DESARROLLO Y DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN EL SECTOR DE LAS

EMPRESAS DE SERVICIO TEMPORAL PARA HACER MÁS EFICIENTE EL

NEGOCIO EN LA LOCALIDAD DE CHAPINERO BOGOTA

CARLOS ANDRES ROJAS

CARLOS EDUARDO RODRIGUEZ
LUZ YANIRA RODRIGUEZ PARRA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS,
GESTION DE NEGOCIOS, FICHA: 517767
BOGOTA
2015

1
 DESARROLLO Y DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN EL SECTOR DE LAS
EMPRESAS DE SERVICIO TEMPORAL PARA HACER MÁS EFICIENTE EL
NEGOCIO EN LA LOCALIDAD DE CHAPINERO BOGOTA

CARLOS ANDRES ROJAS

CARLOS EDUARDO RODRIGUEZ
LUZ YANIRA RODRIGUEZ PARRA

Proyecto Formativo

Instructor Técnico: Franz Miguel Bolaños

Administrador de Empresas

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS,
GESTION DE NEGOCIOS, FICHA: 517767
BOGOTA
2015

2
 Nota de aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________

______________________________
Firma del Presidente del Jurado

______________________________
Firma del Jurado

______________________________
Firma del Jurado

Bogotá, 03 de Febrero de 2015

3
Texto de la dedicatoria

A Dios por darnos fortaleza, sabiduría

Y motivos suficientes para
Culminar otra etapa de nuestras vidas.
A todos aquellos que nos brindaron
Su ayuda incondicional.

4
 AGRADECIMIENTO

Al término de esta etapa de nuestra vida, queremos expresar un profundo

agradecimiento a quienes con su ayuda, apoyo y compresión me alentaron a
lograr esta hermosa realidad.

Gracias.

5
 CONTENIDO

INTRODUCCION………………………………………………………………………..14
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION………………………………………………....16
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………….16
1.1.1. Formulación del problema…………………………………………….……...…16
1.2. Objetivo General………………………………………………………………….. 19
2. MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………….22
2.1. Referente Histórico………………………………………………………………. 22
2.2. Marco Teórico…………………………………………………………………….. 24
2.3. Marco Conceptual………………………………………………………………… 28
2.4. Marco EspaciaL……………………………………………………………………..33
2.5.Marco Temporal ……………………………………………………………..39
2.6. Marco Legal…………………………………………………………………………40
2.7. Hipótesis……………………………………………………………………………..44
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS…………………………………………….……..45
3.1.Diseño de la investigación………………………………………………………….45
3.2. Tipo de Investigación………………………………………………………….……45
3.3. Método de Investigación………………………………...…………………………46
3.3.1. El método inductivo………………………………………………………………46
3.3.2. El razonamiento deductivo………………………………………………………47
3.4. Procedimiento de investigación………………………………………………. 47
3.5. Población y muestra ……………………………………………………………...47
3.6. Fuentes y técnicas de recolección de información……………………………...50
4. ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS………………………………………………...51
5. CARACTERIZACIÓN DE UN NEGOCIO CLAVE…………………………………53
6. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR……………………………………………….55
7. ANALISIS SITUACIONAL…………………………………………………………...58
7.1. Análisis Macro y Microentorno…………………………………………………… 58
7.1.1. Análisis del Macro entorno………………………………………………………60

6
7.1.1.1. La economía ……………………………………………………………….…..60
7.1.1.2. Tasa de inflación ………………………………………………………………61
7.1.1.3. Niveles de inventario ……………………………………………………….…61
7.1.1.4. Tasas de cambio de moneda …………………………………………..…….63
7.1.1.5. Tendencias a futuro………………………………………………………..…..63
7.1.2. Política…………………………………………………………………….………64
7.1.3. Impuestos…………………………………………………………… …….…….66
7.2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO ……………………………………………..67
8. Análisis de las fases del procesos administrativo…………………………………70
8.1.1. Área administrativa…………………………………………………………..….71
8.2. ANÁLISIS DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ………..….72
8.2.1. Planeación………………………………………………………………………...72
8.2. 2. Organización……………………………………………………………………..73
8.2.3. Dirección…………………………………………………………………………..73
8.2.4. Control…………………………………………………………………………….74
9. Análisis de la aplicación de postulados…………………………………………….76
9.1. Teoría Clásica……………………………………………………………………....76
9.2. Teoría Burocrática………………………………………………………………….76
9.3. Teoría de las relaciones Humanas…………………………………………….....76
10. APLICACIÓN DE TEORÍAS II…………………………………………………….78
10.1. Teoría Clásica……………………………………………………………………..78
10.2. Teoría Burocrática……………………………………………………………..….78
10.3. Teoría de las relaciones Humanas…………………………………………..….78
10.4. Teoría Cibernética………………………………………………………………...79
10.5. Teoría de Comportamiento………………………………………………………79
10.6. Teoría neoclásica…………………………………………………………………79
10.7. Teoría de Administración por Objetivos-APO………………………………….79
10.8. Teoría Estructuralista……………………………………………………….…….81
11. Análisis de Teorías III……………………………………………………………….82
11.1. Teoría de Comportamiento………………………………………………..……..82

7
11.2. Teoría del Desarrollo Organizacional(DO)……………………………….…….83
11.3. Teoría Cibernética…………………………………………………………..…….84
11.4. Teoría Situacional…………………………………………………………………85
12. TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS……………………………....86
12.1. CALIDAD TOTAL: TQM……………………………………………………….….86
12.2. BENCHMARKING…………………………………………………………………88
12.1. Niveles de Benchmarking…………………………………………..…………….88
13. ANALISIS DE ESCENARIO FUTURO…………………………..………………..90
13.3 ANÁLISIS DE ESCENARIOS…………………………………………………….91
14. ANALISIS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO………………… …….94
15. ESTRATEGIA ACTUAL………………………………………………………….…99
15.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA………………………………………………...100
15.2 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO……………………………………………..101
16. ANALISIS DOFA……………………………………………………………….…..102
17. ANALISIS DE ESTRATEGIAS APLICABLES…………………………………..104
18. ANALISIS DEL MODELO ORGANIZACIONAL………………………………..
19. DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR………………………………
20. ANALISIS DE LA NORMATIVIDAD……………………………………………….
21. ANALISIS DE LA SITUACION REAL DEL NEGOCIO…………………………
22. ANALISIS DE PORTER…………………………………………………………..
23. ANALISIS DE PROCESOS DE AREAS FUNCIONALES DEL SECTOR……
24. ANALISIS MATRIZ DOFA…………………………………………………………..
25. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS Y MATRICES……………………………
25.1. Matriz PEST……………………………………………………………………… 86
25.2. Matriz POAM……………………………………………………………………. 86
25.3. Matriz EFE……………………………………………………………………….. 86
25.4. Matriz MPC……………………………………………………………………… 86
25.5. Matriz PCI………………………………………………………………………. 89
25.6. Matriz EFI…………………………………………………………………….. 91
25.7. Matriz PEYEA……………………………………………………………………..92

8
PLANEACION
26. ANALISIS SITUACIONAL DE MERCADEO…………………………………..
27. DESCRIPCION DIVERSOS TIPOS DE MERCADO…………………………..
28. PERFIL DEL CLIENTE…………………………………………………………..
28.1. Cultural……………………………………………………………………………
24. ANALISIS MATRIZ DOFA…………………………………………………………..
25. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS Y MATRICES……………………………
25.1. Matriz PEST……………………………………………………………………… 86
25.2. Matriz POAM……………………………………………………………………. 86
25.3. Matriz EFE……………………………………………………………………….. 86
25.4. Matriz MPC……………………………………………………………………… 86
25.5. Matriz PCI………………………………………………………………………. 89
25.6. Matriz EFI…………………………………………………………………….. 91
25.7. Matriz PEYEA……………………………………………………………………..92
PLANEACION
26. ANALISIS SITUACIONAL DE MERCADEO…………………………………..
27. DESCRIPCION DIVERSOS TIPOS DE MERCADO…………………………..
28. PERFIL DEL CLIENTE…………………………………………………………..
28.1. Cultural……………………………………………………………………………
28.2. Demografico……………………………………………………………………
28.3. Social……………………………………………………………………………
29. ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADEO………………………………
29.1. Producto……………………………………………………………………
29.2. Precio………………………………………………………………………..
29.3. Distribucion…………………………………………………………………
29.4. Comunicación Comercial…………………………………………………….
30. CARACTERIZACION DEL MERCADO……………………………………………
31. TAMAÑO DE LA POBLACION Y MUESTRA……………………………….
32.INSTRUMENTOS DE RECOPILACION……………………………………..
32.1. Primaria……………………………………………………………………

9
32.2. Secundaria………………………………………………………………..
33.APLICACION DE INSTRUMENTOS………………………………………
34. ANALISIS DE LA INFORMACION OBTENIDA………………………..
35. CARACTERIZACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO………
36. CARACTERIZACION DE PROVEEDORES……………………………..
37. BASE DE DATOS DE PROVEEDORES………………………………..
38. EVALUACION DE PROVEEDORES………………………………..
39. ESTRATEGIAS DE GESTION DE PROVEEDORES……………..
40. MANEJO Y CODIFICACION DE INVENTARIOS…………………..
41. CLASIFICACION DE LOS PREODUCTOS O SERVICIOS……………
42. MODELO DE GESTION DE INVENTARIOS……………………………..
43. ANALISIS DE LA NORMATIVIDAD COMERCIAL Y CONTABLE……
44. ANALISIS DE LA PERTINENCIA……………………………………
45. ANALISIS DE ESTANDARIZACION DE NORMAS CONTABLES…….
46. ANALISIS DE LA CARGA IMPOSITIVA……………………………
47. IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO…………………………………..
48. CONTROL DE INVENTARIOS………………………………………………
49. PERTINENCIA EN CONTRATOS……………………………………………
50. BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS…………………..
FASE DE EJECUCION
51.ESTRATEGIAS DE MERCADEO………………………………………….
52. PRESUPUESTO DE INGRESOS…………………………………….
53. ESTRUCTURA Y SISTEMA DE COSTEO…………………………..
54. PRESUPUESTO DE PRODUCCION……………………………….
55.PRESUPUESTOS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS…………..
56.PROYECCIONES DE ESTADOS FINANCIEROS………………………..
57.ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL…………………………….
58.ESTRUCTURA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS……………..
59.CALCULO DE INDICADORES FINANCIEROS……………………
60.ANALISIS DE TENDENCIAS Y COMPORTAMIENTO………………..

10
61. EVALUACION Y ANALISI DELAS FUENTES……………….
62.ANALISIS DE FLUJO DE EFECTIVO…………………..
63. FLUJOGRAMA………………………………….
64.RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL……………………..
65.MANUAL DE FUNCIONES………………………………………………..
66. FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO……………………..
67. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION…………………………..
68. SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA…………………..
69. COPASO…………………………………………………
70. HERRAMIENTAS DE SERVICIO AL CLIENTE………………………
71. PROGRAMA DE ATENCION Y FIEDELIZACION DE CLIENTES………..
72. CONCLUSIONES ……………………………………………………………..
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………… 98
CIBERGRAFIA…………………………………………………………………………. 98

11
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Presentación de teorías administrativas…………………………….……. 21

Tabla 2. Presentación de enfoques administrativos……………….……………… 22
Tabla 3. Organización del proyecto por fases, fechas y guías…………………….37
Tabla 4. Marco Legal…………………………………………………………………...39
Tabla 5. Comparativo entre temporales y cooperativas…………………………….40
Tabla 6. Método inductivo y deductivo………………………………………………..42
Tabla 7. Registro mercantil de la cámara de comercio……………………………..45
Tabla 8. Cronograma…………………………………………………………………...48
Tabla 9. Presupuesto…………………………………………………………………...49
Tabla 10. Aspectos de la caracterización del sector…………………………..........54
Tabla 11. D.A.F.O……………………………………………………………………….56
Tabla 12. Análisis Interno………………………………………………………………67
Tabla 13. Análisis por fases…………………………………………………….…..…72
Tabla 14. Análisis del micro entorno y escenarios…………………………….…….87
Tabla 15. D.O.F.A………………………………………………………………………88
Tabla 16. Análisis interno del negocio….…………………………………………….98
Tabla 17. Análisis externo del negocio………………………………………….……99
Tabla 18. Análisis Organizacional……………………………………………….…..117
Tabla 19. Matriz de evaluación………………………………………………………118
Tabla 20. Análisis cadena de valor………………………………………………….122
Tabla 21. Análisis de la normatividad del sector……………………………….…..125
Tabla 22. Normatividad Ministerio del Trabajo………………………………….….127
Tabla 23. Panorama de Riesgos…………………………………………………….128
Tabla 24. Principales EST en Colombia…………………………………………….131
Tabla 25. Análisis del proceso de áreas funcionales…………………………..…132
Tabla 26. Matriz D.O.F.A………………………………...…………………………...134
Tabla 27. Matriz PEST………………………………………………………………..136
Tabla 28. Matriz POAM………………………………………………………..……..137

12
Tabla 29. Matriz EFE…………………………………………………………..……..138
Tabla 30. Matriz EFI…………………………………………………….……………139
Tabla 31. Matriz MPC……………………………………………………..………….140
Tabla 32. Matriz PEEA…………………………………………………….…………142
Tabla 33. Análisis matriz PEEA……………………………………………..……….144
Tabla 34.Contratos por actividad económica………………………………..…..…150
Tabla 35. Inversión presupuesto de la mezcla de mercado……………………....158
Tabla 36. Empresas con mayor cantidad de empleados……………………….....160
Tabla 37. Personas que buscaron servicios temporales………………………..…162
Tabla 38. Frecuencia de búsqueda de temporales………………………………...162
Tabla 39. Personas que han buscado otra opción de búsqueda……………….. 163
Tabla 40. Personas que encontraron una oferta adecuada……………………....163
Tabla 41. Análisis del instrumento de recolección………………………………....164
Tabla 42. Instrumento de recolección de información…………………………......167
Tabla 43. Resultados encuesta…………………………………………………...….168
Tabla 44. Ficha de proceso de compras…………………………………………….176
Tabla 45. Caracterización de proveedores………………………………………....177
Tabla 46. Posibles Proveedores………………………………...............................184
Tabla 47. Evaluación de procesos de tercerización…………………………….....187
Tabla 48. Evaluación de proveedor personal………………………………….…...188
Tabla 49. Evaluación de proveedores………………………………………..….….189
Tabla 50. Ejemplo de nómina……………………………………………………......212
Tabla 51. Planilla de liquidación…………………………………………………......214
Tabla 52. Nómina temporal eficacia…………………………………………….…..215
Tabla 53. Impuestos de orden nacional……………………………………………..231
Tabla 54. Impuestos de orden departamental…………………………………..…234
Tabla 55. Impuestos de orden distrital……………………………………………...236

13
 LISTA GRÁFICAS

Gráfico 1………………………………………………………………………………..169
Gráfico 2………………………………………………………………………………..169

14
 INTRODUCCION

Las organizaciones temporales encargadas de suplir personal a otras empresas

para determinadas áreas, ya sea por cuestiones de rentabilidad o por
conocimiento especializado de determinada labor, se encuentran dentro del sector
servicios, o sector terciario de la economía colombiana, orientada principalmente a
el ofrecimiento de servicios con el fin de satisfacer determinadas necesidades de
un mercado objetivo. De acuerdo a afirmaciones de José Guillermo García,
docente de la Universidad Nacional, dadas para el periódico La República, se ha
tenido un desproporcionado crecimiento del sector servicios, tanto en
Latinoamérica como en Colombia, a medida de que no se cuenta con la
infraestructura adecuada ni el debido desarrollo industrial para asegurar el debido
crecimiento de los servicios. El sector servicios representa una gran participación
dentro de la economía colombiana, posicionándose con el 56% de PIB del país,
del mismo modo, hace que Bogotá se consolide como una ciudad de servicios. De
acuerdo a un último boletín elaborado por el Observatorio de Desarrollo
Económico, con cifras de la muestra trimestral de servicios en Bogotá, registra que
en durante el 4 trimestre de 2013, este sector obtuvo ingresos 6.2% superiores a
los registrados durante el mismo periodo durante el año 2012. El sector servicios
representa cerca del 60% del PIB de la capital. El Observatorio de Desarrollo
Económico (ODE), afirma que la participación de las empresas dedicadas a la
obtención y suministro de personal, aseo y limpieza, decayó en un 4.7% en
contratación durante el último trimestre del año 2013, en consecuencia de todos
los incentivos que genera la contratación directa, las empresas en Bogotá han
optado por este tipo de contratación, como manera de estimular a los empleados y
así reducir la tercerización de las labores dentro de la cadena productiva de las
diferentes unidades de negocio. Las empresas temporales en Bogotá, en su
cadena productiva se identifican por ser compañías u organizaciones dedicadas a
la externalización de procesos, la obtención y suministro de personal para el
desarrollo de determinadas actividades o tareas requeridas por los clientes,

15
capacitando personal adecuadamente para dichas labores. En Colombia, se ha
generado una “mala fama” en cuanto a las empresas temporales, ya que se dice
que vulneran gravemente los beneficios de los empleados y trabajadores, y
mediante el decreto 4369 y 4588 de 2006, se obligó a las empresas temporales a
garantizar el acceso a la seguridad social a sus trabajadores, además de instaurar
condiciones para evitar abusos en la figura contractual de la tercerización

16
 1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“Todo problema aparece a raíz de una dificultad, la cual se origina a partir de una
necesidad, en la cual aparecen dificultades sin resolver”.
Según estudios, delegar a un tercero, en este caso externo, algunas funciones de
la empresa es una tendencia que cada día toma mayor fuerza.
Estas prácticas se generan, bien sea porque la compañía no cuenta con recursos
suficientes para una labor puntual o requiere de conocimiento especializado, entre
otras razones.
En tal sentido trabajar en una compañía especializada en ofrecer personal
temporal brinda la posibilidad de acceder a múltiples ofertas de empleo, que se
ajusten a las expectativas que tiene, y contar con una alta probabilidad de
vincularse directamente a una organización nacional o extranjera, de las 18
millones de personas que laboran actualmente, 8.5 están contratadas bajo figuras,
que si bien son legales, nada tienen que ver con el CST( código sustantivo del
trabajo) como las órdenes de prestación de servicio, los contratos sindicales y la
afiliación a las Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA). 1
Basados en análisis se concluye que los empresarios no utilizan el contrato
laboral para ahorrarse entre el 30 y 37 por ciento del costo de la mano de obra, el
auxilio del transporte, las prestaciones sociales, la dotación, la contribución a la
seguridad social y la parafiscalidad. Todo esto tiene un efecto negativo sobre los
indicadores de satisfacción tanto de los de los empleados como de las empresas
clientes de las organizaciones temporales; por ende, el lento avance y desarrollo
de la cadena de valor de ambas partes e implicaría una gran contradicción: ¿las
empresas están borrando con el codo (vía insatisfacción de sus trabajadores) lo
que hicieron con la mano (vía deslaborización) en materia de costos laborales? 2

1 http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/empresas-de-servicios-temporales-
generan-63-del-empleo-en-colombia
2http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/empleo-temporal-mitos-y-
realidades-/6587278

17
Revisando la localidad de chapinero identificamos que es una zona caracterizada
por la ubicación de empresas temporales de renombre en Bogotá, la Localidad de
Chapinero está ubicada al oriente de la ciudad; va de la calle 39 a la calle 100,
desde la Avenida Caracas hasta los Cerros Orientales, limita con las localidades
de Santa Fe, al sur; Teusaquillo y Barrios Unidos, al occidente; Usaquén, al norte,
y con los municipios de Choachí y La Calera, al oriente 3. Encontrando empresas
de renombre como Eficacia: Diga. 75bis No.20-37, teléfono 3255200, Activos:
Calle 70 No.9-32 tel.5940500, Atento Colombia S.A., Calle 67 No.12-35, Adeco
Calle 70 con 9 y Giro S.A Calle 72 No.10-70. Y pymes como GRUPO UNAMOS
ASISTENCIA EMPRESARIAL, PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL, COOMPHIA
SERVICIOS Y ASERVIT Y CIA que atienden en promedio a 100 vs 1500
personas (empresas posicionadas del mercado, anteriormente nombradas), por
día entre contratación y selección y teniendo picos en temporadas altas como
navidad, temporada escolar, madres y este año el mundial de futbol, estas
estrategias comerciales hacen que las compañías puedan variar la cantidad de
trabajadores contratados con el objetivo de adaptarse rápidamente y de forma
eficiente al volumen de producción y los cambios de la demanda.

FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Se hace necesario el desarrollo y diseño de estrategias en el sector de las
empresas de servicio temporal para hacer más eficiente el negocio en la localidad
de Chapinero Bogotá?

3 http://www.chapineroverde.org/biblioteca/FICHA_CULTURAL_DE_CHAPINERO_2008.pdf

18
1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Propiciar la implementación de acciones que permitan el desarrollo de estrategias
en el sector de las empresas de servicio temporal para hacer más eficiente el
negocio en la localidad de Chapinero Bogotá.

1.2.2. Objetivos Específicos

Identificar la información necesaria para el diseño de estrategias en el sector de
las empresas de servicio temporal para hacer más eficiente el negocio.
Garantizar la recolección de información con instrumentos técnicos que permitan
el diseño de estrategias en el sector de las empresas de servicio temporal para
hacer más eficiente el negocio.
Analizar la información recolectada con el fin de diseñar las estrategias que
permitan hacer más eficiente el negocio de las Empresas de Servicio Temporal.
Diseñar las estrategias pertinentes que permitan hacer más eficiente el sector de
las Empresas de Servicio Temporal.
Proponer las estrategias organizacionales integrales que hagan más eficiente el
sector de las Empresas de Servicio Temporal.
Implementar las estrategias diseñadas que hacer más eficiente el sector de las
Empresas de Servicio Temporal.
Evaluar el desarrollo de estrategias aplicadas en el sector de las empresas de
servicio temporal para hacer más eficiente el negocio en la localidad de
Chapinero Bogotá.

19
1.3. JUSTIFICACIÓN

1.3.1. Justificación
Este proyecto es conveniente llevarlo a cabo ya que podemos garantizar una
mejora dentro de los procesos internos y externos de la cadena productiva
generando ventaja competitiva, logrando que esta investigación mejore los
tiempos en los procesos de captación, selección y contratación del personal
requerido en cada labor especifica, aportando progreso mediante estrategias e
instrumentos propuestos en el desarrollo de esta investigación, proporcionando
beneficio a la empresa temporal minimizando los tiempos y desgaste del personal
tanto interno como a contratar debido a cada paso requerido en los procesos y
garantizando tanto al empleado como a la empresa cliente un mayor provecho del
tiempo, dinero y así subir el nivel de satisfacción, cambiando con esta
investigación los métodos tradicionales o utilizados en cada una de las unidades
de negocio fuentes de estudio ,logrando que en menos de una semana se haga
captación, selección y contratación del personal, ayudando a optimizar todos los
procesos pertenecientes a la cadena de valor, generalizando los resultados a otras
mí pymes del mismo sector logrando focalizar los puntos críticos y generando
respuestas acordes con lo ofrecido por el tipo de negocio, sirviendo así para
apoyar la teoría de mejora continua.

1.3.2. Justificación social: Dentro del desarrollo de las herramientas y estrategias

brindadas dentro del presente proyecto, se busca mitigar el deterioro social que se
presenta constantemente dentro de una sociedad marcada por el conflicto y la
falta de oportunidades. A medida de que las unidades de negocio pertenecientes
al objeto de estudio, crecen y se desarrollan dentro del mercado, pueden brindar
mayores oportunidades para los habitantes de la ciudad, erradicando factores
como la pobreza y falta de educación.

20
1.3.3. Justificación económica: dentro del desarrollo del ámbito económico, las
empresas de servicios temporales aportan cerca del 7,52% de la formalidad
laboral del país, se presenta un aumento anual en promedio del 9,8% sobre los
contratos celebrados por parte de estas empresas. 4 A medida que se implementen
estrategias para la mejora de los procesos presentes en las mismas, se puede
garantizar una mayor agilidad dentro de los procesos de la cadena productiva, en
consecuencia, representa mayor atractivo para el mercado objetivo y posibilidad
de una mayor participación en el mercado, beneficiando así al negocio y al
desarrollo económico de la ciudad.

1.3.4. Justificación política: De acuerdo a los planes de gobierno, a la política

expresada en el actual Plan Nacional de Desarrollo, el manejo de las estrategias
para hacer más eficiente el sector, permitirá generar un mayor grado de desarrollo
económico dentro de la cuidad y del país, dando oportunidad de empleo a todas
las personas que aún no estén dentro de la fuerza productiva del país, cerrando la
brecha de pobreza y falta de desarrollo.

1.3.5. justificación ambiental: Cada uno de los procesos que tiene lugar dentro de
la cadena productiva de las unidades de negocio pertenecientes a las empresas
de servicios temporales, manejan una serie de políticas y parámetros orientados al
cuidado del medio ambiente, del mismo modo, dichos procesos no generan un
mayor impacto o daño dentro del mismo. Con las estrategias que se brindan
dentro del presente proyecto, se tiene en cuenta mantener procesos limpios y
amigables con el medio ambiente, intentando optimizar los ya presentes para
lograr la reducción del impacto dentro del ámbito ambiental.

1.3.6. Justificación académica: En el transcurso del cuatrienio el Gobierno

Nacional ha avanzado en el fortalecimiento de un sistema de enseñanza

4
https://sinergia.dnp.gov.co/sinergia/Documentos/Informe_Senor_Presidente_al_Congreso_de_la_R
ep%C3%BAblica_2013.pdf

21
pertinente y de calidad, orientado a formar una población competente y
competitiva que contribuya al desarrollo del país. El sistema busca el desarrollo
continuo de competencias básicas y laborales, con el fin de potenciar la
articulación entre la educación y el trabajo. En este sentido, los esfuerzos se han
focalizado en dos líneas estratégicas: (i) formación y acompañamiento a
educadores, y (ii) fortalecimiento de procesos y programas que apunten al
desarrollo de competencias en instituciones educativas. 5
Se han fortalecido prácticas pedagógicas en estudiantes de educación preescolar,
básica y media y en educación superior en programas de fortalecimiento en
competencias en uso de tecnologías de información y comunicaciones, y el
fomento de emprendimiento en cada una de sus prácticas.

5
https://sinergia.dnp.gov.co/sinergia/Documentos/Informe_Senor_Presidente_al_Congreso_de_la_R
ep%C3%BAblica_2013.pdf

22
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1. REFERENTE HISTÓRICO

Como consecuencia de la apertura económica en los años noventa y los tratados
de libre comercio en el presente siglo, las empresas optaron por la estrategia de
reducir costos laborales a través de la flexibilización en la contratación, estrategia
que ha llevado a muchas de ellas a reducir sus plantas de personal y a
subcontratar con terceros las actividades que no son propiamente misionales, e
incluso las misionales.
Un efecto de esta estrategia ha sido la proliferación de empresas de servicios
temporales (EST) y la aparición, en número cada vez mayor, de empresas
dedicadas a ofrecer servicios especializados de todo tipo con trabajadores que se
vinculan de manera bastante precaria, pues su contrato es temporal o por obra, y
sin la posibilidad de ejercer, de manera real, los derechos de libertad sindical.
El trabajo temporal e indirecto también ha generado disparidades en la afiliación al
sistema de protección social: trabajadores(as) que entran y salen del sistema, con
efectos graves como la pérdida del derecho a la atención en salud un mes
después de que se suspende la relación laboral y se deja de cotizar; o
consecuencias a largo plazo, como la incapacidad de acumular el número de
semanas necesarias para la pensión. 10,3 años es el promedio que un trabajador
colombiano cotiza al régimen de pensiones a lo largo de su vida laboral. 6
Según datos de Acoset, el gremio que agrupa a las Empresas de servicio
temporal, en 2010 existían en Colombia 552 de ellas, con 164 sucursales. Una
publicación de Fedesarrollo ratifica este crecimiento, indicando que “el empleo
temporal ha crecido considerablemente en los últimos 12 años, llegando a
representar el 41% del empleo en la industria manufacturera”. Para este centro de
estudios este porcentaje resulta elevado en comparación con estándares

6 http://www.ens.org.co/index.shtml?apc=Na--;9;-;-;&x=20167432

23
internacionales. En España representa el 34%, en Francia el 13%, en Reino Unido
el 7% y en el promedio de la Unión Europea el 12%. 7
Y en relación con el trabajo temporal contratado a través de EST, Fedesarrollo
indicaba que “de acuerdo con registros administrativos del Ministerio de Protección
Social (ahora Ministerio del Trabajo) en el 2010 existían 509 EST con 172
sucursales, que cubrieron a más de 1’100.000 trabajadores” 8
En el mundo especializado de hoy, las empresas de servicios temporales cumplen
una función vital para el bienestar colectivo como es la de generar empleo, a
efecto de colaborar eficazmente con sus clientes y con el país. Y que no se diga
que las firmas dedicadas a la acción publicitaria o a la informática o a la gestión
turística, no generan empleo, porque existe la posibilidad teórica y el hecho real,
de que haya agentes económicos que tengan su propio departamento de
publicidad o su división de informática ya que el sistema podría generalizarse.
Seguramente así fue hace varios siglos. Pero la evolución de la sociedad, su
complejidad, su especialización, los acelerados cambios tecnológicos y las
peripecias del ciclo económico, han llevado a la utilización de diferentes empresas
que operan en el mundo de los servicios. Desde la era de la autosuficiencia, de la
autarquía, en que cada uno, cada empresa, debía hacer de todo, hasta el día de
hoy en que se contratan los servicios, para efectos de llevar la contabilidad o la
nómina, o los servicios de un banco para efectos de los pagos a los trabajadores,
o los servicios de empresas como Leadership o como Top Management para
seleccionar ejecutivos, o empresas de servicios temporales para efectos de ayuda
temporal, mucho es el tiempo y el terreno recorrido. Atrás quedaron las estatuas
de sal de la autarquía y la autosuficiencia, y los que sólo saben mirar hacia atrás
9
quedarán, como en la historia bíblica, convertidos en momias.
Con lo anterior evidenciamos que si hoy el desempleo no es superior es
precisamente gracias a las empresas de servicio temporal y a que su actividad

7 http://www.elmundo.com/portal/pagina.general.impresion.php?idx=212395
8 http://www.ens.org.co/index.shtml?apc=Na--;9;-;-;&x=20167432
9 http://www.semana.com/especiales/articulo/las-empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-
temporal/8801-3

24
permite al sector público y privado recibir trabajadores temporales sin preocuparse
por el pago de cesantías, estabilidad o por sustitución y que se encuentra que los
trabajadores contratados por las empresas temporales deben cumplir con
horarios, normas y reglamentos de las empresas contratantes colocándolos en
condiciones inferiores a los que están contratados directamente por las
compañías.

2.2. MARCO TEÓRICO

En el país, el desarrollo económico se hace preponderante y variable a la medida
que el enfoque de los diferentes eslabones de la cadena productiva en las
diferentes unidades económicas determinan el direccionamiento de las
tendencias, la oferta y la demanda; ya sea en cualquiera de los sectores
económicos.
PRESENTACION DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Tabla 1 - Fuente propia del Gaes

25
 PRESENTACION DE LOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
TEORIA ENFOQUE DESCRIPCIÓN

ADMINISTRACIÓN en las tareas Principio de planeamiento, de

CIENTÍFICA preparación/planeación, principio de
control, principio de la ejecución.
TEORIA CLASICA en la Planeación, organizar, dirigir,
estructura coordinar, y controlar.
TEORIA NEOCLASICA en la Énfasis en la práctica administrativa,
estructura reafirmo postulados clásicos, énfasis
en objetivos y resultados,
eclecticismo en la teoría clásica,
TEORIA DE LA en la Carácter legal de las normas y
CONTINGENCIA estructura reglamentos, carácter formal de las
comunicaciones, carácter racional y
división del trabajo, Impersonalidad
de las relaciones, jerarquía de
autoridad, rutinas y procedimientos
estandarizados, competencia técnica
y meritocracia.
TEORIA en la Tipos de autoridad; tradicional,
ESTRUCTURALISTA estructura carismática, legal-racional,
TEORIA DE LAS en las Hace énfasis en las personas.
RELACIONES personas
HUMANAS.
TEORIA DEL en las Se inspira en sistemas de psicología.
COMPORTAMIENTO personas
ORGANIZACIONAL
Tabla 2-Fuente propia del Gaes
Dentro del desarrollo del sector de servicios, y más enfocados en las empresas
temporales encargadas de obtener y suministrar personal, se ha generado un
ambiente frío y esquivo por parte de los empleados de dichas unidades

26
económicas, ya que basados en los beneficios laborales que se obtienen mediante
contratación directa con las empresas, se ha reflejado una baja en el n úmero de
contrataciones por parte de dichas empresas temporales. Según el punto de vista
de los empleados de dichas unidades económicas, la práctica y puesta en marcha
de algunos postulados de la teoría científica de la administración, propuesta
por Frederick Taylor, tales como la racionalización del trabajo y la preparación
científica de cada una de las aptitudes de los miembros de la organización, les
genera una determinada ventaja, al verse reflejado un buen programa de
capacitación y formación para las tareas que son requeridas por los clientes;
generando oportunidad de implementar nuevos instrumentos de trabajo,
recolección de información y evaluaciónón de perfiles laborales.
La teoría clásica de la administraciónón, propuesta por Henry Fayol, se ve
reflejada en la organización en la medida de la especialización del trabajo y la
diversificación de las labores que aportan desarrollo a la cadena de valor de las
organizaciones, generando ventajas competitivas que pueden beneficiar
claramente al cliente, supliendo las necesidades del mismo y en general, la
demanda que determine el mercado. Mediante el desarrollo de dicha
especialización de las labores, surge un determinado nivel de jerarquía y
responsabilidad, por lo tanto el enfoque de la investigación determina también
como la importancia y el papel de mandos superiores hacen parte del proceso de
formación y capacitación interno orientando al nuevo personal en misión.
Dentro de las ideas propuestas por Elton Mayo, en la teoría de las relaciones
humanas, que surgió fundamentada en el experimento de Hawthorne entre los
años 1923 y 1927, tales como, el alto nivel de consideración por el obrero o
trabajador con el fin de favorecer su ííndice de producción y su desempeño como
eslabón de la cadena productiva de la organización; la importancia de resaltar el
objetivo de los diferentes cargos creados por las organizaciones y la importancia
de las recompensas y sanciones sociales obtenidas por el desempeño de los
trabajadores, se puede generar una variable importante para generar estrategias
en el cambio de la organización, orientando así, a los estamentos pertinentes y los

27
departamentos encargados a desarrollar soluciones viables para el manejo de la
deserción y la recompensa emocional que cada uno de los empleados debe
recibir. De acuerdo al experimento de Hawthorne y sus cuatro fases, se pudo
determinar la importancia de la carga emocional en los empleados es
preponderante, a la medida de la consecución de las metas colectivas y los
diferentes métodos de motivación por parte de los superiores. Para disminuir los
índices de deserción dentro de las unidades económicas que se desarrollan dentro
del negocio de las temporales encargadas de obtención y suministro de personal
en la ciudad de Bogotá se plantea ir más allá de lo que Frederick Taylor proponía
en la teoría científica de la administración, ya que este decía que los empleados
eran únicamente motivados por factores salariales y económicos, ya que hay que
resaltar la importancia de los postulados de Elton Mayo, al proponer igualmente
los incentivos del empleado, pero con la diferencia en que hace referencia a la
motivación y reconocimiento social, resaltando su importancia dentro de las
actividades en los determinados grupos sociales en los cuales se desenvuelva.
Lo anteriormente mencionado con conduce a otra fase de la investigación, la cual
se refleja en la investigación de los individuos de las organizaciones y sus
comportamientos, basándonos en las teoría del comportamiento, propuesta
principalmente por Chester Bernard y Douglas McGregor, en la cual se habla el
enfoque de la ciencia administrativa se centra en la conducta humana, por lo cual
el desarrollo de la conducta organizacional y su influencia en el alto índice de
deserción se hace vital para ser conocida, como antítesis de dicha problemática
(de acuerdo a la teoría) se implementarían estrategias para elevar la motivación
individual y cambiar los patrones comportamentales conocidos en la organización.
Surgen así necesidades, tanto dentro del proceso de investigación, como en las
organizaciones; por lo cual se conoce la teoría de la pirámide de las necesidades
de Maslow. Se determina en cierta medida que supliendo las necesidades básicas
de los empleados se obtendrá un mejor desenvolvimiento del mismo como un
eslabón importante dentro de la cadena de valor de la unidad económica en la
cual desempeñe sus actividades.

28
De acuerdo con el conocimiento que se tiene de las diferentes teorías económicas
y su aplicabilidad a las unidades de negocio, se determina la importancia del
desarrollo del macro entorno, en el cual evidenciamos el desarrollo de leyes y
estatutos que benefician a los empleados de las empresas temporales, tales como
el decreto 4369 y 4588 de 2006, se obligó a las empresas temporales a garantizar
el acceso a la seguridad social a sus trabajadores, además de instaurar
condiciones para evitar abusos en la figura contractual de la tercerización; así la
formulación de estrategias se torna un poco menos complicada, con el fin de
garantizar el verdadero y positivo impacto de disminuir el alto índice de rotación de
personal, para no generar más pérdidas dentro de la cadena de valor de la
organización.10

2.3. MARCO CONCEPTUAL

ACOSET: Asociación colombiana de empresas de servicios temporales, gremio sin
ánimo de lucro encargado de fomentar la utilización y desarrollo de las empresas
de servicios temporales de alta calidad.
ADMINISTRACIÓN DE BASE DE DATOS RELACIONAL: Técnica de
administración de bases de datos en la que la información se guarda en tablas de
datos bidimensionales. El programa que funciona con dos tablas de datos al
mismo tiempo, relaciona la información mediante vinculaciones establecidas por
una columna o campos comunes.
ANÁLISIS HORIZONTAL. El análisis horizontal se ocupa de los cambios en las
cuentas individuales de un período a otro y, por lo tanto, requiere de dos o más
estados financieros de la misma clase, representados para períodos diferentes. Es
un análisis dinámico, porque se ocupa del cambio o movimiento de cada cuenta
de un período a otro.
ANÁLISIS VERTICAL. Consiste en tomar un solo estado financiero y relacionar
cada una de sus partes con un total determinado dentro del mismo estado, el cual

10 http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
http://elpsicoasesor.com/teoria-clasica-de-la-administracion-henry-fayol/

29
se denomina cifra base. Es un análisis estético pues estudia la situación financiera
en un momento determinado, sin considerar los cambios ocurridos a través del
tiempo.
BASE DE DATOS: Registro organizado de datos que permite la recuperación,
clasificación y ordenamiento de los mismos a partir de diferentes criterios, con el
propósito de generar información útil para el desarrollo de actividades y/o toma de
decisiones.
CADENA DE VALOR: se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que
describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una
empresa. En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes
eslabones que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia
prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que
los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o
servicio.11
DATO: Elemento constitutivo de la información que por sí mismo no da una idea
completa y coherente de algo y que hace referencia a características o
particularidades de una idea, hecho, fenómeno, circunstancia o evento.
DIAGNÓSTICO: El diagnóstico (del griego diagnostikós, a su vez del prefijo día-,
"a través", y gnosis, "conocimiento" o "apto para conocer") alude, en general, al
análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las
tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y hechos
recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que
está pasando.
DOFA: Herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de
posibles estrategias a partir de la identificación de factores internos y externos de
la organización, dada su actual situación y contexto. Se identifican las áreas que
tienen el mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permitan
minimizar los impactos negativos del contexto. El nombre es un acrónimo de las

11 http://definicion.de/cadena-de-valor/ Definición de cadena de valor.

30
iniciales de los factores analizados: debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas
EMPRESA DE TRABAJO TEMPORAL: es una empresa que sirve
de intermediario para procurar un empleo a un trabajador o, paralelamente, un
trabajador a un empleador.
ESTRATEGIA: La estrategia es la respuesta a dos preguntas: ¿qué es nuestro
negocio? y ¿Qué debería ser? Es una decisión presente con efecto futuro, pero el
tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es
válida hasta la próxima maniobra propia o ajena. Desde de un enfoque más amplio
de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visión, un plan y un
patrón integrado de comportamiento.
ESTRATEGIAS DO: tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas
valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades
ESTRATEGIAS FO: se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa
con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una
empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades
externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para
llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
EVALUACION: Proceso que permite determinar el cumplimiento de
requerimientos, nivel de conocimiento, habilidades y/o ejecución en el desarrollo
de una o varias actividades.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.
INFORMACION: Conjunto de datos que permiten obtener una idea completa y
coherente en torno a un hecho, suceso, fenómeno o evento y que hace viable la
toma de decisiones.

31
Innovación: significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,
el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que
ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que
realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado a través
de la difusión.
LOGISTICA: Concepto que hace referencia al conjunto de procesos de
aprovisionamiento, transporte, almacenamiento, preservación y distribución de
bienes económicos, mercancías, suministros y/o la ejecución de actividades
necesarias para la realización de un evento.
METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD: es un instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado como la herramienta más efectiva
para enlazar la misión, visión y la estrategia a cinco medidas de desempeño.
Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de
control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad a largo
plazo. 12
MODELO DE MINTZBERG: Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y
licenciado en Administración, quien desde 1979 ha venido elaborando un modelo,
cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala
que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la
división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación
entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. El argumento de Mintzberg
es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos
naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la
organización funciona mal, no logra armonía natural. Se plantean cinco
configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos

12 http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/balanced-scorecard-aplicacin-e-implementacin
balanced Scorecard, dispositive 3

32
elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no
produce buenos resultados.13
OUTSOURCING: es el proceso económico empresarial en el que una sociedad
mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad
externa, empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de diferentes
servicios especializados, por medio de un contrato. Para ello, estas últimas,
pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el
cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los
recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede
subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de
deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de
transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la
identificación o empaquetarían.14
Para ello se pueden tomar en cuenta tres grandes grupos de estrategias: las
estrategias competitivas, con base en la industria y las de desarrollo.
PROVEEDOR: Aquel que suministra bienes, artículos, mercancías, servicios o
elementos de manera regular y bajo condiciones de comerciales o transaccionales
específicas.
SELECCIÓN: Proceso que permite la comparación de características entre varias
opciones, alternativas u oferentes a partir de unos criterios determinados, con el
fin de escoger la mejor o mejores opciones.
Su regulación legal surge a raíz de la normativa establecida en el convenio 96 de
la Organización Internacional del Trabajo aprobado en 1933 y modificado en 1949,
a medida que los diferentes países lo han ido adoptando se han creado las
legislaciones nacionales correspondientes. El concepto de empresa de trabajo
temporal se denominó en principio en dicho convenio como «agencia retribuida de

13 http://datos-administrativos.blogspot.com/2013/07/modelos-organizacionales-de-mintzberg.html
conocimientos administrativos- modelos organizacionales de Mintzberg.
14 http://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n Subcontratación, Wikipedia, la enciclopedia
libre

33
colocación», y definía a «toda persona, sociedad, institución, oficina u otra
15
organización» que sirviera de intermediario.
SUMINISTRO: Elemento, objeto o bien necesario para el normal desarrollo de
actividades organizacionales, ejecución de procesos o cumplimiento de funciones.
VENTAJA COMPARATIVA: El modelo de la ventaja comparativa es uno de los
conceptos básicos que fundamenta la teoría del comercio internacional y muestra
que los países tienden a especializarse en la producción y exportación de aquellos
bienes que fabrican con un coste relativamente más bajo respecto al resto del
mundo, en los que son comparativamente más eficientes que los demás y que
tenderán a importar los bienes en los que son más ineficaces y que por tanto
producen con unos costes comparativamente más altos que el resto del mundo
VENTAJA COMPETITIVA: característica diferencial respecto de sus
competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

2.4. MARCO ESPACIAL

El diseño de investigaciónón se realizó en el ámbito social de la localidad de
Chapinero con un área de 3.899 hectáreas, el 35,1%considerada área urbana; el
23.1%area amanzanada, el 20.4%, área residencial y el 21.2% área rural
protegida, ubicada al oriente de la ciudad, va de la calle 39 a la calle 100, desde la
avenida caracas hasta los cerros orientales. Limita con las localidades de Santa fe
al sur; Teusaquillo y barrios unidos, al occidente; Usaquén, al norte, y con los
municipios de Choachi y la Calera al oriente. Al norte limita con la calle 100 y la vía
a la Calera, que la separan de la localidad de Usaquén. Por el occidente, el eje
vial autopista norte-avenida caracas la separa de las localidades barrios Unidos y
Teusaquillo. En el oriente las estribaciones del paramo de cruz verde, la “Piedra
de la ballena”, los cerros pan de azúcar y la Moya marcan el límite entre la

15 http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_trabajo_temporal empresa de trabajo temporal,

Wikipedia la enciclopedia libre.

34
localidad y los municipios de la calera y Choachi. El rio arzobispo define la
frontera sur con la localidad de Santa Fe.16
El alcance de este anteproyecto es en la ciudad de Bogotá, Departamento de
Cundinamarca, en Chapinero localidad número dos del Distrito Capital de Bogotá.
Se encuentra ubicada al nororiente de la ciudad. Está subdividida en tres grandes
sectores: Chapinero (barrio), el Lago y el Chicó. Junto a las localidades de Santa
Fe, La Candelaria y Teusaquillo, Chapinero es una de las localidades tradicionales
de la ciudad. Esta localidad, en buena parte está compuesta por zonas de reserva
(cerros orientales). Sus cursos fluviales más destacados son el río Arzobispo, en el
que desemboca el San Francisco, y la quebrada El Virrey, que forma parte del
sistema del río El Salitre, desembocando en el Bogotá. En la segunda mitad
del siglo XX su orientación cambió de residencial a comercial, sufriendo asimismo
notables cambios demográficos, de esta analizaremos el rango comprendido entre
la calle 39 y la calle 72 y de la carrera 7 hasta la Av. Caracas. 17
DATOS DEMOGRÁFICOS
Número de habitantes: 131.027
Extensión: 3.899 Hectáreas
UPZ:
88 El Refugio
89 San Isidro Patios
90 Pardo Rubio
97 Chicó Lago
99 Chapinero
UPR (Unidad de Planeación Rural):
Vereda El Verjón
Barrios: 50

16 FICHA TECNICA TURISTICA LOCALIDAD DE CHAPINERO. Instituto de cultura y turismo

Bogotá, D.C., 2004. Pag.11.
17 http://es.wikipedia.org/wiki/Chapinero

35
Grafico 1-Fuente :

Grafico 2-Fuente:
Empresas y actividad económica de la localidad
En el 2004 se registraron 203 mil empresas en Bogotá. De éstas, 12%,
equivalentes a 23.581 empresas, se ubicaron en la localidad Chapinero. Frente a
las demás localidades de la ciudad ocupó el primer lugar por número de
empresas. En términos del valor de los activos, las empresas en Bogotá
reportaron $320 billones, de los cuales $130 billones pertenecen a la localidad de
Chapinero, por lo cual también se ubicó en el primer puesto con te indicadores. La
actividad empresarial de la localidad de Chapinero se concentró en el sector de los

36
servicios (84%); otros sectores representativos para la economía local fueron la
industria (5,9%) y la construcción (5,8%). La mayor participación del sector
servicios es el resultado de la concentración de las actividades inmobiliarias,
empresariales y de alquiler (30%) y del comercio y la reparación de vehículos
(23%); estas dos actividades son el eje de la economía local. También se
destacaron por su número, aunque en menor proporción, las actividades de
intermediación financiera (8,4%), los hoteles y restaurantes (7%), y transporte,
almacenamiento y comunicaciones (6%) Según el tamaño de las empresas, se
puede afirmar que Chapinero es una 47ocaldad con mayor presencia de
microempresarios. Del total de empresas en el 2004, se encontró un total de
16.283 microempresas, que representaron el 69Según el tamaño de las empresas,
se puede afirmar que Chapinero es una 47ocaldad con mayor presencia de
microempresarios. Del total de empresas en el 2004, se encontró un total de
16.283 microempresas, que representaron el 69de las empresas establecidas en
la localidad y el 9,3% de Bogotá.
Las pymes representaron el 13%, mientras la gran empresa registró una
participación del 1%.
En la localidad se encuentran empresas grandes tan importantes como, Bavaria S
A, en el sector de industria; Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Colombia S A, Banco
Colmena S A, Citibank – Colombia S A, Banco Santander Colombia S A, Capital
Energía S A, en el sector de intermediación financiera; Emgesa S A, ESP,
Empresa de Energía de Bogotá S A, Codensa S A, ESP, en el sector de suministro
de electricidad, gas y agua, y Oleoducto Central S A y la empresa Comunicación
Celular S A, COMCEL S.A, en el sector de transporte, almacenamiento y
comunicaciones. Firmas como las mencionadas han contribuido al desarrollo de la
actividad económica y a la generación de empleo en la localidad. 18
Adicional a estas en el sector servicios y en nuestro foco de investigación
encontramos estas Pymes:

18 http://www.chapineroverde.org/biblioteca/FICHA_CULTURAL_DE_CHAPINERO_2008.pdf

37
GRUPO UNAMOS S. A. S

Cl 76 12-86 Int 3 Colombia, Bogotá

+ Teléfono: (57) (1) 7495750
www.grupounamos.com
Suministros personal, Administración de Nomina, Estudios de Seguridad, Visitas
Domiciliarias, Procesos de Selección, Aplicación de Pruebas Psicotécnicas,
Consultoría en Gestión Humana
COOMPHIA SERVICIOS

Cl 62 A 11-61 Colombia, Bogotá

+ PBX: (57) (1) 3003104
www.coomphia.com
Administración de Personal- Servicios Outsourcing en Manejo de Nómina y
Seguridad Social-Servicios de Selección y Reclutamiento-Contratación-Estudios
de Seguridad-Exámenes de Poligrafía-Empleos
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

Cra. 15 # 63A – 05

Productividad Empresarial Ltda. Se creó como una sociedad de patrimonio privado

que empezó su funcionamiento el 03 de Octubre de 1995, con el fin de suministrar

38
personal temporal y administrar la nomina de diferentes entidades que solicitaban
la prestación de dichos servicios.

ASERVIT Y CIA

Calle 72 No. 10 – 70 Torre A Oficina 606. PBX: 347 2787. Fax: 345 4184

ASERVIT y Cía. en Colombia es una Organización, especializada en la

administración de Recursos Humanos mediante la labor desarrollada por personas
naturales, contratadas por la Empresa como su Empleador; con modernos criterios
de Selección y Suministro de Personal temporal para empresas Nacionales
y Multinacionales del sector financiero, industrial, comercial y de servicios.

Las temporales elegidas pertenecen a Pymes que tienen entre 51 y 250

trabajadores en su nomina directa, son más flexibles a los cambios del mercado y
a innovar en proyectos nuevos.
También tuvimos en cuenta para el estudio su ubicación estratégica, ya que se
encuentran en el sector de Chapinero y sus sedes son pequeñas y poco cómodas
comparadas con las grandes multinacionales que tienen a su alrededor.
Son empresas que no cuentan con más de 5 espacios físicos en sus locaciones
destinadas a recepción, selección, auxiliares de selección, contratación y oficinas
direccionales.
Los espacios en la mayoría de los casos no son aislados; así que la privacidad de
la entrevista y de las condiciones contractuales se pierde, los puestos de trabajo

39
en lo posible son muy organizados tratando de emplear la menor cantidad de
papel posible en sus procesos.
Cuentan con páginas web interactivas muy completas y ya cuentan con una visión
y una misión.
Las funciones de los empleados no se limitan únicamente a las concernientes con
su cargo, sino que tiene funciones adicionales, es el caso de las psicólogas de
selección que tiene como labor seleccionar las hojas, hacer las entrevistas,
realizar las pruebas, realizar los contratos y hacer el ultimo filtro con el empleado
en misión para la contratación final, función que en empresas grandes o
multinacionales las hacen 3 personas o cargos diferentes.

Las empresas seleccionadas cuentan con un acuerdo comercial con las páginas
web de empleo más visitadas del país, como son el empleo.com, computrabajo y
el Sena empleo para todos. (Sitio de donde obtienen la materia prima de su tipo de
negocio.

2.5. MARCO TEMPORAL

El proyecto se desarrollara en un periodo de dos años, periodo de inicio de la
formación tecnológica comprendida de junio de 2013 a junio de 2015,basados en
experiencias personales en las temporales de Bogotá gracias a contratos con
cada una de ellas y a información extraída de páginas de internet y de información
privada de las empresas.

ORGANIZACION DEL PROYECTO POR FASES, FECHAS Y GUÍAS

FECHA DE FECHA
FASE GUÍA INICIAL GUÍA FINAL
INICIO FINAL

Análisis 8/7/2013 12/12/2013 2 20

Planeación 13/12/2013 23/6/2014 21 40

40
Ejecución 7/7/2014 19/12/2014 41 63

Evaluación 13/07/2014 31/10/2014 64 70

Tabla 3-Fuente propia del GAES

2.6. MARCO LEGAL

Se entiende por Empresa de Servicios Temporales, aquella sociedad que ofrece
sus servicios a otras empresas y que provee el personal calificado para
desempeñar una labor específica requerida por el cliente, de tal manera que
contribuya con el cumplimiento del objeto social del mismo. 19
Generalmente la labor es de carácter temporal o transitorio; es así como la
Empresa de Servicios Temporales suministra colaboradores en misión a las
empresas clientes, los cuales realizan su labor en las instalaciones de las
empresas que requieren el servicio en mención.
Dicha contratación se hace bajo el estricto cumplimiento de la legislación laboral
colombiana y las normas del Ministerio de Protección Social, tal como lo pronuncia
la ley 50de 1990 del código sustantivo del trabajo, artículos 71 al 94 por medio del
cual se regulan las Empresas de Servicios Temporales : “Es empresa de servicios
temporales aquella que contrata la prestación de servicios con terceros
beneficiarios para colaborar temporalmente en el desarrollo de sus actividades,
mediante la labor desarrollada por personas naturales, contratadas directamente
por la empresa de servicios temporales, la cual tiene con respecto de éstas el
carácter de empleador” (Colombia. Congreso Nacional de la República. Ley 50
de1990, 1990). Estas empresas estarán bajo el estricto control y vigilancia del
Ministerio de Protección Social quien será el ente encargado de regular el
cumplimiento de las normas de la legislación laboral colombiana, igualmente será
encargado de expedir las licencias de funcionamiento a las sociedades que
acrediten los requisitos exigidos para la constitución y funcionamiento de las
mismas
19 www.bdigital.unal.edu.co/1946/1/francymilenaaguirregomez.2008.pdf

41
Normas vigentes activas
Ley 50/90 – Art. 71-94
Decreto 4369/06
Decreto 3769/04
Decreto 1530/96 – Cap. V – Art. 10,14
Decreto 1300/05
Decreto 1430/10
Ley 1429/10 Primer Empleo
Decreto 2025
Ley 1607 de 2012
Decreto CREE
Decreto Reglamentario Protección de Datos
Ley Protección de Datos
Decreto IVA
Reforma Tributaria Ley 1607/201220

MARCO LEGAL

20 http://www.acoset.org/informacion-del-sector/temas-del-sector/

42
Tabla 4- Autoría del gaes
COMPARATIVO ENTRE EMPRESA TEMPORAL Y COOPERATIVA DE
TRABAJO

43
Tabla 5- Autoría del gaes
2.7. HIPOTESIS

44
Al desarrollar y diseñar estrategias de gestión en el sector de las empresas de
servicio temporal lograremos hacer más eficiente el negocio en la localidad de
Chapinero Bogotá, reduciendo los tiempos de selección, contratación y
capacitación del personal.
“Cuanto mayor sea la retroalimentación sobre el desempeño en el trabajo que
proporcione un gerente a sus empleados, más grande será la motivación
intrínseca de estos hacia sus tareas laborales y los tiempos que asignan a cada
una de ellas”.
“La implementación de una encuesta especifica de personalidad puede reducir
tiempos de selección y entrevistas de los candidatos a las vacantes de la
compañía”.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

45
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Nuestra investigación se hará al interior de las empresas de servicios y teniendo
como personas encuestadas en primera instancia los ejecutivos de cuenta,
personas a las que les asignan las empresas clientes y quienes deben montar el
perfil que requiere el cliente para suplir su necesidad de personal, a ellos
aplicaremos las primeras encuestas y de ellos obtendremos la información inicial
de la investigación.
Todo esto en periodos no superiores a 3 meses y así poder ir estableciendo planes
de mejora.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Estudio Descriptivo.
Buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden y
evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o
fenómenos a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo
que se investiga.21
En nuestro sistema de estudio se implementaran elementos de recolección de
información y censos de la población interna (empleados)como externa
(solicitantes de empleo);cuyo objetivo es medir una serie de características de una
población en un determinado momento; aspectos de vivienda(número de
ocupantes, situación laboral, escolaridad, estabilidad),sus bienes(ingresos,
edades, sexo, residencia, medios de comunicación de que disponen, ocupaciones
y otras características que se consideren relevantes para el momento del estudio.
En los empleados (nivel de satisfacción, cumplimiento de tiempos en labores
especificas, capacitación, información pertinente y veraz, bases de datos,
remuneración económica, beneficios corporativos).
3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

21 http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/diseno_de_la_investigacion.html

46
MÉTODO INDUCTIVO Y DEDUCTIVO
22

Tabla 6: Fuente

3.3.1. El método inductivo

Es el que mediante el cual tomamos dos o más premisas particulares, para
obtener como conclusión una premisa general. Es el tipo de razonamiento que
utilizamos cuando se hacen pruebas científicas o demostraciones matemáticas.
En ocasiones el silogismo puede ser correcto, pero la conclusión equivocada. 23
“Hemos llevado a cabo 2 experimentos donde aplicamos las pruebas tradicionales
(aplicadas en un 90% de las empresas de Bogotá)en ellas sometimos apruebas a
dos personas cuya valoración sicológica y aptitud hacia el trabajo eran
aparentemente similares y se encontró que el método tradicional no muestra
mayor diferencia entre las dos personas por lo tanto las dos serian contratadas sin
impedimento, pero al aplicar una prueba de comportamiento organizacional una
de ellas presento un cuadro clínico no apto para laborar en equipo y con
problemas familiares que afectaran a futuro su desempeño en cualquier
organización”. Por lo que podemos concluir que la aplicación de este nuevo
instrumento es efectiva y segura para la selección de personal calificado.
3.3.2. El razonamiento deductivo

22 http://estrategiasmetodologicasinformaticas.blogspot.com/p/metodos-logicos-y-sus-fases.html
23http://www.ejemplode.com/29-logica/145
ejemplo_de_metodos_de_razonamiento_inductivo_y_deductivo.html

47
El que compara premisas universales entre sí, o dos premisas universales para
sacar una conclusión particular.24
“Si aplicamos pruebas genéricas los resultados no serán específicos”
“Si no aplicamos pruebas dependiendo del perfil no lograremos satisfacer las
necesidades principales de nuestros clientes”

3.4. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN

Se trata de precisar la población y muestra del estudio, los diseños
de investigación, los procedimientos de recolección de información y, el diseño de
procesamiento y análisis de datos.

3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA

De acuerdo a la presente investigación la población de interés fueron las
medianas y grandes empresas el sector de Chapinero.
En el 2004 se registraron 203 mil empresas en Bogotá. De éstas, 12%,
equivalentes a 23.581 empresas, se ubicaron en la localidad Chapinero. Frente a
las demás localidades de la ciudad ocupó el primer lugar por número de
empresas. En términos del valor de los activos, las empresas en Bogotá
reportaron $320 billones, de los cuales $130 billones pertenecen a la localidad de
Chapinero, por lo cual también se ubicó en el primer puesto con este indicador.

EMPRESAS DEL SECTOR DE CHAPINERO

24http://www.ejemplode.com/29-logica/145-
ejemplo_de_metodos_de_razonamiento_inductivo_y_deductivo.html

48
Tabla 7 Fuente registro mercantil, Cámara de Comercio de Bogota, 2004.

Población finita y accesible:

Sumando el total de empresas de la mediana (1.578) y gran empresa (681),
tenemos un total a encuestar de 2.259 empresas solamente del sector de
Chapinero.
Para el diseño muestral se empleará un nivel de confianza del 95%, un margen de
error del 5%, probabilidad p del 5% y q del 95%, de acuerdo con el porcentaje del
mercado al que se pretende llegar inicialmente acorde con la fórmula de diseño
muestral.

Muestra probabilística:

49
Ya que todos los miembros de la población elegida cuentan con la misma opción
de conformarla e información del tema, siendo esta equivalente al 30% de la
muestra.
Donde:
N = 2.259 total empresas de Chapinero
Z = 1.96, equivalente al 0.95%
p = 5%
q = 95%
E = 0.05
n = _(N x Z 2 x pq_
(NE2+ Z 2 pq)

n = (2.259 x (1,96)^2 x (5%)x(95%))_

(2.259 x (0,05)^2 + (1,96)^2 x (5%) x (95%)

n = ((2.259 x 3,8416 x( 0,05 x 0,95))______

(2.259 x 0.0025 + 3,8416 x( 0,05 x 0,95)

n = (2.259 x 3,8416 x (0.0475)_

5.6475 + 3,8416 x (0.0475)

n= 2.259 x 0.182476
5.6475 + 0.182476

n= 412.213284
5.829976
n= 70.70
n = 71
3.6. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

50
Las fuentes primarias contienen información nueva y original, resultado de
un trabajo intelectual, son documentos primarios: libros, revistas científicas y de
entretenimiento, periódicos, diarios, documentos oficiales de instituciones
Públicas, informes técnicos y de investigación de instituciones públicas o privadas
patentes, normas técnicas, en nuestro tipo de negocio la información fue obtenida
de periódicos tales como portafolio, la revista semana y dinero, de donde citamos
artículos particulares concernientes a la historia de las empresas temporales, su
estabilidad económica y su crecimiento y fortalecimiento desde su creación. Y de
la cartilla de empresas de servicios temporales del ministerio de la protección
social de donde obtuvimos información valiosa para nuestro análisis.
Las fuentes secundarias contienen información organizada, elaborada, producto
de análisis, extracción o reorganización que refiere a documentos primarios
originales, son fuentes secundarias: enciclopedias, antologías, directorios, libros o
artículos que interpretan otros trabajos o investigaciones, de los cuales obtuvimos
información complementaria vital para nuestra información, como de las empresas
Arl del país, como la página de Colfondos, 25 y demás estudios realizados a las
empresas temporales del país.

4. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO

25 (https://www.colfondos.com.co/como-funcionan-las-empresas-de-servicios-
temporales),informacion de universidades como la Sabana y Libre
(http://www.unilibrebaq.edu.co/unilibrebaq/images/CEUL/mod3recoleccioninform.p
df),

51
 De acuerdo con las etapas que se deben llevar a cabo para la realización del
proyecto de investigaciones presenta el siguiente cronograma de actividades:

EMPRESAS DE SERVICIOS PRESUPUESTO

TEMPORALES

SUB-
DESCRIPCION VALOR TOTAL TOTAL

1.MATERIALES:

1.1.Gastos de elaboración $ 8.000,00 $ 120.000,00

$
1.2.Gastos de presentación $ 12.000,00 24.000,00 $ 200.000,00

SUBTOTAL MATERIALES: $ 20.000,00 $ 320.000,00

2.RECURSO HUMANO

2.1.Investigador $ -

$
2.2. Auxiliares de investigación $ 10.000,00 10.000,00 $ 10.000,00

52
SUBTOTALR-H: $ 10.000,00 $ 10.000,00

3.GASTOS GENERALES

3.1.Llamadas $ 22.000,00 $ 50.000,00

3.2.Investigacion en la web $ 45.000,00 $ 45.000,00

$
3.2.Transporte y alimentación $ 50.000,00 150.000,00 $ 500.000,00

3.3. Otros gastos $ 12.000,00 $ 300.000,00

SUBTOTAL GASTOS GRALES: $ 129.000,00 $ 895.000,00

TOTAL: 1130.000,00
Tabla 9. Autoría del gaes

5. CARACTERIZACION DE UN NEGOCIO CLAVE

Extras, antecedentes y entorno

Las empresas familiares constituyen uno de los más grandes retos empresariales,
la claridad mental que exige el saber separar la parte sentimental de la laboral no
es fácil de manejar para todo tipo de personas, y tal vez, de este hecho primario

53
se desprenden las dificultades organizacionales y económicas que enfrentan estas
empresas día a día, que lleva a muchas de ellas a la quiebra o al desempeño
regular que no logra extenderse a éxitos mayores. Adicional a la problemática
expuesta, el actual ambiente globalizado demanda estructuras rápidas, enfocadas
al cliente y al valor agregado que puedan brindar. A estas exigencias se les da
respuesta con el énfasis del trabajo en equipo y de un talento humano eficiente,
profesionalizado e interdisciplinario. Así, generaciones que no reconocían en la
innovación una prioridad deben dar paso a cambios generacionales y a una nueva
dirección estratégica.
Una familia de raíces empresariales y de trayectoria en el Valle del Cauca, coloca
en marcha su empeño de generar empresa y con ella resultados a largo plazo.
Hace 23 años, luego de un plan de negocios soportado en estudios de mercado,
análisis de la competencia y sólidas proyecciones financieras, nació EXTRAS
CALI LTDA., empresa pionera, dedicada al suministro de personal temporal.
Cali era una ciudad modelo de civismo a nivel nacional, su desarrollo económico
estaba soportado por fuertes empresas multinacionales, por una creciente
industria regional y por una clase dirigente emprendedora comprometida con el
interés público4 Revista Dinero, Edición No. 827 – Edición Especial 2007
orientación y administración de la ciudad y del departamento. La generación de
empleo era importante y se ejercía muy fuerte liderazgo nacional en temas como
desarrollo organizacional y capacitación del talento humano.
Nació entonces EXTRAS CALI S.A., con un grupo de personas entusiastas y
decididas a alcanzar las metas y resultados inicialmente presupuestados, un
pequeño pero altamente eficaz grupo de trabajo, con una alta motivación, centrado
siempre en el cliente, empezó a marcar la diferencia. 26
Planes comerciales audaces, valores sólidos, deseos de triunfar y empeño en
sobresalir generando valor agregado a los clientes, fueron las constantes del plan
estratégico que permitieron, en tan solo siete meses, superar el punto de equilibrio
y alcanzar un firme posicionamiento en el mercado.

26 https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/365/1128

54
Para lograr el cumplimiento de altos objetivos de ventas, es necesario crear
herramientas diferenciadoras y competitivas, que generen valora los clientes y
vayan más allá del suministro de personal, es así como tiene su origen eficacia, en
el año
1991.
Se vislumbraron cinco servicios integrales: promoción y ventas, merchandising,
aseo, producción y administración. En torno a este portafolio se consolidó la
estrategia para generar valor agregado a los clientes, y muy pronto todo lo que se
había aprendido desde el servicio temporal en estas materias, se transformó en
una oportunidad para convertirlo en servicios y en factor de diferenciación con la
competencia.
Actualmente, la empresa conserva su sede principal en Cali, y como parte de su
proceso de expansión ha establecido cinco sedes más en Bogotá, Medellín,
Barranquilla, Pereira y Bucaramanga, para cubrir la demanda del sector y convertir
cada oficina en entes independientes y con capacidad de atender un negocio sin
importar sus dimensiones o requerimientos, por medio también de una red de
interrelación fuerte con la oficina principal ubicada en Cali. 27

6. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR

La reforma laboral y las empresas de servicios laborales:* El aumento del período

de prueba, la eliminación de principios como el de que el Código Sustantivo del
Trabajo consagra apenas el mínimo de derechos y garantías y el de que las
prerrogativas otorgadas por dicho código a los trabajadores son irrenunciables,

27 https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/365/1128

55
para abrirle así paso al salario integral. Trae sobre la materia los siguientes
puntos:
1. En cuanto a las cesantías sostiene que "aunque el régimen de cesantías debe
mantenerse, es conveniente eliminar la retroactividad sobre retiros parciales", y en
tratándose de la microempresa, "el pago de media cesantía por cada año de
servicios".
2. Respecto de la estabilidad laboral, después de señalar que "el régimen de
indemnizaciones cumple inadecuadamente el objetivo de promover la estabilidad
laboral", y en orden a "disminuir el rigor de la legislación vigente", propone
introducir las reformas siguientes: a) eliminación de la acción de reintegro según la
cual si el trabajador ha laborado por un término de 10 años o más al servicio de un
patrón y es despedido sin justa causa, puede ser reintegrado a la empresa por el
juez de la causa; b) limitación de la pensión sanción que es otra medida tendiente
a castigar el despido injusto después de 10 años de servicios continuos o
discontinuos; c) disminución del número de días otorgados como indemnización
de perjuicios en caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa
causa, que actualmente puede ser hasta de 30 días por cada año de servicio a
partir del segundo, más 45 por el primero, cuando el trabajador tenga 10 años o
más de servicios continuos.28
3. En cuanto al período de prueba propone extenderlo "considerablemente" de 2 a
6 meses.
Dentro de las modificaciones sugeridas a la legislación sustantiva del trabajo, hay
quienes han propuesto contratos temporales hasta de tres años, en que se
eliminen la totalidad de las prestaciones sociales a los trabajadores, y aun salarios
mínimos profesionales igualmente sin prestaciones. La reforma de la empresa de
servicio temporal 29

28 http://www.semana.com/especiales/articulo/las-empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-
temporal/8801-3
29 http://www.semana.com/especiales/articulo/las-empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-
temporal/8801-3

56
CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR

57
Tabla 10 Fuente propia del GAES

7. ANALISIS SITUACIONAL

58
7.1. ANÁLISIS DEL MACRO Y MICRO ENTORNO
El análisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconómicos pero
también puede incluir industria y análisis de la competencia, análisis del
consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la empresa.
Análisis FODA del sector Empresas de servicios temporales:
El análisis FODA toma en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que enfrenta una empresa, organización u operación, en términos de
servicio a los clientes, partes interesadas y sus propios empleados. Un análisis
FODA del sector servicios listará estos cuatro componentes e ilustrará para los
ejecutivos y la gestión las áreas en que las empresas se están desempeñando
bien y no tan bien. El FODA también destaca las áreas en las que existe una
oportunidad para desarrollar aún más y las áreas donde existirán heridas
potenciales en el futuro.

