arikan (2001), Barney y Griffin (1992),
Cardona (2011), CEPAL (2003), Chesnais (1986; 2001), Cho (1994), Coriat (1997), CPCI (1991), Díaz
(2003), Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer, (1994), Fagerberg (1998), Fajnzylber (1988), Feenstra
(1998), Galbraith (2005), Grant (1991; 1996), Guerrero (1995), Hall (1992), Müller (1995), OCDE (2000),
Pérez (1996), Porter (1982; 1989; 1991), Sallenave (1995), Tamames (1988), Tavares, Haguenauer y Bosco
(1990), Tyson (1992), Vallejo (2003), WEF (2013), Wernerfelt (1984), Weston y Brigham (1994).
En el modelo se indican los tres ni- foque en tres factores clave: produc-
veles de competitividad (empresa, tividad, calidad e innovación. Estos
industria y país). La competitividad, deben ser aplicados a los recursos y
en cualquiera de estos, puede obte- las capacidades (habilidades) de la
nerse principalmente a través del en- empresa.

62
La relación lineal positiva y fuerte, con los valores y la tendencia a la

que indica un alto grado de variación baja mostrada en los últimos años
conjunta entre cada par de variables por los principales indicadores eco-
(productividad y calidad, producti- nómicos de la industria textil y de
vidad e innovación y calidad e inno- la confección mexicana.
vación) se representa a través de las
flechas que existen entre ellas. El in- El análisis de correlación mostró que
cremento de la competitividad, a su existe una relación lineal positiva y
vez, se ve reflejado en el crecimien- muy elevada entre las variables. Esto
to, mayor rentabilidad y aumento implica que el mejoramiento de los
del valor de la empresa. Finalmente, factores de productividad, calidad e
debido a la relación lineal positiva innovación incide de forma directa y
existente entre la variable depen- positiva en la competitividad de las
diente y las variables independientes, empresas de la industria textil y del
el incremento de la competitividad vestido en México.
incide en el mejoramiento de la pro-
ductividad, calidad e innovación en Con respecto a la hipótesis de inves-
las empresas. tigación, los valores de los coeficien-
tes de correlación y determinación
CONCLUSIONES obtenidos para cada par de variables
arrojan evidencia suficiente para
Los resultados obtenidos en esta in- aceptar la hipótesis de investigación:
vestigación aportan evidencia em- productividad, calidad e innovación,
pírica acerca de que los factores de tienen una relación positiva y directa
productividad, calidad e innovación, con la competitividad de las empre-
aplicados a los recursos y capacida- sas de la industria textil y del vestido
des de la empresa, tienen una rela- en México. En relación con las hipó-
ción directa con la competitividad tesis de trabajo se obtuvo evidencia
empresarial y, en particular, con la suficiente para aceptar las que fue-
de las empresas de la industria textil ron planteadas. Por otra parte, se en-
y del vestido en México. Esto con- contró que también existe una fuerte
firma lo hallado por otras investiga- correlación entre las tres variables in-
ciones que han sido debidamente dependientes, a saber: productividad
identificadas en este trabajo. y calidad, productividad e innova-
ción y calidad e innovación. Como
El análisis descriptivo de las varia- resultado, se identifica que el mejora-
bles de investigación determinó ni- miento de cualquiera de estas impac-
veles bajos. Estos son consistentes ta de forma positiva en las otras dos.

63
Con los resultados obtenidos, se mación Comercial Española (ice),

realizó el diseño de un modelo de 705, 38-76.
competitividad para el desarrollo Barney, J. (1986). Strategic factor
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dos a los recursos y capacidades de ment, 17(1), 99-120.
la empresa. Barney, J. (1991). Special theory
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Así, se cumplieron de manera sa- del of the firm: Origins, impli-
tisfactoria tanto el objetivo general cations, and prospects. Journal
como los específicos de esta investi- of Management, 17(1), 97-98.
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para la industria textil y del

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INTRODUCCIÓN el primer exportador global, abaste-

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Tabla 1. Indicadores clave de la industria textil0

Indicador Unidades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Crecimiento

Empleo3 Empleados 72.209 66.294 60.419 60.050 59.228 58.266 -13.943

No Empresas3 Unidades 314 302 290 263 258 249 -65

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Secretaría de Economía (2014a, p. 1).

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

Tabla 2. Indicadores clave de la industria de la confección0

Indicador Unidades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Crecimiento

Empleo3 Empleados 220.537 207.389 188.098 178.942 170.637 166.694 -53.843

No Empresas3 Unidades 1.155 1.180 1.124 1.027 988 910 -245

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Secretaría de Economía (2014b, p. 1).

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

En esta industria, como se observa, ventajas competitivas, diferenciales,

Las empresas enfrentan cambios rá- Es importante ofrecer valor agrega-

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

lentes o por proporcionar provechos identificar, investigar y desarro-

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

Otras acciones clave para la obten- con proveedores y otros entes,

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

La competitividad puede conside- A nivel de la empresa y la industria,

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

Tabla 3. Los recursos de la empresa

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(28): 37-68, enero-junio 2015

1.2.1. Los recursos de la empresa propios de la actividad comercial co-

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La importancia de los recursos se A corto plazo, la competitividad de

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dificulta el acceso a los recursos (Die- estos dos aspectos de la compañía se

Tangibles Intangibles Humanos Capital

Fuente: Grant (1996, pp. 189).

Suárez e Ibarra (2004), sostienen que te de la ventaja competitiva de las

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Figura 2. Enfoque basado en la teoría de los recursos y capacidades

4. Seleccionar las estrategías que

5. Identificar las carencias

2. Identificar las capacidades

1. Identificar los recursos de la

Fuente: Grant (1991, pp. 194).

El enfoque basado en los recursos inercia que mantienen estas diferen-

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2. METODOLOGÍA el alcance y las limitaciones del es-

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a continuación, en el diseño, se El alcance de la investigación es apli-

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tecnológica, investigación y desa- Dentro de la tipología de investi-

El enfoque de la investigación, por 2.4. Unidades de observación

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análisis corresponden a la competi- esta razón, el tamaño de muestra ele-

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la industria textil y de la confección 2.9. Validez y confiabilidad

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La confiabilidad de un instrumento normal (normalizada) y poder así em-

Tabla 4. Pruebas de normalidad

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Productividad ,227 64 ,000 ,814 64 ,000

Calidad ,219 64 ,000 ,819 64 ,000

Innovación ,200 64 ,000 ,800 64 ,000