DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA

La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y laboriosamente documentada, pero a

pesar de ello, lo que realmente sucede dentro de la compania es at.in un misterio. Aqui
encontramos un nuevo enfoque sobre las reglas sobreentendidas que dan a Toyota su alto nivel
competitivo.

La Idea en Resumen

El famoso sistema de produccion de Toyota (TPS) ha demostrado ampliamente la ventaja

competitiva del continuo proceso de mejoramiento. Y compailias en una amplia variedad de
industrias-aeroespacial, procesamiento de metales, productos de consumo-han tratado de imitar a
TPS. Pero la mayoria ha fracasado.

e:,Por que? Los gerentes adoptan las practicas obvias de TPS, sin aplicar las cuatro reglas no escritas
que hacen de TPS un sistema muy exitoso. Como cadenas de ADN, estas reglas gobiernan como la
gente Ilevan a cabo su trabajo, como interactuan entre ellos, como fluye los productos y servicios,
y como la gente identifica y soluciona los problemas en los procesos.

Las reglas rigidamente especifican como cada actividad-desde el piso del taller hasta el terno del
ejecutivo, desde la instalacion de los pernos de un asiento hasta la reconfiguracion de una plants
de manufactura-deberia hacerse. Desviaciones de las especificaciones, se hacen visibles
instantaneamente, incitando a la gente a responder inmediatamente con experimentos en tiempo
real para erradicar los problemas reales. Resultado? Una comunidad de cientificos disciplinados
pero flexibles y creativos que continuamente empujan a Toyota a tener cero defectos, en el
momento preciso, sin perder de vista el ideal.

Perfeccionar las cuatro reglas de TPS Ileva tiempo. Pero con dedicacion al proceso, habra una
mejor oportunidad de copiar el ADN de Toyota-y su performance.

La idea en Practica

Las cuatro reglas de TPS:

Todo trabajo es altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y resultado.

Los empleados siguen una secuencia muy bien definida de pasos para realizar un trabajo en
particular. Esta especificaciOn permite que la gente pueda ver y solucionar desviaciones
inmediatamente-animando el continuo aprendizaje y mejoramiento.

Por ejemplo: la instalacion del asiento delantero derecho en un Camry requiere de siete tareas
realizadas en una secuencia especifica en 55 segundos. Si un trabajador se encuentra haciendo la
tarea seis antes de la tarea cuatro o retrasado en la secuencia, el y su supervisor corrigen el
problema rapidamente. Luego determinan si cambian las especificaciones de la tarea o vuelven a
entrenar al trabajador para evitar el problema nuevamente.

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 Cada trabajador sabe quien le provee lo que necesita, y cuando.

Los trabajadores que necesitan autopartes presentan tarjetas especificando el numero del
autopartes, cantidad, y destinatario. Los proveedores deben responder al pedido de materiales
dentro de periodos de tiempo especificados. Los trabajadores que encuentren algCm problema
piden ayuda inmediatamente. Asistentes designados deben responder inmediatamente y resolver
el problema dentro del ciclo de tiempo del trabajador (por ejemplo: los 55 segundos que Ileva
instalar el asiento delantero).

La falta en el cumplimiento de estas especificaciones sefiala una loCisqueda de las causas

potenciales-tales como pedidos ambiguos de colegas o un asistente sobresaturado. Una vez que la
causa es identificada, se resuelve en vez de ocultarla.

• Cada producto y servicio sigue un camino simple y especificado.

Los bienes y servicios no siguen a la siguiente persona o maquina disponible-sino a la persona o

maquina especifica por ejemplo: si los trabajadores en un proveedor de autopartes se encuentran
esperando enviar un producto a la siguiente maquina designada y concluyen que su demanda en
la siguiente maquina no encaja con sus expectativas, ellos revisan la organizacion de su linea de
produccion para determinar porque la maquina no estaba disponible y redisefian el flujo.

Cualquier mejoramiento de las conexiones de procesos, trabajadores-maquinas, o del

flujo debe ser hecho a traves del metodo cientifico bajo la guia de un maestro, y al nivel
organizacional mas bajo posible.

Los trabajadores en primera linea hacen mejoras en sus propios trabajos. Los supervisores
proveen direccion y asistencia como maestros.

Por ejemplo: en una fabrica de Toyota, donde los trabajadores buscaban reducir el tiempo de
cambio de una maquina de 15 a 5 minutos fueron capaces de reducir el tiempo solo a 7.5 minutos.
Un gerente pregunto por que no habian logrado su meta original de 5 minutos. Dicha pregunta
ayud6 a los trabajadores a darse cuenta que su meta original habia sido tomada al azar, no basada
en una hipotesis formal a cerca de cuan rapido se podia realizar y por que. De esta forma, no
pudieron probar la hip6tesis para determinar que cause) los resultados menos que ideales.

DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA

El sistema de produccion de Toyota ha sido largamente reconocido como la fuente de la increible

performance de Toyota como fabricante. Las practicas distintivas del sistema-sus tarjetas Kanban y
los circulos de calidad, por ejemplo-han sido ampliamente introducidas en otras partes. En efecto,
siguiendo sus esfuerzos internos para Ilegar a ser las mejores companias fabricantes en el mundo,
GM, Ford, y Chrysler han creado independientemente grandes iniciativas para desarrollar sistemas
de produccion como el de Toyota. Comparilas que han intentado adoptar dicho sistema se pueden
encontrar en diversas areas tales como la aeroespacial, productos para el consumidor,
procesamiento de metales y productos industriales.

Lo curioso es que pocas fabricas han podido imitar con exito a Toyota-aun cuando la compania ha
sido extraordinariamente abierta con sus practices. Cientos de miles de ejecutivos de miles de
negocios han visitado las plantas de Toyota en JapOn y en los Estado Unidos. Frustrados por su
inhabilidad de copiar la performance de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del exito
de Toyota debe radicar en sus raices culturales. Pero ese no es el caso. Otras companias
Japonesas, tales como Nissan y Honda han fracasado miserablemente en alcanzar los estandares
de Toyota, y Toyota ha introducido exitosamente su sistema de produccion en todo el mundo,
incluyendo Norte America, donde la companla en este ario este fabricando mes de un millon de
carros, mini-vans, y camionetas.

.Entonces, por que ha sido tan di -kit decodificar el sistema de produccion de Toyota? La
respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y practices que observan
en sus visitas a las fabricas con el sistema mismo. Eso hace imposible que puedan resolver una
aparente paradoja del sistema-por ejemplo: que las actividades, conexiones, y flujos de
produccion en una fabrica de Toyota estan estrictamente estipuladas, pero al mismo tiempo las
operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Las actividades y procesos esten
constantemente siendo desafiados y empujados a un mayor nivel de performance, permitiendo
que la compel:11a innove y mejore continuamente.