ANÁLISIS FODA DEL SECTOR EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES

59
Tabla 11 Fuente del gaes

7.1.1. Análisis del Macro entorno:

60
7.1.1.1. La economía
Renta per cápita:
La renta per cápita, PIB/PBI per cápita o ingreso per cápita, es la relación que hay
entre el PIB (producto interno bruto) y la cantidad de habitantes de un país. Para
conseguirlo, hay que dividir el PIB de un país entre su población. 30
El presidente Juan Manuel Santos fijó como meta para 2018 que el ingreso per
cápita de los colombianos llegue a US$11.200 anuales, sin embargo, este
aumento no sirve si no viene acompañado de políticas encaminadas a una
disminución de la desigualdad, que es uno de los problemas estructurales del
país.
Si se compara a Colombia a nivel internacional, es el segundo país con el ingreso
per cápita más bajo de la Alianza del Pacífico, pues en 2013, según el Banco
Mundial, Chile registró un PIB per cápita de US$15.230; México, US$9.940;
Colombia, US$8.025 y Perú, US$6.390. Así mismo ubica al país lejos del
promedio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(Ocde), de US$43.864. Pero incluso en Chile, que tienen el ingreso por persona
más alto de la Región, esto no le ha servido para impactar en la desigualdad, pues
actualmente su coeficiente de Gini es de 0,50, de acuerdo con cifras del ‘club de
las buenas prácticas’31
La participación del sector servicios viene permaneciendo más o menos constante.
Su participación en el empleo crece al crecer la renta per cápita. El hecho es que
frente a la agricultura y la industria no es necesario aumentar la eficiencia con
relación a los competidores internacionales e incluso muchos servicios han estado
muy protegidos a nivel nacional.
Crecimiento de la renta
Al consolidar todos los subsectores que conforman el universo de servicios que
ofrecen en el país, los cálculos de Fedesarrollo le dan un peso cercano al 26% del
Producto Interno Bruto (PIB). Sin embargo, es un sector muy heterogéneo que va

30 http://es.wikipedia.org/wiki/Renta_per_c%C3%A1pita
31 http://www.larepublica.co/el-aumento-del-ingreso-c%C3%A1pita-no-ha-servido-para-reducir-la-
desigualdad_159951

61
desde servicios personales como salud, viajes, consultorías, telecomunicaciones,
entretenimiento, tecnología, pasando por los comunales como educación y
actividades inmobiliarias, hasta los empresariales como BPO, logística y
transporte. 32
7.1.1.2. Tasa de inflación
El crecimiento de la inflación, que está correlacionado con incrementos en las
tasas de interés actuales o futuras para frenarlo, tiene mayor impacto sobre los
activos de renta fija porque provocará que su cotización caiga automáticamente.
Cuando hablamos del empleo estamos tratando uno de los ámbitos más
importantes de la actividad económica, ya que es la actividad con la que la mayor
parte de las economías domésticas obtienen los recursos con los que poder
satisfacer sus necesidades.
7.1.1.3. Niveles de inventario
La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:
Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.
En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.
Que artículos del inventario merecen una atención especial.
Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del
inventario.
Los métodos comúnmente empleados en el manejo de inventarios son:
El sistema ABC.
El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP.33
En una empresa temporal el inventario de materiales y suministros se incluye:
Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo
de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento
de agua.
Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria,
dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a

32elcolombiano.comdavidtemplario.blogspot.commissional1.rssing.comdavidtemplario.blogspot.co
m
33 recursos-materiales-financieros1.blogspot.com slideshare.net

62
las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las
industria tiene gran relevancia.
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y
aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser
controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus
necesidades.34
Artículo 35º.- INVENTARIOS Y CONTABILIDAD DE COSTOS
Los contribuyentes, empresas o sociedades deberán llevar sus inventarios y
contabilizar sus costos de acuerdo a las siguientes normas:
a) Cuando sus ingresos brutos anuales durante el ejercicio precedente hayan sido
mayores a mil quinientas (1,500) unidades impositivas tributarias del ejercicio en
curso, deberán llevar un sistema de contabilidad de costos.
b) Cuando sus ingresos brutos anuales durante el ejercicio precedente hayan sido
de quinientas (500) unidades impositivas tributarias hasta mil quinientas (1,500)
unidades impositivas tributarias del ejercicio en curso, están eximidos de la
obligación de llevar registros valorizados de inventario permanente, debiendo en
todo caso llevar un registro permanente en unidades.
c) Cuando sus ingresos brutos anuales durante el ejercicio precedente hayan sido
inferiores a quinientas (500) unidades impositivas tributarias del ejercicio en curso,
están eximidos de la obligación de llevar registros de inventario permanente, pero
deberán practicar inventarios físicos de sus existencias al final del ejercicio. En
este caso, los resultados de los inventarios físicos deberán ser aprobados por los
responsables de su ejecución.
d) Aquéllos que deben llevar un sistema de contabilidad de costos basado en
registros de inventario permanente o los que sin estar obligados opten por llevarlo
regularmente, podrán deducir pérdidas por faltantes de inventario, en cualquier
fecha dentro del ejercicio, siempre que los inventarios físicos y su valorización
hayan sido aprobados por los responsables de su ejecución y además cumplan

34 http://es.slideshare.net/magc121286/gestion-de-inventarios

63
Con lo dispuesto en el segundo párrafo del inciso c) del artículo 21º del
Reglamento.35
7.1.1.4. Tasas de cambio de moneda
Con la modificación que se hizo al art. 462-1 del Estatuto Tributario, estos
servicios volvieron a quedar gravados solo sobre el AIU (administración imprevista
y utilidad), tal como sucedía entre los años 2003 y 2006. La tarifa ya no será la del
1,6% sino del 16%. Adicionalmente, la misma base para calcular el IVA será para
calcularles la retención a título de renta.
El art. 46 de La Ley de Reforma tributaria 1607 de diciembre de 2012 realizó un
importante cambio a la norma contenida en el art. 462-1 que hasta diciembre de
2012 se relacionaba solo con el IVA que estaban cobrando los prestadores del
servicio de aseo, las empresas de vigilancia, las temporales de empleo y las CTA,
pero que ahora se relaciona hasta con la retención a título de renta sobre tales
servicios.36
7.1.1.5. Tendencias a futuro
El tema central del VIII Congreso del servicio temporal y usuarios organizado por
la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset) entre el
20 y 21 de septiembre en Rio negro, Antioquia del sector en materia de promoción
de los derechos fundamentales en el trabajo, el empleo y la protección social,
además de una evaluación de la tendencia que presenta el servicio temporal en el
país, con base en un estudio hecho por el Observatorio del Mercado Laboral de
Acoset.
Es incontable el número de colombianos que ha encontrado un desarrollo humano
y profesional con plenas garantías laborales y de seguridad social a través de las
empresas de servicios temporales.
En lo relacionado con un futuro inmediato a lo básico de la definición de servicio
temporal, se define que: un método para proveer a las empresas trabajadores en
misión, que atiendan necesidades estaciónales, no de la naturaleza del giro
35 http://www.sunat.gob.pe/legislacion/renta/regla/cap9.htm
36 http://actualicese.com/actualidad/2013/01/28/ley-1607-cambio-el-iva-y-la-retencion-de-renta-
para-empresas-temporales-de-aseo-de-vigilancia-y-las-cta/

64
laboral permanente de las empresas. Es decir, remplazar trabajadores en
vacaciones y en licencia, poder atender picos de producción, atender con
personas especializadas nuevas demandas, para las cuales no se estaba
preparado en la nómina ordinaria de la empresa.
Finalmente otros temas tratados durante el congreso fueron el contenido y alcance
de la responsabilidad social de las empresas y el trabajo decente en un mundo
globalizado, así como la econometría aplicada en un entorno altamente
competitivo.37
7.1.2. Política
Clima político, nivel de actividad del gobierno.
Adopción de ciertas políticas por parte de gobiernos constituidos, que afectan
directamente la operación de empresas, como nacionalización de sectores de
la economía: expropiación de bienes; limitación o variación sustancial en los
de derechos de remitir utilidades al exterior o repatriar capitales; revocación
unilateral, por parte del Estado, de contratos celebrados con empresas
extranjeras, entre otras. Ejemplos de este tipo de riesgo político son: 38
Estabilidad y riesgo político puede definirse como la probabilidad de que un
evento político dado resulte en pérdidas para una firma determinada. Existen
muchas clases de riesgo político, las cuales pueden dividirse en general en
riesgos extralegales y riesgos legales-gubernamentales. El riesgo político
extralegal incluye cualquier evento que emane desde afuera de
la autoridad preexistente o de la estructura de legitimidad del Estado, tales
como terrorismo, sabotaje, revoluciones o golpes militares. Por el contrario, el
riesgo legal-gubernamental es un producto directo del proceso político en marcha
e incluye eventos tales como elecciones democráticas que conducen a un

37 http://www.elempleo.com/colombia/noticias_laborales/congreso-de-empresas-de-servicios-
temporales-/6587208
38 http://www.monografias.com/trabajos6/ripo/ripo.shtml#ixzz3201UA400

65
nuevo gobierno o cambios referentes al comercio, a las inversiones extranjeras, al
régimen laboral, subsidios, tecnología, y a políticas monetarias y de desarrollo.39
Deuda del gobierno externa e interna.
En los tres primeros meses de este año, la deuda externa colombiana (privada y
pública) registró un crecimiento de 1.01 % reveló un informe del Banco de la
República.
La deuda del Gobierno colombiano descendió levemente de 40.208 millones de
dólares de enero de este año a 39.821 millones de dólares en febrero de este año.
El endeudamiento del sector privado pasó de crecer de 26.966 millones de dólares
en el primer del año de 2011 a 28.036 millones de dólares en marzo de este año.
Este comportamiento de las obligaciones privadas indica que los empresarios
colombianos están aprovechando la revaluación que les permite endeudarse más
barato en el exterior que con el sector financiero colombiano.
Las obligaciones de corto plazo del Gobierno suman 620 millones de dólares,
mientras que las comprometidas a más largo plazo superan los 39.201 millones de
dólares, según indica el informe revelado por el Emisor.
La deuda externa del Gobierno representa 11,9 % del PIB (producto interno bruto)
al finalizar marzo de este año, pero al comenzar 2011 representaba el 12 %. 40
El informe del Banco de la República indica que en el último año hasta marzo, la
deuda externa total de Colombia registró un crecimiento de 26,05 %; en tanto que
la del sector público mostró un comportamiento al alza de 9,12 %.41
Déficit o superávit presupuestario
Superávit hace referencia a la situación económica en la cual, los ingresos son
superiores a los gastos. Cuando hablamos de la situación de un país, el término
adecuado es superávit fiscal. Y en el caso del comercio exterior, un país se
encuentra en superávit cuando el volumen de exportaciones es superior al de las
importaciones.

39 https://es.scribd.com/doc/24813986/Tipos-de-Riesgos-y-Ejemplos
40 http://www.elinformador.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=20193:deuda-
externa-colombiana-supera-los-us67856-millones&catid=79:nacional-e-internacional&Itemid=422
41 http://www.elespectador.com/noticias/economia/deuda-externa-colombiana-supera-los-us67856-
millones-articulo-281337

66
Déficit, sin embargo, hace referencia a la situación económica en la que los
ingresos son inferiores que los gastos. En la jerga gubernamental hablaríamos de
déficit fiscal. Y en comercio exterior, el déficit se da cuando el volumen de
importaciones es mayor al de exportaciones.
El déficit presupuestario o déficit público es la situación de las cuentas públicas en
la que los gastos son superiores a los ingresos. Esta situación supone una
necesidad de financiación por parte de las administraciones públicas. 42
Nivel de impuestos corporativos y personales
Hay un consenso en el sentido de que los impuestos personales ayudan a reducir,
más no a eliminar, la ventaja de los impuestos corporativos asociada con la deuda.
Entonces, en una estrategia óptima de apalancamiento implicaría que las
empresas tuvieran una elevada proporción de la deuda. Lo anterior, a pesar de
que el hecho de la incertidumbre de los beneficios del escudo fiscal puede
disminuir el efecto fiscal ”neto” con apalancamiento externo. Como las compañías
en general no están demasiado apalancadas, es necesario buscar otros factores
que influyan en la valoración de las empresas cuando se ve alterada la proporción
de deuda en su estructura de capital.
7.1.3. Impuestos
El tema de las empresas temporales cambió con la Ley 1607 de 2012, ya que se
modificó el art. 462-1 del E.T. Por otra parte, el primer inciso del art. 2 del Decreto
1626 de 2001 establece las tarifas de retención en la fuente a título del impuesto
de renta que se le deben aplicar a estas empresas.
Todas las empresas temporales de empleo son entes jurídicos, está
indicándole a la empresa que está haciendo los pagos, que también le retengan él
CREE sobre el AIU y allí hay una cuestión para discutir. Resulta que el art. 462-1
del E.T., en el parágrafo que se agregó después de la Ley 1607, establece
claramente que el AIU es la base para que el cobrador del servicio genere su IVA
y también es la base para que el pagador del servicio practique la retención a título

42 http://clubensayos.com/Acontecimientos-Sociales/Deficit-Fiscal/1360756.html

67
del impuesto de renta. Incluso, también la retención de los impuestos territoriales
por eso la retención de ICA también se practicaría sobre ese AIU. 43
7.1.4. Legislación
Ley del salario mínimo
Leyes de seguridad en el empleo
Leyes sindicales
Legislación sobre propiedad industrial e intelectual
Legislación anti-monopolio
Leyes sobre días de cierre por festivo
Licencias municipales

7.2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO

El Micro entorno de la Empresa se evalúa a través del Modelo de Competencia
Ampliada, Modelo que distingue los distintos actores que generan influencias
sobre la Empresa. Estos actores son: Los Proveedores quienes negocian la
subida de sus precios, la Competencia Directa donde se mide la intensidad de la
rivalidad del sector comercial y los clientes quienes fuerzan la baja de los precios.
Es lo colateral, es el entorno inmediato a las Empresas, que se encuentran en los
alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intra
empresarial para que toda ella trabaje de cara al mercado.
Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los que
permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final.
Estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logística, etc.
Las agencias de servicios de marketing, tele marketing, institutos de investigación
de mercados, etc., y por último las de servicios financieros.
Otro sector importante del micro entorno serían los proveedores. También estarían
44
incluidos, los clientes, los competidores y los grupos de interés en la empresa

43 actualicese.com/.../retenciones-de-empresas-de-servicios-temporales

44 10 http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno#El_Microentorno

68
Dentro del desarrollo de las unidades de negocio temporales, el manejo del micro
entorno comprende básicamente ubicamos los clientes, entre los cuales
encontramos las más prestigiosas empresas colombianas y multinacionales que
hacen presencia en nuestro país. Algunos de estos clientes son Colgate, Noel,
Cruz Roja Colombiana, Colsubsidio, Telefónica, olímpica, Nacional de Chocolates,
Terpel, Entre otros. Una excelente coordinación y relación con los proveedores se
hace vital para poder desarrollar las labores de dichas empresas.
La competencia directa que encontramos son aquellas empresas que ofrecen un
portafolio de servicios similar, dirigiendo sus actividades principales a la obtención
y suministro de personal especializado para otras unidades de negocio.
Encontramos Giro s.a., Adecco, Eficacia S.A., Activos S.A., Atento Colombia S.A.
Los proveedores influyen de manera directa en la calidad de los productos o
servicios de una empresa. Para este caso tenemos Carvajal, como proveedor de
papelería y suministros, Yale Servisec S.A. como empresa de seguridad, Casa
Limpia S.A. como empresa de aseo y servicios generales. Y de manera indirecta
tenemos los bancos como Colpatria y AV Villas, que manejan operadores In-House
dentro de las organizaciones.
En Colombia en este tipo de empresas existe una relación comercial entre la
usuaria que contrata el servicio y la empresa que lo presta, con lo cual surge una
relación de tipo laboral con los trabajadores que esta vincula para la ejecución del
contrato comercial. Dicha relación se concreta con un contrato de servicios con
carácter temporal en el que no hay referencia al trabajador, es decir,
la temporalidad afecta al servicio y no al trabajador en misión para eventualidades
de licencias, incapacidades, vacaciones, incrementos en la producción, ventas de
productos o mercancías, servicio, cosecha o transporte, principalmente.
La temporalidad viene a ser de cada servicio concreto y específico y no de la
actividad de la empresa usuaria, y determina que los trabajadores en misión no
son base para establecer cuota de aprendices. Así las cosas, se puede tener 20
años a un trabajador atendiendo en la misma empresa usuaria reemplazos por
licencias, incapacidades o vacaciones, sin que esto genere ninguna

69
incongruencia, porque la temporalidad es una necesidad del usuario y no del
trabajador.
En consecuencia, el trabajador que inadecuadamente se le llama temporal no
existe, el que sí existe es el trabajador en misión, el cual no tiene ninguna relación
jurídica laboral con el usuario, y quien puede ser rotado en la misma o diferente
empresa usuaria para la prestación del servicio temporal contratado.

8. Análisis Proceso Administrativo

8.1. ANALISIS INTERNO (AREAS FUNCIONALES)

70
Tabla 12 Fuente propia del GAES

8.1.1. Área administrativa

La estructura organizacional de las Empresas de Servicios Temporales buscan
adaptarse al exigente mercado, así mismo busca tener un equipo de trabajo

71
capacitado, motivado e incentivado para formar y desarrollar programas de
formación donde la experiencia y el potencial de todos sus colaboradores sean
sus mejores aliados y crear una vocación de servicio dedicación y profesionalismo
para el crecimiento de todos en general.
8.1.2 Área comercial
Las Empresas de Servicios Temporales dedicadas a la satisfacción de todos sus
clientes, en donde todo el proceso comercial cumple un papel muy importante y a
su función de establecer todos los servicios que son prestados así capturar la
preferencia de todos sus clientes y así garantizar un crecimiento sostenible.
Lideran gran parte del sector de servicios, adaptándose a diversos hábitos y
situaciones de competitividad continua, reflejándose en todo lo relacionado con
actividades publicitarias de reconocimiento y satisfacción.
8.1.3 Área financiera
Área encargada de toda la administración de los recursos de la empresa en la cual
se pretende obtener más recursos financieros, para poder desarrollar una
actividad productiva ( al mínimo coste), determinando la estructura financiera que
le sea más conveniente a la empresa en cualquier momento que se sea requerido
y así por último seleccionar los distintos tipos de inversiones necesarias para llevar
a cabo todas las necesidades productivas y obtener una máxima rentabilidad la
más esperada por todos.

8.2. ANÁLISIS DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

8.2.1. Planeación

72
Esta etapa abarca la definición de las metas de las Empresas de Servicios
Temporales, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas
metas y el desarrollo de una jerarquía de los planes para integrar y coordinar las
actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará
y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más
importantes.
La planeación se orienta hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del
comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, garantizando mayor
capacitación de clientes dentro de las Empresas de Servicios Temporales pero
también puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para
garantizar la reacción adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy
dinámico e incierto, como los que poseen los trabajadores en misión, al no contar
con una estabilidad laboral definida. Incluso, puede estar orientada hacia las
contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e
identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. 45
En todos los casos, la planeación es la toma anticipada de decisiones
La planeación llevada a cabo por las organizaciones objetivo de estudio
comprende 6 fases:
· Definir los objetivos:
· Verificar la situación actual frente a los objetivos:
· Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras:
· Analizar las alternativas de acción:
· Elegir un curso de acción entre las alternativas:
· Implementar el plan y evaluar los resultados:
Para elaborar la planeación es de vital importancia conocer su microambiente, su
misión, los objetivos básicos y, sobre todo, los factores claves para su éxito.
8.2.2. Organización

45 http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/06/fases-del-proceso-administrativo.html Fases
del proceso Administrativo

73
Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarán a cabo, cómo serán
realizadas, quién las ejecutara, como estarán agrupadas, quién depende de quién,
y dónde serán tomadas las decisiones.
La organización es la distribución y disposición de los recursos organizacionales
para alcanzar objetivos estratégicos. Esa distribución se refleja en la división del
trabajo en unidades organizacionales, como lo trabajadores fijos y los trabajadores
en misión, ya que los primeros son los que orientan las labores internas de las
Empresas de Servicios Temporales y los de misión son aquellos que brindan su
conocimiento y desarrollo a las empresas clientes de las Empresas de Servicios
Temporales , en aras de estandarizar todas las tareas requeridas.
La reorganización siempre es necesaria para ajustarse a los cambios.
Reorganización es la acción de modificar la estructura organizacional para
ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se
reestructuran continuamente para volverse más ágiles, sencillas, eficientes,
eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acérrima competencia. 46
8.2.3. Dirección
Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de
otros, elegir el canal más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos entre los
empleados.
Esta es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización
puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las
personas a través de comunicación, liderazgo y motivación adecuados, reflejado
en personal adecuado y competente de los departamentos de gestión humana o
recursos humanos; igualmente creativos, en aras de brindar una motivación
acertada y eficaz. Para dirigir a las personas, la organización debe saber
comunicar, liderar y motivar, a través del personal encargado (jefes de área,
coordinadores, supervisores, etc.) Mientras las otras funciones del proceso

46 http://cursocontaduria1.blogspot.com/2008/06/fases-del-proceso-administrativo.html

74
administrativo son impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal
que determina las relaciones entre los individuos.
8.2.4. Control
Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha
definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al
personal, aún falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas
marchen como es debido y que vigile el desempeño de la organización. Se ve
comprometido a comparar el desempeño real con las metas establecidas con
anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones
significativas, será el administrador el responsable de volver a encaminar a la
organización por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la
etapa de control, se hace referencia al método de vigilar, comparar y corregir. Para
estos e designan cargos como los de coordinadores, supervisores, gerentes, entre
otros, que administrarían los recursos, tiempos y tareas encaminadas al desarrollo
de los eslabones y cadenas productivas de las diferentes organizaciones.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado
y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente
establecidos, visto en los informes de resultados y documentos equivalentes. La
esencia del control está en verificar si la actividad controlada está o no alcanzando
los objetivos o resultados esperados
Las principales características del control son las siguientes:
Orientación estratégica hacia los resultados: el control debe apoyar planes
estratégicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la
organización

75
 ANALISIS POR FASES

Tabla 13 Fuente propia del GAES

76
 9. TEORIAS

9.1. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría clásica de la administración, propuesta por Henry Fayol, se ve reflejada
en las unidades de negocio pertenecientes al sector de las EST en la medida de la
especialización del trabajo y la diversificación de las labores que aportan
desarrollo a la cadena de valor de las organizaciones, generando ventajas
competitivas que pueden beneficiar claramente al cliente, supliendo las
necesidades del mismo y en general, la demanda que determine el mercado.
Mediante el desarrollo de dicha especialización de las labores, surge un
determinado nivel de jerarquía y responsabilidad, por lo tanto el enfoque de la
investigación determina también como la importancia y el papel de mandos
superiores hacen parte del proceso de formación y capacitación interno orientando
al nuevo personal en misión.
9.2. TEORÍA BUROCRÁTICA
En el campo del desarrollo de la teoría burocrática propuesta por Max Weber a
principios del siglo XX, se determina que aplica a la medida de que se reconoce
una autoridad legal, racional o burocrática dentro de las unidades de negocio
objeto de estudio, a la medida de que se observa y determinan grados de
subordinación, recayendo responsabilidad en los jefes, los cuales dictaminan
directrices y parámetros que deben ser seguidos por los subordinados. Es un tipo
de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Facilita la gestión interna de la
organización y su fácil entendimiento. Del mismo modo, dentro del desarrollo de
esta teoría podemos verificar los reglamentos internos de trabajo y las normas
generales de sana convivencia dentro del ámbito laboral, la división del trabajo y la
47
jerarquía de la autoridad.
9.3. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

47
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/5449/jarg1de1.pdf;jsessionid=B4A4D0A13D4A09A452D
557AF18576A68.tdx2?sequence=1

77
Lo que concierne al desarrollo de la teoría de las relaciones humanas propuesta
por el señor Elton Mayo, aplica en ciertos aspectos a las unidades de negocio
dentro del sector, ya que se tiene en cuenta la importancia del individuo como
parte activa de la cadena de valor de la organización, no solo como un simple
eslabón productivo, sino como factor determinante para la excelencia y la calidad
del producto o servicio final.
No se torna de una manera totalizada hacia el desarrollo de la teoría cibernética
pero igualmente tiene ciertos aspectos aplicables a la unidad de negocio, ya que
hay implementado todo un sistema o conjunto de elementos dinámicamente
relacionados con el fin de alcanzar un objetivo para promover la información.
Además, se tiene una entrada de materiales o energía que se transforma a través
de una caja negra o black box y termina el resultado final visto como output;
igualmente todo enfocado a que siempre retorne algo al origen, en este caso en
aras de poder generar nuevas oportunidades de negocio.
También podemos ver situaciones que nos conducen a otra fase de la
investigación, la cual se refleja en la investigación de los individuos de las
organizaciones y sus comportamientos, basándonos en las teoría del
comportamiento, propuesta principalmente por Chester Bernard y Douglas
McGregor, en la cual se habla el enfoque de la ciencia administrativa se centra en
la conducta humana, por lo cual el desarrollo de la conducta organizacional y su
influencia en el alto índice de deserción se hace vital para ser conocida, como
antítesis de dicha problemática (de acuerdo a la teoría) se implementarían
estrategias para elevar la motivación individual y cambiar los patrones comporta
mentales conocidos en la organización.48

48 http://ingenieria.uaslp.mx/web2010/Estudiantes/apuntes/Principios%20de%20Adm
%C3%B3n.pdf

78
 10. APLICACION DE TEORIAS

10.1. LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Propuesta por Henry Fayol, se ve reflejada en las unidades de negocio
pertenecientes al sector de las Empresas de Servicios Temporales en la medida
de la especialización del trabajo y la diversificación de las labores que aportan
desarrollo a la cadena de valor de las organizaciones, generando ventajas
competitivas que pueden beneficiar claramente al cliente, supliendo las
necesidades del mismo y en general, la demanda que determine el mercado.
Mediante el desarrollo de dicha especialización de las labores, surge un
determinado nivel de jerarquía y responsabilidad, por lo tanto el enfoque de la
investigación determina también como la importancia y el papel de mandos
superiores hacen parte del proceso de formación y capacitación interno orientando
al nuevo personal en misión.
10.2. TEORÍA BUROCRÁTICA
En el campo del desarrollo de la teoría burocrática propuesta por Max Weber a
principios del siglo XX, se determina que aplica a la medida de que se reconoce
una autoridad legal, racional o burocrática dentro de las unidades de negocio
objeto de estudio, a la medida de que se observa y determinan grados de
subordinación, recayendo responsabilidad en los jefes, los cuales dictaminan
directrices y parámetros que deben ser seguidos por los subordinados. Es un tipo
de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Facilita la gestión interna de la
organización y su fácil entendimiento. Del mismo modo, dentro del desarrollo de
esta teoría podemos verificar los reglamentos internos de trabajo y las normas
generales de sana convivencia dentro del ámbito laboral, la división del trabajo y la
jerarquía de la autoridad.
10.3. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

79
Lo que concierne al desarrollo de la teoría de las relaciones humanas propuesta
por el señor Elton Mayo, aplica en ciertos aspectos a las unidades de negocio
dentro del sector, ya que se tiene en cuenta la importancia del individuo como
parte activa de la cadena de valor de la organización, no solo como un simple
eslabón productivo, sino como factor determinante para la excelencia y la calidad
del producto o servicio final.
10.4. TEORÍA CIBERNÉTICA
No se torna de una manera totalizada hacia el desarrollo de la teoría cibernética
pero igualmente tiene ciertos aspectos aplicables a la unidad de negocio, ya que
hay implementado todo un sistema o conjunto de elementos dinámicamente
relacionados con el fin de alcanzar un objetivo para promover la información.
Además, se tiene una entrada de materiales o energía que se transforma a través
de una caja negra o black box y termina el resultado final visto como output;
igualmente todo enfocado a que siempre retorne algo al origen, en este caso en
aras de poder generar nuevas oportunidades de negocio.
10.5. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Podemos ver situaciones que nos conducen a otra fase de la investigación, la cual
se refleja en la investigación de los individuos de las organizaciones y sus
comportamientos, basándonos en las teoría del comportamiento, propuesta
principalmente por Chester Barnard y Douglas McGregor, en la cual se habla el
enfoque de la ciencia administrativa se centra en la conducta humana, por lo cual
el desarrollo de la conducta organizacional y su influencia en el alto índice de
deserción se hace vital para ser conocida, como antítesis de dicha problemática
(de acuerdo a la teoría) se implementarían estrategias para elevar la motivación
individual y cambiar los patrones comportamentales conocidos en la organización.
10.6. TEORÍA NEOCLÁSICA
La idea de generar una administración basada en la orientación de un grupo de
trabajo, en la cuantificación y búsqueda de os resultados concretos y palpables a
través de las buenas prácticas de la administración, pueden aportar determinadas

80
ventajas dentro de las unidades de negocio pertenecientes a las EST. Todo esto
nos ayuda a comprender la aplicación de la teoría neoclasica de la administración.

Dentro de la administración por objetivos APO, el hecho de que todas y cada una
de las unidades de negocio tengan objetivos no quiere decir que se aplique dicha
teoría administrativa,
10.7. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
También conocida como APO, es una forma de administrar una empresa que
consiste en que los subordinados de forma conjunta con la dirección deciden los
objetivos que se van a perseguir en determinada línea de producción, unidad
administrativa, sucursal, etc.
Los objetivos dentro de las unidades de negocio pertenecientes a las temporales
constituirán en medidas de desempeño que se evalúan de forma periódica. Dicha
evaluación representará la toma de medidas correctivas así como también
otorgará recompensas con base a los logros conseguidos.
Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte de
objetivos generales que se van desglosando a través de toda la organización
hasta hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a
establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.
Dentro de las características podemos ver:
1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de
forma conjunta, reflejado en los procesos de contratación y mejora en las
respuestas hacia los clientes.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición para
determinar tareas y poder generar ventajas.
3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el
sentido que buscan el logro de un objetivo general.
4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales,
poniendo especialmente atención en la evaluación de los resultados (objetivos del
mes, del año, etc.)

81
5. Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe se utiliza para
revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los
objetivos generales.
6. Una característica clave de la APO dentro de las Empresas de Servicios
Temporales es la participación de la dirección, pero no sólo en dar órdenes, sino
en todo el proceso, dando apoyo a todas las etapas del proceso productivo.
7. Se procura apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las
etapas iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos.

10.8. TEORIA ESTRUCTURALISTA

Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en
relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El concepto de
estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema,
su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede
aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo
es fundamentalmente comparativo. Se evidencian ciertos aspectos dentro de las
Empresas de Servicios Temporales a la medida de todos los análisis realizados a
los procesos de la cadena de valor y sobre el PHVA, para así determinar mejoras
en todo proceso.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la
interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto
de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que
desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones (trabajadores fijos y en
misión)

82
 11. APLICACION DE TEORIAS

11.1 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la
administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa
recibió una voluminosa contribución.
Jerarquía de las necesidades, según maslow: Maslow, psicólogo y consultor
estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades
humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e influencia.
a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las
necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambios amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc.

83
e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de
la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
auto desarrollarse continuamente.49
Aplicación:
A pesar de que los propietarios de pequeñas empresas tienen menos recursos a
su disposición para satisfacer las necesidades de los empleados, un pequeño
empresario que dirige a cada categoría en la jerarquíaía de Maslow para sus
empleados puede ganar ventajas sobre la competencia de los jefes.
Reparte compensación financiera competitiva para satisfacer las necesidades
fisiológicas de los empleados.
Proporciona paquetes de beneficios completos a tus empleados para satisfacer
sus necesidades de seguridad.
Crea una cultura de empresa acogedora basada en el respeto mutuo para
satisfacer las necesidades de los empleados.
Recompensa a altos intérpretes públicamente y proporciona a los empleados con
desafíos personalmente gratificantes para satisfacer las necesidades de su
estima.
Instituye programas de desarrollo integral del empleado y ofrece una gran
oportunidad para el crecimiento de la carrera en tu empresa para satisfacer las
necesidades de autorealización de los empleados.50
11.2. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
El Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización
conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la
organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las
modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las
relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-
beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos

49 http://wwwmonikmurillos.blogspot.com/2008/11/teoria-del-comportamiento.html
50 http://pyme.lavoztx.com/cmo-satisfacer-las-necesidades-de-un-empleado-5210.html

84
humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre
los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional.51

Aplicabilidad:
· Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los
aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier
situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio.
Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.
· Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores
del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados
pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto
· Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos
especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas
tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento.
La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio
de la acción catalizadora del consultor del D.O.
11.3 TEORÍA CIBERNÉTICA:
Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en los seres vivos o en la
máquina; la comunicación integra y da coherencia a los sistemas y el control
regula su comportamiento.
•La cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la
comunicación entre el sistema y el medio.
•El campo de acción de la cibernética son los sistemas los que son un conjunto de
elementos dinámicamente relacionados entre sí
Aplicabilidad:
Con La Mecanización iniciada por la Revolución Industrial, la máquina remplazó el
esfuerzo del hombre y debido a la industrialización provocada por la cibernética.

51 http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-
organiz.shtml#ixzz39rciG6GS

85
La Segunda Revolución Industrial (provocada por la cibernética) conduce a una
sustitución del cerebro humano.
El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realización de
actividades.
La automatización y la informática son las dos principales consecuencias de la
cibernética en la administración.
El propósito del observador, los sistemas seleccionados y varias propiedades de
los sistemas como límites, entradas y salidas, componentes estructura, los medios
por los cuales el sistema retiene su integridad, y el principio de coherencia que lo
hace defendible al describir al sistema como un sistema. 52
11.4. TEORÍA SITUACIONAL:
En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional
no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.
También la estructura de las organizaciones complejas depende de la
interrelación con el medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficiencia óptima.
Aplicabilidad:
*No existe una manera de organizar única y mejor.
*La organización es un sistema abierto.
*Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y
con el ambiente.
*Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las
variables organizacionales dependen de aquéllas.
*Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y
ambiente y tecnológico.

52 http://www.monografias.com/trabajos37/teoria-general-sistemas/teoria-general-sistemas2.shtml

86
 12. TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS

En la actualidad, y con el constante desarrollo de las empresas y la economía, las

unidades de negocio de las Empresas de Servicio Temporal, se ven obligadas a
innovar dentro de sus estrategias internas, orientados directamente a las nuevas
tendencias de la administración, dentro de las unidades de negocio tenemos:
Calidad Total: TQM.
12.1. CALIDAD TOTAL: TQM.
Las organizaciones, en su afán de adaptarse y en la medida de lo posible
adelantarse a las exigencias del entorno en el que se desenvuelve, necesita
realizar una gestión total de la organización inscrita en la Calidad Total, donde la
calidad se ha convertido en uno de los factores clave de competitividad y de
imagen empresarial.
La Calidad Total es un sistema administrativo que busca entregar a los clientes
tanto internos como externos productos o servicios que satisfagan plenamente sus
necesidades, y de este modo, se garantice la supervivencia de la organización y el
incremento constante de la productividad, enfocado a la reducción de costos,
incluyendo verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad
de que se estén efectuando actividades innecesarias o que ya no sean requeridas
por los sistemas de control. Como productividad se entiende el producir cada vez
más y mejor con la utilización de menos recursos o lo que es lo mismo, a un costo
más bajo.53

53
http://www.unilibrectg.edu.co/Descarga/PDF/Ciencias_Admon_y_Contables/MODELO_DE_GESTI
ON_3.pdf

87
El modelo de gestión empresarial denominado TQM, aplicado dentro de las
Empresas de Servicio Temporal, se basa en la conciencia de la necesidad de una
serie de cambios en las actitudes, estructuras y funcionamiento de las
organizaciones. Uno de estos cambios tiene que ver con la forma como se llevan a
cabo los procesos y actividades. Para que este servicio sea de calidad, todos y
cada uno de los componentes deben serlo también, y para seguir un buen
resultado es necesario seguir y documentar todos los pasos de un proceso. Por lo
tanto se monitorean y controlan todos los procesos que realizan las
organizaciones, con un carácter más preventivo que correctivo, tratando de
detectar posibles errores y corregirlos a tiempo.
El TQM toma todos los niveles del enfoque de procesos, además toma los
resultados arrojados por el sistema de costos ABC, la administración del costeo
basado en actividades ABM, los resultados de los indicadores definidos en el BSC
y la matriz de riesgos y controles diseñada en el BPA, entre otros.
Dentro de las Empresas de Servicio Temporal, se analizan los datos obtenidos al
aplicar cada una de las metodologías anteriormente mencionadas, tratando de
detectar: costos elevados, despilfarro de recursos, direccionamiento estratégico
incorrectamente definido, procesos y actividades inflexibles, poco cambiantes y
con resultados no satisfactorios, inadecuada documentación de los procesos,
actividades, tareas y procedimientos que se realizan, inadecuada asignación de
responsabilidades, riesgos poco controlados que afecten el adecuado desempeño
organizacional, entre otros.
Algunas de las ventajas de la implantación de un modelo de Calidad Total dentro
de las Empresas de Servicio Temporal, son:
▪ Los clientes tienen más confianza en una empresa que trabaja con altos
estándares de calidad.
▪ Se reducen las ineficiencias de los procesos y se racionaliza el consumo de
recursos.
▪ La documentación amplia y el control sobre los procedimientos seguidos por la
organización garantiza que se entregue a los clientes productos con la calidad

88
esperada por éstos.
▪ Permite reducir el tiempo invertido en la realización de las actividades.
▪ Fomenta la participación activa del personal involucrado en los procesos y
54
mejora la comunicación organizacional.
12.2. BENCHMARKING
Es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar
sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones
o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el
desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking
no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia
en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno
está hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como
en cualquiera que pueda ser válido.
12.1. Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:
Interno: se lleva a cabo dentro de las organizaciones. Se implementan
departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones
de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el
más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible. En las
Empresas de Servicio Temporal se implementa dentro del departamento de
mercadeo tareas y sub-divisiones específicas para llevar a cabo el estudio
correspondiente y la recolección de información pertinente dentro del negocio
Competitivo directamente: la mayoría de las organizaciones tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de

54 http://www.intercostos.org/documentos/Osorio%201.pdf

89
interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Se gestiona el estudio arduo de las grandes empresas, su comportamiento
económico, su participación en el mercado y otros patrones de referencia. 55

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o
pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados.
También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero
que presumiblemente lo harán en el futuro. Se tiene en cuenta la tendencia del
enmarcado objetivo y las oportunidades que se generan dentro del sector
servicios.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de
empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado
en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector
industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la
particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
Proceso de Benchmarking dentro de las Empresas de Servicio Temporal.

55 http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

90
 13. ESCENARIOS

13.1. Análisis del Micro entorno

ESCENARIOS

91
Tabla 14 Fuente propia del GAES
ANALISIS DOFA

92
Tabla 15 Fuente propia del GAES
13.2. ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Colombia presenta una estructura del mercado laboral en la que apenas el 32% de
la población ocupada tiene condiciones de trabajo decente en los términos en que
la OIT lo concibe. Es decir un trabajo que supone una relación contractual formal
regulada por la legislación, con protección social, estabilidad y diálogo social. Tal
déficit se debe a que la mayor parte de la población ocupada hace parte de la
economía informal: 60% para todo el país y 51% en las 13 áreas metropolitanas.
Adicionalmente, como consecuencia de la apertura económica en los años
noventa y los tratados de libre comercio en el presente siglo, las empresas optaron
por la estrategia de reducir costos laborales a través de la flexibilización en la
contratación, estrategia que ha llevado a muchas de ellas a reducir sus plantas de

93
personal y a subcontratar con terceros las actividades que no son propiamente
misionales, e incluso las misionales.
Un efecto de esta estrategia ha sido la proliferación de empresas de servicios
temporales y la aparición, en número cada vez mayor, de empresas dedicadas a
ofrecer servicios especializados de todo tipo con trabajadores que se vinculan de
manera bastante precaria, pues su contrato es temporal o por obra, y sin la
posibilidad de ejercer, de manera real, los derechos de libertad sindical.
El trabajo temporal e indirecto también ha generado disparidades en la afiliación al
sistema de protección social: trabajadores(as) que entran y salen del sistema, con
efectos graves como la pérdida del derecho a la atención en salud un mes
después de que se suspende la relación laboral y se deja de cotizar; o
consecuencias a largo plazo, como la incapacidad de acumular el número de
semanas necesarias para la pensión. 10,3 años es el promedio que un trabajador
colombiano cotiza al régimen de pensiones a lo largo de su vida laboral. 56
Asimismo, el Presidente de Acoset afirma que la realidad del servicio temporal es
fundamental para mejorar el papel de las EST, la formalización del empleo y la
inversión en el país.
Perez García advierte que es necesario consolidar la labor al interior del sector,
crear consciencia frente a la contratación con la empresa usuaria y mantener el
manejo adecuado de la temporalidad, con el objetivo de crear una rotación
permanente pero bajo la protección de la ley.
De otro lado, un factor clave en los últimos años ha sido la incorporación de
nuevos perfiles. Tradicionalmente, las Empresas de Servicio Temporal
proporcionaban trabajadores en misión bachilleres y técnicos, pero hoy la
demanda ha crecido a profesionales de carreras con características particulares
de estacionalidad.57

56 http://www.ens.org.co/index.shtml?apc=Na--;9;-;-;&x=20167432 )

57 http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/empresas-de-

94
 14. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Todas las empresas después de un diagnóstico, dan paso a la etapa de

planificación donde se elabora un objetivo sectorial identificando y proponiendo
políticas donde se basan para determinar una visión y una misión a largo plazo.

95
Todas las empresas después de un diagnóstico, dan paso a la etapa de
planificación donde se elabora un objetivo sectorial identificando y proponiendo
políticas donde se basan para determinar una visión y una misión a largo plazo.

Coomphia servicios
Es una empresa de servicios temporales, certificada con ISO 9001:2008, nos
estamos posicionados en el mercado dentro de un marco de cumplimiento,
honestidad, eficacia y eficiencia dando así un servicio personalizado con nuestras
empresas usuarias y colaboradores, prestando servicios de selección,
contratación, administración de nómina y outsourcing de personal en los diferentes
sectores económicos del país.
Nuestro Objetivo principal es ser un aliado estratégico de las organizaciones en el
suministro de personal, Administración de nómina y Outsourcing de personal.
Misión:
Prestar el Servicio de Gestión Humana en Servicios Temporales, a través de
recursos humanos, físicos y técnicos competentes e idóneos para la satisfacción
de las necesidades de los clientes.
Visión:
En el año 2017, consolidarse como líder en la gestión humana a nivel nacional por
la calidad y servicios prestados a los clientes, garantizando una atención
personalizada, con soluciones y respuestas efectivas y rápidas que contribuyan a
la plena satisfacción del cliente generando confiabilidad, solidez, responsabilidad y
liderazgo en el mejoramiento de la calidad de sus procesos y servicios
Política de calidad
Es una empresa prestadora de servicios de gestión humana a clientes usuarios,
comprometida a cumplir los requisitos y satisfacer las necesidades de los clientes,
a través de la prestación de los servicios bajo la cultura del mejoramiento continuó
por medio de los recursos físicos, humanos y técnicos.
Valores:

96
Nuestra experiencia en diferentes sectores de la economía nos convierte en una
buena opción que proporciona seguridad y confianza de un trabajo realizado con
estándares de calidad que satisfacen sus requerimientos.

Grupo Unamos
Misión
Somos una compañía líder en el desarrollo de servicios Outsourcing en Recursos
Humanos con un equipo de profesionales interdisciplinario con el objetivo de cubrir
sus necesidades actuales.
Nuestros servicios:
1Gestion Humana
2 Suministro
3 Administración de Personal
Visión
En el 2018 seremos reconocidos como la compañía líder en el sector de Servicios
Temporales a nivel nacional, bajo el esquema de calidad y tiempo real;
destacándonos con los más altos principios éticos, teniendo como guía el
Compromiso, Honestidad y Lealtad.
Valores
• Calidad
• Dinamismo
• Lealtad
• Compromiso
• Honestidad
• Ética
Aservit y cia
Es una Organización de más de treinta y seis años, especializada en la
administración de Recursos Humanos, mediante la labor desarrollada por
personas naturales, contratadas por la Empresa como su Empleador; con
modernos criterios de Selección y Suministro de Personal Temporal para

97
empresas Nacionales y Multinacionales del sector financiero, industrial, comercial
y de servicios.
Nuestro indiscutible liderazgo se ha caracterizado por la Seriedad, Compromiso,
Oportunidad de Servicio, Enfoque Humanista y el Posicionamiento logrado frente a
la competencia; y que gracias a la experiencia adquirida durante estos años nos
permiten asegurar con modesto orgullo que Somos y Seguiremos siendo los
mejores.
Misión
El compromiso de Aservit y Cía., es la satisfacción de las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, seleccionando, suministrando y administrando
el Recurso Humano con los más altos estándares de calidad y servicio;
dinamizando la economía colombiana mediante la generación de empleo.
Para ello, contamos con herramientas que nos permiten proveer el mejor personal
en misión que pueda sobresalir y cumplir con los objetivos de nuestros clientes,
garantizando su bienestar y desarrollo social.
Visión
Consolidarnos y Posicionarnos como la mejor Empresa Temporal especializada en
la administración del Recurso Humano, ofreciendo un servicio de excelente
calidad a nuestros clientes y al personal en misión.
Lo anterior fortaleciendo a nuestro Grupo Humano y la red tecnológica, que
permitan la mejora continua de la compañía.
Política de Calidad
La Empresa de Servicios Temporales ASERVIT y CIA., mediante la selección de
personal, administración y manejo de la nómina de sus diferentes Empresas
Usuarias, se compromete a brindar un servicio de calidad que supere las
expectativas del Cliente, cumpliendo con los requisitos legales y mejorando
continuamente la eficacia y la eficiencia de sus procesos, garantizando el
desarrollo y bienestar de sus trabajadores, Clientes y sociedad.
Certificación de Calidad

98
Nos encontramos certificados bajo el sistema de Gestión de Calidad ISO
9001:2008 otorgado por el ente Certificador Bureau Veritas Certification y con
alcance en todos los procesos de la Compañía: Seleccionar, Suministrar, Contratar
y Administrar la nómina del personal en misión solicitado por las Empresas
Usuarias. Garantizando un Excelente servicio de Calidad.

Productividad empresarial
Somos especialistas en la Administración y Gestión del Talento Humano, que
durante más de quince años se ha dedicado al acompañamiento de las empresas
nacionales y extranjeras; que han buscado a través nuestro la selección,
contratación y calificación permanente de su talento humano. Lo anterior de
acuerdo con la filosofía de generar empresas cada vez más competitivas,
productivas y flexibles en sus costos financieros.
Desde el año 2003 obtuvimos a través del ICONTEC la certificación ISO
9001:2008

Misión
Desarrollar y prestar servicios especializados en recursos humanos, en áreas de
selección de personal, administración de nómina y asesorías, servicio de
excelente calidad con el propósito de satisfacer en términos de diseño, ejecución y
cumplimiento de manera oportuna, las necesidades y requerimientos de nuestras
empresas clientes; garantizando el bienestar y la potencialización del Talento
Humano.
Visión
Constituirnos como una organización líder a nivel nacional en la prestación de
servicios especializados en el área de Talento Humano, garantizando soluciones y
respuestas efectivas, rápidas, cubriendo las necesidades y expectativas de
nuestros usuarios con tecnología de avanzada y atención personalizada.

99
El desarrollo de la misión en las empresas temporales, se desenvuelve dentro del
marco de la efectividad, con el objetivo de implementar ventajas competitivas en
las organizaciones a través de personal orientado a la efectividad y la excelencia
en la consecución de metas y objetivos. La motivación, la calidad y la
competitividad son variables preponderantes dentro de la misión.
Abarcando la estrategia en la mejora de los procesos de contratación y captación
de personal se puede generar un ambiente más estable para las organizaciones,
dando así, lugar a que lo propuesto en las misiones de las diferentes unidades de
negocio se pueda cumplir, reflejando una mayor participación en el mercado.
El reconocimiento y posicionamiento de la marca es el futuro que desean las
organizaciones. Las alianzas estratégicas y la administración de la fuerza
productiva determinan la participación de las unidades de negocio dentro del
mercado, ya sea para las organizaciones temporales encargadas del
reclutamiento de personal, como para las empresas clientes, que solicitan una
fuerza dedicada y entregada a las labores que se requieren dentro de la cadena
productiva.
Al momento de verificar la mejora del rendimiento de los procesos y cuantificar las
oportunidades brindadas en el ámbito local, se puede determinar así mismo, el
alcance de la visión de las compañías.
Las unidades de negocio, orientan todos sus procesos a la alta satisfacción de
todos los eslabones de la cadena productiva, ya sean los empleados, de los
clientes y la organización de por sí. Se tiene en cuenta la motivación y el valor
agregado que se pueda generar dentro de todos los procesos de la cadena de
valor de las organizaciones participantes.
Se evidencia que la implementación del direccionamiento estratégico permite a la
organización generar solidez frente a los clientes externos e internos de las
unidades de negocio, identificando al mismo tiempo los procesos primarios que
permiten a las organizaciones evolucionar.
El desarrollo del mercado, cada vez se hace más exigente, por lo tanto, el pleno
desarrollo del direccionamiento estratégico puede generar ventajas competitivas

100
dentro de estas empresas temporales, lo cual se refleja en mayor participación y
mejores procesos.

15. ESTRATEGIA ACTUAL PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO TEMPORAL

El crecimiento rentable más sostenible ocurre cuando una empresa sale de los
límites de su negocio principal hacia negocios adyacentes y cuando las empresas

101
superan constantemente a sus rivales logrando objetivos por medio de desarrollo
de una fórmula de expansión de los límites de manera previsible y repetible.
En nuestro tipo de negocio evidenciamos que son empresas constantes en su
gestión pero que ven inalcanzables compañías multinacionales como eficacia o
Adecco, la respuesta a esto puede estar en la diversificación y especialización de
la compañía. Si agregamos líneas diferenciales a nuestro fuerte podemos ampliar
el portafolio y abarcaremos un grupo más grande de opciones de elección de
nuestros clientes, ya que vemos que compañías como Casa Luker asigna la
selección de perfiles altos a unas temporales y los operativos a otras menos
fuertes en esa área, pudiendo ser, por costos o por efectividad en los tiempos; el
establecer nuevos canales de información y contratos con proveedores claves del
nuevo negocio puede ayudar a la efectividad tanto operativa como de costos.
El introducir productos de márgenes altos en el nuevo mercado, pudiendo capturar
una porción significativa del mercado bogotano y luego nacional.

15.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA

-La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la
reducción (estrategia direccional).
-La industria o mercados en los que compite la empresa por medio de sus
productos y unidades de negocio (estrategia de cartera).
-La manera en que la administración coordina actividades, transfiere los recursos
entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio
(estrategia de sombrilla).
La estrategia corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en
general y la administración de su cartera de negocio de productos. Esto es válido
tanto en la empresa pequeña como para una multinacional.
Cada unidad de negocio debe poseer una estrategia competitiva o de
cooperación que utiliza para obtener su propia ventaja competitiva en el mercado,
la gerencia o dirección de la empresa debe coordinar estas diferentes estrategias

102
empresariales de tal manera que la empresa en general tenga éxito como un todo
” familia”.
Por lo tanto la estrategia corporativa incluye decisiones sobre flujo de recursos
financieros y de otro tipo hacia y desde las líneas de productos y unidades de
negocio de la empresa.
15.2 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Las estrategias direccionales más utilizadas son las que están diseñadas para
lograr el crecimiento en ventas, activos, beneficios o alguna combinación de estos
conceptos.
El crecimiento continuo implica aumentar las ventas y la oportunidad de
aprovechar la curva de experiencia para reducir el costo por unidad de los
productos vendidos, para así incrementar los beneficios o puede crecer a hacia
afuera por medio de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.
Las empresas pequeñas como las analizadas enfrentan grandes pérdidas a
menos que encuentren y ocupen un nicho pequeño pero rentable, donde los
precios se compensen mediante características especiales del producto o servicio.
El crecimiento es muy atractivo por dos razones:
Se basa en aumentar la demanda del mercado puede enmascarar los errores de
una empresa, los cuales serían evidentes en forma inmediata en un mercado
estable o en declinación.
Una empresa en crecimiento ofrece más oportunidades de avance, promoción y
empleos interesantes. Las compensaciones de los ejecutivos aumentan a medida
que la empresa aumenta de tamaño.
Las dos estrategias de crecimiento básicas son la concentración de la línea de
productos o servicios actuales y la diversificación hacia otras líneas de productos
o servicios

16. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO

Análisis Fuerzas de Porter

103
58
Grafico 3:
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA TEMPORAL

Tabla 16 Fuente del gaes

ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA TEMPORAL

58 http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/1233/page_16.htm

104
Tabla 17 Fuente del gaes
17. ANALISIS DE ESTRATEGIAS

105
17.1. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO
17.1.1. Análisis del sector económico
Las cadenas productivas involucran diferentes sectores económicos; iniciar por
comprender el sector es vital, algunos empresarios fracasan por desinterés,
desidia o simple pereza de estudiar datos específicos estadísticos que evidencia
en grandes amenazas.
17.1.2. Análisis de competencia
Las empresas no están solas en el mercado. Todo lo contrario, una buena
cantidad de compañías compiten a diario en el mercado. Las más planificadas, las
mejor diseñadas, las más estratégicas salen adelante.
17.1.3 Análisis del mercado
Es un estudio detallado de las fortalezas, oportunidades y amenazas y
viabilidades específicas de los productos, bienes o servicios que produce la
empresa.
17.1.4. Análisis de su situación
Implica, estudiar, evaluar y definir las condiciones y disposiciones reales con las
que uno cuenta.
17.1.2. FACTORES INTERNOS:
Son todas las variables que usted si puede y debe controlar, incide directamente
en la comercialización de sus productos y hacen que sea más o menos exitosa.
17.1.2.1. Producto:
- Suministro y administración de personal en misión: Realizamos en coordinación
con la empresa cliente o usuaria, los estudios necesarios sobre las necesidades
de personal en misión que requieran, así como de sus características y las
competencias exigidas por la compañía; a partir de este análisis llevamos a cabo
todas las actividades encaminadas a cumplir con los procedimientos legales y
técnicos que garanticen una efectiva y optima ubicación y contratación del
personal que va a contribuir a la productividad de los procesos de nuestros
clientes.

106
17.1.2.2. Procesos de selección: Contamos con un equipo de profesionales que
desarrolla y aplica eficazmente el proceso de selección para los candidatos
requeridos por las empresas, contemplando los respectivos grupos ocupacionales:
Directivo, Profesional, Comercial, Administrativo, Operativo y de acuerdo a los
diferentes perfiles exigidos, para lo cual llevamos a cabo cada uno de los
siguientes pasos: Preselección de personal: Contamos con una amplia base de
datos de candidatos previamente evaluados con el fin de obtener un excelente
tiempo de respuesta y cumplimiento del perfil ocupacional pactado con nuestros
clientes al momento de presentar el requerimiento de trabajadores en misión.
Realizamos la confirmación de la historia laboral y profesional de la misma manera
si se requiere estudio de seguridad la compañía lo realiza según pre acuerdo con
la empresa cliente.
17.1.2.3. Suministro y Administración de Personal en Misión
• Aplicación de Pruebas Psicotecnias: aplica evaluación psicotécnica al candidato
preseleccionado según acuerdo con el cliente donde se estipula, el tipo de
competencias a evaluar.
• Entrevista: realiza una entrevista a profundidad donde se logra identificar
diferentes aspectos y definir realmente el perfil del candidato evaluado, finalmente
es entregado un informe general que es definido con anterioridad por el cliente de
acuerdo a sus intereses.
• Remisión del Candidato Evaluación Final: finiquita el proceso con éxito, y remite
al candidato con su respectivo informe al cliente. Suministro y Administración de
Personal en Misión
• Visita Domiciliaria
Realiza visita domiciliaria según lo pactado con anterioridad con el cliente.
17.1.2.4. Elaboración y administración de nómina:
Base en la información suministrada por la empresa cliente, relacionados con los
tipos de cargos, curva de beneficios de productividad, empleados por cargo y los
volantes de pago y los distintos informes requeridos por el cliente y por los entes
del estado de acuerdo con las normas legales vigentes.

107
17.1.2.5. Apoyo para el desarrollo de planes de capacitación
Ofrece a sus clientes el apoyo necesario para desarrollar los planes de
capacitación de todos sus empleados (de planta yen misión), para lo cual
contamos con profesionales idóneos para su ejecución y alianzas con instituciones
especializadas en desarrollo empresarial.
Precio: en razón al mecanismo de pago y facturación, el servicio Temporal se
convierte en un apalancamiento financiero de su empresa.
17.1.2.6. Merchandising integral
Asesoramos y acompañamos a nuestros clientes en la generación y manejo eficiente de
sus estrategias de mercadeo y exhibición, para agilizar la rotación y venta de sus
productos a través de nuestro servicio de Merchandising, garantizando la disponibilidad
de sus productos en el canal de autoservicios.
17.1.2.7. Impulso & Promoción
Contamos con la capacidad y el conocimiento para planear, ejecutar y retroalimentar las
actividades promocionales que nuestro socio comercial realiza en los canales
ofreciendo apoyo profesional, equipo humano calificado y amplia experiencia.
Logística integrada de campañas y eventos - LICE / BTL
El servicio LICE realiza actividades de marketing directo al comprador, permitiéndoles a
nuestros Clientes el logro de sus objetivos y estrategias de posicionamiento de marca,
fidelización, penetración e incremento de ventas.
17.1.2.8. Centros de distribución de material promocional
Los Centros de Distribución de Material Promocional ofrecen el servicio de bodegaje,
programación, administración, manejo, mantenimiento y transporte de material POP,
productos, exhibidores, muebles, premios, y demás implementos utilizados en las
actividades promociónales que se realizan en los puntos de venta.
Medición 4P’s del Punto de Venta
17.1.2.9. Estudios Especializados
Top of Mind
Estudios de Hábitos de Consumo:
Percepción del Consumidor

108
Comprador Oculto.
17.1.2.10. Publicidad y promoción Coordinamos y dirigimos todos los procesos
soporte a la comercialización, ejecutando hacia el logro de resultados una gestión
táctica, operativa y de seguimiento de indicadores y estándares de productividad y
servicio.
Preventa
Venta
Fidelización
Postventa
Procesos de Back Offi
17.1.3. Factores externos
Uno de los pasos importantes dentro del sector, y en general de la economía, es el
del fomento de la cultura emprendedora, avalada por la ley 1014 del año 2006,
generando un ambiente mucho más acorde para la formación de las unidades de
negocio, del mismo modo, a través del decreto 4369 del año 2006, se pudo regular
todo lo correspondiente al desarrollo de las actividades de las Empresas de
servicio temporal
Para las empresas de servicios temporales cada vez más, aumenta la capacidad
de selección de los consumidores, pues toman en cuenta la importancia de
adquirir el mejor servicio y así mismo la mejor calidad de personal para su
empresa, la relacionan con talento humano, competencia y calidad de su trabajo,
valoran todas las posibilidades de garantía y de servicios post-venta una vez
adquirido el servicio muestran su satisfacción o insatisfacción.
Dentro del ámbito social, el crecimiento de las diferentes unidades de negocio
enfocadas al plano de las Empresas de Servicios Temporales, se refleja en
mayores oportunidades de empleo y desarrollo para el sector, en aras de aportar
cada día más a los objetivos del plan nacional de desarrollo.
En el ámbito tecnológico, es importante resaltar, que para llevar a cabo todas y
cada una de las actividades, se hace relevante la implementación de las Tics,
además de los elementos necesarios para el desarrollo y la facilidad de cada una

109
de las tareas presupuestadas dentro de la cadena productiva del sector, es decir, a
medida de que se tengan tareas más complejas e importantes, se debe fomentar
el desarrollo de implementos, técnicas y soluciones tecnológicas que nos orienten
a un mejor desenvolvimiento comercial y empresarial.
Para optimizar riesgos, se debe realizar un plan de mercadeo donde se pueda
mostrar una mayor calidad de servicio, uno de los principales factores que
encontramos es la competencia directa cuyos objetivos se relacionan mucho a lo
que se dedica en si una empresa de servicios temporales como lo son otras
entidades dedicadas a la misma labor dentro del mismo sector y que gracias a
estas competencias se genera mayor fuerza en las estrategias publicitarias, pues
siempre hay que estar en la retroalimentación constante de poder brindar siempre
algo innovador y que sorprenda al público, o al cliente creando una expectativa
así mismo un interés.
Otro factor externo importante es el cliente o el consumidor final por decirlo así, ya
que es muy importante ser aceptado y atraer la atención que se requiere para
generar mayor demanda, y poder seguir en un crecimiento constante, así mismo
incrementar su economía y alcanzar grandes superficies en el sector y hacer
posición importante en el mercado.
Para este sector como para muchos, los intermediarios son necesarios si la
empresa no va a vender directamente al cliente (distribuidores, minoristas, etc.)
porque inciden en calidad e imagen. Hay que saber quiénes y cuántos son, cómo
trabajan y quiénes y cómo pueden agregar valor a la empresa.
Por último encontramos a los proveedores quienes se deben buscar en base de
ventajas competitivas, al servicio que se desarrolla en este sector, ya que estos
influyen de manera directa en la calidad del servicio de la empresa.
Estrategia integral de mercadeo y ventas en relación a la distribución
Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a
necesidades especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas:
· Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse.

110
Ejemplo: Una persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo
tiempo en que se produce.
- Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee
utilizarlo. Ejemplo: Cuando una empresa tiene una necesidad de contratación por
un evento. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida. “El
canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre
sí”.59
17.1.3.1. Productores de servicios:
Productor – Consumidor. Por su naturaleza de que los servicios no son tangibles,
con frecuencia requieren de un contacto personal con el cliente que requiere
asesoramiento del servicio que ofrecemos (abogados, médicos, maestro,
transporte, estética).
Productor – Agente - Consumidor. Aunque en la mayoría de los casos de los
servicios el contacto es directo, puede tener sus excepciones, un agente de ventas
en un ejemplo sobre este nivel ya que ellos se encargan de realizar la transacción
entre el fabricante de servicios y los consumidores. 60
17.1.3.2. Estrategias de distribución
La empresa tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas en relación a los
canales de distribución. La empresa puede vender empleando varios canales de
distribución. Al conjunto de canales de distribución de la empresa denominamos
Red de distribución. Algunas de las decisiones fundamentales son:
a. Canales propios o ajenos.
b. Decidir que canales utilizará la empresa.
c. El número de escalones de la red de distribución
d. El número de elementos del escalón
17.1.3.3. Los Canales y las Redes de Distribución
Para la mayoría de los productos podemos emplear varios caminos para llevar el
producto de la fábrica al consumidor.

59 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/distbn.htm
60 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/distbn.

111
La selección de los canales de distribución tiene que valorar unos factores
fundamentales:
1. El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca
2. Existen canales de distribución incompatibles
3. Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes
4. Las barreras de entrada son diferentes.
Número de escalones de la Red de Distribución
Un fabricante, como hemos comentado, puede llevar sus productos directa mente
al consumidor o puede emplear un camino más largo. El Fabricante por tanto
puede:
A) Vender directamente al consumidor final es lo que se denomina venta directa.
Número de elementos por Escalón:
Estrategias de Cobertura del Mercado
A) La estrategia establecida para la empresa.
.B) Los costes de distribución que aumentan muy rápido al aumentar el número de
puntos al que tenemos que llevar el producto.
C) El nivel de servicio que deseamos dar a los clientes. Si queremos facilitar la
compra del producto colocándolo en pocos o muchos puntos
La que aplica a nuestro tipo de negocio es:

17.2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA

Si seguimos esta estrategia, tendremos un único punto de venta en cada zona.
Por ejemplo en la zona de chapinero solo existe una sede que cubre toda la
ciudad de Bogotá y su demanda.61
Supone reservar toda una zona para un punto de venta. Se da especialmente en
sectores donde es importante el servicio postventa .Esta estrategia tiene muchas
de las características de la distribución selectiva llevadas al extremo. En algunos
países esta estrategia puede ir en contra de las normas que tratan de incrementar
la competencia al restringir a un sólo vendedor del producto en cada zona. Se

61 http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/07/distribucin.html

112
trata normalmente de garantizar la calidad del servicio reservando una zona para
un sólo punto de venta
Diseño de canales
Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de
cada empresa, el diseño de los canales debe tener en cuenta las fortalezas y
debilidades de cada uno de los diversos tipos de intermediarios. El diseño de
canales se debe adaptar a un entorno mayor. Las regulaciones y restricciones
legales también afectan el diseño de los canales. Una compañía quiere un canal
de distribución que no solo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que
además le dé una ventaja competitiva. Algunas empresas adquieren una ventaja
diferencial con sus canales. Se requiere de un método bien organizado para
diseñar canales que satisfagan a los clientes y superen la competencia, para esto
se recomienda tomar en cuenta 5 factores básicos:
1. Especificar la función de la distribución
2. Seleccionar el tipo de canal
3. Determinar la intensidad de la distribución
4. Seleccionar a miembros específicos del canal
5. Consideraciones legales
Factores que influyen
Si una compañía está orientada a los consumidores, los hábitos de compra de
éstos regirán sus canales. La naturaleza del mercado habrá de ser el factor
decisivo en la elección de canales por parte de los directivos. Otros factores son el
producto, los intermediarios y la estructura de la compañía.
Factores del mercado
Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta:
Sus necesidades, su estructura y comportamiento de compra
1) Tipo de mercado Los consumidores finales se comportan en forma diferente a
los usuarios industriales, se llega a ellos a través de otros canales de distribución.
2) Número de compradores potenciales
Diagnostico:

113
1-Canal:
El demandante recibe el servicio hasta que el desee utilizarlo, en nuestro caso el
sistema es atraerlo pero permitirle tomar el servicio cuando él lo desee,
cumpliendo con los tiempos pactados con el cliente.
2- productores de servicios:
Productor – Agente – Consumidor: En las sedes visitadas se encarga aun
ejecutivo de cuenta quien e s el encargado de mantener al cliente satisfecho,
solucionando sus necesidades de personal y este a su vez depende de toda la
cadena de servicio que esto requiere para su funcionamiento.
3- Estrategias de distribución
Canales Propios o Ajenos: En nuestro tipo de negocio se hace la venta directa
desde el fabricante, el fabricante sin emplear intermediarios lleva el producto al
consumidor. Se trata de una venta sin la utilización de tiendas físicas.
4- Los Canales y las Redes de Distribución
1. El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca: Las temporales
de Bogotá cuentan con sedes en la mayoría de los casos con instalaciones
adecuadas para la demanda de personal solicitado, en sitios estratégicos con
respecto a desplazamiento.
2. Existen canales de distribución incompatibles: En el caso de las temporales no
se requiere de flotilla de vehículos o exhibir los beneficios de los productos
porque son de venta personalizada.
3. Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes:
Dependen del servicio solicitado.
4. Las barreras de entrada son diferentes: La oferta d y demanda de servicio de
las temporales es altamente competitiva y los servicios ofrecidos son los mismos.
Hace la diferencia la efectividad de los procesos. 62

17.3. ESTRATEGIA RELACIONADA CON LA PROMOCIÓN

17.3.1. Estrategia para impulsar.

62 http://ricoveri.ve.tripod.com/ricoverimarketing2/id19.html

114
Una estrategia para impulsar ocurre cuando a los vendedores de un producto se
les ofrecen incentivos para promover el producto o comprar cantidades
adicionales.
17.3.2. Estrategia para atraer.
Con una estrategia para atraer, el objetivo es el cliente, no el vendedor. Un
ejemplo de una estrategia para atraer es cuando una compañía desarrolla una
campaña publicitaria para lanzar un nuevo producto. Esto puede crear una
demanda por el producto, lo cual forzará a los comerciantes a abastecerse. Otros
métodos incluyen colocar cupones en el periódico o enviar por correo una muestra
del producto.
17.3.3. Estrategia combinada.
Una estrategia combinada ocurre cuando los métodos para impulsar y para atraer
se usan simultáneamente para lograr un máximo efecto promocional. Además de
ofrecer incentivos a los comercios para promover el producto, el fabricante
también lanzará una campaña publicitaria para invitar a los consumidores a
comprar el producto.
17.3.4. Reforzamiento de marca.
Una estrategia de refuerzo de marca es usada como un modo de crear lealtad en
el consumidor, lo cual lleva a compras repetidas.
Crear demanda: Las estrategias de promoción de venta pueden incluir el
incrementar o crear demanda por un producto. Anunciar una oferta por tiempo
limitado, como ofrecer 20% de descuento en la compra si se realiza antes de una
fecha específica, puede crear una sensación de urgencia en el consumidor, quien
terminará comprando el producto. Otro modo de crear demanda es usar
propaganda para mostrar a la gente cómo tu producto llena necesidades que el
producto de la competencia no llena.
Diagnóstico: Estrategia combinada: Sé tiene un grupo de asesores de servicios los
cuales ya con su pull de clientes adquiridos a través de los tiempos por parte de la
empresa temporal buscan fidelizarlos por medio de plus adicionales como
beneficios del fondo, aparecer en el periódico o boletín informativo contando el

115
secreto de su éxito, ofreciendo capacitaciones para fortalecer el área comercial de
las compañías, etc.
Y todo esto amarrado a un incentivo económico al asesor por sus logros.

17.4 TIPO DE POLÍTICA ENFOCADA AL SECTOR SERVICIOS

Dentro de las empresas de servicios temporales, se implementan generalmente
una serie de parámetros que determinan la política de precios, en aras de ser
completamente competitivos y poder cumplir todos y cada uno de los objetivos de
la unidad de negocio dentro de un corto, mediano y largo plazo.
Según datos de Acoset, el gremio que agrupa a las Empresas de Servicio
Temporal, en 2010 existían en Colombia 552 de ellas, con 164 sucursales. El
siguiente cuadro muestra los estados financieros y resultados operacionales de las
empresas de servicios temporales más importantes y con mayor incidencia en el
mercado laboral, determinando así, como sus políticas enfocadas a la
determinación de precios han sido funcionales y se presenta una constante
variabilidad:
Dentro de algunas de la políticas generales dentro de la unidad de negocio, con
respecto a las metas a corto plazo, se genera un ambiente con el fin de generar
oportunidades de vender una determinada línea de servicios o de un solo servicio,
sin importar su costo (alto o bajo) o la permanencia de los clientes, por
consiguiente, dar a conocer en primera medida a los clientes todo el portafolio de
servicios brindado por la unidad de negocio.
Dentro de las metas a largo plazo, ya que estas deben reflejar a imagen de la
empresa o de las unidades de negocio en este caso, en un futuro, determinando
así, factores intrínsecos que se deben tener en cuenta a la hora de determinar
cualquier variabilidad en los precios. El direccionamiento estratégico que se
proponga en cada una de las unidades de negocio es clave para dar una imagen
tanto interna como externa del comportamiento de los precios que se adoptan con
base en los cambios constantes del mercado.

116
El proceder de la unidad de negocio, deben reflejar un interés por las futuras
ventas y la proyección a largo placo que se tenga. Se tiene en cuenta que las
políticas de cambio de precios dentro del negocio no debe tener cambios erráticos
ni bruscos, ya que más allá de poder generar una solidez frente a los clientes,
puede generar desconfianza, la estabilidad es una gran oportunidad de negocio
ante los clientes.
Una de las estrategias utilizadas por las Empresa de Servicio Temporal es la de
fijar una serie de precios múltiples, en aras de incrementar las ventas, tanto en
unidades como en pesos, esto permite generar una serie de beneficios o
descuentos por realizar compras en volumen o paquetes.

