*LECTURA SUGERIDA:

Estrategia competitiva. ( M. Porter)

Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial.
Ventaja Competitiva (M. Porter)
Capítulo 1: Los conceptos centrales.
PRELUDE CORPORATION1

En junio de 1972, Prelude Corporatión, podía contemplar 12 años de actividad

pionera en el sector de la pesca de la langosta de altura(ver Apéndice). Esta
empresa con sede en Massachussets contaba con el 16 por ciento de langosta de
altura pescada en 1971, y era el mayor productor individual de langosta en América
del Norte. Josept S. Gaziano, Gerente desde 1969, anticipaba una posición todavía
más domínate y, en el largo plazo, contemplaba una integración vertical mayor de
la que ya había iniciado.

1) “Estamos tratando de revolucionar la industria de la langosta mediante la

aplicación de Management y tecnología a lo que había sido hasta ahora una
industria artesanal del sigo XVIII. Otras empresas se han convertido en gigantes
mediante la reestructuración de negocios tales como el cangrejo, la anguila, los
aguacates, el apio y el pollo; nosotros deseamos convertirnos en la Procter &
Gamble del negocio de la langosta.
Antes de que hiciéramos los recursos de la pesca de altura no había manera
de realizar esta revolución, pero ahora existe la oportunidad. Además, la
tecnología y el dinero que se requieren para la pesca de altura son tan
cuantiosos que le pequeño pescador no la puede realizar, los riesgos son
demasiados grandes. La industria de la pesca ahora está como la del automóvil
60 años atrás; 100 empresas vendrán y se irán , pero nosotros seremos la
General Motors.
2. Hemos acariciado la idea de establecer una cadena de restaurantes que
presentara la langosta Prelude, de forma similar a Blak Angust o Red Coach
(cadenas locales que ofrecen solamente una pequeña selección de carne de
ternera como menú), pero nunca nos hemos puestos serios en esto. Pensamos
que es bastante con lo que tenemos ahora. Los sistemas de distribución Deep
Deep y Wickford, que compramos el pasado año fiscal, nos han proporcionado
una cierta integración vertical”.

Al tiempo que Mr. Gaziano hacía estas manifestaciones, Prelude esperaba empezar
a recuperarse de su rápida e inexplicable caída en su captura por viaje (ver Anexo

1
Prelude Corporatión.
Copruright 1972 by Presidente an Fellws of Harvard College.
Traducido con permiso, clasificado y archivado en el IESE de Barcelona.
Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita de IESE
1).
Esta caída había hundido a la empresa de nuevo en los números rojos para el año
fiscal que finalizaba en abril (ver Anexo 2) y había despertado temores sobre el
agotamiento de la población de langostas de altura, debido a la contaminación o a
la pesca excesiva. Mr. Gaziano veía estas sombrías posibilidades , pero las
descartaba
“ Los barcos que tenemos están especialmente diseñados y construidos para la
recogida de langosta, y no se podrían usar para ningún otro propósito sin un
costoso acondicionamiento. Yo supongo que podríamos ir al sur, al caribe, en busca
de cangrejos y otras especies compatibles con nuestras técnicas de pesca.
También podríamos usar los barcos para investigación, teniendo de cables, o como
barcos para prospecciones petrolíferas. Pero en la práctica, si alguien nos dice
mañana que no se pueden vender langostas debido al contenido de mercurio o
alguna razón, pienso que nos veríamos forzados a cerrar las puertas, Sin embargo,
este riesgo es mínimo. Es cierto que es posible pero no hay ni estudios un indicios
de que pueda ocurrir”2

Historial
La empresa predecesora de Prelude se había creado en 1960 para desarrollar
técnicas para la pesca de altura de la langosta . Su fundador fue in clérigo, el Rvdo
William D. Whipple, y el nombre de la empresa reflejaba la profesión de Mrs.
Whipple la música en el proceso de buscar dinero para una empresa que no tuvo
números negros hasta 1971 el Rvdo. Whipple la había convertido en sociedad
anónima en 1966 y había realizado una colocación privada de 140,000 acciones
(58 por ciento del total). Esto trajo 350.000 dólares, que fueron complementados
con deuda. Hace finales de 1968,cuando el Rvdo. Whipple pensaba que ya estaba
todo listo para comenzar las operaciones comerciales, las perspectiva de
crecimiento y la presión de los acreedores requirió una financiación adicional que
se completó en parte antes de finalizar el mercado especulativo de 1969.
Fecha Financiación Cantidad

Febrero 1969 250.000 acciones ordinarias a 8,50 $ 2.125.000$ brutos

Septiembre 1969* 10% de obligaciones (John Hancock
Insurace Co) 500.000
Septiembre 1969 40.000 derechos a 6,75$ (John Hancock) 270.000
Junio 1970 50.000 acciones ordinarias a 3,00 $
(colocación privada) 150.000

2
En apoyo a su idea de que agotamiento de los recursos era improbable, Mr Gaziane empleó un
argumento muy usado: que el peso medio de la langosta capturados en alta mar estaba
manteniendo constante alrededor de las 2,5 libras ( con un rango de 1 a 11 libras o más), un dato
indicativo de que las langostas más hechas no estaban siendo pescadas a un ritmo mayor que el
de su reposición natural.
  Esta financiación se hizo necesaria cuando no se pudo materializar una
subvención del gobierno para la pesca.