Para entender el exito de Toyota, debes develar la paradoja-tienes que ver que las
especificaciones rigidas son exactamente lo que hacen posible la flexibilidad y creatividad. Eso es
lo que entendimos despues de un estudio extensivo de 4 anos del sistema de produccion de
Toyota en el cual examinamos las operaciones internas en mes de 40 fabricas en los Estados
unidos, Europa, y Japon, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el
proceso como los proveedores discretos, cuyos productos variaban desde productos pre
fabricados, autopartes y auto ensamblaje final, celulares, e impresoras de inyeccion, plasticos
moldeados y extrusiones de aluminio. Estudiamos no solo el trabajo de produccion rutinario, sino
tambien funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitacion de personal,
supervision, logistica, y administracion de materiales, y procesos de diserio y rediseno.

Encontramos que, para extrahos, la clave es entender que el sistema de produccion de Toyota
origina una comunidad de cientificos. Donde quiera que Toyota defina una especificacion,
establece un grupo de hipotesis que luego deben ser probadas. En otras palabras, es seguir el
metodo cientifico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utilize un proceso riguroso de solucion
de problemas que requiere una evaluacion detallada del problema en cuestion y un plan para el
mejoramiento, lo que en efecto es, una prueba experimental de los cambios propuestos. Con nada
menos que el rigor cientifico, cambios en Toyota equivalen a un poquito mas que prueba y error al
azar-un paseo por la vida con los ojos vendados.

El hecho de que el metodo cientifico este tan inmerso en Toyota, explica el por que el alto grado
de especificacion y estructura en la compaiiia no promueve un ambiente de control y de Ordenes

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que uno podria imaginar. En efecto, al observar a la gente hacer sus trabajos y al ayudar a diseilar
procesos de produccion, aprendimos que el sistema en realidad estimula a los trabajadores y
gerentes a enfrascarse en la clase de experimentaciOn que es ampliamente reconocida como el
fundamento de una organizacion en aprendizaje. Esto es lo que distingue a Toyota de todas las
otras compahias investigadas.

El sistema de produccion de Toyota y el metodo cientifico que lo sustenta no fueron impuestos a

Toyota-ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema crecio naturalmente como
consecuencia del trabajo de la compania por mas de 5 decadas. Como resultado, nunca se ha
escrito, y los empleados de Toyota a menudo no pueden explicarlo. Por esa razon, es muy dificil
que personas extranas a la compania puedan entenderlo. En este articulo, intentaremos descifrar
como funciona el sistema de Toyota. Intentaremos hacer explicit° lo que es implicit°.
Describiremos 4 principios-3 reglas de disefio, las cuales muestran como Toyota organiza todas sus
operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, la cual describe como Toyota
ensena el metodo cientifico a sus trabajadores en cada nivel de la organizacion. Son estas reglas-y
no las practicas especificas ni las herramientas que la gente observa en sus visitas a la fabrica-que
en nuestra opinion componen la esencia del sistema de Toyota. Por eso, consideramos tales reglas
como el ADN del sistema de produccion de Toyota. Revisemos dichas reglas:

Regla 1: Como Trabajan los Empleados.

Los gerentes de Toyota reconocen que cuando no se toman en cuenta los detalles, mas adelante
habra problemas serios; por esa raz6n se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado
tanto en el contenido, en la secuencia, en el tiempo y en el resultado. Por ejemplo, cuando el
asiento de un vehiculo es instalado, los pernos siempre se ajustan en el mismo orden, el tiempo
que debe tomar para ajustar cada uno es especificado, y tambien lo es el torque al cual cada perno
debe ser ajustado. Tal exactitud es aplicada no solo a los trabajos repetitivos de los empleados de
produccion, sino tambien a las actividades de todo el personal sin importar su funci6n ni su rango
jerarquico. La primera regla no escrita del sistema es el requerimiento de que cada actividad en la
fabrica debe ser especificada. En otras palabras, la regla parece simple, algo que esperarias que
todo el mundo lo entienda y sea capaz de seguirla facilmente, pero en realidad, la mayoria de los
gerentes fuera de Toyota no toman esto en consideracion ni en el diseno, ni en la ejecucion del
trabajo-aun cuando piensan que lo hacen.

Echemos un vistazo a como los empleados en una fabrica tipica de automOviles en Estados Unidos
instalan el asiento delantero derecho en un vehiculo. Se supone que ellos deben coger 4 pernos de
una caja, Ilevarlos conjuntamente con una Ilave de torque al carro, ajustar los 4 pernos, e ingresar
un codigo a la computadora para indicar que el trabajo se ha realizado sin problemas. Luego,
esperan que el siguiente carro Ilegue. Nuevos empleados son usualmente entrenados por
empleados mas experimentados, quienes les ensenan por demostracion lo que deben hacer. Un
colega experimentado puede estar dispuesto a ayudar a cualquier empleado nuevo can alguna
dificultad, por ejemplo, no ajustar correctamente el perno u olvidar ingresar el codigo a la
computadora.

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Esto suena relativamente facil y directo at grano, entonces ague esta mal? El problema es que esas
especificaciones permiten-y aun asumen-una considerable variacion en la manera en la que los
empleados deben realizar su trabajo. Sin que nadie se de cuenta, hay suficiente espacio para que
un empleado nuevo ponga el asiento en el vehiculo de manera diferente a como lo haria un
empleado con experiencia. Algunos empleados podrian poner los pernos delanteros despues que
los posteriores; algunos otros de la manera inversa. Algunos empleados podrian colocar cada
perno y luego ajustarlos; otros podrian ajustar los pernos uno a la vez. Todas estas variaciones se
traducen en una calidad pobre, menor productividad, y mayores costos. Mas importante a6n,
impide el aprendizaje y el mejoramiento en la organizaci6n porque as variaciones esconden la
conexion entre como se hace el trabajo y los resultados.

En las fabricas de Toyota, debido a que los empleados (nuevos y antiguos, de produccion y
supervision) siguen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo particular, queda
instantaneamente claro cuando se desvian de tales especificaciones. Por ejemplo, como los
trabajadores en la fabrica de Toyota en Georgetown Kentucky, instalan el asiento delantero
derecho en un Camry. El trabajo esta disenado como una secuencia de 7 tareas, las cuales deben
completarse en 55 segundos, mientras el carro se mueve a una velocidad fija a traves del area de
trabajo del empleado. Si el trabajador se encuentra realizando la tarea 6 (instalando los pernos
posteriores del asiento) antes de la tarea 4 (instalando los pernos delanteros de asiento), entonces
el trabajo se esta realizando de manera diferente de coma deberia realizarse, indicando que algo
debe estar mal. De manera similar, si despues de 40 segundos el empleado continua todavia en la
tarea 4, la cual deberia haberse completado despues de 31 segundos, entonces tambien algo anda
mal. Para hacer la deteccion del problema aun mas facil, el largo del piso de cada area de trabajo
esta marcado en decimas. Por lo tanto, si en trabajador esta pasando por la sexta de 10 Marcas en
el piso (esto es, si han transcurrido 33 segundos del ciclo) y todavia esta en la tarea 4, entonces el
y su supervisor saben que estan retrasados. Ya que la desviacion es inmediatamente visible, el
trabajador y el supervisor pueden corregir el problema en ese mismo instante y luego determinar
como cambiar las especificaciones o volver a entrenar al empleado para evitar sucesos similares
en el futuro.

