Extracto  de  la  tesis  de  Magíster  en  Ciencias  de  

la  Ingeniería,  Pontificia  Universidad  Católica  
de  Chile  
Análisis  del  valor  agregado  por  los  e-­‐
marketplaces  desde  una  nueva  perspectiva  
basada  en  la  complejidad  del  proceso  de  
adquisiciones  
Ricardo  Martín  Sonneborn  Vásquez  
 
2004  
 
 
 
I. INTRODUCCIÓN

La  Crisis  Económica  Mundial  ocurrida  durante  los  últimos  años  ha  generado  una  tremenda  
inestabilidad   en   los   mercados   disminuyendo   las   ventas,   aumentando   los   costos   y   obligando  
a  las  empresas  a  prodigarse  en  la  búsqueda  de  la  competitividad.  Esta  compleja  situación  se  
ha   visto   incrementada   con   la   Globalización   pues   las   empresas   se   han   dado   cuenta   que   no  
basta   con   lograr   la   competitividad   a   nivel   local   sino   que   también   se   debe   lograr   en   un  
entorno  bastante  más  amplio.    

Esto   ha   venido   a   sumarse   a   la   lenta   incorporación   de   los   conceptos   modernos   de   gestión,  

especialmente   en   los   países   menos   industrializados   donde   se   mantienen   una   gran   cantidad  
de  prácticas  que  no  agregan  valor.  

En   este   marco   de   lenta   reactivación,   bajos   niveles   de   consumo   y   alta   competencia,   las  
empresas   se   han   visto   obligadas   a   prodigarse   en   la   búsqueda   de   la   eficiencia   para   así  
mantener  los  márgenes  y  superar  la  crisis;  debiendo  examinar  todos  los  procesos  llevados  a  
cabo   en   la   etapa   productiva   para   así   descubrir   ineficiencias   e   incorporar   las   “mejores  
prácticas”  disponibles.  

Una   de   las   áreas   donde   se   han   encontrado   mayores   problemas   es   en   la   adquisición   de  

insumos,   pudiendo   constatar   que   se   realizan   deficientemente,   sin   la   dedicación   ni   el  
cuidado   requerido.   Esto   es   crítico,   considerando   que   ella   es   una   de   las   mayores  
responsables  de  la  generación  de  Utilidades.    

Para  enfrentar  este  problema  han  aparecido  nuevas  herramientas,  entre  las  que  se  destacan  
los   e-­‐Marketplaces   los   que   a   primera   vista   emergen   como   una   muy   buena   solución   a   los  
problemas   de   las   adquisiciones.   Los   marketplaces   han   ofrecido   excelentes   resultados   en  
muchas   industrias   pero,   tal   como   ha   ocurrido   con   numerosas   soluciones   basadas   en  
Internet,  en  muchas  otras  no  se  han  tenido  los  resultados  esperados.  

 Por   esto   es   necesario   llevar   a   cabo   un   análisis   detallado,   que   permita   entender   las   reales  
capacidades  del  modelo,  el  Valor  que  puede  llegar  a  agregar  y  si  éste  puede  ser  entregado  
en  la  adquisición  de  todos  los  insumos  de  una  empresa.  Sólo  así  se  podrá  entender  si  él  es  
realmente  la  solución  que  todos  esperan.    

 El   presente   trabajo   analiza   primero   la   problemática   imperante   en   las   adquisiciones  

modernas  para  luego  plantear  algunos  lineamientos  de  solución  a  estas  complicaciones.  Con  
ello  se  conforma  un  marco  de  referencia  de  las  necesidades  y  complicaciones  que  enfrentan  
las  empresas  en  la  actualidad.    

Luego   se   estudian   los   e-­‐Marketplaces   buscando   conformar   su   estructura,   para   luego  

establecer  el  valor  que  ellos  pueden  aportar  a  las  adquisiciones.  Esto  se  hace  considerando  
que  no  todos  los  procesos  de  adquisiciones  son  iguales,  por  lo  que  se  busca  determinar  si  es  
que  este  valor  puede  ser  entregado  en  la  compra  de  todos  los  insumos  o  si  algunos  se  ven  
más  beneficiados  que  otros.    
II. PROBLEMÁTICA DE LAS ADQUISICIONES MODERNAS

