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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EMPRESA ARGENESPA E.I.R.L.

CURSO:
Capstone Project

DOCENTE:
Ing. César Enrique Santos Gonzales

INTEGRANTES:

 Acuña Atoche, Yordan


 Burgos Ruiz, Anthony
 Cachay Ortecho, Dante
 Sifuentes Vásquez, Deyrisbet

TRUJILLO – PERÚ
2019
1. Identificación de la necesidad o problema.
1.1. Realidad problemática

La detención del funcionamiento de una máquina, por falla o por mantenimiento no


programado, puede llegar a representar incumplimiento de compromisos de la
empresa, falta de calidad en los productos finales y por ende pérdida de dinero y
prestigio para la empresa.
El problema principal es que los trabajos que se llevan a cabo son de índole de
mantenimiento correctivo. El departamento de mantenimiento no cuenta con un plan
de mantenimiento preventivo y mucho menos uno predictivo que ayude a conservar
en óptimo estado los equipos y los activos de la empresa. Además, tampoco se realiza
el análisis de fallas de las órdenes de trabajo, y no se cuenta con un estudio de costos
respecto a las pérdidas generadas por las paradas de los equipos más críticos de la
empresa.

El objetivo de una empresa es conservar la condición operativa de los equipos,


garantizar que el equipo cumpla la función o funciones para las cuales ha sido
introducida en los procesos productivos. Al respecto García O. (2016) afirma que
RCM es una metodología de análisis sistemático, objetivo y documentado, aplicable
a cualquier tipo de instalación industrial y muy útil para el desarrollo u optimización
de un plan eficiente de mantenimiento preventivo. Es un procedimiento estructurado
para determinar la política de mantenimiento más adecuada para cada activo físico
de una planta industrial, atendiendo a su contexto operacional. Se usa para saber lo
que debe hacerse para asegurar que un activo físico, continúe desempeñando las
funciones deseadas en su contexto operacional, basado en garantizar la seguridad y
minimizar el riesgo al entorno y las vidas humanas, el impacto al medio ambiente, a
la afectación a la producción, así como la disminución de los costos de operación y
mantenimiento.

Por otro lado, otro de los problemas principales que se pueden apreciar es que la falta
de planificación y reserva de materia prima conlleva a retrasar los pedidos. Para este
caso, se tiene el concepto de MRP que, se define según Companys R. y Fonollosa J.
(1989), como el cálculo de necesidades netas de los artículos (productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo no
considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de
fabricación o de compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a
modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de
fabricar (o aprovisionar) las componentes con el debido decalaje respecto a su
utilización en la fase siguiente de fabricación. . por lo tanto, el MRP se trata de saber
qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para
cumplir con los compromisos adquiridos.

Para la implementación de esta herramienta, los autores Rivera Juan., Ortega E.,
Pereyra J. (2014) nos proponen que el sistema MRP requiere de información, tanto
del proceso productivo como de la demanda de los productos, por lo que se utiliza
un software especializado para el procesamiento de la información. La fiabilidad del
sistema MRP dependerá exclusivamente de la fiabilidad de los datos proporcionados.
El sistema MRP necesita los siguientes datos de entrada: A) Plan maestro de
producción (MPS) que se construye a partir de los pedidos de los clientes o de
pronósticos de la demanda, identifica las cantidades de cada uno de los productos
terminados y determina en qué periodos, dentro del horizonte de planeación, es
necesario producir. B) Lista de materiales (BOM) que identifica la estructura de los
productos terminados, especificando los siguientes aspectos: Artículos
subcomponentes, así como su cantidad requerida en cada nivel. Secuencia de
integración o ensamble de los artículos subcomponentes. Centros de trabajo en los
que se realizan los ensambles. C) Registros de inventario el cual dice que el sistema
de la empresa debe contener un archivo de registros de inventario actualizado para
cada uno de los artículos en la estructura de los productos. Se debe contar con los
siguientes datos: − Identificación de los artículos mediante códigos. − Cantidad
disponible. − Nivel de stock de seguridad. − Tiempo de abastecimiento de artículos
(lead time).
1.2. Diagnóstico