Aun acciones complejas e inusuales, como entrenar empleados sin experiencia en una nueva
fabrica, lanzar un nuevo modelo de vehiculo, cambiar una lir-lea de produccion o modificar el
equipamiento de una parte de la fabrica, estan disenados de acuerdo a esta regla. Por ejemplo, en
uno de los proveedores de Toyota en Japan el equipo de un area de la fabrica fue movida para
crear una nueva linea de produccion en respuesta a cambios en la demanda por ciertos productos.
El movimiento de tal maquinaria se realize) en 14 acciones separadas. Cada una, a su turno fue sub
dividida y disenada como una serie de tareas. Una persona especifica fue signada para realizar
cada tarea en una secuencia especifica. Al ser movida cada maquina, la forma en la que las tareas
fueron realizadas, fue comparada con lo que se esperaba de acuerdo al diseno original, y las
diferencias fueron inmediatamente sefialadas.

Al pedir a la gente que realice sus trabajos como una secuencia de pasos altamente especificados,
la regla uno los obliga a probar hip6tesis a traves de la accion. Al realizar las pruebas, las dos

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hip6tesis implicitas en su diseno: primero, que la persona realizando tal actividad es capaz de
hacerlo correctamente, y segundo, que la realizacion de tal actividad en realidad produce el
resultado esperado. d.Recuerda el instalador de asiento? Si el no puede colocar el asiento de la
forma especificada dentro del tiempo especificado, entonces el esta claramente refutando por lo
menos una de estas dos hipotesis, por lo tanto, indicando que la actividad necesita ser redisenada
o que el trabajador necesita ser entrenado.

Regla 2: Como se Conecta la Gente.

Mientras que la primera regla explica como la gente realiza sus tareas individuales, la segunda
regla explica como se conectan entre ellos. Explicamos esta regla de la siguiente manera: cada
conexion debe ser estandarizada y directa, sin ambiguedades, especificando a la gente
involucrada, la forma y la cantidad de los productos y servicios que deben ser provistos, la forma
en la que los pedidos se realizan por cada cliente, y el tiempo esperado en la cual tales pedidos
deben se provistos. La regla crea una relacian proveedor-cliente entre cada persona y el individuo
que es responsable de proveer a aquella persona con el servicio o producto especifico, como
resultado no hay zonas grises en la decision de quien provee que, a quien y cuando. Cuando un
trabajador solicita ciertas autopartes, no hay confusion acerca del proveedor, del numero de
unidades solicitadas, o del tiempo de entrega. De igual forma, cuando una persona necesita ayuda,
no hay confusi6n sobre quien proveera tal ayuda, como se activara tal ayuda, ni que servicios se
entregaran.

La verdadera pregunta que nos concierne aqui es si la gente interactila de manera diferente en
Toyota que en otras companias. Regresemos a nuestro instalador de asientos. Cuando necesita un
nuevo envase de cobertores plasticos de pernos, el realiza una solicitud al proveedor de
materiales, quien es el proveedor designado de cobertores de pernos. Comunmente tal pedido se
realiza con un kanban, una tarjeta plastificada que especifica el numero de identificacion del
autoparte, la cantidad requerida en cada envase, y la localizacion del proveedor de tal autoparte y
del trabajador (el cliente) que lo instalara. En Toyota, las tarjetas Kanban y otros dispositivos tales
como los cables Andon establecen conexiones directas entre los proveedores y clientes. Las
conexiones son tan buenas como pasar la posta en el mejor equipo olimpico porque son
cuidadosamente planificadas y ejecutadas. Por ejemplo, el numero de autopartes en un envase y
el numero de envases en circulacion de cualquier autoparte est6n determinados por las realidades
fisicas del sistema de produccion-las distancias, los cambios de horario, y asi sucesivamente. De
igual manera el numero de trabajadores por equipo esta determinado por los tipos de problemas
que se esperan ocurran, el nivel de asistencia que los miembros del equipo necesitan, y las
habilidades y capacidades del lider del equipo.

Otras comparilas dedican bastantes recursos para coordinar con la gente, pero sus conexiones
generalmente to no son tan directas y son muy ambiguas. En la mayoria de las fabricas solicitudes
de materiales o apoyo usualmente implican una ruts complicada desde la linea del trabajador
hasta el proveedor via un intermediario. Cualquier supervisor puede responder a cualquier pedido
de ayuda porque no hay una persona especifica asignada a tal tarea. La desventaja de tal

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estrategia, como lo reconoce Toyota, es que cuando algo se convierte en el problema de todos, en
realidad no es el problema de nadie.

El requisito para que la gente responda a las solicitudes de suministros dentro de un tiempo
especifico, reduce aun mas la posibilidad de variaciOn. Eso es realmente cierto en las solicitudes de
servicios. Un trabajador que encuentra un problema, debe solicitar ayuda inmediatamente. El
asistente designado debe responder inmediatamente y resolver el problema dentro del tiempo del
ciclo del trabajador. Si el trabajador esta instalando un asiento delantero cada 55 segundos,
entonces una solicitud de ayuda debe ser respondida en menos de 55 segundos. Si el problema no
puede ser resuelto en menos de 55 segundos, aquella falla inmediatamente cuestiona la hipotesis
de esta conexion cliente-proveedor de ayuda. Tal vez la sepal de pedidos es ambigua. Tal vez el
asistente designado tiene demasiados pedidos de ayuda y esta ocupado o no puede resolver el
problema. Probar continuamente las hipotesis de esta manera, permite que el sistema sea flexible,
haciendo posible ajustar el sistema continuamente y constructivamente.

Lo impresionante a cerca del requisito para solicitar ayuda inmediatamente, es que usualmente es
contra intuitivo para los gerentes quienes estan acostumbrados a animar a los trabajadores a
tratar de resolver problemas por su cuenta antes de pedir ayuda. Pero luego los problemas
permanecen escondidos y ni se comparten ni se resuelven dentro de la compania. La situacion
empeora si los trabajadores empiezan a resolver problemas por su cuenta y luego deciden
arbitrariamente cuando el problema es suficientemente grande para solicitar ayuda. Los
problemas se acumulan y solo se resuelven mucho mas tarde, para el cual la informacion de
tiempo valiosa a cerca de las verdaderas causas del problema puede haberse perdido.

Regla 3: Como se Construye la Linea de produccion.

