Sebenta de Gestão de Produção - ISMAI

ISMAI
GESTÃO DE
PRODUÇÃO
Docente: Dr. Acácio Ferreira
ISMAI, 1999/2000
ISMAI 1999/2000 GESTÃO DE PRODUÇÃO
INDICE
GESTÃO DE PRODUÇÃO (CONCEITOS) .......................................... 04
Resenha histórica ................................................................................. 05
Objectivos da Gestão de Produção ...................................................... 06
TIPOLOGIA DA PRODUÇÃO .............................................................. 07

Classificação em função das quantidades e representatividade .......... 07
Classificação em função da organização do ciclo de produção ........... 07
Classificação segundo a relação com o cliente .................................... 08
Classificação em função da estrutura do projecto ................................ 08
RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E FUNÇÃO PRODUÇÃO ......... 09

Quais os passos até se tomarem decisões .......................................... 09
PREVISÃO DA PROCURA .................................................................. 10

Tipos de métodos de previsão .............................................................. 11
Subjectivos ou Qualitativos .............................................................. 11
Objectivos ou Quantitativos ............................................................. 12
Alisamento de séries temporais .................................................. 12
Média Móvel Simples .......................................................... 12
Média Móvel Ponderada ...................................................... 12
Alisamento Exponencial Simples ........................................ 13
Alisamento Exponencial Duplo ............................................ 13
Decomposição de séries temporais ............................................ 14
Modelos Causais ou de regressão .............................................. 14
Medidas de Erro .................................................................................... 15
Erro de previsão médio (MFE) .................................................... 15
Erro Quadrado Médio (MSE) ....................................................... 16
Erro Absoluto Médio (MAD) ......................................................... 16
Erro Médio Percentual Absoluto (MAPE) .................................... 16
DECISÕES ESTRATÉGICAS .............................................................. 20

Factores que influenciam a localização ................................................ 20
Técnicas (modelos) de Avaliação e localização ................................... 21
Análise custo beneficio / Volume ou ponto crítico de vendas ..... 21
Point Rating ................................................................................. 21
Programação Linear .................................................................... 21
Localização ........................................................................................... 21
Definição do Layout da Fábrica ............................................................ 22
Fluxos materiais .................................................................................... 22
Tipos clássicos de Layouts ................................................................... 23
Flow-line Layout ......................................................................... 23
Layout por processo ................................................................... 23
Layout por Posição fixa .............................................................. 24
Factores que influenciam a definição do Layout ................................... 24
Balanceamento em linha ....................................................................... 25
PLANEAMENTO AGREGADO ............................................................ 28

O que faz o planeamento agregado ..................................................... 28
Características do planeamento agregado ........................................... 28
Orlando Leal 2
Quais os grandes objectivos dos planos .............................................. 29

Vantagens do planeamento agregado .................................................. 29
Quais os inputs necessários ao planeamento agregado ..................... 29
Diferentes classificações de Estratégias a seguir ................................. 29
Tipos de planeamento ........................................................................... 30
Bottom-up ................................................................................... 30
Top-Down ................................................................................... 30
Para quê constituir Stocks .................................................................... 33
Importância dos Stocks ......................................................................... 33
Gestão de Materiais .............................................................................. 33
Tipos de Aprovisionamento ................................................................... 33
Quanto ao material ................................................................................ 33
Quanto aos fornecedores ...................................................................... 33
Stocks ................................................................................................... 33
Motivos para a Constituição de Stocks ................................................. 34
Tipos de Stocks ..................................................................................... 34
Análise ABC .......................................................................................... 34
Que custos relevantes têm os stocks para a empresa ......................... 34
Diminuição dos custos com o aumento de stocks ................................ 34
Quantidade económica a encomendar ................................................. 35
Que quantidade vamos encomendar? .................................................. 35
Como definir o Reorder Level ............................................................... 37
Gestão de Stocks com procura dependente ......................................... 38
Há dois tipos de sistemas MRP ............................................................ 38
Gestão de Serviços ............................................................................... 39
Classificações ....................................................................................... 39
Grau de envolvimento com o cliente ..................................................... 39
Importância para a gestão de serviços da impossibilidade de constituir stocks . 39
Estratégias para influenciar a procura .................................................. 40
Tipos de estratégias para enfrentar uma procura não uniforme ........... 40
Programação e controlo de projectos ................................................... 40
Etapas ao longo de um projecto ........................................................... 41
Rede de Pert, CPM e Gant ................................................................... 41
Tipos de Rede ....................................................................................... 41
Requisitos de Redes ............................................................................. 41
Tempo crítico ............................................................................... 41
Caminho Crítico ........................................................................... 41
Orlando Leal 3
GESTÃO DE PRODUÇÃO (Conceitos)

Onde se aplica?
– Em empresas, quer industriais, quer de serviços
O que são empresas?
- São organizações que funcionam com recursos humanos especializados,
recursos financeiros, e recursos materiais, para satisfazer as necessidades dos
clientes.
A) Clientes – Consumidor final ou clientes intermédios
B) Para satisfazer necessidades: Fabricando produtos ou prestando
serviços
Empresa Meio Ambiente
Há 3 tipos de fluxos:
- Financeiros (Captação Recursos– Entrada / Investimento Recursos - Saída)
- Materiais
- Informações
O papel da Gestão de produção é o de gerir os fluxos de materiais e os

fluxos de informações que digam respeito, de acordo com os objectivos
prioritários definidos pela direcção geral da empresa. Os fluxos financeiros
competem à Gestão Financeira.
Existem várias funções numa empresa:

Função Financeira; Função Comercial; Função Pessoal; Função Produção;
Função Aprovisionamento.
Todas elas são interdependentes entre si, não podendo nenhuma funcionar
sem as outras.
Para que a empresa tenha sucesso, necessita de estar em sintonia, e tem
de haver uma coordenação entre as diferentes funções:
1) Definição dos objectivos consciententes por parte da empresa;
2) Definição de uma estratégia adequada para atingir os objectivos.
Orlando Leal 4
Características da Gestão de Produção

1) Centralidade - dada a sua relação com as outras funções
F. Comercial
F. Aprovisionamento F. Produção F. Financeira
F. Pessoal
2) Especificidade – Identifica-se com a própria empresa, isto é, é especifica

de determinada organização, tem a ver com os seus objectivos e
estratégias (ex: Ferrari / Fiat);
3) Importância – É tão importante quanto as outras.
Resenha Histórica
A necessidade da correcta gestão da produção surge com a Revolução
Industrial, e não antes porque a produção até então era artesanal (as pessoas
produziam de acordo com as suas necessidades, logo não era necessário gerir
a produção).
Adam Smith – 1º a abordar a questão – Riqueza das Nações (1776).
- Divisão do Trabalho
- Especialização PRODUÇÃO EM SÉRIE
Necessário Coordenar as pessoas
Eli Nitney (1790) – Estandardização das Peças
i) Science Management Era (Taylor - 1911) – Nesta era, a grande

preocupação dos teóricos era coordenar as pessoas por forma a
aumentar a produtividade. O problema foi o ignorar dos problemas
humanos.
ii) The Human Relations Era (Elton Mayo – 30’s) – Surge com a grande
crise de 29, derivada dos elevados consumos – O trabalhador passa a
ser visto como pessoa com sentimentos, e ser pensante com
objectivos, a quem deve ser incutido o espirito de contribuição na
Orlando Leal 5
organização (ex: Japoneses)

