Sunteți pe pagina 1din 14

Universitatea Constantin Brâncuși

Facultatea de Științe Economice

Programul de studiu: Management

Sistemul strategic al unei companii

Studiu de caz:

ANALIZA STRATEGIEI DE MARKETING A COMPANIEI


PETROM

Titular disciplină: Studenţi:


Prof. Univ. Neamțu Liviu Cușlea Ionuț

Iunie

2019
1. Introducere

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi
organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de important a se efectua
după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese
specifice cu implicaţii majore asupra rezultatului final.
Funcţionarea presupune o structură organizatorică (managerială) şi o organigramă care
se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia şi nu se pot realiza obiectivele
propuse. Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei la
care se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei
prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile şi competenţele acestora
. Aşadar organizarea unei societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de
activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.
În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în mod critic
de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă şi consecventă atât
pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în
activitatea acesteia.
Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul industriei petroliere, PETROM are în componenţa s pe lângă sucursale de exploatare
şi exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura
căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ţiţeiului, sucursale pentru transportul produselor
petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, atât engros, sucursale de servicii,
precum şi sucursale de cercetare.

2. Descrierea generala a companiei Petrom.

Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi în
domenile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve
dovedite de petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de 8 milioane
tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova, Bulgaria şi
Serbia. Compania a avut o evoluţie spectaculoasă după privatizarea din 2004. Procesul de
modernizare iniţiat în 2005 este în curs de desfăşurare, conform strategiei de dezvoltare Petrom
până în anul 2010.
Petrom este unica companie din România care are dreptul de a extrage ţiţei pe teritoriul
ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe an.
Compania deţine două rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au
capacităţi de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând
funcţiona astfel la jumătate de capacitate.
Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor
după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe
acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS, care au fost
comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea toate cele zece
rafinării din România, alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină.
În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării funţionând
pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a Petrolului (SNP)
Petrom. Astfel SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti),

2
toată fosta reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS şi dreptul
exclusiv de a extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din România.
În anul 2002 a luat naştere compania Petromservice prin desprinderea din Petrom a
sucursalei Petroserv.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol şi gaze naturale din Europa
Centrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM. Tranzacţia a fost încheiată în
decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preţ care după
ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea
capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.
Petrom SA este cea mai mare companie din România având o activitate integrata în
sectorul Energetic Românesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare
si productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.
Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar începând cu anul 2008. În anul
2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un pachet de actiuni la Petrom
Aviation SA, ajungând sa detina majoritatea la aceasta companie.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, înca de la privatizare
principala sursa de venituri si profituri a companiei. În primele 9 luni ale anului 2008 productia
totala de titei si gaze a Petrom SA în România a ajuns la 51,89 milioane bep1 cu aproximativ
2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului 2007. Productia de titei a fost de 3,4
milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2007, stabilizarea survenind pe
baza investitiilor însemnate derulate de catre Petrom pe acest segment.
Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom în anul 2007 a contribuit
la cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si productie. La sfarsitul
lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost
realizate în decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în
Kazahstan si Rusia.
Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A, Bucureşti este:
Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi din
platoul continental al Mării Negre;
Transportul petrolului şi a produselor petroliere;
Rafinarea ţiţeiului;
Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie;
Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi tehnologii
specifice;
Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier;
Executarea de lucrări
În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliarde
m de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de etan. De asemenea,
3

dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realizând un număr de 70-


80 de produse de rafinare şi petrochimie.
Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-o
reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse
complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şi cosmetice
auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către
distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere
comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura 900.000 tone, CLU

3
220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril
80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.
3. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom.

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le respecta
cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai evident pentru
clientii, partenerii si actionarii companiei. Misiunea firmei constă în:
• Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi a
altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor
învecinate;
• Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu puterea
locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;
• Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitatea de
a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume de
referinţă în toate domeniile de activitate;
• Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituie
şi motivaţia tuturor activităţilor noastre;
• Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele unei
companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei
Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.
Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de
crestere a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera noi
oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al
competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier: la
nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala
pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei,
mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de
comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse.

4. Obiective strategice ale Petrom.

În 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:
• produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi
Producţie;
• atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare şi
Marketing;
• atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;
Obiectivele Petrom până în 2010 în activitatea de explorare şi producţie vizează
stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei
internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru explorare
şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2010. Numai în activitatea de
explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.

4
Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice din
regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi reprezintă
împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România, procesând atât
ţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a rafinăriei Petrobrazi este
de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. Ţiţeiul este transportat
către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizată
prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, in
activitatea de rafinare, Petrom isi propune:

•Creşterea gradului de utilizare la 95%

•Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

•Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

•Toţi combustibilii produşi conform normelor UE •Reducerea

randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

•Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.


Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării, la
reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse de calitate
superioară.