Todas las lineas de produccion en Toyota tienen que ser establecidas de tal forma que cualquier
producto o servicio fluye a lo largo de un camino simple y especificado. Tal camino no debe
cambiar a no ser que la linea de produccion sea expresamente rediseriada. En principio, entonces,
no hay desviaciones que compliquen el flujo en cualquier cadena de suministros de Toyota. Esa es
la tercera regla.

Para lograr entender lo que esto significa, regresemos a nuestro instalador de asientos. Si el
necesita mas cobertores plthsticos de pernos, los ordenara del proveedor de materiales especificos
responsable de proveerle tales cobertores. Dicho suministrador designado, solicita a su propio
suministrador designado en el almacen de la fabrica, quien a su vez, solicita directamente a su
proveedor designado en la fabrica de cobertores de pernos. De esta manera, la linea de
produccion conecta a cada persona que contribuye a la produccion y entrega del producto, desde
la fabrica de Toyota. A traves de la compania que fabrica tal autoparte hasta aim el productor de
plastico.

El punto es que cuando las lineas de produccion estan diseriadas de acuerdo con la regla 3, los
productos y servicios no fluyen a la siguiente persona o maquina disponible, sino a la siguiente
persona o maquina espeafica. Si por alguna razon aquella persona o maquina no estuviera

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disponible, Toyota entendera que esto es un problema que requiere volver a disenar tal linea de
produccion.

La estipulacion de que cada producto sigue un camino simple, especificado anteriormente, no

significa que cada camino este dedicado solamente a un producto en particular. Por el contrario:
cada linea de produccion en Toyota tipicamente permite la produccion de muchos tipos de
productos que la competencia realiza en sus fabricas.

La tercera regla no se aplica solamente a productos-se aplica a servicios, como a solicitudes de

ayuda tambien. Por ejemplo, si nuestro instalador se asientos necesita ayuda, esta vendra de un
proveedor especifico. Y si tal proveedor no puede brindar la asistencia necesaria,
consecutivamente tendra una persona designada que le ayude. En alguna fabricas de Toyota, esta
forma de asistencia tiene 3, 4, o 5 conexiones, conectando al empleado que trabaja en la fabrica
con el gerente de la misma.

La tercera regla, funciona en contra de la sabiduria convencional sobre lineas de produccion y

fuentes de recursos-aun en contra de como la mayoria de la gente piensa es el sistema de
produccion de Toyota. De acuerdo a la creencia popular, cuando un producto o servicio avanza a
traves de la linea de produccion, deberia pasar a la siguiente maquina o persona disponible para
continuar con el proceso. De igual manera, la mayoria de las personas asumen que la ayuda
deberia venir de la primera persona disponible en vez de una persona especifica. En un proveedor
de autoparte estudiamos, por ejemplo, que la mayoria de las partes podian ser selladas en mas de
una selladora y soldadas en mas de una estaci6n de soldadura. Antes de que tal compahia adopte
el sistema de Toyota, su practica era pasar cada parte a la primera selladora disponible y al primer
soldador disponible. Cuando la fabrica cambi6 de sistema, bajo la guianza de Toyota, cada tipo de
autoparte sigui6 solamente un camino de produccion a traves de la fabrica.

Al requerir que cada camino sea especificado, la regla asegura que un experimento tendra lugar
cada vez que dicho camino sea usado. En esta instancia las hipotesis involucradas en un camino
disefiado de acuerdo a la regla 3 establecen que cada suministrador conectado a la ruta sea
necesario, y que cada suministrador no conectado no sea necesario. Si los trabajadores en la
planta suministradora de autopartes se encontraran desviando la produccion a otra maquina o
estacion de soldadura, o si buscaran ayuda en alguien que no fuera designado para tal motivo,
concluirian que su demanda actual o capacidad no encajaban con sus expectativas. Y tambien no
habria ambiguedad a cerca de que maquina selladora o soldadora estaba involucrada.
Nuevamente, los trabajadores revisarian el diseno y su linea de produccion. Asi, la regla 3, igual
que las reglas 1 y 2, permite a Toyota Ilevar a cabo experimentos y permanecer flexible y
receptivo.

Regla 4: C6mo Mejorar.

La identificacion de problemas es solo el primer paso. Para que las personas puedan
consistentemente hacer cambios efectivos, deben saber como cambiar y quien es responsable de
hacer tales cambios. Toyota enseha explicitamente a la gente como mejorar, y no espera que

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estos aprendan solamente de sus experiencias personales. Es justo aqui donde la regla para el
mejoramiento toma lugar. Especificamente Ia regla 4 estipula que cualquier mejoramiento en las
actividades de produccion, en las conexiones entre trabajadores y maquinaria o en las rutas que
deben tomarse de acuerdo con el metodo cientifico, bajo Ia guianza de una maestro, y al nivel
organizacional mas bajo posible. Echemos un vistazo primero a como la gente de Toyota aprende
el metodo cientifico.

Como Aprende Ia Gente a Mejorar. En 1986, Aisin Seiki, una compania del grupo Toyota que hizo
productos complejos como transmisiones para la industria automovilistica, creo una linea Para
fabricar colchones con los empleados que sobraban en una de sus fabricas. Desde 1986, su rango
ha crecido de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen ha crecido de 160 colchones al dia a 550, y
su productividad se ha duplicado. Aqui tenemos un ejemplo de como lo hicieron.

En una de nuestras visitas a esta fabrica, estudiamos a un equipo de trabajadores que

ensamblaban los colchones, a quienes se les ensetio a mejorar sus habilidades en la resolucion de
problemas al rediseriar su propio trabajo. Inicialmente, los trabajadores habian sido responsables
por realizar solamente su propio trabajo estandarizado; no habian sido responsables de solucionar
problemas. Entonces, se les asign6 un lider a los trabajadores quienes los entreno para solucionar
problemas y formular hipOtesis de pruebas-en otras palabras, les ensenO como usar el metodo
cientifico para diseriar su trabajo en equipo de acuerdo con las 3 primeras reglas, Los resultados
fueron impresionantes. Por ejemplo, uno de los logros del equipo fue de rediseriar Ia forma como
se pegaba el borde de la tela al colchon, por lo tanto reduciendo el indice de error en un 90%. (Ver
"Produccion en Demanda en la Fabrica de Colchones Aisin").

Para realizar cambios, se espera que la gente presente la logica explicita de la hipotesis. Veamos
lo que esto puede implicar. Hajime Ohba, gerente general del Centro de Apoyo y Suministros de
Toyota, estaba visitando una fabrica en Ia que uno de los consultores TSSC Ilevaba a cabo una
actividad de entrenamiento y mejoramiento. El consultor estaba ayudando a los empleados de la
fabrica y a su supervisor a reducir el tiempo de demora en la fabricacion de una linea en particular,
y Ohba estaba alli para evaluar el progreso del grupo.

