“AÑO DE LA INTEGRACIÓN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA

BIODIVERSIDAD”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CICLO I GRUPO: B

ALUMNOS:

 Cabrera Briceño, Michel Davy.

 Cabrera Idrogo, Flor Magali.
 Díaz Silva, Antony Gabriel.
 Huamán Sánchez, Jean Franco.
 Saldaña Cuzco Maritza
 Vásquez Cerquín, Percy Roland.

DOCENTE:

Edixson Guevara Peña

ASIGNATURA:

Administración II

Cajamarca- Noviembre- del 2012

 ADMINISTRACIÓN II

Nadie trabaja gratis. Como asociado de la

organización cada trabajador tiene interés en
invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal,
sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando
reciba una retribución conveniente. A las
organizaciones les interesa invertir en recompensa
para las personas, siempre y cuando aporten para
alcanzar sus objetivos.

Asimismo diremos que las personas trabajan en las

organizaciones en función de ciertas expectativas y
resultados. Están dispuestos a dedicarse al trabajo y
a las metas y los objetivos de la organización con la
idea de que eso les producirá algún rendimiento
significativo por su esfuerzo y dedicación. En otros
términos, la dedicación de las personas al trabajo
organizacional depende del grado de reciprocidad1
que perciban en la medida en que el trabajo
produce resultados esperados y, cuando mayor sea
esa medida, tanto mayor será su dedicación. De allí la importancia de proyectar
sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas con los
negocios de la organización.

1
Reciprocidad: Correspondencia mutua de una persona o cosa con otra.

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1. DEFINICIÓN DE REMUNERACIÓN. 2

De acuerdo a la Ley Orgánica del Trabajo (1997) en su artículo (133), la define

como:

El provecho o ventaja, cualquiera que fuere su denominación o método de cálculo,

siempre que pueda evaluarse en efectivo, que se le entrega al trabajador por el hecho
de prestar sus servicios, y el cual comprende las comisiones, primas, gratificaciones,
participación en los 17 beneficios o utilidades, sobresueldos, bono vacacional, así
como recargos por días feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentación y
vivienda (p. 34)

Con respecto a lo anterior la Constitución Nacional (1999) señala en su artículo

(91):

Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le permita

vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas materiales,
sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual trabajo y se
fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el
beneficio de la empresa… (p. 34).

2
ESTUDIO DE LA REMUNERACIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS COMO LINEAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
PRESENTADO POR: Br. Martínez Virginia
Br. Valderrey Yremar
ASESOR: Lcda. María Laura Del Castillo

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2. LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN TOTAL

 REMUNERACIÓN BÁSICA: Es el pago fijo que el trabajador recibe en de manera
regular en forma de sueldo mensual o salario por hora. En la jerga económica el
salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de
trabajo. Aun cuando en otros periodos de la historia habían existido
trabajadores asalariados3, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo
que el salario se convirtió en la forma dominante de pagar por la mano de obra.
 INSENTIVOS SALARIALES: los incentivos salariales son el segundo componente
de la remuneración total y están referidos a los programas diseñados para 4
recompensar a los trabajadores que tienen buen desempeño.

Los incentivos se pagan de diversa formas, por medio de bonos y participación

en los resultados, como recompensas por los resultados .

 LAS PRESTACIONES: Éstas son el tercer componente de la remuneración total

y, casi siempre, se llaman remuneración indirecta. Las prestaciones se otorgan
por medio de distintos programas como veremos más adelante.

Componentes de la remuneración total

Remuneración
total

Remuneración Incentivos
Beneficios
básica Salariales

•Salario • Bonos •Seguro de vida

• Participación en •Seguro de salud
Mensual o
salario por hora los resultados, etc. •Restaurante o comedor
subsidiado

3
asalariados

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3. DISEÑO DE ESTRUCTURA REMUNERATIVA

La remuneración es un asunto complicado porque depende de innumerables factores.

