DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER

DISTRIBUIDORA LAP SAS

PRESENTADO POR:

ERIKA VANESSA LOPEZ MARIN

PRESENTADO A:

INS. ALVEIRO LEON GARCES

SENA- PALMIRA
GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
 Tabla de contenido
1. Introducción________________________________________________2
2. Captura de pantalla (Pantallazo) junto con un texto corto (1 párrafo) donde
justifique las razones por las cuales usted escogió al nuevo Director
Comercial de la Distribuidora
LAP.______________________________________________________3
3. Realizar el Diseño del Assesment Center (Pantallazo de la Misión
5)________________________________________________________4
4. Elaborar el Manual del Assesment Center _______________________4-7
5. Definir los Objetivos__________________________________________7
6. Diseñar el perfil de competencias del Cargo (Director Comercial)_____8-9
7. Incluir Herramientas de Evaluación Individual_____________________10
8. Incluir Herramientas de Evaluación de Conocimientos____________11-12
9. Describir claramente los perfiles de los observadores en el diseño____13
10. Determinar los parámetros de Ejecución, en cuanto al inicio, desarrollo y
cierre de las actividades a
realizar_________________________________________________13-14
11. Presentar Informe de resultados________________________________14
12. Presentar claramente las semejanzas entre los candidatos evaluados
(Pantallazo)_____________________________________________15-16
13. Describir en detalle las evaluaciones finales de los
candidatos______________________________________________

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 1. INTRODUCCION

El Assessment Center es una herramienta de evaluación vivencial de

competencias laborales, que se apoya en ejercicios estructurados y
semiestructurados que simulan las condiciones bajo las cuales los
candidatos deberán trabajar.
El diseño del assessment center se realiza con el fin de encontrar al
candidato más idóneo para la organización, donde será evaluado
integralmente, dando a conocer rasgos de su personalidad, trabajo en
equipo y sus conocimientos frente al cargo, complementado por sus
competencias y de esta manera que contribuya a la productividad de la
empresa.
Este diseño es la herramienta con mayor asertividad para el área de gestión
humana, ya que toma en cuenta muchos rasgos del candidato, y se le da la
facilidad de escoger entre ellos a quien será el nuevo colaborador. De este
modo la selección de personal será satisfactoria.

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 2. JUSTIFICACIÓN

Mauricio Avendaño es el candidato idóneo para ocupar la vacante de director

comercial, ya que es una persona que asume riesgos para lograr sus objetivos
y los de la organización, expone sus ideas muy claramente, teniendo en cuenta
que es el candidato con el cual coinciden sus estudios con el cargo a ocupar y
responsabilidades, además de su experiencia en la anterior empresa.

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 3. REALIZAR EL DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER

4. ELABORAR EL MANUAL DEL ASSESMENT CENTER

1) SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS INDIVIDUALES

A) psicotécnicas: Son instrumentos que permiten discriminar y medir

variables psicológicas: Inteligencia, personalidad, intereses, valores y
aptitudes.
o Inteligencia: permiten medir la capacidad de razonamiento, que tiene
un candidato en distintas áreas.
o Inteligencia verbal: entendimiento de la información. Se mide el
vocabulario, la fluidez verbal, significados, analogías, etc.
o Capacidad de asociación - Capacidad de relación/asociación: se
pregunta sobre distintas palabras en las que el candidato ha de
establecer igualdades, analogías o semejanzas.
o Capacidad matemática: capacidad de resolver problemas mediante el
razonamiento numérico o la relación entre series de números.

