Studiu de caz – riscuri

Guvernanța corporativă, managementul riscurilor și controlul

intern
Mirela Paunescu,
Editura CECCAR 2019

Jucătorul SRL produce jucării pentru copii (roboţei care îi învaţă numerele, limbi străine, cum
fac animalele şi alte lucruri). Principalii săi clienți sunt magazine de jucării şi librării care vând
apoi către consumatorii finali. Producția companiei este împărțită în trei locaţii diferite și
mărfurile sunt depozitate în cele nouă depozite situate strategic de-a lungul si de-a latul ţării.
Cifra de afaceri a companiei e de 500 milioane lei, activele sunt de 300 milioane lei şi
numărul de salariaţi e de 300 oameni.
Dumneavoastră sunteti responsabil cu evaluarea controlului intern. In acest scop aţi
colectat următoarele informaţii.
Jucătorul SRL are un departament de audit intern mic (3 persoane angajate). În anul
2019, pentru prima dată în ultimii 3 ani, departamentul de audit intern a inițiat un program de
verificare a existentei fizice a activelor companiei și de comparare a rezultatelor cu registrul de
active imobilizate. Inventarierea este organizată anual dar, din cauza numărului mare de active
fixe tangibile, acestea nu sunt constatate fizic. Se scoare pur şi simplu lista mijloacelor fixe şi
gestionarul semnează pe ea asumându-si răspunderea că mijloacele fixe există şi sunt funcţionale
conform parametrilor normali.
Până în prezent, doar pentru 15% din active a fost confirmată existența de către auditul
intern. Lucrările avansează greu deoarece cei doi din trei salariaţi ai departamentului de audit
sunt noi, nu au experienţă şi CAE (Chief Audit Executive) auditorul intern şef) se plânge mereu
că de lipsa semnificativă a personalului.
În cursul anului, Jucătorul SRL a efectuat o reorganizare semnificativă a procesului de
fabricație pentru a îmbunătăți eficienţa producţiei. Din cauza numărului mare de schimbări
necesare în legătura cu angajații, departamentul de resurse umane (HR) a fost foarte ocupat și,
pentru a ușura volumul de muncă în această perioadă, departamentul de salarizare a asistat la
introducerea in sistemele informatice ale informaţiilor despre noii angajați care s-au alăturat
companiei.
Rotaţia personalului productiv (circa 250 de persoane) este foarte mare. Mulţi tineri vin şi
pleacă. Conform legislaţiei, societatea cere subvenţii pentru angajarea lor. Din păcate de multe
ori salariaţii pleacă neanunţat şi nu o dată s-au identificat situaţii în care salariatul plecase dar
subvenţia se încasa în continuare.
În ianuarie 2017, rata salarială orară plătită salariaților a fost crescută de catre directorul
de HR care a notificat departamentul de salarizare prin trimiterea unui e-mail către şeful
departamentului. Creşterea a venit ca urmare a modificării salariului minim pe economie.
Salariile crescute au fost doar cele sub valoarea impusa de lege. Directorul de HR analizează în
prezent posibilitatea remunerării salariaţilor cu diverse beneficii care nu sunt impozabile şi