17.5. ESTRATEGIA ENFOCADA AL PRODUCTO

Servicios: Es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y
que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción
podría estar ligada o no a un producto físico.
Intangibilidad: Los servicios son intangibles a diferencia de los productos físicos,
los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de
comprarse.
Inseparabilidad: Los servicios por lo regular se producen y consumen
simultáneamente. Esto no sucede con los bienes físicos, que se fabrican, se
colocan en inventarios, se distribuyen a través de varios intermediarios y se
consumen posteriormente.
Variabilidad: Puesto que los servicios dependen de quien los presta y de donde se
prestan, son muy variables
Imperdurabilidad: Los servicios no pueden almacenarse. El hecho de que los
servicios sean imperdurables no es un problema cuando la demanda es constante,
si la demanda fluctúa, las empresas de servicios tienen problemas.63
Los servicios ofrecidos por las Empresas Temporales son: Proceso de selección y
administración de nómina, este incluye desde la consecución del personal a

63 http://www.monografias.com/trabajos25/estrategias-competitivas/estrategias-competitivas.shtml

117
contratar, reclutamiento, preselección, aplicación de pruebas, selección,
entrevistas y referenciación del personal; una vez la empresa comercial selecciona
el candidato idóneo viene todo el proceso de contratación, afiliación al sistema de
seguridad social y aportes parafiscales, para finalmente realizar la administración
de la nómina a través de los reportes y pagos de nómina y aportes de ley.
Administración de nómina es otro tipo de servicio ofrecido por las empresas
temporales, en esta sólo se contempla el proceso de contratación de personal,
pagos y reportes de nómina además de aportes parafiscales, aquí el personal es
seleccionado por la empresa comercial y enviado a la empresa temporal para su
vinculación.
Finalizando con los servicios ofrecidos por la empresa de servicio temporal es el
servicio integral, este incluye los servicios anteriores como son proceso de
selección y administración de nómina, pero tiene como complemento la
supervisión de dicho personal, manejo de ruteros de acuerdo a los puntos de
venta, administración y bodegaje de material POP, en general este servicio está
enfocado a colaborar con el cliente en la logística necesaria para dar cumplimiento
a sus objetivos y estrategias comerciales.64
Las variables que se deben tener en cuenta para el análisis del comportamiento
de las organizaciones que utilizan los servicios de Empresas Temporales son:
calidad, marca, precio, cobertura, servicio post venta y nivel tecnológico, el análisis
de cada una de estas variables y la determinación del nivel de importancia,
evidencian el comportamiento de las empresas comerciales grandes y medianas
de Bogotá en el sector de Chapinero en cuanto a la utilización de servicios de
empresas temporales.

17.6. ESTRATEGIA ENFOCADA A LA FIJACIÓN DE PRECIOS

Las decisiones sobre el precio no sólo dependen de la dirección general y del
departamento de marketing; otros departamentos de la empresa, como producción

64 http://www.bdigital.unal.edu.co/1946/1/francymilenaaguirregomez.2008.pdf

118
(departamento de producción), o financiación (departamento financiero), están
involucrados en su desarrollo.
Desde el punto de vista del marketing, el precio no puede considerarse
únicamente desde un punto de vista económico como una variable absoluta. Esto
es así porque, dependiendo del poder adquisitivo, no siempre la adquisición de un
bien representa el mismo sacrificio monetario para un comprador que para otro, ni
todos los bienes representan la misma utilidad y satisfacción para todos los
compradores.
Una estrategia de precios es un conjunto de principios, rutas, directrices y límites
fundamentales para la fijación de precios inicial y a lo largo del ciclo de vida del
producto, con lo cual, se pretende lograr los objetivos que se persiguen con el
precio, al mismo tiempo que se mantiene como parte de la estrategia de
posicionamiento general.65

17.7. ESTRATEGIA DE DESCREMADO O DESNATADO DE PRECIOS

Consiste en fijar un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea
adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y tienen la
capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de ese
segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo
el precio para aprovechar otros segmentos más sensibles al precio.

17.8. ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE PENETRACIÓN. Esta es otra estrategia

de precios aplicable a productos nuevos pero totalmente opuestos al descremado
de precios, consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración
de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número
de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de
ventas reduce los costes de producción, lo que permite a la empresa bajar aún
más sus precios.

65 http://www.promonegocios.net/precio/estrategias-precios.html

119
17.9. ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE PRESTIGIO. El uso de precios de
prestigio consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores
conscientes de la calidad o estatus se sientan atraídos por el producto y lo
compren.

17.10. ESTRATEGIAS DE PRECIOS ORIENTADAS A LA COMPETENCIA.

En esta estrategia de precios, la atención se centra en lo que hacen los
competidores. Diferenciarse de los competidores con precios inferiores.

17.11. ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA CARTERA DE PRODUCTOS.

La estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si el producto
forma parte de un grupo de productos. En ese caso, la empresa debe fijar un
conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos..66

66 Del libro: «Marketing», Sexta Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl,
International Thompson Editores, 2002, Págs. 607 al 610.

120
 18. ANALISIS DE MODELO ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TEMPORAL

Grafico 4-Fuente Comphia servicios

Es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros
de la organización; desarrollando roles para lograr trabajar en equipo, de forma
optima y alcanzar las metas y objetivos propuestos en el plan estratégico de la
empresa.
El principio de autoridad y jerarquía está fundamentado en la existencia de cargos
de responsabilidad y autoridad superior, ordenados según el grado de
responsabilidad y control. Es el caso del Presidente don Jorge Ladrondeguevara
quien tiene a su cargo los coordinadores y directores de área quienes a su vez
ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas áreas.

121
Principio de unidad de dirección: Quien ejerce la dirección única de definir los
objetivos generales y estrategia de la empresa quien en este caso es el Presidente
de la empresa.
Principio de departamentalización: Consiste en la agrupación de tareas y
funciones den las áreas funcionales, es el caso del departamento de finanzas,
departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos.
Principio de comunicación: Existe comunicación en varios sentidos: descendente
ósea de superior a subordinado, horizontal (de jefe a jefe o empleado a empleado)
y ascendente (subordinado a superior).
Se cuenta con las partes fundamentales de una organización:
Núcleo de operaciones: Empleados que realizan funciones básicas, tales como
los vendedores, digitadores, recepcionista.
Ápice estratégico: Directivos de la empresa, gerentes, socios, presidente, ocupan
los cargos de mayor jerarquía y supervisan todo el sistema.
Línea media: Profesionales responsables de las áreas funcionales, departamentos
y divisiones de la empresa. (Jefes de área).
Tecno-estructura: Son los analistas responsables del estudio, planeación y control
de la organización, jefes de control de calidad, diseñadores, creativos, en este
caso lo tiene la empresa que se contrata con este fin.
Staff de apoyo: Áreas que se encargan de asesorar en temas específicos, asesor
fiscal, asesor de finanzas.
Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.

122
ANALISIS ORGANIZACIONAL

123
 Tabla 18 Fuente del gaes
MATRIZDE EVALUACION

Tabla 19 Fuente del gaes

124
 19. DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR

67

Grafico 5-
19.1. PROCESOS MISIONALES
Logística Interna
Haciendo referencia a todas las prácticas de almacenamiento y distribución de las
líneas de productos, en el caso de las EST, no se requiere de un mayor desarrollo
de este proceso misional enfocado a almacenamiento de mercancías, sino más
bien, al desarrollo de las instalaciones en donde se tiene listo el personal en
misión para el desarrollo de las tareas requeridas por las empresas clientes.
Siempre se procura a manejar instalaciones adecuadas y agradables, ya que no
se debe olvidar un factor preponderante y es la comodidad del capital humano que
es el más importante en este tipo de organizaciones.
Operaciones.
La principal operación se orienta a suplir personal capacitado para el desarrollo de
tareas específicas dentro de la cadena productiva de una empresa solicitante de la
misma, con el fin de transformar los procesos en desarrollo auténtico y
cuantificable en número de ventas y valor de las mismas.

67 https://www.google.com.co/search?
q=cadena+de+valor+en+una+empresa+de+servicios&es_sm=93&tbm=isch&tbo=u&source=univ&s
a=X&ei=mqnlU_z9LInhsASdpIDIAw&ved=0CBsQ

125
Marketing y ventas:
Conserva su vinculación a tareas como la publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas ahora
como punto de origen de la prestación.
Personal de contacto: Responsable permanente (aunque no absoluto) de la
variabilidad del servicio, según sean las particularidades del servicio que se
preste, el personal de contacto es el portador de buena parte de la prestación y en
muchos casos generador directo de la percepción que el mercado logra acerca de
la oferta de la empresa.
19.2 ESLABONES PRIMARIOS CONTROLABLES
Soporte físico y habilidades: todos aquellos elementos que en mayor o menor
medida toman parte en la prestación; conocimiento y la información.
Prestación: es la solución que se ofrece al problema del cliente, debemos ser
capaz de ofrecer una prestación diferencial, un servicio superador. Una
experiencia de mayor valor, dependerá fundamentalmente de disponer siempre del
concepto que mejor responda a los requerimientos vigentes del target.
Clientes: el fluir de conversaciones que se establezcan entre cliente, personal de
contacto, prestación y demás eslabones, contribuirán en forma sinérgica o no a la
construcción del emergente deseado y brindado.
Otros clientes: debemos pensar también que existen modelos de prestación de
servicios en los cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo
momento y lugar.
Cumplen la función de contribuir al montaje del escenario en el cual tendrá lugar la
prestación del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores condiciones
posibles.
19.2. ESLABONES DE APOYO
Dirección General y de Recursos Humanos : el cliente es la razón del negocio, y
es tarea de la Dirección General, en forma conjunta a la gestión del factor
humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en
dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida

126
Eslabones de apoyo
Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización de la
empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intención de facilitar la
prestación del servicio, así como los procesos, investigación de mercado y
desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.
19.4. INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE
Infraestructura y ambiente: Edificios, locales, instalaciones, comodidades y
mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en
una casa de comidas rápidas, la promesa “calidad, servicio y limpieza” debe
reflejarse y expresarse, en términos concretos y simbólicos.
Abastecimiento.
Margen de servicio
El margen de servicio es el resultante, lo que el cliente percibe, vive, experimenta,
y por lo que el cliente vibra.
La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. Como instrumento de decisión proporciona información al
categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e
identificar las actividades que le generan una Ventaja Competitiva sustentable.
Algo que no se contempla son los conocimientos que es una característica de las
Pymes ya que prima el empirismo de sus dirigentes y bajo nivel de educación
formal de los trabajadores.
Se resalta por ello la experiencia práctica y la creatividad de sus miembros, pero
debe ser constantemente evaluada para poder ser competitivos en este ramo en
crecimiento. La cadena de valor otorga categorías a las actividades que producen
valor añadido en una organización y en base a sus componentes se elabora la
matriz de valor. Para que dichas categorías puedan ser de utilidad en la toma de
decisiones requieren ser ponderadas y en base a sus resultados determinar las
áreas de la organización que están urgidas de reforzamiento o con su mejora
resaltar la eficiencia actual.

127
 CADENA DE VALOR

Tabla 20 Fuente del gaes

128
 20. ANALISIS DE LA NORMATIVIDAD RELACIONADA CON
REQUERIMIENTOS LEGALES

La temporalidad
El decreto 1433 de 1983 define así las empresas de servicios temporales en su
articulado 1°. "Empresa de servicios temporales es aquella que contrata la
prestación de servicios con terceros beneficiarios, para el desarrollo de sus
actividades ordinarias, inherentes o conexas, mediante la labor desarrollada por
personas naturales, contratadas directamente por la empresa de servicios
temporales, la cual asume con respecto de éstas el carácter de empleador o
patrono". Como lo dice la propia definición, su objeto no es otro que "la prestación
de servicios". Los trabajadores de una empresa de servicios temporales, como ya
lo hemos señalado, van a las dependencias de otra empresa que se vuelve cliente
de la primera, a cumplir una misión determinada. La misión específica debe ser
temporal, a riesgo de que se desnaturalice el sistema. La temporalidad puede
durar uno o dos o tres años, según las necesidades de la economía. Nosotros
creemos que debe ser de un año y medio. A este respecto debería expedirse por
el órgano competente del Estado, la norma correspondiente que modifique la
situación actual, en la cual la temporalidad no tiene límite en el tiempo. 68
La reforma laboral y las empresas de servicios laborales
Desde otro ángulo podemos decir que las empresas de servicios temporales son
un elemento de conciliación entre el capital y el trabajo. ¿Cuáles son o cuál es la
reforma laboral que el selector empresarial colombiano está solicitando? A riesgo
de equivocarnos, enumeramos las siguientes, que creemos son las
fundamentales: el aumento del período de prueba, la eliminación de principios
como el de que el Código Sustantivo del Trabajo consagra apenas el mínimo de

68 http://www.semana.com/especiales/articulo/las-empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-
temporal/8801-3

129
derechos y garantías y el de que las prerrogativas otorgadas por dicho código a
los trabajadores son irrenunciables, para abrirle así paso al salario integral. 69
1. En cuanto a las cesantías sostiene que "aunque el régimen de cesantías debe
mantenerse, es conveniente eliminar la retroactividad sobre retiros parciales", y en
tratándose de la microempresa, "el pago de media cesantía por cada año de
servicios".
2. Respecto de la estabilidad laboral, después de señalar que "el régimen de
indemnizaciones cumple inadecuadamente el objetivo de promover la estabilidad
laboral", y en orden a "disminuir el rigor de la legislación vigente", propone
introducir las reformas siguientes: a) eliminación de la acción de reintegro según la
cual si el trabajador ha laborado por un término de 10 años o más al servicio de un
patrón y es despedido sin justa causa, puede ser reintegrado a la empresa por el
juez de la causa; b) limitación de la pensión sanción que es otra medida tendiente
a castigar el despido injusto después de 10 años de servicios continuos o
discontinuos; c) disminución del número de días otorgados como indemnización
de perjuicios en caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa
causa, que actualmente puede ser hasta de 30 días por cada año de servicio a
partir del segundo, más 45 por el primero, cuando el trabajador tenga 10 años o
más de servicios continuos.
Es bien sabido cómo no hay en Colombia trabajadores más protegidos en cuanto
al pago de sus salarios y de sus prestaciones sociales, que aquellos vinculados a
las empresas de servicios temporales, pues como lo tiene establecido el numeral
6° del artículo 2° del decreto 1433 de 1983, estas empresas deben constituir
garantías otorgadas por compañías de seguros para responder por el
cumplimiento de salarios y prestaciones sociales de sus trabajadores.

69 http://www.semana.com/especiales/articulo/las-empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-
temporal/8801-3

130
ANALISIS DE LA NORMATIVIDAD DEL SECTOR SERVICIOS TEMPORALES

Tabla 21 Fuente del gaes

131
 21. ANALISIS SITUACION REAL DEL NEGOCIO

Los trabajadores temporales existen porque existe el trabajo temporal. La ley los
protege al igual que a su actividad. Lo mismo en el Código Sustantivo del Trabajo
que en las normas de carácter administrativo laboral del Estado.

NORMATIVIDAD VIGENTE EN RELACION A LAS EMPRESAS DE SERVICIO

TEMPORAL EN COLOMBIA

132
Tabla 22 – Ministerio del Trabajo

133
21.1 PANORAMA DE RIESGOS:

Tabla 23 – Fuente

Una de las principales preocupaciones de una compañía debe ser el control de

riesgos que atentan contra la salud de sus trabajadores y contra sus recursos
materiales y financieros.
Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son factores que
interfieren en el desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo
negativamente en su productividad y por consiguiente amenazando su solidez y
permanencia en el mercado; conllevando además graves implicaciones en el
ámbito laboral, familiar y social.
Para ello de acuerdo a las disposiciones de la Organización Internacional el
Trabajo OIT y las leyes establecidas en el país conforme al Sistema de Riesgos
Profesionales, ha de elaborar un Programa de Salud Ocupacional pendiente a
preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en
sus correspondientes ocupaciones y que deben ser desarrolladas en forma
multidisciplinaria.70
Por el momento la empresa no tiene conformada el área de salud ocupacional,
pide a la arl y eps de sus afiliados dictar charlas de prevención y se remiten en
caso de accidente, en cuadro adjunto se evidencia el estado de las áreas de la
empresa y su alto nivel de riesgo.
70 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/conbassalo.htm

134
22. ENTORNO COMPETITIVO

135
22.1 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
En 2012, el Grupo Corporativo Eficacia con sus empresas Eficacia y Extras
asumió por escaso margen el liderazgo frente a su principal competidor el Grupo
Acción Plus con sus empresas Acción, Acciones y Servicios y Acción del Cauca.
Más atrás se posicionaron Activos y su subordinada Serviola, Adecco Colombia
conjuntamente con Adecco Servicios Colombia, y la Organización Serdán con sus
empresas Serdán, Misión Temporal, Expertos Personal Temporal y Expertos
servicios especializados. Por otro lado, entre las empresas restantes se
distinguieron en 2012 por su dinamismo Listos, Coltempora, Giro, Eficiencia y
Servicios, Talentum Temporal, Dar Ayuda Temporal, Misión Empresarial,
Multiempleos, PTA, Servicios Asociados, Sero Servicios Ocasionales, Gente
Oportuna, Sespem, Redes Humanas, Gente Caribe, Contactamos, y Temporales
Uno A Ibagué. 71

22.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES

Los competidores son Manpower de Colombia, Sertempo Bogotá, Soluciones
Inmediatas, Organización Servicios y Asesorías, Manpower Professional, Atiempo,
Misión Temporal, Ocupar Temporales, Servicopava Cooperativa, Tempo,
Temporales Uno A Bogotá, Coodesco Cooperativa, Tiempos, TYS, Empleamos,
Proservis Temporales, SYA, Gente Estratégica, Nases EST, Cooperativa Abastico
del Valle, Temposervicios, y Servicios Integrados Sertempo, coomphia, unamos y
aservit.

22.3 GRADO DE DIFERENCIACIÓN

Hacer que los servicios sean claramente diferenciados con los de la competencia,
y así la elección de los clientes será muy fácil y no se ocurrirán en gastos
adicionales.
Amenaza de entradas de nuevos competidores
Publicidad y marketing

71

136
En este sector las empresas plantean estrategias de publicidad en su gran
mayoría utilizando medios electrónicos, que facilitan la externalización de personal
generando así una gran demanda de trabajo y evitando que cada uno de sus
competidores se fortalezca más en el mercado existiendo una rivalidad. Las
empresas de servicios temporales Asesoran y acompañan a sus clientes en la
generación y manejo eficiente de sus estrategias de mercadeo y exhibición para
agilizar la rotaciónn y venta de sus productos a través de su servicio de
Merchandising, garantizando la disponibilidad de sus productos en el canal de
autoservicios.

22.4. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

Las empresas de servicio temporal invierte una gran cantidad de dinero en
publicidad y marketing que permiten un reconocimiento y que genera clientes a
menudo así teniendo la posibilidad de mostrar sus fuertes en cuanto a servicios y
calidad de trabajo y así pudiendo visualizarlos y que ellos se mantengan como
fieles clientes de su empresa.
Amenaza de servicios sustitutos
Para las empresas de servicios temporales la amenaza de servicios sustitutos
genera un impacto ya que clientes de grandes plataformas están en el estudio
continuo de observar ofertas y generar negociaciones que le permitan beneficiarse
con menores costos y obtener más demanda de personal y calidad para sus
empresas, por eso cabe resaltar que se debe tener una estabilidad y una mejora
continua en su planeación de estrategias

22.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Es un sector exigente en el que se debe establecer negociaciones de benéficos
para todos los clientes que adquieren prestación de servicios y que generan la
rentabilidad económica a la empresa, se mide de acuerdo con compañías
multinacionales importantes y sus productos, de allí nos damos cuenta si la

137
rentabilidad de cada uno de los segmentos demuestra un poder de negociación
apropiado para cada uno de los diferentes escenarios.
Proveedores
Los proveedores para una empresa de servicios temporales son de gran
importancia ya que brindan unos insumos, materia prima, como papelería de
oficina, formato de encuestas, materiales de aseo, proveedores de seguridad,
proveedores de aseo y proveedores de auditoría entre otros, para que así estos
sean transformados en productos de utilidad y servicios productivos.

Cuadro 1. Principales EMPRESAS DE SERVICIO TEMPORAL en Colombia

Tabla 24 - Fuente: Supersociedades, cálculos de la EN

23. ANALISIS DE PROCESOS DE AREAS FUNCIONALES

138
Tabla 25 Fuente del gaes
Al momento de desarrollar un análisis más minucioso de las áreas funcionales de
una de las unidades de negocio, se opta por Coomphia servicios., ya que es una

139
de las empresas más sobresalientes y estables dentro del sector objetivo de
estudio, de esta manera, podemos detectar las siguientes áreas:
- Gerenciamiento: Se encarga de todos los procesos de administración y manejo
de todos los clientes. Se encarga de determinar las estrategias y enfoques que
debe tener cada una de las áreas, delimitando así el campo de acción de cada
departamento.
- Gerenciamiento por Regionales: se divide el país por zonas, y estas zonas, por
tipos de cliente, teniendo en cuenta sus requerimientos y necesidades. Por
ejemplo: los clientes de la zona norte son más dados a solicitar personal
especializado para desarrollo de labores comerciales, y en la zona occidental, es
más el auge que se tiene por los equipos y personal capacitado para labores
completamente industriales.
-Ejecutivos de Cuenta: son los encargados de llevar a cabo el seguimiento y
manejo directo de los clientes, especialistas en tomar los requerimientos más
específicos e información de primera mano por parte del mismo. Cada uno de los
ejecutivos maneja en promedio 20 cuentas. Son del mismo modo, los encargados
de dar solución profesional a las tareas que se deben suplir en las diferentes
unidades de negocio del cliente, solicitando a través de herramientas tecnológicas
(software de gestión y seguimiento, plataformas de solicitudes, etc.) el personal en
misión necesario.
- Selección: es una de las áreas más importantes dentro de la unidad de negocio,
puesto que mediante los filtros y pruebas realizados acá, se determina un equipo
de personal en misión preparado y especializado para las tareas requeridas por
las empresas clientes.

140
 24. ANALISIS DE PROCESOS DE AREAS FUNCIONALES
Matriz DOFA

DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS)

Tabla 26 Fuente del gaes

141
72

Grafico:

72
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacion_Estrategica_ulti
ma_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Ejemplo_Matriz_DOFA.htm

142
 25. INSTRUMENTOS Y MATRICES DE DIAGNOSTICO
25.1 Matriz PEST

Tabla 27 Fuente del gaes

143
25.2. Matriz POAM
POA
M (PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO)

Tabla 28 Fuente del gaes

144
25.3. Matriz EFE
EVALUACION DE FACTORES DE RIESGO

Tabla 29 Fuente del gaes

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves en la matriz

de evaluación de factor externo el resultado ponderado más alto para una
organización será 4.0, y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado
ponderado promedio es 2.5. Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite
en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas.
Mientras que un resultado 1.0 mostrará una organización que está en una
industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo
mostrado el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite
en una industria que apenas está por encima del promedio quiere decir que
ligeramente pasa el 2.5, tiene oportunidades pero al mismo tiempo tiene
amenazas.
Una amenaza importante (1), Una amenaza menor (2), Una oportunidad menor
(3), Una oportunidad importante (4) .

145
25.4. MATRIZ EFI
EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

Tabla 30 -
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio.
Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte
posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con
debilidades internas. Para este caso, se observa que el resultado total ponderado
de 2.31 indica que la organización esta apenas por debajo del promedio en su
posición estratégica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que
fortalecer.
El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de
4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una
organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores
de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la
organización esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica
interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.

146
25.5. Matriz MPC

Tabla 31 Fuente del gaes

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3-
menor fuerza, 4 – mayor fuerza, (2) Como señala el total ponderado de 4, el
competidor 1 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco
factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy poco.
Por lo tanto Unamos S.A es el competidor más amenazador para Coomphia
Servicios.
La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en
varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, Comphia Servicios (nuestra

147
empresa) da 2.70 por arriba de Aservit que le resulta 2.35, sin embargo Unamos
S.A tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Unamos S.A están así las
cosas: Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Coomphia
Servicios tiene que fortalecer estos renglones y además en Participación en el
mercado y tecnología, Unamos S.A nos supera así que es necesario fortalecer
nuestra posición en el mercado y concretamente en los factores que marca la
M.P.C., en que Comphia S.A se encuentra en desventaja

148
25.6. MATRIZ PEEA

Tabla 32

149
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de
la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la
respuesta es mala.
Eje X = VC+ (FI) Eje X = -2 + (+5) = +3
Eje Y = FF+ (EA) Eje Y = +5 + (-1) = +4
Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos remitimos a la interpretación de
los cuadrantes donde dice que esto significaría que esta empresa está en
excelente posición por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad
 Penetración en el mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de productos
 Integración hacia delante
 Integración hacia atrás
 Integración horizontal
 Diversificación de conglomerado
 Diversificación concéntrica
 Diversificación horizontal
Todo lo anterior es porque se trata de una empresa fuerte y el ambiente la
favorece.

150
Tabla 33
Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa
que está en excelente posición, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene
buenas oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetración
en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede
llevar a cabo la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración
horizontal, la diversificación de conglomerado, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones
de acuerdo a las circunstancias específicas de la empresa ya que ese caso de que
la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante
superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las
actividades que domina, sus estrategias estarán encaminadas al desarrollo de
productos, diversificación concéntrica, una penetración moderada en el mercado,
es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sitúa en el cuadrante inferior izquierdo
en la matriz PEEA, sus estrategias tendrán la tendencia defensiva, aquí hay que
poner especial atención en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de

151
evitar las amenazas externas, esto se logra con estrategias de reducción, de
liquidación y de diversificación concéntrica.

152
 26. ANALISIS SITUACIONAL DEL MERCADO

Colombia presenta una estructura del mercado laboral en la que apenas el 32% de
la población ocupada tiene condiciones de trabajo decente en los términos en que
la OIT lo concibe. Es decir un trabajo que supone una relación contractual formal
regulada por la legislación, con protección social, estabilidad y diálogo social. Tal
déficit se debe a que la mayor parte de la población ocupada hace parte de la
economía informal: 60% para todo el país y 51% en las 13 áreas metropolitanas.
Uno de los efectos de la gran apertura económica dada en los años 90 ha sido la
proliferación de empresas de servicios temporales y la aparición, en número cada
vez mayor, de empresas dedicadas a ofrecer servicios especializados de todo tipo
con trabajadores que se vinculan de manera bastante precaria, pues su contrato
es temporal o por obra, y sin la posibilidad de ejercer, de manera real, los
derechos de libertad sindical.
El empleo a través de Empresas de Servicios Temporales crece de manera
continua en Colombia. En el último año su crecimiento fue del 28%, muy
seguramente por efecto del decreto que prohibió la intermediación laboral a través
de cooperativas de trabajo asociado. Respecto de la población ocupada, en el
2011 los trabajadores contratados a través de empresas de servicios temporales
representaban el 7.3% del empleo total.
En el último año, las Empresas de Servicios Temporales mostraron un crecimiento
promedio de ocho por ciento, lo cual indica un progreso paulatino desde el año
2010.
“A pesar de factores negativos, como la competencia desleal por parte de las
Cooperativas de Trabajo Asociado y otras tergiversaciones, ha sido un año
favorable. Las Empresas de Servicio Temporal son empleadores directos de
personal en misión con todas las garantías de ley”, recalca Miguel Pérez García,
presidente de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales
(Acoset).
153
El fortalecimiento de las leyes respecto a los contratos de este tipo ha beneficiado
a las compañías del sector, conforme al ‘envío’ de colaboradores a terceros para
ayudar en sus actividades. (Vea la opinión de cómo se encuentran las empresa de
servicios temporales. según los expertos)73
“Debido a las últimas prohibiciones que se han decretado por los organismos de
control, nos hemos consolidado como la única forma legal de flexibilización”,
afirma Andrea Villamizar, gerente general del Grupo Soluciones Horizonte,
empresa especializada en selección de recursos humanos.
Por esta razón, cada vez que se dinamiza el mercado, los empresarios recurren a
este modelo de contratación y, a través de las EST, se abren oportunidades para
los trabajadores. “Tenemos entre 200 y 300 vacantes mensuales. De esta
manera, un buen colaborador garantiza su estabilidad laboral y la compañía se
convierte en un puente para vincularse directamente”, señala Villamizar.
Por ejemplo, la multinacional Manpower creció cerca de 13 por ciento en 2013 y,
actualmente, tiene 2.000 vacantes disponibles en sectores como servicios y
comercio.
“Somos una opción para las personas que no pueden postularse a un puesto
directo con grandes compañías. También,
Las Empresas de servicios temporales posibilitan el primer empleo y ayudan al
trabajador para darse a conocer en las empresas usuarias”, asegura María Cecilia
Bedoya, subgerente nacional de Manpower.
Panorama en 2014
Para este año se prevé una mayor contratación, gracias a la creciente inversión
extranjera en Colombia. “Esto significa que se requiere el servicio temporal para
proyectos nuevos y en curso, específicamente en los sectores exportador y
turístico, además en industrias que por los ciclos económicos solicitan personal
misional rotativo”, puntualiza Pérez García.

73 http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/empleos-temporales-una-puerta-al-
mercado-laboral--
154
Por otro lado, las Empresas de Servicio Temporal han expandido sus unidades de
negocio hacia el outsourcing de nómina y selección, a través de recursos
especializados y plataformas de última tecnología que garantizan procesos
confiables para el usuario, menciona Villamizar.
Para la experta es importante que las personas se actualicen constantemente,
estén a la vanguardia en los conocimientos, sean proactivos al generar valor a sus
cargos y cumplan los objetivos de las organizaciones, así como al interior de estas
se ofrezcan espacios de formación.
Igualmente, los empleadores están dándoles mayor permanencia a los
trabajadores en misión, quienes firmaron 2,1 contratos al año por persona en
2012, mientras que esta cifra fue de 2,5 para 2011, de acuerdo con datos de
Acoset.
Beneficios
Los entrevistados mencionan algunas ventajas de trabajar en una Empresa de
Servicio Temporal.
- Empleo formal: el colaborador firma un contrato laboral, con todas las
prestaciones de ley, con la empresa de servicios temporales.
- Experiencia: algunos jóvenes encuentran en este tipo de vinculación su primer
empleo, al carecer de trayectoria y edad para postularse a otros sectores.
- Opción laboral: los jubilados o personas mayores logran una oportunidad de
trabajo a través de las Empresa de Servicios Temporales, a la vez que las
empresas usuarias cuentan con empleados experimentados y maduros que
pueden aportar en los procesos, a quienes en otras condiciones no contratarían.
- Rotación: es una alternativa para las personas, que por su especialidad o
profesión, les gusta cambiar frecuentemente de lugar, viajar a otros países o
adquirir experiencia en diferentes organizaciones. 74
Tipo de mercado:

74 http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/empleos-temporales-una-puerta-al-
mercado-laboral
155
De acuerdo a la naturaleza del producto, el mercado en el cual están enfocadas
las empresas de servicios temporales es el mercado de servicios, ya que a
diferencia de los bienes, los servicios tienen una naturaleza intangible y no son
susceptibles de ser fabricados, sino que se prestan, como por ejemplo la sanidad,
la educación, el transporte o la justicia.
De acuerdo a la ubicación geográfica, encontramos:
Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior.
En el caso de las empresas de servicios temporales, su acceso al mercado
regional se produciría cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras
provincias de la comunidad del departamento de Cundinamarca.
Mercado nacional. Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de
este tipo de mercado se extienden por todo el país. A lo largo del desarrollo
económico del país, surge la necesidad de implementar mano de obra calificada
dentro de la cadena productiva de las empresas, y a veces el tiempo no da para
llevar a cabo todo un proceso de selección interno, por lo tanto se recurre a las
empresas temporales.
De acuerdo a la competencia tenemos un mercado de competencia perfecta, ya
que se ha determinado que existen tantos vendedores como compradores de el
servicio prestado por las empresas temporales, por lo tanto ninguno de ellos,
actuando independientemente, puede influir sobre la determinación parcial o total
del precio y que éste a su vez, está dado y es fijado por las mismas fuerzas
presentes dentro del mercado.75

Respecto del empleo total de los trabajadores de la economía formal, que es el

sector para el cual este tipo de empresas suministra personal, de cada 100
trabajadores 13.9 son subcontratados a través de empresas de empleo temporal.

75 http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-tipos-de-mercados-
existen

156
 CONTRATOS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA 2011 PORCENTAJE
Total ocupados
Número de Participación
Sector Trabajadores CT/TOF %
contratos %
formales
Industria Manufacturera 378.156 25,8% 1.064.211 35,53
Comercio al por mayor y
227.558 15,5%
menor
Establecimientos
financieros, 219.553 15,0% 549.116 39,98
Seguros e inmobiliaria.
Servicios personales y
186.361 12,7% 1.436.342 12,97
comunales
Construcción 89.444 6,1% 670.776 13,33
Actividades no bien
85.128 5,8%
especificas
Transportes y
80.487 5,5% 1.019.977 7,89
comunicaciones
Agricultura, ganadería,
75.426 5,1% 1.894.869 3,98
silvicultura, caza y pesca
Electricidad, agua, gas y
62.784 4,2% 111.000 56,56
vapor
Explotación de minas y
57.689 3,9% 228.965 25.2
canteras
TOTALES 1.462.586 100% 10.519.770 13,90
Tabla 34 Fuente: Acoset y DANE, cálculos de la

27. DIVERSIDAD DE MERCADOS EN LAS EMPRESA DE SERVICIO

TEMPORAL.

La cuestión de la diversidad debe ser uno de los temas estratégicos en el que la

alta gerencia de una organización encuentre una oportunidad para que los
157
negocios en los que interviene tengan la mejor representatividad posible hacia
adentro. Si los clientes y consumidores del mundo eligen entre variedad de
productos y servicios diversos es necesario entonces que las organizaciones
contemplen la diversidad como un factor activo dentro de sus estructuras.
Uno de los riesgos de las organizaciones es la creación de una cultura monolítica
cerrada, donde solamente pueden ingresar a los distintos niveles aquellas
personas que cumplen o no con ciertos requisitos, como pertenecer a un origen,
sector, educación o creencia.
Más allá de las consideraciones éticas o legales que esta actitud pudiese generar,
desde una perspectiva práctica de los negocios, los criterios limitativos sólo
consiguen reducir las oportunidades de sumar talento y puntos de vista.
Existe una perspectiva muy particular dentro de la consideración del tema
diversidad y está referida a la edad biológica de las personas. Hoy en las
organizaciones conviven generaciones de edades extremas. Por un lado, jóvenes
profesionales de entre 24 y 30 años, conocidos como generación Y, quienes se
desempeñan en puestos gerenciales. Y, por el otro, profesionales de más de 60
años, que aún pueden y están capacitados para desempeñar sus tareas de
manera efectiva y eficiente.
De este modo, se trata de señalar que la diversidad lejos de ser una cuestión de
derechos o de inserción laboral, es un recurso activo que las compañías pueden y
necesitan aplicar para mejorar su posicionamiento en el mercado en el que se
desenvuelven.76
27.1. TIPOS DE MERCADO SEGÚN PUNTO DE VISTA GEOGRÁFICO:
Mercado Regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que no
coincide de manera necesaria con los límites políticos, localidad de Chapinero,
elegida por la gran afluencia de personas por ser sector comercial de tradición de
la ciudad.

76 Extraído de periódico la nación http://www.lanacion.com.ar/1341885-la-diversidad-acerca-el-

mercado
158
27.2. TIPOS DE MERCADO SEGÚN EL TIPO DE CLIENTE:
Mercado del Productor o Industrial: Está formado por individuos, empresas u
organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la
producción de otros bienes y servicios, adquirimos la necesidad del cliente y la
necesidad del empleado y la transformamos en una contratación rentable.

27.3. TIPOS DE MERCADO SEGÚN LA COMPETENCIA ESTABLECIDA:

Mercado de Competencia Imperfecta: Es aquel que opera entre los dos
extremos: 1) El Mercado de Competencia Perfecta: Este tipo de mercado tiene dos
características principales: 1) Los bienes y servicios que se ofrecen en venta son
todos iguales y 2) los compradores y vendedores son tan numerosos que ningún
comprador ni vendedor puede influir en el precio del mercado, por tanto, se dice
que son precio-aceptantes y 2) el de Monopolio Puro.
Esto dado porque todas las empresas temporales del sector ofrecen el mismo
portafolio de servicios, los precios son similares y monopolio puro por que el sector
está liderado por las multinacionales Eficacia, Adecco y Activos.

27.4. TIPOS DE MERCADO SEGÚN EL TIPO DE PRODUCTO:

Mercado de Servicios: Está conformado por empresas, personas u organizaciones
que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto
de transacción: Por ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandería, y
los servicios de contratación temporal.

27.5. TIPOS DE MERCADO SEGÚN EL TIPO DE RECURSO:

Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de producción, por tanto,
está formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados,
técnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios.

159
27.6. TIPO Y TAMAÑO DE MERCADOS:
Reales: los que consumen directamente los servicios prestados por las empresas
de servicios temporales. Todos los clientes con los que actualmente cuentan las
empresas objeto de estudio y propende un perfecto desarrollo de la cadena
productiva
Potenciales: los que, no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente
inmediato o en el futuro. Todas aquellas organizaciones que presentan
necesidades de adecuación de personal especializado para el desarrollo de tareas
dentro de las organizaciones, y que se requieren de manera inmediata,
precisamente porque las empresas clientes no tienen los recursos internos u
organizacionales para llevar a cabo el mejor proceso de selección y vinculación de
la fuerza laboral requerida para el óptimo desarrollo de la organización.
El mercado de las empresas de servicios temporales puede ser del tamaño que
estas determinen, de acuerdo con su capacidad económica, de producción y
ventas; enfocándose siempre en la correcta prestación de los servicios, a través
de cronogramas de actividades, generación y estandarización de los procesos
internos, entre otros factores.

28. PERFIL DE CLIENTE SEGÚN EL ENTORNO CULTURAL, DEMOGRÁFICO Y

SOCIAL

Nuestros clientes son todas aquellas empresas que tengan requerimientos de

selección y vinculación de personal de manera inmediata, que no posean
160
parámetros ni estándares internos suficientes para determinar la selección de los
mejores elementos de la fuerza laboral, empresas que tienen necesidades de
incorporación de personal especializado para el desarrollo de tareas generales y
específicas, que afectan de manera directa o indirecta el desarrollo de la cadena
productiva y los procesos misionales y de apoyo de las empresas.
Debido al crecimiento constante que tienden a tener las empresas, así mismo, la
diversificación de los procesos internos de cada una de las empresas clientes,
permite generar mayores oportunidades de negocio a las mismas, en
consecuencia, se requiere de mayor cantidad de persona, en aras de brindar a
todos los eslabones de la cadena productiva, el mejor desarrollo.
El sector de empresas temporales aplica con los siguientes factores de
segmentación en el mercado así:
GEOGRÁFICO: Áreas de influencia o de adquisición del servicio
Lugar: Bogotá, sector de Chapinero.
La mayor proporción de las empresas de Chapinero se localizan geográficamente
en la parte norte de la localidad, cerca de las avenidas principales. Se destacaron
por concentración empresarial los barrios tradicionales de Chicó Norte, Lago
Gaitán, La Porciúncula, Chapinero Central, Chicó, Quinta Camacho, Chicó Norte
II, Antiguo Country, Chicó Norte III y Chapinero Norte.
DEMOGRÁFICO:
Número de empresas:
En Chapinero se localiza el mayor número de empresas de Bogotá, 23.581,
equivalente al 12%.
 Por estructura empresarial:
La estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector servicios
(84%), industria (5,9%) y construcción (5,8%).
 Por sector económico:
Los sectores económicos en los que se encuentra el mayor número de empresas
de la localidad Chapinero son: servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler
161
(30,2%), comercio (22,8%), intermediación financiera (8,4%) y hoteles y
restaurantes (7%). El 29% de las empresas de la localidad Chapinero son
personas naturales, y el 71% de personas jurídicas. Sólo el 10% realizan
operaciones de comercio exterior y el 4% registró actividades de exportación.
En el 2005 se liquidaron 628 empresas, 20% del total liquidadas en Bogotá. La
mayor concentración se presentó en el sector de las microempresas (70%) y
pequeñas empresas (21%) y el mayor valor liquidado se registró en las grandes
(42%) y microempresas (37%).
 Por tamaño de la empresa:
Según el tamaño de las empresas, se puede afirmar que Chapinero es una
localidad con mayor presencia de microempresarios. Del total de empresas en el
2004, se encontró un total de 16.283 microempresas, que representaron el 69%
de las empresas establecidas en la localidad y el 9,3% de Bogotá. Las pymes
representaron el 13%, mientras la gran empresa registró una participación del 1%.
CULTURAL:
Estilo de vida: En Chapinero predomina la clase socioeconómica alta: El 45,8% de
predios son de estrato 6 y ocupa la mayor parte del área urbana local, el 30,8%
pertenece a predios de estrato 4, el estrato 5 representa el 11,7%, el 5,5%
corresponde a predios de estrato 3, el 1,6% corresponde a predios no
residenciales y el 1,5% restante corresponde a predios de estrato 1.

29. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADEO,

PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN COMERCIAL PARA
EL NEGOCIO.

Las empresas de servicios temporales desempeñan un papel importante, en el

sentido de que cumplen una función comercial y social, relacionada con satisfacer
las necesidades de ambas partes; por una, los empleadores que requieren
162
personal con perfiles preestablecidos y, por otra, los desempleados brindando sus
perfiles según sus competencias.
29.1. PRODUCTO
Los servicios de la empresa temporal son muy similares pero dependiendo de
cada una de ellas se les llama de diferente manera, pero son: Selección de
personal, Contratación, Administración de nomina, Capacitación, Asesoría en
salud ocupacional y Head Hunter, se implementan continuamente nuevos
modelos y esquemas para mantener la dinámica del día a día y cumplir los
estándares de calidad vigentes en el mercado, Se ofrece a los clientes diferentes
soluciones para la atención de los canales requeridos, contando con la capacidad
y el conocimiento para planear, ejecutar y retroalimentar las actividades
promocionales que los socios comerciales realizan en los canales ofreciendo
apoyo profesional, equipo humano calificado y amplia experiencia, se ofrece
personal calificado para el servicio de bodegaje, programación, administración,
manejo, mantenimiento y transporte de material POP, productos, exhibidores,
muebles, premios, y demás implementos utilizados en las actividades
promociónales que se realizan en los puntos de venta y para el área administrativa
los procesos de selección de personal representan uno de los factores clave en el
desempeño y la productividad de una organización. Se considera relevante
escoger y seleccionar las personas idóneas que la empresa requiere, con las
competencias y capacidades estimadas y requeridas para el cargo.

29.2 ESTRATEGIA DE PRECIOS

La estrategia de precios de la empresa temporal está orientada a la competencia,
ya que todas las temporales cuentan con el mismo portafolio de servicios y no son
muy diferenciados, la empresa temporal tiene el control del precio pero se
depende de las multinacionales para fijarlos haciendo que el precio sea el
tradicional, debido a esto juegan con el margen de ganancia.

163
Por esta razón el valor del servicio en el caso de una persona con salario mínimo
será el siguiente:
Sueldo: $616.000
Auxilio de Transporte $72000
Base Propuesta $688.000
Factor prestacional sin riesgo ATEP $248.089
Costo de administración: 10%
Costo total de administración por persona de $1.033.235 +IVA.
La estrategia radica en transmitir una imagen de calidad y de servicio
personalizado que no tienen las multinacionales a fin de captar las empresas con
mayor requisición de personal y poder adquisitivo.
29.3. PLAZA
Se tiene a favor la ubicación en la localidad de chapinero la cual presenta gran
número de empresas que requieren personal constantemente, las sedes físicas
son visibles y dan confianza al desempleado para dejar su hoja de vida y a la
empresa cliente le brinda sedes cómodas y personal suficiente y capacitado al
servicio de sus nuevos empleados, se maneja un canal directo con el cliente y
funcionarios de la empresa de servicios, para un óptimo servicio y
acompañamiento en el proceso.
29.4 COMUNICACIÓN COMERCIAL
Se busca tener estrategias de comunicación directa e indirecta con los clientes.

En relación con las estrategias de comunicación directa se espera una estrategia

de comunicación mediante la línea de contacto. De otro lado los procesos de
comunicación indirecta se llevarán a cabo mediante las redes sociales WhatsApp,
Facebook, twitter, entre otros.

INVERSIÓN PRESUPUESTO DE LA MEZCLA DE MERCADEO

164
Tabla 35
Se busca captar la atención de las empresas y de personal que busquen una
manera segura y eficiente de contratar o ser contratado. La localidad de chapinero
genera una gran publicidad por la cantidad de empresas de este mismo sector que
atraen a clientes potenciales.
Se Maneja publicidad con pautas en prensa, revistas, radio o internet que es el
medio más utilizado tanto por empresas como por las personas interesadas en
buscar empleo.
29.5.2 Mercadeo directo
Se maneja el mercadeo directo como la mejor opción al momento de ofrecer
nuestros servicios de forma personalizada, tenemos catálogos, folletos
informativos, correos personalizados, comunicación desde el punto de venta y
correo electrónico. La idea es lograr llegar a los consumidores lo más rápido
posible y de forma efectiva.

165
 30. CARACTERIZACION DEL MERCADO OBJETIVO PARA LAS EMPRESAS
DE SERVICIO TEMPORAL

El mercado potencial de las empresas temporales son las empresas

multinacionales idealmente de orientación comercial pues son las que más
166
requerimiento de personal tienen, de nuestra área de investigación son las
medianas y grandes empresas de Chapinero.
Para estas empresas el mercado objetivo supone un estrechamiento hacia los
usuarios potenciales de los servicios mediante el desarrollo de un perfil de un
consumidor probable. La información es obtenida a través de la investigación de
mercados, que hace uso de herramientas tales como encuestas y cuestionarios.
Mediante la determinación de un perfil de cliente, se puede desarrollar una
campaña de mercadotecnia orientada a este mercado, que puede ser mucho más
rentable que tratar de llegar a un público masivo.

30.1. DEMOGRAFÍA:
No se tiene en cuenta su nacionalidad (Colombiano o extranjero), tiempo de
creación de la empresa, el tipo de razón social (es indiferente), el nivel de activos.
Buscan personal entre los 22 y 35 años de edad como el más requerido, sexo
femenino (áreas comerciales), hombres (áreas operativas), mínimo bachillerato o
técnico verificable.

30.2. PSICOGRAFIA:
Empresas con necesidades especificas de personal o administración. Y en cuanto
a personal buscan personas dependientes con experiencia laboral en el área
específica ideal superior a seis meses.
Usos:
El promedio de tiempo es un año, se busca estabilidad, tanto del empleado como
de la negociación.
Beneficios: Estabilidad laboral, carga prestacional, trato digno, pago oportuno y
acorde con la función para la que fue contratada, horarios no superiores a 8 horas
diarias.

30.3 LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA:

167
Clima frio Bogotano, ideal que vivan en zonas céntricas de la ciudad, cierta
restricción por personas con condiciones difíciles de desplazamiento
Lugar localidad: Chapinero.

EMPRESAS MULTINACIONALES CON MAYOR CANTIDAD DE EMPLEADOS

Tabla 36-Fuente: Bases de datos multinacionales, http://www.ddhh-

colombia.org/html/documentos/basedatosmultinacionales2007.pd
31. TAMAÑO DE LA POBLACION Y MUESTRA

31.1. OBJETIVO
Identificar los Servicios a fortalecer y cuáles podrían ser nuestros nuevos
servicios.
168
Haciendo así mas dinámica y versátil la utilización de las empresas temporales
correspondientes a my Pymes de Bogotá.
La cifra total de empresas en la localidad de Chapinero es de 23.581, pero solo se
tomo para la segmentación las empresas medianas y grandes del sector, siendo la
suma final 2259 empresas.
Se realizó una investigación con base en información primaria tomada en las
poblaciones que fueron objeto de estudio; se desarrolló mediante una encuesta
general.
Para determinar el tamaño de la muestra representativa de este estudio, se tomó
la población de las empresas de nuestra localidad catalogadas como medianas y
grandes empresas, aproximadamente según proyecciones realizadas a partir de
las encuestas y utilizando la siguiente fórmula se podrá encontrar dicha muestra.

N = 2.259 total empresas de Chapinero

Z = 1.96, equivalente al 0.95%
p = 5%
q = 95%
E = 0.05
n = _(N x Z 2 x pq_
(NE2+ Z 2 pq)

n = (2.259 x (1,96)^2 x (5%)x(95%))_

(2.259 x (0,05)^2 + (1,96)^2 x (5%) x (95%)

n = ((2.259 x 3,8416 x( 0,05 x 0,95))______

(2.259 x 0.0025 + 3,8416 x( 0,05 x 0,95)

n = (2.259 x 3,8416 x (0.0475)_

5.6475 + 3,8416 x (0.0475)
169
n= 2.259 x 0.182476
5.6475 + 0.182476

n= 412.213284
5.829976
n= 70.70
n = 71
Encuesta
Para el estudio se tomó una muestra de 71 empresas encuestadas.
Producto de la encuesta realizada se obtuvieron los siguientes resultados.

SU EMPRESA UTILIZA EL SERVICIO DE TEMPORALES

RESPUESTA PERSONAS ENCUESTADAS PARTICIPACIÓN
SI 57 80%
NO 14 20%
Fuente: Encuesta practicada en la investigación

En el análisis de las encuestas realizadas, se pudo establecer que el 80%

de las empresas encuestadas, Si utilizan los servicios de una empresa temporal;
mientras que tan solo el 20% de estas empresas no usa este tipo servicios.

SU EMPRESA REQUIERE O CONTRATA MAS DEL 80% DE SU CAPACIDAD

LABORAL A TRAVES DE TEMPORALES
RESPUESTA PERSONAS ENCUESTADAS PARTICIPACIÓN

170
SI 48 68%
NO 23 32%
Fuente: Encuesta practicada en la investigación

La investigación arrojó que 48 empresas, equivalente al 68% de 71 encuestadas,

contratan su planta de empleados a través de empresas temporales; otras 23
empresas tienen el mismo beneficio en algún momento de su vinculación pero al
pasar el periodo de prueba pasan directamente por la compañía.
ESTA TOTALMENTE A GUSTO CON LA EMPRESA TEMPORAL QUE LE
BRINDA ESTE SERVICIO
RESPUESTA PERSONAS ENCUESTADAS PARTICIPACIÓN
SI 16 28%
NO 41 72%
Fuente: Encuesta practicada en la investigación

Evidenciamos que de las 57 empresas encuestadas que utilizan el servicio de

temporales tan solo el 28 % está muy a gusto con su empresa temporal ,por lo
tanto encontramos una gran oportunidad de mejora, y empezamos a identificar
donde podemos fortalecer nuestro portafolio de servicios.

DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS CUAL CONSIDERA ES EL MAS

DESATENDIDO POR SU EMPRESA TEMPORAL ACTUAL
SERVICIOS OFRECIDOS SATISFECHO PORCENTAJE
171
Fuente: Encuesta practicada en la investigación

La investigación arrojó que el nivel de satisfacción es alto, que no se cumplen

los tiempos de la contratación, y que se falla en ello desde la recolección de las
hojas de vida y la selección de perfiles adecuados, que no está implementando la
capacitación corporativa y que la empresa temporal cree suficiente que el
empleado sea capacitado por la empresa en misión quien finalmente es quien
paga su sueldo.

32. INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACION DE INFORMACION PRIMARIA

Y SECUNDARIA

Son fácilmente cuantificables.

La encuesta es aceptada de forma amena por los participantes.
Se pudo obtener en una sola aplicación una gran cantidad de información.
Se produjeron preguntas encajonadas pero que sirvieron de peldaño para la
confrontación y nueva información.
Se permite estandarizar los datos para un análisis posterior, obteniendo gran
cantidad de datos a un precio bajo y en un periodo de tiempo corto.

172
De la observación se obtiene información del comportamiento real de las
empresas, no cuesta nada, pero se puede sacar conjeturas o sesgar nuestra
opinión con respecto a un particular.

Fuentes Primarias:
Se encontraba a nuestra disposición y no implico ningún costo adquirirla, es
cuantificable.

La limitante encontrada es que la información en unas ocasiones era obsoleta.

Teniendo en cuenta que no es posible realizar un análisis completo de la situación
de las empresas temporales en términos de mercadeo exclusivamente
dependiendo de las fuentes secundarias, es necesario que se obtenga información
de:

• Altos directivos de la empresa

• Altos directivos de la competencia (en lo posible)

• Personal de la empresa

• Clientes Actuales

• Clientes Potenciales

Esto se realizará a través de varios instrumentos, principalmente entrevistas

personales y encuestas aplicadas, con las cuales será posible tener la información
que se necesita para formular estrategias y conocer mejor las falencias de las
empresas temporales en el área de mercadeo.

173
Grafica 6-
La elegida fue el tipo de pregunta cerrada, por las características anteriormente
mencionadas
Fuentes secundarias:

Se recurrió a cartillas de las empresas temporales y documentos de la cámara de

comercio, del ministerio de trabajo y del interior y a la página de Acoset y sus
artículos sobre las empresas temporales del país.
• DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística)
• FENALCO (Federación Nacional de Comerciantes)
• Superintendencia Nacional de Industria y Comercio
Otras fuentes (publicaciones, revistas, comunicados), Revista Semana,
Revista Dinero, Revista Poder, Revista Cambio, Revista ANDI.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Para esta investigación van a ser utilizadas las siguientes técnicas:

• Análisis de documentos: Fue utilizado como soporte del marco teórico del
estudio.

174
• Entrevista Personal: Para el personal del área comercial de la empresa, esta se
realizará con el fin de conocer su percepción hacia el trabajo que ha realizado la
empresa y sus diferentes ideas para mejorar el desempeño de la misma en el área
de fragancias.

• Encuesta Personal: Se realizarán una serie de encuestas a los distintos tipos de

clientes para poder realizar un diagnóstico de la percepción de los mismos hacia la
empresa y las estrategias que se han desarrollado y la eficiencia de las mismas.

• Internet: Será una herramienta en la consecución de información en el caso de

estudio.

33. APLICACION DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE

INFORMACION PRIMARIA Y SECUNDARIA

Instrumentos para la recolección de la información primaria

La observación.
175
– Observación efectuada en la vida real (trabajo de campo). 77
En nuestro caso asistimos a las empresas temporales del sector y evidenciamos
de forma directa como se desempeñaban, el sitio y sus condiciones laborales vs
las condiciones físicas de las plantas y estructuras organizacionales de las
empresas y se hacía un comparativo con las empresas multinacionales que se
encuentran a su alrededor y se evidencio así una oportunidad de mejora en sus
procesos y por lo tanto en sus metas futuras de crecimiento corporativo sostenido.
La encuesta:
• Encuesta Personal: Se realizarán una serie de encuestas a los distintos tipos de
clientes para poder realizar un diagnóstico de la percepción de los mismos hacia la
empresa temporal y las estrategias que se han desarrollado y la eficiencia de las
mismas.
El volumen de información sobre las unidades y las variables es mucho mayor y a
veces considerablemente grande, debido a la utilización de técnicas de muestreo y
a la inferencia estadística, por lo tanto la encuesta fue nuestro instrumento elegido,
obteniendo de ella una mejor información y teniendo mayor precisión en sus
respuestas. Teniendo como resultado de estos dos instrumentos utilizados un
gran complemento, pues se obtuvo gran conocimiento de las empresas.
Identificando los elementos metodológicos y distinguiendo diferentes situaciones
en las cuales se aplica uno u otro instrumento para su precisión.

ENCUESTA APLICADA A LAS EMPRESAS TEMPORALES

77 http://www.unilibrebaq.edu.co/unilibrebaq/images/CEUL/mod3recoleccioninform.pdf
176
Tabla 42 Fuente del gaes

34. ANALISIS DE LA INFORMACION OBTENIDA

177
Análisis de los resultados de la encuesta
SU EMPRESA UTILIZA EL SERVICIO DE TEMPORALES
RESPUESTA PERSONAS PARTICIPACIÓN
ENCUESTADAS
SI 57 80%
NO 14 20%

De los encuestados el 80% de las empresas utilizan el

servicio de temporales, mientras el 20% usa otros medios o
hacen contratación directa.
SU EMPRESA REQUIERE O CONTRATA MAS DEL 80%
DE SU CAPACIDAD LABORAL A TRAVES DE
TEMPORALES

RESPUESTA PERSONAS PARTICIPACIÓN

ENCUESTADAS
SI 48 68%
NO 23 32%

178
 SU EMPRESA UTILIZA EL SERVICIO DE TEMPORALES
60

50

40 SU EMPRESA UTILIZA EL
SERVICIO DE TEMPORALES
30 57
20

10
14
0
SI NO

SU EMPRESA REQUIERE O CONTRATAR MAS DEL 80% DE SU CAPACIDAD LABORAL A TRAVES DE TEMPORALES
60

50

40 SU EMPRESA REQUIERE O
CONTRATAR MAS DEL 80% DE SU
CAPACIDAD LABORAL A TRAVES DE
30 TEMPORALES
48
20

23
10

0
SI NO

179
El 80% de las empresas admite que si requiere contratar a sus empleados a
través de temporales debido a que ahorran en costos ya que son puestos de
trabajo transitorios y el otro 20% contrata de manera directa.

ESTA TOTALMENTE A GUSTO CON LA EMPRESA

TEMPORAL QUE LE BRINDA ESTE SERVICIO
RESPUESTA PERSONAS PARTICIPACIÓN
ENCUESTADAS
SI 17 28%
NO 54 72%

180
 SU EMPRESA UTILIZA EL SERVICIO DE TEMPORALES
60

50

40
SU EMPRESA UTILIZA EL SERVICIO
DE TEMPORALES
30
54

20

10 17

0
SI NO

El 72% de las empresas admite no sentirse satisfecho con el servicio que presta la
temporal con la que trabajan debido a incumplimientos con los tiempos de
contratación del personal y la calidad de los mismos, mientras que el otro 20%
dice sentirse satisfecho con los servicios prestados.

DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS CUAL CONSIDERA ES EL

MAS DESATENDIDO POR SU EMPRESA TEMPORAL ACTUAL
SERVICIOS
SATISFECHO PORCENTAJE
OFRECIDOS
HOJAS DE VIDA
ACORDES CON PERFIL 58 82,00%
SOLICITADO
CAPACITACION
30 64,70%
CORPORATIVA
CUMPLIMIENTO EN
46 33,00%
ACUERDOS

181
OFICINAS ACORDES
PARA LOS 40 56,30%
EMPLEADOS
EJECUTIVO DE
CUENTA ASIGNADO 70 99,00%
POR EMPRESA
SOLUCION A
69 97,00%
RECLAMACIONES

182
DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS CUAL CONSIDERA ES EL MAS DESATENDIDO POR SU EMPRESA TEMPORAL ACTUAL

18.53%
22.04%

9.58%

22.36%
14.70%

12.78%

HOJAS DE VIDA ACORDES CON PERFIL SOLICITADO CAPACITACION CORPORATIVA

CUMPLIMIENTO EN ACUERDOS OFICINAS ACORDES PARA LOS EMPLEADOS
EJECUTIVO DE CUENTA ASIGNADO POR EMPRESA SOLUCION A RECLAMACIONES

En la siguiente grafica podemos observar los diferentes porcentajes de servicio no

satisfactorio ofrecido por las temporales donde el 18% corresponde a la ineficiente
búsqueda de personal de acuerdo los perfiles solicitados, el 22% a la solución de
problemas y reclamaciones y el otro 22% al ineficiente labor del personal de
cuenta asignado a un cliente. Estos tres son los que más resaltan en esta grafica

El resultado positivo de las encuestas aplicadas muestra que van por muy buen
camino y que los aspectos a mejorar son medibles y cuantificables.

35. CARACTERIZACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE

INSUMOS, MATERIAS PRIMAS, RECURSOS Y SERVICIOS
183
La Cadena de Abastecimiento busca la visión estratégica para el manejo de
materias primas, el flujo de información, procesos dentro la empresa y
posteriormente, la eficiente entrega de los productos a los clientes.

35.1. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

• Las relaciones existentes dentro de la Cadena de Abastecimiento son entre
proveedores, productores, distribuidores y clientes.
Por ser empresas de servicios el compromiso de la gerencia de la empresa de
servicio es establecer un acuerdo de trabajo y sólidas relaciones con los otros
eslabones de la cadena es vital, se debe desarrollar un nuevo Plan de Negocios,
que incluya el trabajo conjunto con otras empresas en la cadena, en una relación
ganar-ganar, como es el caso de alianzas con empresas que se encargan de
reclutar personal exclusivo de plantas o fabricas y las otras temporales de
administrativos. Comunicar a toda la organización la naturaleza de los cambios, de
manera que todos conozcan sus responsabilidades y su autoridad, especialmente
en el trabajo conjunto con otras empresas de la cadena, futuras negociaciones
que se pueden ver entorpecidas por desaciertos en la comunicación, simplificar,
mejorar los procesos claves de negocio, poniendo énfasis en los puntos de
interés con proveedores y clientes, el hacer el trabajo en el tiempo oportuno como
la selección y contratación ayuda a hacer efectivo el proceso, establecer
indicadores de de-sempeño que enfaticen, más que el éxito , el éxito de la cadena
en su conjunto, involucrar a los proveedores y clientes en etapas tempranas de
diseño y desarrollo y posteriormente, en la producción y distribución, para
satisfacer a los consumidores finales, ajustar políticas de compra y niveles de
inventario, reemplazando las antiguas órdenes de compra por reposición continua,
Just-in-Time o algún programa similar que reduzca los niveles de inventario y los
quiebres de stocks
35.2 RELACIONES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
184
La Cadena de Abastecimiento busca mantener la comunicación entre los grupos
de interés dentro y fuera de la empresa, para que sea clara y oportuna, evitando la
redundancia o inducir al error en cualquiera de sus procesos
En la búsqueda del máximo rendimiento en los grupos de interés al gestionar la
Cadena de Abastecimiento, se precisa en cuatro temas fundamentales:
• Calidad.
• Tiempo.
• Flexibilidad.
• Costos.
En calidad se refiere a las características de un servicio que le ofrece la capacidad
de satisfacer necesidades del cliente. (Portafolio de servicios), sabiendo que la
mayoría de las empresas tiene un portafolio muy similar, y costos muy similares
hace la diferencia el valor agregado en el momento de la negociación, ese plus
como efectividad en la definición de perfiles específicos requeridos por el cliente y
su posterior selección y contratación.
En tiempo se refiere a velocidad y fiabilidad. La velocidad en la entrega de los
servicios cuando se prometen. (Tiempos pactados con las empresas clientes).
En flexibilidad se refiere al rendimiento de las operaciones para que la Cadena de
Abastecimiento pueda responder a las necesidades de cada cliente. (Dispuestos a
desplazamientos o recurrir a diversas fuentes).
Costos se refiere a las operaciones de la Cadena de Abastecimiento y cuales son
representados en el producto final.
35.3. COMPONENTES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Proveedores. Los proveedores están presentes en la primera etapa de la cadena,
estos proveen la materia prima para su transformación en producción. (Software y
páginas web).
Los Proveedores son de tipo interno y externo.

185
• Proveedor interno: Un proveedor está clasificado como interno cuando los
servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratégico de la
organización, administradores de páginas web.
• Proveedor externo: Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a
diferentes clientes que frecuentemente son competidores entre sí, proveedores de
insumos para el área administrativa.

Los tipos de productores son de bienes o servicios.

Distribuidores. La distribución está presente desde los productores y se encarga

de almacenar y enviar los productos terminados al consumidor final.
Los tipos de distribución son intensivos, exclusivos, selectivos y extensivos.
A las empresas temporales aplica el tipo de distribución extensiva.
• Distribución extensiva: El fabricante busca vender sus productos en todos los
establecimientos posibles.
Los sistemas de información que se encuentran en toda la Cadena de
Abastecimiento permiten conocer en tiempo real toda la información del producto
para entregarlo al cliente final.

Cadena productiva en la empresa temporal

Las empresas de servicios temporales son uno de los principales receptores de la
oferta y demanda de trabajo.
El plazo máximo de contratación bajo esta figura es de un año, inicialmente seis
meses y prorrogables otros seis meses más. Los empleados de las empresas de
servicios temporales se distinguen en dos tipos; aquellos que realizan la actividad
inherente a la empresas de servicios temporales (gerente, contador, secretarias,
jefe de recursos humanos, orientadores entre otros) son llamados trabajadores de
planta; Aquellos que cumplen con los servicios y actividades por las cuales la
empresas de servicios temporales fueron contratadas son llamados trabajadores
186
en misión. Las empresas usuarias de las empresas de servicios temporales solo
contratarán solicitar sus servicios bajo tres casos:
1° Cuando se trate de labores ocasionales, accidentales transitorias según el
artículo 6° del código sustantivo del trabajo.
2° cuando sea necesario el reemplazo de personal en vacaciones, licencia e
incapacidades. A las transitorias según el artículo 6° del código sustantivo del
trabajo.
2° cuando sea necesario el reemplazo de personal en vacaciones, licencia e
incapacidades.
Las empresas de servicios temporales son “para todos los efectos la verdadera
empleadora y debe responder al trabajador por todos los derechos que en virtud
del contrato de trabajo surgen.

Grafico .Cadena productiva de la empresa temporal

Empresas usuarias de
servicios temporales

Oferta laboral

Empresas de servicios
temporales

187
 36. CARACTERIZACION DE PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los
beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios.
Los proveedores son los que inician el canal del sistema micro ambiental de la
empresa, ya que el origen de los productos que llegan al consumidor está en los
recursos que suministran para su producción y comercialización.
La importancia de los proveedores es vital debido a que inciden en gran medida
en la oferta de la empresa, pudiendo transformarse las relaciones establecidas
con ellos en una ventaja competitiva: de su adecuada gestión depende el precio
final del producto, su calidad e incluso su potencial oferta al mercado.
Debe conseguirse:
Precios y condiciones de pago favorables.
Los materiales idóneos.
La estandarización de las compras.
El mantenimiento de la calidad.
El ajuste a las necesidades en el tiempo.
Análisis de los nuevos materiales y tecnologías de fabricación.
Criterios de valoración
Cualificación técnica y calidad de sus productos.
Precios y condiciones de pago.
Plazos de entrega y seriedad en el cumplimiento de lo pactado.
Si son potenciales competidores ("integrados hacia delante").
Este análisis de los proveedores se hace, por lo tanto en función de:
Su capacidad teórica y real de producción.
El valor y edad de su maquinaria.
188
El valor de sus métodos de fabricación.
La eficacia de sus sistemas de control.
Su potencial técnico y humano y su estructura organizacional.
Su solvencia financiera.
Su potencial de crecimiento
Es tan importante esto, como encontrar a un buen proveedor de recursos
financieros, un buen proveedor de servicios de asesoramiento empresarial, un
buen proveedor de selección de recursos humanos, un buen proveedor de
servicios de seguros y mantenimiento, etc. Hay que plantearse como norma, tener
siempre varios proveedores aunque sólo se trabaje con uno
Búsqueda y selección de proveedores
El proceso de selección de proveedores tiene los siguientes pasos:
Búsqueda de información: Prensa, radio y televisión, Publicaciones
especializadas, Ferias y exposiciones comerciales, Páginas amarillas, Internet,
Asociaciones empresariales, cámaras de comercio y bases de datos de
organismos públicos y privados, La competencia o Solicitud de información.
Una vez se ha confeccionado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto
directo para solicitarles la información que interesa obtener.
Calidad del producto, Características técnicas, Garantía, Formación de los
usuarios, si fuera necesario, Servicio post-venta y asistencia técnica, Condiciones
económicas:
Precio por unidad, Descuento comercial, Rappels, Forma y plazos de pago,
Precios de envases y embalajes, Pago de portes y seguros, Recargos por
aplazamiento del pago y Ofertas.
Evaluación y elección de proveedores
Elaborar una ficha para cada proveedor (que se agrupará para cada producto) y
un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos
los proveedores.
Competitividad.
189
Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los
productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación
entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar
mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación calidad-
precio dentro del mercado.

Ejemplo de proveedores, tipos y características o normas que deben cumplir sus

productos o servicios.

Proveedores de Materiales Eléctricos, normas:

Rutie,
NTC 2050,
Normatividad legal vigente

Proveedores de Exámenes Médicos.

Licencia vigente en Salud Ocupacional
Elaboraciónn de diagnóstico de Condiciones de Salud
Custodia de los exámenes médicos

Proveedores de elementos de protecciónn personal.

Suministro de fichas técnicas
Asesoría y soporte sobre los EPP

Proveedores de elementos de aseo.

Proveedores de Sustancias químicas. Los elementos químicos y sus componentes

tal como se presentan en su estado natural, o como se producen en la industria,
ya sea que incluyan o no aditivos necesarios para su puesta en mercado.