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 o Razonamiento abstracto: capacidad para establecer relaciones sobre
información y operaciones abstractas.
B) aptitudes: Características que predicen la habilidad de un individuo
para adquirir por medio de cierto entrenamiento algún conocimiento,
destreza.
 Capacidad mecánica: predisposición a trabajar con herramientas,
equipos y maquinaria.
 Aptitudes administrativas: organización de formas y
procedimientos administrativos.
 Capacidad perceptual: capacidad de atención selectiva y
concentración al realizar una tarea específica.
 Aptitudes espaciales: capacidad para comprender y manejar las
relaciones de posición de objetos o sujetos imaginados en un
espacio determinado.
 Personalidad: conjunto de conductas psicosociales que expresan
en cada individuo la integración singular de sus características
afectivas y emocionales, que son reconocidas por él mismo y por
los demás como una individualidad autónoma y constante.
 Cuestionarios de personalidad que determinan características en
rasgos particulares.
 Pruebas proyectivas que proporcionan información sobre rasgos
de personalidad, en función de las respuestas que se dan ante
estímulos ambiguos.
 Conocimiento: comprobación del dominio que tiene sobre
determinada materia.
C) personalidad: Conjunto de conductas psicosociales que expresan en
cada individuo la integración singular de sus características afectivas y
emocionales. Ésta se reconoce autónoma y constantemente.
 Cuestionarios de personalidad que determinan características
en rasgos particulares.
 Pruebas proyectivas que proporcionan información sobre
rasgos de personalidad, en función de las respuestas que se
dan ante estímulos ambiguos.

HERRAMIENTAS INTERACTIVAS
I. Juegos gerenciales: Consisten en la simulación de escenarios que exigen
tomar decisiones sucesivas y complejas que afectan distintos ámbitos de
gestión. Éstos evidencian competencias gerenciales de pensamiento
sistémico, toma de decisiones y especialmente orientación a logros y
resultados

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 II. Solución de problemas: Análisis y toma de decisiones del curso a seguir
ante situaciones o problemas expuestos. Éstos miden la capacidad para
analizar y resolver problemas. Cuando se incluyen contenidos éticos se
observan escalas de valores.
III. Elaboración y sustentación de proyectos: Exposición ante una audiencia de
una idea o de un proyecto. Éste es un proceso de análisis y de toma de
decisiones; también se tiene en cuenta la habilidad de los participantes a la
hora de presentar y vender sus ideas a los demás. Se permite tener
información específica sobre los temas de los proyectos.
IV. Juegos de negociación: Simulación de una situación semejante a
realidades que exigen del diálogo para llegar a acuerdos de beneficio
común. Las competencias que intervienen en un proceso de negociación
son: planeación estratégica, habilidades de comunicación, empatía,
escucha, argumentación y concentración.
V. Canasta de papeles: Comúnmente conocido como portafolio de pendientes.
Consiste en una simulación de un caso en el que los aspirantes deben
solucionar, de manera ágil y oportuna, situaciones propias del cargo a
desempeñar. Esta prueba evalúa la habilidad para comprender y resolver
proyectos; también permite observar competencias de gestión
administrativa como planeación, priorización, organización, comunicación
escrita, liderazgo y actuación bajo presión.
VI. Juego de roles: Consiste en la representación de situaciones
preestablecidas ficticias, que se asumen como verdaderas. La
representación es libre y espontánea, sin uso de libretos. Los intérpretes
representan un rol específico dentro de una situación que se asume como
real. Las competencias que se evalúan a través de esta prueba son: formas
de asimilación y de reacción ante situaciones imprevistas. Además, es ideal
para evaluar competencias de comunicación, flexibilidad, actitud, servicio,
negociación y manejo de conflictos.
VII. Actividades lúdicas estructuradas: Éstas son experiencias de juego
diseñadas para propiciar interacciones semejantes a las que surgen de las
relaciones laborales, es decir, comportamientos habituales en interacciones
particulares. Son técnicas ideales para para observar competencias de
liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, innovación, solución de
conflictos, negociación y servicio, ente otros. Se desarrollan dentro del aula
(indoor) o al aire libre (outdoor).
VIII. Estudio de casos: Descripción de una situación concreta que se analiza
individual y colectivamente. Los participantes estudian la situación, definen
los problemas y llegan a sus propias conclusiones sobre acciones que se
deberían emprender, contrastan ideas, y las reelaboran con nuevos
aportes. Las competencias que se pueden evaluar son: capacidad de
análisis y solución de problemas, criterio, claridad, impacto en la

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 comunicación, y conocimientos específicos, solo si el tema se relaciona con
contenidos que el candidato debe manejar
IX. Toma de decisiones en grupo: Esta prueba consiste en llegar a acuerdos
únicos a partir de la interacción entre varias personas. Las competencias
que se pueden evaluar son: trabajo en equipo, capacidad argumentativa,
expresión oral y resolución de problemas, entre otras.

2) LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS

Objetivos: definición de los propósitos del Assessment Center.

Instructivo para el desarrollo de actividades: objetivo de la
actividad, estructura de la actividad, detalles de pasos a seguir,
duración de cada caso y detalle de instrucciones a los participantes.
Guías de apoyo: textos, preguntas, imágenes, etc.
Escala de calificación: criterios que serán utilizados para evaluar.
Guías de evaluación: formatos construidos para evaluar cada
ejercicio. Incluyen la definición de las competencias a evaluar y la
escala definida para la evaluación con sus respectivos criterios.
También debe existir espacio abierto para registros y comentarios
que se consideren relevantes al realizar la observación.
Recursos: relación de los elementos requeridos.
Prueba piloto: es recomendable realizar, previamente, aplicaciones
piloto para establecer la validez y la confiabilidad. Al construir las
herramientas, se debe dejar definido este pilotaje.

5. DEFINIR LOS OBJETIVOS

 Identificar las fortalezas que realmente emplean los candidatos en el

aquí y en el ahora.
 Identificar las necesidades de capacitación de los candidatos
evaluados, combinando la orientación al desarrollo de los evaluados y
la evaluación en un mismo proceso.
 A partir de este tipo de evaluación se produce una toma de conciencia
más objetiva de las propias aptitudes, competencias y limitaciones.
 Los evaluados, a través de su proceso de ‘feedback’, conocen los
aspectos que deben desarrollar.
 Predecir el rendimiento que tendrá el candidato en su futuro puesto de
trabajo, contemplándolo de forma integral. Es decir, va más allá de los
factores relacionados con las funciones de un puesto
 Hacer parte del procesos de selección
 Fundamentar y orientar planes de carrera y sucesión
 Identificar necesidades de capacitación
 Conocer el ajuste de candidatos a perfiles específicos de cargo

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  Validar el diccionario de competencias
 Detectar el potencia

6. DISEÑAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO (DIRECTOR

COMERCIAL)

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN: DIRECTOR COMERCIAL
CÓDIGO: DC05
GRADO: TECNOLOGO
Marque con X el ESTRATÉGICO X
TIPO DE
MISIONAL
PROCESO
al cual se asocia
DE APOYO
esta cargo
NOMBRE DEL PROCESO: ESTRATEGICO
DEPENDENCIA: COMERCIAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

II. PROPOSITO PRINCIPAL: Diseñar estrategias y tomar decisiones, actuar como líder, concretar
los diferentes canales comerciales, la estructura, tamaño y rutas.

III. FUNCIONES CLAVES IV.CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

(Escriba los nombres de las Normas de (Escriba los nombres de los Elementos de
Competencia correspondientes a este cargo) Competencia de cada Norma de Competencia)
Gestionar la cartera de clientes asignada a
VENTAS dirección comercial
Motivar y dinamizar el personal de ventas
Marcar los objetivos a toda la fuerza comercial
DISEÑAR Apoyar en la captación y la negociación con
las grandes cuentas
Saber resolver problemas comerciales y/o de
SUPERVISAR marketing
Controlar la labor desempeñada por estos

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  OTRAS FUNCIONES :
 Velar por la conservación y seguridad de los elementos suministrado por la ejecución
de la tarea.
 Asignar en los registros de control las anomalías detectadas e informar
oportunamente sobre la misma a la autoridad competente.

 V. CONOCIMIENTOS ESENCIALES
 Tecnólogo en mercadeo
 Atención al cliente
 Manejo de personal

VI. REQUISITOS:

ACADEMICOS

• Bachiller.
• Titulo tecnológico o técnico mercadeo
• Curso de servicio al cliente
DE DESEMPEÑO (Enuncie experiencia, logros y evidencias que el trabajador debe demostrar
para ejercer este cargo.)
 1 año de experiencia
 Excelente actitud
 cordialidad

 Preferible: Certificación de competencia laboral en alguna de las NCL relacionadas con

el cargo

VII. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES REQUERIDAS PARA ESTE CARGO

ANÁLISIS NUMÉRICO
ATENCIÓN AL CLIENTE
DELEGACIÓN
MANEJO DE PERSONAL

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7. INCLUIR HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL

10
8. INCLUIR HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

11
.