La empresa ARGENESPA E.I.R.L. se dedica a la fabricación de mezcla asfáltica en


caliente para pavimentos flexibles en obras de pavimentación en todo el norte del
Perú. Como materia prima principal se utiliza piedra y arena de media. Si bien es
cierto, el proceso productivo de la empresa inicia con el abastecimiento de la materia
prima principal a planta como la piedra de media y la arena amarilla, pero los
proveedores por lo general tardan entre 2 horas en abastecer los requerimientos, una
vez emitidas las órdenes de compra por el gerente encargado presentándose
problemas en el tiempo de llegada por falta de un plan maestro de producción.
Asimismo, no se tiene conocimiento de cuánto es la cantidad necesaria para los
trabajados que se realizan y cuando se pide cierta cantidad de material, no se tiene
una buena administración de dichos materiales, generando una pérdida para la
empresa por los desperdicios o ausencia de un lote óptimo de pedido.

La empresa trata de cumplir con los clientes, pero los problemas que existen dificulta
este hecho. Uno de los problemas es la falta de mantenimiento preventivo y eso causa
demora y retrasos en la producción, ya que algunas máquinas trabajan por largos
tiempos continuos como el montacargas, tolvas de mezclado, máquina trituradora,
etc. y en varios casos presentan fallas excesivas. Asimismo, los trabajadores no
conocen sus actuales descripciones de cargo, ya que la empresa no cuenta con un
plan de capacitación. Los operarios realizan ineficientemente su trabajo, ya que no
hay ninguna planificación de actividades diarias, semanales o mensuales.

Por otra parte, en algunas ocasiones se desecha el producto terminado o insumos, ya


sea por una falta de gestión de calidad o condiciones ineficientes de almacenaje,
respectivamente.
Figura N° 1 Diagrama de Ishikawa de la empresa ARGENESPA E.I.R.L.

MANO DE OBRA MATERIALES

Falta de capacitación
del personal
Desactualización Falta de gestión de
de las calidad
descripciones del
cargo Producto
desechado
Trabajo Condiciones
ineficiente ineficientes de
Falta de almacenaje
planificación de ALTOS
actividades
COSTOS
OPERACIONAL
ES EN LA
Falta de Inadecuada
EMPRESA
mantenimiento administración de
preventivo materiales
Condiciones
inadecuadas de
Mala planificación
las máquinas
anticipada de insumos
Sucesivas fallas y agregados
imprevistas Ausencia de plan
maestro de
producción

MAQUINARIA MÉTODOS

Fuente: Elaboración del grupo.


Luego de identificar las causas raíces de los altos costos operacionales de la empresa
ARGENESPA E.I.R.L., se procedió a realizar una encuesta a los trabajadores de esta
misma para lograr descubrir cuáles eran las principales causas raíces.

Figura N° 2 Encuesta de Matriz de Priorización

ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN


Nombre: …………………………….………………………...……………………

Área de aplicación: Operaciones

Problema: ALTOS COSTOS OPERACIONALES EN LA EMPRESA ARGENESPA E.I.R.L.

Tabla de puntajes según valorización:

VALORIZACIÓN PUNTAJE
Muy alto 4
Alto 3
Regular 2
Bajo 1

En las siguientes causas considere el nivel de prioridad que afecten a los costos de la empresa ARGENESPA E.I.R.L.
(Marcar con un "X")

CALIFICACIÓN
ITEM CAUSAS PRINCIPALES
BAJO REGULAR ALTO MUY ALTO
CR1 Falta de capacitación del personal
CR2 Falta de planificación de actividades
CR3 Falta de mantenimiento preventivo
CR4 Sucesivas fallas imprevistas
CR5 Falta de gestión de calidad
CR6 Condiciones ineficientes de almacenaje
CR7 Inadecuada administración de materiales
CR8 Ausencia de plan maestro de producción

Fuente: Elaboración del grupo.


Al realizar la encuesta a 7 trabajadores de la empresa, 3 supervisores y 4 operarios, obtuvimos los resultados de los puntajes colocados por los
trabajadores.

Figura N° 3 Resultados de la encuesta


EMPRESA: ARGENESPA E.I.R.L.
PROBLEMA: ALTOS COSTOS OPERACIONALES EN LA EMPRESA ARGENESPA E.I.R.L.