In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:


• Construirea a 250 de staţii Petrom V
• Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite
• Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie
• Cotă de piaţă de 35%
Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom deţine cea mai extinsă
reţea de distribuţie în România cu aproximativ 600 benzinării, situate în toate judeţele ţării.
Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine peste 200 de
benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). În prezent, Petrom
beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al grupului OMV în regiunea
Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de marketing.
Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro până
în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguranţă,
încredere şi confort pentru clienţi. Conceptul de staţie PETROMV, inaugurat în 2005,
reprezintă expresia orientării către client a companiei. Facilităţile pe care le oferă sunt inedite
pentru segmentul de distribuţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la servicii
suplimentare (restaurant, terasa, loc de joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu
de produse. Designul şi caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum şi prezenţa unui
brand consacrat cum este Viva, reprezintă atuurile noilor benzinării.

5
Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor, denumit
Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri desemnaţi în baza unor
criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea produselor
şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi benzinării şi
modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în marketing. Astfel,
volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an / staţie, vânzările de produse
complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost estimată la circa 28%.
Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa pe definitivarea
implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale a
activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând astfel să
satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru îndeplinirea obiectivelor
asumate.

Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează consolidarea


poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea unor servicii de calitate
pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de iarnă.
Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei. În fiecare
an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele subterane ale
operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaţiei în perioada rece a
anului.
Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în extinderea
activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaţa de energie
electrică prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în România, gazele
naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de oportunităţile
create prin liberalizarea acestei pieţe.

5. Analiza mediului extern competitional.

Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu o


producţie anuală de circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului prelucrat în
România, restul fiind importat.
Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activităţilor sale, din sectorul de
explorare şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea carburanţilor. Are, de asemenea, o
infrastructură competitivă pentru a sprijini lanţul de distribuţie.
Principalul indicator de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul
activităţilor de descoperire şi extragere a ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.În comparaţie
cu concurenţii internaţionali, poziţia Petrom este slabă iar costurile sale de descoperire şi
extracţie sunt relativ mari (în special, pentru activităţile pe uscat). Rata înlocuirii rezervelor
este mică (în prezent, în jur de 25%).
În condiţiile actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern, deoarece
nu are suficiente resurse financiare pentru a participa în societăţi mixte cu investiţii în zone
petrolifere majore, cu grad de risc ridicat.
Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie multinaţională, cu
activităţi in 13 ţări şi având o puternică bază operaţională in regiunea Mării Negre şi a Mării

6
Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute
mărci româneşti pe plan internaţional. Cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol
activează în principal în rafinare şi marketing, cu implicare in proiecte complementare din
explorare şi producţie, distribuţie, servicii industriale, mentenenţă, management al proiectelor,
logistică, servicii de ecologie industrială şi alte servicii conexe, în Franţa, România, Spania şi
Sud-Estul Europei. Din 2007, acţionarul majoritar al Rompetrol este compania kazahă
KazMunaiGaz.
RAFO Oneşti este una din principalele rafinării de petrol din România. Rafinăria a fost
privatizată în anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni (59,9%) de către
consorţiul format din Imperial Oil şi Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de 7,48
milioane dolari. Firma britanică Balkan Petroleum a preluat de la acest consorţiu pachetul
majoritar în anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a
achiziţionat Balkan Petroleum în noiembrie 2006, devenind acţionarul majoritar. Rafinăria are
o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinăria RAFO Oneşti se afla încă din 2004 în proces
de reorganizare judiciară şi faliment.
Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a
deschis drumul investitiilor în România prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria
"Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din România, în anul 1998. Procesul
de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost însotit de investitii în crearea unei retele
de distributie a carburantilor auto pe întreg teritoriul României. LUKOIL a investit peste 285
de milioane de dolari SUA în crearea unei retele de 288 de benzinarii si a 10 depozite de
produse petroliere.

6. Analiza SWOT a Petrom.

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi


organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv,
să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată
pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe
cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune, privind
starea unei întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de
la iniţialele unui numar de patru cuvinte în limba engleză :
Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe
care ea le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele:
prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu neaparat
doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din
zona cunoaşterii prudenţiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive şi
condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea
obiectivului managerial. Într-adevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’
reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care
facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt
definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care creează valorile. Insistăm asupra faptului
că ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate în cadrul unui plan strategic al organizaţiei/firmei.
Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.
‚Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slăbiciune’

7
reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate impiedică atingerea
obiectivelor manageriale ale organizaţiei.
Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţiei
respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.
Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în mediul extern, ori şanse oferite
de intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa
pozitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui în viitor’ (‘good in the
future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc lumină” pe calea strategică a
intreprinderii/organizaţiei.
Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun
organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri. ‚Ameninţările’
reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune
managerială ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cât şi permanente.
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind
mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt:


- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;
- angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de
aceea fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala;
- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care
duce la cresterea productivitatii activitatii companiei;
- indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;
- rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;
- echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul
semestru din 2006;
- lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;
- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră
din Romania ci una dintre cele mai mari din regiune;
- calitatea produselor oferite;
- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole deţinând
mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
- personal calificat;
- dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea
unui portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:


- persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse
scandaluri publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum
ridicat de resurse;
- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la alte
companii petroliere din regiune;
- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase
pentru creşterea marjelor de rafinare

8
Oportunitatile (opportunities) companiei:
- posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,
marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita
dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a
firmelor locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un fel contingentate
sau restrictionate la export.
- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua
proiecteimportante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului
de pe zacamantul Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru
HOMS Refinery – Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata).
- descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic
având marje mai bune de exploatare;
- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

Amenintarile (threats) companiei:


-pe termen lung resursele naturale epuizabile ;
-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata decat
Petromservice;
- oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;
- eventuale conflicte în zona Mării Caspice.