190
CARACTERIZACION DE FICHA DE PROCESO DE COMPRAS A PROVEEDORE

191
Tabla 44-Formatos y gráficos, material de apoyo.

192
CARACTERIZACION DE PROVEEDORES DE EMPRESAS TEMPORALES

Tabla 45 Fuente del gaes

37. BASE DE DATOS DE PROVEEDORES
193
Respeto a las leyes y reglamentos nacionales, municipales, locales.
El contratista/proveedor debe manejar y llevar adelante sus contratos, órdenes de
compra, ordenes de servicio y negocios con las empresas temporales de
Colombia, de conformidad con todas las leyes y reglamentos aplicables en la
República de Colombia. Estas incluyen, entre otras, las siguientes:
• Cumplimiento estricto de las Leyes de la República de Colombia.
• Cumplimiento de las leyes y normas de seguridad industrial aplicables.
• Cumplimiento de las leyes y normas de protección social aplicables.
• Cumplimiento de las leyes y normas de seguridad social aplicables.
• Cumplimiento de las leyes y normas fiscales aplicables.
• Cumplimiento de las leyes y normas ambientales aplicables.
• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables contra todo tipo de
discriminación, trabajo infantil, explotación laboral, abuso sexual, abuso laboral y
esclavitud.
Los pasos normales de cada proceso de negociación son:
• Planeación interna de las necesidades de compra
• Definición de especificaciones técnicas de los bienes y servicios requeridos
• Preparación de las condiciones de invitación
• Apertura del proceso envío de las invitaciones a presenta oferta
• Fase de aclaraciones, preguntas y respuestas. Eventualmente visitas técnicas,
reuniones de aclaración, revisión de muestras.
• Presentación de ofertas.
• Evaluaciones de ofertas recibidas (legal, documental, técnica, económica,
integral)
• Posible solicitud de enmiendas de la parte documental de ofertas.
• Selección de “lista corta” de oferentes con mayor opción
• Proceso de negociación (términos técnicos, comerciales y legales) con los
oferentes de la “lista corta”
194
• Adjudicación
• Preparación del documento contractual.
• Recibo de documentos y creación del Proveedor/Contratista seleccionado en los
registros de proveedores de los sistemas SAP, SAC e i-construye.
• Firmas del contrato y generación de pólizas y fianzas.
• Revisión de pólizas recibidas.
• Generación de las respectivas PO en los términos establecidos en el documento
contractual.
Confidencialidad.
El proveedor/ contratista entiende y acepta que para la gestión y ejecución de su
contrato u orden de compra ha tenido acceso a información que se considera
confidencial por parte de las empresas temporales. Por tanto, el proveedor
/contratista acepta que los contratos respectivos establezcan las condiciones en
que dicha información confidencial deberá ser tratada y administrada.
• Entrega de bienes y servicios:
El Proveedor/Contratista deberá entregar los bienes y servicios contratados en las
instalaciones y direcciones de las empresas de servicios temporales respectivas, y
será el interlocutor respectivo, o el Administrador o almacenista según el caso,
quien certifique el recibo a satisfacción de cada entrega
• Periodo de facturación:
Las empresas temporales tienen establecido que los bienes entregados o los
servicios prestados sean facturados y las facturas entregadas en el momento
mismo de la recepción a satisfacción, en los términos descritos en el punto
anterior. El Proveedor deberá informarse anticipadamente de las condiciones
especiales de recibo de facturación en cada Operación de la empresa temporal, y
las eventuales variaciones que se pudieran aplicar en estas políticas de
facturación y pago.
• Condiciones de las facturas:

195
 Cada factura o cuenta de cobro presentada deberá cumplir la totalidad de los
requisitos de la legislación fiscal colombiana, y reunir los requisitos establecidos
en Estatuto Tributario, que el proveedor declara conocer cabalmente. La fecha del
documento de cobro debe corresponder al mes contable vigente.
El proveedor acompañará a sus facturas con una copia de la Orden de Compra,
y de toda la documentación de respaldo que se haya especificado en la misma.
El Proveedor deberá emitir la factura una vez entregado el bien/servicio, a
satisfacción de la empresa temporal.
Cada factura deberá indicar el Centro de Costo de la Operación a la cual se haya
realizado la entrega de los bienes y servicios. Una vez entregada la factura, el
Proveedor deberá asegurarse que su interlocutor en la empresa temporal haya
sellado y firmado adecuadamente la factura como prueba de aceptación del bien o
servicio entregado.
• Periodo de Pago:
El pago del bien/ servicio se efectuará dentro de los tiempos que sean
establecidos en cada documento de Calendario de Pagos firmado entre las partes,
y a partir de a la radicación en la Operación de la correspondiente factura, con el
pleno lleno de los requisitos legales, acompañada del acta del documento de
aceptación del bien o servicio firmada por el supervisor del contrato, la cual se
elabora a la entrega y aprobación por parte de la empresa temporal de los
bienes/servicios.
• Forma de Pago:
El pago podrá ser realizado, a criterio de la empresa temporal, mediante giro
bancario a la cuenta certificada por el proveedor, o cheque nominado a nombre de
la empresa / proveedor. En los casos de proveedores del exterior se realizará un
giro bancario al Banco beneficiario indicado por el proveedor, banco intermediario,
swift de cada banco, al número de cuenta del proveedor.
• Moneda: Los pagos a entidades nacionales colombianas se realizan en Moneda
Nacional Colombiana. En caso de negociarse con proveedores nacionales en
196
moneda extranjera, el pago se realizará en pesos colombianos, calculando el
cambio al tipo de cambio oficial (TRM) de la condición establecida en cada
contrato.
• En caso de pagos a proveedores del exterior, los pagos se efectuarán en la
moneda pactada en el respectivo contrato, siendo preferible el dólar de los
Estados Unidos de América.
• Aprobación para generación de facturas.
El interlocutor del contrato deberá haber validado y aprobado expresamente que
se haya cumplido con la condición del contrato que podría facultar al proveedor
para generar sus facturas o cuentas de cobro. El proveedor tiene la
responsabilidad de obtener de parte de dicho supervisor dicho Gerencia de
Compras aval, según los términos que se expresen en el respectivo contrato,
antes de proceder a generar su facturación.
• Excepto que se diga algo diferente de manera explícita en cada contrato, la
empresa temporal procederá a realizar las retenciones impositivas de acuerdo a
la normativa tributaria vigente, con lo que todas las cargas impositivas estarán a
cargo del Contratista.
• Lugar de Pago:
El pago se realizará en las Oficinas da la temporal respectiva, cuando haya lugar,
o en los tiempos y lugares que se indiquen en los contratos respectivos.
• Auditoría de cuentas.
El Proveedor mantendrá registros completos y correctos relacionados con todos
los aspectos de las relaciones comerciales que mantenga con la empresa
temporal, para poder verificar que todas las transacciones entre la empresa
temporal y el Proveedor satisfagan todos los términos y condiciones establecidas
en los contratos.
La empresa temporal tendrá el derecho de inspeccionar y auditar cualesquiera y
todos los libros y registros pertinentes del Proveedor que estén relacionados con
los contratos firmados y los pagos efectuados por la empresa temporal.
197
Políticas de ética y relacionamiento relación entre las partes
Ninguna estipulación de cualquier Contrato podrá interpretarse en el sentido de
que entre la empresa temporal y el Proveedor o entre la empresa temporal y el
personal del Proveedor existe una relación de empleador y empleado o de
mandatario y mandante. Conforme a esta Política, el personal que preste los
servicios que no sea dependiente de la empresa temporal estará exclusivamente
a cargo de Contratista, quien será plenamente responsable por los servicios
prestados por ellos o en su nombre.
Al ejecutar los Servicios, el Proveedor será independiente, y deberá controlar
toda la ejecución de los Servicios y será responsable por los resultados así como
también será responsable de asegurar que la ejecución de los servicios se lleve a
cabo de manera consistente con las disposiciones correspondientes sobre
seguridad, salud y medio ambiente, incluyendo pero sin limitarse a ello, entre
otros, las políticas de la empresa temporal, sobre tales aspectos.
Al mismo tiempo la empresa temporal se reserva los derechos de observación e
inspección para asegurar la ejecución satisfactoria de los Servicios. La presencia,
observación e inspección por parte de los representantes de la empresa temporal,
no liberará al Proveedor de sus obligaciones y responsabilidades bajo ningún
concepto. Ni el Contratista, ni sus empleados, tendrán la autoridad para
comprometer a la empresa temporal a cualquier obligación legal.
78

BASE DE DATOS DE POSIBLES PROVEEDORES DE LAS EMPRESAS

TEMPORALES EN BOGOTA-COLOMBIA

78 http://co.sodexo.com/cosp/Images/GUIA_PARA_PROVEEDORES_SODEXO_tcm84-
439382.pdf
198
Tabla 46 Fuente del gaes
38. EVALUACION DE PROVEEDORES
Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método que permita
evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos cuantitativos, con
199
puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados, así como los
sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de prioridad con
relación a los criterios establecidos (18). Se determina el puntaje para cada
proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación realizada.En
el negocio de Empresas Temporales, aunque parece una labor muy básica y
simple, se debe crear una estructura que permita garantizar un buen servicio y que
los clientes estén permanentemente atendidos y dando las soluciones que estos
están buscando al contratar una empresa que se encargue de suplir personal
calificado para las diferentes tareas requeridas
Definitivamente los proveedores terminan convirtiéndose en unos aliados
estratégicos que saben lo que las empresas les están pidiendo y estas a su vez
saben que pueden contar con sus proveedores para cumplir con la finalidad de su
negocio.
Revisando este proceso se ha determinado que a las empresas que se les presta
el servicio de Suplir personal los están viendo como un proveedor, esto es como
un círculo vicioso donde somos proveedores y necesitamos de proveedores para
permanecer en el mercado.
La oferta se hace importante y entre más servicios se ofrecen los clientes
encuentran más completos a los proveedores, en una ETS se requiere de todo
tipo de proveedores y los podemos clasificar en cuatro grupos importantes
sabiendo que se manejan muchos tipos de estos.
Los proveedores más frecuentes son:
Proveedores de Materia Prima.
Proveedores de Insumos.
Proveedores de Servicios.
Proveedores Financieros.
Para poder iniciar cualquier tipo de negociación con un proveedor lo primero es
hacer una adecuada selección de proveedores.

200
OBJETIVO
Escoger la calidad de los proveedores es especificar y explicar los procedimientos
y requisitos que inciden en la selección y manejo de proveedores, con el fin de
garantizar una calidad excelente para los clientes en todos los servicios que se
presten.
La idea es definir los requisitos mínimos para establecer relaciones comerciales y
así incluir los proveedores en la base de datos.
ALCANCE
Este procedimiento aplica a todos los proveedores externos de materiales,
productos, insumos, servicios, etc., para el desarrollo de las actividades propias
del servicio de limpieza y aseo.
DEFINICIONES
Proveedor: Es la persona natural o jurídica, que cumple con las exigencias
establecidas para prestar servicios o entregar suministros.

Proveedor de Productos o Suministros: persona natural o jurídica que, luego de un

proceso de Cotización, entrega como resultado final un Producto

Proveedor de Servicios o Contratista: persona natural o jurídica que, luego de un

proceso de Cotización, entrega como resultado final un Servicio.

Proveedores Críticos: Corresponde a aquellos proveedores cuyo producto o

servicio tienen gran impacto en la realización del servicio o producto final de la
empresa. La falta, omisión, retraso o falla del producto o servicio imposibilita la
Prestación del servicio ofrecido, afectando directamente la calidad e imagen de
empresa.
Proveedores No Críticos: Corresponde a aquellos proveedores cuyo producto o
servicio no tienen gran impacto en la realización de los o producto final. No

201
representa un mayor impacto o relevancia para la ejecución o cumplimiento de las
funciones propias de la Organización, Negocio y la entrega del servicio.
Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por
parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir,
hasta qué punto ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para
evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los
controles de recepción y las posibles incidencias que el producto suministrado
haya podido generar en el proceso de producción.
Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte
del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en
algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer
parar el proceso productivo.
Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptación del
proveedor a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de
reacción ante un pedido urgente que no estaba previsto, las facilidades de pago
(crédito, pago con cheques post-fechados, etc.).

Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el

proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus remisiones y facturas, el
cumplimiento de plazos en la facturación.

EVALUACION DE PROCESOS DE TERCERIZACION

202
Tabla 47
LISTA DE VERIFICACIÓN-PROVEEDORES PROCESOS ESPECIALES

Tabla 48

203
EVALUACION DE PROVEEDOR PERSONAL

204
Tabla 49
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
205
Tabla 50

39. ESTRATEGIAS PARA LA GESTION DE PROVEEDORES

206
Dentro del desarrollo de las actividades de la cadena productiva de las unidades
de negocio pertenecientes a las Empresas de Servicio Temporal, la elección de los
proveedores se facilita a la medida de que se tengan excelentes filtros y
estrategias. Se deben tener en cuenta entrevistas con los proveedores, tener
determinado un departamento especializado para evaluar los productos y servicios
requeridos.

Se establecen en primera medida todo el proceso para la selección de los

proveedores, inicialmente se debe determinar un patrón claro en el método de
negociación empleado, es decir, tomar todas y cada una de las ventajas con las
que cuenta la unidad de negocio y de qué manera se pueden aprovechar y
generar poder de negociación frente a los proveedores.

Se debe vitar contratar aquellos proveedores que abarquen varias líneas de

producto, es decir, que pongan a disposición de los compradores alimentos,
maquinaria, empaques, todos a la vez. Si bien las buenas marcas diversifican, lo
hacen en una misma categoría.

También es recomendable abstenerse de contratar el más barato o los más

pequeños, ya que tienden a subir y bajar las tarifas según el comportamiento del
mercado, además, que en algunos casos no tendrán la capacidad para negociar
volúmenes grandes de productos o servicios requeridos.

Realizar procesos constantes de evaluación a los proveedores, en aras de tener

un contacto más directo con los mismos y poder mantener unas relaciones más
cercanas y buenas entre ambas partes. Recomendable hacerlo periódicamente ya
sea anual o semestral.

207
Asegurar una negociación con empresas que no sean abastecidas a su vez por
cantidad de empresas, ya que de esta manera se estaría negociando con infinidad
de proveedores que posiblemente no hayan pasado por un sistema de verificación
de calidad y se incrementará el costo final del producto o servicio adquirido.

Realizar visitas previas a las instalaciones de los proveedores con los cuales se
están sosteniendo buenas relaciones comerciales, ya que de esta manera puede
determinar su potencial industrial y su nivel de crecimiento de la misma manera,
sistemas de mantenimiento, procesos de calidad y control, entre otros;
determinando asistencia de alguien del departamento técnico.
Se recomienda no tener exclusividad con los proveedores, recomendable es de un
producto tener tres opciones de proveedores y contratar con dos, ya que en
épocas de crisis puede generar opción y facilidad de un plan b.
Contratar únicamente con aquellas compañías que están certificadas en calidad,
ya que al negociar con industrias o empresas que no tienen garantía de óptima
calidad, se tendrán que aumentar los controles rigurosos en la recepción de los
productos, representados así, en un gasto mayor para la unidad de negocio.
Llevar a cabo todo un proceso de conocimiento y seguimiento de las
organizaciones con las que se va a contratar, solicitar la hoja de vida de las
mismas. Indagar y solucionar todas y cada una de las preguntas que se tenga de
la empresa garantiza tener información clara y concisa para la hora de la toma de
decisiones, ya que en algunas ocasiones las evaluaciones de calidad no
garantizan toda la información necesaria para determinar el mejor proveedor, que
79
se ajuste más a las necesidades de la unidad de negocio.
Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que
una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los

79 http://www.catering.com.co/ediciones_catering/EDICION8/informe
%20especial/proveedor/PROVEEDOR.pdf

208
“fines” que busca una empresa, las estrategias son los “medios” a través de los
cuales pretende alcanzar los objetivos
1- Adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de encargarse
del suministro de los insumos que se necesitan (estrategia de integración hacia
atrás).
2-Competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del
mercado (estrategia de liderazgo en costos).
3-enfocarse en un mercado específico con el fin de especializarse en éste y lograr
una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).
4-lanzar nuevos servicios complementarios al producto.
5- lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición
del producto.
6-acceder a nuevas fuentes de financiamiento.
El atraso en la entrega puede derivar en:
• No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.
• Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
• Modificaciones en el plan de distribución.
• Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrirá provocado por la devolución o no uso de materias primas o
insumos que no cumplen los parámetros de calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir también en los
costos de calidad a partir de aspectos tales como:
• Falta o demora en la asistencia técnica.
• Reclamos no resueltos.
• Suspensión de las entregas por problemas financieros.
• Suspensión de las entregas por otras causas 80
Logística es:

80 http://www.gestiopolis.com/marketing/gestion-de-proveedores-y-logistica.htm
209
 La parte de la cadena logística integral en la que se planifica, implementa y
controla la eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en
orden a satisfacer los requerimientos de los clientes.
Esta definición se puede entender también como la cadena de abastecimiento,
concepto que ha permitido mostrar que nadie hace su gestión logística aislado de
sus proveedores y clientes, por lo tanto logística es, entonces, una parte
estratégica y operativa sustancial de la administración de la cadena de
abastecimiento de cualquier compañía.
Dada la importancia que tiene para la logística la etapa de abastecimiento, por ser
uno de los primeros y fundamentales pasos en la ejecución de la misma, ya que a
través de ella se logra la obtención de los insumos, los cuales mediante una
adecuada función de procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de
tener un mejor dominio de esta función de procura es cada vez mayor.
Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluación junto con el
precio. Algunos de los más empleados son:
• Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las
características de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y
expectativas.
• Existencia / características del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Metodología para resolver reclamos.
• Capacidad de producción.
• Tecnología empleada.
• Características del control en proceso.
• Existencia y / o características de la Asistencia Técnica.
• Existencia / características del Sistema de Higiene y Seguridad.
• Existencia / características del Sistema Gestión Ambiental.
• Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
• Velocidad de respuesta.
210
• Solidez financiera.
• Formación del personal.
• Desempeño histórico.
• Facilidad de comunicación.
• Características del trato comercial.
• Innovación.

211
40. PROPUESTA PARA MANEJO Y CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS

MODELO DE TARJETA KARDEX O STOCK DE INVENTARIOS

Grafico 7-Fuente:EDUCACONDA,http://www.educaconta.com/2011/01/control-de-
inventarios.html

Cualquier empresa, grande, mediana, o pequeña, sea productiva o de servicios,

necesita de inventarios para su continuidad. Así, el inventario es un activo
importante en la empresa, que al controlarse con eficiencia, se convierte en un
factor productivo, en las temporales se inventariaría el material administrativo, los
enseres y los servicios.

212
40.1. LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Está regida solamente por los niveles de stocks de los productos a utilizar y su
demanda, colocando en un segundo plano su calidad y precio. Para las
actividades de la empresa, no hay otra obligación que no sea la de servir con la
profesionalidad requerida a la clientela, por lo que el suministro se realiza cuando
se estudian las propuestas de los proveedores respecto a precios, cantidades,
tiempos de entrega, créditos de pago, calidad de la mercancía y garantías, para
proceder a la compra de los mismos según las necesidades de la organización
previo estudio de las existencias en almacenes y de los inventarios de seguridad.
Los inventarios son valorados según su Costo de Adquisición y representados los
movimientos de los mismos en las partidas correspondientes. Todos los productos
almacenados deben estar amparados por la tarjeta de estiba, la cual permite
controlar las existencias en unidades físicas mediante el registro de movimientos
de entradas y salidas, coincidiendo en todos los casos con el registro en el
submayor de inventarios.
Una vez por semana se controla los inventarios. Dicho control se practica
aleatoriamente, al 10% de las mercancías en almacén y el conteo en el mismo
debe coincidir con el registrado en el sistema contable del Departamento
financiero.
Se encuentran las siguientes novedades en la empresa visitada:
1. No se toma en cuenta por el comprador, ni los costos de ordenar el pedido ni
los de almacenamiento, a la hora de planificar las compras.
2. La empresa no tiene definido ningún procedimiento para la evaluación de
proveedores, por lo que no poseen argumentos sólidos y cuantitativos para una
certera selección de los mismos.
3. La empresa no cuenta con una adecuada política de inventario que dé solución
a los problemas de cuánto y cuándo comprar. Esta situación junto con la política
de la empresa, ha provocado el aumento de los niveles de inventario de un año a

213
otro y como se pudo demostrar, ha influido negativamente en algunos indicadores
económicos y financieros.
4. No se realizan estudios para detectar los productos de lento movimiento. Estos
productos existen en cantidades considerables, por lo que se arrastran año tras
año y afectan la utilización de capacidades financieras, la situación económica y
reducen la capacidad de almacenamiento.
Propuesta:

1. Caracterización de la situación actual de la gestión de aprovisionamiento en la

empresa de servicio temporal.
2. Diseño de políticas de inventario mediante modelos económico-matemáticos.
3. Control y actualización periódica de los resultados.
Pasos
1. Selección y evaluación de proveedores: Calidad, Cumplimiento del tiempo de
entrega, Flexibilidad, Faltantes en la entrega, Precios, Estabilidad del suministro,
con relación a la disponibilidad del producto
2. Clasificación de los productos:
El método ABC conocido también como regla 20-80, es una de las técnicas
universalmente más aplicadas para seleccionar aquellos elementos más
importantes dentro de un colectivo determinado
Paso 1: Determinar los factores que miden el grado de importancia de cada
producto.
Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor, tiene en el desempeño de la
organización, para cada producto.
Paso 3: Determinar los rangos de valores para cada grupo A-B-C.
Proyección de la demanda.
Asignación de inventarios de seguridad.
Costos de aprovisionamiento

214
Selección de modelos económico-matemáticos adecuados para la gestión de
inventarios.
Control y actualización periódica de los resultados.
Selección y evaluación de proveedores.

215
 41. FAMILIAS Y ASIGNACION DE CODIGOS

Las empresas temporales deben organizar sus procesos y buscar un sistema

contable o matemático que les ayude con su desarrollo empresarial.
Colombia se ha sumado a la estandarización y ha implementado en sus empresas
el sistema UNSPSC código estándar de Productos y servicios de las naciones
unidas que es una metodología uniforme de codificación utilizada para clasificar
productos y servicios fundamentada en un arreglo jerárquico y en una estructura
lógica.
Este sistema de clasificación permite codificar productos y servicios de forma clara
ya que se basa en estándares acordados por la industria los cuales facilitan el
comercio entre empresas y gobierno. La versión implementada en Colombia es la
UNSPSC, V.14.080, traducida al español.
¿Qué es el UNSPSC?
Guía para la codificación de bienes y servicios de acuerdo con el código estándar
de productos y servicios de Naciones Unidas, V.14.080
Arreglo jerárquico:
El UNSPSC es una clasificación de cinco niveles; no obstante, el último nivel,
denominado Función de Negocio, no es muy utilizado.
Los niveles jerárquicos a utilizar son:
Segmento, Familia, Clase y Producto
El segmento que aplica al sector servicios es:
 Servicios
Segmentos 70 - 94
A continuación un ejemplo de clasificación en las empresas temporales de sus
servicios y bienes:

216
Segmento:
 80000000- Servicios de gestión, servicios profesionales de empresa y
servicios administrativos.
Familia:
 80140000- Soluciones de negocio
Clase:
 86141600- Servicios de personal temporal
Producto:
 80141607- Mercadeo y promoción (merchandising integral, impulso
promoción, logística integrada de campaña de eventos/BTL, centro de
distribución de material promocional.
 80141608- Atención y servicio: Preventa, venta, fidelización, Postventa y
procesos de Back Office.
 80141609- Producción y logística: Proceso Inbound, administración de
inventario, Procesos Outbound y Empaque.
 80141910- Talento humano: Outsourcing de Nómina, Selección de Personal
y Evaluación de Personal
 80141911- Aseo y mantenimiento de instalaciones: Aseo Especializado,
Mantenimiento y Administración de Infraestructura, Limpieza de Líneas de
Producción, Cuidado del medio ambiente con tratamientos y sistemas que
generan un mínimo impacto ambiental, Sistemas pioneros en
mantenimiento especializado de pisos, Personal capacitado técnicamente
en procesos especializados de aseo, al igual que en el manejo de desechos
sólidos y líquidos, Servicio de aseo especializado para el sector hospitalario
e industria de alimentos.
Segmento:
 80000001-Equipos de oficina, accesorios y suministros
Familia:

217
  80140001- Suministro de papelería y útiles de oficina
Suministros de escritorio
Clase:
 44103100- Suministro para impresora y fotocopiadora.
 44121500- Suministro de imprenta y papel de escribir
 44121700- Instrumentos de escritura
 44121900- Repuestos de tinta, minas, lápices
 44122000- Carpetas de archivo, carpetas y separadores
Producto:
 80140011- Resmas de papel carta
 80140012- Resmas de papel oficio
Segmento:
 47000000- Equipos de Limpieza y suministro
Familia:
 47130000-- Suministro de aseo y limpieza
Clase:
 47131600-Escobas,traperos,cepillos y accesorios
Producto:
 47131604- Escobas
El método elegido en las empresas visitadas es:
Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS)
Este método se basa en el supuesto de que los productos son consumidos o
vendidos en el orden en que ingresan al inventario. La característica de este
método es que el inventario final queda valuado al costo de las compras más
recientes y al costo de ventas se le aplican los costos más antiguos. Es
aconsejable usar este método cuando existe una tendencia decreciente en los
precios de compra.

218
 43. NORMATIVIDAD COMERCIAL Y CONTABLE

43.1 PRINCIPIOS Y NORMAS DE CONTABILIDAD

En Colombia, la contabilidad está regulada por el Decreto 2649 de 1993 que

incluye los PCGA (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados). Es
pertinente mencionar que estas normas, en su momento, usaron como referente
las normas internacionales (NIC) que aplicaban para ese año. Por ello, para las
empresas nacionales que lo aplican, la convergencia a las normas internacionales
no va a ser demasiado traumática. También cabe mencionar por su relevancia el
Decreto 2650 de 1993, por el cual se modifica el plan único de cuentas para los
comerciantes. Este permite la uniformidad en el manejo de la codificación de las
cuentas contables para presentación de estados financieros. Finalmente, con la
Ley 1314 de julio de 2009, se obliga a que las empresas en Colombia converjan a
las normas internacionales. Esta ley expresa: “La acción del Estado se dirigirá
hacia la convergencia de tales normas de contabilidad, de información financiera y
de aseguramiento de la información, con estándares internacionales de aceptación
mundial, con las mejores prácticas y con la rápida evolución de los negocios”.
Después de la aprobación de la Ley 1314, las empresas colombianas tomaron
como un hecho la convergencia de las NIIF y han comenzado un proceso de
exploración y entendimiento de las mismas. Los impactos sobre los negocios por
la convergencia de las NIIF serán de todo tipo, entre estos el tecnológico, que es
uno de los más relevantes puesto que deben realizarse desarrollos especializados
que soporten los cambios que se presenten. También, se presentarán cambios en
los procesos administrativos, contables y financieros, como resultado de los
cambios de las políticas contables y corporativas específicas para cada compañía,
81
con el fin de dar cumplimiento a las NIIF que apliquen.

81Extraído de
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/5373/1/ADOPCION.pdf
219
43.2 APLICACIÓN DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS CONTABLES
Para sus registros contables y para la preparación de sus estados financieros la
Compañía observa principios de contabilidad generalmente aceptados en
Colombia y disposiciones emitidas por la Superintendencia de Sociedades. A
continuación se describe las principales políticas y prácticas contables que la
compañía ha adoptado en concordancia con lo anterior:
43.2.1. Ajustes por inflación:
Hasta el 31 de diciembre de 2006, los activos y pasivos no monetarios y el
patrimonio de los accionistas, con excepción de las cuentas de resultados y el
superávit por valorizaciones de activos, se actualizaban monetariamente por el
uso de índices generales de precios al consumidor. (Porcentajes de Ajuste del año
Gravable-PAAG).
43.2.2. Conversión de transacciones y saldos en moneda extranjera:
Las transacciones y saldos en moneda extranjera se contabilizan a las tasas
de cambio aplicables que estén vigentes en sus respectivas fechas. Los saldos
por cobrar o pagar se ajustan a la tasa de cambio representativa del mercado
certificada por la Superintendencia Financiera.
43.2.3. Inversiones negociables y permanentes:
Las disposiciones de la Superintendencia de Sociedades requieren que las
inversiones que posee la Compañía se clasifiquen de acuerdo con la intención de
su realización por parte de la gerencia en negociables, antes de tres años, y
permanentes después de tres años. Una vez clasificadas las inversiones se
registran y valúan.
43.2.4. Deudores:
La provisión para cuentas de dudoso recaudo se registra al final de cada
ejercicio, con base en análisis de edades de saldos y evaluación de la cobrabilidad
de las cuentas individuales.
43.2.5. Inventarios:

220
Los inventarios de productos terminados, productos de proceso, materias primas y
materiales se contabilizan por el método de costo promedio. El cual incluía
ajustes por inflación hasta el 31 de diciembre de 2006.Al cierre del ejercicio el
costo es reducido a su valor de mercado si este es menor.
43.2.6. Propiedades, planta y equipo y depreciación:
Las propiedades, planta y equipo se contabilizan al costo, que en lo pertinente
incluye(a) gastos de financiación y diferencias en cambio sobre pasivos en
moneda extranjera incurridos para su adquisición y hasta que los activos se
encuentran en condiciones de utilización y (b) ajustes por inflación hasta el 31 de
diciembre de 2006,excluyendo diferencias en cambio capitalizadas, la parte de los
intereses capitalizados que corresponden a inflación y la parte correspondiente del
costo del activo que por encontrarse financiado hubiera originado tal
capitalización.
43.2.7. Crédito mercantil:
El crédito mercantil corresponde al monto adicional pagado sobre el valor en libros
de acciones en una sociedad sobre la cual se adquirió el control. El método de
amortización utilizado corresponde a reducción de saldos con un periodo de 60
meses, por considerar que los flujos futuros de caja provenientes de la inversión
realizada recibidos hasta la fecha, compensan el valor registrado como crédito
mercantil.
43.2.8. Derechos fiduciarios:
Se registra como derechos fiduciarios los bienes entregados bajo un contrato de
fiducia mercantil, mediante el cual en ente económico transfiere uno o varios
bienes a una entidad fiduciaria, para garantizar con ellos y/o con su producto el
cumplimiento de ciertas obligaciones, designando como beneficiario a los
acreedores de dicha obligación.
43.2.9. Diferidos:
Los activos diferidos corresponden a gastos pagados por anticipado, los cuales se
amortizan conforme a los servicios recibidos.
221
43.2.10. Impuesto sobre la renta:
El impuesto sobre la renta por pagar se determina con base en estimaciones.
La provisión para impuesto sobre la renta llevada a resultados incluye el impuesto
sobre la renta gravable del ejercicio.
43.2.11. Obligaciones laborales:
Las obligaciones laborales se ajustan al fin de cada ejercicio con base en las
disposiciones legales y los convenios laborales vigentes.
43.2.12. Pensiones de jubilación:
Comprende las pensiones de jubilación que representan el valor presente de todas
las mesadas futuras que la Compañía deberá hacer el favor de personas que
tengan o vayan a adquirir este derecho, de conformidad con las normas legales.
Reconocimiento de ingresos, costos y gastos:
Los ingresos, costos y gastos se registran con base en el sistema de causación.
43.2.13. Cuentas de orden:
Se registra como cuentas de orden el importe de los bienes inmuebles, valores
mobiliarios y otros muebles que siendo parte de sus activos, son entregados por el
ente económico a terceros en garantía de créditos obtenidos o por otras
obligaciones contraídas.
43.2.14. Valorizaciones:
Incluyen: excesos de avalúos comerciales de propiedades, planta y equipo, sobre
su costo neto ajustado por inflación hasta el 31 de diciembre de 2006 y Excesos
de valores en bolsa de valores o valores intrínsecos de inversiones permanentes y
defectos.
43.2.15. Equivalentes de efectivo:
Para efectos de la preparación del estado de flujos de efectivo, se clasifica como
equivalentes de efectivo los instrumentos financieros de lata liquidez cuyo
vencimiento original es de tres meses o menos.
43.2.16. Utilidad neta por acción:

222
Se calcula con base en el promedio anual ponderado de las acciones suscritas en
circulación durante el año, el cual fue de 1, 727,851 en los años 2011 y 2010.
43.2.17. Estimaciones contables:
Para la preparación de los estados financieros, de acuerdo con principios de
contabilidad generalmente aceptados, la administración requiere hacer ciertas
estimaciones que afectan los montos de los activos, pasivos, ingresos, costos y
gastos reportados durante cada periodo y el resultado final puede diferir de estas
estimaciones.
43.2.18. Materialidad en la preparación de los estados financieros:
La materialidad utilizada para los estados financieros al 31 de diciembre del 2011
y de 2010 fue determinada sobre la base 5% de los resultados del periodo, activo
y patrimonio de los accionistas.82

43.3. CUENTAS UTILIZADAS POR LAS Empresas de Servicio Temporal

De acuerdo con la información contable reflejada en los estados financieros, las
principales cuentas del balance y del estado de Resultados de la empresa
temporal son:
-Activos
-Pasivos
-Patrimonio
-Ingresos operacionales
Utilidad operacional
43.3.1. Clasificación de las cuentas
La codificación del Catálogo de Cuentas está estructurada sobre la base de los
siguientes niveles:
Clase : El primer dígito.
Grupo : Los dos primeros dígitos.
Cuenta : Los cuatro primeros dígitos.
Subcuenta : Los seis primeros dígitos.
82 Tomado de http://www.postobon.com/media/pdf/NOTAS-ESTADOS-FINANCIEROS-2011.pdf
223
Las clases que identifica el primer dígito son:
Clase 1: Activo.
Clase 2 : Pasivo.
Clase 3 : Patrimonio.
Clase 4 : Ingresos.
Clase 5 : Gastos.
Clase 6 : Costos de Ventas.
Clase 7 : Costos de Producción o de Operación.
Clase 8 : Cuentas de Orden Deudoras.
Clase 9 : Cuentas de Orden Acreedoras.
Las clases 1, 2 y 3 comprenden las cuentas que conforman el balance general; las
clases 4, 5, 6 y 7 corresponden a las cuentas del estado de ganancias o pérdidas
o estado de resultados y las clases 8 y 9 detallan las cuentas de orden. 83

44. ANALISIS DE LA PERTINENCIA

44.1 PERTINENCIA Y APLICABILIDAD DE LOS TIPOS DE CONTRATO

Mediante el decreto 4369 del 4 de diciembre de 2006, se reglamenta el
funcionamiento de las empresas de servicios temporales. Mediante dicho decreto,
se da a conocer la manera por la cual los contratos se manejan, ya sea de manera

83 http://actualicese.com/puc/comerciantes/
224
externa, con los clientes, como de manera interna, con los trabajadores de planta
o de misión. Los trabajadores de planta son aquellos que desarrollan sus
actividades dentro de las dependencias de las empresas temporales, y los
trabajadores de misión, son aquellos con los cuales las empresas temporales
cuentan para cumplir una tarea o servicio que es debidamente contratado por las
empresas clientes. Para efectos legales y de buen desarrollo de las unidades
económicas que intervienen en el proceso de las temporales, se tiene en cuenta,
que para que las empresas usuarias y las mismas temporales, se debe celebrar
un contrato mediante el cual se garantice que en primera medida la empresa
temporal se ajustará directamente a la reglamentación establecida en el código
sustantivo del trabajo, para efectos de pago de salarios, prestaciones sociales y
demás derechos que los trabajadores en misión posean dentro del marco legal
vigente en el momento.
Dentro del desarrollo de las actividades contratadas por parte de las empresas
usuarias de las temporales, es importante resaltar que básicamente se manejan
varios tipos de contrato para el personal en misión.
La contratación a término fijo, asegura que la persona natural contratada esté
obligada a prestar un servicio personal a él contratante, ya sea una persona
natural o jurídica, mediante una remuneración y subordinación. En la mayoría de
casos se genera dicha contratación para poder garantizar que se las empresas
contratantes contarán con un personal indicado para llevar a cabo sus labores.
Tomando como referencia un término de 6 meses para el desarrollo de dichas
labores contratadas, con la opción de prorrogarse hasta por tres periodos iguales
o inferiores.
La contratación de trabajadores ocasionales o transitorios no es muy solicitada, ya
que las empresas requieren de personal fijo que desarrolle la misma actividad
durante un determinado tiempo. En caso de que se requieran dichas labores suele
determinarse una contratación directa para una específica labor.

225
El contrato civil por prestación de servicios también se solicita en gran medida por
las empresas usuarias, ya que mediante este, además de garantizar el desarrollo
de la labor o tarea contratada, solo se paga el valor que se estipula en el contrato,
que en la mayoría de los casos, corresponde al valor correspondiente a la
remuneración. Se excluyen aportes a seguridad social, parafiscales, entre otros,
ya que es el trabajador, quien de manera independiente, debe cancelar dichas
obligaciones laborales.
El contrato de aprendizaje poca aplicabilidad tiene dentro de las empresas
temporales, ya que los estudiantes o practicantes que requieren de este tipo de
contratación, hacen un contacto directo con las organizaciones para las cuales
desean prestar sus servicios, generando así, una exclusión de terceros para el
proceso de contratación.
Para finalizar, el contrato a término indefinido es aquel que no tiene ninguna
aplicabilidad dentro de las empresas temporales ni sus usuarias, ya que como
bien se establece, son empresas que brindan servicios de labores por un
determinado ciclo de tiempo, que no garantiza una total estabilidad laboral de los
trabajadores en misión. Al momento en el cual no se hace mención alguna de la
duración del contrato de trabajo, se asume como un contrato a término indefinido.
Este tipo de contratación suele realizarse directamente con las empresas que
requieren de empleados estables, sin la intervención de terceros, en este caso, las
empresas temporales.84
EJEMPLO DE NOMINA
I D. H. BONI AUX T.
T APE SAL TRAB EXT CO FICA . DEV
E LLID NOMBR CAR ARI AJAD SUE RA MISI CIO TRA ENG EP
M OS E GO O OS LDO S ON N NS ADO S
1 NIET NICOLA GER $ $ $ $ $

84 http://www.gerencie.com/contrato-de-servicios.html
http://www.gerencie.com/contrato-de-trabajo-a-termino-fijo.html

226
 2.85 2.85 114
0.00 0.00 2.850 .00
O S ENTE 0 30 0 .000 0
$ $
CON 1.72 1.72 $
LAR MARIA TADO 0.00 $ 0.00 1.720
2 A TERESA RA 0 30 0 .000
SEC $ $ $ $ $
ERA ELIZAB RETA 890. $ 890. 101. 72.0 1.063
3 ZO ETH RIA 000 30 000 979 00 .979
$
ARE VEN $ $ 1.90 $
VAL DED 616. $ 616. 8.00 2.524
4 O ALVARO OR 000 30 000 0 .000
VEN $ $ $ $ $
DED 616. $ 616. 378. 72.0 1.066
5 DIAZ DAVID OR 000 30 000 024 00 .024
ALM $ $
ACE 1.60 1.60 $
BLA FRANCI NIST 0.00 $ 0.00 1.600
6 NCO SCO A 0 30 0 .000
QUI MEN $ $ $ $
ÑON GERAR SAJE 616. $ 616. 72.0 688.0
7 EZ DO RO 000 30 000 00 00
VAL $ $
DER 3.95 3.95 $
RAM HERNA GER 0.00 $ 0.00 3.950
8 A N ENTE 0 30 0 .000
9 OVI EDGAR CON $ $ $ $
EDO TADO 1.67 30 1.67 1.670
R 0.00 0.00 .000

227
 0 0
VAL SEC $ $ $ $ $
1 ENC RETA 720. $ 720. 71.2 72.0 863.2
0 IA SOFIA RIA 000 30 000 50 00 50
MARIA AUX.
DE LOS CON $ $ $ $ $
1 GO ANGELE TABL 616. $ 616. 17.9 72.0 705.9
1 MEZ S E 000 30 000 67 00 67
SAN
TA VEN $ $ $ $ $
1 CRU DED 616. $ 616. 393. 72.0 1.081
2 Z ANIMAL OR 000 30 000 705 00 .705
HER
1 NAN
3 DEZ CAMILO
Tabla 51

NOMINA TEMPORAL JIRO S.A.

228
Grafico 9-
NOMINA TEMPORAL EFICACIA S.A

229
Grafico 10-

44.2 ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CONTRATACIÓN Y LA NOMINA DE

LAS EMPRESAS TEMPORALES

230
Contratación indefinida y contratación temporal
Estos son los contratos que se relacionan con nuestro tipo de negocio puesto q
como su nombre lo dice es un estudio de un sector de servicios temporales.
El contrato de trabajo puede concertarse por tiempo indefinido o por una duración
determinada así mismo se puede establecer que los contratos de trabajo de una
empresa de servicios temporales tienen a distinguirse por obra o labor a sí
mismo son eventuales para cargos de apoyo en eventos y demás. Estas
empresas de servicios temporales contratan servicios personales, de manera
indirecta con un vínculo laboral interno.
Los aspectos extracontractuales previos a la elaboración del contrato permiten una
identificación del futuro empleado en varios aspectos relevantes en el desarrollo
del contrato y las obligaciones colaterales en los siguientes aspectos:
Personal:
- Identifica a la persona individualmente considerada (Documento de identificación,
lugar de residencia y número(s) telefónico(s) donde puede ubicarse e incluso de
sus familiares, su situación de seguridad social.
- Identificación de la persona familiarmente (Cómo se compone su grupo familiar?
Tiene obligaciones alimenticias? Su situación de seguridad social)
Laboral:
Son las circunstancias de la empresa que cobijarán al nuevo trabajador
beneficios: * Legales (Aux. de transp., Sub.Fam., Dotación)
* Extralegales (Convención, pacto, plan de beneficios)
Legales
Cédula de Ciudadanía, Tarjeta de identidad + Autorización del Inspector del
Trabajo o primera autoridad local por solicitud de padres o defensor de familia
• Certificado del último empleador
• Vinculación SISS (Documentos de beneficiarios D.1703/02)
• Visa – Cédula de extranjería (póliza, fianza y certificado de proporcionalidad
Ministerio de Trabajo
231
Funcionales
• Acreditar documentación académica.
• Presentación de pruebas psicológicas y psicotécnicas
• Licencias o certificados para manejo de equipos especiales
Documentos
ART. 3 (Decreto 1703 de 2002)
• Registro civil de matrimonio (cónyuge)
• Declaración juramentada de convivencia (Compañero permanente, y
dependientes económicos, hijos y padres)
• Registros civiles donde conste el parentesco (hijos o padres, parientes hasta
tercer grado)
• El Cónyuge.
• Compañera (a) permanente, siempre y cuando la unión sea superior a dos años.
• Los hijos menores de 18 años que dependan económicamente del afiliado.
• Los hijos de cualquier edad si tienen incapacidad permanente.
• Los hijos entre 18 y 25 años cuando sean estudiantes de tiempo completo y
dependan económicamente del afiliado.
• A falta de cónyuge o compañero (a) permanente y de hijos, los padres del afiliado
que no estén pensionados y que dependan económicamente de éste.
En cuanto al hecho extintivo de la calidad de beneficiario art. 4 (Decreto 1703 de
2002)
- Suministrar soportes que acrediten la calidad de beneficiario cuando le sea
requerida.
- Reportar novedades que se presenten en su grupo familiar: fallecimientos,
discapacidad, pérdida calidad estudiante, independencia económica, cumplimiento
de edad máxima legal.
6. Nomina
Las empresas temporales en primera medida manejan toda la nomina de su
personal de planta como cualquier otra empresa ya que ellos tienen personal
232
calificado para labores otorgadas como lo es el reclutamiento y la selección,
podemos determinar que la nomina liquidada en misión lo hace directamente
la empresa usuaria de los servicios temporales a todos los trabajadores que
requiera dicha empresa o cliente ya que son sus trabajadores y son quienes
desempeñaran las labores para los que son contratados. 85

45. ESTANDARIZACION DE LAS NORMAS CONTABLES

85 http://www.in-formacioncgt.info/juridico-sind/guias/guia-ett.pdf
http://www.fudepa.org/fudepaweb/Actividades/FSuperior/ContratacionSalario.pdf
233
Al empezar hablar de lo importante que puede llegar hacer la implementación de
las normas de NIC en el país y más en el caso puntual de un país Colombia
entramos a realizar un análisis el cual nos da la posibilidad de entrar a mirar
diferentes puntos de vista que al sector de los negocios y más en el área de los
empresas temporales en las microempresas donde estamos haciendo nuestro
anteproyecto consideramos como GAES es beneficioso basándonos en las leyes
que lo rigen desde el 2008, el Gobierno colombiano ha tratado de solucionar este
problema, dando lugar a que se implante el modelo IFRS sin generar malestar en
los diversos sectores que tienen intereses directos en esta cuestión. Como
consecuencia de esto, en el año 2009, el Gobierno promulgó la Ley 1314 de 2009,
regulando los principios y normas de contabilidad e información financiera y de
aseguramiento de información aceptados en Colombia. Esta ley es una adopción
parcial de la normatividad contable internacional con la normatividad contable
colombiana vigente (Decreto 2649 de 1993).

Pros y contra en el sector Servicios

Los contradictores a la adopción de las NIC argumentan que el modelo beneficia

únicamente a las empresas que cotizan en bolsa, situación que en la realidad
colombiana es un contraste significativo, ya que aproximadamente el 95% de
nuestras empresas son PYMES Censo DANE 2005, el 5% restante que cotiza en
bolsa que son considerados como Grandes Empresas en Colombia, no cumplen
las condiciones para ser consideradas como Grandes Empresas a nivel mundial.
Esta situación origina que las NIC no sean útiles para nuestras empresas y mucho
más en las empresas de nuestra investigación donde entramos a evaluar
empresas PYMES en el sector servicios ubicadas en la ciudad de Bogotá donde
no tenemos la posibilidad de entrar a competir en un mercado donde son
desventajas en la comercialización de servicios con multinacionales que tienen

234
acciones de participación en la bolsa como no los enseñó este registro por pare de
entidades como el DANE

Esta situación originó un cambio en las NIC para nuestro país, y los demás países
en el mundo que se encuentran en similares condiciones.

Para armonizar ésta situación, el CTCP redactó el La Propuesta para el

Direccionamiento Estratégico del CTCP, pretendiendo que el proceso de
Convergencia de la normatividad contable (Ley 1314 de 2009) tenga en cuenta la
clasificación de las empresas colombianas según su situación económica (capital
constituido, número de trabajadores, volumen de producción, si cotiza en bolsa,
etc.), así facilitando la adopción de las normas por todas las empresas
colombianas

Como se mencionó anteriormente, para la gran mayoría de las empresas

colombianas les resulta difícil la aplicación de las Normas Internacionales ya que
estos estándares no se ajustan a las necesidades de las empresas, se generan
incongruencias tanto en el modo de operación de las empresas como en los
procesos de adopción de dicha normatividad.

Además de los problemas que representa el poco peso que tienen nuestras
empresas con respecto al grupo mundial (en cuanto a volumen de operaciones y
la participación en los mercados financieros), constituye en un reto adicional y
algo cuantioso la transformación de la manera en cómo las empresas contabilizan.
Estos costos no sólo se representan en términos económicos, sino que
representan en la mayoría de los casos en demoras, atrasos e incompatibilidad en
los procesos que las empresas han consolidado durante muchos años, sobretodo
en la parte de registro y consolidación de la información financiera.

235
Hoy en día son pocas las empresas que han adoptado el Modelo IFRS, pero se
espera que con la nueva normatividad permita a las demás empresas (sin importar
su tamaño) acogerse a esta normatividad lo más pronto posible.
Ley a tener presente:
Ley 550. “Por la cual se establece un régimen que promueva y facilite la
reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales para
asegurar la función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las
regiones y se dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las
normas de esta ley”.

46. CARGA IMPOSITIVA Y EXENCIONES TRIBUTARIAS

236
El Ministerio de Hacienda y Crédito Público define los plazos y lugares para la
presentación de las declaraciones tributarias y pagos de impuestos, anticipos y
retenciones en la fuente para el próximo año gravable.
Al lado izquierdo aparece el mes y las fechas en los cuales se debe realizar el
pago ya sea de IVA, o de RETE FUENTE, se identifica la fecha de vencimiento de
acuerdo con el NIT.
También se puede identificar una serie de abreviaturas o letras diferenciadas con
colores las cuales indican el pago de si es IVA, RENTA o CREE.
Al lado derecho nos permite identificar si son gran contribuyente, personas
jurídicas, personas naturales y sucesiones liquidadas, personas naturales
residentes en el exterior, impuestos al patrimonio y precios de transferencia.
Al que sí es:
F = Retención en la fuente
IVA= IB= Bimestral
IC: Cuatrimestral
IA: Anual
RENTA= G: Grandes contribuyentes
N: Personas naturales
J: personas jurídica
RC: Renta cree anual
CREE= CM: Mensual declaración y pago
CC: Cuatrimestral declaración y pago
P: impuesto y patrimonio
G: Impuesto a la gasolina y al ACPM
86
C: impuesto al consumo bimestral
Caracterización del sector:

86 http://incp.org.co/Site/boletin/88/88.pdf
237
Las organizaciones temporales encargadas de suplir personal a otras empresas
para determinadas áreas, ya sea por cuestiones de rentabilidad o por
conocimiento especializado de determinada labor, se encuentran dentro del sector
servicios, o sector terciario de la economía colombiana, orientada principalmente a
el ofrecimiento de servicios con el fin de satisfacer determinadas necesidades de
un mercado objetivo.
De acuerdo a afirmaciones de José Guillermo García, docente de la Universidad
Nacional, dadas para el periódico La República, se ha tenido un desproporcionado
crecimiento del sector servicios, tanto en Latinoamérica como en Colombia, a
medida de que no se cuenta con la infraestructura adecuada ni el debido
desarrollo industrial para asegurar el debido crecimiento de los servicios.
El sector servicios representa una gran participación dentro de la economía
colombiana, posicionándose con el 56% de PIB del país, del mismo modo, hace
que Bogotá se consolide como una ciudad de servicios. De acuerdo a un último
boletín elaborado por el Observatorio de Desarrollo Económico, con cifras de la
muestra trimestral de servicios en Bogotá, registra que en durante el 4 trimestre de
2013, este sector obtuvo ingresos 6.2% superiores a los registrados durante el
mismo periodo durante el año 2012. El sector servicios representa cerca del 60%
del PIB de la capital.87
El Observatorio de Desarrollo Económico (ODE), afirma que la participación de las
empresas dedicadas a la obtención y suministro de personal, aseo y limpieza,
decayó en un 4.7% en contratación durante el último trimestre del año 2013, en
consecuencia de todos los incentivos que genera la contratación directa, las
empresas en Bogotá han optado por este tipo de contratación, como manera de
estimular a los empleados y así reducir la tercerización de las labores dentro de la
cadena productiva de las diferentes unidades de negocio.
Las empresas temporales en Bogotá, en su cadena productiva se identifican por
ser compañías u organizaciones dedicadas a la externalización de procesos, la

87 http://www.bdigital.unal.edu.co/8891/1/carlosarturoreinarodriguez.2012.pdf
238
obtención y suministro de personal para el desarrollo de determinadas actividades
o tareas requeridas por los clientes, capacitando personal adecuadamente para
dichas labores.
En Colombia, se ha generado una “mala fama” en cuanto a las empresas
temporales, ya que se dice que vulneran gravemente los beneficios de los
empleados y trabajadores, y mediante el decreto 4369 y 4588 de 2006, se obligó a
las empresas temporales a garantizar el acceso a la seguridad social a sus
trabajadores, además de instaurar condiciones para evitar abusos en la figura
contractual de la tercerización
PARÁGRAFO. La base gravable descrita en el presente artículo aplicará para
efectos de la retención en la fuente del impuesto sobre la renta, al igual que para
los impuestos territoriales88
46.1 RETENCIÓN A TÍTULO DEL CREE
Aplica a partir de mayo 1 de 2013 y con múltiples tarifas.
El Decreto 862 de abril 26 de 2013 dispuso que la nueva retención a título del
impuesto a la renta para la equidad, CREE, se empezará a aplicar desde el 1° de
mayo de 2013 sobre cualquier valor base, con múltiples tarifas que dependen de
la actividad económica principal del vendedor, y a partir de agosto de 2013 se
deberá pagar por medios electrónicos. Igualmente, a partir de las nóminas de
mayo de 2013 las empresas y algunas personas naturales dejarán de hacer las
cotizaciones al SENA e ICBF cuando cancelen salarios inferiores a 10 salarios
mínimos mensuales.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Decreto0862 26-04-2013
Por medio del cual se reglamenta parcialmente la Ley 1607 de 2012.
El Ministro de Comercio, Industria y Turismo de la República de Colombia
delegatario de funciones presidenciales mediante Decreto 843 del 25 de abril de
2013, en uso de sus facultades constitucionales y legales, en especial de las

88 http://actualicese.com/actualidad/2013/01/28/ley-1607-cambio-el-iva-y-la-retencion-de-renta-
para-empresas-temporales-de-aseo-de-vigilancia-y-las-cta/
239
consagradas en los numerales 11 y 20 del artículo 189 de la Constitución Política,
y los artículos 20, 26, 27 y 37 de la Ley 1607 de 2012,
Considerando:
Que la Ley 1607 de 2012 creó, a partir del 1° de enero de 2013, el impuesto sobre
la renta para la Equidad – CREE, el cual se consagra como el aporte con el que
contribuyen las sociedades y personas jurídicas y asimiladas contribuyentes
declarantes del impuesto sobre la renta, nacionales y extranjeras, en beneficio de
los trabajadores, la generación de empleo y la inversión social. 89

46.2 IMPUESTOS DE IVA

El Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) es un impuesto indirecto que grava el
consumo y que recae sobre la entrega de bienes y prestaciones de servicios
efectuados por empresarios o profesionales, así como sobre las importaciones y
El IVA es un impuesto indirecto, esto significa que el impuesto lo paga el
consumidor final de los bienes o servicios, pero quien lo ingresa en la Hacienda
Pública son los empresarios y profesionales que entregan los bienes o prestan los
servicios. Adquisiciones intracomunitarias de bienes.
El iva generado por las empresas temporales de empleo, de servicios de vigilancia
y otras mencionadas en este será sobre la AIU, y para efectos de iva, no puede
ser inferior al 10% del valor contratado ARTÍCULO 462-1 DEL E.T. Con la
modificación que se hizo al art. 462-1 del E.T, estos servicios volvieron a quedar
gravados solo sobre el AIU tal como sucedía entre los años 2003 y 2006. La tarifa
ya no será la del 1,6% sino del 16%. Adicionalmente, la misma base para calcular
el IVA será para calcularles la retención a título de renta. El art. 46 de La Ley de
Reforma tributaria 1607 de diciembre de 2012 realizó un importante cambio a la
norma contenida en el art. 462-1 que hasta diciembre de 2012 se relacionaba solo
con el IVA que estaban cobrando los prestadores del servicio de aseo, las
empresas de vigilancia, las temporales de empleo y las Cooperativas de Trabajo

89 http://actualicese.com/normatividad/2013/04/26/decreto-862-de-26-04-2013/
240
Asociado, pero que ahora se relaciona hasta con la retención a título de renta
sobre tales servicios.
De acuerdo con las modificaciones estatutarias que se realizaron durante el año
2013, al art. 462-1 del E.T, estos servicios volvieron a quedar gravados solo sobre
el AIU tal como sucedía entre los años 2003 y 2006. La tarifa ya no será la del
1,6% sino del 16%. Adicionalmente, la misma base para calcular el IVA será para
calcularles la retención a título de renta.
El art. 46 de La Ley de Reforma tributaria 1607 de diciembre de 2012 realizó un
importante cambio a la norma contenida en el art. 462-1 que hasta diciembre de
2012 se relacionaba solo con el IVA que estaban cobrando los prestadores del
servicio de aseo, las empresas de vigilancia, las temporales de empleo y las
Cooperativas de Trabajo Asociado, pero que ahora se relaciona hasta con la
retención a título de renta sobre tales servicios.
A continuación se relacionan las legislaciones, la anterior y la actual que determina
el manejo del impuesto en los sectores económicos
Estatuto hasta el 31 de diciembre de 2012
ARTICULO 462-1. Servicios gravados a la tarifa del 1,6%. En los servicios de
aseo, en los de vigilancia autorizados por la Superintendencia de Vigilancia
Privada, en los de empleo temporal prestados por empresas autorizadas por el
Ministerio de la Protección Social y en los prestados por las cooperativas y pre
cooperativas de trabajo asociado en cuanto a mano de obra se refiere, vigiladas
por la Superintendencia de Economía Solidaria o quien haga sus veces, a las
cuales se les haya expedido resolución de registro por parte del Ministerio de la
Protección Social, de los regímenes de trabajo asociado, compensaciones y
seguridad social, la tarifa será del 1.6%. Para tener derecho a este beneficio el
contribuyente deberá haber cumplido con todas las obligaciones laborales, o de

241
compensaciones si se trata de cooperativas y pre cooperativas de trabajo
asociado y las atinentes a la seguridad social.” 90
Estatuto a partir del 1 de enero de 2013:
ARTICULO 462-1. BASE GRAVABLE ESPECIAL (modificado con art. 46 de la ley
1607). Para los servicios integrales de aseo y cafetería, de vigilancia, autorizados
por la Superintendencia de Vigilancia Privada, de servicios temporales prestados
por empresas autorizadas por el Ministerio del Trabajo y en los prestados por las
cooperativas y pre-cooperativas de trabajo asociado en cuanto a mano de obra se
refiere, vigiladas por la Superintendencia de Economía Solidaria o quién haga sus
veces, a las cuales se les haya expedido resolución de registro por parte del
Ministerio del trabajo, de los regímenes de trabajo asociado, compensaciones y
seguridad social, la tarifa será del 16% en la parte correspondiente al AIU
(Administración, Imprevistos y Utilidad), que no podrá ser inferior al diez por ciento
(10%) del valor del contrato. Para efectos de lo previsto en este artículo, el
contribuyente deberá haber cumplido con todas las obligaciones laborales, o de
compensaciones si se trata de cooperativas y pre-cooperativas de trabajo
asociado y las atinentes a la seguridad social PARÁGRAFO. La base gravable
descrita en el presente artículo aplicará para efectos de la retención en la fuente
del impuesto sobre la renta, al igual que para los impuestos territoriales 91
Con la nueva legislación los mencionados servicios tienen una base gravable
especial correspondiente al AIU (Administración, Imprevistos y Utilidad), el cual no
puede ser inferior al 10% del valor del contrato y está sometido a la tarifa general
del 16%, por lo tanto el impuesto generado es como mínimo el mismo valor que se
obtenía con la regulación existente antes de la reforma, si tomamos el ejemplo
anterior el IVA es de $1.600.000 (100.000.000 X 10% X 16%). 92
90 http://actualicese.com/actualidad/2013/01/28/ley-1607-cambio-el-iva-y-la-retencion-de-renta-
para-empresas-temporales-de-aseo-de-vigilancia-y-las-cta/
91
http://www.dian.gov.co/descargas/normatividad/2013/Oficios/Oficio_Radicado_02376_02102013.pd
f
92 http://www.gerencie.com/base-gravable-de-iva-y-retencion-en-la-fuente-en-los-servicios-
temporales-y-de-vigilancia.html
242
46.3 IMPUESTOS DE ICA DE SERVICIOS
Son todas las tareas, labores o trabajos ejecutados por persona natural o jurídica
o por sociedad de hecho, sin que medie relación laboral con quien lo contrata, que
generen una contraprestación en dinero o en especie y que se concrete en la
obligación de hacer, sin importar que en ella predomine el factor material o
intelectual.
Decreto Distrital 352 de 2002. Art. 42
Se liquida con base en los ingresos netos del contribuyente, obtenidos durante el
respectivo periodo. Para determinar estos ingresos, se toma la totalidad de los
ingresos ordinarios y extraordinarios, lo correspondiente a actividades exentas y
no sujetas, así como las devoluciones, rebajas y descuentos, las exportaciones y
la venta de activos fijos y los ajustes por inflación Adicionalmente hacen parte de
la base gravable los ingresos obtenidos por Rendimientos Financieros,
Comisiones.
Servicios Temporales de Empleo (Ley 1430 de 2010 Art.31) Artículo 31. Base
gravable de las empresas de servicios temporales. La base gravable de las
Empresas de Servicios Temporales para los efectos del impuesto de industria y
comercio serán los ingresos brutos, entendiendo por estos el valor del servicio de
colaboración temporal menos los salarios, Seguridad Social, Parafiscales,
indemnizaciones y prestaciones sociales de los trabajadores en misión.
Empresas de servicios temporales 93
(Ley 1430 de 2010 Art.31)
Se contempla una base gravable especial que excluye de los ingresos percibidos
por concepto de servicios de colaboración temporal, aquellos destinados a
compensación personal de los trabajadores en misión

http://actualicese.com/actualidad/2013/01/28/ley-1607-cambio-el-iva-y-la-retencion-de-renta-para-
empresas-temporales-de-aseo-de-vigilancia-y-las-cta/

93 http://actualicese.com/actualidad/2011/05/30/empresas-de-servicios-temporales-de-empleo-
pagaran-menos-ica-a-partir-del-2011/
243
La base gravable especial está referida exclusivamente a los ingresos derivados
de su objeto social. Estas compañías solo pueden desarrollar un objeto social
único, el de prestación de servicios temporales, de acuerdo con lo previsto en el
numeral 1º del artículo 7º del Decreto 4369 de 2006, en armonía con el artículo 71
de la Ley 50 de 1990. 94
No obstante en la medida en que obtengan ingresos derivados de fuentes
diferentes, aunque tal actividad se dirija a mantener su patrimonio, tales como
rendimientos, intereses, dividendos, estarán gravados. Base Gravable
Se contemplan como ingreso bruto de la actividad, base para la liquidación del
impuesto, el resultado de la siguiente depuración:
Ingresos por servicios de colaboración temporal
Menos salarios
Menos seguridad social
Menos Parafiscales
Menos indemnizaciones
Menos Prestaciones sociales
______________________________
= Ingresos brutos (base gravable Ica)
Decreto 673 de 2011 (Acuerdo 26 de 1998 Reglamentado Decreto 573 de 2000)
Las personas naturales y jurídicas y las sociedades de hecho, damnificadas a
consecuencia de los actos terroristas o catástrofes naturales ocurridos en el
Distrito Capital, en las condiciones establecidas en el decreto Reglamentario
Características:
 El beneficio comenzara a aplicarse en el caso el régimen común a partir del
bimestre siguiente a la ocurrencia del hecho y en el simplificado, a partir del año
siguiente a la ocurrencia del hecho.

94
http://impuestos.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet_sdh/impuestos/compartida_imp/prese
ntaciones_impuestos/2012_03_27_ICA_2012.pdf
244
 Las exenciones se aplicarán por un lapso que no exceda de cinco (5) años
contados a partir de la certificación que se expida sobre la ocurrencia del hecho,
observándose las disposiciones de causación y declaración de cada uno de los
diferentes tributos.
 Certificación del monto de los daños por parte del contador público o revisor
95
fiscal acreditado con tarjeta profesional.

46.4. RETENCIÓN EN LA FUENTE

El tema de las empresas temporales cambió con la Ley 1607 de 2012, ya que se
modificó el art. 462-1 del E.T. Por otra parte, el primer inciso del art. 2 del Decreto
1626 de 2001 establece las tarifas de retención en la fuente a título del impuesto
de renta que se le deben aplicar a estas empresas.
Retenciones de empresas de servicios temporales no se practican sobre valor
bruto sino AIU:
“PARÁGRAFO. La base gravable descrita en el presente artículo aplicará para
efectos de la retención en la fuente del impuesto sobre la renta, al igual que para
los impuestos territoriales.”
De modo que si es correcto que la retención en la fuente a título del impuesto de
renta a esta empresa de servicios temporales se le tenga que practicar sobre el
AIU.
La tarifa de retención en la fuente a título del impuesto de renta que se le tendrían
que aplicar a ese tipo de empresas, se debe observar lo que establece el inciso
primero del art. 2 del Decreto 1626 de 2001:
“La tarifa de retención en la fuente a título del impuesto sobre la renta aplicable por
las personas jurídicas, las sociedades de hecho y las demás entidades o personas
naturales que tengan la calidad de agentes retenedores, sobre los pagos o abonos

95
http://impuestos.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet_sdh/tramites/contabilidad_tra/Capacit
aci%C3%B3n%202012/presentacion_ica_reteica_0.pdf
245
en cuenta que se realicen a las empresas de servicios temporales de empleo, es
del uno por ciento (1%) del valor total del respectivo pago o abono en cuenta.”
Pero tal vez la confusión se da por lo que continúa diciendo el otro inciso:
“La tarifa de retención en la fuente para los servicios prestados por las empresas
de aseo y/o vigilancia es del dos por ciento (2%) y para el arrendamiento de
bienes diferentes a los bienes raíces es del cuatro por ciento (4%) del valor total
del respectivo pago o abono en cuenta.”
Lo que menciona quien hizo la pregunta es que quienes mandaron a los
trabajadores son una empresa temporal de empleo, por lo cual le aplica es el 1%
como dice el inciso primero. Si la empresa no fuera temporal de empleo sino una
especializada en aseo y vigilancia sería el 2%. Observe la diferencia, hay que
saber ubicar quién es el que está haciendo el cobro de los servicios; en este caso
es una empresa de servicios temporales de empleo por lo tanto la retención es el
1%.Dicha empresa temporal de empleo como es un ente jurídico, puesto que
todas las empresas temporales de empleo son entes jurídicos, está indicándole a
la empresa que está haciendo los pagos, que también le retengan él CREE sobre
el AIU y allí hay una cuestión para discutir. Resulta que la norma citada
anteriormente, art. 462-1 del E.T., en el parágrafo que se agregó después de la
Ley 1607, establece claramente que el AIU es la base para que el cobrador del
servicio genere su IVA y también es la base para que el pagador del servicio
practique la retención a título del impuesto de renta. Incluso, también la retención
de los impuestos territoriales por eso la retención de ICA también se practicaría
sobre ese AIU.
Pero el impuesto a la equidad no lo mencionan en dicho parágrafo. No dice que el
AIU sea la base para practicar la retención a título del impuesto a la equidad, por
tal razón lo referente a la retención a título del impuesto a la equidad si habría que
hacerlo sobre el valor bruto, porque en la reglamentación que se le hizo a la
retención a título del impuesto a la equidad, Decreto 0862 de abril 26 de 2013, no
hay una excepción con las empresas de servicios temporales de empleo. No se
246
menciona que haya que hacerles la retención sólo sobre el AIU. De tal manera que
ahí se forma un vacio y en consecuencia lo mejor es pecar por exceso.
Afortunadamente la retención del CREE es muy pequeña (0.6%), y habría que
aplicarla sobre el valor bruto de lo que se esté pagando a estas entidades, porque
el parágrafo del art. 462-1 es claro diciendo que el AIU es la base pero para la
retención de renta. Sin embargo, algunos están diciendo que hay que extenderla
como base para la retención del CREE.96

46.5. IMPUESTOS SOBRE LA EQUIDAD

Cree
Con la reforma tributaria publicada por el ministerio de hacienda mediante la ley
1607 del 26 de diciembre de 2013, fue creado el nuevo impuesto de renta para la
equidad CREE, el cual termino siendo reglamentado con el artículo 1828 del 27 de
agosto de 2013. Este impuesto impacta directamente la parte laboral en Colombia.
A partir del pasado 1 de mayo de 2013 las empresas y personas naturales que
tengan más de 2 empleados, aquellos que devenguen menos de 10 salarios
mínimos (menos de $5.895.000 año 2013 y $ 6.160.000 año 2014) no deben
realizar aportes al ICBF ni al SENA. Pasando el impuesto de renta para la equidad
el instrumento que el gobierno utilizara para la sostenibilidad financiera de estas
dos entidades.
El decreto 1828 de agosto 27 de 2013, reglamentario de los artículos 26, 27 y 37
de la Ley 1607 de 2012, estableció que a partir del 1 de septiembre de 2013, para
efectos del recaudo y administración del impuesto sobre la renta para la equidad
-CREE, todos los sujetos pasivos del mismo tendrán la calidad de
autórretenedores.
De manera concordante precisa que para ello, la autorretención de este impuesto
se liquidará sobre cada pago o abono en cuenta realizado al contribuyente sujeto

96 http://actualicese.com/actualidad/2013/07/29/retenciones-de-empresas-de-servicios-temporales-
no-se-practican-sobre-valor-bruto-sino-aiu/
247
pasivo de este tributo, de acuerdo con las actividades económicas y a las tarifas
allí establecidas.97
Hay que recordar que el tema de las empresas temporales de empleo cambió con
la Ley 1607, puesto que se modificó el art. 462-1 del E.T. Para este caso hay que
aclarar varias cosas. Primero, es correcto que las retenciones a estas empresas
de servicios temporales ya no se practican sobre el valor bruto sino solo sobre el
AIU, porque así lo establece este artículo:
“PARÁGRAFO. La base gravable descrita en el presente artículo aplicará para
efectos de la retención en la fuente del impuesto sobre la renta, al igual que para
los impuestos territoriales.”98
Pero el impuesto a la equidad no lo mencionan en dicho parágrafo. No dice que el
AIU sea la base para practicar la retención a título del impuesto a la equidad, por
tal razón lo referente a la retención a título del impuesto a la equidad si habría que
hacerlo sobre el valor bruto, porque en la reglamentación que se le hizo a la
retención a título del impuesto a la equidad, Decreto 0862 de abril 26 de 2013, no
hay una excepción con las empresas de servicios temporales de empleo. No se
menciona que haya que hacerles la retención sólo sobre el AIU. De tal manera que
ahí se forma un vacio y en consecuencia lo mejor es pecar por exceso.
Afortunadamente la retención del CREE es muy pequeña (0.6%), y habría que
aplicarla sobre el valor bruto de lo que se esté pagando a estas entidades, porque
el parágrafo del art. 462-1 es claro diciendo que el AIU es la base pero para la
retención de renta. Sin embargo, algunos están diciendo que hay que extenderla
como base para la retención del CREE.
IMPUESTOS DE ORDEN NACIONAL
IMPUESTO DEFINICIÓN APLICABILIDAD
Impuesto sobre la renta y Se considera un Aplican ya que los
complementarios impuesto con tres ingresos de las ETS son

97 pdfhttp://www.wikiestudiantes.org/?p=7592
98 http://actualicese.com/actualidad/2013/07/29/retenciones-de-empresas-de-servicios-temporales-
no-se-practican-sobre-valor-bruto-sino-aiu/
248
 componentes: renta, superiores a $26’525.000
ganancias ocasionales y
remesas. Es un impuesto
directo.
IVA Impuesto del valor Aplica ya que las
agregado, que grava la operaciones y servicios
prestación de servicios y prestados por estas
la venta e importación de empresas son gravados.
bienes.
Impuestos de timbre Se genera por el Depende, ya que
otorgamiento o únicamente se genera
aceptación de cuando se otorgan
documentos, que se contratos para ejecución
ejecutarán en Colombia, de labores públicas.
corresponden a los
contratos públicos o
títulos de valores.
Contribuciones Son aquellos que genera
especiales el gobierno nacional para
cubrir necesidades
específicas para el
desarrollo de la nación,
como por ejemplo el
Tabla 52
IMPUESTOS DEPARTAMENTALES
IMPUESTO DEFINICIÓN APLICABILIDAD
Impuesto sobre vehículos Impuesto generado por la Aplica a la medida de que
y automotores circulación habitual las unidades económicas
dentro de la jurisdicción. declaren dentro de su
Es de carácter directo y patrimonio vehículos o

249
 se liquida por los entes automotores que
territoriales actualmente circulen
dentro del departamento,
ya sea para el desarrollo
de la actividad económica
o no.
Impuesto de registro Impuesto creado Solo se aplica en los
mediante la ley 223, que momentos en los cuales
afecta todos los actos, los actos o negocios
documentos o contratos deban registrarse ante la
que deben ser cámara de comercio o en
registrados ante la las oficinas de registro.
cámara de comercio, y en
las oficinas de
instrumentos públicos, se
causa en el momento de
la solicitud de inscripción
en el registro.
Impuesto sobretasa a la Se declara y paga por el No aplica, ya que solo se
gasolina motor y ACPM consumo de gasolina cobra a los distribuidores
motor, extra o corriente, mayoristas de gasolina
nacional o importado. Se motor, extra y corriente,
causa en el momento de productores e
que el distribuidor importadores
enajena el combustible al
distribuidor minorista o al
consumidor final.
Impuesto al consumo de Impuesto nacional cedido No aplica debido a que
cervezas, sifones, refajos a los departamentos en se cobra únicamente a
y mezclas. proporción al consumo en productores,
250
 las respectivas importadores y
jurisdicciones. solidariamente con ellos,
los distribuidores de las
bebidas.
Impuesto al consumo de Está constituido por el No aplica debido a que
licores, vinos, aperitivos, consumo de licores, se cobra únicamente a
y similares. vinos, aperitivos, y productores,
similares, dentro de la importadores y
jurisdicción de los solidariamente con ellos,
departamentos. los distribuidores de las
bebidas.
Impuesto a ganadores de Se conoce como No aplica ya que es para
loterías impuesto a ganadores el los ganadores de loterías.
descuento del 17% sobre
los premios de loterías.
Impuesto a loterías Surge de la facultad que No aplica ya que las
foráneas tienen los departamentos actividades económicas
para gravar las loterías no corresponden a la
de otros departamentos venta o distribución de
que se vendan dentro de loterías.
la jurisdicción del mismo,
hasta en un 10% del
valor nominal de cada
billete.
Impuesto al consumo de Se genera debido al No aplica debido a que
cigarrillos consumo de cigarrillos y se cobra únicamente a
tabaco elaborado en la productores,
jurisdicción de los importadores y
departamentos. solidariamente con ellos,
los distribuidores.
251
Tabla 53

47. ANALISIS DE LAS DISPOSICIONES RELACIONADAS CON IMPUESTO

DE INDUSTRIA Y COMERCIO

IMPUESTOS DISTRITALES
IMPUESTO DEFINICIÓN APLICABILIDAD
Impuesto de industria y Grava toda actividad Si aplica, ya que por
comercio industrial, comercial, o de ejecutarse una actividad
servicios que se realice de servicios se genera el
en el distrito o municipio. impuesto

252
 Directa o indirectamente
por el responsable en
forma ocasional o
permanente, con o sin
establecimientos.
Impuesto complementario Se genera por la No aplica ya que las EST
de avisos y tableros. exhibición de vallas o no pautan publicidad ni
avisos luminosos que avisos en espacios
hagan mención de una públicos
empresa o un producto,
colocados en la vía
pública, interior o exterior
de coches estaciones y
ferrocarriles cafés o
cualquier establecimiento
público.
Impuesto predial Gravamen generado por Se genera y aplica al
unificado la posesión de un predio momento de que dentro
de carácter urbano o rural del patrimonio o activos
dentro del municipio; ya de las unidades
sean locales, económicas declaren que
apartamentos, casas, dentro de estos poseen
lotes parqueaderos, etc. predios urbanos o
rurales, ya sean o no
para el desarrollo de las
actividades económicas.
Impuesto de vehículos. Es un impuesto de Aplica a la medida de que
carácter directo, que las unidades económicas
recae sobre los vehículos declaren dentro de su
públicos y privados patrimonio vehículos o
253
 gravados que se automotores que
encuentren matriculados actualmente se
en cada municipio. encuentren matriculados
dentro del municipio o
distrito.
Impuesto a la delineación Se cobra por la Se cobra cuando se
urbana expedición de licencias solicitan licencias para
para la construcción, los ítems anteriormente
ampliación, modificación, mencionados.
adecuación y reparación
de obras de urbanización
dentro de la jurisdicción
municipal.
Impuestos de azar y Aquel rubro que se cobra No aplica ya que las
espectáculos por la realización de Empresas de Servicio
espectáculos públicos, Temporal no realizan
rifas, concursos similares espectáculos ni juegos.
Tabla
48. DESCRIPCION DE OPERACIONES CONTABLES

GESTION DE INVENTARIOS
En estas empresas la serie de políticas y controles que monitorean los niveles de
inventario y determinan los niveles que se deben mantener, el momento en que las
existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos. Un
sistema de inventario provee las políticas operativas para mantener y controlar los
bienes que se van almacenar.
El sistema de inventario es responsable de ordenar y recibir los bienes; de
coordinar la colocación de los pedidos y hacerle seguimiento al mismo.
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la
fecha que comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de
254
los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no
vuelve a tener movimiento hasta finalizar el período contable cuando se cerrará
con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Pérdidas directamente.
Estas empresas involucradas tres actividades básicas
La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la información
referente a las existencias físicas de los productos a Controlar incluyendo los
procesos de:
• Toma física de inventarios
• Auditoria de Existencias
• Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)
• Conteos cíclicos
Análisis de inventarios: se hacen análisis estadísticos que se realicen para
establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que
deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y
nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas
existencias.
Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son:
• Formula de Wilson (máximos y mínimos)
• Just in Time (Justo a Tiempo)
Control de producción
La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de manufactura realizados
en el departamento a controlar, es decir donde hay transformación de materia
prima en productos terminados para su comercialización, los métodos más
utilizados para lograr este fin son:
• MPS (plan maestro de producción)
• MRP II (planeación de recursos de manufactura)
Planificación de las políticas de inventario.
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
255
principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de inventario
diferente y a menudo incongruente:
Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Producción: se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar
la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente
grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción
estables.
Compra: las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
Financiación: los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).