Los miembros del grupo comenzaron su presentacion describiendo los pasos que tomaba crear su
producto-delineando todos los problemas que identificaban al haber estudiado por primera vez el
proceso de cambio de una maquina de fabricar un autoparte a fabricar otra, y explicar los cambios
especificos que habian realizado en respuesta a cada problema. Concluyeron que "cuando
comenzamos, el cambio requeria 15 minutos. Esperabamos reducirlo en dos tercios —para lograr
un cambio de 5 minutos-para poder reducir la cantidad de materiales en dos tercios. Pero por
Cusa de las modificaciones que realizamos, logramos un tiempo de cambio de 7.5 minutos-una
reducci6n de la mitad".

Despues de su presentaci6n, Ohba pregunto por que los miembros del grupo no habian logrado su
meta de 5 minutos establecida originalmente. Ellos estuvieron un poco desconcertados. Despues
de todo, habian reducido el tiempo de cambio en 50%, pero la pregunta Ohba sugeria que ellos
habian visto oportunidades para un mayor mejoramiento, pero que las habian perdido. Ofrecieron

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explicaciones relacionadas con la complejidad de la maquinaria, con la dificultad tecnica y con
costos de mejoramiento de equipos. Ohba respondio a tales afirmaciones con mas preguntas,
cada una significaba empujar al consultor y a los empleados de la fabrica a articular y retar sus
presunciones mas basicas a cerca de lo que podia o no ser cambiado-presunciones que tanto
guiaban y limitaban la forma en la que habian solucionado sus problemas. ZEstaban seguros que 4
pernos eran necesarios? zPodria el cambio ser realizado solamente con 2? ZEstaban seguros de
que todos los pasos que incluyeron en el cambio eran necesarios? ZPodrian algunas ser
combinadas o eliminadas? Al preguntar por que los trabajadores no habian logrado la meta de 5
minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo habia fracasado. Por el contrario, el estaba
tratando de lograr que ellos se dieran cuenta que no habian explorado todas las oportunidades de
mejora que tenian porque no habian cuestionado sus presunciones lo suficiente.

Habia una segunda raz6n para Ia persistencia de Ohba. El estaba tratando de mostrar a los
miembros del grupo que su actividad de mejoramiento no se habia Ilevado a cabo como un
experimento de buena fe. Ellos habian establecido una meta de 5 minutos basada en la premisa
que cambios mas rapidos y suministros mas pequefios son mejores que cambios mas lentos y
suministros mas amplios. Pero aqui estaban confundiendo metas con predicciones basadas en
hipotesis. El objetivo no era una prediccion de lo que crelan ellos podian lograr a traves de los
paso especificos de mejoramiento que habian planificado. Como consecuencia, no habian
disefiado el esfuerzo de mejoramiento como un experimento con una hipotesis explicita,
claramente articulada, y verificable, "Si realizamos los siguientes cambios especificos esperamos
lograr este resultado especifico". Aunque habian reducido el tiempo de cambio
considerablemente, no habian probado la hipotesis implicita en tal esfuerzo. Para Ohba, era de
suma importancia que los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta que Ia forma en Ia que
realizaban los cambios era tan importante como los cambios que realizaban.

Quin realiza el mejoramiento. Los trabajadores de vanguardia realizan las mejoras a sus propios
trabajos, y sus supervisores proveen direcci6n y asistencia como maestros. Si algo sale mal con la
forma en que Ia que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro del area de
ensamblaje inmediata, los dos hacen mejoras, con la asistencia de su supervisor en comun. El
equipo Aisin que describimos anteriormente consistia en los trabajadores de la linea de
ensamblaje y el supervisor, quien era tambien su instructor. Cuando los cambios se realizan a una
escala mayor, Toyota se asegura que equipos de mejoramiento sean creados conformados por
personas que sean directamente afectadas y la persona responsable de supervisar el camino
involucrado.

De esta forma, el proceso permanece igual aun a niveles mas altos. En la fabrica de colchones
Aisin, encontramos que el gerente de la fabrica asumi6 Ia responsabilidad de liderar el cambio de
3 lineas de produccion a 2 (el numero se habia incrementado a 3 para lidiar con el incremento en
los tipos de productos). El, no solo estaba involucrado porque era un gran cambio, pero tambien
porque tenia responsabilidad operativa de supervisar la forma en la que el trabajo fluia desde las
lineas de suministro hasta las lineas de ensamblaje finales. De esta forma, Toyota se asegura de
que Ia solucion de problemas y el aprendizaje se Ileven a cabo en todos los niveles de Ia comparila.

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Por supuesto, que como hemos vista anteriormente, Toyota traera expertos externos cuando sea
necesario asegurar la calidad del proceso de aprendizaje.

A largo plazo, la estructura organizacional de las companias que siguen el sistema de produccion
de Toyota cambiara para adaptarse a la naturaleza y frecuencia de los problemas que enfrentan.
Sin embargo, ya que los cambios organizacionales son usualmente hechos a un nivel muy bajo,
pueden ser dificiles de detectar para los de afuera. Esto es porque la naturaleza del problema
determina quien deberia solucionarlo y como esta disefiada la organizacion. Una consecuencia es
que estructuras organizacionales diferentes coexisten sin mayor problema aun en la misma
fabrica.

Considere la fabrica de motores de Toyota en Kamigo, Japan. Dicha planta tiene dos divisiones de
maquinas, cada una de las cuales tiene tres talleres de produccion independientes. Cuando las
visitamos en el verano de 1998, la gente de produccion en la primera division de maquinas
respondia a los jefes de talleres, y los ingenieros de procesos respondian directamente al jefe de la
division. Sin embargo, en la segunda division de maquinas, los ingenieros estaban distribuidos
entre los 3 talleres y, al igual que los trabajadores de produccion, respondian a los distintos jefes
de taller. Ninguna estructura organizacional es inherentemente superior. Por el contrario, la gente
que entrevistamos explicaba, que los problemas en la primera division ocurrian para crear una
situaci6n que requiriera que los ingenieros aprendan el uno del otro y para encontrar recursos de
ingenieria. En contraste, los problemas que surgieron en la segunda division requerian que la
producci6n y los ingenieros cooperaran at nivel de talleres individuales. Asi, las diferencias
organizacionales reflejaban el hecho de que las dos divisiones encontraron diferentes problemas.

El Concepto de lo Ideal de Toyota.

Al inculcar el metodo cientifico en todos los niveles de la mano de obra, Toyota se asegura que la
gente claramente expresara las expectativas que estaran probando cuando implementen los
cambios que han planificado. Mas ally de esto encontramos que gente en otras compahlas que
seguian el sistema de producci6n de Toyota compartian un objetivo comun. Tenian un sentido
comun de lo que el sistema de produccion ideal seria, y aquella vision compartida los motivaba a
hacer mejoras mas ally de lo que seria necesario para simplemente cubrir las demandas actuales
de sus clientes. Este concepto de lo ideal es muy dominante, y creemos que es indispensable para
entender el sistema de produccion de Toyota.