También durante 1969, Mr, Whipple decidió contratar a Mr Gaziano como gerente,
y hacer que éste formara un equipo directivo profesional. La compra de dos
pesqueros de 101 pies por 1.585.000 dólares completó la preparación de
Prelude: y el año que cerró el 30 de abril de 1971 reportó unos beneficios de
273.000 dólares de una captura de langosta de 1.1 millones de libras.
Estimulada por éxito, Prelude compró dos barcos más de 96 pies y 125 por
1.118.000 dólares y adquirió dos filiales en el negocio de la distribución de
langosta.
Estas eran la Wickford Shellfish Company y la sección de distribución de Deep
Deep Ocena Prooducts. Se esperaba que éstas reducirá las fluctuaciones de precio
y elevarían los márgenes, por una menor dependcia de Prelude de los mayoristas
independientes. De los tres años fiscales antes de su compra, Wickford había
sufrido pérdida importantes, pero la dirección las atribuía principalmente a las
operaciones de tres barcos3, que Prelude no compró aunque acordó vender su
captura. Prelude consideraba a ambas firmas como bien dirigidas, pero acosados
por la incapacidad de conseguir el capital necesario para financiar su rápido
crecimiento de ventas, que fueron las siguientes:

Ventas ( en miles de dólares)

1969 1970 1971 1972

Wickford (años finalizando en 28 de ---- 870 $ 1.000 $ 1.600 $

Febrero)
Deep Deep (años finalizando en 31
de Diciembre) 950. $ 1.623 $ 1.414 $ ----

Los dos barcos nuevos de Prelude ( que comenzaron a pescar en julio de 1971 y
enero de 1972), y sus adquisiciones ( efectuadas en diciembre y enero )
proporcionaron financiación adicional:

Fecha Financiación Cantidad

Hipoteca consolidada sobre dos barcos al 1% sobre US $1.200.00
Abril 1971
el tipo preferencial.
Diciembre 17.500 acciones ordinarias, valoradas a 7$ para US$ 122.000
1971 pagar la Wickford, más dinero cash
22.845 acciones ordinarias, valoradas a 7$ para US$ 170.000
Enero de
pagar la distribución de Deep Deep, más la
1972
absorción de ciertos pasivos

3 En junio de 1972, uno de estos barcos había sido vendido.

  De acuerdo con los términos de la venta, si el anterior propietario vendía
sus acciones a menos de 6,50 dólares cada una, la empresa pagaría la
diferencia.
Todavía merece mencionarse otro episodio en la historia de Prelude por la atención
que recibió en todo el mundo. En la primavera de 1971, Prelude se convirtió en el
centro de un incidente internacional muy divulgado que involucra a los Estados
Unidos y a Rusia. A comienzos de año, los barcos de la flota pesquera comercial
rusa habían causado una pérdida de aparejos por más de 70.000 dólares a Prelude
por arrastrar redes de pesca sobre el fondo del océano en el que se asentaban los
equipos de Prelude perfectamente señalizados por boyas y reflectores de radar.
Estos aparejos fijos tenían derecho de paso así que Mr. Giziano no sólo demandó
legalmente al gobierno ruso por 177.000 dólares por daños reales más 266.000
dólares por daños punitivos, sino que también ocasionó que un barco mercante
soviético fuera retenido en San Francisco. En realidad, el acuerdo extrajudicial fue
de sólo 89,000 dólares pero se consideró un procedente en las relaciones
comerciales entre los dos países.
Prelude en 1972
A mediados de 1972 , Prelude estaba organizando principalmente en líneas
funcionales, con departamentos para operaciones, técnicos , investigación y
finanzas y administración. Las funciones de distribución estaban divididas entre
las filiales Deep Deep y Wickford (ver Anexos 4 y 5).
Operaciones
Pesca:
Las operaciones de pesca, la logística del transporte a tierra y la distribución de la
langosta capturada estaban bajo la dirección de Robert E (Gene) White, de 33 años,
director de operaciones. Los cuatro barcos de Prelude trabajaban todo el año en
ciclos de dos semanas: diez días pescando y cuatro días en puerto para descargar
y reabastecimiento. Cada barco llevaba diez tripulantes: capitán, oficial, técnico,
cocinero y seis operarios de cubiertas. Después de un viaje de 12 horas hacia los
lugares de alta mar donde se encuentra la langosta, la tripulación comenzaba a
levar cestas, se clavaban sus pinzas con una clavija roja de plástico con la marca
Prelude y se almacenaban en la bodega. A las cestas vacías se les ponía cebo
nuevamente y se amontonaban hasta que la línea estaba lista para otros tres días
de pesca.
La decisión de dejar el aparejo donde había estado o en otro lugar la tomaba el
capitán, dependiendo mucho de cómo se estaba desarrollando la captura. En
cualquier caso el capitán tenía la responsabilidad de capturar el máximo de libras
de langosta en cada viaje, cantidad que podía variar enormemente . A pesar de
que los barcos de Prelude promediaban una 20.000 libras por viaje, los resultados
de un viaje en particular podían estar entre 4,000 y 40,000 libras (el Anexo 1 da
una idea de la variación en el tamaño de la captura). En palabras de MR. Gaziano.

