Sunteți pe pagina 1din 22

5

STRATEGIA
DE PIAŢĂ
A ÎNTREPRINDERII

5.1 CE ESTE STRATEGIA DE PIAŢĂ


Necesitatea adaptării firmei la cerinţele
mediului economico-social în care îşi desfăşoară
activitatea, reprezintă o condiţie importantă pentru
desfăşurarea unei activităţi eficiente. Această
capacitate de adaptare măsurată prin sinergia
întreprinderii, depinde de potenţialul material, uman
şi financiar de care dispune aceasta, precum şi de
modul cum este el materializat în raport cu cerinţele
pieţei.
Fiecare acţiune a întreprinderii rezultă
finalmente din întâlnirea unor nevoi de consum cu
ştiinţa de a le satisface la un nivel cât mai bun, deci,
practic, din confruntarea directă a cererii cu oferta.
Pentru a realiza acest lucru este foarte
important pentru întreprindere să realizeze două
lucruri foarte importante:
• să studieze şi să înţeleagă piaţa pe care
acţionează;
• să-şi adapteze activitatea astfel încât să
poată fructifica cele mai bune oportunităţi
ale pieţei (evitând, totodată, eventualele
primejdii).
Pentru a realiza aceste lucruri este necesară o
viziune strategică asupra propriei activităţi, viziune
care este impusă tot mai mult de situaţiile noi în care
îşi desfăşoară activitatea. Este vorba deopotrivă, de
analiza evoluţiei în timp şi spaţiu atât a resurselor
interne ale firmei (organizatorice, tehnice şi umane),
cât şi a celor externe acesteia (concurenţa în
domeniul furnizorilor şi al clienţilor, modificarea
tehnologiilor, modificarea formelor de conducere etc.).
Identificarea şi materializarea obiectivelor majore ale
întreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice,
precum întărirea poziţiei pe piaţă, creşterea cifrei de
afaceri, îmbunătăţirea performanţelor de eficienţă etc.
reprezintă obiective ale politicii de marketing ale
oricărei organizaţii economice.
Politica de marketing reprezintă “modul în
Politica de care întreprinderea concepe dezvoltarea activităţii
marketing sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice,
concrete, vizând valorificarea potenţialului său, în
concordanţă cu cerinţele pieţei”1.
Proiectarea, organizarea şi realizarea politicii
de marketing la nivelul întreprinderii presupune o
ierarhizare judicioasă a deciziilor de marketing,
decizii, care au în vedere o serie de activităţi pe care
întreprinderea le realizează. În funcţie de elementul
decizional care se are în vedere, la un anumit
moment, politica de marketing a întreprinderii poate
lua diverse concretizări.

1
C. Florescu (coord.), op. cit., p. 276
Deciziile pe care trebuie să le ia întreprin-
derea se fundamentează pe cercetarea situaţiei
existente pe piaţă la un anumit moment: în principal
numărul şi forţa competitorilor, numărul şi structura
consumatorilor efectivi şi potenţiali, preferinţele acestora
pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ,
preţ, mod de distribuire etc.). Pe baza analizei
informaţiilor recepţionate conducerea oricărei organizaţii
economice stabileşte modul de acţiune a acesteia:
ce produse să realizeze, la ce preţ să le comercia-
lizeze, cum să ajungă acestea la consumatori şi,
bineînţeles, cum să fie promovate anumite informaţii
cu privire la anumite aspecte ale activităţii întreprinderii.
„Specializările” Având în vedere aceste lucruri, politica de
politicii de marketing a întreprinderii are drept principale direcţii
marketing de acţiune politica de piaţă, politica de produs,
politica de preţ, politica de distribuţie şi politica
promoţională (ultimele patru politici alcătuind mixul
de marketing).
Pentru a atinge obiectivele politicii de
marketing întreprinderea trebuie să-şi stabilească
atât atitudinea şi conduita necesare (care reprezintă
strategiile de marketing corespunzătoare), cât şi
modalităţile concrete pentru îndeplinirea lor (tacticile
de marketing).
Strategia Dintre toate componentele politicii de
de piaţă cea mai marketing, strategia de piaţă reprezintă elementul
importantă cel mai important al acesteia, având în vedere faptul
componentă
că numai printr-o adaptare dinamică la mediul
economico-social este posibilă şi fundamentarea
corectă şi a celorlalte componente.
Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita
întreprinderii faţă de fizionomia, exigenţele şi tendinţele
evoluţiei pieţei. Prin punerea ei în practică, această
strategie, poate să conducă la un sistem adecvat de
raporturi, între întreprindere şi piaţă, capabil să
asigure fructificarea maxima a potenţialului pieţei. Ea
va trebui să reunească toate funcţiile marketingului:
studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice
la aceste cerinţe, satisfacerea lor, în condiţiile obţinerii
unei eficienţe cât mai bune pentru întreprindere.