Cuando hablan de lo ideal, los trabajadores de Toyota no estan mencionando algo filosoficamente
abstracto. Ellos tienen una definicion concreta en mente, una definicion que es
extraordinariamente consistente a traves de toda la compania. Muy especificamente, para los
trabajadores de Toyota, el resultado de una persona ideal, de un grupo ideal, o de una maquina
ideal:

• No tiene defectos (esto es, tiene las caracteristicas y la performance que el cliente espera);
• Puede entregar un pedido a tiempo (de cualquier tamailo o cantidad);
• Puede proveer la demanda en la version requerida;

11
 • Puede entregar inmediatamente;
• Puede ser producido sin malgastar materiales, fuerza laboral, electricidad, u otros recursos
(tales como costos asociados con el inventario); y
• Puede ser producido en un ambiente laboral que es fisicamente, emocionalmente, y
profesionalmente seguro para cada empleado.

Consistentemente encontramos gente en fabricas que usaban el sistema de produccion de Toyota

haciendo cambios que empujaban las operaciones hacia este ideal. En una empresa que producia
productos electromecanicos, por ejemplo, encontramos que los trabajadores habian inventado
una serie de sehales ingeniosas que detectaban errores, que generaban signos simples, no
ambiguos para indicar si su producto final estaba libre de defectos-como se especifica en el ideal.
En otra fabrica, que produce molduras para inyeccion, encontramos que los trabajadores habian
reducido el tiempo que les tomaba cambiar una moldura grande de 5 minutos a 3 minutos. Esto
permitio que la compaiiia redujera costos en un 40%, Ilevando este proceso cada vez mas cerca a
lo ideal. Cuando Toyota se mueve hacia lo ideal, puede que una de sus dimensiones sea mas
importante que la otra. A veces esto puede resultar en practicas que van en contra del concepto
popular sobre las operaciones de Toyota. Hemos observado casos en las que Toyota mantiene
altos niveles de inventario o produce mayores cantidades de productos que los observadores
mayormente esperan de una operacion en particular.

El estado ideal de Toyota comparte muchas caracteristicas de la nocion popular de la produccion

en masa-la habilidad de crear virtualmente una infinidad de variaciones de un producto tan
efectivamente como sea posible y al menor costo posible. En el analisis final, la fabrica ideal de
Toyota sera una donde un cliente de Toyota pueda manejar hasta un puerto de embarque, pedir
un producto o servicio particular, conseguirlo en su primer pedido al menor precio posible y sin
defectos. Cuando una fabrica de Toyota-o la actividad de un empleado de Toyota-no cumplan con
lo ideal, esa falla sera una fuente de tension en la creatividad para futuros esfuerzos de
mejoramiento.

El Impacto organizacional de las Reglas.

Si las reglas convierten a las compahias usando el sistema de produccion de Toyota en una
comunidad de cientificos realizando experimentos continuamente, entonces zPor que no estan
estas organizaciones en un estado de caos? t.Por que pude una persona hacer un cambio sin
afectar negativamente el trabajo de otras personas en la linea de produccion? zComo puede
Toyota constantemente introducir cambios en sus operaciones mientras las mantiene funcionando
a toda velocidad? En otras palabras, ZComo mejora Toyota y al mismo tiempo permanece estable?
Una vez mas, la respuesta radica en las reglas. Al hacer que la gente sea capaz de, y responsable
de hacer, y mejorar su propio trabajo, a traves de conexiones estandarizadas entre clientes
particulares y proveedores, y al impulsar la resolucion de conexi6n y Ilevar los problemas al menor
nivel posible, las reglas crean una organizacion con una estructura modular fija, en vez de como
una mufieca rusa tradicional, que viene una dentro de la otra. El gran beneficio de organizaciones

12
modulares es que la gente puede implementar y disenar cambios en una parte sin afectar otras
partes. Por esa razor' los gerentes en Toyota pueden delegar mucha responsabilidad sin crear
caos. Otras compafilas que siguen las reglas tambien encontraran que es posible cambiar sin
experimentar trastornos.

Por supuesto, que las estructuras de otras companfas tienen caracteristicas en comUn con aquellas
que sigue el sistema de produccion de Toyota, pero en nuestra investigacion encontramos que
ninguna compania que las tuviera todas no siguiera el sistema. Puede que al final resulte que
puedes edificar la estructura solo invirtiendo el tiempo que Toyota ha hecho. Pero nosotros
creemos que si una compania se dedica a perfeccionar estas reglas, tiene una mejor oportunidad
de replicar el ADN de Toyota- y con esto su performance.

CUADROS ADICIONALES

Las Cuatro Reglas

El conocimiento tacito que fundaments el sistema de produccion de Toyota puede ser capturado
en 4 reglas basicas. Estas reglas guian el diseno, operacion, el mejoramiento de cada actividad, de
cada conexion, y el camino para cada producto y servicio. Las reglas son las siguientes:

Regla 1: Todo el trabajo sera altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y

resultado.

Regla 2: Cada conexion entre cliente y proveedor debe ser dirigida, y debe haber una manera no
ambigua, de respuesta si-o-no para enviar solicitudes y recibir pedidos.

Regla 3: El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo.

Regla 4: Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el metodo cientifico, bajo la guianza de
un maestro, al menor nivel posible en la organizacion.

Todas estas reglas, requieren que as actividades, conexiones, y los flujos en las rutas tengan
pruebas incluidas para identificar problemas autornaticamente. Es la respuesta continua a
problemas que hace que este aparente sistema rigid° sea tan flexible y adaptable a las
circunstancias de cambio.

13
 Como Aprenden las Reglas los Empleados de Toyota

Si las reglas del sistema de produccion de Toyota no son explicitas entonces t.como se
transmiten? Los gerentes de Toyota, no les dicen a sus trabajadores y supervisores como hacer su
trabajo especificamente. Al contrario, usan una estrategia de ensenanza y aprendizaje que
permite a sus trabajadores descubrir las reglas como consecuencia de la resolucion de problemas.
Por ejemplo, el supervisor que ensena a una persona los principios de la primera regla, vendra al
lugar de trabajo y, mientras la persona realiza su trabajo le hard una serie de preguntas:

• elComo realizas tu trabajo?

• i.Como sabes que estas haciendo tu trabajo correctamente?
• r.Como sabes que el producto final no tendra defectos?
• .Que haras si tienes problemas?

Este proceso continuo le permite at trabajador tener un entendimiento continuamente profundo

de su rol especifico. A partir de varias experiencias de esta naturaleza, el trabajador aprende
gradualmente a generalizar como disefiar todas las actividades de acuerdo con los principios
establecidos en la regla 1.