Propósitos de las políticas de inventarios.

1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rápidamente a las demandas de ventas y producción.
Funciones Que Efectúa El Inventario.
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación
que de otra manera no existiría.
Decisiones sobre inventario

256
Hay dos decisiones básicas de inventario que estas empresas, manejan y deben
deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién
revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario
• Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a
reabastecer.
• Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Tipos De Inventario
En estas empresas se manejan los siguientes tipos de inventarios
Inventario Intermitente:
Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones
diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable
permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final:
Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación
patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones
mercantiles de dicho periodo.

Inventario Inicial:
Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Físico:
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha
del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista
detallada y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de conteo, del
peso o a la medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído.
La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores
257
de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo
principal. La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro
fases, a saber:
• Manejo de inventarios (preparativos)
• Identificación
• Instrucción
• Adiestramiento
Inventario Mixto:
Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no
pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario Mínimo:
Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.
Inventario Disponible:
Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.
Inventario en Línea:
Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
Inventario Agregado:
Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo representa un
alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario,
los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de
materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.
Inventario de Previsión:
Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a
la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto,
involucra un menor riesgo.
Inventario de Mercaderías:
Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un
momento determinado.
258
Inventario de Anticipación:
Son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a
programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de planta.
Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-
máquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de
producción.
Inventario Intermitente:
Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del
periodo contable.
Inventario Permanente:
Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento
con el valor de los stocks.

49. PERTINENCIA Y APLICABILIDA DE LOS TIPOS DE CONTRATOS

49.1 TIPOS DE CONTRATOS

49.1.1. Término Fijo.
Este tipo de contrato tiene una duración entre un día y tres años y puede ser
renovado hasta por tres veces su permanencia. El empleado goza de todas las
prestaciones sociales establecidas por la ley (cesantías, vacaciones y primas) y
para su finalización es necesario un preaviso de 30 días. Las deducciones por
nómina de este tipo de contrato son iguales a las de cualquier contrato de vínculo
laboral. La vinculación puede ser directamente con la empresa o a través de
terceros, entidades conocidas como temporales.

259
49.1.2. Término indefinido
Como su nombre lo índica este tipo de contrato no tiene fecha de terminación
establecida. El empleado goza de todas las prestaciones sociales establecidas por
la ley y tiene beneficios adicionales como la opción de vinculación a cooperativas
empresariales y ayudas especiales de acuerdo con cada empresa; con posibilidad
de optar por créditos y préstamos entre otros. Los descuentos para este tipo de
contrato son iguales a los de un contrato a término fijo, más cualquier otra
deducción autorizada por el empleado.

49.1.3. De Obra o labor

El contrato es por una labor específica y termina en el momento que la obra llegue
a su fin. Este tipo de vinculación es característica de trabajos de construcción y de
universidades y colegios con profesores de cátedra, que cumplen su labor una vez
haya terminado el periodo académico. Este contrato es igual en términos de
beneficios y descuentos a los contratos indefinidos y definidos, por ser un contrato
laboral.
49.1.4. Civil por prestación de servicios
Este tipo de contrato se celebra de manera bilateral entre una empresa y una
persona (natural o jurídica) especializada en alguna labor específica. La
remuneración se acuerda entre las partes y no genera relación laboral ni obliga a
la organización a pagar prestaciones sociales. La duración es igualmente en
común acuerdo dependiendo del trabajo a realizar. El empleado recibe un sueldo
al cual se le descuenta únicamente por concepto de retención en la fuente.

49.1.5. Contrato de aprendizaje

Este tipo de contrato es una forma especial de vinculación a una empresa y está
enfocada a la formación de practicantes, donde este recibe herramientas
académicas y teóricas en una entidad autorizada por una universidad o
instituto, con el auspicio de una empresa patrocinadora que suministra los medios
260
para que el practicante adquiera formación profesional metódica en el oficio.
La idea de este tipo de contrato es el aprendizaje y que el practicante se incluya al
mundo laboral, la remuneración es llamada auxilio de sostenimiento y depende
completamente de un convenio entre ambas partes, donde el estudiante no tiene
prestaciones sociales. El valor de la remuneración depende de si el practicante es
universitario o no, de ser universitario tiene derecho a un salario que debe
ser superior o igual al mínimo y si el practicante no es universitario tendrá como
base de pago un salario por debajo del mínimo.

49.1.6. Contrato ocasional de trabajo

Este contrato no debe ser superior a 30 días y debe ser por una labor específica
diferente a las actividades comunes de la Compañía. El trabajador recibe la
remuneración acordada y al terminar no tiene derecho a ningún tipo de prestación,
salvo en caso de un accidente. La duración del contrato puede ser renovable sin
exceder los treinta días del vínculo inicial.

Hay empresas temporales que realizan su proceso de selección de la siguiente

manera:
Las empresas toman un grupo de 10 personas o más para contratar 1 o 2
personas y el proceso de selección dura 1 mes con asistencia diaria de 8 horas de
lunes a viernes. Durante este periodo estas personas reciben inicialmente, charlas
de inducción y capacitación para el trabajo y posteriormente deben trabajar
desempeñando funciones propias del cargo al que aplican solucionando
situaciones del día a día, hacen reportes, se le asignan tareas como si estuvieran
vinculados a la entidad pero no reciben ningún tipo de remuneración ni subsidio a
parte del almuerzo.99
Mediante el decreto 4369 del 4 de diciembre de 2006, se reglamenta el
funcionamiento de las empresas de servicios temporales. Mediante dicho decreto,

99 http://ilo.org/global/topics/decent-work/lang--es/index.htm
261
se da a conocer la manera por la cual los contratos se manejan, ya sea de manera
externa, con los clientes, como de manera interna, con los trabajadores de planta
o de misión. Los trabajadores de planta son aquellos que desarrollan sus
actividades dentro de las dependencias de las empresas temporales, y los
trabajadores de misión, son aquellos con los cuales las empresas temporales
cuentan para cumplir una tarea o servicio que es debidamente contratado por las
empresas clientes. Para efectos legales y de buen desarrollo de las unidades
económicas que intervienen en el proceso de las temporales, se tiene en cuenta,
que para que las empresas usuarias y las mismas temporales, se debe celebrar
un contrato mediante el cual se garantice que en primera medida la empresa
temporal se ajustará directamente a la reglamentación establecida en el código
sustantivo del trabajo, para efectos de pago de salarios, prestaciones sociales y
demás derechos que los trabajadores en misión posean dentro del marco legal
vigente en el momento.
Dentro del desarrollo de las actividades contratadas por parte de las empresas
usuarias de las temporales, es importante resaltar que básicamente se manejan
varios tipos de contrato para el personal en misión.
La contratación a término fijo, asegura que la persona natural contratada esté
obligada a prestar un servicio personal a él contratante, ya sea una persona
natural o jurídica, mediante una remuneración y subordinación. En la mayoría de
casos se genera dicha contratación para poder garantizar que se las empresas
contratantes contarán con un personal indicado para llevar a cabo sus labores.
Tomando como referencia un término de 6 meses para el desarrollo de dichas
labores contratadas, con la opción de prorrogarse hasta por tres periodos iguales
o inferiores.
La contratación de trabajadores ocasionales o transitorios no es muy solicitada, ya
que las empresas requieren de personal fijo que desarrolle la misma actividad
durante un determinado tiempo. En caso de que se requieran dichas labores suele
determinarse una contratación directa para una específica labor.
262
El contrato civil por prestación de servicios también se solicita en gran medida por
las empresas usuarias, ya que mediante este, además de garantizar el desarrollo
de la labor o tarea contratada, solo se paga el valor que se estipula en el contrato,
que en la mayoría de los casos, corresponde al valor correspondiente a la
remuneración. Se excluyen aportes a seguridad social, parafiscales, entre otros,
ya que es el trabajador, quien de manera independiente, debe cancelar dichas
obligaciones laborales.
El contrato de aprendizaje poca aplicabilidad tiene dentro de las empresas
temporales, ya que los estudiantes o practicantes que requieren de este tipo de
contratación, hacen un contacto directo con las organizaciones para las cuales
desean prestar sus servicios, generando así, una exclusión de terceros para el
proceso de contratación.
Para finalizar, el contrato a término indefinido es aquel que no tiene ninguna
aplicabilidad dentro de las empresas temporales ni sus usuarias, ya que como
bien se establece, son empresas que brindan servicios de labores por un
determinado ciclo de tiempo, que no garantiza una total estabilidad laboral de los
trabajadores en misión. Al momento en el cual no se hace mención alguna de la
duración del contrato de trabajo, se asume como un contrato a término indefinido.
Este tipo de contratación suele realizarse directamente con las empresas que
requieren de empleados estables, sin la intervención de terceros, en este caso, las
empresas temporales.100

100 http://www.gerencie.com/contrato-de-servicios.html
http://www.gerencie.com/contrato-de-trabajo-a-termino-fijo.html

263
50. BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS
BALANCE GENERAL

264
 -
Tabla 54-Fuente del Gaes
Gráfico 11-Esquema de diseño de un balance general
BALANCE GENERAL
265
Fuente: principios básicos de los diseños contables,
http://cgsign.blogspot.com/2009/12/principios-basicos-del-diseno-grafico.html

Tabla 55-Estado de resultados empresa temporal

266
Fuente del Gaes

51. ESTRATEGIAS DE MERCADEO

267
51.1. ESTRATEGIA RELACIONADA CON PROMOCION

Teniendo en cuenta las condiciones y características de la empresa Temporal y

teniendo en cuenta los clientes y los servicios ofrecidos, se propone una
estrategia de publicidad basada en visitas empresariales, así mismo, se hace
necesario tratar el concepto del tele mercadeo que permite no sólo saber los
niveles de satisfacción del cliente con el servicio sino que además, sirve para
manejar los procesos de compra de los usuarios.
51.1.1. Elección de medios.
Escritos:
• Portafolios
• Tarjetas de presentación
• Pagina Web
• Directorio telefónico
Verbales:
• Tele mercadeo
• Visitas Empresariales
* Lanzamiento e inauguración
51.1.1.1. Estrategias publicitarias y promociónales y de lanzamiento
Con el ánimo de lograr hacer conocer los servicios de nuestra empresa de servicio
temporal, se proponen básicamente cuatro (4) tipos de estrategias de manejo en
cada una de las cuales se han de manejar unas condiciones de tiempo, medios y
personal involucrado.
51.1.1.2. Publicidad
En este caso se utilizan los siguientes mecanismos:
Día del lanzamiento: Se ofrece un cóctel de bienvenida a todos y cada uno de los
representantes de las pequeñas y mediana empresa ubicados en Chapinero y sus
alrededores.
51.1.2. Promoción de ventas
268
Se dará a conocer los servicios a través de la página Web a través de la cual se
puedan hacer comunicaciones desde y hacia la empresa y como una forma de
proponer espacios de presentación de la empresa como tal.
La empresa estará pendiente para participar en eventos, reuniones y
capacitaciones empresariales a las cuales asistan los empresarios.
51.1.3. Relaciones públicas
La empresa manejará dos estrategias fundamentales en este aspecto; una es la
relacionada con buscar opciones de presentación de las mismas a los
empresarios, para lo cual requerirá hacer los contactos necesarios con sus
representantes, otra, será la de lograr visitas para determinar el nivel de
satisfacción a las empresas clientes con lo cual se afianzan los espacios de
comunicación entre las partes y se le ofrece un servicio personalizado a quien se
encarga de lidiar con los nuevos empleados, que son los que en definitiva
terminan dando visto bueno sobre los servicios.

OBJETIVOS PUBLICITARIOS
• Diseñar material publicitario y de comunicación.
• Evaluar y alimentar los procesos de mercadeo y publicidad.
• Recopilar información sobre el desarrollo de las áreas de mercadeo y publicidad.
• Fomentar el desarrollo del mercadeo.
• Evaluar los medios publicitarios utilizados.
• Realizar una fuerte presencia en los eventos empresariales.

51.2. ESTRATEGIA RELACIONADA CON PRECIO

La fijación de los precios de los servicios debe ser el resultado de un análisis de

los diferentes aspectos que inciden en él, ya que de lo contrario se corre el riesgo
de fijarlo en desacuerdo con la realidad del mercado, por lo tanto, para su fijación
se deberá cumplir con las siguientes políticas:
269
• Maximizar utilidades.
• Evitar la guerra de precios, es decir, fijarlos de acuerdo con el mercado.
Para la estimación de los precios por servicios se hará con base a la información
suministrada por asesores particulares, utilizando un 4% como índice anual del
IPC.

Proyección de precios hora por servicios

Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio/hora 39.538 41.120 42.764 44.475 46.254

51.3. ESTRATEGIA RELACIONADA CON PLAZA

Las condiciones necesarias que implementara la nueva empresa de servicio

temporal para lograr un servicio excelente y poder convertirlo en ventaja
competitiva se pueden considerar como las siguientes:
1) Compromiso por parte de la gerencia, significa que el éxito del plan de negocios
empresarial de servicio a los clientes dependerá del apoyo e identificación de los
directivos de la empresa.
2) Recursos adecuados, implicará que la empresa deberá invertir el dinero
necesario para desarrollar y mantener vigente un programa de mejora del servicio;
3) Mejoras visibles del servicio, la mejoría de la calidad del servicio prestado por
los profesionales de las diferentes áreas.
4) Formación de los empleados, la entrega del servicio con rapidez, con
profesionalidad y con precisión, dependerá de la capacitación que se brinde a los
empleados
5) Servicios internos, se contara con equipo multidisciplinario de profesionales
refiere y por último.

270
 6) Implicación de todos los empleados, los asesores deben ser conscientes del
efecto de su trabajo en la percepción de los clientes respecto a la calidad del
servicio.
7) La sede física donde se encuentran las empresas temporales visitadas no son
cómodas ni para los empleados ni para los visitantes, se requiere una inversión en
un espacio amplio, con iluminación natural en lo posible, y con espacios definidos
para optimizar los tiempos y hacer más agradable el uso de los servicios ofrecidos
a los empleados en misión.

51.4. ESTRATEGIA RELACIONADA CON PRODUCTO

Las empresas de servicios temporales, en su afán de conquistar y retener clientes,

identifican factores diferentes, los cuales puedan establecer como ventaja
competitiva, cabe mencionar entre los factores más comunes, las características
del producto, el precio, la calidad del producto, la información, así como el servicio
al cliente.
Primero se quiere hacer claridad sobre los dos tipos de servicios que existen:
1) Servicios que son el objeto o propósito básico de una transacción (por ejemplo,
el servicio que ofrecen los bancos, las compañías de seguros, los asesores
contables entre otros).
2) Bienes complementarios que apoyan o facilitan la venta de un bien o de otro
servicio. La frase ‘‘servicio al cliente’’, se refiere a las actividades complementarias
que coadyuvan a la venta de un bien o de otro servicio (por ejemplo, la disposición
de ayudar a los clientes, que muestran los empleados, la rapidez con que
atendemos una llamada de un cliente, la cortesía, la entrega a tiempo, la
capacidad de respuesta a una queja, el servicio después de la venta, entre otros
51.4.1. Aspecto tecnológico
La empresa para poder ofrecer los servicios debe desarrollar un pagina Web, de
manera que permita ser accedido por los empresarios mediante aplicaciones de
271
correo electrónico, página Web, el sistema de Chat, transferencia de archivos o
cualquier otro servicio, que le permita tener contacto con la empresa

52. PRESUPUESTO DE INGRESOS

Tabla: Ingresos por ventas proyectadas a 5 años

INGRESOS POR VENTAS
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
272
 59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
Financiera 56 2 2 7 9
59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
Mercados 56 2 2 7 9
59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
Contable 56 2 2 7 9
Recurso 59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
Humano 56 2 2 7 9
Producció 59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
n 56 2 2 7 9
59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
Gerencial 56 2 2 7 9
59.781.4 66.613.62 73.896.71 81.655.86 89.917.51
Auditoria 56 2 2 7 9
418.470. 466.295.3 517.276.9 571.591.0 629.422.6
Total 19 57 82 66 32
Fuente propia
Los ingresos son todas las entradas de dinero que el negocio tendrá ya sea por
ventas del producto ofrecido o indirectos, que corresponde a la venta de servicios
que no van relacionados con la actividad comercial del negocio.
El uso del servicio de las empresas temporales ha subido 7,5 veces en los últimos
11 años. Por esta razón ingreso al PROGRAMA DE Transformación Productiva
(PTP) del Ministerio de Comercio en el 2009, para convertirlo así en un sector de
talla mundial. Este sector se caracteriza por la heterogeneidad en el tamaño, la
composición del capital, las características tecno-productivas, la diversificación en
los servicios, así como por el gran número de empresas que lo componen. 101

Un análisis del presupuesto para los ingresos y el crecimiento que la empresa

tendrá a cinco años tiene como fin mirar con lupa y darle una perspectiva realista

101 http://www.larepublica.co/comercio-exterior/cosm%C3%A9ticos-un-sector-de-clase-mundial_29619
273
es decir, que hacemos un comparativo entre el funcionamiento de cada área y sus
presupuesto con el escenario en el que se desarrollará esta área.
Por ende se debe indicar que este análisis tendrá como objetivo atomizar los
beneficios y posibles desventajas que pudiera tener esta proyección por lo que
haremos de cada ítem una conceptualización orientada con los objetivos tanto
generales como específicos planteados en el proyecto, por último se dará una
conclusión abarcando todos los ítems y enlazando su relación e importancia
dentro de la solución al problema.
El área financiera requiere una atención especial debido a la importancia que
cobra dentro del modelo económico que ha planteado el país además de su
política de libre inversión para las empresas extranjeras por tanto el crecimiento
que ha tenido y por las buenas proyecciones sobre los años siguientes entonces
vemos como la variable de aumentar al crecimiento mil millones adicionales al
crecimiento que pueda tener durante el año ya sea el primero hasta el quinto más
de mil millones porque las fluctuaciones van más hacia la alza que hacia la baja.
El segundo ítem tiene el crecimiento regular sobre este hay que tener en cuenta
que la empresa solo tendrá una proyección con esa estabilidad si su cliente
interno y externo tiene una buena experiencia de servicio con la empresa aunque
suene redundante debemos recordar que el modelo de producción tiene entrada
por la imagen que se hacen los consumidores de sus empresas y el
posicionamiento y consolidación de sus mercados dependerán de la estructura
positiva que tenga esta empresa en la mente de las personas tanto del común
como sus empleados y finalmente sus usuarios jurídicos.
El tercer ítem es vital, podría decirse que es la columna vertebral de la empresa y
al darle ese crecimiento tan constante podemos ver que es muy realista tal
proyección; la razón más sólida para hacer tal afirmación está en el control y
austeridad que se le den a los activos, pasivos, y su patrimonio al término del año
fiscal. Acá quiero hacer una recomendación y es que si se destina un capital que

274
se invierta aparte del patrimonio que se reparte entre socio o socios así la
proyección podrá ser más estable.
El recurso humano es la razón de existir de estas empresas como bien lo hemos
descrito a lo largo del proyecto que se le haga una proyección similar a la de los
puntos anteriores nos muestra que hay prudencia en el proyecto, es decir, que si
tenemos cubierta la inversión que se le hará al recurso humano podremos avanzar
en la estructura organizacional de la empresa haciéndola más estable y sostenible
en el tiempo así pues se garantizará una confianza y credibilidad.
La producción está íntimamente ligada a la calidad del recurso humano a su
capacitación y eficiencia en las tareas asignadas y en el cumplimiento de los
manuales de los sistemas de gestión de calidad lo que simplemente desembocará
en los procesos satisfactorios para la proyección monetaria que se tiene pensada.
La cabeza es decir la gerencia es fundamental que se tenga en cuenta debido a
que ésta parte de la empresa es la que tomará las decisiones y velará porque las
proyecciones se lleven a cabo. Para la gerencia es clave seguir las instrucciones
como se tienen descritas y hacer los cambios cuando se presenten escenarios
inesperados.
La auditoría le permite a la empresa estar al tanto de todos los movimientos en
todas las áreas en particular la contable para que la proyección sea una realidad.
Como se ha desglosado anteriormente podemos entonces apreciar que si existe
un capital humano capacitado, con los procesos claros, con una experiencia de
servicio positiva, una gerencia disciplinada que no le incomode la auditoría y la
use como una herramienta para vigilar sus procesos por ínfimos que estos sean
inevitablemente la contabilidad los mercados y la producción serán los tres ítems
que generarán ganancias a las empresas temporales.
Es importante resaltar que todas las áreas son de vital importancia y que por ello a
cada una se le da un crecimiento igual a lo largo del tiempo. Las empresas
temporales tienen un auge significativo en el mundo de los negocios y la industria
por lo que la capacitación y la organización y revisión de los procesos que
275
acreditan alta calidad son el alimento que diferenciará las empresas que funcionan
por un corto lapso a las que perduran en la historia financiera.
Para finalizar decimos entonces que la proyección tiene un componente real esto
quiere decir que se ha pensado teniendo en cuenta el ambiente en el que se
desenvolverá la empresa aunque no en todos los aspectos la proyección ha
querido ser cauta y no extralimitarse con números que desborden o no se puedan
cumplir pero si bien es cierto que la disposición del gobierno colombiano a la
inversión extranjera es importante ver que muchas personas y agremiaciones de
los que ponen la fuerza de trabajo no están contentos con el modelo económico y
esto podría desencadenar en un revolcón masivo lo que perjudicaría a la
proyección que estamos analizando. Debemos tener en cuenta que la empresa
extranjera teme por la seguridad de sus inversiones ya que el conflicto interno
hace que esa seguridad solo sea una ilusión teniendo en cuenta el factor de los
diálogos de paz y un posible acuerdo y posterior firma es una problemática que
define a las empresas de servicios ya que nuestro cliente potencial es la empresa
extranjera.

276
 53. ESTRUCTURA Y SISTEMA DE COSTEO

Grafico :Sistemas de costeo en la empresa de servicio temporal

Fuente del Gaes.

53.1. DEFINICION DE SISTEMAS DE COSTEO

53.1.1. Los sistemas por órdenes específicas
Son aquellos en los que se acumulan los costos de la producción de acuerdo a las
especificaciones del cliente. De manera que los costos que demandan cada orden

277
de trabajo se van acumulando para cada trabajo, siendo el objeto de costos un
grupo o lote de productos homogéneos o iguales, con las características que el
cliente desea.
53.1.2. Los sistemas por proceso
Son aquellos donde los costos de producción se acumulan en las distintas fases
del proceso productivo, durante un lapso de tiempo. En cada fase se debe
elaborar un informe de costos de producción, en el cual se reportan todos los
costos incurridos durante un lapso de tiempo; los costos de producción serán
traspasados de una fase a otra, junto con las unidades físicas del producto y el
costo total de producción se halla al finalizar el proceso productivo – última fase -,
por efecto acumulativo secuencial.
53.1.3. Los sistemas de costeo históricos
Son los que acumulan costos de producción reales, es decir, costos pasados o
incurridos; lo cual puede realizarse en cada una las órdenes de trabajo o en cada
una de las fases del proceso productivo.
53.1.4. Los sistemas de costeo predeterminados
Son los que funcionan a partir de costos calculados con anterioridad al proceso de
fabricación, para ser comparados con los costos reales con el fin de verificar si lo
incorporado a la producción ha sido utilizado eficientemente para un determinado
nivel de producción, y tomar las medidas correctivas.
53.1.5. Los sistemas de costeo absorbente
Son los que consideran y acumulan todos los costos de producción, tanto costos
fijos como costos variables, éstos son considerados como parte del valor de los
productos elaborados, bajo la premisa que todos los costos son necesarios para
fabricar un producto.
53.1.6. Los sistemas de costeo variables
Son los que consideran y acumula sólo los costos variables como parte de los
costos de los productos elaborados, por cuanto los costos fijos sólo representan la
capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique.
278
53.1.7. El sistema de costeo basado en actividades (abc).
Este sistema parte de la diferencia entre costos directos y costos indirectos,
relacionando los últimos con las actividades que se realizan en la empresa. Las
actividades se plantean de tal forma que los costos indirectos aparecen como
directos a las actividades, desde donde se les traslada a los productos (objeto de
costos), según la cantidad de actividades consumidas por cada objeto de costos.
De esta manera, el costo final está conformado por los costos directos y por los
costos asociados a ciertas actividades, consideradas como las que añaden valor a
los productos.

El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:

1.- Identificar las actividades (como el procesamiento de órdenes) que consumen

recursos y asignarles sus costos.

2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un

conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la
actividad de procesamiento de órdenes, el conductor de costo puede ser el
número de órdenes.

3.- Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o transacción de conducción de
costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.

4.- Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo

por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto.

Las empresas de servicios utilizan este tipo de costeo, para identificar las
actividades a realizar durante el proceso de producción y comercialización,

279
Anticipándose a los costos de producción y comercialización, para tener en claro
cuáles serán los costos de estos procesos.
53.1.8. Los sistemas de costos de calidad
Son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la organización
agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para facilitar a la
gerencia la selección de niveles de calidad que minimicen los costos de la misma.
53.1.9. El costeo por objetivo
Es una técnica que parte de un precio meta y de un nivel de utilidad planeada, que
determinan los costos en que debe incurrir la empresa por ofrecer dicho producto,
costo meta (Costo meta = Precio meta – Utilidad deseada). De esta manera se
intenta ofrecer un producto de calidad -satisfacción de las necesidades del cliente-
y además ofrecer un precio que le asegure la demanda.
53.1.10. El costeo kaizen
Es una técnica que plantea actividades para el mejoramiento de las actividades y
la reducción de costos, incluyendo cambios en la forma en la cual la empresa
manufactura sus productos, esto lo hace mediante la proyección de costos a partir
de las mejoras propuestas, las cuales deben ser alcanzadas tal como un control
presupuestal .
53.1.11. El sistema de costeo backflus
Es un sistema de contabilidad de costos condensado en el que no se registran los
costos de producción incurridos a medida que la misma se traslada de una fase a
otra, sino que los costos incurridos en los productos se registran cuando los
mismos estén finalizados y/o vendidos.102

53.2. ESTRUCTURA DE COSTOS EMPRESA TEMPORAL

Se define como el conjunto de las proporciones que respecto del costo total de la
actividad del sector o de la empresa, representa cada tipo de costo, dentro de

102http://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-67617967-dt-content-rid-
85449344_2/courses/P122133_F517767_RG11_C9405/Diseno%20de%20Sistemas%20de
%20Costeo.pdf
280
ellos hay costos variables y costos fijos, con esta información la gerencia de la
empresa podrá determinar el impacto de cualquier variación en cualquier costo y
podrá determinar el manejo que le da al precio de venta.
Grafico: Estructura de costos aplicable a la empresa temporal o de servicios

Fuente: Estructura de costos de un negocio 103

53.2. IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE COSTEO EN LA EMPRESA

TEMPORAL
53.2.1. Identificación del objeto de costos
Se deben crear centro de costos para cada uno de los funcionarios en grado de
importancia en la compañía; centros de servicios, de marketing, de administración
y/o centros de logística. Ya que esto facilita la identificación de actividades, la

103 http://www.gerencie.com/la-estructura-de-costos-de-un-negocio.html
281
elaboración de presupuestos y el análisis e investigación de variaciones para el
control de costos.
53.2.2. Diseño de métodos para la asignación o identificación de los costos
Se deben clasificar los costos en directos e indirectos, Todos los costos incurridos
en la empresa durante un período deben asignarse a los centros de
costos identificados, y luego a los productos o servicios prestados durante el
período; la asignación de los costos directos no implica problema dada su
identificación y cuantificación plena en cada objeto de costos, pero la asignación
de costos indirectos debe realizarse según los métodos convencionales o el
método de Costeo Basado en Actividades.
El método indirecto consiste en la identificación de las actividades realizadas en
la cadena de valor agregado de la empresa, dado que los costos indirectos se
asignan a los productos en proporción de la cantidad de actividades consumidas
por cada uno a través de inductores de actividades y de costos.
Ambos métodos de asignación de costos indirectos son compatibles con los
sistemas de costeo tradicionales.
53.2.3. Denominación de cada una de las cuentas control y registros auxiliares
53.2.3.1. Cuenta de usuario
Una cuenta de usuario es una colección de información que indica a la plataforma
los archivos y carpetas a los que puede obtener acceso, los cambios que puede
realizar en el equipo y las preferencias personales. Las cuentas de usuario
permiten compartir un equipo con varias personas pero manteniendo sus propios
archivos y configuraciones. Cada persona obtiene acceso a su propia cuenta de
usuario con un nombre de usuario y una contraseña.
Hay tres tipos de cuentas. Cada tipo proporciona al usuario un nivel diferente de
control:
 Las cuentas estándar son para el trabajo diario con el equipo.
 Las cuentas de administrador proporcionan el máximo control sobre un
equipo y sólo se deben usar cuando sea necesario.
282
  Las cuentas de invitado se destinan principalmente a personas que
necesitan usar temporalmente un equipo
53.2.3.2. Diseño de formas e informes rutinarios
Si se diseña un sistema de costeo por órdenes específicas o por operaciones,
además de identificar cada centro de costos se debe diseñar una hoja por cada
Orden.
53.2.3.3. Requisitos para el éxito de los sistemas de costeo como sistemas de
control:
La contabilidad de costos es una herramienta importante para analizar
constantemente los resultados de las operaciones con el fin de decidir y eliminar
las situaciones que están fuera de lo normal, no obstante deben existir ciertas
características, como:
• Delimitación de los centros de costos con definición de actividades y de
autoridad.
• Establecimiento de procesos, rutinas de trámites escritos para todas las
operaciones.
• Diseño y elaboración de informes de costos significativos y oportunos.
• Realización de conciliaciones periódicas. La información generada por los
sistemas de costeo debe ser verificable, por ejemplo, aun cuando el sistema de
costeo este basado en sistemas de inventario continuo se debe efectuar
inventarios físicos con fines de control interno.
• Adopción de medidas para reducir u optimizar costos, previo al establecimiento
de criterios razonables de comparación y a la Identificación de costos controlables.
Todas estas características incorporadas simultáneamente dentro de un sistema
de costeo facilitan el logro de los objetivos de control, planteados tanto por los
sistemas de costeo tradicionales como por los contemporáneos.

53.3. EL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC).

283
El sistema ABC provee de una mayor exactitud en los costos, ayudando para
poder determinar precios y mejora la relación con los clientes entre otras ventajas
competitivas, en la empresa temporal ahorra tiempo y dinero, evalúa los procesos
del negocio, cuenta con sistemas de mejora continua, identifica los desperdicios y
ayuda a identificar las actividades de valor en la organización.
Identificamos que este método es el utilizado o el que iniciaran implementando en
las empresas visitadas.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los
productos y servicios.
Al principio el costo total va a ser el mismo, conforme va pasando el tiempo en el
método ABC se pueden observar aquellas actividades que no generan valor,
entonces esas son las que se eliminan logrando así que vaya disminuyendo los
costos, mientras que el método tradicional esto no lo observa.
También se evidencia la verdadera rentabilidad, ya que debido a que no se tenía
una correcta base de asignación, la rentabilidad que se producía era errónea,
debido a que en el sistema tradicional mostraba que había una mayor rentabilidad
en los productos de lujo, mientras que con los costos ABC la mayor rentabilidad
esta en los productos regulares.
53.3.1. Características:
Permite conocer el flujo de actividades, de tal manera que se pueda avaluar cada
una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una
visión de conjunto.
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.
Apoya las decisiones sobre líneas de producto, segmentos de mercado y
relaciones con los, clientes, simula el impacto del mejoramiento de los procesos
(Administración de calidad total), como sistema de medición.
*Racionalización del gasto
284
*Costo del valor agregado e insuficiencias.
*Competitividad
*Costo de oportunidad y de estrategias de precios
*Rentabilidad (clientes, productos servicios de canales de distribución y puntos de
venta).
*Productividad. Costo de utilización de recursos.
53.3.2. Fortalezas:
*Si manejan varios productos, pueden establecer el costo más aproximado a la
realidad para cada uno de ellos.
*Al facilitar un mejor conocimiento de las actividades, mejora el control de los
costos.
*Ayuda a reducir y controlar los desperdicios, y a detectar actividades que no
aportan valor agregado.
53.3.3. Debilidades:
*Se tiende a ignorar aquellas actividades de las que no se dispone de datos
suficientes o poco confiables.
*Si se consideran muchas actividades se puede dificultar y encarecer la aplicación
y el cálculo de costos.
*Su implementación puede ser latamente costosa, ya que su parametrizacion
exige mayor información que otros sistemas. Esta debilidad es la más visible en
las PYMES.
*Debido a que hasta el momento no se conoce un sistema de registro de costos
ABC que utilice la partida doble, el sistema pierde eficiencia frente a los sistemas
tradicionales.
53.5.4. Pasos para implementar un sistema de costos ABC

Paso 1: Elaboración de una lista de actividades.

285
 ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Llamar y/o visitar clientes potenciales y Procesos disciplinarios
actuales; obtener su necesidad
inmediata.
Publicar la convocatoria y hacer la Verificación y Archivo de
selección. documentación
Contratación y capacitación de Preparación y limpieza de puestos de
personal. trabajo
Entrega y seguimiento de la dotación Proceso de nomina
Entrevistas, elaboración de formatos, Reportes y evaluación
revisión de pruebas
Atender necesidades del día a día Seguimiento de cartera

Paso 2: Análisis de las actividades.

Actividades a nivel de línea de servicio: se generan cuando se requiere apoyar la
elaboración o construcción de una línea de servicio específica: control de calidad,
diseño, control de inventarios, ingeniería industrial, lista de materiales para estas
actividades se asigna el costo a la línea y luego al objeto de costo.
Una vez definidas las actividades significativas se debe obtener información
precisa acerca de los consumos, equipos y tiempos adscritos a cada actividad
Paso 3: Determinación del costo de las actividades.
Estos pueden ser algunos de los pasos que puede aplicar en la conformación de
un sistema de costeo abc dentro de su empresa, aunque debe tener en cuenta
que para el buen funcionamiento del modelo es necesario aplicar una serie de
conocimientos a priori sobre costeo tradicional y los fundamentos esenciales del
abc.
En primer lugar deben ubicarse dentro de la organización todas las actividades y
procesos que se realizan en la actividad económica, luego se clasifican secuencial
y simultáneamente las actividades según el valor que le añadan a los procesos
realizados, se eliminan las actividades que no agreguen valor al producto o al
servicio final, después se hallan los costos en que se incurren para realizar las
286
actividades y los procesos, teniendo claro lo anterior se clasifican los costos en
pools homogéneos, esto quiere decir en un conjunto de costos generales, luego se
imputan los costos unitarios hallados en el paso anterior a los productos o
servicios prestados
Paso 4: Definición de las medidas de rendimiento.
*Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir
que su costo total sea inferior al promedio de sus competidores. sin embargo a
veces peligra la calidad del servicio, la satisfacción del personal y las inversiones
futuras.
*Integración de actividades: la clave real radica en dirigir la atención de la
organización a la competencia real de modo que los miembros de la empresa
puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con
otros. Por ej.: las áreas de producción y ventas se perciben como enemigos, el
departamento financiero adopta la actitud de perros guardianes frente a las demás
áreas. Una comprensión adecuada de la interdependencia de las actividades entre
todas las áreas de la organización facilita un flujo armonioso de recursos e
información a través de ella suprimiendo las barreras entre las áreas e
incentivando la innovación, la creatividad y la eficiencia general.
*Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organización: la excelencia
empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los
despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las
diferentes áreas o departamentos los cuales tienen la misma importancia unos
frente a otros.
*Entrega de productos y servicios y satisfacción del cliente: los productos y
servicios constituyen la esencia del encuentro entre la organización y el mercado.
El diseño del producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La
empresa debe aprovechar los oportunidades de mercado y crear las condiciones
para fabricar a bajo costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a
satisfacer al cliente.
287
Paso 5: Asignación de los costos al objetivo de información.
Un error común es agrupar los costos generales (cif) y aplicarlos sin relacionarlos
con productos y clientes específicos, los costos tradicionales ignoran las
diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes; produciendo como
consecuencias distorsiones en los costos poniendo en peligro negocios rentables.
Paso 6: Calculo del costo del producto.

Paso 3:

288
289
54.1. ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

Las actividades de operación, hacen referencia básicamente a las actividades

relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa, esto es a la
producción o comercialización de sus bienes, o la prestación de servicios.

Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de mercancías. Los

pagos de servicios públicos, nómina, impuestos, etc. En este grupo encontramos
las cuentas de inventarios, cuantas por cobrar y por pagar, los pasivos
relacionados con la nómina y los impuestos.

Las empresas de servicios utilizan el sistema de actividades de operaciones en

procesos y venta. Además se incluye el pago de los salarios a los empleados.
Como cada una de las transacciones por cobrar y pagar según requerimiento de la
ley y políticas de las organizaciones.

54.2. ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Las actividades de inversión hacen referencia a las inversiones de la empresa en

activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas, títulos valores, etc.

Aquí se incluyen todas las compras que la empresa haga diferentes a los
inventarios y a gastos, destinadas al mantenimiento o incremento de la capacidad
productiva de la empresa. Hacen parte de este grupo las cuentas
correspondientes a la propiedad, planta y equipo, intangibles y las de inversiones.

En las empresas de servicios este proceso se ve reflejado en la adquisición,

maquinaria y equipo necesario para realizar las labores productivas.

290
54.3. ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

Las actividades de financiación hacen referencia a la adquisición de recursos para

la empresa, que bien puede ser de terceros [pasivos] o de sus socios [patrimonio].
En las actividades de financiación se deben excluir los pasivos que corresponden
a las actividades de operación, eso es proveedores, pasivos laborales, impuestos,
etc. Básicamente corresponde a obligaciones financieras y a colocación de bonos.
Es una actividad de financiación la capitalización de empresa ya sea mediante
nuevos aportes de los socios o mediante la incorporación de nuevos socios
mediante la venta de acciones. 106

Este proceso es utilizado básicamente con la refinanciación por parte de los

accionistas de las empresas de servicios, ya que al ser medianas empresas no se
maneja la venta de acciones.

54.4. LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Las empresas de servicios producen el servicio en el mismo momento en el que
se presta.
Se dan simultáneamente la producción y la materialización del servicio.
El servicio sólo existe si se presta y cuando se presta, desaparece.

Producto

prestación

Servicio

106 http://www.gerencie.com/estado-de-flujos-de-efectivo.html
291
CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS:
 Flexibilidad: Capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios del
entorno (adaptar el servicio a los deseos del cliente).
 Escasa utilización de equipos: Los servicios requieren de una plataforma
tecnológica y equipos de cómputo.
 Aporte tecnológico: La tecnología es necesaria para poder intervenir con
otros agentes y poder prestar mejor los servicios.
 Importancia de los RRHH.: Los servicios los prestan los trabajadores, por lo
que su formación, satisfacción, estado de ánimo, etc. son fundamentales
para la correcta prestación del mismo.
 El sistema de producción se ocupa del desarrollo de la actividad productiva.
 Método de producción: secuencia de actividades a realizar para obtener el
producto.
 Técnica de producción: fórmula que indica la cantidad de cada factor a
combinar, el orden cronológico en que debe hacerse y su lugar exacto en el
proceso productivo.
 Proceso productivo: ordenación sistemática y en fases sucesivas de todo el
conjunto de actividades a realizar a partir de unos inputs y unas técnicas
determinadas. El proceso productivo depende del cliente.
 Decisiones sobre proceso productivo: se ocupan de la selección y diseño
del servicio, la elección de los equipos e instalaciones para su elaboracion.
 Proceso de producción para el mercado: se decide qué tipo de servicio
 se va a elaborar, en qué variedad y de qué calidad.
 Proceso de producción discontinua: no existe continuidad en la producción.
 Decisiones sobre capacidad: hacen referencia a la dimensión de la unidad
productiva y a su grado de ocupación, en función de la demanda prevista.

292
  Decisiones sobre fuerza de trabajo: determinación de la mano de obra
necesaria para realizar las tareas, nivel de rendimiento y productividad de
los RR.HH.
 Decisiones sobre calidad: determinación del nivel de calidad a ofrecer,
normas a cumplir, establecer un sistema de gestión y control de la calidad,
certificados de calidad, etc.
 Decisiones sobre inventarios: decisión del tipo de existencias necesarias
para poner en funcionamiento el proceso productivo, cantidad,frecuencia de
uso.

54.6. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

En cada una de las decisiones que se incluyen en la administración de la

producción, se establecen Objetivos.
OBJETIVOS
Formulaciones de lo que pretende alcanzar la organización.
CARACTERÍSTICAS
 Claridad en su definición
 Alcanzar todos los aspectos importantes de la empresal
 Que sean alcanzables (realistas y con cierta dificultad)
 Que sean compatibles entre sí
 Que se respete su continuidad
 Con dispositivo de medida
 Posibilidad de revisión
PAUTAS CONTROL
 Estimar lo que se va a alcanzar
 Determinar la realidad
 Calcular las desviaciones

293
  Comunicación a responsables
 Márgenes de control
 Principio de excepción
 Desglosar desviaciones
 Tomar medidas correctivas
 Poner en marcha las correcciones
Unas herramientas útiles para el control son los PRESUPUESTOS.
Entre los presupuestos más útiles para el área de producción se encuentran
los de EXPLOTACIÓN.
PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIÓN: encargados de especificar los ingresos y
costes previstos para el ciclo de explotación.
 Presupuestos de ingresos
 Presupuesto de costes
PRESUPUESTO DE INGRESOS:
Desglosaremos por áreas de negocio y por meses.
Ingresos = precio x cantidad = p x q
Cantidad:
 Desglosar productos
 Datos históricos
 Capacidad limitada
 Estudiar entorno
Precio: Basado en criterios:
 Económicos
 De cliente
 De mercado
PRESUPUESTOS DE COSTES
Vendrá determinado por el nivel de producción previsto para cada área de
negocio.
294
Clasificación costes
A) En función del nivel de actividad
 Costes fijos
 Costes variables:
 Proporcionales
 Progresivos
 Regresivos
 Costes Semivariables o Semifijos
B) Según sean asignables o no
 Costes directos
 Costes indirectos

295
 55. ANALISIS DEL PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE
VENTAS ENFOCADAS A LA OPERACIÓN

La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos

es el sistema presupuestario, el cual, empleado de manera eficiente, genera
grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el
camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
-Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de
los inversionistas.
-Interrelacionar las funciones empresariales ( compras, producción, distribución
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la
delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
- Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con
las metas que justificaron su implantación.107
En lo que se refiere a los gastos de operación, los correspondientes a los gastos
de venta pueden proyectarse utilizando un porcentaje sobre las ventas
debidamente razonado, ya que es natural que dichos gastos respondan en una
buena parte al nivel de actividad de ventas. En el presupuesto, dichos gastos de
venta se calculan a detalle, esto no es necesario en una planeación de largo
plazo. En cuanto a los gastos de administración en algunos casos se calculan con
base en un porcentaje sobre las ventas o bien sobre alguna base semi-variable o
de otro tipo. Ya teniendo las ventas, el costo de ventas o el margen de
contribución, los gastos de venta y los gastos de administración se llega a la
determinación de la utilidad de operación.

107 : http://www.monografias.com/trabajos99/sobre-presupuesto-
empresarial/sobre-presupuesto-empresarial.shtml#ixzz3PTRPWySe
296
 PRESUPUESTO OPERATIVO PROYECTADO
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos y
prestaciones 34.080.756 35.443.986 36.861.746 38.336.216 39.869.664
Honorarios 188.311.58 209.832.91 232.774.64 257.215.98 283.240.18
asesores 6 1 2 0 5
Servicios
públicos 5.068.000 5.270.720 5.481.549 5.700.811 5.928.843
Útiles y
papelería 1.722.000 1.790.880 1.862.515 1.937.016 2.014.496
Póliza de
cumplimiento 6.277.053 16.320.337 18.104.694 20.005.687 22.029.792
Mantenimiento
equipos 1.100.700 1.144.728 1.190.517 1.238.138 1.287.663
Conexión a
Internet 1.440.000 1.497.600 1.557.504 1.619.804 1.684.596
Otros costos 1.500.000 1.560.000 1.622.400 1.687.296 1.754.788
Seguros 917.250 953.940 992.098 1.031.782 1.073.053
Arriendo 12.600.000 13.104.000 13.628.160 14.173.286 14.740.218
253.017.34 286.919.10 314.075.82 342.946.01 373.623.29
Subtotal 5 2 5 5 9
Depreciacione
s 5.829.000 5.829.000 5.829.000 5.829.000 5.829.000
258.846.34 292.748.10 319.904.82 348.775.01 379.452.29
TOTALES 5 2 5 5 9

55.1. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.
Este se caracteriza por:
297
  Comprende toda la mercadotecnia.
 Es base para calcular el margen de utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplía mercado de consumidores.
 Se realiza a todo costo.
 Servicios que comercializa la empresa.
 Servicios que prestará.
 Los ingresos que percibirá.
 Los precios unitarios de cada servicio.
 El nivel de venta de cada servicio.

Tabla XXX. Gastos de ventas

Fuente propia grupo investigador
En la tabla se puede observar como las empresa manejan el presupuesto de
gastos de ventas, se puede observar que son conceptos muy parecidos a los
gastos administrativos, pero enfocados exclusivamente a las ventas, en este se
incluye los sueldos de los vendedores, servicios públicos de los puntos de venta,
el aseo de los puntos de ventas, la publicidad de los productos, como la
depreciación.

El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta,

realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad.

298
Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas
diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico
de ventas por cada trimestre.

Características:
Comprende todo el Marketing.
· Es base para calcular el Margen de Utilidad.
· Es permanente y costoso.
· Asegura la colocación de un producto.
· Amplia mercado de consumidores.
· Se realiza a todo costo.

Desventajas:
· No genera rentabilidad.
· Puede ser mal utilizado.
Tabla: Necesidades de analistas (asesores) proyectado a 5 años

NECESIDAD DE PERSONAL POR AÑO

Necesidades de vendedores por año por servicio
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Financiera 1 1 1 1 1
Mercados 1 1 1 1 1
Contable 1 1 1 1 1
Recurso Humano 2 2 2 2 2
Asesores externos 4 4 4 5 5
Gerencial 1 1 1 1 1
Auditoria 1 1 1 1 1
Total 11 11 11 12 12 57
Fuente propia

299
55.2. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la

mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un
retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
El objetivo es determinar en forma anticipada para el período de la proyección
todos los gastos del período que no correspondan directamente a la financiación o
la gestión de ventas. Las partidas integrantes de los gastos de administración, se
han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura
organizativa y de la administración de ventas. Se clasificaran de la siguiente
manera: Sueldos, cargas sociales, amortizaciones, seguros, mantenimiento de
oficinas, papelería y útiles de librería 108

En la siguiente tabla se observara los gastos administrativos que tienen las

empresas en chapinero:

Tabla XXX. Gastos operacionales

Fuente propia grupo investigador

En la tabla podemos observar como la empresa lleva su presupuesto de gastos

operacionales enfocados en la administración, los valores dados en esta tabla son
sacados gracias a los anteriores gastos operacionales. Se utilizan las estrategias
dadas anteriormente para anticiparse ante la competencia para así de esta forma

108 http://www.buenastareas.com/ensayos/Presupuesto-De-Gastos-Administrativos-y-
Ventas/2942817.html
300
 saber que tanto se gasta en la administración de la empresa y cómo hacer para
que estos valores no incrementen.
Características
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y
no en forma paralela a la inflación. Son gastos indirectos. Son gastos
considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto
legal en la legislación laboral vigente.

Observaciones

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones
y aportaciones por ley de cada país.

Tabla: Gastos administrativos proyectados

CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos, prestaciones
y honorarios 85.507.488 88.927.788 92.484.899 96.184.295 100.031.667
Dotación (5%) 1.194.086 1.241.850 1.291.524 1.343.185 1.396.912
Servicios Públicos 2.172.000 2.258.880 2.349.235 2.443.205 2.540.933
Arriendo 5.400.000 5.616.000 5.840.640 6.074.266 6.317.236
Mantenimiento 381.900 397.176 413.063 429.586 446.769
Útiles y papelería 738.000 767.520 798.221 830.150 863.356
Aseo y cafetería 1.900.000 1.976.000 2.055.040 2.137.242 2.222.731
Registro mercantil 450.000 468.000 486.720 506.189 526.436
Licencias y permisos 250.000 260.000 270.400 281.216 292.465
Otros gastos 1.500.000 1.560.000 1.622.400 1.687.296 1.754.788
Publicidad 6.400.000 6.656.000 6.922.240 7.199.130 7.487.095
Seguro 318.250 330.980 344.219 357.988 372.307
Subtotal 106.211.724 110.460.193 114.878.601 119.473.745 124.252.695
imp. Industria y
comercio (6%..) 2.510.821 2.797.772 3.103.662 3.429.546 3.776.536
Subtotal 108.722.546 113.257.966 117.982.263 122.903.292 128.029.231
Depreciaciones 2.118.000 2.118.000 2.118.000 2.118.000 2.118.000

301
Amortización de
diferidos 3.322.000 3.322.000 3.322.000 3.322.000 3.322.000
123.422.26
TOTALES 114.162.546 118.697.966 3 128.343.292 133.469.231

Tabla: Gastos administrativos por área proyectado

HONORARIOS DE AMPLEADOS POR AREA

Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Financiera 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
Mercados 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
Contable 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
Recurso
Humano 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
Producción 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
Gerencial 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
Auditoria 26.901.655 29.976.130 33.253.520 36.745.140 40.462.884
232.774.64 257.215.98
Total 188.311.586 209.832.911 2 0 283.240.185
Fuente: Empresa temporal Coomphia Servicios

55.3. ACTIVIDADES DE INVERCION

La producción es elemento clave de estrategia en las empresas, dirigida a vencer

la competencia mundial al formar parte integral de las estrategias competitivas, por
cuanto, la incorporación de procesos de manufactura integrados a la computadora
ha cambiado la estructura de costos, al incrementar los costos indirectos de
fabricación por el aumento de la inversión en maquinaria y equipos.

Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuantía de la

inversión que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia
acumulada, la extensión (grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a

302
ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las
líneas de productos ofrecidos a los clientes.

55.4. ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

Teniendo en cuenta los principales aspectos que contemplan los empresarios, el

acceso al financiamiento es uno de los principales elementos en los cuales
deberemos estar atentos a prestar nuestras asesorías, organizando su
información contable y financiera para determinar las verdaderas necesidades de
financiación y la forma como debe llegar a los establecimientos de crédito para
cumplir con sus requisitos.

55.5. PRESUPUESTO FINANCIERO

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la
empresa, comprende:
· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
· Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)
· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
· Caja final.
· Caja inicial.
· Caja mínima.
Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o
tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
55.6. PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y

valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de
303
efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada
de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos
financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación
de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nómina,
impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto
de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

Tabla: Tamaño de la empresa proyectada a 5 años

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Participación en la demanda (Horas).

Área Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Financiera 0,50% 0,60% 0,60% 0,60% 0,70%
Mercados 2,30% 2,40% 2,50% 2,60% 2,70%
Contable 0,20% 0,20% 0,20% 0,30% 0,30%
Recurso Humano 0,60% 0,70% 0,70% 0,70% 0,80%
Producción 0,60% 0,70% 0,70% 0,70% 0,80%
Gerencial 0,40% 0,40% 0,40% 0,40% 0,40%
Auditoria 1,30% 1,40% 1,40% 1,50% 1,60%
Promedio 0,90% 0,90% 0,90% 1,00% 1,00%

Tabla: Horas promedio mensuales recurso humano

Horas/mes Xi fi hi xi*hi
5 16 10.5 8 9,4 1
16 27 21.5 23 27,1 5,8
27 38 32.5 31 36,5 11,9
38 49 43.5 15 17,6 7,7
49 60 54.5. 8 9,4 5,1
Total 85 100 31,5
304
Gráfico: Horas promedio mensuales del recurso humano

Fuente propia del Gaes

Las horas promedio mensuales que requieren la pequeña y mediana empresa

para tener una efectiva asesoría en el área de recurso humano es de 31.5 horas
mensuales equivalentes a 378 horas anuales, la mayoría prefieren entre 27 y 38
horas mensuales.

Tabla: Presupuesto de Publicidad para la empresa temporal

Presupuesto de publicidad
cantida valor
Publicidad y promoción d Valor unitario total
Lanzamiento
1,600,00
Cóctel 100,00 16,000 0
Cartas de invitación 100,00 1,600 160,000
Portafolios 100,00 8,000 800,000
2,560,00
Subtotal 0
En funcionamiento
Visitas empresariales 200,00 10,00 2000,00
Tarjetas de presentación 300,00 300,00 900,00
Portafolios 100,00 6,000 600,00
2,900,00
Páginas amarillas 1,00 2,900,000 0
6,400,00
Subtotal funcionamiento 0
Fuentes cotizaciones varias

305
 56. PROYECCIONES DE ESTADOS FINANCIEROS

TENDENCIAS DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

A partir de la apertura económica, el flujo comercial en este sector comenzó a

tener una dinámica de crecimiento importante, convirtiéndose así en un sector
atractivo para inversionistas extranjeros. Es de anotar que de acuerdo con
estudios realizados en el sector. Esta última cuenta con importantes fortalezas
naturales tales como los bajos precios en la mano de obra, redes de
comercialización interna y elementos de diferenciación de los productos.

• Sus posibilidades de crecimiento en el mercado interno, si se tienen en cuenta

los consumos de otros países suramericanos, podrían ser de dos a cuatro veces lo
actual. Sin embargo, es necesario adicionar los externos andinos también en
expansión y las posibilidades de llegar a otros.

BALANCE GENERAL
BALANCE GENERAL ONSOLIDADO PROYECCION A 5 AÑOS

306
 ACTIVO 2011 2012 %VARIACION 2013 2014 2015 2016 2017
Disponible 193.087 291.812 51.1% 297.648,24 357.177,9 364.321,446 371.607,875 445.929,45
inv.
Temporales
Inversiones 329.071 330.090 0,30% 336.691,8 404.030,2 412.110,763 420.352,978 504.423,574
Deudores 650.631 681.860 4,80% 695.497,2 834.596,6 851.288,573 868.314,344 1.041.977,2
1
Inventarios 601.866 555.796 -7,70% 566.911,92 680.294,3 693.900,19 707.778,194 849.333,833
Propiedad, 1.009.85 1.135.785 12,50% 1.158.500,7 139.0201 1.418.004,8 1.446.364,9 1.735.637,9
planta y 5 6 5 4
equipos
Intangibles 900.384 1.025.441 13,90% 1045949,82 1.255.140 1.280.242,5 1.305.847,4 1.567.016,9
8 3 2
Diferidos 130.401 57.452 -55,90% 58.601,04 70.321,25 71.727,673 73.162,2264 87794,6717
Otros activos 18.323 6.913 -62,30% 7.051,26 8461,512 8630,74224 8803,35708 10564,0285
Valorizacione 4.097.55 4.866.415 18,80% 4.963.743,3 595.6492 607.5621,8 6.197.134,2 7.436.561,0
s 1 4 8
Total activo 7.931.16 8.951.564 12,90% 9.130.595,28 10.956.71 11.175.848, 11.399.365, 13.679.238,
9 4 6 6 7

BALANCE GENERAL CONSOLIDADO PROYECCION A 5 AÑOS

PASIVO Y 2011 2012 %VARIACION 2013 2014 2015 2016 2017
PATRIMONIO
Obligaciones 679.598 690.354 1,60% 828.424,8 994.109, 1.192.931,7 1.431.518,0 1.717.821,6
Financieras 8 1 5 7

Proveedores 163.168 170.648 4,60% 204.777,6 245.733, 294.879,744 353.855,693 424.626,831

1
Cuentas por 217.244 259.622 19,50% 311.546,4 373.855, 448.626,816 538.352,179 646.022,615
pagar 7

Impuestos, 132.822 138.203 4,10% 165.843,6 199.012, 238.814,784 286.577,741 343.893,289

gravámenes y 3
tasas
Obligaciones 96.429 109.969 14% 131.962,8 158.355, 190.026,432 228.031,718 273.638,062
laborales 4

Pasivos 33.608 28.288 -15,80% 33.945,6 40.734,7 48.881,664 58657,9968 70389,5962

estimados y 2
provisiones

Diferidos 112.430 125.466 11,60% 150.559,2 180.671 216.805,248 260.166,298 312.199,557

Otros 5.031 3.762 -25,20% 4.514,4 5.417,28 6500,736 7800,8832 9361,05984
Total Pasivo 1.440.330 1.526.312 6% 1.831.574, 2.197.88 2.637.467,1 3164.960,56 3.797.952,6
4 9 4 8
Minoritarios 16.209 16.294 0,50% 19.552,8 23.463,3 28.156,032 33787,2384 40544,6861
6

307
 PATRIMONIO 2.896.869 3.068.918 20,90% 368.2701,6 4.419.24 5.303.090,3 6.363.708,3 7.636.450,0
2 6 4
TOTAL 5.793.738 6.137.836 41,80% 7.365.403, 8.838.48 10.606.180, 12.727.416, 15.272.900,
PASIVO Y 2 4 6 7 1
PATRIMONIO

56.1. BALANCE GENERAL BASICO

BALANCE GENERAL BASICO PROYECCION A 5 AÑOS

ACTIVO 2011 2012 %VARIACION 2013 2014 2015 2016 2017

Disponible e 94 75 -20,20% 90 108 129,6 155,52 186,624
inv.
Temporales
Inversiones 3.554.895 3.748.345 5,40% 4.498.014 5.397.617 6.477.140,16 7.772.568,1 9.327.081,83
9
Deudores 10662 14.922 40% 17.906,4 21.487,68 25.785,216 30942,2592 37.130,711
Propiedad, 0 0 0% 0 0 0 0 0
planta y
equipos
Intangibles y 658 118 -82,10% 141,6 169,92 203,904 244,6848 293,62176
otros activos
Valorizaciones 2.979.150 3.733.696 25,30% 4.480.435,2 5.376.522 6.451.826,69 7742.192,03 9.290.630,43
Total activo 6.545.459 7.497.156 14,50% 8996587,2 10795905 12955085,6 15546102,7 18655323,2
PROYECCION A 5 AÑOS
PASIVO Y 2011 2012 %VARIACION 2013 2014 2015 2016 2017
PATRIMONIO
Obligaciones 0 7 0,00% 8,4 10,08 12,096 14,5152 17,41824
Financieras
Proveedores y 59.466 65.082 9,40% 78.098,4 93.718,08 112461,696 134.954,035 161.944,842
Cuentas por
308
pagar
Impuestos, 585 657 12,30% 788,4 946,08 1135,296 1362,3552 1634,82624
gravámenes y
tasas
Obligaciones 872 481 -44,80% 577,2 692,64 831,168 997,4016 1196,88192
laborales
Pasivos 0 0 0,00% 0 0 0 0 0
estimados y
provisiones
Diferidos y 8.296 8.803 6,10% 10.563,6 12.676,32 15211,584 18253,9008 21.904,681
otros pasivos
TOTAL 69.219 75.030 8,40% 90.036 108.043,2 129.651,84 155.582,208 186.698,65
PASIVO
PATRIMONIO 6.476.240 7.442.126 14,60% 8.930.551,2 0,1752 10.716.661,4 0,21024 128.59.993,7
TOTAL 6.545.459 1.497.156 14,50% 9.020.587,2 108.043,4 10.846.313,3 155.582,418 13.046.692,4
PASIVO Y
PATRIMONIO
56.2. ESTADOS DE RESULTADOS

2011 INGRESOS 2012 INGRESOS VARIACIÓN

TOTAL INGRESOS $5.057.383,00 100,0% $5.305.782,00 100,0% 4,9%
OPERACIONALES
TOTAL SERVICIOS VENDIDOS ($3.030.202,00) -59,9% ($3.064.460,00) 57,8% 1,1%
UTILIDAD BRUTA $2.027.181,00 40,1% $2.241.322,00 42,2% 10,6%
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ($250.061,00) -4,9% ($270.303,00) -5,1% 8,1%
GASTOS DE VENTA ($1.221.302,00) -24,1% ($1.326.976,00) -25,0% 8,7%
GASTOS DE PRODUCCIÓN ($123.323,00) -2,4% ($122.931,00) -2,3% -0,3%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES ($1.594.686,00) -31,5% ($1.720.210,00) -32,4% 7,9%
UTILIDAD OPERATIVA $432.495,00 8,6% $521.112,00 9,8% 20,5%
INGRESOS FINANCIEROS $7.592,00 0.2% $12.296,00 0.2% 62,0%
GASTOS FINANCIEROS ($84.666,00) -1.7% ($70.722,00) -1,3% -16,5%
DIFERENCIA EN CAMBIO NETA ($3.636,00) -0.1% $1.782,00 0,0% -149,0%
OTROS INGRESOS (EGRESOS) ($26.933,00) -0,5% ($13.536,00) -0,3% -49,7%
NETOS
DIVIDENDOS DE PORTAFOLIOS $33.531,00 0.7% $35.188,00 0.7% 4,9%
REALIZACIÓN DE INVERSIONES $11.185,00 0.2% $0,00 0,0% -100,0%
POST OPERATIVOS NETOS ($62.927,00) -1.2% ($34.992,00) -0,7% -44,4%
UIA E INTERES MINORITARIO $369.568,00 7.3% $486.120,00 9,2% 31,5%
IMPUESTO DE RENTA ($113.919,00) -2.3% ($138.457,00) -2,6% 21,5%
INTERES MINORITARIO ($2.138,00) 0.0% ($2.156,00) 0.0% 0,9%
UTILIDAD NETA $253.511,00 5,0% $345.507,00 6,5% 36,3%
EBITDA CONSOLIDADO $568.131,00 11,2% $671.095,00 12,7% 18,1%
Proyección Utilidad Neta
2013 $414.608,40
2014 $497.530,08

309
2015 $597.036,10
2016 $716.443,32
2017 $859.731,98

56.3. ANALISIS DE BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS

Basándonos en la elaboración de unas cedulas presupuestarias para el año 2014,

y en la tasa de crecimiento de los negocio, se estableció un balance de resultados
y el balance general para los próximos 5 años.
Se puede observar un crecimiento en las ganancias en las ventas de negocio, ya
que al tener una tasa de crecimiento del 8.6%, les permite un amplio crecimiento
en el mercado local.

Se realizó un promedio de cifras presupuestadas para proveedores, bancos, caja,

capital aportado y capital ganado, basados en el balance general de años
anteriores. Para la cuenta de clientes se establecieron un promedio de pago para
cada uno de los años, determinándolos en base a la cantidad de producto ofrecido
y al estado de resultados, dependiendo el promedio de ventas presupuestado

56.4. ESTADO DE COSTOS DE VENTAS

Fuente propia

310
57. ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Para realizar el análisis de los estados financieros se utilizó los estados de

resultados de la empresa Coomphia y Aservit y Cía., los cuales son dos de los
negocios más representativos, frente a los otros que son objeto de estudio.

57.1. BALANCE GENERAL COOMPHIA

57.1.1. Análisis vertical

Analizando la estructura de activo y su financiacion en los diferentes años se

observa:

En el año 2012 el Total de Activos estaba representado en un 63.50% por activos

corrientes, de los cuales el mayor porcentaje es el perteneciente a las cuentas por
cobrar-netas con un 30.00%, el 36.50% por activos fijos y no corrientes. Dicha
estructura de Activos de financiacion en un 59.54% por acreedores externos, de
los cuales a su vez están representados en un 35.84% corrientes y un 23.70% en
no corrientes, y en un 40.46% por el patrimonio empresarial.

Para el año 2013 el Total de Activos estaba representado en un 65.08% por

activos corrientes, periodo durante el cual las cuentas por cobrar-netas constituían
el porcentaje más alto del activo, 34.92% por activos fijos y no corrientes. Dicha
estructura de Activos de financiación en un 56.11% por acreedores externos, de
los cuales a su vez están representados en un 37.09% corrientes y un 19.02% en
no corrientes, y en un 43.89% por el patrimonio empresarial.

311
57.1.2. Análisis horizontal
Para este análisis se compararon los resultados obtenidos en el año 2012
respecto al 2013. Una vez analizado los datos del Balance General de los años
2012 y 2013, encontrando la siguiente situación:
Los Activos totales crecieron en un 12.37% en el año 2013, respecto al total de
activos registrados en el año 2012. Si se analiza la estructura de los activos por
rubros se evidencia que los mayores cambios en año 2013, frente al año anterior
se dieron en los activos corrientes los cuales se incrementaron en 15.16%, y la
mayor variación se concentra en otros activos corrientes-neto, de igual manera es
notario un incremento del 7.52% en los activos no corrientes, del cual en la cuenta
intangibles-neto presento la mayor variación con un 42.06%. El efectivo y las
inversiones a corto plazo también tuvieron un aumento considerable, lo cual hace
pensar que la empresa tiene sobrante de efectivo para realizar nuevas
inversiones.

Respecto al Pasivo en el año 2013 se incrementó en un 5.90% en comparación

con el al año 2012. Si se analiza la estructura del mismo, es notorio que los
cambios se dieron en el pasivo corriente con un aumento del 16.31%, y una
disminución en el pasivo no corriente del 9.83%.

El Patrimonio creció en el año 2013 en un 21.89% respecto al total del patrimonio

registrado en el 2012, el cambio se origina en lo rubro de ejercicios anteriores.

Tabla 1. Análisis vertical y horizontal Balance General

Fuente propia grupo investigador

312
57.2. BALANCE GENERAL EMPRESA TEMPORAL
Tabla 2. Balance general Coomphia
Fuente propia grupo investigador
57.2.1. Análisis vertical

Analizando la estructura de activo y su financiacion en los diferentes años se

observa:

En el año 2010 el Total de Activos estaba representado en un 73,28% por activos

corrientes, de los cuales el mayor porcentaje es el perteneciente a la cuenta
clientes con un 44,82%, el 26,72% por activos fijos y no corrientes. Dicha
estructura de Activos de financiacion en un 40,76% por acreedores externos, de
los cuales a su vez están representados en un 38,99% corrientes y un 1,77% en
no corrientes, y en un 59,24% por el patrimonio empresarial.

En el año 2011 el Total de Activos estaba representado en un 71,33% por activos

corrientes, de los cuales el mayor porcentaje es el perteneciente a la cuenta
clientes con un 39,16%, el 28,67% por activos fijos y no corrientes. Dicha
estructura de Activos de financiacion en un 47,44% por acreedores externos, de
los cuales a su vez están representados en un 44,48% corrientes y un 2,96% en
no corrientes, y en un 52,56% por el patrimonio empresarial.

57.2.2. Análisis horizontal

Para este análisis se compararon los resultados obtenidos en el año 2012

respecto al 2013. Una vez analizado los datos del Balance General de los años
2012 y 2013, encontrando la siguiente situación:

313
Los Activos totales crecieron en un 21,51% en el año 2011, respecto al total de
activos registrados en el año 2010. Si se analiza la estructura de los activos por
rubros se evidencia que los mayores cambios en año 2011, frente al año anterior
se dieron en los activos no corrientes los cuales se incrementaron en 26,86%, y la
mayor variación se concentra en gastos pagados por anticipado y cuentas por
cobrar a trabajadores, de igual manera es notario un incremento del 19,36% en los
activos corrientes, del cual en la cuenta cargos diferidos presento la mayor
variación con un 87,86%. El efectivo y las inversiones a corto plazo también
tuvieron un aumento considerable, lo cual hace pensar que la empresa tiene
sobrante de efectivo para realizar nuevas inversiones.

Respecto al Pasivo en el año 2011 se incrementó en un 32,56% en comparación

con el año 2010. Si se analiza la estructura del mismo, es notorio que los cambios
se dieron en el pasivo corriente con un aumento del 31,19%, y un aumento en el
pasivo no corriente del 53,11%.