1
prezintă un cost mai scăzut pentru firmă (cum ar fi acordarea a 30% din salariu sub forma
tichetelor de masă sau cadou, oferirea unor bunuri gratuit etc.).
Un nou sistem de evidență a vânzărilor a fost introdus în iunie 2018 și va continua să fie
rulat în paralel cu vechiul sistem până la efectuarea verificărilor si reconcilierilor între cele două
sisteme, reconciliere pe care o face auditul intern.
Clienți aduşi de echipa de vânzări trebuie să se supună unui control de bonitate complet
(credit check). În urma analizei se propune o limită de credit de către personalul de vânzări.
Limita de credit este aprobată de directorul de vânzări. Aceste limite de credit rămân
nemodificate în sistemul de vânzări. Din păcate, sistemul de analiză a vânzărilor restante nu este
integrat cu sistemul de facturare şi plăţi. O dată la două săptămâni un salariat introduce despre
fiecare client vânzările facturate şi sumele încasate. Raportul cu sumele disponibile până la limita
de credit este trimis ulterior agenţilor de vânzare.
Societatea face în fiecare lună inventarul producţiei în curs de execuţie şi a produselor
finite la fiecare dintre cele nouă depozite, deoarece un inventar integral la sfârșitul anului este
prea perturbator pentru companie. Elementele cu valoare ridicată sunt stocate într-o zonă sigură
din fiecare depozit. Accesul se face prin intermediul unui cod din patru cifre, care, pentru
comoditate este același în toate depozitele.
Societatea nu foloseşte costul standard ci calculează costul de producţie în funcţie de
preţurile plătite şi consumurile constatate. Deoarece lipsa de personal e acută, nu se pregătesc
bugete.
Managementul societăţii are o ţintă de profit pe care şi-o urmăreşte lunar. În funcţie de
îndeplinirea obiectivelor, ei decid preţurile de vânzare, discounturile pe care să le facă precum şi
eventualele pieţe pe care să exitindă vânzările.
Reconcilierile bancare sunt efectuate lunar de către un contabil senior și includ detalii cu
privire la toate elementele nereconciliate. În cazul în care suma elementelor nereconciliate este
mare, reconcilierea este transmisă directorului financiar pentru verificare.
Ordinele de plată sunt toate aprobate de directorul financiar care şi efectuează plată prin
sistemul e-banking. Pentru a maximiza soldurile de numerar, directorul financiar aprobă toate
plăţile pentru facturile de cumpărare după 75 de zile de la primirea facturii.
Directorul financiar este singurul care are dreptul să înregistreze ajustări pentru
depreciere şi provizioane datorită unei limitări a sistemului.

Identificaţi 10 deficienţe (şi sugeraţi rezolvarea lor) şi 10 aspecte pozitive în sistemul

de control intern al SC Jucătorul SA.

Raspuns
Cateva deficiente identificate (lista nu e exhaustiva!):
1. Existenta departamentului de audit intern e salutara. Totusi exista deficiente: personalul
pare a nu fi suficient si nu au experienta necesara desfasurarii optime a activitatii lor, ceea
ce pune sub semnul intrebarii eficienta acestuia
2. Cei din departamentul de salarizare au introdus salariatii noi in baza de date. Principiul
separarii functiilor presupune ca persoane diferite sa autorizeze salariatii noi (cu detaliile
lor, inclusiv legate de tarifele orare) fata de cei responsabili cu calculul salariilor. Riscul
de frauda este mare in situatia descrisa in studiul de caz.

2
3. Lipsa bugetelor. In lipsa bugetelor nu se poate face o analiza a performantei ceea ce face
ca riscul de eroare sa fie mai mare asa cum e mai mare riscul desfasurarii unor activitati
ineficiente.
4. Analiza de bonitate a clientilor noi, desfasurata de un departament separat de cel al
vanzarilor – este salutara.
5. Limitele de credit. Deficientele identificate se refera la faptul ca sistemul de vanzari nu e
integrat cu cel in care se inregistreaza limitele de credit. Ele ar trebui integrate pentru a
nu permite vanzarea pe credit peste limitele stabilite pentru fiecare client (riscul, daca nu
sunt actualizate vanzarile in sistem, este ca un client sa depaseasca limita sau, dimpotriva,
sa fi platit dar in lipsa inregistrarii platii, sa nu poata achizitiona alte cantitati pe credit).
6. Aprobarea platilor de catre directorul financiar fix la 75 de zile nu optimizeaza costurile
de finantare a societatii (se pierd oportunitati, cum a fi beneficierea de sconturi oferite de
furnizori, sau se pot datora penalitati daca scadenta e depasita).
Etc.