Todas las reglas son enseiiadas en un mismo estilo Socratico de preguntas interactivas y
resolucion de problemas. Aunque, este metodo es particularmente efectivo para ensenar,
tambien Ileva al conocimiento que es implicit°. Consecuentemente, el sistema de produccion de
Toyota ha sido transferido exitosamente solo cuando los gerentes han estado dispuestos a
involucrarse en procesos similares de preguntas para facilitar el aprendizaje realizando la tarea.

•
 Los Experimentos del Sistema de Produccion de Toyota

Cuando las organizaciones estan gerenciadas de acuerdo a las 4 reglas, los individuos estan
continuamente Ilevando a cabo experimentos probando sus hipatesis de manera practica en sus
diserios, actividades laborales y conexiones de cliente-proveedor, rutas, y mejoramiento de
esfuerzos. Las hipotesis, la forma en la que son probadas, y la respuesta si son refutadas, estan
resumidas a continuacion.

Regla Hipotesis Sintoma del Problema Respuestas

La persona o maquina puede La actividad no se realiza de la Determinar el nivel verdadero de
hacer la actividad manera especificada. habilidad de la persona o la
especificada. verdadera capacidad de la
maquina y entrenar o modificar
lo necesario.
1

Si la actividad es hecha de la El producto tiene defectos. Modificar el diserio de la

manera especificada, el
servicio o producto no tendra
defectos.
Las solicitudes de los clientes
seran para bienes o servicios
en una variedad y volumen
especificos.
2
El proveedor puede
responder a los
requerimientos del cliente.
Cada proveedor que este
conectado al flujo de la ruta
es necesario.
3
Cualquier proveedor no
conectado al flujo de la ruta
no es necesario.
Un cambio especifico en una
actividad, conexion, o flujo de
ruta mejorara costos, calidad,
4
tiempo, productos, o
seguridad en un nivel
especifico.
Las respuestas no mantiene el
ritmo de los pedidos.
El proveedor esta estatico
esperando pedidos.
No es necesario una persona o
maquina.
Un proveedor no especificado
provee un bien o servicio
intermediario.
El resultado actual es
diferente del resultado
esperado.
actividad
Determinar la verdadera variedad
y volumen de la demanda y la
verdadera Capacidad del
proveedor; entrenar
nuevamente, modificar las
actividades, o reasignar la pareja
de cliente-proveedor como fuese
necesario.
Determinar por que el proveedor
era innecesario, y redisenar el
flujo de la ruta.
Aprender por que el proveedor
no especificado era requerido, y
redisenar el flujo de la ruta.
Aprender como la actividad se
Ilevo a cabo o como se opera la
conexion o el flujo de la ruta.
Determinar los verdaderos
efectos del cambio. Redisefiar el
cambio.

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 Produccion de Demanda en la Fabrica de Colchones Aisin

Aisin Seiki produce 850 variedades de colchones, diferenciados por tamano, firmeza, tela de
cobertura, diseno y costura en los hordes. Los cliente pueden pedir cualquiera de estos modelos
en cualquier tienda de colchones y recibirlos en sus casa en 3 dias, pero Aisin mantiene un
inventario en la fabrica equivalente a 1.5 dias de demanda.

Para realizar esto, Aisin ha realizado miles de cambios en actividades de trabajo individual, entre
clientes y proveedores de servicios y bienes intermediarios, y en todas sus lineas de producci6n. El
siguiente cuadro nos muestra cuan dramaticos han sido los resultados de tales cambios.

1986 1988 1992 1996 1997

Estilos 200 325 670 750 850
Unidades Diarias 160 230 360 530 550
Unidades por Persona 8 11 13 20 26
Indice de Productividad 100 138 175 197 208
lnventario de Bienes Terminados (dias) 30 2.5 1.8 1.5 1.5
1%h:wrier° de Uneas de Ensamblaje 2 2 3 3 2

El Compromiso de Toyota con el Aprendizaje

Todas la organizaciones que estudiamos, que son administradas de acuerdo con el sistema de
produccion de Toyota, comparten la misma creencia que la gente es el valor corporativo mas
significativo y que inversiones en su conocimiento y habilidades son necesarios para lograr
competitividad. Por esa raz6n, en aquellas organizaciones todos los gerentes deben ser capaces de
realizar cualquier trabajo de las personas que supervisan, y tambien de ensefiar a sus trabajadores
como resolver problemas de acuerdo al metodo cientifico. El modelo de liderazgo se aplica tanto
al primer nivel de lideres de equipo (supervisores) como lo ha aquellos que se encuentran en la
cima de la organizacion. De esta forma, todo el mundo en Toyota comparte el desarrollo de los
recursos humanos. En efecto, existe una forma de ensenanza en cascada que empieza con el
gerente de la fabrica que entrena a cada empleado.

Para fortalecer el aprendizaje y mejorar el proceso, cada fabrica y cada unidad principal de
negocios en el grupo Toyota, contrata un numero de consultores del sistema de produccion de
Toyota cuya responsabilidad primaria es ayudar a gerentes antiguos a mover sus organizaciones
hacia lo ideal. Estos "maestros-lideres-aprendices" lo hacen identificando problemas mas sutiles y
dificiles y ensefiando a la gente como solucionar problemas cientificamente.

Muchos de estos individuos han recibido un entrenamiento intensivo en la Division Consultora de

Operaciones Administrativas de Toyota. OMCD fue establecida en Japan como el resultado de los
esfuerzos de Taiichi Ohno-uno de los arquitectos originales del sistema de produccion de Toyota-
para desarrollar y difundir el sistema a traves de Toyota y sus proveedores. Muchos de los altos
ejecutivos de Toyota-incluyendo el nuevo presidente de Toyota, Fujio Cho-han perfeccionado sus

16
habilidades dentro de OMCD. Durante su entrenamiento en OMCD, que puede extenderse por
varios arias, los empleados de Toyota estan libres de toda responsabilidad, pero deben mejorar y
realizar actividades de entrenamiento en las febricas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar todas
las operaciones logisticas en la fabrica de Toyota, OMCD funciona como un centro de
entrenamiento, construyendo la sabiduria de sus consultores al darles oportunidades de
solucionar muchos problemas dificiles y ensefiar a otros a hacer lo mismo.

En 1992, Toyota fundo el Centro de Apoyo al proveedor de Toyota (TSSC) en los Estados Unidos
para proveer a empresas norteamericanas el entrenamiento en el sistema de produccion de
Toyota. Basado en el modelo de OMCD, TSSC ha realizado talleres para rn6s de140 companias y ha
dirigido el apoyo a 80. Aunque la mayoria de estas compahlas son proveedoras de autopartes,
muy pocas son proveedores exclusivos de Toyota; los participantes han Ilegado de distintas
industrias y de universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones de industrias.