El Patrimonio creció en el año 2011 en un 11,54% respecto al total del patrimonio

registrado en el 2010, el mayor cambio se origina en lo rubro de donaciones.

57.3. ESTADO DE RESULTADOS ASERVIT Y CIA

57.3.1. Análisis vertical

Analizando la estructura del estado de resultados y considerando las ventas netas

como el 100% en los diferentes años se observa:

En el año 2012 del Total de las ventas netas, el costo de ventas representó el
49.25%, la utilidad bruta el 50.75%, los gastos operacionales el 91.58%, la utilidad
operativa el 8.42% y la utilidad neta el 6.05%. Para el año 2013 del total de las
314
ventas netas, el costo de ventas representó el 48.86%, la utilidad bruta el 51,14%,
los gastos operacionales el 91.13%, la utilidad operativa el 8.87% y la utilidad neta
el 6.62%. Como se puede apreciar si simplemente analizaremos verticalmente los
resultados, éstos serían negativos, ya que la utilidad neta equivale a un porcentaje
muy bajo con respecto a las ventas netas.
57.3.2. Análisis horizontal

Para este análisis se comparó los resultados obtenidos en el año 2013 respecto al
2012. Una vez analizado los datos del Estado de Resultados de los años 2012 y
2013, se encontró la siguiente situación:

Las Ventas crecieron en el año 2013 en un 5.01% con respecto a las ventas netas
reportadas en el año 2012. El Costo de ventas sufrió un incremento del 4.19% en
el año 2013 frente al costo de ventas alcanzado en el año 2012. La utilidad bruta
se incrementó en un 5.82% en el año 2013 con respecto al año 2012, los gastos
operacionales se incrementaron en un 4.49% en el año 2013, respecto a los
gastos ocasionados en al año 2012. La utilidad operacional creció en un 10.69%
en año 2013, respecto al margen operacional logrado en el año 2012.En cuanto a
la ganancia neta, en el 2013 se alcanzó un incremento del 14.86% respecto al
margen neto alcanzado en el año 2012.

315
Tabla 3. Análisis vertical y horizontal Estado de resultados

Fuente propia grupo investigador

57.4. ESTADO DE RESULTADOS ASERVIT Y CIA

Tabla 4. Estado de resultados Aservit y cia

Fuente propia grupo investigador

57.4.1. Análisis vertical

Analizando la estructura del estado de resultados y considerando las ventas netas

como el 100% en los diferentes años se observa:

En el año 2010 del Total de las ventas netas, el costo de ventas representó el
51,72%, la utilidad bruta el 48,28%, los gastos operacionales de ventas el 22,97%
y de administración el 7,50%, la utilidad operativa el 17,81% y la utilidad neta el
6,43%. Para el año 2011 del total de las ventas netas, el costo de ventas
representó el 56,66%, la utilidad bruta el 43,34%, los gastos operacionales de
ventas el 23,43% y de administración el 9,15%, la utilidad operativa el 10,59% y la
utilidad neta el 1,55%. Como se puede apreciar si simplemente analizaremos
verticalmente los resultados, éstos serían negativos, ya que la utilidad neta
equivale a un porcentaje muy bajo con respecto a las ventas netas.
57.4.2. Análisis horizontal

316
Para este análisis se comparó los resultados obtenidos en el año 2011 respecto al
2010. Una vez analizado los datos del Estado de Resultados de los años 2011 y
2010, se encontró la siguiente situación:

Las Ventas crecieron en el año 2011 en un 2,38% con respecto a las ventas netas
reportadas en el año 2010. El Costo de ventas sufrió un incremento del 10,90%
en el año 2011 frente al costo de ventas alcanzado en el año 2010. La utilidad
bruta disminuyo en un 8,75% en el año 2011 con respecto al año 2010, los gastos
operacionales se incrementaron en un 24,28% en el año 2011, respecto a los
gastos ocasionados en al año 2010. La utilidad operacional disminuyo en un
61,63% en año 2011, respecto al margen operacional logrado en el año 2010.En
cuanto a la ganancia neta, en el 2011 se alcanzó una disminución del 304,23%
respecto al margen neto alcanzado en el año 2010.
58. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

58.1. ACTIVOS

El balance general de Coomphia los activos están conformados por los activos
corrientes y no corrientes, en el cual la cuenta de inmuebles, mobiliario y equipo
(bruto) es que tiene un mayor valor con un total de $204,69, y la cuenta que
menos aporta es las inversiones permanentes las cuales aportan un $0,26. Las
cuentas de efectivo están divididas en tres las cuales son efectivo con un total de
$24,31, efectivo y equivalentes de efectivo con un total de $19,72 e inversiones a
corto plazo con un total de cero para el año 2012. Siendo los activos corrientes los
de mayor ingreso de dinero.

Para el 2013 los activos del balance general presentaron un comportamiento

similar al del año 2012, pero con una disminución considerable en cuentas como
lo son inmuebles, mobiliario y equipo (bruto), como en el efectivo.

317
El balance general de Aservit y cialos activos están conformados por los activos
corrientes y no corrientes, en el cual la cuenta clientes es la que tiene un mayor
valor con un total de $ 76.097.272, y la cuenta que menos aporta es caja con
$13.086. Las cuentas de efectivo están divididas en tres las cuales son efectivo
con un total de $24,31, la cuenta bancos obtuvo un total de $3.179.318 para el año
2010. Siendo los activos corrientes los de mayor ingreso de dinero.

Para el 2011 los activos del balance general presentaron un comportamiento

similar al del año 2010, pero con una disminución considerable en cuentas como
lo son anticipos y avances, cuentas por cobrar a trabajadores.

58.2. PASIVOS

Comprende las obligaciones financieras, los proveedores, las cuentas por pagar,
los impuestos, gravámenes y tasas, las obligaciones laborales, los diferidos, otros
pasivos, los pasivos estimados, provisiones, los bonos y papeles comerciales.

Las cuentas que integran esta clase tendrán siempre saldos de naturaleza crédito.
Para el balance general del negocio Coomphia se encuentran divididos en pasivos
corrientes y no corrientes, en los cuales los pasivos corrientes en los dos años
fueron los que tuvieron un mayor aporte a la cuenta de pasivo.

Para el balance general del negocio Aservit y cia se encuentran divididos en

pasivos corrientes y no corrientes, en los cuales los pasivos corrientes en los dos
años fueron los que tuvieron un mayor aporte a la cuenta de pasivo.

58.3. PATRIMONIO

318
Agrupa el conjunto de las cuentas que representan el valor residual de comparar
el activo total menos el pasivo externo, producto de los recursos netos del ente
económico que han sido suministrados por el propietario de los mismos, ya sea
directamente o como consecuencia del giro ordinario de sus negocios. Comprende
los aportes de los accionistas, socios o propietarios, el superávit de capital,
reservas, la revalorización de patrimonio, los dividendos o participaciones
decretados en acciones, cuotas o partes de interés social, los resultados del
ejercicio, resultado de ejercicios anteriores y el superávit por valorizaciones.

En el negocio Coomphia la cuenta resultados ejercicios anteriores fue la cuenta

que más aportes genero al patrimonio de la empresa durante los dos años.

En el negocio Aservit y ciala cuenta revalorización del patrimonio fue la cuenta que
más aportes genero al patrimonio de la empresa durante el año 2010 y la cuenta
utilidades acumuladas fue la que más aporto para el año 2011.

58.4. COSTOS

Agrupa las cuentas que representan la acumulación de los costos directos e

indirectos necesarios en la elaboración de productos y/o prestación de los
servicios vendidos, de acuerdo con la actividad social desarrollada por el ente
económico, en un período determinado.

En el negocio Génesis los costos de ventas presentaron un total de $226,87 para

los años 2012 y 2013.

En el negocio Norvatis de Colombia los costos de ventas presentaron un total de

$396.757.914 para los años 2010 y 2011.

319
58.5. GASTOS

Agrupa las cuentas que representan los cargos operativos y financieros en que
incurre el ente económico en el desarrollo del giro normal de su actividad en un
ejercicio económico determinado.

Mediante el sistema de causación se registrará con cargo a las cuentas del estado
de resultados los gastos causados pendientes de pago. Se entiende causado un
gasto cuando nace la obligación de pagarlo aunque no se haya hecho efectivo el
pago.

En el estado de resultados del negocio Coomphia, no es clara la información con

respecto a los gastos.
En el negocio Aservit y cia los gatos obtuvieron un total para los años 2010 y 2011
de 230.750.148.

58.6. VENTAS

En este grupo aparecen definidas las cuentas utilizadas para reflejar las
operaciones de venta e ingreso realizadas por la empresa. Estando definidas tanto
las cuentas donde se reflejarán los ingresos originados como consecuencia de su
actividad comercial como las cuentas utilizadas para reflejar ingresos
extraordinarios, beneficios financieros o los excesos de las provisiones que se
dotaron en el pasado.

Para los negocios de servicios las ventas para los años 2012 y 2013 tienen un
total de $462,51.

320
En el negocio Aservit y cia las ventas fueron un total para los años 2010 y 2011 de
731.711.333.

59. INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ, ACTIVIDAD,

ENDEUDAMIENTO Y RENTABILIDAD

 Razones de Liquidez
En el año 2012 la empresa temporal Productividad empresarial contaba con
$1.77 por cada peso de deuda a corto plazo, para el año 2013 se disminuyó a
$1.75. Si se descuentan los inventarios y los pagos anticipados la liquidez en el
2012 fueron de $ 1.40 por cada peso de deuda a corto plazo, en el 2013
disminuyo a $1.39. Los indicadores muestran una situación de liquidez favorable,
pero con tendencia a disminuir entre periodo.
 Razones de Endeudamiento
El endeudamiento financiero de la empresa en el 2012 alcanzó el 5.33% del total
de las ventas netas, en el 2013 el 0.49%. Esta situación evidencia que la empresa
tiene un bajo endeudamiento financiero. El endeudamiento está financiado en un
60.19% por las deudas a corto plazo en el 2012 y en el 2013 por un 66.11%. Esto
evidencia que a corto plazo la empresa cancela más del 50% de las deudas
afectando en gran parte sus funciones a corto plazo.
 Razones de Rentabilidad
321
En el 2012 el rendimiento neto sobre la inversión fue del 8.47%, en el año 2013
alcanzó el 8.65%. El rendimiento neto sobre el patrimonio en el 2012 alcanzó el
20.92%, en el 2013 disminuyo a el 19.72%. El margen de utilidad neta en el 2012
alcanzó el 6.05% del total de las ventas, y en el 2013 el 6.62%.
 Razones de Actividad, Eficiencia o Rotación
Las veces que la inversión en activos se convirtió en ventas en el año 2012 fue de
1.40 veces y en el año 2013 disminuyo a un total de 1.31 veces. Las cuentas por
cobrar en el año 2013 tuvieron una rotación de o.84 veces, la rotación de
mercancías con un total de 5.33 veces y la de proveedores los estados de
resultados no brindan la información necesaria para determinar cuál es la rotación
de proveedores de la empresa.
60. ANALISIS DE TENDENCIAS Y COMPORTAMIENTOS DE LOS NEGOCIOS
EN BASE A LA INFORMACION FINANCIERA

En las empresas de servicios temporales se puede observar que el flujo de

efectivo se obtiene principalmente de tres actividades específicas, las cuales son
las actividades de operación, de inversión y de financiación.
 Actividades De Operación
Las actividades de operación, hacen referencia básicamente a las actividades
relacionadas con el desarrollo del objeto social en las empresas de servicios
temporales, en este caso la comercialización de sus servicios.
Entre los elementos a considerar esta la venta de servicios. Los pagos de
servicios públicos, nómina, impuestos, etc. En este grupo encontramos las
cuentas de inventarios, cuentas por cobrar y por pagar, los pasivos relacionados
con la nómina y los impuestos.
En la empresa Productividad empresarial se puede observar que en las
actividades de operación, la depreciación es la cuenta en la cual se invierte el
mayor porcentaje de dinero de las operaciones de la empresa. Se puede observar
que durante el periodo 2011 hasta el 2013 las entradas a caja y el pago de
322
efectivo son de $0.00, lo cual muestra que hay poco movimiento de efectivo en
las actividades de operación.
 Actividades De Inversión
Las actividades de inversión hacen referencia a las inversiones que hacen las
empresas de servicios temporales en activos fijos, en compra de inversiones de
otras empresas, títulos valores, etc. Aquí se incluyen todas las compras que el
negocio hace, diferentes a los inventarios y a gastos, destinadas al mantenimiento
o incremento de la capacidad productiva de la empresa. Hacen parte de este
grupo las cuentas correspondientes a la propiedad, planta y equipo, intangibles y
las de inversiones.
Se puede observar que la empresa Productividad Empresarial, durante los años
2011 al 2013 realizo inversiones en el pago para la adquisición de mobiliaria y
equipo, en la cual genero la salida de efectivo de las actividades de inversión ,
además se puede observar que hubieron inversiones en el pago por adquisición
de subsidiarias.
 Actividades De Financiación
Las actividades de financiación hacen referencia a la adquisición de recursos por
parte del estos negocios, que bien puede ser de terceros [pasivos] o de sus socios
[patrimonio].
En las actividades de financiación se excluyen los pasivos que corresponden a las
actividades de operación, eso es proveedores, pasivos laborales, impuestos, etc.
Básicamente corresponde a obligaciones financieras y a colocación de bonos.
En la empresa Productividad Empresarial, las actividades de financiación se
puede observar un saldo negativo para los periodos de 2011 a 2013, lo cual se
genera por el pago de la emisión de deuda y acciones, en el año 2011, se puede
analizar que hay un saldo positivo, ya que la emisión de acciones genero un
ingreso de $11.79 para la empresa.

60.1. NUEVAS INVERSIONES

323
Se puede observar que la empresa Productividad Empresarial, realiza inversiones
cada año en la adquisición de mobiliaria y equipo, lo cual es importante, ya que
ayuda a generar la expansión del negocio, aunque se pueden realizar inversiones
en otros activos fijos como lo son títulos valores, invertir en otras empresas.

En general para el sector cosmético los negocios pueden realizar actividades de

inversión en el pago por la adquisición de propiedades, planta y equipo, activos
intangibles y otros activos a largo plazo, cobros por ventas de propiedades, planta
y equipo, activos intangibles y otros activos a largo plazo, pagos y cobros por la
adquisición y venta de instrumentos de pasivo o de patrimonio, emitidos por otras
entidades, así como participaciones en negocios conjuntos (distintos a los
considerados equivalentes de efectivo) y anticipos de efectivo y préstamos a
terceros (distintos de las operaciones de ese tipo hechas por entidades
financieras).

60.2. EFECTIVO PARA FINANCIAR LAS INVERSIONES

El efectivo para financiar los las empresas de servicios temporales puede ser
definido como una sucesión en el tiempo de proyectos y alternativas de inversión y
financiación; cada una de las cuales generan una determinada rentabilidad y
supone un coste por la utilización de los recursos necesarios para su realización.
La decisión de inversión va a consistir en la colocación de capital en inversiones
concretas de las que se espera obtener un beneficio futuro. Para determinar si un
inversión debe ser realizada, el negocio debe evaluar todos los costes y beneficios
que se produzcan en la actualidad y en el futuro y combinarlos en una medida
individual del valor de la inversión.
La aceptación de nuevas inversiones con valor positivo permite que se incremente
el valor global del negocio. Para determinar el valor de una inversión se debe
324
identificar los costes y beneficios relevantes para la decisión y determinar cómo
comparar cantidades que se originan en distintos momentos del tiempo. Por ello,
la correcta evaluación de alternativas de inversión exige la consideración del valor
del dinero en el tiempo para conocer el equivalente
“hoy” de un flujo de caja, que es el resultado de combinar beneficios y costes de la
inversión, que se recibirán en un momento futuro. En síntesis, el valor económico
de una inversión depende del nivel esperado y del riesgo asociado a sus flujos de
caja futuros. Ahora bien, para realizar una valoración de cualquier proyecto de
inversión es necesario conocer y determinar la duración de los dos ciclos
empresariales.
La denominación de ambos ciclos responde a su duración, así, hablamos de la
existencia de un ciclo corto o de explotación y de un ciclo largo o de renovación
del inmovilizado.

60.3. EXCEDENTES DE LIQUIDEZ DE LOS NEGOCIOS EMPRESAS DE

SERVICOS TEPORALES

RAZONES DE LIQUIDEZ
En el año 2012 la empresa Productividad Empresarial contaba con $1.77 por
cada peso de deuda a corto plazo, para el año 2013 se disminuyó a $1.75. Si se
descuentan los inventarios y los pagos anticipados la liquidez en el 2012 fueron de
$ 1.40 por cada peso de deuda a corto plazo, en el 2013 disminuyo a $1.39. Los
indicadores muestran una situación de liquidez favorable, pero con tendencia a
disminuir entre periodo. La empresa Productividad Empresarial, contaba con un
capital de trabajo de $44,64 en el año 2012, y generando un incremento en el
2013 dando un total de $50,74.
Esto muestra que la empresa Productividad Empresarial, que es una de las más
representativas del sector servicios, tiene excedentes de liquidez, lo cual es
bueno, pero estos para generar más flujo de efectivo se pueden invertir en nuevas
325
inversiones, como lo son planta y equipo, acciones en otras empresas, en la
creación de nuevos productos para implementar en el mercado, entre otros activos
que le generen nuevas entradas a la empresa.

Las fuentes de financiación son todos aquellos mecanismos que permiten a una
empresa contar con los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de
sus objetivos de creación, desarrollo, posicionamiento y consolidación
empresarial. Es necesario que se recurra al crédito en la medida ideal, es decir
que sea el estrictamente necesario, porque un exceso en el monto puede generar
dinero ocioso, y si es escaso, no alcanzará para lograr el objetivo de rentabilidad
del proyecto. En el mundo empresarial, hay varios tipos de capital financiero al que
pueden acceder acudir una empresa: la deuda, al aporte de los socios o a los
recursos que la empresa genera.
En las organizaciones hay una habilidad financiera que debe fomentarse, y es la
de redesplegar el dinero generado por la empresa, tanto a nivel interno como
externo, en oportunidades de crecimiento. En oportunidades que generen valor
económico; pero si carecen de ella, pueden suceder dos cosas: 1. Que sean
absorbidas por otras con mayor habilidad o desaparecer por la ineficiencia e
incompetencia.
Los directivos se dedican más a mirar hacia adentro, incluso hacia atrás (llamado
por algunos el ombliguismos empresarial), en lugar de mirar alrededor y hacia
delante. Su interés no se ha centrado en las implicaciones de las nuevas
tecnologías y en el direccionamiento a 5 o 10 años, sino en reducir su estructura y
responder al último movimiento de la competencia (reactivo), o en reducir su ciclo
productivo.
Aunque éstos últimos son importantes, tienen más que ver con competir en el
presente que en el futuro. Lo cual nos lleva siempre a mejorar márgenes
decrecientes y utilidades del negocio del pasado. 109

109 http://www.expansion.com/diccionario-economico/financiacion-interna-de-la-empresa.html
326
60.4. LAS DIFERENTES CLASES DE INTERÉS EN EL MERCADO NOMINALES
Y EFECTIVAS

Entre las tasas de interés que generalmente ofrecen los bancos, se encuentra la
tasa nominal, la efectiva anual o real, de vencimiento y anticipada. Cada una de
ellas presenta diversas diferencias en el cómputo de la capitalización y el dinero
que finalmente entrega la entidad bancaria, fruto de la rentabilidad del producto
suscrito.
Entre estas, las más comunes son la tasas nominal y la efectiva anual y en cuanto
a las diferencias entre ellas, cabe destacar que la nominal es la rentabilidad que
se genera mes a mes o en un periodo de tiempo determinado teniendo en cuenta
solo el capital invertido, es un tipo de capitalización simple, mientras que la
efectiva, se puede explicar como el interés de un producto teniendo en cuenta la
inversión y los intereses de cada periodo. Es un tipo de capitalización compuesta
ya que los intereses generados periódicamente se suman al capital sobre el que
se liquidan intereses para el periodo siguiente.
La diferencia existente entre tipos de interés simples (nominal) y compuesto
(efectivo), como explicó Luis Francisco Cubillos, director del programa de
administración de empresas de la Universidad del Rosario, es que “el interés
simple se considera la tasa que se aplica sobre el monto de capital, y que no
contempla la opción de capitalización de intereses. Por otro lado, el interés
compuesto, recoge la capitalización de intereses sobre el capital y los interés
ganados con anterioridad”.110
60.4.1. Tipos de tasas
Además de las anteriores, existen también otras tasas que se utilizan en el sector
financiero, como son las conocidas como DTF y el IBR. La tasa de interés DTF es

110http://www.larepublica.co/finanzas/conozca-c%C3%B3mo-operan-las-diferentes-tasas-de-inter
%C3%A9s-del-mercado_31032
327
denominada en consideración a los certificados de depósito a término, y es una
tasa que se calcula teniendo en cuenta el promedio ponderado de las tasas y
montos diarios de los recursos captados a un plazo de 90 días de los CDT de las
entidades financieras. Su cálculo se realiza semanalmente de lunes a domingo.
Esta tasa DTF, es la tasa de referencia del sistema financiero colombiano, y
también un indicador para el cálculo del costo de los créditos a ser colocados.
Por el otro lado, la tasa IBR (indicador bancario de referencia), es una tasa de
interés que se ha establecido para operaciones de corto plazo del peso
colombiano y que sirve de referencia para los agentes del mercado financiero en
sus actividades de captación y colocación de recursos en los mercados
monetarios.111
La unidad de valor real (UVR) es certificada por el Banco de la República y refleja
el poder adquisitivo con base en la variación del índice de precios al consumidor
(IPC) durante el mes calendario inmediatamente anterior al mes del inicio del
período de cálculo. La UVR es una unidad de cuenta usada para calcular el costo
de los créditos de vivienda que le permite a las entidades financieras mantener el
poder adquisitivo del dinero prestado.
La metodología usada para calcular la UVR fue establecida por la Junta Directiva
del Banco de la República dando estricto cumplimiento a lo ordenado por la Corte
Constitucional en la sentencia C-955/2000. 112
De lo anterior analizamos que la tasa efectiva anual aplicada una sola vez
produce el mismo resultado que la tasa nominal según el periodo de
capitalización, esta taza la fija el banco de la republica y es una tasa de interés
simple.
Con el objeto de conocer con precisión el valor del dinero en el tiempo es
necesaria que las tasas nominales sean convertidas a tasas efectivas.

111 http://www.larepublica.co/finanzas/conozca-c%C3%B3mo-operan-las-diferentes-tasas-de-inter
%C3%A9s-del-mercado_31032
112 http://www.banrep.gov.co/es/uvr
328
Si el banco paga intereses compuestos semestralmente, el valor futuro incluirá el
interés sobre el interés ganado en el primer periodo.
Por esto es necesario un análisis de inversión que permita orientar el flujo de
dinero a la creación o mantenimiento de bienes de capital y a la realización de
proyectos supuestamente rentables.

60.5. CÓMO INFLUYEN LOS FACTORES ECONÓMICOS (INFLACIÓN,

PRECIOS, TASAS DE INTERÉS, IMPUESTOS, ENTRE OTRAS) EN LAS
DECISIONES FINANCIERAS DEL NEGOCIO
Las empresas demandan diferentes factores para producir bienes o servicios.
Uno de esos factores es el trabajo. Diversos aspectos, tanto de corto como de
largo plazo, no permiten que en un momento específico todas las firmas
encuentren la cantidad de trabajo que están demandando ni que todas las
personas que ofrecen su capacidad de trabajo se encuentren empleadas.
Las tasas de empleo y desempleo, calculadas por el Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE) son indicadores de la evolución en el tiempo de,
respectivamente, la proporción de personas que, estando en edad de trabajar, se
encuentran ocupadas y de la proporción de personas que, teniendo la intención de
trabajar, se puedan emplear.113
Las empresas de servicios resuelven sus necesidades de capital con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes que requiere la
organización para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de
los precios de los bienes de capital que necesitan.
Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la
calidad y el precio de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa,
aunque la automatización disminuye los altos costos.

113 http://www.banrep.gov.co/es/tasas-empleo-desempleo
329
Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su
vez no sólo desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo
de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artículos.
Políticas fiscales y tributarias. El control gubernamental de la disponibilidad de
créditos mediante su política fiscal tiene efectos significativos no sólo sobre los
negocios sino también sobre operaciones que no se le relacionan
Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus
clientes sin ellos el negocio no puede existir. 114

114 http://www.gestiopolis.com/economia/factores-externos-crisis-empresa-ecoestructura.htm
330
 61. EVALUACION Y ANALISIS DE LAS FUENTES

Los Gerentes de los negocios de empresas de servicios temporales, tienen a su

disposición una gran variedad de herramientas financieras que les permiten tomar
decisiones de gran importancia para las empresas, una de estas herramientas es
la aplicación del estado de fuentes y usos, el cual permite definir cuál es la
estructura financiera de la organización y determinar cómo se financia. Esto con el
fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de conformidad
financiera.
El principio de conformidad financiera busca que los negocios de empresas
temporales utilicen sus fuentes de corto plazo en usos de corto plazo y de la
misma manera las fuentes de largo plazo en usos de largo plazo y para el pago de
dividendos que se realicen con la generación interna de recursos.
El estado fuentes y usos se ha convertido en una gran herramienta para estos
negocios debido a que da luces sobre si este es rentable, además de brindar
información sobre la obtención de los recursos necesarios para el crecimiento de
los activos.

60.1. FUENTES INTERNAS

- Emisión de acciones.
- Aportes de capital.
331
- Utilidades retenidas: Las utilidades no repartidas a socios.
- Fondos de depreciación. O sea la cifra que se cargó contablemente como gasto
por el uso de maquinaria y equipos, sin que realmente hubiese existido
desembolso alguno. Bajo éste rubro deben catalogarse también la amortización de
inversiones.
- Venta de activos fijos.
60.1.1. Autofinanciación de mantenimiento
La autofinanciación de mantenimiento son recursos generados por la propia
empresa que tienen como finalidad mantener el valor de los activos. Está
constituida por aquellos fondos que garantizan la continuidad de la empresa
manteniendo su patrimonio.
La autofinanciación de mantenimiento está formada por las provisiones y
amortizaciones.
— Las provisiones son fondos que representan obligaciones expresas o tácitas
pero que en la fecha de cierre del ejercicio son indeterminadas en cuanto a su
importe exacto o a la fecha en la que se producirán.
— Las amortizaciones productivas son la expresión de la depreciación sistemática
anual efectiva sufrida por los bienes de inmovilizado tangible, intangible e
inmobiliario.
Las causas de la depreciación de los elementos patrimoniales:
• Expresión contable como amortización técnica.
• Los métodos de amortización técnica.
• El método lineal.
• El método de los números dígitos.
• El método basado en el nivel estimado de producción o de venta.
• El método del tanto fijo sobre una base amortizable decreciente.
Es preciso tener en cuenta el paso del tiempo y la función financiera de las cuotas
de amortización técnica, en tanto no se requiera su aplicación al destino para el
que fueron creadas. Es decir, los recursos generados por las amortizaciones se
332
deben invertir a medida que se generan, eso sí, la empresa debe arbitrar posibles
soluciones para cuando llegue el momento de renovar los bienes cuente con los
recursos financieros necesarios, que no tienen por qué venir de la liquidación de
las inversiones en las que inicialmente se ha materializado el fondo de
amortización sino de cualquier otra alternativa que la empresa plantee con
anticipación.115
60.1.2. Autofinanciación de enriquecimiento
La autofinanciación de enriquecimiento —o autofinanciación propiamente dicha—
son los recursos generados por la propia empresa destinados a incrementar su
capacidad productiva. La autofinanciación de enriquecimiento está formada por los
beneficios retenidos, esto es, por las reservas. Éstas pueden ser: Reserva Legal,
Reservas Voluntarias, Reservas Especiales y Reservas por pérdidas y ganancias
actuariales y otros ajustes.
Los factores que influyen sobre la autofinanciación y, por tanto, sobre el
crecimiento de la empresa son, entre otros: el coste de las deudas, la rentabilidad
de la inversión, la política de retención de beneficios —autofinanciación en sentido
estricto-, los impuestos, etcétera.
Es importante considerar la relación entre las políticas financieras y el crecimiento
de la empresa materializado a través de la realización de proyectos de inversión,
tanto en activo no corriente como en activo corriente, para conseguir los
volúmenes de ventas prefijados. Esto requiere aumentar los recursos financieros
permanentes para financiar dicho crecimiento. En este sentido entra en juego el
Efecto Multiplicador de la Autofinanciación, si se verifican las hipótesis que lo
gobiernan: crecimiento del endeudamiento en un montante deducido de la
expresión correspondiente, considerando que la empresa desea mantener su
estructura fija de capital al ir reinvirtiendo en la propia empresa su
autofinanciación.

115 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/Lecciones/CAPITULO
%20IV/fuentes1.htm
333
Con todo, para concluir, las ventajas e inconvenientes de este modo de
financiación frente a las de otras fuentes alternativas a largo plazo se derivan de
su coste, disponibilidad, etcétera. En todo caso, la financiación interna suele
resultar insuficiente para hacer frente a las necesidades financieras de la empresa,
que, por tanto, ha de recurrir a la financiación externa —ahorro del exterior de la
empresa.

60.2. FUENTES EXTERNAS

- Créditos de proveedores.
- Créditos bancarios.
- Créditos de fomento
- Leasing: Es una forma alterna de financiación, mediante la cual el acreedor
financia al deudor cuando éste requiere comprar algún bien durable , mediante la
figura de compra del bien por parte del acreedor y usufructo del mismo por parte
del deudor. El acreedor mantiene la propiedad del bien durante todo el periodo
financiado y el deudor le reconoce un canon de arrendamiento prefijado por su
utilización. Se establece de antemano la opción de compra de parte del deudor, al
cabo de cierto tiempo de usufructo por un valor residual, usualmente pactado
como un porcentaje del valor inicial del bien.
- Cofinanciación.
- Cartas de crédito: Es la forma de hacer negocios entre un comprador y un
vendedor que no se conocen. Usualmente las cartas de crédito se utilizan, a más
de garantía de que se producirá el pago, como instrumento de financiación. Se
presenta un intermediario bancario que garantiza el pago. 116
- Aceptaciones bancarias y financieras: En el fondo es una letra de cambio
aceptada por un banco con cargo al comprador de bienes manufacturados. El
vendedor vende al comprador una mercancía, y con base en la factura comercial,

116 http://www.apuntes.com/economia/fuentes-de-financiacion-de-la-empresa
334
debidamente aceptada por el representante legal, se estipula un título valor en el
que se estipula que el comprador debe al vendedor el importe de la venta y que le
pagará dentro de un plazo convenido usualmente uno, dos, tres meses o con
plazo máximo a un año. Quien elabora el documento es una entidad financiera, a
petición del comprador, quien asume la responsabilidad de cancelar su valor en el
mismo banco. Cuando la entidad financiera que da el aval es un banco, se llama
aceptación bancaria, y si es otro tipo de entidad financiera, se denomina
aceptación financiera.
El capital de riesgo es un mecanismo de inversión diferente a los ya existentes,
pues además de financiación, es una forma de difundir conocimiento por parte de
los empresarios con trayectoria en el mercado., a los que apenas comienzan en
ella.
El capital de riesgo es una opción interesante para empresas jóvenes en sectores
de alto crecimiento y participaciones minoritarias en el mercado y así más
riesgosa. Ya que estas empresas son un riesgo alto para acceder a un crédito
tradicional con un intermediario financiero que espera un retorno estable a cambio
de asumir un riesgo moderado.
El ciclo normal de una inversión de capital de riesgo está compuesto de 5 etapas:
a) Investigación y selección de oportunidades: El inversionista contacta o es
contactado por empresas e incubadoras de empresas.
b) Análisis de oportunidades: A través de un “Business plan”, plan de negocios,
base para el análisis del negocio.
c) Negociación de la participación y efectivizarían de la inversión: Se analiza el
porcentaje de participación y se firma un acuerdo en donde se fijan derechos y
deberes de las partes.
d) Acompañamiento de la inversión: Se supone una apoyo y asesoría gerencial al
emprendedor, siendo esta característica, la que la diferencia de otras formas de
inversión. Así la empresa de capital de riesgo agrega valor a las empresas en las
que participa.
335
e) Desinversión (estrategia de salida): Se da una vez la empresa ha logrado una
etapa de madurez, y es el momento en el cual la empresa de capital de riesgo
recoge sus frutos y busca nuevas oportunidades de inversión.
62.ANALISIS DE FLUJO DE EFECTIVO

La información acerca del siguiente estado de flujo de efectivo es útil, porque

suministra a La empresa la información de los estados financieros, las bases para
evaluar la capacidad que tiene el negocio para generar efectivo y equivalentes al
efectivo, así como las necesidades de liquidez que ésta tiene y dispone.

62.1. ¿DE DÓNDE PROVIENE EL EFECTIVO DEL NEGOCIO Y EN QUE SE

UTILIZA?
Las agencias temporales son un negocio lucrativo y creciente. Según Employment
Spot, la industria del trabajo temporal tiene un valor de al menos $ 43 mil millones.
Estas agencias hacen su dinero mediante el cobro a sus clientes por proporcionar
empleados calificados durante un periodo limitado de tiempo. En algunos casos,
las empresas de trabajo temporal pueden ganar una comisión si el empleado y el
empleador quieren hacer su relación a tiempo completo.
 Tarifas
Una empresa de trabajo temporal hace dinero mediante la evaluación de una tarifa
por la utilización del trabajo de los empleados, de acuerdo con collegegrad.com.
La tasa media para contratar a un trabajador temporal oscila entre el 25 y el 100
por ciento del salario del empleado. Una empresa de trabajo temporal puede
cobrar alrededor de 150 por ciento del salario del trabajador si el cliente requiere
de alguien con conocimientos técnicos especializados.
 Averigua la tasa de tarifas

336
Las agencias de empleo temporal y sus clientes empresariales no suelen informar
a los empleados acerca de la cantidad que el cliente realmente paga a la agencia
de personal por los servicios de los empleados. En general, se considera una
violación de la ética hablar acerca de estas tarifas, pero si el trabajador desarrolla
una estrecha relación con un gerente o quien sea en la empresa se ocupa de la
agencia de empleo, esa persona podría sentirse lo suficientemente cómoda como
para divulgar la tasa.
 Beneficios
Las empresas suelen contratar a empresas de trabajo temporal, a pesar de las
tarifas, ya que llegan a ahorrar dinero. El noventa por ciento de las 500 compañías
de la revista Fortune utilizan las agencias de trabajo temporal, de acuerdo con
inc.com.117

62.2. ANALIZAR SI EL NEGOCIO REQUIERE DE NUEVAS INVERSIONES.

Al analizar nuestro tipo de negocio que es la empresa de servicio temporal, se

requiere crecer para no ser absorbido, por eso se debe invertir en cosas que
generen mayores ganancias, lo importante es invertir en productos o cosas que te
ayuden a multiplicar tu capacidad de generación de ingresos, como un housting
para alojar tu pagina web, de pronto un comercial que te ayude a dar a conocer tu
negocio y poder llegar así a mas prospectos y cerrar mas contactos, o desarrollar
una página web con mas soporte técnico que no se caiga todo el tiempo.
Buscar la ayuda para delegar funciones, buscar alianzas, contratar más personas
para poder tener tiempos bien invertidos, en las funciones del negocio.
Es importante revisar los costes pero lo primordial es desarrollar estrategias de
inversión, así que una técnica es no pensar tanto en los costes sino pensar en

117 http://pyme.lavoztx.com/cmo-hace-dinero-una-empresa-de-trabajo-temporal-4850.html
337
crecer, en asesorarse bien por personas que ya pasaron por este tipo de
inversiones.
Un ambiente de negocios propicio, el talento humano calificado, el soporte ideal
para exportaciones, los incentivos y la calidad de vida son algunos de los aspectos
que ubican a Colombia en el radar de los inversionistas extranjeros.
Después de un análisis realizado, se identificaron los sectores que representan
oportunidades de inversión en el país y que cuentan con el apoyo del Gobierno
para su desarrollo:
Tercerización de Procesos de Negocio (BPO)
Software y Servicios de TI Energía Eléctrica, Bienes y Servicios
Cosméticos Conexos
Exportación de Servicios de Salud Otros sectores:
Automotor Agroindustria
Textil Infraestructura
Industria de la Comunicación Gráfica Manufacturas
Servicios,Turismo
Tabla: Descripción y la tarifa de los principales impuestos que existen en
Colombia.

Fuente: Proexport/portal oficial de inversiones en Colombia

62.3. ¿DE DÓNDE SALE O DEBERÍA SALIR EL EFECTIVO PARA FINANCIAR
LAS INVERSIONES?

 Financiando empresas innovadoras

Los fondos de capital semilla y emprendedor invierten en pequeñas compañías
para ayudarlas a ganar competitividad. El FOMIN, como líder regional en esta
industria, destina recursos estratégicamente a numerosas iniciativas enfocadas en
pequeñas empresas de América Latina y el Caribe.

338
Por medio de estas inversiones, el FOMIN también contribuye a mejorar la
administración y gobierno corporativo de esos emprendimientos. Del mismo modo,
su compromiso en el fortalecimiento de la industria de capital semilla y
emprendedor favorece el desarrollo de los mercados de capitales de la región.
Recursos para el crecimiento
El FOMIN no invierte o financia directamente en compañías, sino que participa a
través de los fondos de capital semilla y emprendedor en su calidad de
intermediarios financieros. El FOMIN no apalanca fondos con deuda, sino que
aporta capital en dichos fondos.
La industria de capital semilla y emprendedor es un catalizador para el
emprendedorismo, la innovación en los negocios, la creación de empleos, y la
elevación de los estándares de administración y operación de las compañías
financiadas.
En conjunto, entre 1996 y mediados de 2009, el FOMIN ha aprobado US$ 260
millones en recursos para 60 fondos de inversión de capital emprendedor y
semilla. A medida que la industria crece en América Latina y el Caribe, el FOMIN
se ha convertido en un catalizador para estimular el ingreso de inversores del
sector privado, disminuyendo sus inversiones directas pero manteniendo una
participación continua y esencial para la operación de los operadores privados. 118
 Garantías al Crédito
El Fondo Nacional de Garantías S.A o FNG tiene como objeto facilitar que las
micro, pequeñas y medianas empresas puedan acceder a la financiación de
recursos que mejoren su competitividad. Este instrumento busca respaldar las
obligaciones contraídas por las Mi pymes a través de los Intermediarios
Financieros como bancos, corporaciones financieras, compañías de
financiamiento comercial, cooperativas financieras, cooperativas de ahorro y
crédito, cooperativas multiactivas, fondos de empleados, cajas de compensación
118http://www.iadb.org/es/temas/finanzas/capital-emprendedor/financiando-empresas-
innovadoras,1720.html

339
entre otras entidades especializadas en el otorgamiento de crédito a las
Empresas.
 Garantías
Con el objeto de ampliar el número de Mi pymes beneficiadas con la Garantía del
FNG, el Plan Nacional de Desarrollo PND 2010 – 2014 Prosperidad Para todos,
estableció una capitalización del Fondo Nacional de Garantías. Esto permitirá que
el FNG pueda respaldar un mayor número de instrumentos de financiamiento a las
Mi pymes para mejorar sus condiciones como empresas y asumir el reto de
competir en un mercado globalizado y enfrentar los recientes tratados de libre
comercio que está adelantando el país.
Las Garantías Empresariales son un servicio financiero que respalda las
obligaciones contraídas por los micros, pequeñas y medianas empresas con los
Intermediarios Financieros como: bancos, corporaciones financieras, compañías
de financiamiento comercial, cooperativas financieras, cooperativas de ahorro y
crédito, cooperativas multiactivas, fondos de empleados, cajas de compensación,
entre otras entidades especializadas en microcrédito.
A través de éstas, se garantizan operaciones de crédito y leasing, cuyo destino
sea exclusivamente financiar Capital de Trabajo; Inversión Fija; Capitalización
Empresarial; Investigación; Desarrollo Tecnológico o Creación de Empresas que
soliciten Mi pymes domiciliadas en Colombia, calificadas en categoría de riesgo
“A” o “AA” y que pertenezcan a cualquier sector de la economía, excepto el
agropecuario primario.119
 Líneas de Crédito
(En alianza con Bancoldex y FNG). Para facilitar el acceso al crédito empresarial,
el Gobierno Nacional, a través de Bancoldex y FNG, facilita mediante líneas
especiales de crédito que los empresarios de Colombia (Principalmente las
Mipymes) accedan a créditos con mejores tasas de interés, mayores plazos y
períodos de gracia. Los créditos son ofrecidos directamente por los intermediarios

119 http://www.mincit.gov.co/minindustria/publicaciones.php?id=5310&dPrint=1
340
financieros como Bancos, Cooperativas, entre otros. Para profundizar éste trabajo,
se realizan convenios especiales entre Bancoldex y FNG con Alcaldías y
Gobernaciones.120
Fondo Emprender
Es un Fondo de Capital Semilla, creado por el Gobierno Nacional y opera como
una cuenta independiente y especial adscrita al Servicio Nacional de Aprendizaje -
SENA, para financiar iniciativas empresariales que provengan de emprendedores
que cumplan con el perfil de beneficiarios.121
 INNpulsa
iNNpulsa Colombia es la unidad del Gobierno Nacional creada para promover la
innovación empresarial y el emprendimiento dinámico como motores para la
competitividad y el desarrollo regional.
Con el fin de promover la innovación en Colombia, INNpulsa en alianza con
Bancóldex crea el cupo especial de crédito enfocado a financiar las actividades
identificadas para lograr los objetivos de innovación, que son:
Adquisición de conocimientos externos a la empresa.
Adquisición de máquinas, equipos y otros bienes de capital.
Comercialización.
Capacitación.
Innovaciones de organizaciones.
Diseño de maquinaria nueva, ingeniería industrial y puesta en marcha de
producción.122
 Redes de Ángeles inversionistas

120 http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=4888
121 http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=3681

122 http://www.bancoldex.com/Cupos-especiales-de-credito-nacionales339/Cupo-
especial-de-credito-Bancoldex-INNpulsa-para-promover-la-innovacion-en-
Colombia3992.aspx

341
El Ángel Inversionista es generalmente una persona natural sin relación cercana
con el emprendedor, que actúa en su propio nombre o en representación de un
grupo de interés (Family Office, sociedades en comandita, etc.). Y que siendo
empresario, ejecutivo o profesional exitoso invierte su propio capital (patrimonio)
en una oportunidad de negocio o empresa que se encuentra en la etapa temprana
de existencia y que a su criterio, posee un gran potencial de crecimiento e
innovación (también conocidos como emprendimientos dinámicos). 123
 Capital Semilla
El capital semilla, conocido como financiación semilla, es un tipo de oferta de
compra y venta de acciones, el cual el inversor adquiere una parte de un negocio
o una empresa. Este capital puede incluir opciones como la financiación familiar y
por amigos.124
 Fondos de Capital
Un fondo de capital es un instrumento de financiación de largo plazo, el cual
provee recursos de capital a las empresas, con el objetivo de potencializar su
gestión y por tanto su valor. Los recursos del fondo son invertidos temporalmente
en empresas que consideren atractivas, recibiendo a cambio generalmente un
porcentaje de participación accionaria.
 El programa Bancóldex Capital es una iniciativa diseñada para promover el
desarrollo de la industria de fondos de capital privado y capital de riesgo en
Colombia.
El programa tiene dos componentes:
• Apoyo financiero: inversión en Fondos de Capital Privado y Fondos de Capital
Emprendedor. Bancóldex no invierte directamente en empresas.
• Apoyo no financiero: a través de la promoción de buenas prácticas entre
inversionistas, gestores, empresas y otros actores de la industria, Bancóldex
contribuye a la construcción del ecosistema de la industria de Fondos de Capital.

123 http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=3858
124 http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=5857
342
Objetivos del programa:
• Poner a disposición de las empresas colombianas nuevas fuentes de
financiamiento de largo plazo, a través del capital fresco de los fondos de capital.
• Promover la industria de fondos capital privado y emprendedor en el país.
• Atraer nuevos inversionistas, locales y extranjeros, para que participen en la
industria de fondos de capital en el país.

Fuente: Convocatorias públicas y privadas

 Micro seguro
Desde el 2003, Bancóldex ha iniciado un gran esfuerzo por construir productos y
servicios para contribuir a resolver la exclusión de cierta población empresarial a
servicios financieros y no financieros. En este sentido, el Banco ha realizado
alianzas con importantes aseguradoras del país, para ofrecer seguros de vida y
seguros de daños a los empresarios. Este programa es un esfuerzo del sector
privado y estatal para poblaciones micro empresariales de bajos recursos.
El objetivo del Programa es suministrar a través de las Instituciones Micro
financieras – IMF -, con cupo en Bancóldex, un seguro de bajo costo que reduzca
la vulnerabilidad social del microempresario y su familia.
Inclusión Financiera - Banca de las Oportunidades
Banca de las Oportunidades es la política del Gobierno que tiene como objetivo
promover la Inclusión financiera en el país, a través del diseño de instrumentos
que mejoren el acceso a servicios financieros como: crédito, ahorro, pagos,
manejo de remesas y seguros a toda la población del país, con énfasis en los
colombianos de menores ingresos, micro, pequeñas, medianas empresas y
emprendedores, con el fin de reducir la pobreza, promover la igualdad social y
estimular el desarrollo económico en Colombia.

343
Para ello, el Gobierno Nacional, a través de la Banca de las Oportunidades, crea
las condiciones adecuadas y ofrece incentivos a los oferentes de servicios
financieros.125

62.4. ANALIZAR SI EL NEGOCIO TIENE EXCEDENTES DE LIQUIDEZ: ¿EN

QUÉ DEBERÍA INVERTIR?

En nuestro tipo de negocio existe un margen de liquidez bueno, el cual invertimos

en recurso humano y otros sectores ej.

Recurso humano: Invertimos en capacitar y entrenar personal para enviar a las

empresas que necesiten de nuestra guía y ayuda en el tema de la orientación en
recursos humanos, salud ocupacional y motivación al personal de las empresas.

Mejoras a nuestras sedes: Invertimos en la construcción y mejoras de nuestras

sedes para alquilar a empresas salas de capacitación para empleados y
presentaciones o eventos empresariales.

Finca raíz: Invertimos en nuevos edificios con el fin de expandirnos y poder ofrecer
un mejor servicio a nuestros clientes.

125 http://www.bancoldex.com/ProductosyServicios/Microseguros.aspx
344
 63. FLUJOGRAMA

Fuente propia

Atender los requerimientos del cliente y satisfacer sus necesidades es la función

principal del departamento. El cliente da inicio a la mayoría de las operaciones.
Si él solicita información sobre algún detalle de sus cuentas se procede a la
búsqueda de la misma en el sistema SAIC que es el programa central del Banco.
Si requiere información de los productos y servicios ofrecidos por la empresa se
procede a dar la información y, en caso de querer el cliente afiliarse a alguno de
éstos se procede a la solicitud de los recaudos necesarios, luego la recepción de
los mismos por las oficinas para de esta forma enviarlo a los departamentos
correspondientes. De todos los documentos enviados a otras unidades deben
quedar copia en las carpetas de archivo de Petróleo y Gas. Para dar fin a esta
operación se da seguimiento al trámite hasta que quede completada y activada la
afiliación del cliente.
Si lo que requiere son documentos de información financiera tales como estados
de cuenta, certificaciones o referencias, se procede a la elaboración de los
mismos y su entrega. De este tipo de documentos no siempre es necesaria la

345
copia en los archivos físicos ya que la información está disponible en el sistema
SAIC.

64.RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Es importante para la empresa conocer cuáles son las actividades que se

realizaran en las etapas de implementación de cargos tratando de involucrar todas
las actividades que sean necesarias para poner en marcha la empresa. Es por ello
que se formulará el cronograma de actividades para lo cual se tendrán en cuenta
las siguientes actividades:

Estudio de viabilidad de la iniciativa empresarial, estudio y aprobación de

financiamiento externo, desarrollo de los productos, selección de proveedor,
pruebas de sistemas y redes, compra de material, muestras para ensayo, registros
de marca, búsqueda y selección de bodega, papeles para aprobación de bodega
para alquiler, alquiler de instalaciones, tramites de constitución de la empresa,
constitución tipo de sociedad, Rut, cámara de , adecuación instalaciones, compra
de equipos laboratorio I+D, compra de equipos de oficina, compra de vehículo,
346
compra de estanterías, diseño y avances publicitarios, inducción y entrenamiento
empleados, selección del personal, estudio hojas de vida, entrevistas,
documentación y afiliación, contratación personal, Compra insumos oficina
(papelería y cafetería), Inauguración de la empresa.

Tabla: Cronograma de actividades con los tiempos, objetivos, y responsables para

llevar a cabo cada ítem
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Fuente del gaes

Para la realización de este cronograma de actividades se estudió e investigo todas
las actividades que se llevan a cabo en estas empresas, es fundamental conocer
las horas y las fechas de cada una de las actividades, es de gran utilidad para
prevenir el tiempo en el cual los trabajadores de estas organizaciones se
dedicarán a una actividad, para lo cual necesitará de coordinación y de la
comparación con el cronograma.
Se da una descripción específica de las actividades y del tiempo que se va a
emplear la ejecución. Se observa cómo se organiza el trabajo en fechas
probables, para saber cuánto tiempo requerirá elaborar el trabajo definitivo. En
estas empresas para su presentación se utilizan generalmente diagramas, lo que

347
 permite visualizar mejor el tiempo de cada actividad y sobre todo en aquellos
casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo.
Se identifica las actividades que se realizan en una secuencia determinada estas
se clasifican en:
Tarea predecesora: se encarga de una tarea que debe comenzar o terminar antes
de que otra pueda comenzar.
Tarea sucesora: Estas una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea
precedente.
Tareas de resumen: estas se componen de subtareas y resumen
El trabajo se trata del esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos
de trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la
tarea.
El Tiempo en que se llevará completar una tarea depende de la definición de su
lapso de tiempo.
El desarrollo de estas empresas es una tarea sin duración, puede ser de días que
se utilizan para identificar sucesos significativos en la programación como la
finalización de una fase importante.
En este caso se utilizó un cronograma. El diagrama Ganttl de barras, se lleva a
cabo a partir de una tabla con entrada doble.
CARACTERIZACION PROCESOS
DESCRIPCION
DE GESTION TALENTO HUMANO

se dan a conocer las diferentes actividades que el

Administrar la planta de personal
personal deberá desarrollar en su cargo

Es aquí donde se escoge el personal indicado

Selección e inducción personal para el trabajo y donde se le hará la inducción de
lo que debe hacer

348
 Desarrollan u optimizan habilidades y destrezas
para la comunicación abierta y directa, las
relaciones interpersonales y la toma de
Desarrollo de personal
decisiones, permitiéndole conocer un poco más
de sí mismo y de sus compañeros de grupo, para
crecer y ser más humano.

Garantiza el pago del pasivo prestacional por

Manejo fondo prestacional concepto de cesantías, reservas para pensiones y
pensiones de jubilación

se lleva a cabo un conteo sobre el dinero que se

Administración de la nomina
debe pagar a los empleados

Es aquel que se encargara de recibir las hojas de

Administración de las hojas de vida
vida de las personas interesadas en el trabajo

LOS SUBPROCESOS GESTION

DESCRIPCION
TALENTO HUMANO

se hacen cambios si existen algunos

Definir o modificar planta personal
inconvenientes con la planta de personal

se cambiaran las actividades de forma que los

Controlar la planta de personal
empleados tengan nuevas formas de expresarse

se controlaran algunas inquietudes o sugerencias

Administrar novedades planta
por parte del personal de acuerdo a la planta de
personal
personal

349
 se hacen estos cursos para que las personas que
Concursos administrativos trabajan en la empresa tengan conocimiento de
cómo administrar

se escogerán las mejores personas para el puesto

Selección inducción de personal y se les dará a conocer las actividades que
realizaran

responderán a los vínculos de relación laboral

establecido con el organismo legislativo: personal
Nombramiento personal
permanente, personal por contrato o personal por
planilla

el empleado con la inducción sabrá todo sobre la

Inducción de personal
empresa y sus actividades a realizar

se evalúa a los empleados midiendo su

Evaluación de desempeño
desempeño en su cargo

Permiten que cada funcionario incremente sus

Capacitación y bienestar niveles de satisfacción, eficacia y efectividad del
empleado

el empleado tendrá la opción de subir de cargo de

Ascenso carrera administrativa
acuerdo a su trabajo realizado

350
 Finalidad es garantizar la prevención, los
cuidados médicos y psicológicos, la rehabilitación
adecuada y los recursos económicos para facilitar
Prestaciones sociales económicas una mayor realización personal e integración
laboral y social a los discapacitados físicos,
psíquicos o sensoriales, proporcionando la tutela
necesaria a las personas que lo necesiten.

Administración reclamaciones por se dan a conocer las diferentes problemáticas que

salud tienen los empleados respecto a su salud

se controlaran todas las novedades respecto al

Administración de novedades
cargo

de acuerdo con el contrato del empleador , se le

Liquidación pre nomina dará una liquidación cada vez que se haya
pactado en el contrato

se establecen reglas en la empresa que el

Generación de reportes
empleado deberá cumplir para no tener reportes

en esta actividad la empresa debe tener un

Actualización sistema de información control sobre la información de las personas que
acceden al nuevo cargo

si el empleado hizo algún curso dentro de la

Generación de certificados
empresa obtendrá estos certificados

MEDIOS POR LOS CUÁLES EL NEGOCIO REALIZA EL RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN DE PERSONAL.

351
El sistema de selección de personal, que utilizan los negocios de empresas
temporales es a través de avisos o anuncios en sus páginas web, con el
diligenciamiento de un formulario, correos electrónicos entre otros.
El proceso de reclutamiento y selección dentro de estos negocios, consiste en
una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar
un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante.
Por medio de la selección de personal la organización puede saber quiénes de los
solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser
contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este
proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del
solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza
bien el departamento de Recursos Humanos no logra los objetivos determinados
anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a
la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien
con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.
 Primera Forma Del Proceso De Reclutamiento Y Selección Del Personal:
El proceso de reclutamiento y selección de personal en las empresas de servicios
temporales, tiene como objetivo el reclutar y seleccionar al personal más idóneo
para un puesto de trabajo.
Éste empieza con la definición del perfil del postulante, y continúa con la
búsqueda, reclutamiento o convocatoria de postulantes, la evaluación de éstos, la
selección y contratación del más idóneo, y la inducción y capacitación de éste.
Definición del perfil del postulante:
El proceso de reclutamiento y selección de personal empieza con la definición del
perfil del postulante, es decir, con la definición de las competencias o
características que debe cumplir una persona para que pueda postular al puesto
que están ofreciendo.
Evaluación:

352
El tercer paso del proceso de reclutamiento y selección de personal dentro de este
tipo de negocios es la evaluación de los postulantes que han reclutado o
convocado, con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más
idóneos) para el puesto que están ofreciendo..
Una vez que cuentan con un número razonable de postulantes, pasan a citarlos y
a evaluarlos a través del siguiente proceso:
Entrevista preliminar: consiste en tomarle al postulante una primera entrevista
informal en la cual le hacen preguntas abiertas con el fin de comprobar si
realmente cumple con los requisitos que han solicitado.
Prueba de conocimiento: consiste en tomarle al postulante una prueba oral y
escriba con el fin de determinar si cumple con los conocimientos necesarios para
el puesto.
Entrevista final: consiste en tomarle una entrevista más formal y estricta que la
primera, en donde le realizan preguntas abiertas con el fin de conocerlo en
profundidad, la cual podría ser tomada por el jefe del área a la cual postula.
Durante este proceso de evaluación es importante corroborar que la información y
las referencias brindadas por el postulante sean veraces, Asimismo, también es
importante evaluar cómo ha sido el desempeño del postulante en sus antiguos
trabajos.
Selección y contratación:
Cuando terminado de evaluar a todos los postulantes o candidatos, pasan a
seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas
realizadas, es decir, seleccionan al candidato más idóneo para cubrir el puesto
vacante.
Y una vez que hayan elegido al candidato más idóneo, pasan a contratarlo, es
decir, a firmar junto con él un contrato en donde señalen el cargo a desempeñar,
las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo que trabajará.
Inducción y capacitación:

353
Finalmente, una vez que se ha seleccionado y contratado al nuevo personal,
procuran que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que
se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto.

MEDIOS MÁS RECOMENDABLES PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

DE PERSONAL

Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas o métodos a

través de los cuales las empresas de servicio temporal pueden buscar, reclutar o
convocar postulantes:
Anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar postulantes es a
través de la publicación de anuncios o avisos, ya sea en diarios, Internet, carteles,
murales en centros de estudios, paredes entre otros. La ventaja de este método es
que pueden llegar a una gran cantidad de personas, mientras que la desventaja es
que implica un mayor tiempo y costo que otros métodos; razón por la cual es
recomendable que al redactar los anuncios, sean lo más precisos y específicos
posibles en cuanto a los requisitos.
Agencias de empleo (filiales): Empresas en donde ofrecen postulantes con
determinadas competencias y características ya definidas por ellos.
La competencia: Empresas competidoras, de las cuales pueden conseguir
postulantes capacitados y con experiencia.
Archivos o bases de datos: Consiste en tomar como postulantes a personas que
ya han evaluado o que han dejado su currículum anteriormente (para
convocatorias pasadas).

65. PERFILES Y CARGOS REQUERIDOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO

TEMPORAL Y MANUAL DE FUNCIONES

 Gerente General:
354
El objetivo de este puesto es brindar un servicio oportuno y confiable en materia
de dirección, suministrando servicios de alta calidad, Desarrollar un sistema de
entregas de información eficientes y oportunidades a las unidades y
departamentos dentro de las empresas de servicios temporales.
El perfil de este puesto debe cumplir con los siguientes requisitos: edad de 30 a 45
años, sexo indistinto, estudios profesionales en administración o carreras afines.
Experiencia en las actividades del puesto. Experiencia requiere de 1 año de
experiencia y capacidad de toma de decisiones. Funciones habilidades y
competencias conocimientos básicos facilidad de palabra documentos mercantiles
se encarga de aprobar el sistema de calidad, creando el entorno necesario para
que las normativas contenidas se respeten en todos los ámbitos de la empresa.
Ingles 20% sigue de cerca los resultados a nivel mensual para rectificar
actuaciones en el caso necesario y adoptarlas.

Habilidades y
Funciones Conocimientos básicos
competencias
Se encarga de aprobar el
sistema de calidad, creando
el entorno necesario para
que las normativas Facilidad de Palabra Documentos Mercantiles
contenidas se respeten en
todos los ámbitos de la
empresa.
Sigue de cerca los resultados Ingles Británico Ingles 20%
a nivel mensual para
rectificar actualizaciones en
el caso necesario y adoptar
las estrategias convenientes
para alcanzar o sobrepasar

355
los objetivos establecidos

Coordinar las actividades

cotidianas de las diversas
áreas o departamentos de
forma que exista coherencia
Toma de Decisiones Redes Sociales
entre ellos y que se sumen
las acciones hacia el
cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Trata con la junta directiva
sobre los objetivos globales a
corto y largo plazo y estudia
y establece las políticas Relaciones del Puesto Leyes Fiscales
básicas de actuación de
acuerdo con las decisiones
adoptadas

En la anterior tabla se identificaron las funciones, habilidades y conocimientos

básicos que debe tener un gerente general; entre las actividades que se deben
ejercer en este cargo son:
La investigación comercial o de mercado
El marketing
La planificación comercial
Las previsiones de ventas
356
 El análisis de los precios
La formación de vendedores y comerciales
Las políticas y técnicas de promoción de ventas
La distribución
Publicidad
Organización de la red de ventas
Gestión de la comercialización
Estudio y conocimiento de la competencia

GERENTE DE ADMINISTRACIÓN O FINANZAS

Se le denomina Gerente o Director Económico- Financiero. Este ámbito del
organigrama es muy amplio y diverso en funciones y tareas.
Tiene como objetivo el Registro oportuno de las operaciones presupuestarias y
contables que inciden en el resultado de los Estados Financieros de cada
ejercicio, para que sean útiles en la toma de decisiones por parte de las
autoridades superiores.

El perfil adecuado para este cargo debe tener los siguientes requisitos:
Nivel académico: licenciatura o ingeniería
Grado de avance: titulado.
Carreras: ciencias sociales y administrativas, contador público
Años de experiencia: medio año mínimo.
Áreas de experiencia: ciencias económicas, contabilidad.
Controlar el trabajo en equipo.

Funciones Habilidades y Conocimientos

competencias básicos
357
Recibir, clasificar y controlar la Orientación a resultados y Sistema ASPEL COI
documentación soporte de las trabajo en equipo
operaciones de la cuenta
comprobada que rinden
departamentos
Redactar la información en ingles hablar inglés británico ingles 20%

Actualizarse de acuerdo Ley fiscal de empresas

a la ley fiscal privadas y publicas

Sus funciones, habilidades y conocimientos deben ser mejor o iguales a los que se
requieren en la tabla anterior. Las actividades que debe realizar un gerente de
administración o finanzas son:
Administración Finanzas o Contabilidad
Auditoría Interna
Auditoría Externa
Supervisión área contable y financiera de las áreas
Informática

GERENTE DE PERSONAL O RRHH

Objetivo del puesto tiene como principal función la Integración principal de la
sociedad actual, están conformadas por personas, las mismas que son la parte
fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para
lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de
las metas planteadas de la empresa

El perfil del puesto educación requiere grado universitario a nivel de licenciatura en

administración de empresas psicología industrial, ingeniería industrial o
administración de recursos humanos, se requieren 3 años de experiencia en

358
 administración de aspectos referentes al recurso humano para lograr su
contribución en la consecución de los objetivos de la empresa.

Funciones Habilidades y conocimientos básicos

competencias
Controlar las políticas a Facilidad de palabra: debe Documentos mercantiles
seguir organizadamente con de hablar de acuerdo en
respecto a los recursos el lugar donde se
humanos de la organización encuentre o situación que
presente ya que no puede
hablar técnicamente con
los obreros ya que no
entenderían
adecuadamente
Responsable de planificar, Toma de decisiones: El Ingles 20%
organizar y verificar jefe de recursos humanos
eficiencia en los toma constantemente
subsistemas de RR-HH. De decisiones para una mejor
la empresa productividad en la
empresa.
Proyectar y coordinar Escucha activa: esto le Redes Sociales
programas de capacitación y sirve para comprender y
entrenamientos para los solucionar el problema
empleados adecuadamente y
comprender los
problemas de sus
subordinadas u órdenes
de su feje directo.

359
Establecimiento de Relaciones del puesto: Manejo de nominas
estrategias y el desarrollo de Esto le permite
planes para coordinar desempeñar sus labores
actividades. Organización: satisfactoriamente
determina que tareas han de estableciendo contactos
realizarse quien las internos y externos de las
efectuara, quien reporta a organizaciones.
quien y Donde se tomaran
las decisiones.
Responsable: el jefe de Manejo paquetería office
recursos humanos debe avanzado
asumir una gran
responsabilidad ya que el
personal de la empresa
determina su crecimiento
de la misma y sin
recursos humanos no hay
empresa, el cual ahora
debe de seleccionar al
mejor personal para que
la empresa tenga una
buena productividad

Debemos tener en cuenta que el gerente de recursos humanos es uno de los

cargos más importantes de la empresa de servicios temporales ya que este cargo
se encarga de la selección del personal que trabajara en la empresa lo cual es
primordial para la empresa.
El cargo de RR.HH deberá generar las siguientes actividades:
Selección de personal

360
Contratación de personal
Recepción y acogida de nuevos trabajadores
Formación del personal
Valoración de tareas
Sistemas de remuneración del personal: salarios y primas
Expedientes del personal
Administración de salarios
Comunicación interna
Relaciones Laborales
Convenios colectivos

GERENTE CONTROL DE CALIDAD

Objetivo Del Puesto: Coordinar los aspectos administrativos y el control interior de

la organización del proyecto para una mejora de mantención del sistema de
calidad de acuerdo a los requisitos de las normas ISO 9001-2008 para todos los
sistemas de la calidad y un mejoramiento en la producción.

Requiere grado universitario de ingeniería industrial, experiencia de 3 años de

experiencia en control de calidad y en producción.

Funciones Habilidades y competencias conocimientos

básicos

361
Controlar las políticas a seguir Habilidad de comunicación Archivar
organizadamente con respecto (negociación, persuasión y
a los recursos humanos de la empatía). Capacidad de
organización Análisis y Toma de Decisión

Responsable De planificar, Toma de decisiones: El jefe de Ingles 20%

organizar y verificar eficiencia control de calidad toma
en los subsistemas de RR-HH constantemente decisiones
de la empresa. para una mejora en el
producto de la empresa y que
estén en las especificaciones
requeridas
Proyectar y coordinar al Facilidad de palabra: debe de Redes Sociales
personal de trabajo en su área hablar de acuerdo en el lugar
donde se encuentre o
situación que presente

Gestión completa de la Manejo

comercialización: paquetería office
Planificación, control y avanzado
seguimiento. Gestión y
verificación de inventarios,
tiempos y métodos de trabajo

El cargo de gerente de control de calidad tiene como objetivo como lo dice su

nombre controlar la calidad de la mercancía de la empresa, en este caso El
gerente se deberá encargar de la entrada del producto ya que debe estar en

362
perfectas condiciones y de la salida del producto a los clientes ya que tendrá que
cumplir con las normas de calidad para que el producto este bien terminado. 126
Sus principales Actividades y responsabilidades son las siguientes:
Gestiona el Sistema de Calidad y dirige su implantación y evaluación.
Prepara, desarrolla y distribuye el Manual de Calidad.
Aprueba y distribuye los procedimientos técnicos.
Inicia acciones para prevenir la aparición de no conformidades.
Identifica y registra cualquier problema relacionado con la calidad y recomienda
soluciones.
Controla el tratamiento de los productos no conformes.
Propone los planes de formación del personal de la empresa.
Identifica y dirige programas para mejorar el Sistema de Calidad.
Contacta con los clientes respecto a las desviaciones de calidad de los productos
servidos.
Atiende al representante designado por el cliente. Le facilita la documentación,
ensayos, etc. relacionados con la calidad para que pueda constatar que el sistema
técnico es efectivo.

GERENTE DE VENTAS

El gerente comercial, lleva adelante al equipo de vendedores y lidera a los

mismos. Es el nexo entre el directorio o dueño de la PYME y los vendedores. No
debe dedicarse a vender, para no perder su función gerencial y la visión
estratégica del negocio.
Tiene que acompañar al equipo de ventas, pero nunca ponerse a vender. La rutina
del día a día y los problemas que esta acarrea, no lo deben desviar de su función
de líder. La sabiduría del gerente comercial, es la que provoca los resultados del
equipo comercial, sin que este lo note. El gerente comercial exitoso, cumple la

126 Funciones de un gerente, Tomado de www.buenastareas.com, fecha de consulta, 26/08/2014

363
función paternal sobre los vendedores. Deja que los vendedores trabajen
libremente y corrige en el momento preciso los desvíos. 127
Algunas de las actividades que realiza son:
Planifica: la planificación es la base de la buena y correcta administración del
tiempo. Sirve para organizar las acciones y tareas del equipo comercial.
Supervisa: conoce a la perfección las tareas que realizan día a día sus
vendedores y supervisa el trabajo del equipo. Organiza reuniones quincenales de
ventas y corrige desvíos.
Escucha: saber escuchar es parte de las claves de toda gestión comercial.
Escuchar y luego hablar. El silencio es un buen aliado, al momento de interpretar
una comunicación.
Lidera: representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes. Respalda y
defiende las gestiones realizadas y acompaña al equipo en la ardua tarea de
vender y captar nuevos clientes.
Clasifica: para hacer eficiente el uso del tiempo y optimizar los resultados, el
gerente comercial debe clasificar en categorías a los clientes de la empresa.
Fija Precios: el gerente comercial, es el responsable de la fijación de precios y de
definir la política de descuentos y bonificaciones.
Gestiona la cobranza: El gerente siempre debe estar al tanto de las cobranzas y
su evolución. Debe darle la misma o mayor importancia que a las ventas.
Capacita: La capacitación y el entrenamiento que puede brindar un buen gerente
comercial, es tanto o más importante que la capacitación formal que se obtiene en
escuelas y universidades.
Selecciona personal: el gerente comercial, es el responsable de contratar y
despedir a los vendedores.

El Perfil de un gerente de ventas o comercial debe tener en cuenta los siguientes

aspectos:

127 http://www.emprendices.co/gerencia-comercial-funciones-y-responsabilidades/
364
Formación: la formación formal, es la referida a los estudios oficiales cursados y
terminados. Según el tipo de producto que la empresa comercializa, se tomarán
en cuenta los estudios técnicos o humanistas.
La formación informal, es la que el vendedor, recibió en sus otros empleos. En
muchas empresas se dictan seminarios de ventas y negocios, buscando
perfeccionar y mejorar las habilidades del equipo de ventas.
Trayectoria: Años de experiencia laboral, empresas en las que trabajó y las
funciones que desempeñó con anterioridad. La trayectoria, marca un perfil laboral
y determina el rumbo del vendedor.
Cartera de clientes: conocer los nombres de las empresas con las que trabajó y si
tiene referencias o contactos en las mismas. Si el vendedor es un profesional
avanzado, es muy probable que tenga la posibilidad de volver a atender a un
cliente del pasado.
Aspecto: La personalidad y la percepción del lenguaje visual determina una
elección. Por ello, toda imagen vale más que mil palabras y este famoso slogan,
se aplica también a los recursos humanos. No basta con ser serio o profesional,
también hay que aparentarlo.

65.1. MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

 Descripción general de la política de RR.HH.