Personal

Junto con preparar la partida y abastecer las naves, Mr White era responsable de
dotar de personal a los barcos, a la flota de camiones y instalaciones de
almacenamiento de Predule. Estas operaciones empleaban 50 personas ocupadas
en tripular los barcos o manipular la langosta. Debido a que Predule estaba
localizada en Westport Point estos trabajadores no estaban sindicados. En la zona
próxima de New Bedford, donde estaba ubicada un gran parte de la industria de
pesca, los sindicatos eran una fuerza predominante. A diferencia de la mayoría de
la otras empresas a las que los sindicatos exigían pagar a sus tripulaciones un
porcentaje directo de la captura, Predule pagaba un salario base más la cantidad
de 20 centavos por libra por encima de las 25.000 libras, a repartir entre la tripulación
en base a un prorrateo. Mr. White comentaba algunos de los problemas de
personal:
“ El pescador es un trabajador independiente. Está siempre buscando, por que
tiene siempre un puesto de trabajo a su disposición. Su reputación esta con él, a
pesar de que no es fácil valorar las referencias. Ya que siempre hay un barco que
zarpa, él no duda en llamarle a su jefe borracho si algo no le gusta. ¿Cómo se
puede conseguir una referencia de alguien que ha llamada “borracho” a sus tres
últimos jefes? Así que terminamos tomándole a bordo arriesgándonos en base a su
reputación informal, la que yo consigo de mis fuentes en el sector. Hemos cambiado
un poco de dirección. Hemos intentado contratar pescadores experimentados, pero
en 20 por ciento de nuestras consiste en cajeros de banco y agricultores de la patata
que desean probar algo más interesante y más remunerador. Comenzamos con el
pescador experimentado a 225 dólares la semana y el novato a 150 dólares. Si este
último se desempeña con éxito en dos o tres viajes, consigue los 225 dólares
también.
El cocinero es uno de los hombres más importantes en el barco. Si llevo un mal
cocinero, la moral se va al infierno. La mayoría de los cocineros de barcos son
borrachos la cuestión es si son buenos o malos borrachos. Trato de tener por lo
menos un tripulante en cada barco que tenga experiencia en soladura. Esto evita
tener que volver a puerto para hacer reparaciones menores. Es difícil conseguir un
técnico; su educación les permite ganar buen dinero en tierra y evitar la dura
responsabilidad del mar. La captura de la langosta es un trabajo duro. Los hombres
de más de 40 años se rompen después de varios viajes”.

Logística

Ya que la ensenada más próxima a la casa central de Prelude en Westport Point no

es lo suficientemente profunda para el calado de los cuatro barcos. La empresa ha
alquilado 225 pies de espacio de muelle en el State. Pier de Fall River a unas 15
millas de distancia. Allí las naves atracan para descargar, mantenimiento y
abastecimiento. La empresa posee y mantiene una flota de camiones refrigerados
con los que transporta la captura. Después de que el barco cargado atracaba las
cestas de langostas con las clavijas se izaban desde la bodega y se depositaban
dentro de estos camiones. Si la captura ya estaba vendida, el camión conducido
por un miembro del personal de tierra comenzaba su recorrido inmediatamente.
No obstante, si había exceso o si se deseaba retener la captura en espera de
mejores precios, entonces el camión hacia un viaje de 20 minutos hacia Westport
Point, donde las langostas se pasaban a un tanque de almacenamiento de Predule.
Este tanque construido durante 1968 y 1969 a un coste de 250.000 dólares era
capaz de contener 125.000 libras de langostas en aguas de mar enfriada a 10. El
tanque se había diseñado de acuerdo con un sistema experimental destinado a
reducir los costes de manipulación, ya que las langostas se metían en cestas a
bordo del barco, y luego se amontonaban en estas mismas cestas en el tanque de
almacenamiento. Sin embargo, el sistema no había funcionado bien en la práctica,
ya que una langosta muerta podía causar la pérdida de 10 a 15 por ciento de las
otras unidades en un período de 24 horas. En consecuencia, las cestas tenían que
ser izadas y revisadas regularmente. La dirección Prelude pensaba que de
aumentar su capacidad de almacenamiento, se haría con un tanque de tres filas, a
pesar de que requiere más espacio y más manipulación de las langostas, pero
podría revisarse más eficientemente, y que podría construirse por solo 1 dólar por
libra de capacidad de almacenamiento. Las medidas de seguridad eran
importantes en los tanques de almacenamiento . las medidas de seguridad eran
importantes en los tanques de almacenamiento y en los camiones ya que la langosta
era una mercancía rápida vendible en cualquier local al lado del camino.

Departamento Técnico

Las actividades técnicas de Prelude estaban bajo la dirección de Howard W. Gifford,

de 37 años, Director Técnico. Estas actividades incluían el mantenimiento y la
compra de barcos y equipos, así como también el desarrollo de aparejos, etc.