NIVEL CALIFICACIÓN
Muy alto 4
Alto 3
Regular 2
Bajo 1

CR8: Ausencia de plan


maestro de producción
CR5: Falta de gestión
CR4: Sucesivas fallas

CR17: Inadecuada
CR6: Condiciones

administración de
capacitación del

planificación de

mantenimiento
CR1: Falta de

CR2: Falta de

CR3: Falta de
Causas

ineficientes de
imprevistas

almacenaje
actividades

preventivo

de calidad

materiales
personal

Resultados

Supervisor 1 1 3 4 4 1 1 3 4
Supervisor 2 3 3 4 3 2 1 3 4
Supervisor 3 2 4 4 4 1 2 4 3
Operario 1 2 4 3 4 1 1 4 4
Operario 2 1 2 4 4 1 2 4 4
Operario 3 2 3 4 3 1 1 4 3
Operario 4 1 4 4 4 2 1 3 4
Calificación
12 23 27 26 9 9 25 26
Total

Fuente: Elaboración del grupo.


Los respectivos resultados nos permitieron diagnosticas las principales causas raíces
mediante un diagrama de Pareto.

Figura N° 4 Causas Raíces

ITEM CAUSA RAIZ FRECUENCIA F.R.. F.R.A. 80-20


CR3 Falta de mantenimiento preventivo 27 17.20% 17.20% 80%
CR4 Sucesivas fallas imprevistas 26 16.56% 33.76% 80%
CR8 Ausencia de plan maestro de producción 26 16.56% 50.32% 80%
CR7 Inadecuada administración de materiales 25 15.92% 66.24% 80%
CR2 Falta de planificación de actividades 23 14.65% 80.89% 80%
CR1 Falta de capacitación del personal 12 7.64% 88.54% 20%
CR5 Falta de gestión de calidad 9 5.73% 94.27% 20%
CR6 Condiciones ineficientes de almacenaje 9 5.73% 100.00% 20%
157

Fuente: Elaboración del grupo.

Figura N° 5 Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración del grupo.

Luego de priorizar las causas raíces se procedió a calcular el lucro cesante para monetizar las
pérdidas económicas que causan estos problemas.
1.3.Definir tema
Para el presente proyecto se tienen varios temas que se pueden aplicar para la
optimización de los procesos y que de esta forma se reduzcan los costos
operacionales. Se tiene que tener en cuenta un análisis para definir el tema a
desarrollar. Los posibles temas se titulan así:
 “Implementación de la metodología ‘5 S’ para la mejora de la Gestión de
Procesos de producción de mezcla asfáltica en caliente en la empresa
ARGENESPA E.I.R.L. en la ciudad de Trujillo”
 “Implementación de la metodología RCM y MRP para la reducción de costos
operacionales en la línea de producción de mezcla asfáltica en caliente en la
empresa ARGENESPA E.I.R.L. en la ciudad de Trujillo”
 “Implementación de la Metodología Lean Manufacturing para la mejora
continua y la optimización del sistema de producción de mezcla asfáltica en
caliente en la empresa ARGENESPA E.I.R.L. en la ciudad de Trujillo”

1.4. Justificación
Muchos de los problemas que influyen en los altos costos de las empresas se deben
a que muchas de estas carecen de una correcta planificación de la producción y
por ende de los materiales, por lo que llega a existir sobreproducción, altos niveles
de stocks de materiales y de productos terminados. Sin embargo, existe una
herramienta eficaz que logra reducir y evitar tales costos, se trata del sistema MRP
(planificación de requerimiento de materiales, ya que “el MRP es un sistema de
empuje o de tipo push que produce a partir de un programa maestro de producción
(MPS) la "explosión" de materiales (órdenes de compra para los proveedores y las
órdenes de producción internas para los talleres de producción de la empresa)”
(Cascante, G. Fonseca, E.; 2015)

Por otro lado, la aplicación de del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad


(RCM) permite controlar y reducir las fallas mediante un plan de mantenimiento
efectivo con su respectivo monitoreo. De esta forma el RCM va de la mano con
el planeamiento de la producción, ya que gracias a esto la producción es continua
y no hay paradas por falla, excepto las programadas que son previstas para la
optimización de los recursos. Asimismo, cabe resaltar, que estas dos herramientas
son de bastante ayuda para diversos tipos de empresas e incluso pymes, ya que
aumenta la vida útil de las máquinas y a la vez asegura mayor rentabilidad y el
cumplimiento del plan maestro de producción.