La misión del departamento de Recursos Humanos dentro de las empresas de
servicios temporales consiste en alinear a los empleados con los objetivos de
negocio y, al mismo tiempo, poner los esfuerzos de todos en ser “la mejor
compañía en la que trabajar”.
Para poder contribuir a la estrategia de Productividad Empresarial, se han definido
la misión del Departamento de RR.HH. en los siguientes términos:
1 Diseñar e implementar políticas y sistemas para identificar, atraer y retener el
talento que permita lograr los objetivos a corto y largo plazo.
365
2 Ofrecer un ambiente de trabajo que integre una cultura de alto rendimiento con
los valores.
3 Contribuir a la satisfacción de todos los stake holders, principalmente a los
empleados y, en general, a las mujeres.
VISIÓN
“Comercializar y satisfacer las necesidades de producto, servicio y realización
personal de la mujer, en Bogotá”.
MISIÓN
Comercializar una oferta única de servicios de tercerización, para superar a los
competidores en calidad, innovación y valor; elevando la imagen hasta convertirse
en “la compañía numero uno” a la que se dirijan las empresas con necesidades de
contratación y administración de toda el área de Chapinero, Bogotá.
Ampliar la presencia en la venta directa de servicios y liderar la redefinición de
este canal de comercialización, ofreciendo una oportunidad empresarial para
obtener mayores ganancias, reconocimiento, servicio y apoyo, logrando que sea
más sencillo y gratificante ser parte del negocio y elevando la imagen del sector.
Ser conocidos por el liderazgo a través de la firme pasión por altos estándares,
respeto por la diversidad y compromiso con la comercialización de servicios de
alta calidad.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Gestión del talento: selección. Formación y desarrollo

Las empresas de servicios temporales, aplican un modelo de Gestión por
Competencias en todas las etapas de la carrera profesional, desde la selección a
los procesos de evaluación del desempeño. Con el fin de trasladar la estrategia de
RR.HH. a las Personas se han definido las principales competencias corporativas,
que constituyen la base del Modelo de Liderazgo.
Estos son: Reclutamiento, selección e integración
366
La política de reclutamiento y selección en las empresas de servicios temporales,
tiene como objetivo prioritario la satisfacción del cliente interno a través de
procesos transparentes y dinámicos que garanticen la integración de los mejores
profesionales para cada puesto. Para cumplir con este objetivo han incorporado
herramientas de e-recruitment, a la vez que ha apostado por la participación en
diferentes iniciativas para dar a conocer las oportunidades de carrera que ofrece.
El proceso de reclutamiento en estos negocios consta de 3 fases: gestión de
solicitudes de contratación, validación de perfiles e identificación de candidatos
potenciales. Selección: El proceso de selección consta de 3 fases:
– Pre-selección: Primeras pruebas y entrevistas para definir el grupo de
candidatos que mejor se adapta al perfil
– Selección: Recursos Humanos presenta a los candidatos al director/gerente del
área siendo éste quien realizará una entrevista y tome la decisión final.
– Negociación de condiciones: Proceso a cargo del Departamento de Recursos
Humanos.
Integración: Cuentan con un periodo de entrenamiento en ventas con el fin de
conocer en profundidad la actividad del negocio.
Formación y desarrollo
La Política de Desarrollo Profesional de las empresas de servicios temporales
integra una serie de sistemas, procesos y herramientas que aseguran, tanto al
empleado como a la empresa, un desarrollo acorde a las expectativas y
competencias de cada uno.
Así mismo, asegura una cobertura de las necesidades actuales y futuras de la
organización.
Comunicación interna
La labor fundamental de este departamento es la de coordinar y formalizarlos
canales y materiales de comunicación, además de crear nuevos medios para
atender en todo momento a las necesidades de todos los empleados. Estos
negocios tratan de mantener una comunicación constante con sus empleados en
367
todas direcciones como aspecto clave para asegurar estrechas relaciones entre
los empleados que contribuyan a crear la cultura y el clima empresarial. Su función
es, así mismo, detectar áreas de mejora y medir los resultados obtenidos por las
nuevas iniciativas de Comunicación Interna. Como resultado del análisis.
Materiales y canales de comunicación unidireccional
• Correo electrónico en el que se informa de cualquier novedad relevante El e-mail
se imprime y coloca en los tablones para aquellos empleados que no disponen de
ordenador personal y se envían por correo a los empleados que no trabajan en
sede central.
• Pasillo de la Información: En el pasillo por el que diariamente pasan los
empleados para iniciar su jornada laboral se sitúan una serie de murales en los
que se dispone de información actualizada sobre la evolución de la compañía:
ventas, número de clientes, pedidos recibidos por campaña, premios de
reconocimiento, etc.
•Tablón de Anuncios • Buzón de sugerencias: Tanto electrónico como físico, a
disposición de todos los empleados para recoger sus sugerencias.
Materiales de comunicación destacados:
•Manual de Bienvenida: Manual de orientación e introducción a la compañía que
es entregado a los nuevos empleados.
• “Línea Directa” con la Consejera para informarles de lanzamientos, programas de
venta y actividades del negocio
• Ficha de reuniones: Creación de una “Guía” o manual fichas en la que se
establecen consejos de utilidad para mejorar la efectividad de las reuniones.
• Página web Obtienen información de la evolución de ventas de sus respectivas
zonas y noticias de la compañía y pueden enviar información y mensajes.
Materiales y canales de comunicación bidireccional
• Reuniones con todos los Empleados: Con el fin de fomentar la interacción entre
todos los empleados. Se realizan actividades como:

368
– Análisis de Resultados del Ejercicio y Presentación del Plan Estratégico: A
principios de año, el gerente general presenta a los empleados los resultados del
pasado ejercicio y el Plan Estratégico para el próximo año.
– Reuniones de Evolución de la empresa: El director general a mitad de año suele
reunir a los empleados y les presenta la evolución de la compañía.
– Comida de Navidad.
• Reuniones de carácter extraordinario: En estas empresas la reunión de todos los
empleados para celebrar momentos especiales es habitual.
• Reuniones periódicas:
– Staff Meeting: Semanalmente los Directores que reportan directamente a la
Dirección General.
– Reuniones de Gerencia.
– Reuniones de Departamento.
– Reuniones de la división de ventas con la Dirección.
• Otros colectivos: Reuniones con el Comité de Empresa y con el Comité de Salud
Laboral.

66. FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

369
66.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
PORQUE LA META ES PROGRESAR
“Evaluar para mejorar” parte de la convicción, que los profesionales que se
desempeñan en las empresas temporales, son personas comprometidas con la
formación de sus equipos de trabajo y se involucran como personas en esta tarea
con todas sus capacidades y valores. Por tanto busca contribuir al mejoramiento
de su labor y por consiguiente al mejoramiento de los aprendizajes y desarrollo de
los cargos, identificando mediante la evaluación de desempeño, las necesidades
de desarrollo de conocimientos y competencias propias de la gestión.
Estos son los fines de la evaluación:
• Velar por el cumplimiento de los fines de crecimiento de la organización.
• Mejorar la calidad de la organización.
• Asegurar la mejor formación ética, intelectual y física de los trabajadores.
• Estimular el compromiso del fundador con su desarrollo personal y profesional.
Estos son sus objetivos:
• Estimular el buen desempeño del empleado y del directivo.
• Facilitar su propio reconocimiento y valoración sobre su quehacer profesional.
• Identificar logros y dificultades de los empleados como base para desarrollar
planes de mejoramiento personales y del colectivo de la organización.
• Ofrecer información confiable a las instituciones formadoras para que consoliden
o reorienten sus programas.

Ii. Marco legal

LAS NORMAS COMPROMETIDAS CON LA CALIDAD
370
Las principales normas que fundamentan la evaluación de los docentes y
directivos docentes son las siguientes: Constitución Política,
La Ley 50 de 1990 hace parte del derecho laboral colombiano. ella se introducen
reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones
alrededor de las relaciones laborales y la seguridad social Colombia, DECRETO
4369 DE 2006(diciembre 4)por el cual se reglamenta el ejercicio de la actividad de
las Empresas de Servicios Temporales y se dictan otras disposiciones.

III. Marco conceptual

PRECISIONES QUE NOS AYUDAN A ENTENDER

Existen múltiples tipos de evaluación, de acuerdo con el fin que se busque con
ellas y lo que se pretende saber sobre lo evaluado. Aquí nos referimos
específicamente a la evaluación del desempeño de los empleados y directivos y
partimos de algunas definiciones que ayudan a precisar el término y su función.
Evaluación
La evaluación es un juicio de valor de alguien con respecto a algo.
Permanentemente evaluamos, porque continuamente emitimos juicios sobre
personas, objetos o circunstancias.
La evaluación se concibe como proceso cuando de manera sistemática, se
delinea, se obtiene y se provee información útil para emitir el juicio de valor, previo
un proceso de investigación que aporte elementos para emitir dicho juicio, de
acuerdo con el fin que se persigue.
Desempeño
Desempeñarse, significa “cumplir con una responsabilidad, hacer aquello que uno
está obligado a hacer.” – “Ser hábil, diestro en un trabajo, oficio o profesión”.
(Diccionario Ideológico de la lengua Española, 1998) El desempeño o la forma
como se cumple con la responsabilidad en el trabajo, involucra de manera
interrelacionada las actitudes, valores, saberes y habilidades que se encuentran
371
interiorizados en cada persona e influyen en la manera como cada uno actúa en
su contexto, afronta de manera efectiva sus retos cotidianos e incide en la calidad
global de la tarea.
Puesto que las actitudes, valores, saberes y habilidades no se transfieren, sino
que se construyen, se asimilan y desarrollan, cada persona puede proponerse el
mejoramiento de su desempeño y el logro de niveles cada vez más altos. Este reto
se convierte en el referente que orienta la construcción del mejor desempeño de la
persona.
Evaluación del desempeño
Evaluar el desempeño de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades, así como el rendimiento y los logros obtenidos de
acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de
conformidad con los resultados esperados por la institución u organización laboral.
La evaluación del desempeño pretende dar a conocer a la persona evaluada,
cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los aspectos que
requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia el crecimiento y
desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para impactar sus resultados
de forma positiva.
Como la evaluación de desempeño está diseñada para fomentar el aprender y
mejoramiento del empleado o directivo , un componente esencial del proceso de
la evaluación de desempeño es el Plan de Desarrollo Profesional, que se elabora
una vez se han valorado los diferentes aspectos del desempeño y contiene las
acciones y compromisos para el cambio, las metas que se van a alcanzar en un
tiempo determinado y los acuerdos generados entre el evaluador y el evaluado
para consolidar las fortalezas y mejorar los aspectos que requieren un mayor
esfuerzo personal y al cual se le hace un seguimiento periódico que permita
acompañar el proceso de mejoramiento, hacer los ajustes en caso necesario y
facilitar las fuentes de información para la evaluación del desempeño del siguiente
período.
372
IV. Principios y Orientaciones
CRITERIOS QUE GUÍAN UNA EVALUACIÓN PROPOSITIVA
Las ideas básicas que deben guiar el proceso de evaluación se expresan en unos
principios y pautas orientadoras que deben seguir tanto los evaluadores como los
evaluados, con el propósito de alcanzar los fines propuestos.
Principios
Como principio se entiende el valor supremo que dirige nuestra conducta y que
asumimos como inviolable si somos coherentes entre nuestra práctica y nuestro
razonamiento.
Los principios que rigen la evaluación son:
• Objetividad
La evaluación cumple con el principio de objetividad cuando el proceso:
• Identifica diferentes fuentes - personales y documentales – para generar la
información y las evidencias, sobre las cuales se basa el juicio de valor acerca del
desempeño.
• Utiliza la contrastación de información proveniente de diferentes fuentes para
encontrar concordancias y resolver discrepancias.
• Prescinde de criterios subjetivos en las valorizaciones asignadas.
• Determina los procedimientos y las competencias de las instancias que
participan en el proceso de evaluación.
Pertinencia
La evaluación cumple este principio cuando:
• Evalúa lo que debe evaluar de acuerdo con las funciones y responsabilidades del
evaluado
• Facilita una distribución razonable de las valorizaciones en diferentes posiciones
que permite distinguir adecuadamente desempeños inferiores, medios y
superiores.
• Transparencia
373
La evaluación es transparente cuando:
• Hay un amplio conocimiento por parte de los empleados y directivos evaluados
de los criterios, instrumentos y procedimientos de evaluación.
• Se acuerda y establece el período laboral que se va a evaluar.
• Se basa en información cualitativa o cuantitativa, fiablemente soportada.
• Participación
La evaluación cumple con este principio cuando:
• La relación entre el evaluado y evaluador está abierta al diálogo y al consenso.
• El evaluado se involucra activamente en la planeación y formulación de los
objetivos del plan de desarrollo profesional.
• El evaluador está dispuesto a ayudar a los evaluados a pasar de una situación
dadas en los aspectos detectados, a otra de mejor desempeño.
• El evaluado mantiene una actitud de receptividad a las sugerencias y
experiencias enriquecedoras que le permitan iniciar los cambios que requiera.
• Equidad
Se cumple este principio cuando:
• El evaluador es justo con el evaluado, con la institución donde trabaja y la
comunidad.
• El evaluado le asigna la valoración que cada uno se merece.
• Se aplican los mismos criterios de evaluación a un grupo de evaluados que se
encuentran en las mismas condiciones.

Orientaciones
¿Quién evalúa?
El gerente o directivo como superior inmediato, es el responsable de la
evaluación anual del empleado, que labora en la organización que él dirige. El
gerente debe apoyarse en los coordinadores y conformar con ellos un equipo que
le colabore en la recolección de información y el seguimiento a los planes de
desarrollo profesional de cada empleado.
374
Para evaluar a los gerentes y directivos, la autoridad nominadora de cada entidad
territorial certificada definirá los responsables, los cuales se designarán mediante
acto administrativo y serán los encargados de desarrollar todo el proceso.
¿Cuál debe ser la actuación del evaluador?
El evaluador debe mantener durante todo el proceso una conducta profesional
caracterizada por el respeto, la discreción, la objetividad y equidad en las
observaciones que realiza y en la información que recibe y busca. Así mismo,
debe mantener una actitud abierta al diálogo y a la escucha. En las entrevistas
debe manejar algunas técnicas de relación y comunicación que le faciliten
aprovechar al máximo los momentos de encuentro con el evaluado y manejar con
respeto y seguridad situaciones que en algún momento pueden ser difíciles al
generar reacciones de malestar en el evaluado.
Antes de iniciar el proceso es conveniente que conozca perfectamente el objetivo
de la evaluación, los instrumentos y el procedimiento que debe seguir durante el
año lectivo. Saber cuál o cuáles son las personas que va a evaluar, las funciones
que desempeñan, la sede y sus horarios de trabajo. Organizar con ellos un
cronograma acerca de los momentos y fechas para el seguimiento y para la
evaluación final y llegar a ésta además de tener la información y las evidencias
necesarias, con una imagen clara y definida del desempeño del evaluado que le
proporcione seguridad en la entrevista y en los criterios que expone sobre la
valoración asignada a cada aspecto evaluado.
¿Cuál debe ser la actuación del evaluado?
El evaluado tiene derecho a conocer los aspectos sobre los cuales va a ser
evaluado, los contenidos del instrumento de evaluación, del plan de desarrollo
profesional y los procedimientos. Debe, igual que el evaluador, mantener durante
el proceso de evaluación una conducta profesional caracterizada por el respeto, la
confianza y actitud abierta a las observaciones y aceptación de sus aciertos y
errores y estar dispuesto a entregar los informes o evidencias solicitadas o que
considere convenientes, a facilitar y a colaborar con el proceso.
375
¿Cómo se evalúa?
La evaluación debe concebirse como parte integrante del proceso educativo, como
una acción continua y permanente de la gestión directiva , que permita identificar,
reconocer y valorar los aciertos y fallas de los empleados y directivos , con el fin
de establecer y desarrollar estrategias que lleven a un mejoramiento continuo de
su ser como personas y educadores.
Evaluar el desempeño en el sitio de trabajo es bastante complejo, si se concibe
como una acción puntual y aislada de todo el proceso educativo.
Por tanto, la propuesta de evaluación está concebida para realizarse durante todo
el año vigente como un proceso sistemático de obtención de información
confiable y válida que permita ponderar el logro de los resultados y el grado de
cumplimiento de las responsabilidades inherentes al cargo que desempeña el
empleado o directivo .

V. Proceso de la Evaluación de desempeño

LA EVALUACIÓN NO ESACCIÓN DE UN DÍA: TOMA TIEMPO
OBSERVARLOGROS Y FIJARSE METAS
Es importante tener presente, como ya se ha dicho, que la evaluación está
enfocada al mejoramiento de la calidad de la organización y forma parte de la
gestión administrativa y en consecuencia requiere de un proceso cuidadoso para
que surta los efectos esperados de manera satisfactoria.
1. Cómo preparar la evaluación
El proceso de evaluación debe contar con un momento de preparación que
garantice:
• Total conocimiento y plena comprensión del proceso general de la evaluación por
parte de la organización.
• Conformación del equipo evaluador para la recolección de información y
seguimiento al plan de desarrollo profesional.
376
• Conocimiento de los instrumentos y la metodología por parte del equipo
evaluador y los evaluados.
• Organización del proceso para todo el año vigente.
• Definición y concertación de los criterios y los instrumentos necesarios para la
recolección de la información, el seguimiento a los compromisos, el registro de las
observaciones, diálogos, reuniones y demás actividades en torno a la evaluación
de desempeño y el plan de desarrollo.
2. Su desarrollo durante el año vigente.
Como se ha insistido, la evaluación es un proceso sistemático que se lleva a cabo
durante todo el año e implica:
A) La recolección de información y la identificación de evidencias válidas y
confiables
.B) La valoración y plan de desarrollo.
a). Recolección de información en la carpeta de desempeños y resultados:
La información recogida sobre el desempeño del empleado o del directivo es
clave para ponderar el logro de los resultados y el grado de cumplimiento de las
responsabilidades inherentes al cargo que desempeñan. De ahí, que es necesario
determinar con tiempo, cuáles pueden ser las fuentes de información y la forma
como se registra y recoge para que sea válida y confiable.
La información puede provenir de:
• Fuentes personales, integrantes de la organización que puedan dar testimonio
sobre el desempeño del evaluado.
• Documentos, registros y testimonios escritos personales e institucionales como:
innovaciones, resultados significativos en los aprendizajes de los empleados,
desarrollo de proyectos, actas, programaciones, informes.
• Observaciones directas.
• Reuniones, encuentros, entrevistas.
Son fuentes personales: el coordinador, el supervisor, director y el propio
evaluado y su autoevaluación.
377
Las observaciones pueden ser una gran fuente de información, siempre y cuando
se preparen para determinar qué se va a observar, cuándo, durante qué tiempo y
en el marco de qué aspectos del desempeño. La observación es la oportunidad
para precisar algunas de las informaciones ya recogidas, conversar con el
evaluado, hacer retroalimentación, revisar y priorizar algunos requerimientos de
desarrollo profesional.
La información solicitada a las fuentes personales o recogida en las
observaciones, debe registrarse en formatos diseñados para tal fin:
Encuestas, cuestionarios, diarios de campo y otros similares.
Para cada empleado debe organizarse un portafolio o carpeta personal, en la cual
se van guardando todas las evidencias y registros de las informaciones obtenidas,
de manera secuencial, con fechas y datos precisos en cada uno de ellos.
Esta información se convierte en evidencias. Las evidencias hacen referencia a
una serie de productos o demostraciones requeridas para probar el desempeño en
un aspecto específico del empleado o directivo que se va a evaluar. Por ejemplo,
una evidencia de producto sobre la planeación del trabajo del empleado es su
lugar de trabajo. Una evidencia de demostración para evaluar relaciones
interpersonales es la forma como el empleado atiende a sus compañeros fuera
de su área de labores.
Las evidencias son claves para soportar la valoración que el evaluador le da
posteriormente a los diferentes aspectos evaluados y que consigna en el
instrumento de valoración.
La información que se ha recogido durante el año, se organiza de acuerdo con los
aspectos que se evalúan y con los compromisos establecidos en el plan de
desarrollo profesional. La información proveniente de diferentes fuentes y en
diferentes momentos o situaciones, se analiza, se cruza entre sí y si es necesario
se triangula para encontrar concordancias o discrepancias.
Para no llenar la carpeta con una cantidad de papeles innecesarios que al final
confunden, conviene determinar el tipo de documentos o evidencias que se
378
requieren, de acuerdo con la naturaleza específica del trabajo y las actividades
que desarrolla el evaluado.
b) La Valoración y el Plan de Desarrollo. La entrevista como el gran acuerdo de
mejoramiento.
Al final del año después de recoger la información y tener evidencias y elementos
para emitir un juicio valorativo sobre el desempeño del empleado o directivo, en
una entrevista o sesión programada entre el evaluado y el evaluador, se analizan
en conjunto los aspectos evaluados y el evaluador emite su juicio valorativo,
consigna en el instrumento de evaluación el valor asignado a cada aspecto y
elabora con el evaluado el plan de desarrollo profesional.
Esta sesión o entrevista de valoración, es uno de los elementos más fructíferos del
proceso de evaluación del desempeño. Debe ser la oportunidad ideal para
explorar con el evaluado, en un ambiente amable, tranquilo y respetuoso, su
desempeño presente, el cumplimiento de responsabilidades y los compromisos
adquiridos para un buen trabajo, así como los aspectos de posible mejoramiento,
aprendizaje y cambio. También debe ser la oportunidad para identificar y
comprender los sentimientos y actitudes del evaluado frente a su trabajo.
La clave para una buena entrevista de evaluación del desempeño descansa en
que ésta se maneje con sencillez y flexibilidad, ajustada a los propósitos de la
evaluación, al instrumento de valoración y a los requisitos específicos del trabajo
de cada una de las personas evaluadas.
Para que el evaluado logre una actitud abierta al cambio y de aceptación a las
sugerencias y observaciones hechas por el evaluador, es necesario que el
evaluado:
a) No se sienta amenazado durante su desarrollo, b) tenga la oportunidad de
presentar ideas y sentimientos, c) cuente con un evaluador que se centre en los
aspectos positivos del trabajo, que enfatice en los puntos fuertes sobre los cuales
puede apoyarse o sobre aquellos aspectos o actitudes que puede usar con más
efectividad, d) encuentre una atmósfera donde la conversación se caracteriza por
379
el respeto mutuo, la sinceridad, la actitud de escucha y el flujo de información en
los dos sentidos.
Sin embargo, como no se desea solamente que los evaluados se sientan
satisfechos con la entrevista o entrevistas, sino que se cumpla con el objetivo de
estimular el progreso y desarrollo del evaluado discutiendo los problemas, las
necesidades, las innovaciones, las insatisfacciones y las inconformidades que se
hayan encontrado en el desempeño del trabajo, el evaluador debe ser claro,
directo y específico para señalar los puntos débiles, evitando referirse a
situaciones vagas y a la generalización de un comportamiento problemático.
Esta claridad facilita la construcción del plan de desarrollo profesional, al cual se
llevan los aspectos más importantes que sean posibles de trabajar dentro de un
periodo razonable.
Los instrumentos y sus instrucciones, facilitan la evaluación
Para lograr que el proceso de evaluación de desempeño cumpla los fines y
objetivos previstos, se ha diseñado un instrumento que consta de dos partes:
Valoración anual del desempeño (Formato A) y Plan de desarrollo profesional
(Formato B). Valoración anual del desempeño. Formato A. Este instrumento debe
ser diligenciado por el superior inmediato al final del año vigente, en un diálogo
programado con el evaluado y con toda la información necesaria, recogida durante
ese año, mediante variadas estrategias tales como: observación , registros
horarios, actas de reuniones, planes de trabajo, desarrollo de proyectos,
entrevistas con los empleados, aportes de los empleados y socios entre otros,
acordes con los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de los empleados
y directivos.
El puntaje total resulta de sumar los obtenidos en cada uno de los aspectos y se
considera la evaluación como satisfactoria, si el puntaje total es igual o superior al
60% de 84, que es el puntaje máximo que puede obtener un empleado, o igual o
superior al 60% de 90, que es el puntaje máximo que puede obtener un directivo.

380
El porcentaje resulta de dividir el total de puntos obtenidos por el evaluado por el
puntaje máximo. El cociente se multiplica por 100.
Antes de firmar y registrar la fecha, tanto el evaluador como el evaluado pueden
hacer observaciones pertinentes en el respaldo del Formato A. Se recomienda que
el evaluador exprese con sus propias palabras cuáles son los hechos que
evidencian el desempeño sobresaliente del evaluado el evaluador puede expresar
sus observaciones y asignarlas en el formato.
Plan de desarrollo profesional Formato B. Una vez diligenciado el Formato de
valoración o formato A y en la misma sesión, el evaluado y el evaluador identifican
los aspectos que serán objeto de mejoramiento específico durante el año vigente
siguiente. Para estos aspectos (se recomienda un número máximo de cuatro), se
establecen compromisos concretos y medibles, expresados en metas, acciones
realistas y tiempos precisos, que serán objeto de seguimiento. La definición clara
de estos aspectos permitirá en buena medida el éxito del seguimiento al plan de
desarrollo.
Así como los aspectos de mejoramiento deben señalarse como nuevos retos para
avanzar en la formación personal y profesional, las fortalezas se deben reconocer
y valorar como aspectos de enriquecimiento profesional e institucional. Todos los
docentes y directivos presentan aspectos que pueden ser objeto de avance y
perfeccionamiento, por eso no sólo se prestará especial atención a aquellos
aspectos que muestren un desempeño de nivel inferior, también pueden ser objeto
del plan de desarrollo los que se ubican en el nivel medio y que para algunos
empleados o directivos son sus aspectos más bajos.
¿Cómo se notifica la evaluación?
La firma del instrumento de evaluación de desempeño constituye la notificación
personal al interesado. Al hacerse la notificación personal deberá entregarse copia
de la evaluación al notificado.

381
Si el evaluado no está de acuerdo con la evaluación, tiene derecho a interponer
los recursos en los términos y condiciones consagrados en el Código Contencioso
Administrativo de conformidad con el Decreto 2582 de 2003.
3. Análisis de la información para un mejoramiento eficiente
Los resultados del proceso de evaluación proveen una información muy valiosa no
solo en el ámbito individual de los empleados y directivos para diseñar procesos
de mejoramiento

VI. Quienes administran el proceso

La administración general de todo el proceso, está a cargo de las directivas de la
organización.
Analizará los resultados de la evaluación y los utilizará para fortalecer los planes
de mejoramiento organizacional.
Entregará copia del instrumento de evaluación de cada evaluado, al área
administrativa y reposara en la hoja de vida y archivo de la organización.

382
 67. DESCRIPCIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN QUE MIDEN EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
TEMPORALES

El indicador es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en

factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los
indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar,
teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado,
etc. 128

El índice es el valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle

datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión como lo dice su nombre indica el cumplimiento de las
actividades que los trabajadores deben realizar en este caso indica cada uno de
los procesos que se deben realizar el área de talento humano, estos indicadores
miden:
- Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué
medida se están logrando los objetivos estratégicos.
- Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades
con los grupos de referencia.

128 http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion2.shtml#ixzz39owGSttq
383
- Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
- Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
- EL análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
alineada con el plan.
Existen varios indicadores como:
-Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados
con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
-Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
-Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
-Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
-Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de
fabricación y de los cuellos de botella.

384
Cronograma de actividades

67.1. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS DE

SERVICIOS TEMPORALES

Indicadores

De acuerdo a lo anterior se concluye que toda empresa debe contar unos

indicadores para cada área. En este saco los indicadores que se mencionaran a
continuación hacen parte del área del talento humano.

Porcentaje de cubrimiento oportuno de vacantes aprobadas 129

Medir la proporción de cubrimiento de vacantes aprobadas, contra lo solicitado,
Determinar la oportunidad en el cubrimiento de vacantes generadas por las
novedades de personal, teniendo en cuenta los parámetros y directrices para el
cubrimiento de vacantes dictaminadas por la Normatividad vigente y los
lineamientos
( NCVA/ NCVS)∗100
NCVA: Número de cubrimiento de vacantes aprobadas
NCVS: Número de cubrimiento de vacantes solicitadas

Efectividad del trámite de novedades de planta de personal.

Controlar el porcentaje de novedades de planta de personal tramitadas
correctamente. Medir la eficiencia en el trámite de las novedades de personal,

129 http://www.alcaldianeiva.gov.co/index.php/2013-06-16-15-57-28/2013-07-03-01-36-
3/educacion/h-gestion-del-talento-humano
385
además de tomar las medidas correctivas necesarias para tramitar o negar las
solicitudes recibidas.
(CNPPT /CNPPR)∗100
CNPPT: Cantidad de novedades de planta de personal que se tramitaron
correctamente.
CNPPR: Cantidad de novedades de planta personal recibidas
Promedio en días hábiles del tiempo de trámite de las novedades
Controlar el tiempo en los trámites de las novedades para identificar oportunidades
de mejora de la tasa de efectividad del proceso. Determinar la cantidad de tiempo
necesario para el trámite de novedades de la planta de personal, permite
determinar los plazos asignados para cada tipo de novedad e ir ajustando el
proceso hasta cuando se logren los tiempos óptimos.
( FAN – FSN )¿ /NNT
NNT: Número de novedades tramitadas.
FAN: Fecha de aprobación de novedad.
FSN: Fecha de solicitud de novedad.

Tiempo de duración del proceso de selección

Medir el número en días que se tarda el proceso de selección. Determinar el
número de días que tarda la generación de convocatoria abierta o selección de
personal, selección de hojas de vida de acuerdo a perfiles y requisitos, desarrollo
de pruebas, entrevistas y generación de listas de elegibles.
FIPS – FTPI
FIPS: Fecha de inicio del proceso de selección.
FTPI: Fecha de terminación del proceso de selección

Mejoramiento de la calificación de las competencias

386
Medir la efectividad de la capacitación sobre las competencias de los funcionarios
capacitados y los no capacitados. Determinar como la capacitación ha influido en
el mejoramiento de las competencias laborales del personal
( MPA−PPAn)−( MPA−PPA )
PPA: Promedio de puntaje actual de la evaluación de desempeño
PPAn: Promedio de puntaje anterior evaluación de desempeño
MPA: Máximo puntaje a alcanzar

. INDICADORES DE GESTIÓN QUE MIDAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO

68. SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA

SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA

387
Conjunto de actividades dirigidas a la promoción y control de la salud de los
trabajadores. En este subprograma se integran las acciones de Medicina
Preventiva y Medicina del trabajo, teniendo en cuenta que las dos tienden a
garantizar óptimas condiciones de bienestar físico, mental y social de las
personas, protegiéndolos de los factores de riesgo ocupacionales, ubicándolos en
un puesto de trabajo acorde con sus condiciones psico-físicas y manteniéndolos
en aptitud de producción laboral.
Objetivo General
Orientarse por el mejoramiento y mantenimiento de las condiciones generales de
salud y calidad de vida de los trabajadores.
Objetivos Específicos
Educar a todo el personal en la forma de mantener su salud
Capacitación en factores de riesgo, sus efectos sobre la salud y la manera de
corregirlos.
Prevenir, detectar precozmente y controlar las enfermedades generales (EG) y las
profesionales (EP).
Ubicar al trabajador en el cargo acorde con sus condiciones psico-físicas.
Hacer seguimiento periódico de los trabajadores para identificar y vigilar a los
expuestos a riesgos específicos.
Recursos
Los recursos con que cuenta toda compañía para llevar a cabo este subprograma
son:
Convenios con las E.P.S con las cuales se encuentra relacionada
La Empresa debe contar con un Equipo de Botiquín de Primeros Auxilios
La Entidad que presta asesoría para Accidentes de Trabajo (A.R.P.)
El subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo debe incluir:
Evaluaciones Médicas Ocupacionales
Actividades de Promoción y Prevención en Salud.
388
Programas de Vigilancia Epidemiológica (según riesgos).
Registros y Estadísticas en Salud. El contratista debe presentar en el
subprograma las estrategias y recursos para su realización, para lo cual debe
contar como mínimo con un coordinador o asesor externo, profesional de la salud,
con experiencia en salud ocupacional. De acuerdo con las características del
contrato, la empresa contratante podrá solicitar recursos médicos adicionales.
Evaluaciones médicas ocupacionales
El contratista debe definir un procedimiento por escrito para la realización de las
evaluaciones médicas. Las evaluaciones médicas de ingreso y egreso se deben
practicar a todos los candidatos o trabajadores, sin importar la duración del
contrato y deben ser asumidos por el negocio, quien garantizara también el
cumplimiento de este requisito por parte de los subcontratistas. El contratista debe
definir la realización de exámenes periódicos, de reubicación y post-incapacidad
según la legislación vigente e incluir a los trabajadores de todas las sedes.
Los exámenes deben ser realizados por médicos graduados, con registro médico
y con formación y licencia para prestación de servicios en salud ocupacional. Todo
examen médico debe tener como respaldo una Historia Clínica Ocupacional que
implique la determinación de aptitud al cargo y la ubicación respectiva; además,
debe incluir todas las recomendaciones con respecto a los hallazgos encontrados.
Evaluación Médica de ingreso
Examen médico ocupacional:
Enfocado a evaluar la aptitud y condiciones de salud del candidato, de acuerdo
con las características del trabajo a desarrollar y según los riesgos ocupacionales
a los cuales va a estar expuesto. Los criterios de aptitud y de condiciones de salud
deben ser preestablecidos para cada cargo.

Exámenes de Laboratorio y Paraclínicos:

Se definirán según los riesgos y características del cargo, por ej. Parcial de orina,
cuadro hemático, audiometría, espirometria, examen optométrico, etc. Otras
389
valoraciones en salud podrán ser solicitadas por la compañía contratante, de
acuerdo con las características del contrato.
Evaluaciones Médicas Periódicas:
Según los factores de riesgo de cada cargo y las características del contrato
(duración), se debe hacer monitoreo de las condiciones de salud de los
trabajadores. El tipo de exámenes y su periodicidad se definirán según las
recomendaciones y legislación vigentes.
Evaluaciones Médicas de Retiro:
Se debe citar a examen médico de egreso a todo trabajador que termine su
contrato de trabajo dentro de los términos establecidos por la ley. Este examen
debe incluir valoraciones clínicas y paraclínicas según los factores de riesgo a los
que estuvo expuesto.

Actividades de promoción y prevención en salud

Deben estar definidas de acuerdo con las características del contrato, buscar el
mejoramiento continuo de la calidad de vida laboral y apoyarse en los programas
de vigilancia epidemiológica.
Los riesgos relacionados con el trabajo deben ser claramente identificados y se
deben presentar los planes para su control, incluyendo actividades de promoción
de la salud y capacitación. Para los riesgos relacionados con la región, se debe
contemplar la prevención, el diagnóstico y tratamiento de enfermedades y lesiones
relevantes, entre las que deben considerarse las siguientes:
Enfermedades transmitidas por el agua y los alimentos.
Enfermedades inmune prevenibles.
Enfermedades transmitidas por picaduras de insectos, Alergias, etc.

Programas de vigilancia epidemiológica

En este aspecto se deben incluir las siguientes actividades:

390
Realización del diagnóstico de salud de la población del negocio, debido a que el
análisis de esta información permite determinar patologías más frecuentes,
diagnóstico de enfermedades de origen profesional y de enfermedades en fase
subclínica, lo que ayuda a la priorización de actividades a realizar.
Sistemas de Vigilancia Epidemiológica: La vigilancia epidemiológica es
información para la acción. Por lo tanto, es un sistema que se alimenta
principalmente con el registro y análisis de la información de estadísticas de
ausentismo, diagnostico epidemiológico de salud de los trabajadores del negocio,
factores de riesgo prioritarios y evaluaciones ambientales, entre otros, con el fin de
planear acciones de prevención y control de las enfermedades profesionales,
comunes o agravadas por el trabajo o por accidentes

Los objetivos principales son: prevenir la ocurrencia de nuevos casos y disminuir

la progresión de los existentes teniendo en cuenta medidas de prevención y
control en la fuente, el medio y el individuo. Es un proceso dinámico y como tal se
debe evaluar y retroalimentar periódicamente, no se pueden quedar en la etapa
pasiva (informe, propuesta) sino que se deben implementar de acuerdo con las
condiciones actuales del trabajo. Se debe disponer de los protocolos de vigilancia
epidemiológica ocupacional.

Registros y estadísticas en salud

El propósito de los sistemas de información y registro es la obtención de datos que
al ser evaluados y analizados permitan decidir, planear y ejecutar acciones
tendientes a prevenir y controlar enfermedades generales, profesionales y
accidentes de trabajo.

La importancia de los registros radica en que son la base para el desarrollo de

programas de vigilancia epidemiológica. Estos sistemas de información y registro

391
deben ser evaluados periódicamente en cuanto a funcionamiento, normas,
recursos e impacto de las medidas que se han tomado al analizar la información.
Es importante hacer registros estadísticos de primeros auxilios, de morbi-
mortalidad y ausentismo laboral, para lo cual se deben realizar formatos de
recolección y análisis.
Actividades a desarrollar
Evaluaciones Médicas: Se establecerá la realización de evaluaciones médicas
ocupacionales de pre ingreso, periódicas y de retiro con base en los diferentes
cargos y el panorama de riesgos respectivos; para tal fin se diligenciará Historia
clínica Ocupacional previo diseño de los perfiles psico-fisiológicos.
Diagnóstico de salud: Para identificar las variables demográficas, ocupacionales y
de morbilidad de la población trabajadora, se realizará el diagnóstico de salud
correspondiente.
Sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional: Con base en el diagnóstico de
Salud se establecerán las prioridades en cuanto a las patologías halladas y se
diseñaran los sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional necesarios.
Primeros Auxilios: Se implementará un servicio básico de Primeros Auxilios acorde
con las necesidades de la empresa, con cobertura de toda la jornada laboral y
formación del 10% de los empleados.
Ausentismo laboral: Se implementará el ausentismo laboral con el ánimo de
obtener información sobre morbi-mortalidad y el clima organizacional de la
empresa.
Capacitación: Con base en los hallazgos de los puntos anteriores se desarrollan
actividades de capacitación Periódicamente se harán visitas a los puestos de
trabajo para seguimiento y control de los procesos y la interrelación del trabajador
con ellos.

392
Sistemas de Información y Registros: Con el fin de poseer información de fácil
acceso, se diseñaran formatos prácticos y se establecerá la metodología de
análisis estadístico para la morbi-mortalidad presentada.

Evaluación del Subprograma

Los Subprogramas médicos serán evaluados periódicamente en cuanto a
recursos, realización, metodología cobertura, cumplimiento de fechas y acciones
consecuentes. El resultado de éstas, mostrará el grado de efectividad de las
medidas de prevención y control establecidas; constituyéndose en la base de
futuros ajustes y/o modificación, aplicables al dinamismo propio del Programa de
Salud Ocupacional.130
Las empresas de servicios temporales están comprometidas a destinar los
recursos necesarios para desarrollar actividades permanentes, de conformidad
con el programa de salud ocupacional.
Subprograma de medicina preventiva y del trabajo, orientado a promover y
mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores,
en todos los oficios, prevenir cualquier daño a su salud, ocasionado por las
condiciones de trabajo, protegerlos en su empleo de los riesgos generados por la
presencia de agentes y procedimientos nocivos: colocar y mantener al trabajador
en una actividad acorde con sus aptitudes fisiológicas y psicosociales.
Subprograma de higiene y seguridad industrial, dirigido a establecer las mejores
condiciones de saneamiento básico industrial y a crear los procedimientos que
conlleven a eliminar o controlar los factores de riesgo que se originen en los
lugares de trabajo y que puedan ser causa de enfermedad o accidente.

SUBPROGRAMA DE HIGIENE INDUSTRIAL

Es el Conjunto de actividades que son destinadas a la identificación, evaluación y
control de los agentes contaminantes y factores de riesgo que se puedan

130 http://www.angelfire.com/co4/gino_zc/index.html#_Toc70281489
393
presentar dentro de los ambientes de trabajo , en los cuales podemos encontrar
fenómenos físicos, sustancias u organismos susceptibles de ser calificados y
cuantificados, que se pueden generar en el medio ambiente de trabajo y que
pueden producir alteraciones fisiológicas y/o psicológicas conduciendo a una
patología ocupacional o enfermedad profesional.

Los objetivos de este subprograma, dentro de las empresas de servicios

temporales son:
Identificar, reconocer, cuantificar, evaluar y controlar los agentes contaminantes y
factores de riesgo generados o que se pueden generar en los ambientes de
trabajo y que ocasiones enfermedad profesional.
Establecer los diferentes métodos de control para cada agente contaminante y/o
factor de riesgo, siguiendo en orden de prioridad la fuente, el medio y el trabajador.
Implementar junto con el subprograma de Medicina del Trabajo y Seguridad
Industrial, la Vigilancia Epidemiológica y la educación sanitaria.

En las empresas de servicios temporales este subprograma de higiene industrial

es importante, ya que permite controlar los riesgos que se originan en el lugar de
trabajo o en relación con él y que pueden poner en peligro la salud y el bienestar
de los trabajadores, teniendo también en cuenta su posible repercusión en las
comunidades vecinas y en el medio ambiente en general.
Para el desarrollo del programa de salud ocupacional el gerente, designa una
persona encargada de dirigir y coordinar las actividades que requiere su ejecución.

RESOLUCIÓN 1016 DE 1989(marzo 31)

MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL
Por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los
Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o
empleadores en el país.
394
A continuación observaremos los artículos de la resolución del ministerio de
trabajo y seguridad social, que aplican a nuestro negocio objeto de estudio:

ARTÍCULO SEGUNDO.- El Programa de Salud Ocupacional consiste en la

planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades de Medicina
Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad Industrial,
tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los
trabajadores en sus ocupaciones y que deben ser desarrolladas en sus sitios de
trabajo en forma integral e interdisciplinaria.

ARTICULO CUARTO.- El Programa de Salud Ocupacional de las empresas y

lugares de trabajo, deberá desarrollarse de acuerdo con su actividad económica y
será específico y particular para éstos, de conformidad con sus riesgos reales o
potenciales y el número de trabajadores. Tal programa deberá estar contenido en
un documento firmado por el representante legal de la empresa y el encargado de
desarrollarlo, el cual contemplará actividades en Medicina Preventiva, Medicina
del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad Industrial, con el respectivo
cronograma de dichas actividades. Tanto el programa como el cronograma, se
mantendrán actualizados y disponibles para las autoridades competentes de
vigilancia y control.131

ARTÍCULO QUINTO.- El programa de Salud Ocupacional de las empresas y

lugares de trabajo, será de funcionamiento permanente y estará constituido por:
a) Subprograma de Medicina Preventiva.
b) Subprograma de Medicina del Trabajo.
c) Subprograma de. Higiene y Seguridad Industrial.
d) Funcionamiento del Comité de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, de
acuerdo con la reglamentación vigente.

131 http://www.icbf.gov.co/cargues/avance/docs/resolucion_mintrabajo_rt101689.htm
395
ARTÍCULO SEXTO.- Los subprogramas de Medicina Preventiva, del Trabajo, de
Higiene y Seguridad Industrial de las empresas y lugares de trabajo, contarán con
los servicios de personal que garantice la eficiencia del Programa de Salud
Ocupacional.

ARTÍCULO DÉCIMO.- Los subprogramas de Medicina Preventiva y del Trabajo,

tienen como finalidad principal la promoción, prevención y control de la salud del
trabajador, protegiéndolo de los factores de riesgos ocupacionales; ubicándolo en
un sitio de trabajo acorde con sus condiciones psicofisiológicas y manteniéndolo
en aptitud de producción de trabajo.

Las principales actividades de los subprogramas de Medicina Preventiva y del

Trabajo son:
Realizar exámenes médicos, clínicos y paraclínicos para admisión, ubicación
según aptitudes, periódicos ocupacionales, cambios de ocupación, reingreso al
trabajo, retiro y otras situaciones que alteren o puedan traducirse en riesgos para
la salud de los trabajadores.
Desarrollar actividades de vigilancia epidemiológica, conjuntamente con el
subprograma de higiene y seguridad industrial, que incluirán, como mínimo:
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.
c) Panorama de riesgos.
3. Desarrollar actividades de prevención de enfermedades profesionales,
accidentes de trabajo y educación en salud a empresarios y trabajadores en
coordinación con el subprograma de Higiene y Seguridad Industrial.
4. Investigar y analizar las enfermedades ocurridas, determinar sus causas y
establecer las medidas preventivas y correctivas necesarias.

396
5. Informar a la gerencia sobre los problemas de salud de los trabajadores y las
medidas aconsejadas para la prevención de las enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo.
6. Estudiar y conceptuar sobre la toxicidad de materias primas y sustancias en
proceso, indicando las medidas para evitar sus efectos nocivos en los
trabajadores.
7. Organizar e implantar un servicio oportuno y eficiente de primeros auxilios.
8. Promover y participar en actividades encaminadas a la prevención de
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
9. Colaborar con el Comité de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial de la
empresa.
10. Realizar visitas a los puestos de trabajo para conocer los riesgos relacionados
con la patología laboral, emitiendo informes a la gerencia, con el objeto de
establecer los correctivos necesarios.
11. Diseñar y ejecutar programas para la prevención, detección y control de
enfermedades relacionadas o agravadas por el trabajo.
12. Diseñar y ejecutar programas para la prevención y control de enfermedades
generadas por los riesgos psicosociales.
13. Elaborar y mantener actualizadas las estadísticas de morbilidad y mortalidad
de los trabajadores e investigar las posibles relaciones con sus actividades.
14. Coordinar y facilitar la rehabilitación y reubicación de las personas con
incapacidad temporal y permanente parcial.
15. Elaborar y presentar a las directivas de la empresa, para su aprobación, los
subprogramas de Medicina Preventiva y del Trabajo y ejecutar el plan aprobado.
16. Promover actividades de recreación y deporte.

ARTÍCULO ONCE.- El subprograma de Higiene y Seguridad Industrial, tiene como

objeto la identificación, reconocimiento, evaluación y control de los factores

397
ambientales que se originen en los lugares de trabajo y que puedan afectar la
salud de los trabajadores.

Las principales actividades del subprograma de Higiene y Seguridad Industrial

son:
1. Elaborar un panorama de riesgos para obtener información sobre éstos en los
sitios de trabajo de la empresa, que permita la localización y evaluación de los
mismos, así como el conocimiento de la exposición a que están sometidos los
trabajadores afectados por ellos.
2. Identificar los agentes de riesgos físicos, químicos, biológicos, psicosociales,
ergonómicos, mecánicos, eléctricos, locativos y otros agentes contaminantes,
mediante inspecciones periódicas a las áreas, frentes de trabajo y equipos en
general.
3. Evaluar con la ayuda de técnicas de medición cualitativas y cuantitativas, la
magnitud de los riesgos, para determinar su real peligrosidad.
4. Conceptuar sobre los proyectos de obra, instalaciones industriales y equipos en
general, para determinar los riesgos que puedan generarse por su causa.
5. Inspeccionar y comprobar la efectividad y el buen funcionamiento de los
equipos de seguridad y control de los riesgos.
6. Estudiar e implantar los sistemas de control requeridos para todos los riesgos
existentes en la empresa.
7. Conceptuar sobre las especificaciones técnicas de los equipos y materiales,
cuya manipulación, transporte y almacenamiento generen riesgos laborales.
8. Establecer y ejecutar las modificaciones en los procesos u operaciones
sustitución de materias primas peligrosas, encerramiento o aislamiento de
procesos, operaciones u otras medidas, con el objeto de controlar en la fuente de
origen y/o en el medio los agentes de riesgo.

398
9. Estudiar e implantar los programas de mantenimiento preventivo de las
máquinas, equipos, herramientas, instalaciones locativas, alumbrado y redes
eléctricas.
10. Diseñar y poner en práctica los medios de protección efectiva, necesarios en
los sistemas de trasmisión de fuerza y puntos de operación de maquinaria,
equipos y herramientas de trabajo.
11. Inspeccionar periódicamente las redes e instalaciones eléctricas locativas, de
maquinaria, equipos y herramientas, para controlar los riesgos de electrocución y
los peligros de incendio.
12. Supervisar y verificar la aplicación de los sistemas de control de los riesgos
ocupacionales en la fuente y en el medio ambiente y determinar la necesidad de
suministrar elementos de protección personal, previo estudio de puestos de
trabajo.
13. Analizar las características técnicas de diseño y calidad de los elementos de
protección personal, que suministren a los trabajadores, de acuerdo con las
especificaciones de los fabricantes o autoridades competentes, para establecer
procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y reposición.
14. Investigar y analizar las causas de los accidentes e incidentes de trabajo y
enfermedades profesionales a efectos de aplicar las medidas correctivas
necesarias.
15. Informar a las autoridades competentes sobre los accidentes de trabajo
ocurridos a sus trabajadores.
16. Elaborar, mantener actualizadas y analizar las estadísticas de los accidentes
de trabajo, las cuales estarán a disposición de las autoridades competentes.
17. Delimitar o demarcar las áreas de trabajo, zonas de almacenamiento y vía de
circulación y señalizar salidas, salidas de emergencia, resguardos y zonas
peligrosas de las máquinas e instalaciones de acuerdo con las disposiciones
legales vigentes.

399
18. Organizar y desarrollar un plan de emergencia teniendo en cuenta las
siguientes ramas:
a) RAMA PREVENTIVA:
Aplicación de las normas legales y técnicas sobre combustibles, equipos
eléctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas propias de la actividad
económica de la empresa.
b) RAMA PASIVA O ESTRUCTURAL
Diseño y construcción de edificaciones con materiales resistentes, vías de salida
suficientes y adecuadas para la evacuación, de acuerdo con los riesgos existentes
y el número de trabajadores.
c) RAMA ACTIVA O CONTROL DE LAS EMERGENCIAS
Conformación y organización de brigadas (selección, capacitación, planes de
emergencia y evacuación), sistema de detección, alarma comunicación, selección
y distribución de equipos de control fijos o portátiles (manuales o automáticos),
inspección, señalización y mantenimiento de los sistemas de control.
19. Estudiar y controlar la recolección, tratamiento y disposición de residuos y
desechos, aplicando y cumpliendo con las medidas de saneamiento básico
ambiental.
20. Promover, elaborar, desarrollar y evaluar programas de inducción y
entrenamiento, encaminados a la prevención de accidentes y conocimiento de los
riesgos en el trabajo.
21. Asesorar y colaborar con el Comité de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial
de la empresa.
22. Elaborar y promover conjuntamente con los subprogramas de Medicina
Preventiva y del Trabajo, las normas internas de Salud Ocupacional y el
Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial.
23. Elaborar y presentar a las directivas de la empresa para su aprobación el
subprograma de Higiene y Seguridad Industrial y ejecutar el plan aprobado

400
ARTICULO DOCE.- Los Comités de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial se
constituirán y funcionarán de conformidad con las disposiciones legales vigentes.

SUBPROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

Uno de los grandes propósitos de las empresas de servicios temporales son el

bienestar de las personas que trabajan en ellas, muchas de estas tienen en común
Liderar el desarrollo, de actividades de servicios temporales a empresas
nacionales y multinacionales, para obtener crecimiento, rentabilidad y
reconocimiento. Preservando el medio ambiente y contribuyendo al bienestar de
sus clientes, colaboradores, accionistas y países en donde opere. Es por esto que
con la implementación de un sistema de gestión de seguridad industrial y salud
ocupacional como lo es OHSAS 18001 el cual permite a las empresas controlar
los riesgos de seguridad y salud ocupacional, así como mantener y mejorar
continuamente sus sistema, garantizan la protección de los trabajadores,
consiguiendo un aumento en la productividad, teniendo mejores estándares
ergonómicos y de esta manera lograr un buen clima organizacional.

La seguridad industrial en las empresas de servicios temporlaes tienen un gran

importancia ya que muchas de estas empresas no cuentan con los suficientes
recursos para sus empleados, Últimamente aumento el índice de accidentes
laborales en Colombia, las enfermedades profesionales también aumentaron en
los últimos años, 132según una investigación del Ministerio de Protección Social y la
Pontificia Universidad Javeriana, en el 2006 se presentó la cifra más alta
registrada en la historia del país, de cada 100.000 trabajadores 55 fueron

132 http://www.eltiempo.com/salud/noticias/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR-
3700040.html
401
diagnosticados con enfermedades de riesgo Profesional las cinco enfermedades
más comunes fueron:
Sobre uso de miembros superiores: son desórdenes musculo esqueléticos
relacionados con movimientos repetitivos de miembros superiores; los más
comunes son las estructuras blandas de los miembros superiores, como músculos
y tendones, el síndrome del túnel del carpo(muñeca) es el nervio que da la
sensibilidad y el movimiento a las partes más funcionales de la mano, que incluyen
los dedos pulgar, índice y medio, la epicondilitis y la enfermedad de Quervainlas
cuales se relacionan con sobrecarga en los sitios donde se insertan los músculos
a nivel del codo y del dedo pulgar, respectivamente.
Dolores lumbares: El mal manejo de cargas, la debilidad muscular, las posturas
inadecuadas y el desgaste progresivo de los huesos de la columna producen
cuadros de dolor que, de no manejarse tempranamente pueden codificarse, hasta
llegar a ser incapacitantes.
Hombros dolorosos: Su mal uso en los espacios de trabajo, por manejo
inadecuado de cargas, movimientos forzados y repetitivos, sumados a una
inadecuada condición muscular, al desgaste óseo o a compromisos en ligamentos
o cápsulas pueden incluso limitar el movimiento y causar incapacidad permanente.
Riesgos respiratorios: Las personas que trabajan en la explotación o manipulación
de partículas de origen mineral como el carbón , el silicio etc., tienen alto riesgo de
presentar enfermedades que comprometen las vías respiratorias o los alvéolos,
que progresivamente dificultan el intercambio gaseoso, con consecuencias
respiratorias severas; esta condición favorece el desarrollo de complicaciones,
como neumonías y, en casos extremos, cáncer.
Hipoacusia neurosensorial: El oído interno va perdiendo su capacidad de
recepción, calificación e identificación del sonido por el trauma acústico repetitivo
generado por fuentes sonoras que sobrepasan los límites permitidos en los
espacios de trabajo. Esta enfermedad es imperceptible en sus primeras etapas,
porque los afectados se acomodan a la pérdida.
402
En el proceso de comercialización en las empresas Cosméticas que estudiamos,
aun no se han presentado accidentes de mayor alcance, pero es justo esto lo que
se pretende evitar con la implementación del sistema de gestión de seguridad
industrial y salud ocupacional.

Costos de Implementación del Sistema de Gestión de S&SO

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE S&SO
PROPUESTA Concepto Costo Costo total
Capacitación de la norma Hora (80 $45.000 $3’600.000
NTC- OHSAS 18001 para horas)
los empleados del área
de salud ocupacional y
los empleados de la
planta de cosméticos
Plan de Carteleras Papelería y $15.000 $15.000
divulgació Marcadores
n del Capacitació Tiempo y $80.000 $80.000

sistema de n material

gestión de
S&SO
Total $3’695.000
Fuente: Diseñada por el gaes

Como decíamos anteriormente muchas empresas no cuentan con los requisitos

necesarios para evitar accidentes. El tener una buena implementación del sistema
S&SO hace que las empresas puedan evitar accidentes graves a los empleados lo
cual les pueden causar hasta la muerte.
Esta implementación da como total $3’695.000 para la buena implementación de
este sistema se tomó como base lo que se necesita para que este bien

403
estructurado y el tiempo que demorara para saber que es preferible invertir en
esta implementación para evitar mayores percances.

69. COPASO

404
1. PROPUESTA DE CONFORMACIÓN DE COPASO

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CODIGO: GTH000

EMPRESA
TEMPORAL
GUÍA COMITÉ PARITARIO DEVERSION No. 1
SALUD OCUPACIONAL

PAGINA: 4 de 15

Este manual contiene conceptos y lineamientos básicos en los cuales se puede

basar el Comité Paritario de Salud Ocupacional de la Empresa de servicio
temporal en Bogotá; que sirven para el mejoramiento de los resultados
relacionados con el bienestar de los trabajadores, la productividad, la calidad y la
rentabilidad.

COMITÉ PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL

Es un organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de Salud
Ocupacional dentro de la Empresa de servicio Temporal.
El Comité Paritario es esencialmente un organismo asesor, sin que por ello se
entienda que no esté obligado a asumir acciones o a participar en las actividades
del Programa de Salud Ocupacional (PSO).
Es un medio muy importante para promocionar la salud ocupacional permitiendo la
participación de los trabajadores a través de sus representantes.
Se debe tener en cuenta que el Comité Paritario de Salud Ocupacional no tiene
dentro de su competencia el tramitar asuntos referentes a la relación contractual
laboral, ni problemas de personal, disciplinario o sindicales.

405
MARCO LEGAL
RESOLUCIÓN 614/84: Obligatoriedad del Comité en todas las empresas,
integrado por igual número de representantes de los patronos y de los
trabajadores.
RESOLUCIÓN 2013/86: Por la cual se reglamenta la organización y
funcionamiento de los Comités de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial en los
lugares de trabajo.
RESOLUCIÓN 1016/89: Obligatoriedad de registrar el
Comité ante las autoridades laborales correspondientes.
DECRETO 1295/94: Nueva denominación del Comité Paritario de Salud
Ocupacional.
Se aumenta a dos años el período de vigencia de sus integrantes.
Establece la obligatoriedad del empleador de otorgar, cuando menos, 4 horas
semanales a cada uno de sus miembros para actividades del Comité.
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR CON EL COMITÉ
Propiciar la elección de los representantes de los trabajadores al Comité.
Designar sus representantes al comité.
Designar al presidente de Comité.
Proporcionar los medios necesarios para el normal desempeño de las
funciones del Comité.
Estudiar las recomendaciones emanadas del Comité y determinar la adopción de
las medidas más convenientes e informarle las decisiones tomadas al
respecto.

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES CON EL COMITÉ

Elegir libremente sus representantes al Comité.
406
Informar al Comité las situaciones de riesgo que se presenten y manifestar sus
sugerencias para el mejoramiento de las condiciones de salud ocupacional de la
empresa.
Cumplir las normas de medicina, higiene y seguridad industrial en el trabajo y los
reglamentos e instrucciones de servicio, ordenados por el empleador.
CONSTITUCIÓN Y LEGALIZACIÓN DEL COMITÉ O VIGÍA
Cada Comité debe estar compuesto por un número igual de representantes del
empleador y por un número igual de representantes de los trabajadores con sus
respectivos suplentes así:

NUMERO DE REPRESENTANTES DE LOS REPRESENTANTES DEL

TRABAJADORES TRABAJADORES EMPLEADOR

10 – 49 1 1
50 – 499 2 2
500 – 999 3 3
1000 Y mas 4 4

El empleador debe nombrar directamente sus representantes al Comité y los

trabajadores eligen los suyos mediante votación libre.
El empleador designa al presidente del Comité de los representantes que él
nombra y el Comité en pleno elige al secretario entre la totalidad de sus
miembros.
Cuando la empresa cuenta con menos de diez empleados debe nombrar un Vigía
de Salud Ocupacional que debe cumplir las mismas funciones del Comité.
El Comité o el Vigía deben registrar su constitución ante la autoridad laboral
correspondiente.
FUNCIONES DEL COMITÉ
O VIGÍA DE SALUD OCUPACIONAL
407
De acuerdo con el Decreto 614 de 1984, artículo 26, son responsabilidades del
Comité:
Participar de las acciones de promoción, divulgación e información sobre
Medicina, Higiene y Seguridad Industrial entre los patronos y trabajadores, para
obtener su participación activa en el desarrollo de los programas y actividades de
Salud Ocupacional de la empresa.
Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento de los PSO en los
lugares de trabajo de la empresa e informar sobre el estado de ejecución de los
mismos a las autoridades de salud ocupacional cuando hay deficiencia en
su desarrollo.
Recibir copias, por derecho propio, de las conclusiones sobre inspecciones e
investigaciones que realicen las autoridades de salud ocupacional en los sitios
de trabajo.
La Resolución 2013 de 1989 especifica sus funciones adicionales así:
Proponer a la administración de la empresa la adopción de medidas y el desarrollo
de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares de trabajo.
Proponer y participar en actividades de capacitación en Salud Ocupacional
dirigidas a trabajadores, supervisores y directivos de la empresa.
Colaborar con funcionarios de entidades gubernamentales de Salud
Ocupacional en las actividades que estos adelanten en la empresa y recibirán por
derecho propio los informes correspondientes.
Vigilar el desarrollo de las actividades que, en materia de Medicina, Higiene y
Seguridad Industrial, debe realizar la empresa, de acuerdo con el Reglamento de
Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes; promover su divulgación y
observancia.
408
Colaborar con el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas correctivas a
que haya lugar para evitar su ocurrencia.
Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,
máquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el
personal de trabajadores en cada área o sección de la empresa e informar al
empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas
correctivas y de control.
Sugerencias que presenten los trabajadores en materia de Medicina, Higiene y
Seguridad Industrial.
Servir como organismo de coordinación entre empleador y trabajadores en la
solución de los problemas relativos a la Salud Ocupacional.
Tramitar los reclamos de los trabajadores, relacionados con la Salud
Ocupacional.
Solicitar periódicamente a la empresa informes sobre accidentalidad y
enfermedades profesionales, con el objeto de dar cumplimiento a lo estipulado en
esta Resolución.
Elegir al secretario del Comité.
Mantener un archivo de las actas de cada reunión y demás actividades que
desarrollen, el cual estará en cualquier momento a disposición del empleador, los
trabajadores y las autoridades competentes.

FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL COMITÉ PARITARIO DE SALUD

OCUPACIONAL
Resolución 2013 de 1989 establece las funciones de los miembros del Comité:
PRESIDENTE
1. Presidir y orientar las reuniones en forma dinámica y eficaz.

409
2. Llevar a cabo los arreglos necesarios para determinar el lugar o sitio de las
reuniones.
3. Notificar por escrito a los miembros del Comité sobre la convocatoria a las
reuniones, por lo menos una vez al mes.
4. Preparar los temas que se van a tratar en cada reunión.
5. Tramitar ante la administración de la empresa las recomendaciones aprobadas
en el del Comité y darle a conocer todas sus actividades.
6. Coordinar todo lo necesario para el buen funcionamiento del Comité e
informar a los trabajadores de la empresa, acerca de las actividades del mismo.
SECRETARIO
1. Verificar la asistencia de los miembros del Comité a las reuniones programadas.
2. Tomar nota de los temas tratados, elaborar el acta de cada reunión y
someterla a discusión y aprobación del Comité.
3. Llevar el archivo referente a las actividades desarrolladas por el Comité y
suministrar toda la información que requieran el empleador y los trabajadores.
REUNIONES DEL COMITÉ
El Comité debe reunirse:
Por lo menos, una vez al mes.
Cuando se presenten accidentes o situaciones de emergencia.
Cuando el cronograma de Salud Ocupacional ha sí lo determine. En horario,
habitual normal y se debe hacer uso racional del tiempo asignado para tal
efecto.

ORGANIZACIÓN:
410
Para hacer más fructífera y eficiente las reuniones se debe tener en cuenta:
Informar con anticipación a los integrantes del Comité por escrito, los datos del
día, hora y lugar de reunión; así como el orden del día.
Preparar adecuadamente el orden del día por desarrollar y asignar responsables
de la información que se debe llevar a la reunión, con suficiente antelación.
Preparar las condiciones físicas del sitio donde se va a llevar a cabo la reunión
para que este sea lo más confortable y adecuado para la eficacia de la misma.
Crear un ambiente propicio para su desarrollo, tanto físico como psicológico, de
tal manera que se logren buenos niveles de participación y compromiso.
ASISTENCIA:
Los miembros del Comité están obligados a participar en las reuniones a las que
han sido convocados y para ello se requiere el compromiso explícito tanto del
empleador, para que brinde el espacio de participación, como el de cada uno de
los miembros, para que asuman sus funciones de una manera constante.
DESARROLLO:
Las reuniones deben ser en forma dinámica y organizada en cuanto al
seguimiento del orden del día y abordar cada punto con la precisión y profundidad
suficientes para que permitan alcanzar el objetivo de las reuniones.
Debe tener un direccionamiento, que fomente la participación de los miembros y
maneje adecuadamente las situaciones de conflicto que se puedan presentar, con
el fin de conservar siempre un buen clima de equipo.
Se debe ser concreto en el desarrollo de los temas, de tal manera que los
resultados de cada punto sean tareas y compromisos útiles alcanzables para el
desarrollo de la Salud Ocupacional.
Se debe dejar un registro que refleje integralmente el desarrollo de la
reunión y diligenciar el Libro de Actas del Comité, el cual debe permanecer
siempre al día y disponible para la consulta

411
CAPACITACIÓN DEL COMITÉ DE SALUD OCUPACIONAL

Es de gran importancia que todos los miembros del Comité, reciban

capacitación y entrenamiento para el adecuado y eficiente desempeño de sus
funciones.
Para esto se requiere que desarrollen capacitaciones en todo lo referente a
Salud Ocupacional y a sus funciones como miembros del Comité y capacitación
específica para el conocimiento y control de los riesgos ocupacionales.
Es importante recordar que se debe llevar un registro específico de las
capacitaciones realizadas el cual debe contener, por lo menos:
 Tema. - Fecha(s).
 Intensidad (horas).
 Listado de asistentes.
 Lugar.
Persona encargada de la capacitación
El COPASO debe promover y vigilar las normas y reglamentos de salud
ocupacional dentro de la empresa.
El COPASO tiene una noble misión: promover y vigilar las normas y reglamentos
de salud ocupacional dentro de la empresa, contribuyendo a la protección de la
integridad física de los trabajadores y la seguridad de la empresa en general.
Los miembros de un COPASO aceptan esta importante responsabilidad al
momento de ser elegidos para formar parte de este Comité. Ahora bien, el punto
de partida para el éxito de un Comité Paritario, es el trabajo en armonía,
caracterizando por una participación activa, responsable, y constructiva, buscando
las mejores soluciones preventivas para la realidad de la empresa.
A continuación presentamos siete áreas de desempeño donde la participación del
COPASO resulta importante para la gestión en seguridad y salud ocupacional de
la empresa, que complementan y ayudan al cumplimiento de las funciones
establecidas por la legislación:
1. ORDEN Y LIMPIEZA
• Promoción: si la empresa tiene una política de Orden y Limpieza, el Comité
Paritario debe difundirla para que esté en conocimiento de todos los trabajadores.
• Inspección: los Comités Paritarios pueden hacer inspecciones específicas sobre
Orden y Limpieza, utilizando un formulario para registrar las condiciones que
deben mejorarse y, especialmente, las recomendaciones que harán llegar al área
correspondiente.
• Verificación cumplimiento de recomendaciones: es importante que los Comités
Paritarios verifiquen que sus recomendaciones, hayan sido puestas en práctica,
insistiendo en aquellas que aún no han sido cumplidas o estén pendientes.
2. DETECCIÓN DE PELIGROS
• Selección de lugares a inspeccionar / observar: lo primero que hay que hacer
para controlar o eliminar peligros es conocerlos. Seleccionando previamente los
lugares donde pueden encontrarse peligros por condiciones anormales de
equipos, maquinarias, materiales, etc., o por actos peligrosos de las personas.
• Detección de condiciones y actos peligrosos: la detección debe hacerse
cuidadosamente, para no pasar por alto algunos peligros que puedan ser
importantes.
• Verificación cumplimiento de recomendaciones: la detección de peligros no debe
considerarse concluida, mientras no se apliquen las recomendaciones propuestas.
Por lo tanto, es importante que el Comité Paritario verifique si las
recomendaciones propuestas se han cumplido e insista en aquellas que aún
están pendientes.
• Reunión: Esta reunión tiene por finalidad analizar las recomendaciones
pendientes y obtener una decisión al respecto.
3. PROTECCIÓN PERSONAL DE LOS TRABAJADORES (EPP)
• Identificar quiénes usan y quiénes no usan su EPP: la identificación de quienes
usan o no usan su Elementos de protección Personal es importante, porque
permitirá, posteriormente, conversar con quienes, por no usar su EPP, están
exponiéndose a riesgos.
• Conservar con los que no usan su EPP: esta es la oportunidad para dar a
conocer, en una comunicación personal con quienes no usan su EPP, los riesgos a
los que se exponen y los beneficios que brinda el uso del EPP correspondiente.
Esta debe ser una conversación fundamentalmente motivacional.
4. PROMOCIÓN DE LA SEGURIDAD:
• Seleccionar los temas más necesarios: la promoción de la seguridad debe
hacerse con base a los temas que sea más importante o necesario comunicar.
Por ejemplo, el orden y la limpieza, uso de los EPP, protección de maquinarias,
etc.
• Solicitar material necesario: entidades como las administradoras de riesgos
profesionales disponen de muchas publicaciones sobre diferentes temas que
pueden ser útiles para el Comité Paritario.
• Disponer de medios para publicaciones: las publicaciones con las cuales el
Comité Paritario proporcione a la seguridad, deben instalarse en paneles o
pizarras destinadas solo para este fin.
• Publicar material sobre promoción de la seguridad: el Comité Paritario puede
publicar material adquirido así como artículos preparados por el propio comité,
sobre temas de interés, estadísticas de accidentes, lecciones aprendidas,
consejos prácticos, etc.5.
5. INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES
• Promover el reporte de todos los incidentes: esto es fundamental para la
investigación de incidentes. Un incidente puede haber sido leve y no ser
informado, pero repetirse en forma similar y ser grave.
• Investigar con la línea de mando las causas de cada incidente: cada
investigación de un incidente debe considerarse como una oportunidad para
identificar las causas que lo produjeron, con el fin de controlarlas y eliminarlas.
Verificar el cumplimiento de las recomendaciones: la investigación de un incidente
no debe considerarse concluida hasta que se haya verificado que las
recomendaciones para evitar su repetición han sido puestas en práctica.
• Reunión: una vez verificadas las recomendaciones pendientes, deben ser
analizadas para que adopten las decisiones que permitan ponerlas definitivamente
en práctica.
6. CUMPLIMIENTO A DISPOSICIONES LEGALES:
• Verificar cuáles son las disposiciones que se cumplen en la empresa: una vez
definidas las disposiciones legales que la empresa debe cumplir, el COPASO
debe participar en la tarea de verificar cuales efectivamente se cumplen.
• Promover el cumplimiento de las disposiciones pendientes: esta es una tarea
importante que puede efectuara un COPASO, ayudando así a su empresa para
que se mantenga al día a las disposiciones legales que le son exigibles.
7. COMUNICACIÓN:
• Estudiar y considerar las sugerencias y reclamos que presenten los trabajadores
en materia de seguridad y salud ocupacional.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL COMITÉ PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL

Acta de Constitución y Posesión de miembros del Comité Paritario de Salud

Ocupacional _______________(nombre de la empresa)
Acta N° 01
En las Oficinas de ___________(nombre de la empresa), siendo las _____ del
día____ del mes de _____ del año_____, se reunieron las siguientes personas:
El Representante Legal y los trabajadores para conformar el Comité Paritario de
Salud Ocupacional en observancia a la Resolución 2013 de 1986 y las demás
exigencias de la División de Salud Ocupacional del Ministerio de Protección Social
y lo dispuesto en el Programa de Salud Ocupacional, según las normas
colombianas. En esta reunión, se designaron como representantes del Empleador
y como representantes de los trabajadores, a los siguientes: El señor
______________ en su calidad de Representante legal de la empresa nombró
como sus representantes principales y suplentes a las siguientes personas, quien
también actuará como Presidente del Comité.:
Principal: __________ con cédula número _______________
Suplente: __________ con cédula número _______________
Los trabajadores en Asamblea que hicieran el pasado _______________,
nombraron como sus representantes principales y suplentes al Comité Paritario de
Salud Ocupacional a los siguientes:
Principal: __________ con cédula número _______________
Suplente: __________ con cédula número _______________
Asimismo, se establece que el período de los miembros del Comité Paritario de
Salud Ocupacional será de dos años y el empleador se compromete a
proporcionar cuatro horas (mínimo) semanales dentro de la jornada normal de
trabajo de cada uno de sus miembros para el funcionamiento del comité, tal como
se estipula en el artículo 63 del Decreto 1295 de 1994.
Por consenso entre los representantes del empleador y de los trabajadores, se
nombra al señor __________________ como secretario del Comité.
_____________________ ___________________
Presidente del Comité Secretario del Comité

INDICADORES
 70. HERRAMIENTAS DE SERVICIO AL CLIENTE

Para medir la satisfacción del cliente hay posibilidades de hacer encuestas,

reuniones en foco con los clientes, dependiendo de la cantidad de compradores
que tenga al empresa, si son empresariales, una visita al vendedor, una llamada
de seguimiento, una encuesta estructurada dependiendo de los recursos que
tenga cada organización. Estos tipos de medición permiten saber después de
pasado un tiempo si la promesa se cumplió o no. Día a día para saber si una
promesa se cumplió se pueden realizar canales o sistema de quejas y reclamos,
aquí el cliente puede retroalimentar diariamente sobre lo que está pasando, y este
sistema permite a la empresa hacer cambios inmediatos para mejorar la
estadística de servicio al cliente.
Estas son dos de las principales herramientas que las empresas de servicios
temporales usan para medir la satisfacción de sus clientes:
Buzón de sugerencias: consiste en ubicar un buzón de correo en un lugar de la
empresa con un letrero que lo identifique y formularios en papel donde los clientes
puedan anotar comentarios, sugerencias y quejas.
Encuesta: es obtener información entrevistando a un determinado volumen de
clientes haciendo preguntas concretas acerca de sus expectativas previas del
producto y el rendimiento que obtuvieron luego de la compra.