Los   e-­‐Marketplaces   son   una   herramienta   de   gestión   de   adquisiciones   por   lo   que   es  

necesario  comenzar  entendiendo  la  problemática  imperante  en  las  adquisiciones  modernas  
para  así  luego  poder  determinar  el  valor  que  ellos  pueden  agregar.    
2.1 El Proceso de Adquisiciones

Es   necesario   comenzar   caracterizando   el   proceso   de   adquisiciones,   que   se   refiere   al  

desarrollo  de  las  distintas  etapas  que  componen  una  decisión  de  compra,  desde  el  momento  
en   que   surge   la   necesidad,   hasta   que   se   completa   la   transacción.   En   el   Anexo   A   se   puede  
observar  el  detalle  de  cada  una  de  las  etapas  y  una  descripción  más  completa  de  ellas.    

El   proceso   de   adquisición   de   insumos   difiere   sustancialmente   del   llevado   a   cabo   por   las  
personas   individuales.   Según   Maturana   [20],   en   general   hay   un   número   reducido   de  
compradores,   lo   que   confiere   a   cada   uno   un   mayor   poder   de   negociación   e   importancia  
relativa.  Además  la  demanda  es  derivada  y  nace  a  partir  de  la  necesidad  de  materias  primas  
para  otros  procesos  productivos  lo  que  determina  la  cantidad  requerida  y  su  estacionalidad.  
Esto  la  hace  relativamente  inelástica,  pues  el  costo  de  no  poseerlos  puede  llegar  a  ser  muy  
alto.    

Pero  quizá  la  característica  principal  de  las  adquisiciones  industriales  es  que  las  personas  
que   las   realizan   son   profesionales;   lo   que   implica   que   son   “especialistas”   y   conocen   muy  
bien   el   mercado,   pero   más   importante   aun,   que   son   evaluados   por   la   manera   en   que   toman  
las   decisiones.   Además,   deben   presentar   una   fuerte   alineación   con   los   objetivos   de   la  
empresa  lo  que  determinará  la  dirección  en  la  que  tomará  sus  decisiones  [8].  
2.2 Problemática de las Adquisiciones

Las   adquisiciones   están   inmersas   en   un   contexto   de   alta   complejidad,   no   sólo   porque   se  

desarrollan   en   un   ambiente   competitivo,   sino   también   por   las   complejas   estructuras  
institucionales  y  ambientes  culturales  en  los  que  se  llevan  a  cabo.  Este  problema  se  ha  visto  
incrementado   en   los   últimos   años,   con   la   aparición   de   muchas   empresas   y   el   crecimiento  
explosivo  de  otras,  generando  un  sinnúmero  de  problemas  estructurales  y  operacionales.    

Koppelmann   [14]   determinó   que   el   principal   problema   generado   por   estos   cambios   es   la  
poca   metodología   para   realizar   las   adquisiciones.   Los   procesos   de   adquisiciones   en   general  
son   poco   estandarizados,   sin   reglas   ni   procedimientos   claros,   lo   que   no   favorece   una   buena  
toma   de   decisiones,   además   de   no   permitir   evaluaciones   posteriores   ni   la   posibilidad   de  
lograr   curvas   de   aprendizaje.   Esto   genera   importantes   costos   y   un   gran   número   de  
adquisiciones   de   “última   hora”,   obligando   a   las   empresas   a   privilegiar   el   día   a   día   por   sobre  
la  planificación.  

Esta   problemática   se   ve   incrementada   con   la   dificultad   que   encuentran   muchas   empresas  

para   lograr   acuerdos   de   mediano   o   largo   plazo   que   aseguren   condiciones   ventajosas   para  
todos.   Esto   permitiría   ordenar   y   estandarizar   las   adquisiciones   mejorando   la   toma   de  
decisiones.    
Pero   en   general   existen   empresas   de   distintos   tamaños   y   necesidades.   Las   más   grandes  
poseen  niveles  de  demanda  que  justifican  condiciones  especiales  de  venta,  pero  la  mayoría  
son   más   pequeñas,   con   bajos   niveles   de   demanda,   y   además   poco   estable   en   el   tiempo;  
obligándolas  a  negociar  sólo  en  el  corto  plazo.    