Por lo tanto, se eligió trabajar con las metodologías RCM y MRP, puesto que estás
nos ofrecen resultados más concretos respecto la problemática que presenta la
empresa, a diferencia de las metodologías ‘5 S’ y ‘Lean Manufacturing’ que no
ofrecen la confiabilidad de las maquinarias para el proceso productivo y no
permite tener la planificación y abastecimientos de los recursos y materiales. Por
lo que, se eligió el tema principal de la investigación como: “Implementación de
la metodología RCM y MRP para la reducción de costos operacionales en la línea
de producción de mezcla asfáltica en caliente en la empresa ARGENESPA
E.I.R.L. en la ciudad de Trujillo”

1.5.Formulación del problema


¿Cuál es el impacto de la aplicación de las metodologías TPM y MRP en la línea
de producción de mezcla asfáltica en caliente sobre los costos de la empresa
ARGENESPA E.I.R.L.?

1.6.Formulación de objetivos
1.6.1. Objetivo general
Aplicar de las metodologías TPM y MRP en la línea de producción de
mezcla asfáltica en caliente para reducir de costos de la empresa
ARGENESPA E.I.R.L.

1.6.2. Objetivos específicos


 Diagnosticar la situación actual en el área de producción.
 Implementar la metodología adecuada para desarrollar la propuesta de
mejora seleccionada.
 Aplicar las metodologías de una manera clara y precisa.
 Analizar el impacto financiero de esta propuesta.
1.7.Formulación de hipótesis
La aplicación de las metodologías RCM y MRP en la línea de producción de
mezcla asfáltica en caliente influyen significativamente en la reducción de costos
de la empresa ARGENESPA E.I.R.L.

1.8.Identificación de alternativas de solución


En vista del análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa, se
identificó las siguientes alternativas de solución:
Debido a que la empresa ARGENESPA S.A.C, se está viendo afectada por no contar
con una planificación y/o gestión de sus recursos en la producción de su producto
principal, mezcla asfáltica en caliente, se ha determinado desarrollar la metodología
(MRP).
Dicha metodología permitirá administrar los inventarios y planificar los pedidos de los
materiales e insumos necesarios para la producción. Por ello, se analizará qué, cuándo
y cuánto de los mismos se va a demandar, es decir, es necesario realizar un Plan
Maestro de Producción (PMP), una lista de materiales y registros de los inventarios.

Para dar una solución óptima la problemática, en lo que respecta a las fallas de las
máquinas en la línea de producción, se cree necesario implementar otra metodología;
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), ya que permite aumentar la
disponibilidad de los equipos y evitar grandes costos por mantenimiento correctivos.
Para su correcta aplicación, se debe realizar un estudio de los equipos así como del
funcionamiento del sistema, determinar los fallos funcionales y técnicos con sus
respectivas causas, para posteriormente estudiarlas y establecer planes y medidas de
prevención que se podrán en marcha, tales como planes de mantenimiento preventivos,
lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de operación y de
mantenimiento.

Por otro lado, existe otra metodología que permite que se mejore y optimice el proceso
principal; es la implementación “Lean Manufacturing”, pues nos ayuda a reducir o
eliminar las actividades que no generan valor alguno para el proceso o para el cliente.
Para esto, se debe de seguir los sistemas de producción como: TQM (Calidad Total),
JIT (Justo a Tiempo), TOC (Teoría de restricciones) y Reingeniería de procesos.
Además, para su implementación se requiere que la gerencia y por ende las partes
interesadas sean conscientes de la necesidad del cambio y de aceptar la nueva cultura de
0 despilfarros y de la importancia de generar valorar agregado en los procesos.