EVALUACION DEL CLIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA TEMPORAL

Objetivo:
Lograr por medio del instrumento aplicado exponer el déficit de calidad del
servicio, indicando las dimensiones hacia donde dirigiremos las fuerzas, buscando
la mejora continua y logrando la tan anhelada fidelidad a nuestra empresa de
servicio temporal.
1.- Evaluación de expectativas de calidad de servicios

418
El instrumento utilizado en esta fase del estudio es un cuestionario que contiene
21 preguntas respecto al servicio que se espera brinde una empresa de servicio
temporal de servicio excelente.
Las preguntas se agrupan en las cinco dimensiones descritas:
Confiabilidad
Responsabilidad
Seguridad
Empatía
Bienes materiales o tangibles

Evaluación de las expectativas de calidad de servicios

Instrucciones
Basado en su experiencia como consumidor piense en una empresa de servicio
temporal que brindaría una excelente calidad en el servicio. Piense en la empresa
de servicio temporal con la que usted estaría complacido de hacer negocios.
Por favor, indique el grado que usted piensa que una empresa de servicio
temporal excelente debe tener respecto a las características descritas en cada uno
de los enunciados. Si usted siente que la característica no es totalmente esencial,
encierre el número 1. Si cree que la característica es absolutamente esencial para
una empresa excelente, encierre el número 7. Si su decisión no es muy definida,
encierre uno de los números intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número
que realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen
una excelente calidad en el servicio.133

133 Recopilación realizada por Eduardo Castillo Morales,*Facultad de Ciencias Empresariales

Universidad del Bío-Bío, Chile, 2005http://www.gestiopolis.com/marketing/servqual-medicion-
calidad-servicio.pdf

419
INSTRUMENTO DE MEDICION DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO

EVALUACION CLIENTE INTERNO DE LA EMPRESA TEMPORAL

Objetivo:
Determinar puntos fuertes y áreas de mejoras, que sirvan de base para diseñar
estrategias de intervención en las empresas de servicios temporales del sector de
Chapinero Bogotá.
1.-Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios
Se solicita a los clientes responder un cuestionario que indica sus percepciones
específicas respecto al servicio brindado por la empresa temporal en estudio.
Básicamente, los enunciados son los mismos que en la fase 1, pero aplicados a la
empresa temporal en estudio.
Instrucciones
Piense en como lo hace la empresa temporal cuando se trata de brindar servicio a
las empresas cliente, indique su percepción en cada pregunta del cuestionario.
Por favor indique el grado que usted piensa que la empresa de servicios
temporales tiene respecto a las características descritas en cada uno de los
enunciados. Si usted siente que la característica no es totalmente satisfecha,
encierre el número 1. Si cree que la característica es absolutamente satisfecha por
la empresa de servicios temporales, encierre el número 7. Si su decisión no es
muy definida, encierre uno de los números intermedios
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número
que realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen
una excelente calidad en el servicio.

INSTRUMENTO DE MEDICION DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO

420
Declaraciones sobre las percepciones de la dimensión de confiabilidad
1 2 3 4 5 6 7
1 Cuando la empresa de servicios temporales promete
hacer algo en un tiempo determinado, lo cumple
2 Cuando usted tiene un problema, la empresa de
servicios temporales muestra sincero interés por
resolverlo.
3 La empresa de servicios temporales desempeña el
servicio de manera correcta la primera vez

4 La empresa de servicios temporales proporciona sus

servicios en la oportunidad en que promete hacerlo
5 La empresa de servicios temporales mantiene
informados a los clientes sobre el momento en que van
a desempeñar los servicios

Declaraciones sobre las percepciones de la dimensión de responsabilidad

1 2 3 4 5 6 7
1 Los empleados de la empresa de servicios temporales
brindan el servicio con prontitud
2 Los empleados de la empresa de servicios temporales
siempre se muestran dispuestos a ayudar a los clientes

3 Los empleados de la empresa de servicios temporales

nunca estándemasiado ocupados como para no
atender a un cliente

421
 EVALUACIÓN DE LA PREPONDERANCIA DE LAS DIMENSIONES DE
CALIDAD DE SERVICIO

Instrucciones
A continuación se listan cinco características. Deseamos conocer que tan
importante es cada una de esas características si usted está evaluando a una
empresa de servicios temporales excelente.
Por favor distribuya un total de 100 puntos entre 5 características de acuerdo con
la importancia que para usted tenga cada una de ellas, entre más importante sea
una característica, más puntos se le asignarán. No olvide asegurarse que la
suma de todos los puntos debe ser 100
Cuestionario de la preponderancia de las dimensiones de la calidad de servicio:

Concepto Puntaje

1 La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de

comunicación

2 La habilidad de la empresa para desempeñar el servicio prometido,

confiable y correctamente
3 La disponibilidad de la compañía para ayudar a los clientes y proveer
un pronto servicio.

4 El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar confianza

5 El cuidado y la atención personalizada que la compañía brinda a sus clientes.

100 puntos

422
 PROCEDIMIENTO DE MEDICION DE SATISFACCION DEL CLIENTE

Para lo anterior se necesita medir cada una de las 5 empresas de servicios

temporales si en estas si emplean la medición de satisfacción del cliente. La tabla
mostrada a continuación da a conocer el estado de las empresas con respecto al
servicio al cliente, para saber si la empresa está bien o no, se considera los
siguientes puntos:
0 = No, nunca
1 = Raras veces
2 = Con frecuencia
3 = Casi siempre
Preguntas de estudio de Coomphi Productivida Grupo Aservit y Punto
satisfacción a d empresarial Unamos cia empleo
Servicios

Encuestan a sus 1 2 2 3 3
empleados para averiguar
cuán satisfechos están
con el ambiente de trabajo
y se les piden
sugerencias para
mejorarlo?
Tienen escrita la misión 2 3 1 1 3
de la compañía o los

423
objetivos específicos a
largo plazo, enfocados en
nuestro compromiso de
proporcionar a sus
clientes productos y
servicios de alta calidad?.
Recopilan información 1 2 3 3 3
sobre el alto costo que
representa para la
empresa el servicio y la
calidad deficientes, en
cuanto a clientes
perdidos, tiempo
desperdiciado y baja
satisfacción del personal?
Entrenan al personal que 2 1 3 2 3
atiende a los clientes en
las habilidades necesarias
para tratar con ellos
personalmente y por
teléfono?
Sus directivos son 3 3 2 1 3
capacitados en las
habilidades que ellos
necesitan para apoyar a
los empleados en la
prestación de un servicio
excelente?
Los empleados nuevos 3 2 1 1 2
reciben suficiente
orientación, subrayando la

424
importancia del servicio al
cliente en su respectivo
oficio?
Cuenta la empresa con un 3 2 1 1 2
sistema computarizado
que le permita a nuestro
personal prestarle un
buen servicio a los
clientes en forma rápida y
eficiente?
Tienen algún proceso que 2 2 1 2 2
les permita hacer cambios
específicos de políticas y
procedimientos según las
reacciones de nuestros
clientes?
En su empresa se premia 1 2 1 2 3
y se expresa
reconocimiento al
personal por sus
esfuerzos a favor del
cliente?
Total 18 19 15 16 22

Nivel 1 (0 a 9 puntos):
En su organización el servicio al cliente no tiene prioridad. Su atención está
concentrada en alcanzar metas financieras y en desarrollar actividades que
afecten el balance. Ninguna de las empresas se encuentra en este nivel.

Nivel 2 (10 a 17 puntos)

425
Los directivos ya están convencidos de la importancia del servicio al cliente, pero
todavía no lo han convertido en una preocupación cotidiana. Probablemente hayan
empezado a promover ideas al respecto y quizá hayan dado uno que otro paso en
ese sentido. En estos casos la actitud del personal es: “parece bueno, pero
esperemos a ver si los directivos insisten”.
La empresas Unamos y Aservit. Están ubicadas en este nivel lo cual es importante
para ellas saber que necesitan tener un mayor conocimiento sobre el servicio al
cliente ya que no lo están implementando muy bien.

Nivel 3 (18 a 24 puntos)

Muy probablemente su empresa está en camino de prestarles un excelente
servicio a sus clientes. Sus empleados se sienten animados por todos los cambios
positivos que se están haciendo.
Las empresas Coomphia Servicios ,Productividad empresarial y Punto empleo
Tienen muy en claro que los empleados están capacitados para el servicio al
cliente pero faltan cosas muy mínimas por mejorar para que estas empresas
entren en el nivel 4 ya que es ahí donde todas deben estar.

Nivel 4 (25 a 30 puntos)

La cultura del servicio es tan fuerte que ha tomado vida propia, y se dan cuenta
de lo pronto que se ven los resultados del esfuerzo por mejorar el servicio. Sus
empleados consideran el servicio como una parte importante de su trabajo y
saben que la compañía los apoyará en todo lo que hagan para agradar a los
clientes.
Es posible que si la empresa Punto Empleo la de acuerdo a la tabla anterior pueda
mejorar cuales fueron sus puntos más débiles para que esta pueda entrar en este
nivel.

Recordemos que el instrumento de información dado anteriormente es una ayuda

para las empresas estudiadas ya que el cliente es uno de los principales factores

426
para la popularidad y el crecimiento de la empresa; si los clientes no quedan
satisfechos con las empresas pueden que pierdan su rentabilidad y la gente
prefiera ir a la competencia.
ENCUESTA EXTERNA
La Encuesta y Análisis de Satisfacción del Cliente, la aplican las empresas de
servicios temporales, ya que es un documento que sirve para medir y evaluar el
nivel de aceptación que un grupo específico de clientes tiene sobre el negocio.
Con este instrumento los las empresas de servicios temporales pueden tener una
idea más clara del camino a seguir para darle al cliente lo que requiere y espera
.Adicional de ser un requisito del Sistema de Gestión de la Calidad, la encuesta de
satisfacción del cliente es una oportunidad clave para conocer de primera mano, la
percepción del cliente con respecto a los productos y precios que ofrecen.
Población: para realizar la encuesta de fidelización del cliente externo se utilizó la
población que se determinó a partir de las características de los clientes objetivos
en el estudio de mercado.
La localidad de Chapinero cuenta con una población de 16600 habitantes y una
población flotante de 500000 personas.134
La población son empresas que tengan necesidades de personal las cuales son
un total de 20188; que tengan necesidades de contratación.

Empresas ubicadas en el centro-oriente de la ciudad, zona donde se ubica la

localidad y esta limita, al norte, con la calle 100 y la vía a La Calera, vías que la
separan de la localidad de Usaquén; por el occidente, el eje vial Autopista Norte-
Avenida Caracas que la separa de las localidades de Barrios Unidos y Teusaquillo;
en el oriente, las estribaciones del páramo de Cruz Verde, la Piedra de la Ballena,
el Pan de Azúcar y el cerro de la Moya, crean el límite entre la localidad y los
municipios de La Calera y Choachí. El río Arzobispo (calle 39) define el límite de la
135
localidad al sur, con la localidad de Santa Fe.

134. http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/bogotanitos/bogodatos/bogota-y-sus-localidades
135 http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/bogotanitos/bogodatos/bogota-y-sus-localidades

427
De acuerdo a las características anteriores la población objeto de estudio será de
un total de 19000 empresas.
Muestra:

N= 19000
Z= 1,28
P= 0.5%
q= 0.5%
e= 5%

(1,28)
0,05
¿
(1,28)
¿
( ¿ ¿ 2×19000 ) +( ¿ 2× ( 0,5× 0,5 ) ¿)
¿
(¿¿ 2× 19000)×(0,5 ×0,5)
¿
n=¿

(1,6384 ×19000)×(0,25)
n=
( 0,0025 ×19000 )+(1,6384 × 0,25)

31129 × 0,25
n=
47,5+0,4096

7782
n=
47,9096

n=162,4309
n=162

428
Muestra:
Luego de determinar el tamaño de la población de acuerdo al perfil del cliente, se
procedió a determinar la muestra aplicando la fórmula de muestreo finita, ya que
era una población menor a 100000, luego de realizar la aplicación de la fórmula de
muestreo, nos dio una muestra de total de 163 empresas, las cuales serán a las
que se les aplicara un instrumento de recolección de información.
Por falta de tiempo se realizaron solo 100 encuestas en donde se observó cuáles
son los problemas que las empresas de servicios temporales deben mejorar.
A continuación se dará a conocer el instrumento de la encuesta externa que se
aplicó para los clientes de las empresas de servicios temporales.

GRACIAS por realizar la Encuesta de satisfacción del cliente. No tardará más de

cinco minutos en completarla y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros
servicios. Donde los criterios a calificar son:
1 = Nada de acuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Indiferente
4 = De acuerdo
5 = Muy de acuerdo
1-¿La persona que lo atendió se muestra dispuesto ayudar?
1 5 5%
2 21 21%
3 34 34%
4 8 8%
5 32 32%

429
En la anterior pregunta se puede evidenciar que los clientes votaron por la opción
3 es decir “indiferente”.
Tendremos que hacer énfasis en que de los 100 clientes encuestados un 34%
siente que cuando los vendedores los atienden no muestran mayo importancia por
ayudarles. Las empresas tendrán que poner su importancia en los vendedores ya
que por lo visto no saben lo importantes que son los clientes para las empresa.
2-¿Su trato es respetuoso?
1 5 5%
A pesar de que los vendedores no son de gran 2 16 16% ayuda para
asesorar a los clientes, ellos votaron por la 3 31 31% opción 5 es decir
“muy de acuerdo”. 4 15 15%
Las empresas deben contar con un muy buen 5 33 33% manejo a la hora
de atender un cliente, para esto las empresas debe contratar a
personas con buenos modales y aun así formarlas para que los clientes se sientan
a gusto, con las respuestas que dieron los clientes los vendedores son muy
respetuosos pero no tienen la disposición de ayudar.
3-¿Se resolvió lo solicitado?
1 9 9%
2 17 17%
Se evidencia que la mitad de las personas 3 28 28% votaron por la
opción 5 “muy de acuerdo” y la opción 3 4 10 10% “indiferente”.
Para lo anterior se concluye que puede que no 5 36 36% todos los
vendedores de estas empresas atiendan de una mala forma, es por esto que las
anteriores preguntas también tienen a tener como las opciones más botadas “muy
de acuerdo” e “indiferente” porque no todos los clientes son atendidos por los
mismos vendedores. Las empresas deben generar programas haciendo que todos
los vendedores puedan atender de una forma agradable para satisfacer al cliente.
4-¿La empresa informa adecuadamente los servicios que ofrece?

1 7 7%
2 12 12%

430 3 31 31%
4 16 16%
5 33 33%
las empresas de servicios temporales han hecho un buen trabajo ya que la
respuesta de los clientes más opinada fue la n°5 “ muy de acuerdo”.
El tener esta pregunta con una respuesta asertiva hace que las empresas sigan
mejorando sus servicios para hacer que sea excelente , el tener solo un 33% no
es suficiente , es importante que los empleados de las empresas de servicios
temporales tengan muy en cuenta la historia de la empresa y los servicios que
esta ofrece para así mismo asesorar al cliente.

5-¿Se realizó la gestión en un plazo adecuado?

1 7 7%
2 15 15%
3 26 26%
4 12 12%
5 39 39%
El tiempo influye mucho en el servicio al cliente, ya que no es muy oportuno dejar
esperando al cliente por más de 10 min después de haber sido atendido.
Para lo anterior los clientes votaron de una forma muy asertiva, el que las
empresas cuenten con un 39% para la opción 5 “muy de acuerdo”, esto tiene
mucho que ver con la calidad de atender a un cliente, es por esto que las
empresas deben centralizarse más en la capacitación de los empleados para
poder contar con una buena atención al cliente.

Análisis general
De acuerdo a las anteriores respuestas se pude concluir que es muy importante
contar con buenos programas para la Fidelización de los clientes.
En la pregunta 1 “ la persona que lo atendió se muestra dispuesto ayudar?” y en
la pregunta 2 “su trato es respetuoso? “ fueron unas de las respuestas menos
asertivas para las empresas de servicios temporales, donde en la pregunta 1 los
clientes no estaban conformes con la forma en la que los empleados de las

431
empresas los atendían y en el pregunta 2 tampoco estaban conformes por que los
atendían de forma muy irrespetuosa es por esto que es importante los programas
de fidelización , hacer que el cliente se sienta a gusto con la forma en la que lo
atienden es primordial para las empresa. Se recomienda que las empresas tengan
una base de datos donde tengan un mayor conocimiento sobre los clientes fieles,
una tarjeta de puntos para premiar a los clientes fieles, rifas para ambos tipos de
clientes etc.

ENCUESTA INTERNA
Las encuestas sobre satisfacción laboral en las empresas de servicios temporales
ayudan a establecer una conexión significativa entre los criterios de los empleados
relacionados con la satisfacción laboral y sus objetivos comerciales; de esta
manera, pueden obtener el compromiso de su equipo de trabajo de forma
satisfactoria
Para realizar el análisis del cliente interno se procedió a realizar una encuesta a
los empleados de cada uno de los negocios objeto de estudio, para lo cual no fue
necesario realizar ningún tipo de muestreo por la cantidad de empleados que tiene
cada empresa las cuales tienen cada una un promedio de 15 empleados, por lo
cual por cada una se realizó una encuesta a 15 empleados, lo que nos dio un total
de 75 encuestas.
A continuación veremos el instrumento de encuesta interna, aplicado al personal
de las empresas de servicios temporales:

Gracias por realizar esta encuesta, no tardara más de 5 minutos y nos ayudara a
conocer los aspectos que tendremos que mejorar para que se sienta a gusto
trabajando con nosotros.
1-¿Cómo se ha sentido trabajando en esta empresa?

Muy 9 12%
La opción más votada fue “Muy satisfecha “con
insatisfecho
un 51%
Insatisfecho 13 17%
Satisfecho 15 20%
432
Muy Satisfecho 38 51%
Tener a empleados conformes haciendo su trabajo es importante para todas las
empresas, ya que la empresa necesita de ellos para salir adelante, un 51% no es
ni tan bueno ni tan mal puntaje pero no es conforme, lo que quiere decir que la
empresa debe cambiar algunos aspectos que a los empleados no les gusta para
que puedan convivir de una forma agradable en la empresa.
2-¿Conoce la historia y trayectoria de esta empresa?

Que los empleados tengan un amplio conocimiento sobre la

SI 62 83%
historia de la empresa, las reglas y normas con las que
N 13 17%
cuenta la empresa es otro punto a favor que tienen las
O
empresas de servicios temporales.
Es importante resaltar que hay un 17% que no tienen muy en claro todo acerca de
la empresa es por esto que se generar diversas actividades para que los
empleados puedan aprenderse la historia y la trayectoria de una forma más rápida
haciendo que esto se convierta en una ayuda a la hora de atender a un cliente.
La respuesta más votada fue “SI” con un 83%
3-¿Está motivado y le gusta el trabajo que desarrolla?

Tener motivado al empleado es una de las estrategias que se

SI 53 71%
le da mucha importancia.
N 22 29%
El contar con integraciones en la empresa, o actividades
O
para que los empleados se conozcan entre ellos y puedan
tener unas relaciones favorables en la empresa, hace que el trabajo se vea mucho
más fácil y agradable. No contar con una buena motivación hace que muchos
empleados se aburran y que no deseen generar algo bueno para la empresa
porque no será remunerado. Los clientes votaron por la opción “si” con un 71% lo
cual es más de la mitad lo que quiere decir que las empresas cuentan con una
buena motivación.

433
4-¿Conoce los riesgos y las medidas de prevención relacionados con su puesto de
trabajo?

Esta pregunta es muy importante para SI 59 79% los riesgos que

pueden haber en las empresa N 16 21% cosméticas, es
importante hacer una capacitación para O que los empleados
tengan conocimiento sobre los riesgos que pueden tener trabajando en cada área
y que se debe hacer a la hora de afrontar uno de estos, contar con los
implementos adecuados para cualquier manejo del producto o para el transcurso
de ofrecer el servicio hace que se eviten los accidentes en el área del trabajo.
Que las empresas de servicios cuenten con un “SI” y con un porcentaje de 79%
es una muy buena respuesta de que están haciendo su trabajo bien.

5-¿Mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de obstáculos?

Mantener el área de trabajo limpio y libre de Si 49 65% obstáculos tiene

mucho que ver con los riesgos que se pueden N 26 35% ocasionar en el
trabajo los cuales se explicaron en el análisis O de la pregunta
anterior.
Esta pregunta también cuenta con un 65% en la opción “SI” lo que también es
bueno para las empresas de servicios temporales.
6-¿Recibe la información necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?

De nada sirve contratar a un persona SI 54 72% para desempeñar un

cargo en la empresa si no cuenta con N 21 28% una capacitación
previa para que tenga un conocimiento O sobre que tiene que
hacer, quien es su jefe inmediato, las reglas que tiene la empresa y los diversos
horarios que estas tienen, es por esto que a la hora de seleccionar a una persona
para desempeñar un cargo la empresa debe hacerle un recorrido por las

434
sucursales en las que posiblemente puede trabajar y las funciones que tendrá que
desempeñar.

7-¿La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional?

Existen varios empleados que no se SI 48 64% conforman con tener

un título de técnico o tecnólogo sino que N 27 36% también quieren tener
un título más elevado que con el que O cuentan, es por esto
que surge esta pregunta.
Muchas empresas no ayudan con que los empleados puedan seguir estudiando
para su desarrollo profesional y esta también es una de las motivaciones que
tienen los empleados. Las empresas cosméticas si cuentan con brindar esta
oportunidad con un 64%.

71. PROGRAMA DE ATENCION Y FIEDELIZACION DE CLIENTES

71.1. HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN APLICADAS A

PROGRAMAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

435
Debido a que las empresas temporales analizadas son muy pequeñas no
presentan un programa estructurado de atención al cliente, y basan sus funciones
en el día a día, donde la gerencia implementa un buzón de sugerencias, quejas y
reclamos y en el basan el paso a seguir.
Analizando el entorno de las empresas temporales vemos que una herramienta
aplicable es la "Mejora Continua" utilizando el ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar) o PDCA (Shewhart/Deming de Mejora Continua) teniendo en
cuenta que las Normas ISO 9001:2000 basan en este ciclo su esquema de
"Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad"; y esperamos que sea
implementado en el Departamento Atención al Cliente de la empresa.
El objetivo de esta implementación es la de conocer en principio
la percepción actual de los clientes acerca del servicio recibido y la situación
actual del Departamento Atención al Cliente en cuanto a su relacionamiento con
sus funcionarios y con los clientes que acuden día a día a dicho lugar para obtener
servicios o a exponer sus reclamos.
Una vez analizada la situación actual del negocio se pretende proponer
un Plan de Acción de mejoramiento continuo, estableciendo parámetros y normas
que permitan ofrecer lo que realmente el cliente espera recibir, además de
una medición constante de la opinión de los mismos, con el objetivo fundamental
de aumentar los estándares que caracterizan a la empresa de servicio temporal
como una de las empresas con mayor calidad del sector.
La investigación se debe estructurar así:
Descripción del problema, justificación, objetivos , alcance y limitaciones, marco
teórico hipótesis y variables, diseño teórico y metodológico, población y muestra,
técnicas e instrumentos de recolección y de procesamiento de datos; y análisis de
resultados (análisis, conclusiones y recomendaciones).

71.2. ESTRATEGIA APLICABLE A SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA

TEMPORAL

436
La estrategia para el éxito del proceso de mejoramiento de la empresa temporal
es una adecuada política de calidad, nuestra propuesta es la de Calidad total.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los servicios que ofrece la compañía.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso
de los servicios ofrecidos y poder enmendar errores.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.
Los principios elementales son los siguientes:
-De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
-La calidad la produce el último eslabón que termina el servicio ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
-El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
-El objetivo básico: la competitividad
-El trabajo bien hecho.
-La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
-El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
-Comunicación, información, participación y reconocimiento.
-Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
-Fijación de objetivos de mejora.

437
 -Seguimiento de resultados.
-Indicadores de gestión.
-Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Pasos para lograr el mejoramiento de la calidad:
Probar la necesidad de mejoramiento.
Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
Organizarse para la conducción de los proyectos.
Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
Diagnosticar las causas.
Proveer las soluciones.
Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia
una mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios
y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa. 136

71.3. ESTRATEGIA INTEGRAL DE ATENCION AL CLIENTE

1. Definir sitio: La alta gerencia debe entender que la prioridad es el cliente, que es
allí precisamente donde se deben enfocar; se debe encontrar en dónde se define
el servicio al cliente de lo contrario de nada servirá los esfuerzos estratégicos.
2. Los procesos: el cliente desea conseguir que lo escuchen y que sea atendido
por la organización; ser prioridad, pues los procesos se deben establecer para
beneficio del cliente.
3. La estructura de la organización: la empresa temporal debe hacer todo lo
posible e imposible para permitir que sus empleados realicen su tarea en términos
de eficacia y eficiencia facultar a los colaboradores para la toma de decisiones es
una de las variables críticas del éxito en la actualidad

136 Apartes de PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE DEL

GRUPO UNIPHARM BOGOTÁ, universidad de la salle facultad de administración de empresas
Bogotá,d.c.2008.

438
4. Talento humano: el cual reúne varios temas como lo son: criterios de selección,
reclutamiento de personal, proceso de inducción y evaluación e indicadores de
desempeño.
Una forma de implementar estos cambios es involucrar al personal en cada una
de partes de la estrategia, una forma puede ser que durante el proceso de
implantación de la estrategia se instale un website en donde el principal medio de
comunicación sea un Blog; cuyo fin sea el de enviar información a los empleados
acerca de los nuevos valores de la empresa e invitarlos a participar en el
desarrollo de la estrategia expresando sus opiniones, dudas y expectativas. 137

71.4. PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN PROPUESTA

Reglamento del plan:

El presente reglamento establece los términos y condiciones de conformidad con
los cuales clientes naturales se vinculan como socios de la comunidad temporal
diseñado, implementado y administrado por COMPHIA SERVICIOS LTDA en virtud
del cual los clientes tendrán derecho a acumular puntos por la compra de los
servicios de la compañía para acceder a beneficios y premios establecidos por el
Club o empresas afiliadas al mismo.
La inscripción a la comunidad temporal y el uso de la tarjeta y/o código de
membrecía, implica la aceptación del reglamento establecido por COMPHIA
SERVICIOS LTDA para el programa de fidelización de clientes naturales.
La membrecía a la comunidad temporal es gratuita y está abierta a cualquier
persona natural mayor de edad y empresa legalmente establecida en los entes
territoriales que regulen la actividad económica, firmado a través del representante
legal de la empresa.

137 Apartes de EL SERVICIO AL CLIENTE MÁS QUE UNA ESTRATEGIA

UNA CULTURA DE VIDA, ensayo universidad militar nueva granada facultad de estudios a
distancia programa de administración de empresas diplomado en alta gerencia Bogotá, d.c.2013

439
Las personas jurídicas no serán consideradas para membrecía como titulares de
la cuenta. Las personas pertenecientes a procesos de canales de comercialización
de la compañía, no podrán ser titulares de ninguna cuenta de la comunidad
temporal.
La afiliación a la comunidad temporal no estará sujeta a la toma de personal en
misión para los diferentes requerimientos del cliente. Una vez realice su primera
adquisición de personal en misión, como miembro de la comunidad temporal,
COMPHIA SERVICIOS LTDA le hará llegar a su dirección de correspondencia
(Empresa) la tarjeta plástica personalizada y la contraseña que le permitirá
acceder a todos los beneficios que el programa le brinde. COMPHIA SERVICIOS
LTDA se reserva el derecho de suspender la vinculación de cualquier socio de la
comunidad temporal cuando al hacer uso de los servicios de la compañía o con
ocasión de ellos, el socio incurra en una conducta de irrespeto o agresión contra
una instalación, colaborador directo o en misión u otro cliente, y procederá a retirar
la tarjeta que posea y anular automáticamente los puntos acumulados.
La tarjeta de membrecía y los puntos acumulados en la cuenta de cada socio son
de carácter individual e intransferible. COMPHIA SERVICIOS LTDA se reserva el
derecho de modificar o cancelar los beneficios, términos o condiciones de la
comunidad temporal en cualquier momento y sin previo aviso, en cuyo caso se
reintegraran los puntos redimidos para que sean canjeados por otro premio. Los
puntos tienen una vigencia de (1) un año a partir de la fecha de acreditación. Si no
son utilizados dentro de este plazo, se cancelaran automáticamente. En caso de
fallecimiento del cliente o liquidación de la empresa afiliada al programa, los
puntos serán cancelados.
En caso de pérdida, robo o deterioro de su tarjeta de membrecía, podrá solicitar su
reemplazo a través de nuestra línea de atención al cliente o nuestra página web.
Esta reposición estará sujeta a la redención de los puntos equivalentes al cobro
del cargo administrativo establecido por la compañía. Es responsabilidad del socio
(persona natural o empresa) mantener sus datos generales actualizados en
nuestra base de datos, ingresando a nuestra página, comunicándose con nuestras

440
líneas atención al cliente o diligenciando el formato que se encuentra en
cualquiera de nuestros puntos de servicio. En los casos que el socio requiera
modificar la dirección de correspondencia solicitado en el formato de inscripción,
deberá enviar una comunicación por escrito junto con copia del documento de
identificación a la comunidad temporal. El socio de la comunidad temporal,
garantiza la exactitud de la información suministrada y él es el único responsable
de cualquier dato erróneo o incompleto en su registro. El presente reglamento y
sus beneficios no son negociables ni canjeables por dinero ni por otros beneficios
no establecidos por COMPHIA SERVICIOS LTDA.
VIGENCIA
Cada catálogo tiene vigencia de un año desde el momento de su lanzamiento.
CADUCIDAD DE LOS PUNTOS
Los puntos no tienen fecha de expiración.
RESTRICCIONES
• Los premios del catálogo están sujetos a disponibilidad, las fotos y colores son
de referencia.
• El programa COMUNIDAD TEMPORAL no es acumulable con otros planes
promocionales o descuentos.
• El programa COMUNIDAD TEMPORAL no aplica para envíos con forma de pago
C.O.D. • Solo podrán participar personas naturales y mayores de edad.
• COMUNIDAD TEMPORAL se reserva el derecho de modificar en cualquier
momento los términos y condiciones bajo los cuales se ofrece el programa de
incentivos, así como el catalogo de premios, sin previo aviso a los afiliados.
• La entrega de premios está sujeta a disponibilidad en el momento de la
redención.

MECANICA DEL PROGRAMA

441
 Se otorgará un punto por cada $ 20.000 del valor de cada personal en misión
adquirido por parte del cliente, teniendo de la siguiente manera los siguientes
rangos de puntajes y sus respectivos premios

PREMIO RANGO DE PUNTAJE

Bono Spa Standar 100
Bono Spa Gold 160
Bono Spa Premium 250
Bono Sodexo $100.000 380
Morral Totto 250
Cafetera 120
Licuadora 180
Extractor de jugos 220
Cámara digital 390
Minicomponente 580
Lavadora 630
TV 42 pulgadas 700

Lavadora- 630 Puntos

442
TV 42 pulgadas. 700 puntos

Minicomponente. 580 puntos

Cámara digital. 390 puntos

443
Extractor de jugos. 220 puntos

PRESUPUESTO
Establecer un programa de fidelización puede representar una inversión
significativa. Las mayores áreas de costo son:
Reclutamiento de los miembros
Ofertas iniciales
Administración
Costos de difusión del programa
Horas de trabajo del personal
Administración de la base de datos
Costos de la interacción (por ejemplo, una línea de ayuda)

En las anteriores áreas de costo, la que se utilizaron fueron:

Costos de difusión del programa de $ 15.000

fidelización del negocio
Las horas de trabajo del personal al $ 7.000
momento de aplicar el instrumento para
la recolección de información
Administración de la base de datos, en $6000
este caso la tabulación de la
información recolectada

444
72. INDICADORES PARA EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LAS EMPRESAS
DE SERVICIOS TEMPORALES

El indicador es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en

factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los
indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar,
teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político y planificado.
Con lo anterior podemos determinar que para todo negocio es necesario contar
con indicadores, ya que son estos los que miden las metas que la empresa se
propone y con esto saber si se están logrando.
De acuerdo a las investigaciones realizadas a las empresas de servicios
temporales como lo son Coomphia Servicios, Productividad Empresarial, Grupo
Unamos, Aservit y Cía. y Punto Empleo son negocios que no cuentan con
indicadores de gestión.

445
A continuación mencionaremos los indicadores que sugerimos para que tengan
mayor conocimiento sobre el crecimiento de estas:

EFICACIA
Los indicadores de eficacia se miden por la cantidad de ventas o visitas
semanales, donde las formulas a realizar son:
Ventas realizadas por semana
Cumplimiento meta de ventas: ×100
Ventas esperadas por semana
Ventas realizadas por semana
Ventas por Visita: ×100
Visitas esperadas por semana
EFICIENCIA
La eficiencia se basa en el cumplimiento por vistas semanales es por esto que la
fórmula para identificar el cumplimiento de estas es:
Visitas realizadas por semana
Cumplimiento en visitas: ×100
Visitas esperadas por semana
EFECTIVIDAD
En la efectividad se relaciona la eficacia y la eficiencia es por esto que es
importante que las empresas ya tengan los dos indicadores dados anterior mente.
Las fórmulas para identificar la efectividad son:
Efectividad: ( eficacia XPOND+ eficiencia XPOND )
Efectividad: ( eficacia XO , 5+eficiencia X 0,5 )
PRODUCTIVIDAD
La productividad del negocio cuenta con un indicador que mide la productividad en
ventas por las horas trabajadas para esto se necesita la siguiente fórmula:
Total ventas Realizadas por semana
Productividad:
Vendedor po r horas trabajadas
La productividad aparte de ser identificada por las horas trabajadas y el total de
ventas también mide la productividad semanal en pesos, la fórmula para la
productividad en pesos es:
$ 19.000 x ventas realizadas por semana
Productividad ($):
$ 12.000 x visitas realizadas por semana

446
CALIDAD
El indicador de calidad es importante para el negocio ya que este mide la calidad
de los productos que en este se maneja, Mide la calidad de los productos con
base en la aceptación por parte de los clientes. Es por esto que para saberlo se
necesita la siguiente fórmula:
Volumen reclamado por calidad
Calidad de uso: × 100
Volumentotal de ventas
RENTABILIDAD
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas
en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al
cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Para poder hallar la
rentabilidad se sugiere la siguiente fórmula:
Utilidad neta Disur
Rentabilidad Total: ×100
Activo total Promedio
Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad de generar utilidades con
los activos disponibles.
Utilidad neta Disur
Margen neto:
Ventas Netas
Mide la rentabilidad en función de las ventas generadas.
RIESGO
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la
variabilidad de sus acciones en el mercado.
El indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que
pueda tener el negocio, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y
las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

Riesgo operativo: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de
operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RO= Utilidad en operacion (UAIT )≥ 0

447
 Riesgo financiero: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de
financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus
deudas.
RF= Utilidad antes de impuestos ( UAT ) ≥ 0
COMPETITIVIDAD
Actualmente la mayoría de los estudios señalan que un negocio para ser
competitivo, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios
de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de
satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un
eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y
profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

Variación de la participación en el mercado=

Participacion en el mercado a ñ o anterior

× 100
Participacion en el merado a ñ o actual
De acuerdo a todos los indicadores dados anterior mente nos damos cuenta que
las empresas deben de contar con unos indicadores generales, para que a la hora
de saber su valor o lo que se tenía propuesto se haya realizado.
Se plantearon los indicadores más importantes que los negocios Coomphia
Servicios, Productividad Empresarial, Grupo Unamos, Aservit y Cía. y Punto
Empleo, pueden aplicar, ya que estos no tienen, lo cual no permite que tengan un
amplio conocimiento sobre el valor de los procesos que hacen.
Es por esto que los indicadores necesitan tener un formato para su evaluación
donde a continuación mostraremos los indicadores que se sugirieron para la
empresa Coomphia Servicios

Indicador de calidad

Código: CI-GC-I-01-F01
HOJA DE VIDA DE INDICADOR
Version:01

448
 Fecha:06/06/2008
Medir la calidad de los procesos, permitiendo detectar las
PROCESO deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones).
NOMBRE DEL INDICADOR TIPO DE INDICADOR
Eficiencia
CALIDAD Eficacia
Efectividad X
OBJETIVO DEL INDICADOR NIVEL
Que la empresa tenga mayor conocimiento sobre: Gestión X
Desempeño
Disponibilidad de las instalaciones, Eficiencia en el
mantenimiento, Efectividad en el transporte y Capacidad de
las instalaciones. Operacional
CRITERIO DE ANALISIS
CONDICION CONDICION
CRITICA CONDICION NORMAL SATISFACTORIA
60% 80% 100%
UNIDAD DE
MEDIDA FRECUENCIA DE MEDICION
Porcentaje mensual
FORMULA

DATOS REQUERIDOS PARA EL CALCULO

Volumen de producción conforme y volumen total producido.

Indicadores de productividad
Código: CI-GC-I-01-F01
HOJA DE VIDA DE INDICADOR Version:01
Fecha:06/06/2008
Medirla globalidad de los costos incluidos en el proceso de
atención y servicios. Es un indicador integral de productividad, y es
PROCESO medido en Pesos colombianos por tonelada producida conforme.
NOMBRE DEL INDICADOR TIPO DE INDICADOR
Eficiencia X
Productividad Eficacia
Efectividad
OBJETIVO DEL INDICADOR NIVEL
Que la empresa tenga mayor conocimiento sobre: Efectividad Gestión

449
en el uso de las instalaciones, Cumplimiento en la ejecución Desempeño
presupuestaria, Eficiencia en el uso de los recursos, X
Administración de los programas de reducción de costos y
Eficiencia en la gestión de calidad. Operacional
CRITERIO DE ANALISIS
CONDICION CONDICION
CRITICA CONDICION NORMAL SATISFACTORIA
60% 80% 100%
UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA DE MEDICION
Porcentaje mensual
FORMULA

DATOS REQUERIDOS PARA EL CALCULO

Costo total de producción y volumen de producción conforme

Indicadores de Rentabilidad

Código: CI-GC-I-01-

HOJA DE VIDA DE INDICADOR F01

Version:01
Fecha:06/06/2008
Medir la rentabilidad medida en términos de la capacidad
de generar utilidades con los activos disponibles. El
PROCESO indicador es medido porcentualmente (%).
TIPO DE
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR
Eficiencia

Rentabilidad X
Eficacia
Efectividad
OBJETIVO DEL INDICADOR NIVEL
Que la empresa tenga mayor conocimiento sobre: Gestión
Desempeño
Cumplimiento del Plan de Ventas, Efectividad en el
X
Plan de Producción, Cumplimiento en la ejecución
Operacional
presupuestaria, Eficiencia en el uso de los recursos,

450
 Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas,
Control efectivo de los activos y pasivos,
CRITERIO DE ANALISIS
Administración de los programas de reducción de
CONDICION CONDICION
CRITICA CONDICION NORMAL SATISFACTORIA
60% 80% 100%
UNIDAD DE
MEDIDA FRECUENCIA DE MEDICION
Porcentaje mensual
FORMULA

DATOS REQUERIDOS PARA EL CALCULO

Utilidad neta disponible y activos totales promedio

Indicadores de riesgo operativo

Código: CI-GC-I-01-

HOJA DE VIDA DE INDICADOR F01

Version:01
Fecha:06/06/2008
Medir la Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los
PROCESO costos de operación. También mide el peligro de no ganar.
TIPO DE
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR
Eficiencia X
Riesgo Operativo Eficacia
Efectividad
OBJETIVO DEL INDICADOR NIVEL
Que la empresa tenga mayor conocimiento sobre: Gestión
Cumplimiento del Plan de Ventas, Efectividad en el Desempeño
Plan de Producción, Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria, Eficiencia en el uso de los recursos, Operacional
Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas, X
Administración de los programas de reducción de

451
costos y Eficiencia en la gestión de calidad.
CRITERIO DE ANALISIS
CONDICION CONDICION
CRITICA CONDICION NORMAL SATISFACTORIA
60% 80% 100%
UNIDAD DE
MEDIDA FRECUENCIA DE MEDICION
Porcentaje mensual
FORMULA
DATOS REQUERIDOS PARA EL CALCULO
Utilidad en operaciones por costos financieros

Indicador de Riesgo Operativo

Código: CI-GC-I-01-

HOJA DE VIDA DE INDICADOR F01

Version:01
Fecha:06/06/2008
Medir la Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los
costos financieros, o sea mide el peligro a que está
PROCESO expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
TIPO DE
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR
Eficiencia X
Riesgo Operativo Eficacia
Efectividad
OBJETIVO DEL INDICADOR NIVEL
Que la empresa tenga mayor conocimiento sobre: Gestión
Cumplimiento del Plan de Ventas, Efectividad en el Desempeño
Plan de Producción, Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria, Eficiencia en el uso de los recursos,
Operacional
Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas,
X
Administración de los programas de reducción de
costos y Eficiencia en la gestión de calidad.
CRITERIO DE ANALISIS
CONDICION CONDICION NORMAL CONDICION

452
 CRITICA SATISFACTORIA
60% 80% 100%
UNIDAD DE
MEDIDA FRECUENCIA DE MEDICION
Porcentaje mensual
FORMULA
DATOS REQUERIDOS PARA EL CALCULO
Utilidad antes de impuestos por indicadores de riesgo operativo y financiero.

Indicadores de Competitividad

Código: CI-GC-I-01-F01
HOJA DE VIDA DE INDICADOR Version:01
Fecha:06/06/2008
Medir la Define la capacidad de la empresa para incrementar o
mantener su participación en el mercado. El indicador se mide
PROCESO porcentual (%).
NOMBRE DEL INDICADOR TIPO DE INDICADOR
Eficiencia
Competitividad Eficacia X
Efectividad
OBJETIVO DEL INDICADOR NIVEL
Que la empresa tenga mayor conocimiento sobre Efectividad en Gestión
Desempeño
el Plan de Producción, Cumplimiento programa de Ventas,
X
Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas y Eficiencia
Operacional
en la gestión de calidad
CRITERIO DE ANALISIS
CONDICION
CONDICION CRITICA CONDICION NORMAL SATISFACTORIA
60% 80% 100%
UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA DE MEDICION
Porcentaje mensual
FORMULA

DATOS REQUERIDOS PARA EL CALCULO

Participación en el mercado del año anterior y participación en el mercado del año actual
Análisis General

453
Los indicadores que fueron mencionados anteriormente son aquellos que
sugerimos para la empresa Coomphia Servicios ya que esta no cuenta con la
implementación de indicadores de gestión en la empresa.
Los indicadores de gestión sugeridos fueron los que toda organización debe
contar al inicio de esta, es decir, que más adelante cuando la empresa tenga
mayor conocimiento sobre los indicadores podrán implementar más de acuerdo a
las metas que se propusieron para saber si la empresa si está funcionando como
debería ser.
138
La hoja de vida de los indicadores cuentan con los datos como:
Nombre
Procedimiento de cálculo
Unidad
Sentido
Valor de actualidad (capacidad)
Valor de potencialidad
Meta
Frecuencia de análisis
Responsable del análisis
El sentido siempre va hacia arriba es decir creciente y el responsable será el jefe
del área del indicador. Como lo dice su nombre son los datos que todo indicador
debe tener para saber la efectividad de este, generalmente el criterio de análisis
hace a la misma vez el “semáforo” Donde mencionábamos anteriormente que es
donde se sabe el rendimiento del proceso que el indicador está midiendo es por
esto que se hizo un porcentaje general donde se puede decir que:
Color Rojo: es un porcentaje del 60, lo que es muy bajo.
Color Amarillo: es un porcentaje del 80 donde por lo general las empresas siempre
deben empezar con este porcentaje para más adelante llegar al verde.
Color Verde: es un porcentaje de 100 con un mínimo de 95

138 http://www.slideshare.net/Sunz42/indicadores-de-gestion-2040945

454
 73. DESCRIPCION DE LAS ESTRATEGIAS APLICABLES UTILIZANDO EL
CUADRO DE MANDO

139

El Balanced Scorecard es parte de la visión y estrategias de la empresa.

A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan nuestros resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y
los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen
los objetivos planteados para esta perspectiva.

73.1 RELACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN CON EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
El cuadro de mando integral muestra cuatro perspectivas, las cuales permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y
los inductores de actuación de esos resultados para el futuro. A pesar que en el
mismo se muestran una diversidad de indicadores, y aparentemente puede
confundir, si se construyen apropiadamente de acuerdo con una unidad de
propósito, todas las medidas, consistentes están orientadas a la obtención de una
estrategia integrada.
Para lograr comunicar la estrategia utilizando el cuadro de mando integral requiere
se deben considerar tres principios:
 Las relaciones causa – efecto

139http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-
metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml

455
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Debe
identificarse y hacerse explícita la secuencia de hipótesis respecto de las
relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la
actuación de esos resultados.
 Los inductores de actuación
Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la
forma en que hay que conseguir esos resultados y tampoco proporciona la
información referida al grado de logro de la estrategia planteada.
 La vinculación con las finanzas
Deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de
Mando Integral con los objetivos financieros pero sin la miopía que dimanan de un
enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras de corto plazo.
Adicionalmente el cuadro de mando integral se convierte en un sistema de gestión
que puede ser utilizado para:
- Clarificar la estrategia y obtener consenso sobre ella.
- Comunicar la estrategia a toda la organización
- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
- Obtener el feed.-back para mejorar o modificar la estrategia
73.1.1. Misión
Satisfacer eficaz y oportunamente las necesidades de los clientes, que requieran
trabajadores en misión cuidadosamente seleccionados y contratados por nuestra
empresa.
Prestar servicios de alta calidad a clientes internos y externos basándonos en el
respeto, la honestidad y transparencia.
Propender por el crecimiento y rentabilidad de la Empresa, comprometiéndonos
permanentemente con el bienestar de nuestros clientes, colaboradores y el
Estado.

73.1.2. Visión

456
Para el 2017 busca ser una empresa estable con cobertura nacional, con clientes
satisfechos y fidelizados y un constante aumento de empleados en misión, a
través de procesos documentados y mejora continua, basados en personal
motivado, capacitado y con perfiles adecuados.

Perspectivas Financieras
La perspectiva financiera"tiene como objetivo el responder a las expectativas de
los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de
valor para el accionista, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento
y mantenimiento del negocio".
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento,
beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el valor
agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar
la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
Valor Económico Agregado (EVA).
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
Margen de Operación.
Ingresos.
Rotación de Activos.
Retorno de la Inversión (ROI).
Relación Deuda / Patrimonio.
Inversión como porcentaje de las ventas.
Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener
presente la visión y misión de la empresa, lo que nos llevará a la creación de
objetivos. Sin embargo, es fundamental saber diferenciar los tipos de negocios y
fases en las que se encuentra la empresa para plantear los objetivos e indicadores

457
más acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton hablan de
tres fases:
Crecimiento
Mantenimiento
Cosecha
Crecimiento: etapa más temprana, en la que las inversiones son fundamentales
para el desarrollo de la empresa y donde el flujo de caja puede ser negativo y se
perciben pocas ganancias.
Mantenimiento: Donde se sitúa la mayor parte de las empresas y donde requiere
excelente retorno de las inversiones. Las inversiones se dirigen mayormente a
resolver cuellos de botella, expandir capacidad y a mejoras continuas.
Cosecha: Etapa madura en la que los grandes inversionistas desean recolectar
los frutos de las inversiones realizadas en las etapas anteriores. Los objetivos
financieros generales para los negocios en fase de recolección serian antes de la
depreciación y reducir las necesidades en los requerimientos de capital de trabajo.
140

74. MAPA ESTRATEGICO DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES

EN LA LOCALIDAD DE CHAPINERO

Coomphia Servicios, Aservit y Cía., Productividad empresarial, grupo Unamos y

Punto empleo S.A., son los negocios objeto de estudio a las cuales se les diseño
un plan estratégico ya que estas empresas lo que realmente buscan es que el
cliente este satisfecho.
Por lo que las organizaciones deben tener en cuenta la perspectiva interna ya que
esta ayuda a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para
cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje,

140http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-
metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml

458
para identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de
infraestructura.141
Para el diseño del mapa estratégico se debe contar con los niveles que se
requieren para que este sea rentable, los 4 niveles son:
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos
financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos
cuantificables y por tanto medibles.
2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué
tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la
satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la
venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas
planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos
que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y
alcanzar nuestra perspectiva financiera.
4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cual es el
conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna

141 Mapa estratégico, disponible en http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/ el día

16/09/2014

459
460
461
 MISION: Ofrecer los servicios de la empresa temporal con los más altos estándares de calidad en la loca
99), de Bogotá.
VISION: Para el año 2019, seremos la empresa de servicios temporal con los más altos estándares de
Chapinero, de Bogotá.
Clientes Financiero
Interno
Aprendizaje y
crecimiento

PERSONAS Y CULTURA
valore Respeto, Convicción, Humildad, Integridad moral y lealtad a los empleados de la empresa.
s
DISEÑO DEL MAPA ESTATEGICO.
FÓRMULA
Implementar DELenPRESUPUESTO
manejo lade base DE PRODUCCIÓN EN UNIDADES:
Implementar Innovar
políticas Implementar manejo Optimizar órdenes
Establecer de Fortalecer
política de nivel
presentación
de=incentivos.
datos para los de
Presupuesto Crear
de
clientes un ambiente
Ventas +deInventario seguro para losOptimizar
Final Deseado –compra capacidad
Inventario Inicial. de
de indicadores incentivos para el cliente
de satisfacción
productostrabajadores.
Incrementar volumen decomercialización
externo Aumentar la delrentabilidad
cliente
ventas

462
74.1. ANÁLISIS DEL MAPA ESTRATÉGICO

El diseño del mapa estratégico planteado anteriormente es en pocas palabras el

resumen de la empresa, ya que este contiene la misión de la empresa que habla
sobre ofrecer los servicios de las empresas temporales con los más altos
estándares de calidad en la localidad de Chapinero (UPZ 99), de Bogotá y tiene
como visión para el año 2019, seremos la empresa de servicios temporales con
los más altos estándares de calidad en la localidad de Chapinero, de Bogotá.
También se utilizaron las estrategias FODA donde se dieron a conocer los factores
positivos para los elementos como:
Clientes
Interno
Aprendizaje y crecimiento
El mapa estratégico se hace de arriba hacia abajo pero se lee de forma contraria,
ya que de acuerdo a las principales estrategias es decir “aprendizaje y
crecimiento” se genera lo que es “interno” lo cual se le llama causa y efecto.
Para que el mapa estratégico cuente con unas buenas estrategias las empresas
deberán optar por tener identificado de forma realista lo que es el DOFA, los
indicadores también son factores claves para la realización de este mapa ya que
los indicadores también son metas que la empresa se propone a cumplir y que con
estos factores de medición se dan cuenta si funciona o no.
Los objetivos generales no son nombrados en el mapa pero también deben ser
concisos y realistas para las empresas. Es por esto que a continuación se
mostrara más detalladamente cuales son todas las estrategias FODA, las internas
y externas que cada una de estas cuentan con amenazas y oportunidades y los
objetivos globales que toda empresa debe tener.
 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS GLOBALES DEL DOFA

Estrategia de la DOFA
Perspectiva
FO FA DO DA
Recursos Acceso a Capacidad de Incrementos en
financieros economías de Financiar los las ventas de los
Financiera adecuados. escala. cambios productos de la
necesarios en la empresa.
estrategia.
Establecer mayor Establecer Establecer Ser una marca
nivel de publicidad mejoramiento en estrategias de reconocida a nivel
Cliente los productos fidelización global

Integrar nuevas Creación de Garantizar Innovación de

técnicas de nuevas estabilidad métodos de
Procesos
mercadeo con tendencias de económica comercialización
internos
otros países maquillaje

Mejoramiento del contratar Motivación de los capacitar el

lugar del trabajo personal que empleados con personal
Formación y
tengas valores actividades promoviendo
crecimiento
corporativos grupales procesos
adecuados innovadores

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

PERSPECTIVA
Oportunidades amenazas fortalezas debilidades

Acceso a economías Posible disminución Incrementos en Obtener

de escala en las economías las ventas de insumos de
Financiera
de escala los servicios de baja calidad
la empresa.
 Ser una marca Tener una fuerte Establecer No contar con
reconocida a nivel competencia mayor nivel de un
Cliente
global publicidad financiamiento
necesario
Integrar nuevas No contar con la Garantizar Posible
técnicas de mercadeo disponibilidad de estabilidad disminución de
Procesos
con otros países los contratos de económica la economía de
internos
mercadeo con otros la empresa
países
Contratar personal que Contar con Mejoramiento No contar con
tengan valores posibles ofertas del lugar de una buen plan
Formación y
corporativos adecuados laborales en trabajo contra el riesgo
crecimiento
diferentes laborar
empresas

OBJETIVOS
PERSPECTIVA
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4
FINANCIERA Crear un Reducir o Controlar los gastos Reducir el prec
seguimiento de eliminar deudas para que la empresa producto para
costos. para la tenga un buen sea más comp
financiación de rendimiento al final en el mercado.
la empresa. de cada mes.
 Mejorar la Obtener Mejorar la Investigar cóm
atención y el información fidelización de los encuentra
CLIENTE Y servicio a los sobre errores, clientes. producto de
MERCADO clientes. problemas y empresa en
deficiencias en mercado.
los servicios.
Adoptar un Diseñar normas Establecer Organizar
sistema de para la programas de métodos conf
organización protección y inducción, para evalua
INTERNA adecuado para utilización de capacitación y a los gestión.
ejecutar planes. recursos. funcionarios de la
Empresa.

Proporcionar a la Regular de Promover la eficacia Facilitar

Empresa el manera justa y y la eficiencia. rendimiento ge
INNOVACION Y personal idóneo equitativa las
APRENDIZAJE y eficiente para relaciones
alcanzar sus laborales.
planes.

74.2. ANALISIS GENERAL.

Los tres cuadros planteados anteriormente son la base para poder crear el mapa
estratégico es por eso que fueron diseñados de forma que las empresas pudieran
identificar estos factores mucho más fácil y que pudiera ser practico, es por esto
que se sugiere que las empresas cuenten con una buen instrumento como lo es el
DOFA.
De acuerdo a esto también debemos tener en cuenta los indicadores de la
empresa para saber si estos si están funcionando. Integrar nuevas técnicas de
mercadeo con otros países, Creación de nuevas tendencias en incorporación de
personal, Motivación de los empleados con actividades grupales, capacitar el
personal promoviendo procesos innovadores.
Establecer mayor nivel de publicidad y Establecer mejoramiento en los
servicios fueron una de las estrategias de DOFA que se implementaron de
acuerdo a las empresas de servicios temporales que están ubicadas en la
localidad de chapinero.
Los objetivos fueron tomados de acuerdo a estas empresas es por esto que
utilizamos objetivos de acuerdo a los factores como financiero, clientes, interno,
innovación, los que son más relevantes para estas empresas son:
Controlar los gastos para que la empresa tenga un buen rendimiento al final de
cada mes.
Reducir el precio del producto para que sea más competitivo en el mercado.
Investigar cómo se encuentra el producto de la empresa en el mercado.
Establecer programas de inducción, capacitación y a los funcionarios de la
Empresa.
Promover la eficacia y la eficiencia.
Es por esto que el saber implementar unos buenos objetivos es fundamental para
que la empresa cuente con los recursos suficientes para poder realizar los
objetivos que se propusieron desde un principio.

74.3. MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE SERVICIO TEMPORAL

COOMPHIA SERVICIOS

Principalmente la empresa Coomphia Servicios es una empresa de servicios

temporales, certificada con iso 9001:2008, nos estamos posicionado en el
mercado dentro de un marco de cumplimiento, honestidad, eficacia y eficiencia
dando así un servicio personalizado con nuestras empresas usuarias y
colaboradores, prestando servicios de selección, contratación, administración de
nomina y outsourcing de personal en los diferentes sectores económicos del país.
Nuestro Objetivo principal es ser un aliado estratégico de las organizaciones en el
suministro de personal, Administración de nomina y Outsourcing de personal.

Para la realización de este mapa estratégico de la empresa Coomphia se

realizaron diferentes investigaciones pero por falta de información algunas
estrategias que se nombran en este mapa se sugirieron para que la empresa las
implementara en su organización.
Este mapa estratégico cuenta con la misión y los valores de la empresa, también
cuenta con las estrategias del cliente, financieras, internas y de valores que les
sugerimos para que la empresa pueda contar con un buen mapa estratégico.
Es importante recordar que el buen uso de este mapa mejorara la l de esta
empresa, ya que tendrá en cuenta cuales son las estrategias que se deben usar
para llegar a las metas que se propusieron desde un principio.
DISEÑO DEL MAPA ESTATEGICO DE LA EMPRESA COOMPHIA SERVICIOS
MISION: “Prestar el servicio de gestión Humana en servicios Temporales, a través de recursos humanos,
físicos y técnicos competentes e idóneos para la satisfacción de las necesidades de los clientes.”
VISION: En el año 2017, consolidarse como líder de gestión humana a nivel nacional por la calidad y servicios
prestados a los clientes, garantizando una atención personalizada, con soluciones y respuestas efectivas, rápidas
que contribuyan a la plena satisfacción del cliente generando confiabilidad, solidez, responsabilidad y liderazgo en
el mejoramiento de la calidad de sus procesos y servicios.
Perspectiva Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva Aprendizaje y Perspectiva Interno
crecimiento

142
valore Respeto por las personas, Honestidad, Confianza, Justicia, Lealtad, Integridad, Perseverancia y Actitud positiva.
s

143

142
143 http://coomphia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2&Itemid=112
74.4. ANÁLISIS DEL MAPA ESTRATÉGICO

Una vez definidas las cuatro perspectivas debe tenerse en cuenta que la
implantación del cuadro de mando integral, supone dotar a la empresa de un
sistema abierto donde continuamente puedan introducirse cambios y mejoras. Sin
embargo, no es conveniente implantarlo sin haber llevado a cabo un periodo de
prueba para analizar si realmente su diseño resulta de utilidad como transmisor
de la estrategia empresarial.144
Es importante tener estos aspectos en cuenta para la realización del mapa
estratégico.
PERSPECTIVA FINANCIERA: “Si triunfamos ¿Qué valor le entregaremos a
nuestros accionistas?"
PERSPECTIVA de CLIENTES: “Para alcanzar nuestros objetivos financieros ¿Qué
necesidades de nuestros clientes podemos satisfacer?"
PERSPECTIVA FINANCIERA: “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué
procesos debemos sobresalir?"
PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: “Para sobresalir en los procesos
claves, ¿Qué habilidades, incentivos, capacidades de organización, información e
innovación debemos poseer?
La empresa Coomphia Servicios se enfoca en la productividad y servicios de
tercerizacion es por esto que su mayor importancia son los clientes ya que tienen
muy en claro que los clientes son los que hacen que tengan un buen
posicionamiento frente a las empresas competidoras, es por esto que su misión
como lo mencionábamos en el mapa estratégico es la satisfacción de los
consumidores, logrando así el posicionamiento en los diferentes mercados que
atendemos y poder brindar mayor bienestar a nuestros colaboradores y
accionistas; con compromiso social y protegiendo el medio ambiente. Las políticas
de calidad también tienen mucho que ver con los clientes ya que para esta
empresa es de vital importancia el mejoramiento continuo del equipo humano, que

144 http://www.intras.com.do/managementupdate/articulos/pasos-elaborar-mapa-estrategico.php
con su desempeño mantiene altos niveles de calidad y servicio. Cuentan con
procesos de fabricación que cumplen las Buenas Prácticas de Manufactura,
garantizando la seguridad y la confianza en nuestros productos. Nuestro
compromiso esta direccionado a satisfacer la necesidad de todos los
consumidores y clientes, apoyados en la investigación e innovación en los
productos y en las tendencias del mercado; cumpliendo con responsabilidad social
hacia las personas, el medio ambiente y la sociedad.

CONCLUSIONES
Mediante la investigación llevada a cabo por el gaes, se pudo Identificar las
estrategias de comunicaciones integradas de marketing y las estrategias de
distribución para nuestro tipo de negocio empresas: temporales de Bogotá sector
Chapinero. Comprender los tipos de canales de distribución para nuestro tipo de
negocio: sector servicios, resaltando que las empresas de servicios temporales,
garantizan el trabajo decente. Se tiene procesos donde se pueden evaluar los
proveedores de bienes y servicios teniendo en cuenta el cumplimiento en los
acuerdos comerciales, nivel de servicio, calidad, normas legales y políticas de la
Empresa.

Del mismo modo, se pueden definir diferentes métodos de evaluación para evaluar
el desempeño del departamento de compras. Los altos niveles de competencia en
los mercados internacionales, han llevado a las empresas a pensar que para
sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus
operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más
allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma
mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien
conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Durante el desarrollo del proyecto, aplicamos el proceso de presupuesto de
operación, de inversión y financiación requeridas para la operación del negocio.
Reconocimos los elementos que conforman el presupuesto del negocio y su
importancia en el proceso de gestión y calculamos los presupuestos de ventas
mediante la utilización de métodos estadísticos y no estadísticos.

Las evidencias recolectadas nos muestran que el costeo por actividades ha dejado
de ser una moda pasajera, como ha sucedido con frecuencia con otros sistemas
que aparecen y desaparecen rápidamente, para convertirse, en la última década,
en una prometedora practica de costeo. Son cada día más abundantes y
elocuentes los testimonios de ejecutivos y empresarios que han encontrado en el
sistema ABC una herramienta para alcanzar el mejoramiento continuo de en la
gestión de costos, así como para de facilitar una estrategia de la empresa.

Por otra parte, el inventario de producción es el presupuesto de ventas proyectado

y ajustado por cambios en el inventario y sus objetivos primordiales, de acuerdo a
nuestra investigación son:

1) Proveer suficientes artículos para cumplir las necesidades de venta de los sub
periodos.
2) Mantener los niveles del inventario dentro las limitaciones que fijan las políticas.
3) Fabricar los artículos tan económicamente como sea posible.
La política de inventarios es de 30 días del promedio anual de ventas.

Establecimos los principales procesos financieros, que permiten tomar decisiones

sobre las inversiones de capital necesarias para desarrollar un proyecto.
Calculamos los presupuestos de gastos mediante la utilización de métodos
estadísticos y no estadísticos de acuerdo a las políticas del negocio.
La autofinanciación de mantenimiento son recursos generados por la propia
empresa que tienen como finalidad mantener el valor de los activos. Está
constituida por aquellos fondos que garantizan la continuidad de la empresa
manteniendo su patrimonio.

Tenemos un balance general con activos y pasivos para completar los activos con
el total de pasivo y capital. Teniendo un paralelo entre 2013 y 2012 de nuestro tipo
de negocio, es de gran importancia especialmente para establecer si una empresa
tiene una distribución equitativa de acuerdo con las necesidades financieras y
operativas, por ejemplo en nuestra empresa se tiene unos activos fijos de $344
´800.000= y en su cuenta de efectivo posee $ 9´000 esto quiere decir que el
2,6% que esto es lo que está representado en efectivo puede demostrar que se
tiene una deficiente políticas de manejo del efectivo o malos manejos de dinero.
Cabe resaltar, que a través del desarrollo de la investigación, se buscó relacionar
el estado de flujo de efectivo de nuestro tipo de negocio, es por ello que este
estado provee información importante para los administradores del negocio y
surge como respuesta a la necesidad de determinar la salida de recursos en un
momento determinado, como también un análisis proyectivo para sustentar la
toma de decisiones en las actividades financieras, operacionales, administrativas y
comerciales, también identificamos la manera como llevan a cabo la
administración del recurso humano en las empresas de servicio temporal.

Realizamos una descripción del macroproceso de talento humano identificado en

las empresas de servicios temporales. Describimos los procesos y subprocesos de
talento humano que requieren las empresas de servicios temporales del sector.
Evidenciamos cómo se maneja la administración de personal en las empresas de
servicios temporales y su aplicabilidad al negocio. También evidenciamos la
importancia el análisis de todos y cada uno de los cargos dentro de las unidades
de negocio, en aras de poder establecer una completa estandarización y
organización en el desarrollo de la cadena productiva. Se determinó la importancia
en la definición de estructuras, funciones, cargos y normatividad competente para
atender las tareas necesarias en todas las áreas funcionales de la empresa y se
conoció la mayor parte de los procesos necesarios para la selección y
conformación de las áreas funcionales de la empresa, determinado y especificado
en el documento de Manual de funciones; determinación de la influencia de los
factores psicosociales dentro del normal desarrollo de la cadena productiva.
Se determinó la importancia del proceso de reclutamiento y selección, en el área
de Recursos humanos, como factor determinante para el crecimiento de las
unidades de negocio pertenecientes al sector productivo.
Se determinó la planificación de personal desde un punto de vista general tratará
de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e
indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de
personal a fin de secundar los planes generales de la empresa
Es importante que todas las empresas, dentro del sector de prestación de
servicios temporales, posea un sistema de seguridad y salud en el trabajo, este
sistema brinda todos los lineamientos y herramientas necesarias para realizar una
excelente gestión de riesgo exitosa, el cual se evidenció igualmente a través de la
investigación.

Un excelente manejo de la información, permite ejercer un buen control mediante

el sistema de seguridad y salud en el trabajo. La implementación del sistema de
seguridad y salud en el trabajo, fue uno de los elementos más importantes de la
investigación, resaltando que este es el compromiso que tiene la gerencia para
con los trabajadores, la cual se rige de acuerdo a los lineamientos legales
vigentes, del mismo modo, la constante auditoría es una de las bases más
importantes para poder determinar el éxito o fracaso del sistema de seguridad y
salud en el trabajo, en aras de determinar las fallas que se presenten durante todo
el proceso y mejorarlas.

Por otro lado, la calidad de atención al cliente es un proceso para la satisfacción

total de los requerimientos y necesidades de los mismos. Los clientes constituyen
el elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las empresas
que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a
calidad, eficiencia o servicio personal. Toda empresa que pretenda perdurar en el
tiempo debe tomar en serio la gestión de sus relaciones con los clientes, fijando
como objetivo primordial: conocerlos, entenderlos y cuidarlos para que su oferta se
defina y ajuste a las necesidades reales del mercado.

Un sistema integral representando en los referenciales de ISO 9001, ISO 14001 y

OHSAS 18001 puede derivar cambios organizacionales a nivel de los procesos en
su visión integrada de los aspectos de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, además de unas relaciones más pro activas con las partes
interesadas en el deseo de satisfacer sus expectativas.

La evaluación de las estrategias fue de vital análisis para el cumplimento de metas

y del direccionamiento de las empresas dedicadas al servicio de empleo temporal
de la localidad de Chapinero, con esa mirada se realiza una propuesta y análisis
sobre que es estrategia, en el siguiente las variables que afectan al negocio y al
cumplimento de la misma, ya sean internas o externas y como en la actualidad las
mejores ideas quedan obsoletas al corto tiempo.
Las matrices son una herramienta importante para las empresas, puesto que a
través de estas se observan cuáles son las fortalezas y debilidades, como las
oportunidades y amenazas, también se puede evidenciar como se ubican
competitivamente frente a otras empresas de servicios temporales ubicadas en el
sector de chapinero., Pero de acuerdo a la investigación realizada, la de mayor
relevancia es la matriz DOFA ya que esta permite establecer estrategias para el
mejoramiento de las empresas, de los macro procesos y los procesos
secundarios, aprovechando las oportunidades para mejorar las fortalezas, y
disminuir las debilidades evitando las amenazas. Por último el diseño de
escenarios futuros es una buena forma de buscar nuevas estrategias para el
mejoramiento de las empresas, ya que permite tener planes de contingencia en
caso de que se presente alguna situación adversa.

BIBLIOGRAFIA

Libro
CHIAVENATO. Idalberto. Introducción a la teoría general de administración.
Bogotá: 7ª. Edición. Editorial Mc. Graw. Hill.2004.
Libro
GIRALDO CARDONA Sebastián. Resumen Mantenimiento Productivo Total. TPM.
Sena- EAN-ACOLFA. 16 págs.
Libro
GIRALDO CARDONA Sebastián. Foro Toyota. Tomado de Periódico el Tiempo. 5
julio de 2010. Sena-EAN-ACOLFA
Libro
MORA Fabiola. Outsourcing Y Benchmarking. Págs. 30
Libro
VENTOCILLA Eleodoro. Reingeniería de Organizaciones. 1992
Libro
Justo a Tiempo. Concepto y características. Págs. 9.
Libro
F SAEZ VACA. Reingeniería de procesos (I): características, principios y
herramientas de aplicación. Págs. 16
Libro
DON HELLRIEGEL, Susan E. Jackson, John W. Slocum JR. Administración, un
Enfoque Basado en Competencias. Editorial Thompson. Décima edición. Páginas
176 a la 205.
Libro
DAVID. Fred R. Resumen- Conceptos de Administración Estratégica. Ed. Pearson
Educación. Novena Edición México. 2003.
Libro
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión –Teoría y
Metodología. 3R
Libro
COULTER Robins. Administration. Prentice Hall. Pearson. Décima Edición Págs.
425-440.
Libro
DESS GREGORY, Lumpkin Tom, EISNER Alan, Administración estratégica, Quinta
edición, Editorial Mc Graw Hill, 2011, pg. 187 205
Libro
BERNAL TORRES, César Augusto. Metodología de la investigación para
administración, economía, humanidades y ciencias sociales / César Augusto
Bernal Torres; Editor Orlando Fernández Palma. Tercera edición. Bogotá: Prentice
Hall. Pearson. 2010. Capítulo 6 y siguientes.
Libro
El pequeño larouse ilustrado. Larousse. Undécima edición. 2005.
Libro
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología diseño y desarrollo del proceso
de investigación con énfasis en ciencias empresariales. Cuarta Edición. Editorial
Limusa.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION.

Trabajos escritos: Presentación y referencias bibliográficas. Sexta actualización.
Bogotá; ICONTEC, 2008 110 pág.

Normas técnicas
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION.
Sistema de gestión de la calidad de fundamentos y vocabulario. NTC-ISO9001.
Bogotá D.C.: El instituto, 2005. 36 pág.

CIBERGRAFIA

http://www.slideshare.net/hedoer/rotacion-de-personal-10474263
http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/empleos-temporales-
puerta-de-entrada-a-vinculacion-indefinida-/12401150
http://es.wikipedia.org/wiki/Chapinero
http://economia-virtual.com/enfoque_humanist_1.html Experimento de Hawthorne.
http://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n Subcontratación, Wikipedia, la
enciclopedia libre