Mantenimiento

Debido a que cada barco representaba una inversión de más de 500.000 dólares y
estaba sujeto a una continua tensión en el mar, el mantenimiento era una actividad
importante y continua. Un departamento de mantenimiento de siete personas
llevaba a cabo este trabajo. Estaba ubicado en el muelle de Fall River. Había
instalaciones completas para soladura, y la maquinaria necesaria para reparar los
motores de los barcos, equipos para mantener la langosta viva, y el equipo para la
manipulación de las trampas de almacenamiento en Westport Point. Los sistemas
de mantener la langosta viva, eran particularmente importantes ya que su fallo si
era total podía resultar en la perdida de 125.000 libras de langosta. Mr. Gifford era
responsable de la contratación y despedido del personal de mantenimiento.
También a pesar de los técnicos de los barcos estaban bajo el mando de Mr. White
Mr. Guifford era el responsable de sus dirección técnica.
Compra de barcos y aparejos

Mr. Gifford era responsable de la valoración de los barcos susceptibles de ser

usados como plataforma de pesca; de determinar las especificaciones para su
conversión e iniciar supervisar y aprobar su acondicionamiento. En todas estas
tareas Mr. Guifford trabajaba en estrecha conexión con el Rvdo. Whipple para
mejorar los diseños Mr. Guifford dedicaba también un tiempo considerable en
trabajar con los fabricantes en el desarrollo de nuevas técnicas de refrigeración para
los sistemas de mantener la langosta viva. La naturaleza corrosiva del agua de mar
junto a la sensibilidad de las langostas de pequeñas cantidades de ciertos metales
que se usaban en los sistemas de refrigeración hacia esta tarea difícil.

Investigación

El Rvdo. Whipple, de 41 años tenía el cargo de Director de Investigación. Desde

1958 había dedicado la mayor parte de su tiempo a la pesca comercial y había
desarrollado muchas mejoras e innovaciones en su equipo. Entre ellas figuraban
un bloque hidráulico y varios dispositivos para la elevación y manejo a gran
velocidad de los sistemas de trampas de langostas. En aguas profundas 4. El Rvdo.
Wipple valoraba constantemente el diseño de los aparejos, de barcos de pesca y
experimentaba formas de mejorarlo. Siendo él mismo un capitán calificado. Rvdo.
Whipple pilotaba un barco cuando el capitán estaba enfermo o ausente por alguna
razón. El cualquier caso, estaba generalmente en el mar cundo había alguna nueva
idea que verificar, acontecimiento bastante frecuente.

Para mejorar su conocimiento de los hábitos de las langostas, la dirección de

Prelude había contratado recientemente un biólogo marino. Mr. Gaziano
comentaba sobre la investigación del “producto”.
“Nosotros sabíamos mucho acerca de la pesca de la langosta cuando comenzamos,
pero no sabíamos nada sobre la langosta misma. Contratamos a Jerry (biólogo
marino) para que nos instruyera en este campo. Comenzó recogiendo todos los
datos que podía encontrar acerca de langosta. Resultó que nadie sabia realmente
nada de muchos aspectos de ellas. Actualmente el tiene tres proyectos. Uno es
establecer una instalación de cultivo de langostas (en el edificio central de la
empresa) y ver que podemos aprender de eso. El segundo proyecto es ayudarnos
a decidir que hacer con mucha facilidad y solo nos producen 25 centavos por libra.
No hay mucho mercado para ellos pero ya que los sacamos del mar en cantidades
iguales o superiores a la langostas nos gustaría explotarlos. Y por días en el fondo
mirando que pasa realmente allá abajo. Ello nos cuesta 25.000 dólares pero nos
brindara información que ningún otro tiene.