Pessoa -> Boa condicionante de Trabalho -> Aumento Produtividade
iii) The Management Science Era (Após a II Guerra Mundial) – Aplicação
da matemática e da estatística às situações de Gestão, em virtude do
grande desenvolvimento da matemática, estatística e investigação
operacional na II guerra mundial. Os problemas da gestão são
resolvidos através da quantificação e modelização. -> O objectivo é o
de encontrar uma solução óptima, ou, caso não seja possível a mais
próxima possível.
Tendências recentes:
- O sector dos serviços passou a ter um papel fundamental nas
economias mundiais;
- Deu-se a informatização das empresas industriais, bem como a
robotização, que permitiu aumentar a eficiência e produtividade,
levando ao surgimento de novos métodos de Gestão;
- Globalização da Economia.
OBJECTIVOS DA GESTÃO DE PRODUÇÃO

1) Diminuir o Ciclo Produtivo (Quanto mais depressa transformar a
Matéria Prima em dinheiro melhor);
2) Diminuir os Custos de Produção (Compras, Mão de Obra,
Amortizações)
3) Aumentar a qualidade e a fiabilidade da Produção
4) Aumentar a flexibilidade da empresa
5) Contribuir para a motivação do pessoal e respectiva integração na
empresa (Produção bem organizada, incentivos à produção)
Para atingir esses Objectivos é Necessário

1) Domínio perfeito dos fluxos
2) Planeamento da Produção
4) A Gestão de Produção deve gerir o ciclo completo dos produtos desde a
especificação ao serviço pós-venda
Orlando Leal 6
TIPOLOGIA DA PRODUÇÃO
Os métodos da Gestão da Produção variam consoante a topologia da
produção, podemos ter:
i) Classificação em função das Quantidades e representatividade

Quantidade – Produção unitária: produção em pequenas séries (100
unidades), séries médias (1.000) ou séries grandes (10.000).
Repetetividade - Número de entradas em produção (quantas vezes é que o
que produzo, entra na produção): Repetitivos (mais que uma vez)
Não Repetitivos (uma vez)
Lançamentos Repetitivos Não
Séries Repetitivos
Produção Unitária Foguetão, Bomba Nuclear Obras públicas, protótipos
Pequena e média Ferramentas (máquinas) Medalhas comemorativas
Grande Série Carros série, electrodomésticos Jornais, tipos de moda
ii) Classificação em função da organização do fluxo de produção

Produção Continua (Flow Shop)
O equipamento e as estações de trabalho estão distribuídas sequencialmente
em função dos passos necessários para transformar a matéria prima em
produto final, isto é, os fluxos materiais são lineares e contínuos durante o
processo de produção (há uma sequência)
- Quantidades produzidas (Grandes Quantidades)
- Flexibilidade do Processo (Reduzida Flexibilidade)
- Variedades (Reduzidas)
Produção Descontinua
O equipamento ou estações de trabalho estão agrupadas em função do
processo tecnológico que desempenhar, isto é, os fluxos de materiais são a
função do encadeamento dos processos a realizar
- Quantidades produzidas (Encomendas de dimensão média)
- Flexibilidade do Processo (Grande Flexibilidade)
- Variedades (Grande quantidade de Variedades -> Confecção)
O Projecto
Produto Único (Ponte, Auto-estrada) é feito e não repetido
Orlando Leal 7
Objectivo é encadear todas as operações que conduzem ao termo do projecto,

minimizando os tempos mortos para que o produto seja entregue dentro dos
prazos.
- Quantidades produzidas (1)
- Flexibilidade do Processo (Grande)
- Variedades (Grande)
iii) Classificação segundo a relação com o cliente

Produção para Stock
Stock de produtos acabados, necessário para as situações: Quando aumentar
a quantidade provoca redução de custos; Quando o tempo de fabrico é
superior ao tempo de entrega; Quando há grande inflação.
- Vantagem: Disponibilidade; preço diminui com o aumento da quantidade
- Desvantagem: custos de stock e financeiro; previsão de vendas
Produção por encomenda
Quando há um compromisso por parte do cliente que vai comprar a mercadoria
- Vantagem: não á stock, logo os custos financeiros diminuem
Ambos vão depender do prazo de entrega Versus prazo de produção
iv) Classificação em função da estrutura do projecto

Estruturas convergentes
Situações típicas de produtos normalizados que integram Produtos Acabados
numerosos componentes, com baixa diversidade de

Componentes
produtos acabados.
Estruturas divergentes
Situações de fraca diversidade de matéria prima
MP Produtos Acabados
mas grande diversidade de productoas acabados
Estruturas Com pontos de reagrupamento
Matérias Primas (numerosas) Produtos Acabados (vários)

Subconjuntos Normalizados
Estruturas Paralelas
Matérias Primas (Poucas) Produtos Acabados (Poucos)
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v) Classificação em função da autonomia de encomenda e concepção

Criador Fabricante
Empresas que concebem, produzem e distribuem o produto. Necessitam de um
sistema de organização da produção bastante complexo.
Subcontrato
Realizam as operações de produção em função de um caderno de encargos
entregue pelo cliente. O subcontratado tem autonomia na compra de matérias
primas e na escolha dos métodos a adoptar para satisfazer o caderno de
encargos.
Artífice
Realiza as operações de produto em função de um caderno de encargos
entregue pelo cliente, contudo não tem autonomia para comprar matérias
primas. Estas são compradas pelo próprio cliente.
RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA

E A FUNÇÃO PRODUÇÃO
O gestor de topo é responsável pelas tomadas de decisão vitais, que são:
1) Definição dos objectivos Gerais
2) Assegurar que toda a empresa trabalhe para a sua execução
São decisões de longo prazo que definem a direcção e o carácter da empresa,
isto é, a sua estratégia.
Quais são os passos até se tomarem essas decisões?

1) Definir a missão da empresa – Definir o objectivo geral, aquilo que é
considerado o objectivo da empresa. Vai definir aquilo que a empresa é
no presente, e aquilo que pretende ser no futuro. Algo que raramente é
mudado.
2) Estratégia – Plano geral a longo prazo de como a empresa prosseguirá
a sua missão, isto é, estabelecendo a orientação geral da empresa.
Condicionantes da estratégia
- Obriga à análise de muita informação
- Temos de analisar aspectos internos e externos da empresa
Orlando Leal 9
- Aspectos externos (Condicionantes legais, sociais, ambientais,

económicas, políticas, tecnológicas, mercado,...)
Permitem-nos detectar as oportunidades e ameaças para a empresa.
- Aspectos internos (Preço, conhecimento do mercado, produtos
oferecidos, recursos humanos, recursos financeiros, organização interna,...)
Objecto de análise das condicionantes internas da empresa: determina
as forças e as fraquezas da empresa.
Ligação entre estratégia e função produção

Qualquer negócio tem três grandes factores competitivos:
- Produto / Qualidade
- Preço
- Disponibilidade do produto
Tem um papel fundamental na definição da estratégia, ou seja, como
arma competitiva.
Pode agir quer como limitador da estratégia, ou facilitador da mesma,
isto é, pode ajuda-la ou dificulta-la.
As funções de estratégia influencia a forma como as operações de
produção contribuem para a competitividade da empresa:
- Na decisão do posicionamento;
- Definição da capacidade da empresa (timing, qualidade,...);
- Instalação (localização);
- Tecnologia utilizada;
- Integração vertical (desde a M.P. à comercialização);
- Força de trabalho (Qualificada,...) ...
PREVISÃO DA PROCURA
O que é uma previsão?
É um conhecimento futuro, se bem que de uma forma imperfeita.
São fundamentais nos processos de decisão.
As previsões podem ser: Económicas; Tecnológicas; Procura; Meteorológicas;
Saúde, ...
Orlando Leal 10
Que factores influenciam a procura?

- Exógenos – Não são controlados pela empresa
Exemplos: Poder de compra; Evolução do mercado (quer a clientela, quer a
concorrência); Preço dos bens sucedâneos e complementares; Estações do
ano; Fenómenos naturais; ciclo de vida dos produtos, ...
- Endógenos– São controlados pela empresa
Exemplos: Preço; Produto; Disponibilidade do produto; Promoção; ...
Que tipo de previsões da procura empresa faz?