5.2 ELABORAREA STRATEGIEI DE PIAŢĂ


Elaborarea strategiei de piaţă a întreprinderii
presupune parcurgerea etapelor din figura de mai jos.

Misiunea Analiza factorilor Analiza factorilor


întreprinderii endogeni exogeni

Identificarea obiectivelor

Formularea strategiei

Elaborarea programului
de marketing

Operaţionalizarea
programului

Sursa: Adaptare după Philip Kotler, op. cit, p. 122


Figura 5-1 Procesul de elaborarea a strategiei de piaţă
5.2.1 Misiunea întreprinderii
Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune
alegerea obiectivului principal al activităţii unei
întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea
alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza
pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica scopul
pentru care este prezentă pe piaţă. Misiunea
trebuie aleasă astfel încât să fie:
¾ Realistă, fiind aleasă în conformitate cu
poziţia deţinută pe piaţă la un anumit
moment dar şi cu cea care se doreşte a fi
obţinută într-un anumit interval de timp;
¾ Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor
competitori;
¾ Competentă, adică aleasă astfel încât să
poată să fie realizată pe baza utilizării
resurselor efective ale întreprinderii;
¾ Motivantă, pentru angajaţi.
Alegerea variantelor strategice de către
întreprindere, presupune o analiza riguroasă atât a
potenţialului acesteia, cât şi a componentelor
mediului extern.

5.2.2 Analiza factorilor endogeni


Punctul de pornire al elaborării strategiei de
piaţă îl constituie analiza factorilor endogeni, adică a
resurselor de care dispune întreprinderea la un
anumit moment (resurse umane, materiale şi financiare).
Aceasta, trebuie să adopte acea strategie care,
pornind de la resursele disponibile, să-i permită
abordarea acelor pieţe şi produse, unde cerinţele
corespund cu domeniile unde ea poate avea
anumite avantaje faţă de ceilalţi competitori.
Un element special care îşi pune amprenta
„Vârsta”
asupra strategiei de piaţă a întreprinderii, este
întreprinderii
„vârsta” întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă
al întreprinderii în care ea se află la un anumit
moment. Activitatea întreprinderilor urmează în
timp, o cale ce se aseamănă din multe puncte de
vedere cu ciclul de viaţă al unui produs. De-a lungul
ciclului său de viaţă, întreprinderea parcurge
următoarele faze:
ƒ faza de lansare, când noua întreprindere
caută să-şi găsească un loc în cadrul
pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui
(acelor) segment(e) ce va(vor) reacţiona
cel mai favorabil la politica sa de piaţă;
ƒ faza de dezvoltare, în care întreprinderea
are o strategie care să-i permită
expansiunea cu produsele sale atât pe cale
intensivă, cât şi pe cale extensivă;
ƒ faza de consolidare şi stabilizare,
caracterizată prin dorinţa întreprinderii de
a-şi păstra poziţia câştigată şi chiar de a o
creşte în continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de
care dispune conducerea întreprinderii poate utiliza
numeroase metode de analiză.
Astfel, în vederea alegerii unei strategii de
piaţă realiste şi eficiente, firma poate să-şi evalueze
potenţialul prin intermediul unei grile de analiză.
Principalele componente ale unei astfel de grile de
analiză au în vedere date cu privire la:

Grila de a) Constituirea firmei:


analiză a ƒ data înfiinţării
resurselor
întreprinderii ƒ forma juridică ( SRL, SA etc.)
ƒ scopul în care firma a fost înfiinţată
b) Evoluţia firmei din momentul înfiinţării:
ƒ principalele evenimente survenite de la constituire
ƒ evoluţia după "n" ani de la înfiinţare a:
9 cifrei de afaceri anuale
9 profitului total
9 cotei de piaţă
9 cotelor de piaţă ale principalilor concurenţi
c) Obiectul de activitate al firmei
ƒ definirea obiectului de activitate
ƒ obiectul de activitate principal
ƒ precizarea punctelor "tari" ale firmei
d) Organizarea şi funcţionarea firmei:
ƒ organigrama
ƒ caracterizarea principalelor cadre de conducere
ale firmei
ƒ măsura în care acestea intervin în deciziile cu
privire la politica promoţională a firmei

e) Adaptibilitatea firmei cu privire


la modificări în domeniul:

ƒ economic

ƒ politic

ƒ progresului tehnico-ştiinţific

ƒ activităţilor conexe

f) Obiective generale

ƒ există la nivelul firmei ?

ƒ sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ?


(cu privire la liniile de produse, la cifra de
afaceri, la cota de piaţă, la profit)

g) Organizarea în detaliu
a compartimentului comercial

h) Forţele de vânzare

ƒ efectivul reprezentanţilor

ƒ exclusivi sau mai reprezintă şi alte firme

ƒ de cine sunt angajaţi şi cine îi coordonează

ƒ modul de pregătire

ƒ metodele lor de vânzare


i) Sectorul de comunicare şi promovare
ƒ cine îl conduce ?
ƒ efectivul lui
ƒ sarcinile ce îi revin
ƒ mentalitatea colectivului
j) Colaborări cu firme specializate în domeniul
marketingului (dacă este cazul)
ƒ firma sau firmele
ƒ perioada
ƒ scopul colaborării

Completarea grilei de către compartimentul de


marketing trebuie făcută cu atenţie şi nu în mod
mecanic, adaptând completarea componentelor
grilei ori de câte ori este nevoie, astfel încât ea să
corespundă nevoilor proprii.

5.2.3 Analiza factorilor exogeni


Orice întreprindere funcţionează în condiţiile
concrete pe care i le oferă mediul său extern. Dacă
avem în vedere faptul că pentru ea, acest mediu
economic înseamnă o sumă de ocazii favorabile şi
ameninţări, înseamnă că rezultatele activităţii sale
vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoaşterii
fizionomiei şi mecanismului de funcţionare a acestui
mediu, iar pe de altă parte, de capacitatea,
priceperea întreprinderii de a fructifica oportunităţile
şi de a evita primejdiile care pot apărea.
Analiza Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi
mediului desfăşoară activitatea cuprinde un ansamblu de
extern factori de natură economică, demografică, tehno-
logică, socială, culturală, juridică, politică etc.
De altfel, trebuie avut în vedere faptul că
întreprinderile însele (dar şi clienţii, furnizorii şi
concurenţii ei) fac parte din acest mediu, în special
din componentele economice şi tehnologice ale
acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii,
mediul apare alcătuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care întreprinderea suprapune
propriile sale resurse (materiale, umane şi
financiare), respectiv, un set de variabile endogene.
În urma acestei operaţiuni rezultă strategiile
întreprinderii care vizează piaţa, produsul, preţul
etc. (vezi figura 5-2).
Între întreprindere şi mediul său extern se
creează un sistem de relaţii, care influenţează
întreaga sa activitate de marketing. Interpretând
raportul dintre această activitate şi mediul extern al
întreprinderii, în viziunea teoriei generale a
sistemelor, aceasta ni se înfăţişează precum un
sistem deschis, capabil de perfecţionare printr-un
proces de adaptare continuă2.

2
C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Bucureşti, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1987, p. 122
Sursa: Adaptare după Philip Kotler, op. cit., p. 148