Marketing

Antes de adquisición de Wickford y Deep Deep hacia finales del año fiscal 1971,

4 A pesar de que la empresa tenía patentes de algunos de estos mecanismos, la dirección decía que
las patentes no protegían contra competidores que utilizaran equipos similares.
Prelude vendía la mayor parte de su captura directamente a los mayoristas de
langostas en grandes lotes normalmente la carga entera de un barco. En
consecuencia el número de transacciones era limitado y Mr. Gaziano era capaz de
resolver las negociaciones telefónicas el mismo. Sobre el proceso de regateo
comento lo siguiente:
“El distribuidor sabe cuando un o tiene una gran captura. El puede decier: Tu
puedes decir: tu tienes 30.000.00 libras, bien nosotros realmente no necesitamos
nada hoy, y así llevar el precio a la baja. Aún con nuestra capacidad de
almacenamiento hemos sido atrapados de esta situación. No hay contratos a largo
plazo y a precios fijos. Esto es un regateo a beneficio; hay un valor añadido muy
pequeño.
Con la adquisición de Wickford y Deep Deep, ambas con una variedad de camiones
y tanques de clasificación de 50.000 libras de capacidad el planteamiento comercial
había cambiado. El plan original para las dos adquiridas era que juntas manejaran
unas tres cuartas partes de la captura de Prelude. A pesar de esto y con la intención
de tratar a las tres entidades como centros de beneficios, cada una podía vender o
comprar donde consiguiera el mejor precio. En realidad resultó que la adquisición
de Wickford y Deep Deep coincidió con la rápida caída en la captura de langosta,
así que todas las langostas de Prelude fueron vendida “en casa” durante la primera
mitad de 1972.
Wickford, situada en North Kingsto, Rl. Trajo a Prelude un negocio de langostas
vivas (cerca de 70 por ciento de sus ventas) y de otros tipos de mariscos, además
de pescado congelado. Distribuía de varias maneras, así, tenía un local ubicado en
su propia ciudad, que combinaba una tienda de venta al detalle de mariscos y un
restaurante, que representaba un 30 por ciento de ventas, tenia un negocio de venta
por correo de comida preparada a base de almejas y de langostas y explotaba un
negocio mayorista en un área comercial que se extendía a lo largo de Easterm
Seaboard hasta Pennsylvania. Sus clientes eran restaurantes y pequeños
comerciantes a quienes llegaba haciendo cuatro repartos a la semana en su
localidad y a Pensylvania Conneticut, Nueva York y Nueva Jersy..
Deep Deep, situada en Boston, Mass., trajo a Prelude un negocio que consistía en
la distribución de langostas a comerciantes y restaurantes en Nueva Inglaterra;
Nueva York el medio Oeste y Oeste y el Sur. Los tres últimos mercados eran
servidos mediante envíos aéreos. Sin embargo las mayores ventas de Deep Deep
se hacían a mayoristas que servían a la ciudad de Nueva York. Los envíos a estos
clientes tenían que hacerse mediante transportista ya que los conductores de
Prelude, no afiliados a ningún sindicato, no podían tener acceso seguro al mercado
de la ciudad, altamente organizado ( Fulton Fish Market).
Para la venta de ambas empresas era crucial saber quién deseaba comprar, que
dónde, cuando y que precio ofrecido. Los “Contactos” representaban un activo
importantísimo para los vendedores de langostas. La dirección de Prelude creía
que Mr. John P. McGeoug, anterior propietario de Wickford y Mr. Robert D. Usen,
fundador y ex presidente de Deep Deep, eran altamente calificados en este
aspecto, basado parcialmente esta opinión en un viaje de tres semanas que por
toda la zona había hecho el director financiero con Mr. Usen antes de la
adquisición de Deep Deep.
Ambos, Usen y McGeough, estuvieron de acuerdo en seguir en sus empresas ya
dentro de la Prelude, donde continuarían desempeñando el cargo de gerente de
las dos filiales. Aquí la retribución de cada uno estaría basada principalmente en
el beneficio total de su unidad. A pesar de que la caída en la captura de la langosta
había impedido comprobar el rendimiento de las dos empresas trabajando a pleno,
la dirección de Prelude indicaba que su expectativas habían sido más satisfechas
a la fecha.
Además de traer a Mr. Usen y a Mr. Geough, Mr. Gaziano añadió al personal de
marketing un nuevo jefe de ventas, contrato en noviembre de 1971. Este era Mr.
.Duncan Scott, quien había estado en la calle desde su llegada, “hablando en frío”
a nuevos clientes potenciales, distribuidores y restaurantes, y visitando a los
antiguos. Todo el negocio que conseguía Mr. Scott era remitido a Wickford o a
Deep Deep.
En otra acción comercial en la primavera de 1971, se habían invertido 15,000
dólares en publicidad en dos estaciones de radio de Boston, WBZY WHDH. Esta
publicidad tenía como propósito elevar e conocimiento del consumidor último
acerca de la langosta Prelude. Mr. Gaziano expuso el razonamiento que estaba
detrás de este programa.
“ Estamos tratando de establecer la identificación de marca de la langosta Prelude.
Deseamos que la gente pida langosta Prelude no sólo langosta similar a la
estrategia de Chiquita Banana. Con este fin hemos usado la publicidad en radio, y
medios de promoción en forma de folletos y clavijas de plásticos para langostas, de
color rojo con el nombre Prelude grabado en ellas. Los folletos se colocan en la
caja de envió de langostas y Scott los deja donde quiera que vaya. Pensamos
empezar los envíos directos por correo. Pero nuestros anuncios en la radio no se
hicieron en el momento oportuno y no hemos seguido con la rapidez necesaria con
visitas a posibles clientes y nuestra captura no fueron lo suficientes grandes para
satisfacer la demanda que creamos”.

Finanzas y administración

Mr. John A. Jensen, de 33 años, estaba al cargo de los asuntos financieros de la

empresa. En el pasado había sido responsable de orientar las transacciones
financieras necesarias para conseguir el capital necesario, Mr. Jensen seguía de
cerca la situación diaria; llevaba una previsión del cash –flow de ocho semanas
que revisaba semanalmente y hacia el seguimiento de las transacciones diarias de
las filiales y el de las cuentas de clientes ( los restaurantes y sus proveedores
pagaban con notaria lentitud).
En estos momentos, su mayor interés estaba centrado en la consecución de los
fondos necesarios para financiar los dos nuevos barcos. El costo de los dos barcos
se estimaba en 1.3 millones de dólares, 1 millón de los cuales podía conseguirse
de hipoteca . Además de esto, Mr.Jensen y Mr. Gaziano estaban interesados en el
impacto de los interese en el beneficio neto, ya que los intereses eran el principal
componente de la importancia cifra que aparecería en la cuenta de explotación
como “otros” ingresos y gastos (ver Anexos 2 y 6). Pensaban que necesitaban una
reducción de la deuda a corto plazo de entre 200,000 dólares y 450,000 dólares
para “limpiar2 su balance y reducir los intereses .
Para asegurar los fondos necesarios, el agente de cambio y bolsa de Prelude había
preparado un plan proponiendo la colocación privada de 100.000 a 150,000
acciones ordinarias a 5 dólares la acción para asegurarse los fondos necesarios.
Pero el lanzamiento del plan en marzo de 1972 coincidió con la caída en la captura,
y la emisión tuvo que ser retirada.