No horizonte temporal, para n situações (semanal, mensal, anual, plurianual,...)
pois cada um destes horizontes temporais ajuda à tomada de determinadas
decisões.
Por mais matemática que seja o cálculo, a previsão não é uma ciência exacta,
porque exige juízo de valor a dois níveis:
1) Escolha do Método de Previsão
2) Interpretação dos resultados obtidos
Yi x
Erros de Previsão = ei = Yi* - Yi x x
x x
Yi
Yi* - Previsão estimada; Yi - Observado x x
Yi* x
E Hoje i
Tipos de Métodos de Previsão

1 - Subjectivos ou Qualitativos
i) Recolha de Opinião (Quer dos Responsáveis, quer dos Vendedores)
ii) Estimativas dos Clientes
iii) Método de Delphi – Adequado a previsões de longo prazo. São
geralmente tendências da evolução do mercado
Como se Faz?
Recolha de opiniões de um painel de experts em determinado assunto.
Orlando Leal 11
Lançam um questionário ao painel, há muitas respostas diferentes, analisa-se

os resultados, vê-se as opiniões mais diversas, faz-se um novo questionário ao
mesmo painel, com as novas hipóteses introduzidas, até se chegar a uma
opinião mais ou menos consensual.
2 - Objectivos ou Quantitativos
i) Alisamento de Séries Temporais - utilizado quando a
componente alietória de uma série temporal tem
flutuações fortes relativamente à média da procura (linha
azul), alisam-se os dados através do cálculo das médias de forma a tornar mais
evidente a tendência.
Existem 4 técnicas de alisamento:
a) Média Móvel Simples - Adequada para séries estáticas
n Ai –Procura no período i
SMA t+1 = Ai
i=t-n+1 n – número períodos incluídos em cada média
n
Média Móvel Simples no fim do período t, isto é, válida para o período
t+1,
b) Média Móvel Ponderada Pi- Importância

n a relativa de cada
observação
WMA = Pi Ai ; Pi = 1
I=t-(n+1) i=t–(n+1)
Média Móvel Ponderada no fim do período t, isto é, válida para o período
t+1,
Desvantagens das Médias móveis

- Quando há uma tendência a previsão “atrasa-se”
- Necessidade de Armazenar dados
Vantagens das Médias móveis
- Simplicidade dos cálculos
Orlando Leal 12
c) Alisamento exponencial Simples

SAt = α A t + (1- α) SA t-1 ; 0<= α <=1
É o valor alisado da série no período t, isto é, válido para o período t+1,
A t – Procura verificada do período t
α – Constante ou coeficiente de alisamento
É uma média ponderada entre o valor (procura) verificada no período t e o
valor alisado do período anterior
SAt+k = SA t ; K = 1, 2. 3, 4,...
Porquê chamamos alisamento exponencial

Necessidade de 3 dados: (α, Previsão e Previsão do ano anterior)
SAt-1 = α A t + (1- α) [α SA t-1 + (1- α) SA t-2 ] ; 0<= α <=1
O valor alisado da série no período t é uma média ponderada dos valores
verificados, sendo o coeficiente de ponderação exponencialmente
decrescentes do presente para o passado.
Que α utilizar?
α = 0,6 Î SAt = 0,6 A t + (1- 0,6) SA t-1
α = 0,3 Î SAt = 0,3 A t + (1- 0,3) SA t-1
Quanto maior for o α maior importância vão ter os dados mais recentes. O
menor α é o que melhor se ajusta à série.
d) Alisamento exponencial Duplo

SAt = α A t + (1- α) (SA t-1 + T t-1) ; 0<= α <=1
T t = β (SA t - SA t-1) + (1 - β) T t-1
É o valor alisado da série no período t, isto é, válido para o período t+1,
ou seja, a sua previsão.
T – Termo de tendência do período t, serve para fazer o alisamento da
tendência (cálculo da tendência)
α – Constante ou coeficiente de alisamento Î permite detectar e corrigir
as variações da série, derivadas da sua alietoriedade.
β – Constante de alisamento, que alisa as variações da estimativa da
curva à medida que se adicionam novos dados.
Orlando Leal 13
SAt+k = SA t + K Tt ; K = 1, 2. 3, 4,...
Previsão da procura para o período t+k
k – número de períodos de tempo que quero prever
t – momento em que estou a fazer o cálculo
ii) Decomposição de Séries Temporais – apropriada para procuras
sazonais e quando se pretende incluir essa sazonalidade na previsão
Sem tendência Com tendência

São adequados para fazer previsões da procura quando as séries apresentam
sazonalidade, quer tenham tendência ou não
i) Componente de tendência T
ii) Componente de sazonalidade S São independentes
iii) Componente de Ajustamento Cíclico C entre si
iv) Componente de irregularidade ou alietoriedade I
Procura determinar dentro de uma série, as componentes

P* = T + S + C + I (10000 = 500 (T) + 7500 (S) + 1900 (C) + 100 (I))
iii) Modelos causais ou de regressão – Quando a procura não exibe um

padrão consistente, porque ao nível das variáveis que a influenciam se
modificam durante o período de análise. Podem ser de 3 tipos:
a) Regressão Linear Yi* = a + b Xi x
x x
x x
x
b) Regressão Curvilinear Yi* = a X2
b) Regressão Múltipla Yi* = a X + b X2 + c X3

* x + -
* x + -
* x + -
* x + -
O melhor é o x
Orlando Leal 14
Como definir o modelo de regressão mais adequado?
1- Analisamos o padrão da procura e verificamos qual o modelo que

melhor se adequa.
2- Objectivos de quem faz a previsão
Pretendem ligar a previsão da procura com outras variáveis que não o

tempo.
- A procura de gelados com a função clima
- A procura de gelados com a função rendimentos das pessoas
Exercício 1
Mês Procura Mensal Valor Alisado Previsão Procura
20 120
21 130
22 110
23 140
24 110
25 130
Calcule o previsão da procura utilizando a média móvel simples a 3 períodos
Exercício 2
Efectue a previsão da procura utilizando a média móvel ponderada a 3
períodos com os seguintes coeficientes de ponderação 3, 2, 1 por ordem
crescente da antiguidade.
Medidas de Erro
- Erro de previsão médio ou MFE
n Fácil de calcular, mas tem
(At - Ft) o inconveniente dos
t=1
MFE = valores que se anulam
n
Orlando Leal 15
- Erro quadrado médio

n
(At - Ft) 2
t=1
MSE =
n
Resolve o problema dos valores a anular mas aumenta a escala
- Erro Absoluto médio

n
|At - Ft|
t=1
MAD =
n
Resolve o problema dos valores negativos e não altera a escala, mas trabalha
com valores absolutos
Inconvenientes destas 3 medias:

- Dão o erro num valor absoluto
- Não permitem ver diferentes realidades (+ 10 cts em 100 <> (+ 10
cts em 1000, pois as escalas são diferentes)
-
- Erro médio Percentual Absoluto
n
MAPE = 1 At - Ft x 100
n At
t=1
Vemos o desvio de cada observação e dividimos pelo valor observado
Exercício 3
Calcule os 4 índices de erro
Procura Previsão At - Ft (At - Ft)2 |At - Ft| At - Ft At - Ft
At At
120 125
130 125
110 125
140 125
110 125
130 125
Orlando Leal 16
Exercício 4
Período Procura S a 0,1 Previsão 0,1 [At -Ft] 0,1 S a 0,2 Previsão 0,2 [At -Ft] 0,2
1 210
2 206
3 181
4 201
5 192
6 186
7 190
8 208
9 190
10 220
11 223
12 175
13 205
14 178
15 214
16 181
17 187
18 217
19 184
20 196
21 202
22 169
23 223
24 190
1) Faça uma previsão da procura utilizando o modelo de alisamento

exponencial simples, considerando um coeficiente de alisamento α = 0,1 e
α = 0,2. A previsão da procura para o período 1 era de 196,2 .
2) Utilizando o erro absoluto médio diga qual dos dois coeficientes de
alisamento é o mais adequado.
3) É um bom indicador?
4) Este modelo priveligia a reactividade ou a estabilidade, Porquê
Exercício 5
No quadro seguinte é apresentada a procura de um determinado tipo de
computador durante 5 semanas
Semana Procura Previsão* (Sf) Valor Alisado Base (SA) Termo da Tendência (T)
1 38 37 **
2 41
3 39
4 43
5 44
Orlando Leal 17
Faça uma previsão da procura para cada uma das 5 semanas indicadas e para
as 3 semanas seguintes utilizando o alisamento exponencial duplo.
Dados Adicionais:
α = 0,3 ; β = 0,5
Sabe-se que o valor alisado base é de 35 unidades e o termo de tendência
inicial é de duas unidades
Exercício 6 (Teste 99)

