LAS CAPACIDADES DINÁMICAS E ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Este ensayo teórico se centra en las teorías que explican cómo las organizaciones deben obtener y
mantener una ventaja competitiva. Se resumen tres Paradigmas, el paradigma y el paradigma de conflicto
estratégico de Porter, y las conversaciones para poner fin al paradigma de recursos basado en recursos.
"Capacidad dinámica" se derivan de la fuerte relación entre las nociones generalizadas de eficacia con
respecto a los cambios y las fórmulas genéricas e la ventaja competitiva sustentable.

1.INTRODUCCIÓN

las empresas privadas alcanzan y mantienen una ventaja competitiva y crean y capturan riquezas en
entornos de rápido cambio tecnológico para responder a esta cuestión se desarrolla el concepto de
capacidades dinámicas, se entienden como las habilidades que las empresas deben integrar, construir y
reconfigurar competencias internas y externas para responder a los cambios rápidos que ocurren en el
ambiente. Refleja la habilidad de una empresa de innovar sus ventajas competitivas dado su path
dependence (dependencia del pasado) y posicionamiento de mercado. El término "capacidades" enfatiza
el papel que la administración estratégica tiene que adaptar, integrar y reconfigurar habilidades, recursos
y competencias internas y externas para dar respuestas a las 2 demandas del ambiente cambiante. El
término dinámicas "se refiere a la capacidad de renovar competencias en congruencia con el ambiente.
Para desarrollar este concepto los autores revisan los tres paradigmas de estrategia existentes:
• paradigma dominante de Porter (1980) del modelo de las cinco fuerzas
competitivas basadas en el paradigma de la organización industrial estructura de rendimiento-
rendimiento, que enfatiza las acciones que las empresas pueden realizar para crear una estrategia de
defensa contra las fuerzas competitivas;
• paradigma del conflicto estratégico, también basado en el modelo estructura-comportamiento, puesto
por Shapiro (1989), que usan las herramientas de la teoría de los juegos para entender y formalizar las
interacciones estratégicas entre firmas rivales. Este paradigma ve las ventajas competitivas como el grado
de efectividad que las empresas logran desestabilizar a sus rivales a través de estrategias de inversión, de
precios y de control de informaciones. La adopción de estas estrategias influye en el comportamiento y
las acciones de las firmas y, por consiguiente, del entorno de mercado;
• paradigma de la visión basada en recursos que ve las ventajas competitivas como derivadas de la
idiosincrasia de las firmas y no del ambiente de mercado. Es decir, las ventajas competitivas provienen de
las capacidades específicas de las empresas en desarrollar y administrar recursos y activos escasos que
son inimitable o difíciles de imitar.

Una comparación entre estos paradigmas sugiere que en una perspectiva del paradigma de las fuerzas
competitivas una empresa debería seguir los siguientes pasos para decidir si debe o no entrar en el
mercado: (1) elegir una industria (en base a su atractivo estructural); (2) elegir una estrategia racional
basada en la conjetura de los demás competidores; (3) si aún no posee, adquirir o obtener activos
esenciales para competir en el mercado (en esta perspectiva los activos son fácilmente obtenidos o
comprados en el mercado, no habiendo problemas en conseguirlos).
De una perspectiva de la visión basada en recursos activos esenciales no son rápidamente desarrollados,
no son simples de ser adquiridos (si no son recursos estratégicos) e incluso si se consigue adquirirlos son
caros y aumentaría la renta del competidor que lo vendió, colocándolo nuevamente en ventaja. Según
este paradigma, las empresas deben seguir los siguientes pasos decidan entrar en el mercado o no: (1)
identificar sus recursos que son únicas (2) decidir qué mercado en estos recursos será obtener el mejor
rendimiento (ingresos); (3) decidir cuál es la mejor forma de utilizar estos activos (si son para generar
productos y servicios para el mercado, integrarse con mercados relacionados o vender los propios activos
para empresas en negocios relacionados).
Estos tres paradigmas no son suficientes para explicar la ganancia y el mantenimiento de ventajas
competitivas en entornos cada vez más demandantes y cambiantes, por ejemplo, en entornos donde las
asimetrías en las ventajas competitivas son enormes el competidor más fuerte generalmente vence, lo
que hace intuitiva el análisis hecho por el paradigma del conflicto estratégico. Cool y Schendel (1988)
mostraron que las empresas dentro de un mismo grupo estratégico poseen diferencias significativas de
rendimiento. Rumelt (1991) muestra que las diferencias de rendimiento dentro de una misma industria
son mayores que entre industrias diferentes. Estos hallazgos ponen en jaque el modelo estructura-
conducto-desempeño.