La perspectiva para el futuro

Hasta el verano de 1972, Prelude había aguantado la baja de la captura de pesca

que se había manifestado ese año. Los barcos de la empresa habían sido capaces
de traer langosta suficiente para conseguir los 198,00 dólares mensuales
necesarios para alcanzar el punto muerto (incluyendo la filiales). Los gastos en el
punto muerto se distribuían como sigue:

Operaciones de los barcos US $ 120.000

Gestión de la venta US $ 42.000

Ventas, Generales, Administración US $ 23.000

Impuestos , Intereses US $ 13.000

Estos 198.000 dólares mensuales ( que no incluían la amortización de unos 25.000

dólares) sanan a 22,000 dólares por viaje. El punto muerto en libras variaba, por
supuesto con el precio que se podía obtener en el mercado. En la primavera de
1972 éste era de una 8,000 libras por viaje , ya que el precio de mayoristas de la
langosta “seleccionada” se había elevado a mas de 3 dólares por libra durante parte
de este periodo .

A pesar de que la captura de langosta había subido algo recientemente(ver anexo

1)nadie sabía cuando volvería o si en verdad volvería, a ser normal . Por una parte
los optimistas del sector argumentaban que la
Situación de escasez era sólo un hecho pasajero y que todavía había “un montón
de langostas para todos” . Por otra, los pesimistas del sector movidos por los
directivos de la FDEDERAL Fishery, planteaban duda acerca de su vialidad a largo
plazo y alguna forma de intervención para mantener las producciones.

Competencia

Aún en situación de intervención, los directivos de Prelude esperaban que la

empresa sobreviviera e incluso prosperará – excepto en el caso de desaparición
total de la langosta de mar. Pensaban que ellos tenían ya la fuerza para durar más
que los competidores de un solo barco que había entrado en el negocio con una
difícil situación financiera; y además tenían ya una ventaja de experiencias y éxitos
que les capacitaba para distanciarse de los más recientes y mejores capitalizados
competidores multi-barco. Uno de los más importantes entre éstos había sido
Deep Deep ; Mr. Usen había tenido tres nuevos pescando en la zona de Boston
desde 1968, pero no había sido capaz de hacerlos rentables.

Actualmente Mr. Usen estaba explotando dos de estos barcos en una empresa
separada, pero vendiendo su captura a precios de mercado a Prelude, e intentando
desprenderse de ellos. También se habían informado que estaba metido en
problemas financieros otros competidor , MATCO, que pescaba con cinco barcos
en la costa de Virginia, y había sido arrastrado a esta situación por su sobre-
expancionada empresa madre, Marine Internacional Corporatión.. A pesar de que
otras tres firmas explotaban cada una de tres a cinco barcos, Mr. Gazino no estaba
particularmente preocupado por el peligro que estos representaban. Resumía sus
sentimientos de la siguiente manera:

“ Este será un verano interesente (1972) . Habrá algunos nuevos barcos en el mar,
cada uno respaldado por un Johnny rico que está fascinado por el sex-appeal” de
la pesca de la langosta. Pero descubrirán lo mucho que cuesta en realidad pescar
en alta mar. Está por venir una verdadera conmoción”.

Un peligro mayor, a los ojos de la dirección, era que Prelude misma pasara a ser
controlada por una empresa mayor. A pesar de que no había paquetes de acciones
suficientes grandes como para hacer fácil una absorción, el deprimido estado de
las acciones de Prelude hacía que no fuera improbable un oferta de compra a sus
accionistas5. Por ejemplo, Mr. Jensen había escuchado el discurso de un portavoz
de una firma de mariscos de la Costa Oeste con ventas en 1971 de 25 millones de
dólares, en el que se afirmaba.
“Nosotros somos una empresa de mariscos y deseamos seguir siendo una empresa
de mariscos. Las posibilidades de utilización de la rica producción marina son
suficientes como para mantener a cualquier empresa de nuestro tamaño activa
durante tantos años como somos capaces de prever.

Estamos expansionándonos desde nuestra sólida base en la industria del salmón

del pacifico hasta un segmento mucho más amplio del espectro a las pesquerías
de Alaska y el Nor-oeste. Pero no nos vemos a nosotros mismos confinados a
Alaska y al Nor-oeste . del Pacifico. Antes bien, estamos interesados en las
pesquerías de , virtualmente ,cualquier lugar del globo si encontramos una manera
de entrar en ellas de forma clara y rentable. Y es cierto estamos buscando
constantemente adquisiciones que puedan expansionar y completar nuestra

5 En junio de 1972 el precio ofrecido por una acción de Prelude estaba 21/4 – 3 dólares. Cinco
agentes hacían un mercado “over-the-counter” (el mercado “over-the-counter” era un mercado de
valores limitado, especialmente orientado a transacciones de valores de empresas pequeñas) en
las 530.000 acciones circulación. De éstas, el Rvdo. Whipple tenía 92.400 dólares; una prominente
familia de Boston, 70,000; Mr. Usen, 22.845; Mr. McGeough, 17,500. El resto de las posesiones
estaba ampliamente fragmentado: ningún individuo ni Institución poseía más de 15,000 acciones.
Ningún otro directivo ni empleado tenía más que unos pocos miles de acciones, a pesar de que
este grupo como un todo tenía otorgadas unas opciones cualificativas a precios de entre 6,50 a
9,00 dólares sobre 53.00 acciones.
actividades en la industria de los mariscos”6.
Expansión y diversificación

Con la adquisición de Wicford y Deep Deep, Prelude había alcanzado la integración

total hasta el consumidor, y la dirección estaba considerando expansionar esta
cadena de varis maneras. Una manera sería desarrollar más restaurantes, tiendas
de langostas similares a la Wickfor, R.L.. Otra manera sería hacer más extensivo
el programa de comercialización bajo marca que ya estaba en ejecución. Una
empresa de California Foster Farms Inc. Había tenido mucho éxito en poner marca
a sus pollos frescos y venderlos en supermercados.
Una tercera alternativa sería ampliar la base de productos mediante la
comercialización de otros tipos de mariscos que podrían comprarse fuera y luego
ser revendidos a través del sistema de distribución de la empresa. Entre los tipos
de productos gourmet que los restaurantes compraban , casi de la misma manera
que la langosta, se encontraban el lenguado, la trucha, la almeja y la ostra.