A gelataria bom gelado registou a procura de um determinado sabor
(chocolate) ao longo das últimas 6 semanas. Ver quadro
Semana Procura Valor Ajustado AT-FT MFE MSE Valor Previsão
Simples Alisado
1ª Jul. 160
2ª Jul. 150
3ª Jul. 190
4ª Jul. 220
1ª Ago. 260
2ª Ago. 290
3ª Ago.
Pedidos:
1) Efectue a previsão para os dados fornecidos e para a 3ª semana de Agosto,
utilizando a média móvel simples a 3 semanas.
2) O mesmo de 1 mas ponderando a importância relativa considerando 0,6;
0,3 e 0,1 por ordem crescente de antiguidade, respectivamente.
3) Compare as 2 previsões efectuadas e diga qual a que lhe parece mais
adequada, porquê.
4) Calcule o erro de previsão médio MFE, o erro quadrado médio MSE e o
MAPE para a primeira previsão efectuada
Exercício 7
A tabela seguinte contem a procura semanal de actividades médicas no centro
de saúde do Castêlo da Maia. Mostra igualmente a previsão da procura de
acordo com dois métodos diferentes.
Pedidos:
1) Calcule o erro absoluto médio da previsão e o MAPE para cada um dos
métodos
Orlando Leal 18
2) Calcule o erro Quadrado médio MSE para cada um dos métodos

3) Comparando as duas previsões efectuadas, diga qual lhe parece a mais
indicada, porquê.
4) Calcule a previsão com base numa média móvel ponderada a 4 semanas,
cujos pesos considerados são de 4, 3, 2 e 1 por ordem crescente de
antiguidade, respectivamente
2 2
Semana Procura Método Método At - Ft (At - Ft) At - Ft At - Ft (At - Ft) At - Ft
A B At At
1 566 610 580
2 620 630 600
3 684 610 580
4 652 630 630
5 748 640 702
6 703 650 680
Orlando Leal 19
DECISÕES ESTRATÉGICAS
A localização é uma decisão estratégica importante porque implica
investimentos avultados e decisões de longo prazo (caracter de permanência)
Etapas: 1ª - Definir que produtos/serviços oferecer

2ª Definir os mercados alvo
3ª Definir qual a localização para cumprir esses objectivos
Importante por 3 razões:
1º - Competitividade - da empresa depende da localização (proximidade dos
destinatários, MP, mão obra barata e qualificada) Ex: Industriais – custo mão
obra e transporte; Serviços – Localização junto da procura.
2º - Custos – Os custos de instalação são avultados, com caracter de
permanência e a longo prazo.
3º - Efeitos escondidos ou custo de oportunidade (Ex: SIMENS Vila do Conde)
Em Portugal a decisão de localização é tomada de acordo com a área

geográfica da residência, quando na realidade se deveriam ter em conta N
factores e diferentes critérios que influenciam a localização, e entrar em linha
de conta com os mais importantes.
Existem N modelos matemáticos e de investigação operacional para definir a
melhor localização.
Factores que influenciam a localização:

1º- Factores Relacionados com o mercado
Procura (escoamento quer de produtos finais, quer de intermédios);
Fornecedores; concorrência.
2º- Factores de Custos Tangíveis
Disponibilidade e custos de mão de obra (assiduidade, produtividade,
qualificação); Custos de transporte (MP ou produtos acabados) ficar próximo
dos fornecedores de MP ou dos centros de distribuição; Impostos (Derrama –
um concelho ou outro, um país ou outro); Custos de construção e terrenos;
Disponibilidade e custos de energia; Disponibilidade e custos de água.
Orlando Leal 20
3º - Factores de Custos Intangíveis

Regulamentação legal; Condições de vida da região (Estabilidade Social,
nível de vida); Opinião pública da comunidade (ambiente, sociedade);
Potencial de Expansão (Porto de Sines, Cahora Bassa)
Técnicas (modelos) de Avaliação de Localização

1ª - Análise Custo Beneficio / Volume ou Ponto Crítico de Vendas
Definir os Custos/Benefícios de uma determinada localização e calcular o
volume que é necessário produzir – Devo investir onde o volume de vendas é
menor.
2ª - “Point Rating”
Ex: o que os bancos fazem para avaliar uma casa
Ao criarmos uma empresa em determinado local temos objectivos de desigual
importância (mão de obra, transporte, fornecedores,...)
A= 90% B= 95% C= 80% - Optamos pela B
Questões a levar em conta
1º Implica Juízos de valor
2º Normalmente utilizada para ponderar factores intangíveis
3ª - Programação Linear
3.1 – Método de Transporte – Minimizar os custos de transporte de
produtos ou seleccionar a localização que minimiza os custos de transporte de
produtos.
4ª - Simulações
Combinação de várias varáveis para maximizar o lucro
Optimização da combinação das diferentes variáveis
Localização
AUTOEUROPA
1- Local destino do produto é a Europa logo coloco a fábrica na Europa
2- Comunidades Aceitáveis (Custo mão obra) – Portugal, Espanha, Irlanda
3- Escolher os sítios dentro das comunidades (Setúbal, Barcelona)
4- Definir um método de avaliação da combinação Locais/comunidades
(Benefícios fiscais, facilidade de exportação, benefícios de investimento)
5- Comparação e escolha de um local
Orlando Leal 21
Definição do Layout da Fábrica - (outro tipo de decisão estratégica)

O que é o Layout – Seleccionar a localização de cada departamento, de cada
processo, de cada função ou actividade dentro de uma empresa.
O relacionamento das pessoas dentro de uma empresa é definido polo Layout,
tendo este grande impacto em toda a competitividade de uma empresa
Objectivos de um bom Layout
- Minimizar os custos de manuseamento dos materiais ($ e tempo);

- Reduzir o congestionamento que impeça os movimentos de pessoas e
materiais;
- Utilizar a mão de obra eficientemente;
- Maximização da utilização da capacidade produtiva;
- Melhor relacionamento interpessoal -> Melhor moral e bem estar de mão de
obra;
- Utilizar o espaço eficientemente e efectivamente;
- Permitir flexibilidade no processo produtivo;
- Permitir uma mais fácil supervisão do processo produtivo;
- Permitir um mais fácil planeamento e produção do processo produtivo
É difícil fazer um layout que abranja todos estes objectivos, por isso o melhor
layout para cada caso depende de juízos de valor das pessoas em função dos
objectivos a atingir.
Fluxo Materiais
Métodos de Circular Materiais
- Tapetes Rolantes
- Empilhadores (“Industrial Trucks”)
- Autómatos
- Ganchos ou pontes metálicas
- Robôts
Automatização – Quando:
- Empresas com grandes volumes
- Estabilidade na linha de produtos (Sequência)
- Estabilidade no ritmo da produção
Orlando Leal 22
TIPOS CLÁSSICOS DE LAYOUTS