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9. DESCRIBIR CLARAMENTE LOS PERFILES DE LOS OBSERVADORES
EN EL DISEÑO

Líder del proceso evaluativo

EL administrador, es el responsable del diseño y coordinación del proceso.
Generalmente es quién realiza la entrevista conductual. Participa también
como observador. Juega un papel vital dentro de los Centros de
Evaluación, por lo tanto, dentro de su perfil, debe contar con las siguientes
capacidades y habilidades especiales:
• Capacidad de análisis
• Visión estratégica
• Sentido de la urgencia
• Planeación y organización
• Creatividad
• Habilidad para la expresión oral y escrita
• Manejo de grupos
• Capacidad de negociación
Su calificación contribuye a que la evaluación de los participantes sea
objetiva y permita tomar una decisión acorde con los requerimientos del
cargo. Su función principal dentro del proceso es, como su nombre lo
indica, observar y registrar el comportamiento de los evaluados teniendo en
cuenta que para una mayor efectividad del proceso no podrán ser más de
dos por cada observador. Para determinar su perfil de tendrá en cuenta:
• Capacidad de análisis y síntesis
• Capacidad de observación
• Pequeños detalles
• Habilidad para relacionarse
• Habilidad para expresión oral y escrita
• Habilidad para redacción de reportes
• Manejo de grupos

10. DETERMINAR LOS PARÁMETROS DE EJECUCIÓN, EN CUANTO AL

INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR

 INICIO: Rompimiento de hielo: Creación de un ambiente de seguridad

y confianza que facilite el relacionamiento espontáneo y la libre
expresión de los participantes.
Encuadre: Información sobre objetivos, metodología, etapas y tiempos
requeridos para el proceso.
Formulación de preguntas: Espacio para facilitar la solución de dudas
e inquietudes de los participantes.

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  DESARROLLO: Es la puesta en marcha de las actividades
programadas.
El líder del Assessment Center (o el especialista signado) da las
instrucciones para la ejecución de los ejercicios y verifica su
entendimiento.
Los evaluadores realizan su tarea de observación y registro. Deben
esforzarse por mantener una actitud discreta y silenciosa, actuando
como “sombras” neutras e imparciales.
 CIERRE: Al terminar la fase de evaluación:
Recordar el objetivo de la evaluación
Realizar comentarios generales sobre la jornada
Agradecer la participación
Informar sobre la o las siguientes etapas del proceso

11. PRESENTAR INFORME DE RESULTADOS

Una vez finalizado el proceso, es conveniente realizar un informe de

resultados y así tomar la decisión.

En el formato de calificación de competencias del que se disponga, previo

análisis y agrupación de los registros de los formatos iniciales. Se califica:
• Ejercicio individual previo
• Ejercicio integrador.
• Puesta en común de calificaciones: cada Panelista expone su calificación y
también sus argumentos.
• Se propicia una calificación unificada en consenso.
• El líder del Assessment center registra las calificaciones resultantes y las
integra en su reporte de evaluación y conclusiones.

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12. PRESENTAR CLARAMENTE LAS SEMEJANZAS ENTRE LOS
CANDIDATOS EVALUADOS

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 13. EVALUACIONES FINALES DE LOS CANDIDATOS

Durante el proceso de evaluación a los candidatos o aspirantes a ocupar el

cargo de director comercial de la DISTRIBUIDORA LAP SAS, se incluyó
sus hojas de vida, donde se aprecia datos básicos del candidato, sus
estudios, necesidades del cargo, su experiencia laboral, y demás
características. Además se les planteo un caso a desarrollar donde
debieron analizar y dar su opinión frente a este. Comparando entre ellos la
mejor respuesta y de este modo eligiendo al mejor para la empresa.

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