La metodología 5 S, mejora la productividad ya que esta metodología se basa en


eliminar los desperdicios o mudas, además garantiza que los empleados se sientan
seguros y satisfechos en su lugar de trabajo lo que por ende contribuye a incrementar la
rentabilidad de la empresa, como consecuencia de mayor productividad y mejor calidad
de servicio y productos.
Además, existe una metodología que aportará grandes beneficios para prevenir y
aumentar la disponibilidad de los equipos o maquinaria de la empresa, la
implementación del Mantenimiento Predictivo. Ello supone un constante y continuo
seguimiento al estado y funcionamiento de las máquinas de forma que se pueda advertir
o prevenir y corregir las fallas que si no se tratan ahora en el futuro resulten en
excesivos costos.
Este tipo de mantenimiento se basa en la aplicación de técnicas mediante el uso de
diferentes herramientas tales como; análisis de vibraciones, termografía, análisis por
ultrasonido y análisis de aceite. Para que está metodología tenga éxito se “hace
necesario conocer la situación de empresa una vez se realice la implementación. Con
esto se pretende entonces establecer indicadores en la organización en la
implementación del mantenimiento, así como la organización cuenta con indicadores de
gestión en otras áreas o departamentos para tener datos que permitan ver la situación
actual de la empresa basada en las decisiones anteriormente tomadas, así mismo se
establecer para tener datos con el mantenimiento predictivo. (Sánchez, A., 2017, p. 66)
2. Identificación de múltiples restricciones realistas
2.1.Identificar Restricciones
 Falta de estudios previos de investigación sobre el rubro o tema.
 Efectos longitudinales (Tiempo).
 Ausencia de un recomendable capital para la implementación de las mejoras.
 Falta de disponibilidad de algunos profesionales en la empresa.
 Tiempo limitado por las ocupaciones de los estudiantes.
 Falta de información referente a los procesos.
 Poca aceptación de gerencia para la implementación de proyectos.

2.2.Priorizar restricciones

Resultados de la Priorización
EMPRESA: ARGENESPA E.I.R.L.

Nivel de importancia de las restricciones sobre la aplicación del proyecto.


NIVEL CALIFICACIÓN
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
para la implementación

información referente
recomendable capital

algunos profesionales
investigación sobre el
R1: Falta de estudios

R6: Poca aceptación


R3: Ausencia de un

de gerencia para la
implementación de
disponibilidad de
de las mejoras.
rubro o tema.

en la empresa.
longitudinales

a los procesos.

Restricciones
R4: Falta de

R5: Falta de
R2: Efectos
previos de

proyectos.
(Tiempo).

Resultados

Estudiante 1 1 2 3 1 2 2
Estudiante 2 1 2 2 1 3 3
Estudiante 3 1 3 3 2 3 2
Estudiante 4 1 3 3 1 3 2
Calificación
4 10 11 5 11 9
Total
ITEM RESTRICCIONES FRECUENCIA F.R.. F.R.A. 80-20
R3 Ausencia de un recomendable capital para la implementación de las mejoras. 11 22.00% 22.00% 80%
R5 Falta de información referente a los procesos. 11 22.00% 44.00% 80%
R2 Efectos longitudinales (Tiempo). 10 20.00% 64.00% 80%
R6 Poca aceptación de gerencia para la implementación de proyectos. 9 18.00% 82.00% 80%
R4 Falta de disponibilidad de algunos profesionales en la empresa. 5 10.00% 92.00% 20%
R1 Falta de estudios previos de investigación sobre el rubro o tema. 4 8.00% 100.00% 20%
50
2.3.Justificación de restricciones

 Ausencia de un recomendable capital para la implementación de las


mejoras:
Si la empresa tuviera un elevado capital para realizar inversiones en
implementación de mejoras, esto incrementaría la rentabilidad de la misma,
ya que nos permitiría aplicar muchas alternativas de solución que falta en el
proceso.

 Falta de información referente a los procesos:


En la empresa no se cuenta con una buena información del proceso de
fabricación de mezcla asfáltica en caliente, en consecuencia, se trabaja solo
por indicaciones de supervisores. Esto cambiaría si es que lo tuviera, ya que
además, contaríamos con diagrama de operaciones de procesos y nos
facilitaría el conocimiento en este rubro.

 Efectos longitudinales (Tiempo):


Si bien es cierto, el estudio se está llevando a cabo desde inicios del ciclo
2019-1, pero la aplicación de mejoras se realizará en la última parte de dicho
proyecto. Si el tiempo fuera más prolongado para la implementación de las
mejoras, éstas podrían realizarse en una forma más óptima. Asimismo, los
estudiantes podrían tener una mejor organización con los demás cursos, ya
que el diseño de la aplicación toma tiempo, que, difícilmente todos los
miembros del grupo pueden coincidir.