1) Flow-Line Layout (Produção em Linha)
As actividades necessárias estão dispostas ao longo de uma determinada linha
na qual o produto ou serviço a prestar circulam.
Vantagens:
- Fácil Planeamento e controlo de Produção;
- Planeamento mais fácil;
- O manuseamento de materiais é reduzido;
- Minimiza a quantidade de produtos em curso de fabrico;
- Reduz o tempo de produção (eficiente circulação de materiais);
- Simplifica tarefas -> Maior produtividade, rapidez e qualidade.
Desvantagens
- Falta de Flexibilidade do processo produtivo;
- Falta de Flexibilidade em termos de timing ou ritmo;
- Dependência de todo o processo de uma falha em qualquer departamento
- Monotonia do trabalho
- Necessidade de um grande investimento
2) Layout por processo (Produção por processo)

As pessoas e equipamentos que executam as mesmas funções são
agrupadas.
Etapas:
1ª) Determina as dimensões de cada departamento.
2ª) Determina o relacionamento de cada departamento com os restantes.
3ª) Determina a organização a organização das pessoas dentro de cada
departamento.
Vantagens:
- Flexibilidade do Equipamento e pessoal;
- Flexibilidade de variações de produção;
- Maior diversidade de tarefas – aumento da polivalência dos trabalhadores –
maior satisfação e menor monotonia;
- Menor investimento (equipamentos menos sofisticados, duplicação de vias);
Orlando Leal 23
Desvantagens:
- Mão de Obra mais cara;
- Maior dificuldade no planeamento e controlo do processo produtivo;
- Menor produtividade;
- Mais caro;
- Aumento do Stock em produtos em custo de fabrico;
- Mais caro manuseamento de material;
- Menor eficiência em termos de produção
3) Layout por Posição fixa

A organização das operações de produção obriga à deslocação do
equipamento e das pessoas até ao item que está a ser produzido ou servido
(são as pessoas que se deslocam) – Exemplos são produtos de grande
dimensão, peso ou altamente frágeis.
Vantagens:
- Minimização dos Custos com manuseamento e transporte do produto;
- Minimização dos riscos de danificar o produto;
- Como o produto não se movimenta, o planeamento e desenvolvimento do
trabalho é mais fácil, quer nas tarefas, quer nas pessoas.
Desvantagens:
- Custos de deslocação do equipamento ou do pessoal;
- Equipamentos subutilizados (gruas das obras);
- Necessidade de pessoal qualificado e polivalente
Factores que influenciam a Definição do Layout
1º - Volume de produção
2º - Dimensão / Custo do edifício a instalar
3º - Características do produto ou serviço a ser prestado
4º - Mix de produtos a ser produzido
5º - Peso do produto
6º - Fragilidade do produto
7º Outros serviços associados:
- Embarque e desembarque dos produtos na fábrica
- Casas de banho e vestiários, cantina, bar convívio
Orlando Leal 24
Definição de Layout por produto

Há situações em que o processo produtivo é feito à partida, noutras é
necessário fazer uma afectação de tarefas ao longo do processo.
Balanceamento em Linha – Afectar as diferentes tarefas a cada uma das

estações de trabalho por forma a que o trabalho seja realizado na sequência
possível, e que o tempo necessário em cada uma das estações de trabalho
seja semelhante.
Objectivos: Minimizar o tempo de ciclo de produção (tempo que decorre entre a
produção de duas unidades) e minimizar o número de estações de trabalho.
Restrição: As relações de precedência entre tarefas
K
1 – Idle Time (tempo morto) IT= n X c - ti
i=1
t - Tempo de duração da tarefa i n – número de estações de trabalho
c – Tempo de Ciclo p/ linha produção k – N.º total de tarefas a realizar
durante a produção
2 – Balance Delay d= _IT_

nc
É igual ao anterior mas com um valor relativo ( percentual).
Existem cinco métodos para chegar ao balanceamento em linha

1º) Método das tentativas
2º) Métodos Eurísticos (baseados na experiência, prática e sensibilidade das
pessoas e que consiste na formalização de regras de decisão)
3º) Interpolações até se chegar a uma boa solução
4º) Programação Linear
5ª) Programação Dinâmica
Etapas preliminares à organização de uma linha de montagem:

1ª - Identificar todas as tarefas necessárias à execução do produto
2ª - Identificar os tempos necessários à execução de cada tarefa
3ª - Identificas as relações de precedência entre cada tarefa
Orlando Leal 25
4ª - Definir os objectivos em termos de ciclo (Definir o número de estações)

Exercício 8
Tarefa Antecedentes Tempo Stock - A empresa tem 3 estações
A ----- 60
- A empresa pretende atingir a
B A 80
C ----- 30 capacidade produtiva de 160
D C 40 unidades/Dia
E B, D 40
F ----- 50 - Um dia de trabalho tem 8 horas
G F 100
H D, G 70
I E, H 30
Regras Básicas para Resolver este tipo de Exercícios:

1ª - Seleccionar a tarefa com o maior tempo, que se encaixe dentro do tempo
disponível na estação de trabalho.
2ª - Seleccionar a tarefa com o maior número de sucessores (desde que ela se
encaixe no tempo disponível da estação de trabalho).
3ª - Seleccionar a tarefa com a maior soma de tempos de tarefas da sua tarefa
sucessora, desde que se encaixe dentro do tempo disponível.
60’’ 80’’
A B 40’’
30’’ 40’’
E
30’’
C D 70’’ I
H
50’’ 100’’
F G
Operações adicionais
Se houver necessidade de aumentar a capacidade produtiva
- Trabalhadores mais Qualificados
- Dividir Tarefas (se possível)
- Partilhar tarefas (se possível)
- Horas extraordinárias e subcontratações
- Estações de trabalho paralelas
- Redesenhar o processo produtivo
Orlando Leal 26
A afectação de factores que efectivam, teve como base unicamente aspectos

relacionados com o tempo de duração e as relações de precedência entre
tarefas, contudo há situações em que é necessário ter em consideração outros
aspectos:
1º Técnicos – Questão da quantificação dos trabalhadores (permitir efectuar
determinada tarefa)
2º Físicos – Se possível receber duas tarefas ao mesmo tempo –
Compatibilidade
3º Psicológicos – Os trabalhadores terem motivação (desenvolver tarefas
sequenciais e relacionadas)
Exercício 9
Uma empresa quer produzir 300 modems por dia, o dia de trabalho tem 460
minutos.
A ----- 0,6 1º Fazer o balanceamento da linha
A ----- 0,6
pela heurística definida
B A 0,3
C ----- 0,8 2º Determinar o balance Delay
D ----- 0,7 3º Encontrar a melhor solução
E C, D 0,4
F B, E 0,8
G F 0,5
H F 0,9
I G 0,2
J H, I 0,1
Orlando Leal 27
PLANEAMENTO AGREGADO
Decisões estratégicas de Longo prazo – Definir a capacidade da empresa em
termos de produção.
Aumento da procura para 12500, produção de 10000, o que fazer a curto
prazo:
- Horas extraordinárias
- Part-time / contractos a prazo
- Sub contratação
- Turnos
- Produzir para stock
A capacidade produtiva é fixa e é uma decisão estratégica a longo prazo, esta
capacidade produtiva fixa condiciona a possibilidade de satisfazer a procura,
condiciona a capacidade de enfrentar a concorrência, condiciona a capacidade
de introduzir novos produtos, condiciona a capacidade de entrar em novos
mercados, ou seja, vai condicionar a capacidade de resposta da empresa Î É
aqui que surge o planeamento agregado:
O Que faz o planeamento agregado:
- Diz-nos o que produzir a médio prazo;
- Que ajustamentos de capacidade são necessários para que o plano seja
exequível. Em suma diz-nos quando produzir, e como ajustar a capacidade
produtiva minimizando os custos.
Características do planeamento agregado:
- Capacidade fixa (É dado Î Não pode ser alterado, mas pode ser ajustado)
- Considera produtos, recursos e tempo de uma forma agregada (Junta todos
estes dados)
- É um horizonte temporal de médio prazo
Qual o horizonte temporal a escolher:
- Tempo necessário para proceder ao ajustamento da capacidade
- Tempo de produção
- Sazonalidade
- Tempo de entrega de matérias primas
Orlando Leal 28
Quais os grandes objectivos dos planos:

- Ser um plano economicamente óptimo
- Ser um plano viável
Vantagens do Planeamento Agregado:
- Bom meio de adaptação a circunstâncias Variáveis (Dar resposta à variação
da procura, capacidade, ...)
- Bom meio de comunicação da informação aos níveis operacionais.
- Permite traduzir os objectivos de longo prazo em planos de médio prazo
(Os planos têm que ser conscientes de acordo com os objectivos.
Quais os inputs Necessários ao Planeamento Agregado
- Saber a minha capacidade produtiva
- Fazer uma previsão da procura
- Custos relevantes ajustados às decisões de ajustamento:
- Custos de produção variáveis (directos) – Horas extra, turnos,...
- Custos de constituição de stocks
- Custo de armazenamento
- Custo financeiro do stock
- Custos de não satisfação da procura (Custo de opurtunidade)
Lucros potenciais, Perda de clientes,
degradação da imagem da empresa
Diferentes Classificações de Estratégias a Seguir
A
- Puras – Tomo em consideração apenas uma única variável (ex: Turnos ou
stocks)
- Mistas – Quando combino várias variáveis
B
- Uniforme ou Level – Defino uma determinada taxa de produção que
mantenho ao longo de todo o processo.
Desvantagem: Custos de Stockagem, Não Satisfação da procura
- Variável ou Chase – Tentar acompanhar sempre a procura.
Orlando Leal 29
Tipos de Planeamento
1) Bottom-Up (De baixo para cima) – Formulam-se inicialmente planos
detalhados por produto, e depois vão ser agrupados.
Vantagens: - Cada plano individual é viável
Desvantagens : - A produção agregada pode não ser viável
- Não se sabe a qualidade económica do plano agregado
2) Top-Down (De cima para baixo) – Formulam-se inicialmente o plano
agregado e depois desagrega-se por produtos.
Vantagens: - É possível procurar o plano óptimo
Desvantagens : - Dificuldade na desagregação (divisão recursos por áreas)
- O plano individual pode não ser viável (Ex: atribuo 2000
contos a um segmento e ele necessita de mais)
NOTA: O planeamento Bottom-up é feito por tentativas, tenta-se encaixar os
problemas no orçamento disponível. No Top-Down podemos procurar a
solução óptima.
Métodos de Planeamento Top-Down

1) Tentativas (Não se consegue a solução óptima) – Funciona através de
simulação.
2) Regras de Decisão Linear – Tem como objectivo encontrar, identificar a
taxa de produção e a dimensão da força de trabalho óptimas.
3) Programação Linear – Tem como objectivo encontrar / identificar o custo
mínimo.
Orlando Leal 30
Exercício 10
A empresa A produz e comercializa iates. A procura de iates está
representada no quadro seguinte:
Mês Procura Dias Horas Prod. Horas Horas/trabalhado Trabalh. Trabalh. Custos Custos
Trabalho/mês necessárias Trabalhador/Mês r necessárias Recrutados Despedidos recrutame. Despedim.
Abr. 1600 21
Mai. 1400 22
Jun. 1200 22
Jul. 1000 21
Ago. 1500 23
Set. 2000 21
Out. 2500 21
Nov. 2500 20
Dez. 2000 20
Jan. 3000 20
Fev. 2500 19
Mar. 2000 22
Dados Adicionais:
- Cada iate exige 20h de produção
- Cada trabalhador trabalha 8h dia
- O custo de recrutamento de 1 trabalhador é de 300€ e o de despedimento
de 200€
- A empresa definiu um stock mínimo de segurança de 1000 unidades
- Cada unidade de produto em stock custa 6€/mês
- A empresa tem 227 trabalhadores, e pretende que no fim do período
existam os mesmos
Pedidos:
1º- Fazendo variar a dimensão da força de trabalho, ajuste a produção à
procura
2º - Mantendo uma taxa de produção uniforme ajuste a produção à procura
3º - Utilizando uma técnica mista (variar a dimensão da força de trabalho e da
taxa de produção uniforme) ajuste a produção à procura
Orlando Leal 31
Exercício 11
Mês Procura Dias Produç. Stock S.0 Produção S.f. Custo Custo Custo Salários
Procur Necess Segurança Recrut. Desped. Stock
Jan 1800
Fev 1500
Mar 1100
Abr 900
Mai 1100
Jun 1600
Tot.
Custos:
- Custo de Existências: 1,5 € / unidade / mês
- Custo Marginal Ruptura Stock: 5 € / unidade / mês
- Custo Marginal de subcontratação: 20 € / trabalhador / mês
- Custo de recrutamento: 200 € / trabalhador
- Custo de despedimento: 250 € / trabalhador
- Cada unidade exige 5h de trabalho
- Cada hora normal custa 4 €
- Cada hora extraordinária custa 6 €
- Stock inicial: 400 unidades (sem qualquer custo)
- Stock de segurança ideal: 25% da procura
Pedido: Formule planos de produção alternativos segundo as seguintes regras:
1º) Produza exactamente o necessário utilizando unicamente trabalho não
extraordinário através da variação da dimensão da força de trabalho.
2º) Produza de forma a satisfazer a procura esperada mantendo a força de
trabalho.
3º) Produza ao nível da produção necessária do mês de abril, ficando a
dimensão da força de trabalho a esse ritmo (subcontracto de todo o trabalho
adicional).
Orlando Leal 32
1 3
Fornecedores Empresa Clientes
MP Trans. PCF Trans. PAC

2
A sobrevivência de Qualquer empresa depende de fluxos de materiais, quer

internos, quer externos.
Para quê constituir Stocks:
Os stocks têm como objectivo evitar que algo interrompa os fluxos de materiais
Importância dos Stocks:
- Nível Operacional (Grandes Stocks)
- Nível Económico - Financeiros
Gestão de Materiais:
- Gestão do ciclo de aprovisionamento (1), dos fluxos internos (2) e dos
fluxos de saida(3).
Tipos de aprovisionamento:
1. Quanto ao material
1.1 Materiais comprados em pouca quantidade ou pouca frequência
1.2 Materiais comprados com pouca frequência, mas que representam
muito valor
1.3 Materiais comprados frequentemente e em grandes quantidades
2.Quanto aos Fornecedores
2.1Um único fornecedor (alto risco)*
2.2 Múltiplos Fornecedores
* Alto risco porque pode ter um comportamento oportunista, ou se a empresa
for À falência. Contudo poderá ser criada uma relação da pareceria em termos
técnicos, económicos e prazos de entrega. A melhor solução depende da
estratégia da empresa.
STOCK – Conjunto de bens económicos guardados para utilização futura
Orlando Leal 33
Motivos para a constituição de Stocks:

1 - Protecção para a incerteza dos fornecedores de matérias primas e clientes.
2 - Razões económicas (Melhores preços,...)
3 – Tornar os fluxos independentes
4 – Uniformizar a utilização da capacidade produtiva
5 – Assegurar um determinado nível de serviço / qualidade
Tipos de Stocks:
- Operacionais (Funcionamento diário da empresa) Operacional – Activo
- Segurança (Funcionamento diário da empresa)

Segurança - Inactivo
- Estratégicos (Visão a longo prazo)
Os métodos a utilizar em gestão de stocks vão depender se a:

- Procura é independente (Não depende da Empresa)
- Procura é dependente (conheço a procura final)
ANÁLISE ABC
Forma de fazer a gestão de aprovisionamento quando a procura é
independente.
ABC – Classifica os materiais por ordem de importância
Que Custos relevantes têm os stocks para a empresa

- Manutenção de Armazenamento
- Fundos investidos no Stock
- Qualidade
- Coordenação (Aumento de Stocks Î Aumento de trabalhadores )
- Seguros
Diminuição dos custos com o aumento de Stocks
- Custo do Bem
- Ruptura de Stocks, perda de vendas
- Custo de Encomenda (Transportes)
- Custo de lançamento em produção
Orlando Leal 34
Quantidade económica a encomendar

EOQ – Procura independente
1) Procura é constante (Taxa de utilização é uniforme e conhecida)
2) O custo do bem não varia com a dimensão da encomenda – Não há
descontos de quantidade
3) Toda a encomenda é entregue ao mesmo tempo
4) O lead time é conhecido, ou seja, a encomenda chega no momento em que
o Stock é zero
5) O custo de encomendar e receber uma determinada ordem de encomenda
é independente da quantidade encomendada
6) O custo de stockagem é uma função linear da quantidade em existências
Que quantidade vamos encomendar?