Hay toda una gama de políticas de remuneración. La construcción de un plan de
remuneración. La construcción del plan de remuneración requiere de suma atención
dado que sus efectos y consecuencias tienen gran impacto en las personas y en el
deesempeño de la organización. El diseño de la estructura de remuneraciones
presenta dos desafíos principales: primero debe ayudar a la organización a alcanzar
sus objetivos estratégicos y, segundo, se debe moldear y ceñir a las características
únicas de la organización y de su entorno. 5

CRITERIOS PARA PREPARAR UN PLAN DE REMUNERACIONES:

Hay 9 criterios básicos para preparar un plan de remuneraciones :

1. EQUILIBRIO INTERNO FRENTE A EQULIBRI EXTERNO: El plan de

remuneración se debe percibir como un plan justo dentro de la organización o
como justo en comparación con el salario de otras organizaciones del mismo
ramo. La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que fija
los salarios de acurdo a con las aportaciones o insumos que los colaboradores
intercambian con la organización. El modelo de la justicia distributiva subraya
que las personas se sentirán satisfechas cuando perciban que su pago es
equitativo en comparación con el de los colegas que desempeñan un trabajo
similar.
Por otro lado la equidad externa obedece al mercado de trabajo, el cual fija los
salarios con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo
ramo de actividad. La actividad externa alinea los salarios de la organización
con los del mercado de trabajo. La organización debe equilibrar los dos tipos
para mantener la consistencia de su estructura salarial.
2. REMUNERACIÓN FIJA O REMUNERACIÓN VARIABLE: La remuneración puede
tener una base fija (el pago de salarios mensuales o por hora), o variar de
acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o las ganancias
de la organización. La mayoría de las organizaciones paga a sus colaboradores
salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto para el empleador
como para el colaborador. Otras optan por valores flexibles para los puestos
elevados, como los de los presidentes y directores (en función de los resultados
de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de ventas).
3. DESEMPEÑO O ANTIGÜEDAD EN LA COMPAÑÍA: La remuneración puede dar
importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones
individuales o grupales o puede ponerlo en la antigüedad que el trabajador
tiene en la organización. La remuneración que depende del desempeño adopta

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la forma de salario por producción (con base en las unidades producidas) y de

comisiones por ventas. Muchas compañías pagan premios por sugerencias para
reducir costos, bonos por una atención perfecta al cliente o pagos por méritos
en las evaluaciones de desempeño. Algunas organizaciones ofrecen una
remuneración que depende de la antigüedad en la compañía, la misma que
paga un salario en función del puesto, incrementado por un monto adicional
derivado de los años que la persona ha trabajado en la compañía.
4. REMUNERACIÓN DEL PUESTO O REMUNERACIÓN DE LA PERSONA: La
compensación se puede enfoca en la medida en que el puesto contribuye a los 6
valores de la organización o en la medida en que los conocimientos y las
competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organización. El
sistema tradicional privilegia el salario en razón de la aportación del puesto y
no de la forma en que lo desempeña el colaborador. En este caso, el puesto
representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial. Lo que
interesa es el puesto y no su ocupante.
5. IGUALITARISMO O ELITISMO: La remuneración puede incluir el mayor número
posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración
(igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles
jerárquicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema igualitario,
todos los colaboradores participan del mismo sistema de remuneración y los
planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos
los trabajadores, de la cima a la base de la organización. El sistema elitista lo
utilizan las organizaciones mas viejas, bien establecidas en el mercado y con
poca competencia. El elitismo refuerza la jerarquía tradicional de la
organización. La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igualitarios que
conceden poca importancia a los niveles jerárquicos, lo cual proporciona
flexibilidad y propicia una mayor relación entre los subordinados y los
gerentes, y también una mayor cooperación entre los colaboradores.
6. REMUNERACIÓN POR DEBAJO O POR ARRIBA DEL MERCADO: La
remuneración de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se
ubica debajo o arriba del mercado. Esta elección afecta los costos de la
organización y la satisfacción de los colaboradores. La decisión de pagar por
debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, jóvenes y no
sindicalizadas, que operan en áreas poco desarrolladas en términos
económicos y que poseen una elevada proporción de mujeres y minorías en su
fuerza de trabajo. La decisión de pagar por arriba del mercado es común en
organizaciones que procuran retener y motivar a sus colaboradores y
minimizar sus costos de rotación y ausentismo.
7. PREMIOS MONETARIOS O PREMIOS EXTRAMONETARIOS: El plan de
remuneración puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio

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de recompensas monetarias (salarios y los premios salariales) o de

recompensas extramonetarias (trabajos más interesantes o con la seguridad de
empleo). Los premios entregados en forma de dinero refuerzan la
responsabilidad y la consecución individual de los objetivos, mientras que los
extramonetarios refuerzan el compromiso con la organización. Los premios
monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados
volátiles, con poca seguridad de empleo, que valoran más las ventas que el
servicio al consumidor, y en aquellas que acentúan un clima interno
competitivo , en lugar del compromiso del colaborador a largo plazo. Los 7
premios extramonetarios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y
agradable. Ciertos premios extramonetarios se pueden transformar en dinero
en el futuro (como la adquisición de acciones de la compañía o los planes de
retiro).
8. REMUNERACIÓN ABIERTA O CONFIDENCIAL: Los colaboradores pueden tener
acceso abierto a la información sobre la remuneración de otros colegas y sobre
la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o
se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa información
(remuneración confidencial). Cuando los salarios son secretos, las personas
sienten que están peor recompensadas de lo que ocurre en la realidad y los
gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fugas de información.
El salario abierto obliga a los gerentes a defender públicamente sus decisiones.
La remuneración abierta tiene más éxito en organizaciones donde existe una
gran participación de los trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la
confianza y el compromiso.

9. CENTRALIZACIÓN O DESENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES SALARIALES:

Las decisiones sobre la remuneración pueden estar bajo el control de un
órgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas.
En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el área
de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son
delegadas a los gerentes de línea.

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No vasta como remunerar a las personas por el tiempo que dedican a la organización,
aunque ello es necesario, pero no suficiente. Es necesario incentivarlas
cotidianamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen su desempeño
actual y alcancen las metas y los resultados desafiantes que se han formulado para el
futuro. La remuneración fija suele funcionar como un factor higiénico, que no es
satisfactorio ni consigue motivar a las personas para que superen las metas y los
objetivos o para que mejoren continuamente sus actividades. En realidad la
remuneración fija fue un producto de inicios del ciclo XX que tenia por objeto 8
recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los trabajadores, en un época de
estabilidad y permanencia, en la que se repetía indefinidamente. El mundo cambió y
las organizaciones también. Hoy en día, la mayor parte de las organizaciones exitosas
migran hacia programas de remuneración flexible y variable, capaces de motivar,
incentivar y mezclarse con el carácter y energía de las personas

1. RECOMPENSAS Y SANCIONES

Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos parámetros, cuentan con sistema
de recompensas4 y de sanciones5, con el propósito de reforzar la conducta de las
personas que participan en ellas. El sistema de recompensas incluye el paquete total
de prestaciones6 que la organización ofrece a sus miembros, asi como los mecanismos
y los procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones. No sólo se incluye los
salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a puestos (con salarios más altos
y más prestaciones), sino otras recompensas menos visibles, como la seguridad de
empleo, las transferencias laterales a puestos más desafiantes o que llevan a un
crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento por un
excelente desempeño.

2. ¿QUÉ FUNCIÓN TIENEN LAS RECOMPENSAS?

4
Incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados por la organización.
5
Castigos y penalizaciones reales o potenciales para inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables.
 6 Son facilidades, comodidades, beneficios y servicios sociales que las empresas ofrecen a sus
empleados e incluyen la salud y la la seguridad, las vacaciones, pensiones, las becas para educación,
los descuentos en productos de la compañía; todo esto con el objeto de ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones . Constituyen la llamada remuneración indirecta concedida cmo condición del
empleo a todos los trabajadores, sin importar el puesto que ocupen, junto con la llamada
remuneración directa, que representa el salario específico para el puesto acupado, en función de la
evaluación del puesto o del desempeño del acupante.
 Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o
una parte de susu trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios.

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Las organizaciones ofrecen recompensas con el propósito de reforzar actividades que

produzcan los siguientes efectos:

1. Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro

de la organización. Es decir, que incentiven la conciencia de la misión
organizacional y el espíritu de la visión de futuro de la empresa.
2. Ampliar la interdependencia entre en el individuo y el equipo y entre éste y la
organización. En otras palabras incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en
conjunto.
3. Ayudar a resaltar la creación constante de valor dentro de la organización. En 9
otras palabras, incentivar las acciones que agreguen valor para la organización
, el cliente y las propias personas. El desempeño excelente debe ser premiado.

La mayoría de organizaciones adopta varios tipos de recompensas económicas:

3. TIPO DE INCENTIVOS QUE PUEDEN OTORGARSE EN LAS ORGANIZACIONES

PÚBLICAS O PRIVADAS

 Sueldos
Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene
representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la
institución.