La producción y venta de la carne de cangrejo es otra posibilidad, aunque algo

remota. El enlatado de carne de cangrejo requería una inversión de muchos
millones de dólares en equipo de centrifugado y un continuo de carne de cangrejo.
A pesar de que Prelude capturaba muchos cangrejos, éstos no podían ser
almacenados junto a las langostas, y además , la captación era esporádica. No
obstante , había una pequeña empresa en New Bedford. Mass, que estaba
utilizando fondos del gobierno para desarrollar una planta de procesamiento de
cangrejo, y Prelude observaba este desarrollo con interés.

El interés de MR: Gaziano no se reducía al marisco. Previamente la empresa

había contemplado la posibilidad de adquirir una fabrica de pequeños barcos, pero
le había contemplado la posibilidad de adquirir una fa fabrica de pequeños
barcos, pero le había ganado la partida CML Grop, Inc de cualquier manera Mr.
Gaziano presentía que cualquier esfuerzo de expansión futura o de adquisición
debería estar orientado al mar una vez resueltas las dificultades actuales.

6 Larry M. Karner, vice-presidnete, Whitney- Fidalgo Seafods, Inc, Discurso a los Analistas Financieros ;
Boston , 9 de febrero de 1971.
 ANEXO
PRECIO COPROTATION
Cuenta de Explotación y Déficit Acumulado,1967 1972
(miles de dólares)
Años finalizados en 30 de abril
1972
1967 1968 1969 1970 1971 consolidado ( )
Ventas Netas 128 176 152 371 1.511 3.064
Costos y Gastos
Operaciones de los barcos 108 161 225 445 832 1.175
Mariscos Comprobados 0 0 0 0 0 1.062
Amortización 22 23 21 68 135 253
Ventas, Generales y Administrativa (*) 53 90 193 249 271 565
Total Costos y Gastos 183 274 439 762 1.238 3.055
Beneficios (Pérdida) de Operaciones -55 -98 -287 -391 273 9
Otros Ingresos (Gastos) 0 -1 -69 -21 -107 -157
Beneficios (Pérdidas ) antes de impuesto
y partida atípicas -55 -99 -356 -412 -166 -148
Provisión para impuesto 0 0 0 0 84 0
Beneficio (Pérdida) antes de partidas atípicas -55 -99 -356 -412 166 -148
Partidas atípicas
Amortización final de barcos 0 0 0 -133 0 0
Crédito fiscal por sostenimiento de las Pérdidas
Operativas 0 0 0 0 72 0
Beneficios ( Pérdida) Neto -55 -99 -356 -545 154 -148
Déficit acumulado al comienzo del año 0 -55 -154 -510 1.055 -901
Déficit acumulado al final del año -55 -154 -510 -1.055 -901 -1.049
Beneficio (Pérdida) por acción ordinaria suponiendo su tota dilución. -23 -41 -1.25 -1.15 28 -27
Acciones en Ciruclación 240 240 474 474 550 550

______________
(*) Incluye los resultados de las operaciones de las filiales a partir
del 1 de noviembre de 1971.
(*) Incluye todos los costos operativos incurridos después de la traida a tierra, tales como operaciones de vehículos, salarios de entrega y
del oersonal del restaurante, salarios de mantenimiento de tanques y personal directivo y gastos grandes.
 ANEXO
PRELUDE CORPORATION
Balance
(miles de dólares)

30 de abril
1972
ACTIVO 1971 Consolidado
Activo Circulante
Caja y Títulos Negociables 460 253
Clientes 22 243
Stocks de langostas y mariscos 13 62
Suministros de trampas 158 323
Gastos Anticipados 55 108
Total de Activo Circulante 708 989

Inmovilizado 2.743 3.471

Menos: Amortización Acumulado 189 420
Total Activo Inmovilizado 2.554 3051

Fondo de Comercio 0 315

TOTAL ACTIVO 3.262 4.355

PASIVO
Exigible a Corto Plazo:
Proveedores 0 350
Parte a corto de la Deuda a Largo Plazo 79 270
Acreedores Varios 107 257
Impuesto y Gastos Acumulados 46 75
Total Exigible Corto 232 952

Deuda a Largo Plazo 1.616 1.857

Recursos Propios:
Acciones Ordinarias
Autorizado - 1.100.000 acciones
Emitidas y en ciruclación -569.985 acciones
En 1972, 530.000 acciones en 1971 265 285
Capital Adicional Aportado 2.065 2.325
Déficit Acumulado -901 -1.049
Menos: 6.200 acciones propias en cartera 15 15
Total Recursos Propios 1.414 1.536
Total Pasivo 3.262 4.355
 PRELUDE CORPORATION

Organigrama

Consejo de
Administración

Gerente
Joseph S. Gaziano *

Deep Deep Director de Director Director de Director de Finanzas

Ocean Products Operaciones Investigación Y administración
Wickford Técnico de
Robert D. Usea Robert E. White William D. Whipple John A. Jensen
Shellfish Company Ingeniería
John P. McGeough Howard W.
Gilford