Aquela que minimiza os custos totais anuais de stock.
EOQ
Stock Médio
Reorder Level
Lead Time
TC= Custo Stock + Custo Encomenda
Stock Médio= Q TC = Q X H + Da X S
2 2 Q
EOQ = 2 Da S ou EOQ = 2 Da S (Valor Percentual)

H Ch
H – Gastos com 1 unidade em stock S – Custo de cada Encomenda

Da – Procura Anual C – Custo do Bem
H – Custo do Stock como percentagem do custo do bem
Orlando Leal 35
Exercício 12
A procura de Cadeiras durante os dois últimos anos foi de 200 unidades ano. A
procura de cadeiras foi uniforme durante o ano.
O custo de preparação de cada encomenda é de 10 € por cada ordem.
A manutenção de uma determinada cadeira em stock custa 1,5% mês ou 18%
ano. Cada cadeira tem um preço de 87€
A empresa prevê que a procura se mantenha para o próximo ano.
Calcule a quantidade económica a encomendar e diga o número de
encomendas por ano.
A procura deixa de ser uniforme
Reorder Level
Lead Time
p – Taxa de produção (Unidades produzidas por unidade de tempo)

d – Consumo ou procura (Procura por unidade de tempo)
p > d Para constituir Stocks para o período seguinte (nunca p = d ou p < d)
TC = Q (1 – d/p) X H + Da X S
2 Q
EPL = 2 Da S ou EPL= 2 Da S
H(1-d/p) H (1-Da/p)
Exercício 13
A procura de Cadeiras modelo T é de 15000 unidades/ano. O custo de
lançamento e preparação de uma produção é de 200 €.
A taxa de produção é de 150 unidades dia
Cada Cadeira Custa 48,62 €.
O custo de stockagem é de 24% por unidade ano.
A empresa trabalha 250 dias / ano
A empresa prevê que a procura se mantenha para o próximo ano.
Determine o lote de produção óptimo.
Orlando Leal 36
Tendo em conta o preço do produto, levando em conta a quantidade comprada

Custo unitário do item
TC = Q X H + Da X S + Da X Ci
2 Q
Ci=10
Ci = a G = 1000 Cj=5
x
Cj = b G = 1000 x Ch=2
x
Ch = c G = 2000
6000
Exercício 14
Um Hospital utiliza 100 Kits cirúrgicos por mês, a utilização anual desses Kits é
uniforme ao longo do ano. Cada Kit custa 35 € se comprarmos menos de 35
unidades, e custa 32,5 € se comprarmos mais de 75 unidades.
Cada encomenda custa 8 €. O custo de manutenção em Stock por ano é de
12% do preço de compra do bem.
Determine a quantidade óptima a encomendar.
Regras:
1ª) Calcular a quantidade óptima a encomendar (EOQ) com o preço mais
baixo, se o valor obtido for possível esta é a melhor solução, senão
2ª) Calcular o EOQ a encomendar com o preço seguinte, se o valor obtido for
possível, calcule o custo total para esta quantidade e para todas as
quantidades seguintes em que ocorre a alteração do preço. Seleccione a
quantidade com o custo total mais baixo. Ocorre alteração do preço. Selecione
a quantidade com o custo total mais baixo.
3ª) Se a EOQ não for possível repetir o passo 2 até encontrar um valor
possível.
Como definir o Reorder Level

RL = d X LT
d = Taxa de variação (procura) por unidade de tempo (inferior a um ano)
Orlando Leal 37
Gestão de Stocks com procura dependente

MRP – Material Requierements Planing
Objectivo do MRP
- Partir da informação da produção do produto x, determinar as componentes
necessárias
- Não é mais do que um sistema de informação que detecta as quantidades a
encomendar, bem como quando encomendar.
Vantagens
- Técnicas
- Dá-nos a conhecer as necessidades liquidas de materiais
- Permite alterações e correcções de cálculos
- Económicas
- Redução de Stocks
- Reduz os riscos de ruptura de Stocks
Há dois tipos de sistemas MRP

- Sistemas regenerativos – aquele que sempre que é corrido faz as contas
desde o início
- Sistemas de alteração (Net Change) – Faz as contas a partir de alterações
individuais
Aspectos
- Sistema para calcular as necessidades (no início, quando surgiu)
- Permite controlar o sistema de gestão de Stocks
- Controlar a capacidade de gestão da empresa
- MRPII – Já não é só o planeamento e gestão de recursos em termos de
materiais e capacidade, mas também a gestão ou controlo de planeamento
de recursos financeiros.
Orlando Leal 38
Gestão de serviços
Programação e controlo de operações de serviços
Características especificas dos serviços, que os diferenciam dos bens
industriais:
- Algo intangível (difícil de quantificar) tem grande heterogeneidade, é muito
subjectivo, depende de quem recebe o serviço.
- Simultaneidade no espaço e no tempo
Conclusão
O contacto do prestador com o cliente é directo (Prod. Î Consumidor)
Em consequência temos sobreposição das posições de produção e marketing,
quando estou a prestar serviços, estou a fazer marketing.
Classificações
Variam com a complexidade da organização que presta o serviço e do grau de
dificuldade em adquirir as qualificações necessárias para prestar o serviço.
Baixa Alta Especificidade:
Lavandaria, ISMAI, transporte Baixa Se o serviço é ou não standard, e se
serviçoi de espera público, TV
Cabeleireiros, Hospitais, Alta varia de cliente para cliente
alfaiate consulta médica,
informática
Grau de envolvimento com o cliente

- Baixo (Correios, transportes públicos,...)
- Médio (Taxi, Restaurantes,...)
- Elevado (Médico,...)
Implicações para a gestão de serviços a impossibilidade de constituir

Stocks?
- Grande importância das decisões sobre a capacidade produtiva.
- Necessita de boas previsões de procura, principalmente a longo prazo.
- Tentativa de uniformizar a procura.
Orlando Leal 39
Estratégias para influenciar a procura

- Instituição de incentivos económicos
- Definição de um programa de operações, a empresa não presta o serviço
quando o cliente quer, tem um programa
- Utilização de sistemas de manutenção, evitar que os clientes esperem.
- Organização de serviços de espera. Filas de espera nos hospitais,
postecipar os serviços.
Tipos de estratégias para enfrentar uma procura não uniforme

- Utilização de trabalho temporário (part-time)
- Subcontratação, horas extra de turnos de trabalho
- Criação de capacidade extra (caixas multibanco, via verde,...)
- Criação do self-service
- Oferta de diferentes tipos de serviços (correio azul V.S. correio normal)
Cada vez mais, a vantagem competitiva, a diferenciação dos serviços está nos
pequenos nadas que fazem a qualidade dos serviços.
Análise de filas de espera:

- É possível estimar o tempo que vai demorar uma fila de espera
- Determinar a capacidade que tenho
Programação e controlo de projectos

- Características do projecto
- Único
- Variado, não existem projectos iguais
- Organizações diferentes, necessita de planeamento
- Grande dimensão
Para um economista um projecto é algo que se produz, e para um engenheiro
é algo que se concebe
Orlando Leal 40
Etapas ao longo de um projecto

1 – Planeamento, quais as actividades ou tarefas necessárias para realizar o
projecto.
2 – Programação, quando são executadas cada uma das tarefas (duração das
tarefas, relações de dependência).
3 – Controlar a execução do projecto, não fugir à programação.
Rede de Pert, CPM e Gant

- Técnicas de auxilio para fazer gestão de projectos
- CPM e Pert são iguais – Fazem a representação do projecto numa rede.
Essa rede é constituída por arcos ( ) e vértices ( ).
Tipos de rede:
- AON Î Activity on Node
- AOA Î Activity on Arc
Requisitos das Redes:
1º- Qualquer projecto tem início e fim
2º- Não tem circuitos
Exemplo:
Actividade Precedência Duração B
A ----- 3
B A 10 C
C B, D 9
D A 8 A D G H
E A 6
F D, E 9 F
G C, F 9
H G 6 E
Tempo crítico – Tempo mínimo necessário para executar o projecto. Data

mais cedo de conclusão da ultima tarefa
Caminho crítico – É constituído pelas actividades críticas, actividades que não

podem sofrer atraso, uma vez que colocam em causa a conclusão do projecto.
Orlando Leal 41
1 2 4 6 7 8
FALTA ALGO
Margem – Espaço de manobra entre cada actividade. É o atraso que a
actividade pode sofrer supondo que o projecto se inicia na data mais cedo e
não ultrapassa o tempo disponível.
AON : MT = LS – Es ou MT = LF – Ef
AOA: Mt (i,j) = Tj – Ti – Duração (i,j)

Ls Es MT Tj ti Dura. MT
A 1 0 1 A 4 0 3 1
B 4 3 1 B 14 3 10 1
C 14 13 1 C 22 13 9 1
D 6 3 3 D 14 3 8 3
E 8 3 5 E 14 3 6 5
F 14 11 3 F 23 11 9 3
G 23 22 1 G 32 22 9 1
H 32 31 1 H 38 31 6 1
Vantagens:
- Permite planear o projecto (com um nível de detalhe que facilita o
conhecimento de todas as suas partes e respectiva ordem)
- Fornece-nos uma razoável previsão da duração do projecto e a
identificação das actividades que é necessário ter em atenção para cumprir
os calendários do projecto
- Fornece-nos uma representação gráfica em vocabulário standard que
facilita a comunicação da afectação de recursos ao longo do projecto.
- Permite-nos acompanhar a evolução do projecto
- É um bom meio de estimar os impactos em termos de custos e tempos de
ajustamentos efectuados ao longo do projecto.
Orlando Leal 42
Exercício15
Actividades Precedências Duração 1- Represente as actividades e as suas relações
A ----- 2 através de uma rede. Diga qual o tempo mínimo
necessário para realizar o projecto,
B A 5
identificando as actividades que o determinam
C A 3 2- Suponha que o tempo disponível para o
D B, C 2 projecto é de 22 semanas. Quais as
E B 6 consequências de:
- As actividades B e C requerem do mesmo
F C 4 recurso na sua execução, e não podem por isso
G D, F 3 ser executadas ao mesmo tempo.
H E, G 4 - As actividades D e F requerem do mesmo
I G 2 recurso na sua execução, e não podem por isso
ser executadas ao mesmo tempo.
J H, I 3
Exercício 16
A biblioteca do ISMAI tem em curso um projecto de automatização. Na tabela
seguinte apresentam-se as tarefas e respectivas durações para a execução
desse projecto.
Actividades Precedências Duração Pedidos:
A ----- 3
1- Represente o projecto através de uma rede
B ----- 4
AOA, diga qual o tempo mínimo para elaborar o
C A 6 estudo, identificando as actividades que o
D B, C 2 determinam.
E B 4 2- Calcule a margem de cada uma das actividades
3- Suponha que o tempo disponível para a
F B, C 3 conclusão do projecto é de 23 semanas, quais
G A 7 as consequências de a equipa de trabalho que
H D, G 3 executa as actividades D e G não as puderem
I E, F 5 executar ao mesmo tempo.
J H, I 2
Orlando Leal 43

Sebenta de Gestão de Produção - ISMAI

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Sebenta de Gestão de Produção - ISMAI

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ISMAI

Docente: Dr. Acácio Ferreira

TIPOLOGIA DA PRODUÇÃO .............................................................. 07

RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E FUNÇÃO PRODUÇÃO ......... 09

PREVISÃO DA PROCURA .................................................................. 10

DECISÕES ESTRATÉGICAS .............................................................. 20

PLANEAMENTO AGREGADO ............................................................ 28

Quais os grandes objectivos dos planos .............................................. 29

GESTÃO DE PRODUÇÃO (Conceitos)

Empresa Meio Ambiente

O papel da Gestão de produção é o de gerir os fluxos de materiais e os

Existem várias funções numa empresa:

Características da Gestão de Produção

F. Aprovisionamento F. Produção F. Financeira

2) Especificidade – Identifica-se com a própria empresa, isto é, é especifica

i) Science Management Era (Taylor - 1911) – Nesta era, a grande

organização (ex: Japoneses)

OBJECTIVOS DA GESTÃO DE PRODUÇÃO

Para atingir esses Objectivos é Necessário

i) Classificação em função das Quantidades e representatividade

ii) Classificação em função da organização do fluxo de produção

Objectivo é encadear todas as operações que conduzem ao termo do projecto,

iii) Classificação segundo a relação com o cliente

iv) Classificação em função da estrutura do projecto

numerosos componentes, com baixa diversidade de

Matérias Primas (numerosas) Produtos Acabados (vários)

Matérias Primas (Poucas) Produtos Acabados (Poucos)

v) Classificação em função da autonomia de encomenda e concepção

RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA

Quais são os passos até se tomarem essas decisões?

- Aspectos externos (Condicionantes legais, sociais, ambientais,

Ligação entre estratégia e função produção

Que factores influenciam a procura?

Que tipo de previsões da procura empresa faz?

Tipos de Métodos de Previsão

Lançam um questionário ao painel, há muitas respostas diferentes, analisa-se

b) Média Móvel Ponderada Pi- Importância

Desvantagens das Médias móveis

c) Alisamento exponencial Simples

Porquê chamamos alisamento exponencial

d) Alisamento exponencial Duplo

Sem tendência Com tendência

iii) Componente de Ajustamento Cíclico C entre si

iv) Componente de irregularidade ou alietoriedade I

Procura determinar dentro de uma série, as componentes

iii) Modelos causais ou de regressão – Quando a procura não exibe um

b) Regressão Curvilinear Yi* = a X2

b) Regressão Múltipla Yi* = a X + b X2 + c X3

Como definir o modelo de regressão mais adequado?

1- Analisamos o padrão da procura e verificamos qual o modelo que

Pretendem ligar a previsão da procura com outras variáveis que não o

- Erro quadrado médio

- Erro Absoluto médio

Inconvenientes destas 3 medias:

1) Faça uma previsão da procura utilizando o modelo de alisamento

Exercício 6 (Teste 99)

2) Calcule o erro Quadrado médio MSE para cada um dos métodos

Etapas: 1ª - Definir que produtos/serviços oferecer

Em Portugal a decisão de localização é tomada de acordo com a área

Factores que influenciam a localização:

3º - Factores de Custos Intangíveis

Técnicas (modelos) de Avaliação de Localização

Definição do Layout da Fábrica - (outro tipo de decisão estratégica)

Objectivos de um bom Layout