 Poca aceptación de gerencia para la implementación de proyectos:


La empresa trabaja con pensamientos un poco antiguos y conformistas,
debido a esto en anteriores ocasiones no se han podido implementar
propuestas de mejora. Si la parte de Gerencia fuera más accesible en poder
explicarles y plantearles claramente los beneficios esperados por las mejoras
se podrían aplicar sin ningún problema.
2.4.Definir restricciones realistas
 Ausencia de un recomendable capital para la implementación de las
mejoras: Se refiere a la disponibilidad de recursos financieros básicamente
para la realización de proyectos, ya sea para controlar los recursos humanos,
materiales, sistemas informáticos y todo lo que se llegue a necesitar.

 Falta de información referente a los procesos: No contar con documentos


generales donde se visualice el correcto procedimiento de producción es una
gran limitación, ya que es una información básica para una empresa
productora de mezcla asfáltica, y no solo en este caso, sino en general y en
cualquier empresa manufacturera. Se puede contar con un Diagrama de
Análisis de Procesos (DAP), Diagrama de Operaciones de Procesos (DOP),
Diagrama de Flujo, etc.

 Efectos longitudinales (Tiempo): El tiempo disponible para investigar un


problema y medir el cambio o la estabilidad en el tiempo, es en la mayoría
de los casos bien limitado, a causa de la fecha de vencimiento de asignación
de proyectos. Cuando una investigación está referida a un hecho, situación,
fenómeno o población que van a ser estudiados en un determinado periodo,
sea retrospectivo o perspectivo, es necesario determinar cuál será el periodo
dentro del cual se realizará el estudio.

 Poca aceptación de gerencia para la implementación de proyectos:


Actualmente diversas empresas no quieren salir de su zona de “Confort” y
pierden la oportunidad de desarrollar sus capacidades para “hacer más con
menos”. Una empresa que no busca el cambio para mejorar es una empresa
conformista. Este problema se puede observar en algunas señales: Carece de
un diseño sistemático que permita el ejercicio de las libertades de su
personal, se dice constantemente que no se permite errores sin embargo no
se buscan condiciones para optimizar los procesos.
3. Comparación de alternativas de solución con las restricciones

Las alternativas de solución para los problemas referentes a las fallas de los equipos
fueron: TPM y Mantenimiento Predictivo.
Para solucionar la falta de planificación de la producción se definió las alternativas
como: 5’ S, Lean Manufacturing y MRP.

Entra las metodologías TPM Y Mantenimiento Predictivo; a diferencia de este


último que significa un alto costo por la compra de las herramientas que son las
principales para llevar a cabo las revisiones y las principales técnicas de predicción;
el TPM significa de mayor facilidad de aplicación en esfuerzo, tiempo y costo por
consecuencia es más fácil de aceptación por parte de la gerencia. Recordemos que
una de las restricciones es la ausencia de un recomendable capital para la
implementación de la mejora y, por consecuencia, un poco aceptación de nuevos
proyectos por parte de gerencia.

La aplicación de las 5’ S, aunque resulta beneficioso, presenta deficiencias para


poder llevar un correcto control de la producción y de los materiales. Lean
Manufacturing, consta de un proceso más largo y tedioso que implica mayor
información de los procesos y recepción de información que la empresa no tiene, ya
que esta es otra de las restricciones del proyecto. Por lo tanto, MRP presenta
mayores ventajas al reducir los inventarios lo que significa menos costos y que de
forma complementaria nos obliga a llevar un buen plan maestro de producción para
cumplir con lo demanda del producto.
4. Selección de mejor alternativa de solución
Se determinó que la mejor solución para el problema de las constantes fallas de los
equipos es la implementación de la metodología del Mantenimiento Preventivo
(TPM) y para organizar y planificar la producción y asimismo los materiales, se
eligió la Metodología de Planificación de Requerimiento de materiales (MRP).
En el siguiente cuadro se muestra, la selección de todas alternativas en base a
criterios para posteriormente elegir las adecuadas y óptimas soluciones de los
problemas principales.