Figura 5-2 Factorii exogeni care influenţează stabilirea


politicii şi strategiei de marketing a întreprinderii

Analizate la un anumit moment, componentele


mediului alcătuiesc o anumită structură, care
reflectă stadiul de dezvoltare economico-social atins
de societate într-un anumit moment. Raporturile
dintre componente indică starea de echilibru la care
a ajuns mediul în momentul respectiv. Trebuie avut
însă în vedere faptul că este vorba de un echilibru
relativ, deoarece componentele mediului se află
într-o permanentă evoluţie.
Deci întreprinderile se confruntă cu un mediu
aflat într-o permanentă mişcare, iar aceasta este
rareori liniară. Având în vedere modul cum se
modifică aceste componente, natura raporturilor
dintre ele, precum şi efectele declanşate, mediul
extern cunoaşte mai multe forme:
™ mediul stabil, când dinamica fenomenelor
este relativ lentă şi uşor previzibilă, ridicând
întreprinderii destul de puţine probleme de
adaptare. Această stare a mediului este în
prezent foarte rar întâlnită în economie;
™ mediul instabil, este caracterizat prin
modificări frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea întreprinderii
desfăşurată într-o astfel de situaţie solicită o
atenţie sporită, concretizată în acţiuni de
evaluare permanentă a evoluţiei (cantitative
şi calitative) a pieţei. Această stare a mediului,
este, în prezent, cel mai des întâlnită pe
majoritatea pieţelor;
™ mediul turbulent reprezintă o „piatră de
încercare” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau
uneori chiar de supravieţuire. Într-un astfel
de mediu modificările, diferitelor componente,
precum şi a raporturilor dintre acestea, sunt
de regulă imprevizibile, rezultând, nu de
puţine ori, chiar modificarea întregului mediu.
Această stare a mediului poate apare în
situaţii de criză sau în cazul unor pieţe
cărora le lipsesc anumite reglementări.

5.2.4 Identificarea obiectivelor strategiei


Analiza mediului intern (variabile endogene) şi
a mediului extern (variabile exogene) permite
formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel
încât acestea să poată fi ierarhizabile, măsurabile,
realiste şi compatibile.
Astfel, pe primul plan trebuie puse obiectivele
generale, cele care vizează poziţia întreprinderii faţă
de piaţă, şi, apoi, cele care au în vedere elemente
care trebuie adaptate la cerinţele pieţei: produsul,
preţul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care
acestea au fost îndeplinite, este necesară o
exprimare clară şi care să poată fi măsurată. Este
de preferat un obiectiv de genul „creşterea cotei de
piaţă cu 3% în doi ani” unuia de genul „îmbunătă-
ţirea poziţiei pe piaţă în următorii doi ani”.
Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă şi
să aibă drept punct de plecare poziţia întreprinderii
pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu
de poziţionare, cota de piaţă.
Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele
alese să poată fi realizate împreună, adică să nu fie
incompatibile.
Poziţia În funcţie de cota de piaţă pe care o deţine, o
pe piaţă a întreprindere poate să ocupe una din următoarele
întreprinderii poziţii3:
şi obiectivele o Firmă „Lider”
strategiei o Firmă „Challenger” (sau „Şalanger”4)
de piaţă
o Firmă „Urmăritor”
o Firmă „Mică”
În cele mai multe cazuri pe piaţă există un lider
(care de regulă deţine cel puţin 1/3 din piaţă dar se
poate şi mai mult), un challenger (aflat la o distanţă în
urma liderului ce poate fi recuperată), un urmăritor
(o firmă de mijlocul clasamentului care încearcă să-şi
menţină poziţia) şi mai multe firme mici (aflate la
începutul existenţei şi/sau specializate pe anumite
segmente). O repartizare ipotetică, a cotelor de piaţă a
acestor tipuri de competitori, este cea din figura 5-3.

15%
25%
8%

7%
5%
5%
35%
Lider Challanger Urmăritor Firmă mică
Firmă mică Firmă mică Firmă mică

Figura 5-3 Repartizarea ipotetică a poziţiilor pe piaţă

3
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit., p. 580-581
4
* * *, Dicţionarul explicativ al limbii române, Bucureşti, Editura Academiei
Române, 1974, p. 921
Având în vedere situaţia prezentată mai sus şi
plecând de la rezultatele unor studii efectuate de firma
de consultanţă Arthur D. Little5 o întreprindere poate
avea, în raport cu concurenţa, următoarele poziţii:
1) Dominantă, situaţie în care întreprinderea
influenţează comportamentul celorlalţi
competitori, având la dispoziţie un număr
ridicat de alternative strategice.
2) Puternică, întreprinderea putând acţiona
independent de liderul pieţei şi având
posibilitatea să-şi menţină poziţia în cazul
atacurilor celorlalţi competitori.
3) Favorabilă, caz în care întreprinderea are
posibilitatea să-şi întărească poziţia pe piaţă,
dacă alege anumite strategii şi beneficiază de
o „conjunctură” favorabilă pe piaţă.
4) Durabilă, situaţia este satisfăcătoare, dar
poziţia ocupată de întreprindere este fragilă
(în raport cu concurenţa) şi poate fi
îmbunătăţită cu greutate, întreprinderea
trebuind să se hotărască dacă mai rămâne
pe piaţă sau se retrage.
5) Slabă, rezultatele obţinute de întreprindere
sunt nemulţumitoare, iar singura soluţie este
retragerea de pe piaţă.