7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat
obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari internationale
cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care
genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.
Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata
romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia
de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca
schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale
PetromOMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si extinda
activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de Comercializare a gazelor, prin
preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL Bucuresti. „Petrom extrage anual circa 6
miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.
Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea
Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider
in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom
Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de
compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.
Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din
presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron. Firma
ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si gaz de
import, achizitionat de Enron.
Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se
desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la

9
acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din
Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin
Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni.
In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei
anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea
se pare ca nu a mai avut loc.
Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate
care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a
incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100 miliarde
lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce afaceri care
permit integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste
sa domine piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de
achizitii.
Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune
si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.
Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de
gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de 35%.
Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata.
Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au fost
depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane
litri /an, în 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se
ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în prezent în sistemul Full
Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite în ultimii ani.
Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o
strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de
organizatiile concurente.
In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin
valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordarea de
proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in derulare
este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in
functiune in 2011.

8. Implemantarea strategiei.

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea
austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV -
proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o
cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer,
directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium 99a,
care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOL sau chiar OMV.
Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua
conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si
austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului
carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al
Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a
pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem
de cel vechi?

10
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii
comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului
(Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase
milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie
in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret de referinta, intr-o marja de
5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum.
Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Marea
diferenta este aceea ca pretul final din fiecare benzinarie se stabileste de la centru, adica de la
Bucuresti. Diferenta vine din conditiile specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este
localizata
Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost
mutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au mutat
intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti.
Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au fost
impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei este o
formula oarecum atipica.
Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa
aceasta functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept,
rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se
ocupa de un departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de
comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa Werner Schinhan, care se ocupa de trezorerie
si afaceri corporatiste.
Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati.
Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de
resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun
nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat. Unii spun ca ceea ce-i mai
greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata restructurare este abia la inceput. Lunile urmatoare
se va vedea daca au sau nu dreptate.

9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor.

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura ţară
din UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua la nesfârşit
această strategie.
O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea
auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea
temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul
auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a
planului de marketing.
În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă
punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale
organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau
distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de
marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider

11
pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a
gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se
înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul
calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de
niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal,
lipsa unei forţe de vânzări proprii etc.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor
mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi
în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica
guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu
al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe,
încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor
negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări:
puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al
produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic
promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi
alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de către
concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concentrare,
fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea cotelor de piaţă ale
concurenţilor direcţi etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea
unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern. Obiectivele şi
stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale
firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea
sau diminuarea impactului ameninţărilor mediului extern.
Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure
de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluare
a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctul
de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii.
Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice
cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea,importanţa va fi
măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi
importanţă mică.
Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză
SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a
companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile integrate
ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare-
producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct forte pentru că
determină creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor
petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se
profiturile companiei.
Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a
pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii,
managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa
internă.

12
Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere
regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de
distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesară
analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor generate de particularităţile
de dezvoltare economico-socială şi culturală. Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez
se caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de
comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de
restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.
Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale
poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de
internaţionalizare la nivelul producătorului.

10. Concluzii.

Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activită i deț explorare
i produc ie, rafinare i petrochimie i marketing – distribu ie, are rezerve estimateș ț ș ș ț de circa
1 miliard barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone i 553 de
benzinării.ș
După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV, formând
cel mai mare grup integrat de petrol i gaze din Europa Centrală, odată cuș redefinirea structurii
sale organiza ionale i cu procesele majore care au avut loc în cadrulț ș companiei, Petrom
este pe cale de a deveni mai modernă i mai flexibilă.ș
Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al produc iei de i ei iț ț
ț ș gaze în România, cu ac iuni consolidate în zona Mării Caspice i cu o prezen ă interna ionalăț
ș ț ț mai mare în regiune, compania a ini iat un proces de modernizare menit să îmbunătă eascăț
ț costurile de operare i performan a. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro i cu pesteș ț
ș 43.000 de angaja i, Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud-Est, a ini
iatț ț un program fără precedent de investi ii în activită ile i opera iunile de bază ale
companiei.ț ț ș ț
Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză i decizie în selectarea iș ș
aprobarea diferitelor proiecte de investi ii, gigantul Petrom a ales o solu ie bazată peț ț
tehnologia de ultimă oră de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie, că
Microsoft oferă solu ii optime i la provocările de afaceri ale marilor corpora ii.ț ș ț
BIBLIOGRAFIE

• BALAURE VIRGIL, IACOB CATOIU - Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,


2000.
• PH. KOTLER – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
• www.wall-street.ro

• emanoil-gojdu.infonews.ro

• www.standard.ro

13
• www.businessmagazin.ro

• ro.wikipedia.org

• www.petrom.ro

• www.rompetrol.ro

• www.mol.ro

14