Ganadores en un mercado global han sido las firmas que se han demostrado flexibles a través de
respuestas rápidas al ambiente e innovación de los productos agregada a la capacidad de administrar
competencias internas y externas. Es decir, aunque las empresas posean activos específicos por sí solos
no garantizan la ventaja competitiva. Por eso son necesarias las "capacidades dinámicas".
Los autores identificaron tres factores que distinguen las competencias y capacidades dinámicas de las
empresas. Son: (a) procesos, (b) ubicaciones, (c) pasado.
Los procesos se entienden como la forma en que las cosas se hacen en la empresa, es decir, sus rutinas,
patrones de prácticas corrientes y el aprendizaje. Tiene tres papeles:
(a) coordinación / integración (concepto estático), (b) aprendizaje (concepto dinámico), (c)
reconfiguración (concepto de transformación).

La integración / coordinación está relacionada con la capacidad que los administradores tienen que
coordinar e integrar las actividades y tecnologías internas y externas. Esta capacidad de (por ejemplo,
Toyota al crear JIT, TQC, kaizen, kanban, etc.).
La coordinación / integración lleva a la diferenciación de las competencias entre empresas, dificultando
la imitación por firmas concurrentes (por ejemplo, Toyota al crear JIT, TQC, kaizen, kanban, etc.).
El aprendizaje se refiere al proceso en que la repetición y experimentación que permiten realizar
actividades de manera mejor y más rápida. También permite la identificación de nuevas oportunidades
de producción. Implica tanto toda organización y habilidades individuales. El conocimiento generado por
el aprendizaje resulta en nuevos patrones de actividad, rutinas o nueva lógica de organización.
La reconfiguración y transformación está vinculada a la habilidad del sentido de reconfiguración de la
estructura de activos de la empresa y realizar los cambios internos y externos necesarios. Requiere
constante investigación de mercados, tecnología y deseo de adoptar las mejores prácticas
(benchmarking).

El posicionamiento es entendido como situación corriente específica de la tecnología, propiedad

intelectual, activos complementarios, reputación, activos estructurales (integración vertical y horizontal),
activos institucionales (provistos por el ambiente), base de clientes y sus relaciones externas con
proveedores y stakeholders.
Por el pasado se entiende que son las estrategias alternativas disponibles para la empresa, y la presencia
o ausencia de retornos crecientes y observancia al path dependence (Dependencia de la trayectoria). Es
decir, el futuro hacia donde una firma desea ir depende de su posicionamiento actual y pasado. Su
posición actual, a su vez, depende de su posición pasada. Por lo tanto, la historia de la firma es importante
para la construcción de ventajas competitivas. Las competencias pueden proveer una ventaja competitiva
y generar ingresos sólo si se basan en una colección de rutinas, habilidades, y activos complementarios
que son difíciles de replicar o imitar. Activos tecnológicos y rutinas pueden ser protegidos por un sistema
de protección a la propiedad intelectual o por acumulación de conocimiento tácito.

2. CONTRIBUCIÓN

Estableció un nuevo paradigma en el campo de la estrategia denominado "capacidades dinámicas" que

diferencian de los demás paradigmas estratégicos entonces existentes, siendo este más adecuado para
entender cómo las empresas privadas crean y capturan riquezas alcanzan y mantienen una ventaja
competitiva en ambientes de rápido cambio tecnológico. En este paradigma la ventaja competitiva puede
ser entendida a través de la combinación de procesos, posicionamientos y pasado de las 4 empresas
capaces de generar rutinas, habilidades y activos difíciles de imitar o replicar.

Las organizaciones poseen capacidades naturales que el autor llama "capacidades dinámicas" a nivel cero.
Estas capacidades están presentes cuando las organizaciones ofrecen el mismo producto para el mismo
público, durante cierto tiempo período de tiempo. Posteriormente estas organizaciones pueden tener
nuevas "capacidades dinámicas" que pueden ser crecientes y ocurren cuando, por ejemplo, la
organización resuelve desarrollar nuevos productos, nuevos servicios, entrar en nuevos nichos, etc.
Estas nuevas "capacidades dinámicas" pueden ser jerarquizadas. Para su realización son necesarias altas
inversiones para crear y mantener los nuevos estándares, sin embargo, las organizaciones pueden hacer
cambios sin involucrarse con esas "capacidades dinámicas", a través de lo que él llama "solución de
problema ad hoc".
La creación o no de altas capacidades depende de los costes y beneficios de la inversión en relación a los
costos y beneficios de las "soluciones de problemas ad hoc" y también de los "niveles del juego" donde
ocurre la competición estratégica.