 Bonos
Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, rembolso de servicios
médicos y medicinas.

 Beneficios no económicos:
Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales
como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.

 Apoyo Social
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio
de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales,
y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de
incentivos. Estos beneficios a su vez pueden serde tres tipos:
· Asistenciales
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad
en casos de necesidades imprevistas, tales como.
Asistencia médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de
accidentes.
· Recreativos
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Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene

mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
· Supletorios
Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para
mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el
trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos,
agencias bancarias en el lugar de trabajo.
 Adiestramiento
El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el
trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de
10
prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.

4. ALGUNAS ORGANIZACIONES RECOMPENZAN EN FUNCIÓN A:

1. LAS RECOMPENSAS DEBIDAS POR LA REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA

EMPRESA, como las ganancias o las pérdidas. La participación en los resultados
anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio. Aun cuando sigua
limitado a ciertos niveles, como los directores o gerentes, este criterio tiene
potencial para producir un fuerte efecto en la motivación.
2. LAS RECOMPENSAS VICULADAS A LA ANTIGÜEDAD DEL TRABAJADOR en la
compañía y que se conceden en forma automática por ciertos intervalos , como
5 o 10 años, siempre y cuando el trabajador no haya tenido un desempeño
insatisfactorio. Los quinquenios o decenios son ejemplo de este criterio. Estos
incentivos son pequeños y pretenden, sobre todo, mantener el equilibrio
salarial.
3. LAS RECOMPENSAS POR UN DESEMPEÑO CLARAMENTE EXCEPCIONAL. Estas
recompensas exigen una diferencia en el desempeño y mejoras salariales que
tengan valor motivacional. Es el aumento por méritos.
4. LAS RECOMPENSAS DEBIDAS A LOS RESULTADOS DE LOS DEPARTAMENTOS,
LAS DIVISIONES O UNIDADES y que se pueden cuantificar con objetividad. Se
comparten entre el grupo, en términos de un mismo porcentaje, aplicado a la
base salarial de cada persona. Se trata de remuneración variable.

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La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, la

cual privilegia la homogeneización y estandarización (modelo) de los salarios, facilita 11
el equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado en
manos de un órgano de administración de los salarios, proporciona una base lógica
para la distribución de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de las
personas en función del tiempo (horario de trabajo) que están a disposición de la
organización. Si embargo, la remuneración fija es estable y no logra motivar a las
personas. Funciona como un factor que no incentiva la aceptación de riesgos o
responsabilidades.

1. REMUNERACIÓN VARIABLE

En décadas recientes las compañías estadounidenses y europeas dejaron a un lado la

remuneración fija e hicieron que destacara una tendencia continúa ganando espacio:
remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La organización n se apropia
de los resultados, sino que las divide y prorratea entre la organización y las personas
que ayudaron a obtenerlos. Se trata de una asociación que funciona en dos vertientes:
las ganancias y las pérdidas. El colaborador gana más si la organización gana más, el
colaborador gana menos si la organización gana menos y el colaborador no gana nada
si la organización no gana nada.

La remuneración variable es la fracción de la remuneración total acreditada

periódicamente (trimestral, semestral o anual) a favor del colaborador. En general es
de carácter selectivo y depende de los resultados que haya establecido la empresa; sea
para el área, el departamento o el trabajo; para un periodo determnado por medio del
trabajo en equipo o del colaborador considerado en forma aislada. Una ventaja de la
remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa está en números rojos, puede
considerar que la meta principal es la utilidad. En caso de que precise ganarles espacio
a los competidores, elegirá la participación de mercado como meta principal.

Ls principales modelos de remuneración varible son los planes de un bono anual, de

distribución de acciones entre los trabajadores, de opción de compra de acciones en la

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compañía , de participación en los planes alcanzados, de remuneración por

competencia y de reparto de utilidades entre los trabajadores.

A. FORMAS DE REMUNERACIÓN VARIABLE:

 PLAN DE UN BONO ANUAL:

Éste es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de un valor monetario que se

12
entrega al final de cada año a determinados colaboradores en función de su
aportación al desempeño de la empresa.