Fácil Menor
Conocimiento
Alternativas de implementación costo y
de la Puntaje Total % Ponderado
solución/ criterios (Tiempo y mayor
Metodología
Esfuerzo) beneficio

TPM (Mantenimiento
Preventivo) 6 8 9 23 22.12%
Lean Manufacturing 4 7 5 16 15.38%
5'S 8 6 7 21 20.19%
MRP( Planificación de los
Requerimientos de
Materiales) 8 8 9 25 24.04%
Mantenimiento
Predictivo 6 5 8 19 18.27%

Total
104 100.00%
5. Diseño de la alternativa seleccionada

5.1. Diseño del procedimiento del MRP (Planificación del Requerimiento de


Material)

FASE 01: Planificación de Ventas


Cuantificar la demanda histórica de la empresa ARGENESPA E.I.R.L., y
pronosticar esta demanda en un periodo determinado de tiempo aplicando las
herramientas estadísticas de control.

FASE 02: Elaboración del Programa Maestro


Se determinará la cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas
límite, personal y recursos involucrado en producción y cantidad de producto
disponible y la capacidad libre para futuros pedidos.

FASE 03: Administración de Inventarios


Especificar y cuantificar de manera detallada y codificada el inventario en
almacén.

FASE 04: Planificación de Requerimientos de materiales


Planificar los requerimientos de materiales de la producción de acuerdo a la
planificación de ventas elaborada.
5.2. DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (TPM)
ETAPA 1: Análisis del contexto Operacional: Se hace una descripción de sus
funciones y operaciones como también de sus especificaciones de la máquina Inyectora,
moledora y lijadora. Los resultados obtenidos son el listado de funciones y
especificaciones de las máquinas de la empresa.

ETAPA 2: Análisis de la cantidad de fallas funcionales: Se elabora un cuadro en


donde se especifican la cantidad de fallas durante los meses del año 2018, en este también
se describe que ocurrió en la falla funcional. Los resultados, son cuadros resúmenes con
los indicadores de cada máquina, como MTTR, MTBF, disponibilidad y confiabilidad.

ETAPA 3: Creación de Árbol de fallas: La importancia de analizar las fallas; que


ocurren las máquinas o sistemas, radica en que este análisis nos permite confirmar o
descartar los supuestos orígenes de dichas fallas, es decir el análisis de fallas es un paso
donde escuchan y evalúan las opiniones de los expertos. Una herramienta excelente
para corregir y localizar fallas, es el árbol de fallas la cual nos va a ayudar a definir las
causas de las fallas, así como para elaborar el análisis AMEF que se realizara más
adelante.
ETAPA 4: Elaboración del análisis de modo y efecto de falla (AMEF): En esta
etapa, se elabora el AMEF para determinar cada modo, efecto y causa de las fallas de las
piezas en las máquinas, inyectadora, moledora y lijadora. Para los resultados se usa
criterios para la obtención del número de prioridad de riesgo (NPR).
ETAPA 5: Análisis de Criticidad: En este etapa se jerarquiza las partes o piezas
principales que compone a las máquinas estudiadas, con la finalidad de optimizar su
funcionamiento mediante la mejora de su mantenimiento. Se obtuvieron 10 piezas críticas
, 7 piezas semicriticas y 15 no críticas.

ETAPA 6: Elaboración del diagrama de decisiones y hojas informativas: Después


de replantearse el análisis de las partes criticas del sistema, se elaborará el árbol lógico de
decisiones de mantenimiento, estas servirán para el plan de mantenimiento. Las Hojas de
Información se obtienen del desdoblamiento de las causas y modos de falla obtenidos en
el AMEF, estas sirven para establecer las tareas propuestas.
ETAPA 7: Elaboración del plan de mantenimiento: Se elabora un Plan de
Mantenimiento Preventivo, de acuerdo al árbol de decisiones y análisis de criticidad que
se hizo anteriormente. Este plan se detalla en un formato donde especifican la tarea a
realizar y el tiempo en semanas que se debe hacer mantenimiento preventivo a cada pieza
de las máquinas. Además, se elabora un cronograma detallando en que semana se hará el
mantenimiento para el año 2018.Por otro lado, se realiza el presupuesto para el
mantenimiento preventivo.

ETAPA 8: Desarrollo de los indicadores y Resultados: Se realiza los resultados


obtenidos después de ejecutar el plan de mantenimiento preventivo.
Identificación de Estándares de Ingeniería para la Metodología
MRP
 Cantidad económica de pedido (EOQ)
 Lead Time (Tiempo de Pedido)
 Stocks o inventario de seguridad

Descripción de Estándares de Ingeniería para la Metodología MRP

 Cantidad económica de pedido (EOQ): Significa encontrar la cantidad de


pedido óptimo que se debe realizar con la finalidad de reducir costos de
inventarios. Respecto a esto, Guerrero (2011) señala que, “los inventarios de una
determinada empresa que de un 10 a 15% del total de sus artículos representan
aproximadamente el 70 % del dinero invertido en inventario”.