Restaurante y tienda Distribución Tripulación Personal de Biólogo

De mariscos A mayoristas de los barcos mantenimiento Geral Levine Jefe de
Wiskford De langostas (40) Contable ventas
Rhode Island

Ventas por correo Envío de Personal Secretaria

De comidas de langostas por de la costa
mariscos avión (10)

Distribución de
 mayoría
Indica a
miembro del Consejo de
restaurantes
Administración
 (Indica el número de personas
Fecha: Memoria de las empresas
 Anexo
PRELUDE CORPORATION
Datos personales de los directivos

Nombre: Joseph S. John A. W:D Whlpple Howard W. Roberth E. John P. Robert D.

Gaziano Jensen Gilfford White Mc Geodgh Usen

Titúlo(s) : Consejero Consejero Consejero Director Director de Gerente, Gerente.Deep

gerente dtor. De finanzas director de técnico operaciones Wickfond Deep Ocean
director general y administración investigación Shellfish Products,Inc

Edad: 36 33 41 37 33 31 42

Educación: MIT.B.S.E.E. Babson Iintru Princccion BA, New Dedford I:L:S: Navy Providence Trfts University
1956 BS/BA,1962 1953,Boston Institute Of Nuckaar College,BS BA
Promas AMP MBA,1963 Univ.School of Technology Sub School 1962
Ilarbrige House Theology,STD BS
Stoan School cum laude,1958

Experiencia Raytheon Co. U.S Army, Sept Propietario de un División Electric U:S Army Antiguo jugador Más de 15 años de
1962-67 1963-Feb.1964 negocio de alquiler Box de General 1960-1969 profesional rugby expericneia en muchos
ascendido a Price,Waterhouse de yates, 1954-1958 Dynamic, ascendido ascebdui a 1/C incremento las ventas negocios familiares de
director , Major &Co. 1964-junio-1968 Inventro e Innovador a supervisor en el Englneman de Wickford casi 10 mariscos, incluyendo
Space Systema, en el área de equipos dpto. Tenía asignaciones veces en los 5 años Tabby Cat Food Company.
Allied Resercarch de pesca, especialmente Mechanical técnicas ,incluyendo antes de su Como gerente
Associates, de langosta en aguas Engincering inspección mecánica adquisicón ha aumentado
Englineering & profundas, 1958-1959 comprobación a 25 millones
Systems Div. de sistemas y de dólares las
1967-1969. VP máquinas ventas antes de su venta .
y DG. Fundador de Deep Deep
en 1968

Fecha de Enero de 1969 Junio de 1968 Fundador de la empresa Mayo de 1969 Marzo de 1969 Diciembre de 1972 Enero de 1972
entrada: VP Ejecutivo predecesora, 1960

Cargo)s): Gerente Director, junio de 1970 Presidente,1960-1969 Director Sept. De 1971 Director Generente de Filial Gerente de Filial
Consejero. Sept. De 1971
 ANEXO
PRELUDE CORPORATION
Proyección de la cuenta de explotación
(miles de dólares)
Para años finalizado en 30 de abril
Actual Proyectado Proyectado
1972 1973 1974
Ventas
Prelude n.a 2.656 3990
Wickford** n.a 1250 1360
Deep Deep ** n.a 850 840
Total Ventas 3064 4756 6190
Costos y Gastos
Operaciones de los Barcos 1175 1464 2246
Compra de mariscos 253 312 362
V.G.Y.A. 565 780 1084
Total Costos y Gastos 3065 3976 5108
Beneficiio (Pérdia ) Operativo 9 780 1082
Otros Ingreso ( Gastos )*** -157 -123 -180
Beneficio (Pérdida) antes del Impuesto -148 657 902
Provisión para Impuestos 0 338 464
Beneficio ( Pérdida) antes de atípicos -148 319 438
Crédito fiscal extraorinario por sostenimiento de pérdida
operativas 0 272 347
BENEFICIO NETO -148 591 785

*Se supone que las condicones de pesca serán similares a las de mayo 1970-enero 1972; que dos
nuevos barcos, con un total de seis, comenzarán a pescar en el año fiscal 1974: que las ventas de
las filiales continúan a los nievles de mediados de 1972; y que Prelude recibe un precio por libra de
1,33 dólares, con un 25 por ciento de sus ventas a terceros.

** Se supone que las filiales venderán un 75 por ciento de las ventas de la central.

*** Principalmente gastos intereses.

 ANEXO (continuación)
Fuente y Uso de Recursos
( miles de dólares)

Para años finalizando

En 30 de abril
1973 1974
Uso de Recursos

Incremento en Activo Inmovilizado 300 0

(nuevos barcos)
Incremento en Activo Circulante 531 460
(32% de las ventas)

Reducción de Proveedores 350 0

Reducción de la Deuda a Largo Plazo 370 270

Total Uso de Recursos 1.551 730

Fuentes de Recursos
Incremento en Acreedores Varios 191 157
(11 % de las ventas)

Beneficios de Operaciones Neto 319 438

Pérdida Operativa Anticipadas 272 347

Amortizaciones 312 362

Total Fuentes de Recursos 1.094 1.304

Fondos necesarios (superávit) 457 -574

Fuente : Memoria de la empresa