 DISTRIBUCIÓN DE ACCIONES ENTRE LOS TRABAJADORES

L a distribución gratuita de acciones de la empresa a determinados trabajadores,

como forma de compensación, es otra forma de remuneración flexible. En este caso las
acciones de la compañía sustituyen al dinero del bono.

 OPCIÓN DE COMPRA DE ACCIONES DE LA COMPAÑÍA

Muchas compañías ofrecen otra forma de remuneración variable: la venta (a precio

subsidiado) o la transferencia de acciones a sus colaboradores de acuerdo con
determinadas reglas. El objetivo es hacer que el colaborador (el principal asociado)
también se convierta en accionista de la organización por su cuenta, pero con ayuda
de la organización.

PROS Y CONTRAS DE UNA REMUNERACIÓN VARIABLE

PROS CONTRAS
1. Ajusta la remuneración a las 1. Requiere de cierta “des-
diferencias individuales, a su administración de los salarios”.
desempeño y a la obtención de metas y 2. Altera las estructuras salariales,
resultados. establecidas en forma lógica y rígida,
2. Funciona como motivación intrínseca, porque introduce la contingencia en

GRUPO 3 CICLO II
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como un factor motivacional, da función del desempeño.

importancia a la autorrealización
personal.
3. Premia el buen desempeño e incentiva
el desempeño excepcional.
4. Se enfoca en los resultados y en la
consecución de objetivos.
5. Permite la autoevaluación de cada
persona, porque funciona como
realimentación.
6. Establece una remuneración adicional
y contingente.
3. Rompe la igualdad de las ganancias
dentro de la organización.
4. Disminuye el control centralizado de
los salarios.
5. Puede provocar quejas de los
trabajadores que no obtienen los
mismos beneficios.
13

OBJETIVOS DE UN PLAN DE REMUNERACIÓN VARIABLE

Alinear la
remuneración variable
con la conquista de
resultados.

Vincular la
Evaluar el desempeño remuneracion variable
con una base OBJETIVOS al desempeño en el
cuantitativa. nivel indivudual y el
colectivo.

Garantizar el enfoque
en la creación de valor
a largo plazo , al mismo
GRUPO 3 tiempo que CICLO II
recompensar las metas
tangibles a corto plazo.
 ADMINISTRACIÓN II

Una banda salarial es un amplio rango de salarios dentro de un puesto determinado

que se utiliza para calcular la motilidad de la escala de pagos de un empleado durante
el tiempo que tiene empleo. Muchas compañías usan este sistema para permitir que 14
un empleado crezca en su carrera sin que sea necesario promoverlo hacia un nuevo
puesto. Esto muestra que son valorados y que su desarrollo de habilidades mejores es
apreciado. La forma más sencilla de crear una banda salarial en Excel es encontrar una
plantilla e insertar tus propios números.

􀂃 Las modalidades salariales permiten motivar a las personas para así superar
metas, objetivos y mejorar continuamente el desarrollo de las actividades; de
modo que debe de existir una fuerte relación de compatibilidad entre lo que los
individuos aportan para lograr los resultados y la cantidad de recompensas que
se le entregan en base a su esfuerzo.

􀂃 Por medio de la relación de las remuneraciones con el desempeño, se busca

alentar al trabajador a que realice un esfuerzo adicional para contribuir con el
éxito organizacional.

􀂃 La remuneración facilita el cambio de actitudes y forma de pensar del equipo

humano, lo que se convierte en un factor clave para crear una cultura
organizacional sana.

􀂃 La implementación de iscentivos ha permitido que las personas muestren

interés en materia de mejorar y reforzar sus conocimientos tanto intelectuales
como técnicos, con el objeto de ser cada día más competentes.
􀂃 A través de los estilos de compensación variable, se podrán incrementar los
estándares de productividad, en vista de que por el hecho de retribuir el

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 ADMINISTRACIÓN II

desempeño de los individuos, se despierta el compromiso de éstos con el

cumplimiento de las metas, lo cual se reflejará en la eficiencia que se demuestre
al momento de utilizar los recursos para generar los resultados.

15

GRUPO 3 CICLO II
 ADMINISTRACIÓN II

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 ESTUDIO DE LA REMUNERACIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS COMO

LINEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL

Trabajo de Grado Presentado como Requisito Parcial para Optar al Título de:
Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos

 CHIAVENATO, Adalverto 16

 CHIAVENATO, Idalverto “Gestión del Talento Humano”-Tercera edición

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