Por eso surge la necesidad de determinar un modelo adecuado que reduzca todos
los costos que implican el almacenamiento u otras operaciones relacionadas.

El modelo considera los siguientes parámetros:

D: Demanda. Unidades por año


S : Costo de emitir una orden
H : Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un año
Q : Cantidad a ordenar

 Lead Time (Tiempo de Pedido): Está dado por el tiempo total que demora en
llegar los pedidos o el tiempo que transcurre para entregar el pedido al cliente.
Lo ideal es que el lead time sea el menor tiempo posible o menos de un día.

 Stocks o inventario de seguridad: Nace de la necesidad de responder a la


demanda del cliente, puesto que no es constante y cuando el tiempo definido del
lead time no se cumple. Por tal motivo, es indispensable contar con una cantidad
adecuada de productos, esto se deberá tomar en cuenta para la planificación de
los materiales.
Identificación de Estándares de Ingeniería para la Metodología
TPM
 Tiempo promedio entre fallas (MTBF)
 Tiempo promedio para reparar (MTTR)
 Disponibilidad (DP)
 Confiabilidad (C)
 Retorno de la Inversión (ROI)

Descripción de Estándares de Ingeniería para la Metodología TPM


 Tiempo promedio entre fallas (MTBF): Es el tiempo medio transcurrido entre
fallas sucesivas de un producto reparable. Sea que existe un periodo de tiempo
en el cual el producto o pieza fallada es reparada. Se busca en estos casos
desarrollar metodologías que agilicen el tiempo de reparación.
Indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de
un fallo, es decir es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento del
fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o
equipo.
𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
N° de paradas correctivas

 Tiempo promedio para reparar (MTTR): Es la medida de distribución del


tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad
en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad
se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un periodo determinado.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠


𝑀𝑇𝑇𝑅 =
N° de reparaciones correctivas

 Disponibilidad (DP): La disponibilidad es la probabilidad, en el tiempo, de


asegurar un servicio requerido. Hay autores que definen la disponibilidad como
el porcentaje de equipos o sistemas útiles en un determinado momento, frente al
parque total de equipos o sistemas.
En la expresión de la disponibilidad, el MTTR engloba todas las paradas del
sistema, equipo o instalación, pues la sumatoria no diferenciaba entre
paralizaciones correctivas o preventivas.

 Confiabilidad (C): Se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es


decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño
establecidos, en una determinada etapa de su vida útil para un tiempo de
operación estipulada, teniendo como condición que el equipo se une para el fin y
con la carga para que fuera diseñado.

𝑅 = 𝑒 −𝑇/𝑀𝑇𝐵𝐹

T= Intervalo de tiempo (Tiempo de operación del equipo)

MTBF= Tiempo medio entre fallas.

 Retorno de la Inversión (ROI): El retorno de inversión es el beneficio que


obtenemos por cada unidad monetaria invertida en tecnología durante un periodo
de tiempo. Suele utilizarse para analizar la viabilidad de un proyecto y medir su
éxito.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 (𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠)𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐼 = 𝑥100
Costos totales (soles)𝑑𝑒 𝑙𝑎 ℎ𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎

Su medida es un número relacionado con la ratio Coste/Beneficio. El coste es


sencillo de medir; siempre sabemos cuánto nos estamos gastando, lo complicado
es calcular el beneficio.

Comparación de diseño con estándares:

TABLA COMPARATIVA DE DISEÑO CON ESTÀNDARES


Tiempo
Cantidad Lead Time Stocks o Tiempo promedio Retorno de
DISEÑO/ Econòmica de (Tiempo de Inventario de promedio entre para reparar Disponibilidad Confiabilidad la Inversión
ESTÀNDARES Pedido( EOQ) Pedido) Seguridad fallas (MTBF) (MTTR) (DP) (C) (ROI)

Planificaciòn de
Requerimiento de
Materiales (MRP)

Mantenimiento
Preventivo Total (TPM)

Formulación y cálculo de indicadores:


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