Muchos estudiosos son escépticos con respecto a la importancia de las "capacidades dinámicas", algunos
los consideran la solución para la ventaja competitiva y otros dudan de su eficiencia y eficacia, según
Winter, "esta nota pretende reducir el misterio que implica tanto:
terminología y el fenómeno de Rutinas y capacidades.
El autor presenta el concepto de:
- Capacidad organizativa que adopta: "una capacidad organizacional es una rutina de alto nivel (o una
colección de rutinas) que, junto con sus flujos de entrada de ejecución, confiere a la organización una
gestión de un conjunto de decisiones de decisión para la producción de resultados significativos de un
tipo particular "
- Rutina: "de comportamiento - que es aprendido, altamente estandarizado, repetitivo o casi repetitivo,
fundada en parte en el conocimiento tácito."
Es posible cambiar sin tener una "capacidad dinámica". Los cambios son fruto: de cambios previsibles o
no en el ambiente organizacional; de problemas internos o de decisiones de la alta administración. A veces
los cambios son necesarios para "Combatir incendios".
Para cambios en situaciones no rutinarias el autor sugiere las "soluciones de problemas ad hoc". Estas no
son acciones altamente estandarizadas y no son repetitivas. Así, la "solución de problema ad hoc" y el
ejercicio de la "capacidadinámica" son dos maneras diferentes de tratar el cambio - o dos categorías que
agrupan varias maneras de cambiar. A veces la aplicación práctica de la "capacidad dinámica" necesita,
en algunos momentos, de la complementación con la aplicación de "soluciones de problemas ad hoc".
Contrastando estructuras de costos.
Las capacidades dinámicas generalmente involucran a largo plazo compromisos de recursos
especializados. Cuanto más completa y detallada estandarización de la actividad involucrada, mayores
tienden a ser los costos. El autor afirma que es necesario que se observe la real necesidad de aplicación
de la "capacidad dinámica", pues ésta puede generar costos adicionales mayores que los beneficios
provenientes de su utilización.
El autor también afirma que, en contraste con los costos de la "capacidad dinámica", los gastos de la
"solución de problema ad hoc" son más leves. En este punto el autor afirma que: "Ahora debe ser evidente
que no es necesariamente ventajosa para la empresa invertir (en primer orden) en las" capacidades
dinámicas ". Los competidores que utilizan "solución de problema ad hoc" cuentan con menores costos.
Él afirma que: "Si las oportunidades para cambios competitivos significantes son suficientemente
espaciadas o suficientemente costosas
para su realización entonces el costo adicional de la "capacidad dinámica" no será compensado por
beneficios correspondientes - incluso si un éxito ocasional notable sugiere lo contrario ".
a continuación, se presenta un ejemplo de desventaja de la aplicación de la "capacidad dinámica", que
ocurre cuando la organización invierte en innovación a través de I & D y la competencia invierte en I & D
para imitación. Para evitar esta situación es necesario que la organización que invierte en innovación a
través de I & D tenga como competidores organizaciones con carencia de innovación y de capacidad de
imitación. En caso contrario, los costes no serán viables. Sin embargo: "Si el cambio exógeno es del tipo
que destruye competencias en el nivel de primer orden de "capacidades dinámicas", aquellas
organizaciones que invierten en respuestas rutinarias a tipos conocidos de cambios, pueden encontrarse
en desventaja respecto a los jugadores más flexibles que han invertido en niveles más altos de
capacidades.

3. CONSIDERACIONES FINALES

Probablemente, algunos de los misterios y confusiones en torno al concepto de "capacidad dinámica"

surgen del vínculo muy fuerte entre las nociones generalizadas de eficacia en lidiar con cambios y fórmulas
genéricas de ventaja competitiva sostenible. El argumento aquí es que el entendimiento se ofrece
rompiendo esta conexión. No existe ningún tipo de barrera contra todas las contingencias. La inversión
en "capacidades dinámicas" (de cualquier orden) puede ser una barrera parcial contra la obsolescencia
de las capacidades actuales, ya veces puede rendir una ventaja relativamente sostenible. Esto es evidente
a partir de la naturaleza de la "capacidad dinámica", como se define aquí. El concepto de "capacidad
dinámica" es una adición útil al kit de herramientas de análisis estratégico, pero el análisis estratégico en
sí sigue siendo una cuestión de comprensión de cómo los atributos idiosincrásicos de la firma individual
afectan sus perspectivas en un contexto competitivo particular.