5
Robert V. L. Wright, A System For Managing Diversity, Cambridge, MA: Arthur
D. Little, decembrie 1974, în Philip Kotler, op. cit., p. 478
Poziţia pe care o ocupă întreprinderea, la un
anumit moment, influenţează nu numai obiectivele
dar şi strategiile corespunzătoare atingerii acestora
din urmă.

5.2.5 Formularea strategiei de piaţă


Aşa cum s-a arătat mai sus, alternativele
strategice pe care le poate alege întreprinderea
depind în cea mai mare parte de poziţia
întreprinderii pe piaţă.
Identificarea strategiei, ce se doreşte a fi
utilizată de o întreprindere, presupune alegerea de
către acesta a cel puţin două elemente: atitudinea
faţă de clienţi şi poziţia faţă de concurenţă.
Alegerea strategiei de piaţă presupune, din
partea conducerii întreprinderii, realizarea unei
analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-4).
Din punct de vedere al analizei structurii
pieţei, importante sunt determinarea numărului de
segmente, a mărimii acestora precum şi a
preferinţelor consumatorilor din cadrul fiecăruia.
Concurenţa trebuie analizată cu mare atenţie
utilizând diverse metode (BCG, General Electric,
SWOT etc.) care să permită identificarea atât a
celor care ar putea fi atacaţi, cât şi a celor cu care
ar trebui să se evite o confruntare directă.
Identificarea structurii pieţei
şi a situaţei concurenţei
(pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor
principalilor concurenţi

Determinarea strategiilor utilizate


de principalii competitori
(pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor
şi dezavantajelor întreprinderii
în raport cu
principalii concurenţi

Previziunea evoluţiei pieţei

Alegerea segmentelor de consumatori


şi identificarea concurenţilor de
care întreprinderea trebuie să
ţină seama

Fundamentarea strategiei de piaţă

Figura 5-4 Etapele alegerii strategiei de piaţă

Modul de Un prim factor ce poate influenţa strategiile


manifestare alese îl reprezintă modul de manifestare a cererii de
a cererii mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler6, unul dintre
cei mai de seamă specialişti în materie, identifică
opt alternative strategice disponibile întreprinderii.

6
Philip Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing,
vol. 37 (October 1973), p. 42-49 în C. Florescu (coordonator), Marketing,
Bucureşti, Editura didactică şi pedagogică, 1981, p. 127
Variantele strategiei de piaţă în funcţie de nivelul cererii
Tabelul 5-1
Nr. Rolul Denumirea
Situaţia cererii
crt. marketingului strategiei
1. Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune
2. Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare
3. Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
4. Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing
5. Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing
6. Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
7. Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
8. Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing

Alegerea variantelor strategice are în vedere


analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de
vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil
precum şi modul în care va evolua în timp cerea.
Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă
îl reprezintă atitudinea întreprinderii faţă de structura
pieţei.
Structura Ţinând cont de numărul de segmente de pe
pieţei piaţă şi având în vedere modul de abordare al
acestora, de către întreprindere, există posibilitatea
alegerii din trei variante strategice:
Strategia nediferenţiată, se poate utiliza
atunci când întreprinderea se adresează pieţei în
mod global, fără a ţine seama de eventualele sale
structuri. Acest tip de strategie este specific
întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a
celor ce exercită un monopol pe piaţă;
Strategia diferenţiată, se poate alege în
cazul întreprinderilor care doresc să-şi satisfacă
clienţii cu produse, servicii, preţuri, modalităţi de
distribuţie şi de promovare specifice fiecărui
segment în parte;
Strategia concentrată, apare atunci când
întreprinderea se raportează la un singur segment
sau la un număr limitat de segmente, adaptându-şi
oferta specificului acestuia sau acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de
piaţă îl reprezintă modul de adaptare al întreprinderii
la mediul extern. În funcţie de acest criteriu,
comportamentul întreprinderii se poate concretiza în
următoarele variante strategice:
Strategie anticipativă, poate fi o variantă
aleasă de întreprinderile care încearcă să-şi
adapteze comportamentul înainte de schimbările de
mediu, schimbări pe care încearcă astfel să le
prevadă. Ea este o strategie ambiţioasă, neputând fi
utilizată cu succes decât de competitori puternici.
Utilizarea ei asigură un avantaj competiţional celui
care o promovează doar în condiţiile în care
previziunea evoluţiei mediului se realizează. În caz
contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplăcute.
Modul de Utilizarea unei strategii active, presupune
adaptare cunoaşterea permanentă a modificărilor ce apar în
la mediul
mediul extern precum şi sesizarea oportunităţilor şi
extern
ameninţărilor. Acest tip de strategie presupune o
adaptare dinamică a întreprinderii la mediul
economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini
faţă de piaţă, permite uneori, obţinerea unor
avantaje, prin copierea unor reţete de succes.

Strategia pasivă, reprezintă o variantă


strategică care implică o adaptare mai lentă a
întreprinderii faţă de modificările mediului. Această
strategie nu presupune neapărat dezinteresul
acesteia faţă de modificările mediului, ci mai
degrabă o atitudine „conservatoare” în analiză şi
adaptare.
Un ultim factor de analiză, ce reprezintă
totodată şi criteriul de alegere a strategiei, îl
reprezintă poziţia întreprinderii faţă concurenţă. În
cazul acestui criteriu trebuie avut în vedere faptul că
trebuie identificată mai întâi capacitatea pieţei
(efectivă şi potenţială) şi apoi partea ce revine
(cotele de piaţă) fiecăruia dintre competitori. În
funcţie de aceste elemente se poate alege între
două variante strategice de bază:

a) Strategie ofensivă

b) Strategie defensivă
Strategia ofensivă este utilizată, de regulă,
de întreprinderile puternice, cu poziţii consolidate în
cadrul pieţei (lideri, challengeri) sau de întreprin-
derile noi care dispun, la un anumit moment, de un
avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine
ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi, întreprinderea
Atitudinea doreşte, de fapt , îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa
faţă de
respectivă, prin creşterea cotei de piaţă. Există mai
concurenţă
multe variante ofensive (de atac), în funcţie de
poziţia pe piaţă a întreprinderii şi de obiectivele
urmărite (Ofensivă preventivă, Contraofensivă,
Ofensivă prin evitare, Ofensivă frontală etc.)
Strategie defensivă este recomandată
întreprinderilor cu o poziţie relativ modestă în cadrul
pieţei sau celor care, ajungând pe o anumită poziţie
doresc să şi-o păstreze. Această strategie se poate
concretiza în două variante: una care urmăreşte
menţinerea cotei de piaţă şi una care are în vedere
posibilitatea restrângerii cotei de piaţă.

Atitudinea faţă de concurenţă şi poziţia pe piaţă*


Tabelul 5-2

Lider Challanger Urmăritor Firmă mică

Atac Uneori Des Uneori F. rar

Apărare F. rar Rar Uneori F des

* Se utilizează pentru apreciere o scală cu cinci trepte (diferenţiala semantică)


Foarte des, Des, Uneori, Rar, Foarte rar.
După fundamentarea strategiei de piaţă
urmează elaborarea mixului de marketing. Acesta
reprezintă o continuare a strategiei întreprinderii faţă
de piaţă, aceasta trebuind să elaboreze strategii
detaliate referitoare la preţ, produs, distribuţie şi
promovare.
Prin conceptul de marketing mix se poate
Mixul de înţelege deci, “orientarea activităţii de marketing a
marketing întreprinderii - în funcţie de resursele interne şi de
condiţiile pieţei - prin combinarea într-un tot unitar,
coerent, sub forma unor programe, a elementelor
politicii de produs, preţ, distribuţie şi de
promovare”7.

7
C. Florescu (coord.), op. cit., p. 288