Tacticas Defensivas en el Sistema de Produccion de Toyota

Toyota no considera ninguna de las herramientas o prkticas-por ejemplo, Kanbans o cables

Andon, que muchos extranos han observado y copiado-como el fundamento del sistema de
produccion de Toyota. Toyota los utiliza simplemente como respuestas temporales a problemas
especificos que servirjn solo hasta que una mejor estrategia sea encontrada o que las condiciones
cambien. Estas son denominadas como "tacticas defensivas" en vez de "soluciones", porque esto
implicaria una permanente solucion al problema. A traves de los anos la compania ha desarrollado
una serie robusta de herramientas y prkticas que la utiliza como tacticas defensivas, pero muchas
han cambiadas o aun han sido eliminadas al encontrarse nuevas mejoras.

Asi que, sea que una compailia usa o no cualquier herramienta o prktica particular, no indica que
esta aplicando verdaderamente las reglas de diseno y mejoramiento de Toyota. En particular, al
contrario de la idea de que el concepto de cero inventarios radica en el corazon del sistema de
Toyota, hemos observado muchos casos en los cuales Toyota realiza su inventario de materiales
como una tktica defensiva. El sistema ideal no tendria que necesitar de un inventario, pero en la
prktica ciertas circunstancias lo requieren:

• Inactividad o no-rendimiento intempestivos. A veces una persona o una mkuina es incapaz

de responder a la demanda cuando un pedido es realizado por causa de una falla meckica
intempestiva. Por esta razon, se mantiene un stock de reserva para proteger al cliente contra
sucesos inesperados. La responsabilidad de la persona de asegurarse la confiabilidad de una
mkuina o proceso, tiene dicho inventario y busca reducir la frecuencia y el periodo de
inactividad para que la cantidad de stock en reserva sea reducida.

• Cambios que toman mucho tiempo. Las dificultades en cambiar el proceso en una mkuina de
una clase de producto a otra, puede impedir que un proveedor responda inmediatamente. Por
lo tanto, los proveedores produciran el producto en mayores cantidades y mantendran el
exceso como inventario para poder responder inmediatamente a la demanda del cliente. Por

17
 supuesto, que los proveedores trataran continuamente de reducir el tiempo de cambio para
mantener las cantidades inventariadas lo menor posible. Aqui, los duenos de ambos, el
problema y las tacticas defensivas son el operador de la maquinaria y el 'icier del equipo,
quienes son responsables de reducir el tiempo de cambio y la producci6n de reserva.

• Volatilidad en Ia variedad y volumen de Ia demanda del cliente. En algunos casos, las

variaciones en las necesidades del cliente son tan amplias e impredecibles que es imposible
que la fabrica ajuste su producciOn a tales necesidades lo suficientemente rapid°. En tales
circunstancias, la reserva de estabilizacion se mantiene en o cerca del punto de distribuci6n
como tactica defensiva. La reserva de estabilizaciOn tambien sirve como una serial a la
produccion y a los gerentes de yentas que la persona que trabaja mas cercanamente con el
cliente, debe ayudar a tal cliente a eliminar las causas fundamentales de cualquier cambio
previsible en la demanda.

En muchos casos, el mismo tipo de producto se guarda en diferentes tipos de inventarios. Toyota
no guarda en un fondo comun sus diferentes tipos de inventario, aun cuando hacerlo reduciria sus
necesidades de inventario a largo plazo. Esto podria sonar paradojico para un sistema gerencial
tan popularmente reconocido en detestar el desperdicio. Pero la paradoja puede resolverse
cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota estan tratando de emparejar cada
tactica defensiva con un problema especifico.

No hay conexion entre la razor' de guardar un stock de reserva-desconfianza en el proceso-y la

razon para mantener la reserva de estabilizacion-fluctuaciones en la demanda del cliente. Juntar
las dos, haria dificil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones cliente-proveedor
Involucradas. El inventario tendria muchos propietarios, y las razones para su use serian muy
ambiguas. De esa forma, Juntar los inventarios, confundiria ambos, la propiedad y la causa de los
problemas, haciendo dificil introducir nueva mejoras.

Lecturas Adicionales

Articulos

Aprendiendo a Dirigir en Toyota

Este articulo construye sobre "Decodificando el ADN del Sistema de produccion de Toyota"
explicando como Toyota inculca a sus gerentes con las 4 reglas no escritas para el mejoramiento
continuo. El autor describe el entrenamiento de un recluta estrella-un joven Americano talentoso
destinado a una posicion de alto nivel en una de las fabricas de Toyota en los Estados Unidos. La
historia ofrece 4 lecciones para cualquier compafila que desea entrenar a sus gerentes para que
apliquen el sistema de Toyota. 1) Hacer que el personal en entrenamiento observe los fracasos

18
cuando estos ocurren. 2) Animarles a estructurar cambios propuestos como experimentos
simples. 3) Recordarles que experimenter tantas veces como sea posible. 4) Ensefiar a los
gerentes a entrenar y no a solucionar problemas-dirigir a los empleados sin decirles donde
encontrar oportunidades de mejoramiento.

Otro Vistazo a Como Toyota Integra el Desarrollo de un Producto

Los autores explican como Toyota aplica sus reglas de continuo mejoramiento al proceso de
desarrollo de sus vehiculos, la compatila combina reglas sociales (tales como, supervision del
mentor y liderazgo integrativo) con estandarizacion (de habilidades, procesos de trabajo y disefios)
conjuntamente, estos mecanismos dan a Toyota un sistema rigurosamente conectado al
desarrollo de su producto que descansa en el entrenamiento y la estandarizacion para lograr una
coordinacion funcional cruzada, mientras edifica sabiduria funcional. Cada proyecto tiene Ia
flexibilidad que necesita mientras se beneficia tambien de otras lecciones que otros proyectos le
puedan ensefiar-permitiendo que la companfa logre integration entre proyectos y tiempo.

El servicio de apovo a Ia maquinaria

La estrategia de continuo mejoramiento de Toyota, puede beneficiar negocios de servicio al igual

que companfas de fabricacion. El autor describe como Jefferson Pilot Financial (JPF), una compailla
de seguros se establecio como la compania preferida de sus clientes al reducir el tiempo que toms
la generacion de una poliza, simplificando el proceso de envio, y reduciendo errores. JPF nombrO
un equipo para redisefiar sus operaciones en la unidad de Nuevos Negocios-comenzando con la
creacion de un micro cosmos totalmente funcional de todo el proceso de JPF. Este "modelo
celular" permiti6 a los gerentes experimentar y allanar obstaculos mientras trabajaban en un
disefio optimo. El equipo tambien coloco procesos de conexion entre todas las unidades, equilibro
las tareas de cada empleado, publico resultados de performance, y midi6 la performance desde Ia
perspectiva de los clientes. El experimento result6 tan exitoso que JPF Ilevo a cabo sistemas
similares en muchas operaciones.

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