Esto  las  obliga  a  iniciar  un  nuevo  proceso  de  adquisición  cada  vez  que  surge  una  necesidad,  
pues  las  condiciones  antes  pactadas  ya  no  son  válidas.  Así  deben  comenzar  un  proceso  de  
búsqueda   de   información,   análisis   de   mercado,   solicitud   de   cotizaciones   y   negociaciones,  
etc.,   lo   que   fuera   de   ser   desgastante,   involucra   tiempo   y   recursos   llevándolas   a   tomar  
decisiones  deficientes.    

Además   es   necesario   considerar   que   las   decisiones   se   toman   en   un   contexto   de   tiempo   y  

recursos   limitados.   Minahan   [21],   en   un   estudio   realizado   en   varias   de   las   principales  
empresas   de   Estados   Unidos   y   Europa,   determinó   que   además   de   los   problemas   antes  
descritos,  las  empresas  no  tienen  la  habilidad,  experiencia  e  infraestructura  adecuada  para  
manejar  la  totalidad  de  sus  adquisiciones  de  manera  correcta.  Las  principales  conclusiones  
a  las  que  llegó  se  presentan  a  continuación:    
i. Las  empresas  efectúan  estudios  estratégicos  a  fondo  para  menos  de  la  mitad  de  sus  
gastos  totales.  Esto  indica  que  el  resto  se  realiza  de  manera  poco  adecuada,  sin  el  
análisis  ni  el  control  necesario.  
ii. Cerca  de  un  tercio  de  las  compras  son  fuera  de  contrato  o  de  “última  hora”,  lo  que  
implica  que  probablemente  sean  más  caras  y  en  peores  condiciones  de  las  que  se  
podría  lograr  con  mejores  procedimientos.  
iii. En   la   mayoría   de   las   empresas,   debido   a   la   falta   de   tiempo   y   recursos,   el   análisis   de  
los   gastos   se   lleva   a   cabo   sólo   en   los   insumos   de   mayor   participación   en   el  
presupuesto.    
iv. Se   le   resta   importancia   al   proceso   de   adquisiciones   frente   a   otras   áreas   como  
Producción  o  Finanzas.    

Con   estos   antecedentes   se   puede   definir   la   compleja   problemática   que   enfrentan   las  
adquisiciones  modernas.  En  general  existe  escasa  estandarización  y  poco  orden.  Además,  la  
frecuente   necesidad   de   incurrir   en   un   gran   número   trámites   imposibilitan   a   las   empresas  
realizar   de   buena   manera   todas   sus   adquisiciones,   obligándolas   a   comprar   un   gran   número  
de  productos  de  manera  deficiente,  sin  el  control  ni  cuidado  necesario.  Esto  a  su  vez  genera  
altos  costos,  mayores  precios  y  los  lleva  a  negociar  con  proveedores  que  no  necesariamente  
son  los  más  adecuados.    

2.3 Lineamientos de Solución

Frente   a   esta   problemática   las   empresas   deben   buscar   soluciones   que   les   permitan  
enfrentar  de  mejor  manera  sus  compras.  El  alto  número  de  procesos  de  adquisiciones  que  
deben   llevar   a   cabo   está   determinado   por   el   volumen   de   demanda,   por   lo   que   no   es   factible  
reducirlo.   La   única   alternativa   es   buscar   herramientas   que   les   permitan   lograr   que   estos  
procesos  sean  más  económicos  y  eficientes.    
La   falta   de   orden,   la   baja   estandarización   y   la   inadecuada   gestión   del   proceso   de  
adquisiciones,  debe  ser  enfrentada  por  las  empresas  incorporando  herramientas  de  Gestión  
y  Análisis,  que  les  permitan  no  solo  ordenar  sus  compras  para  así  disminuir  los  costos,  sino  
que  también  darle  una  solución  a  aquellas  más  postergadas.    

Es   importante   considerar   también   que   la   búsqueda   de   información   es   una   etapa   crítica  

dentro  del  proceso  de  adquisiciones.  Cada  vez  que  se  realiza  una  compra,  se  debe  buscar  en  
el   mercado   alternativas   potenciales,   enviar   requerimientos   y   esperar   una   respuesta.   El  
tamaño   del   pool   de   alternativas   depende   directamente   del   esfuerzo   necesario   para   obtener  
la   información   [1],   por   lo   que   es   vital   para   las   empresas   contar   con   métodos   de  
comunicación   fáciles   y   expeditos   que   les   permitan   no   solo   recopilarla   sino   además  
manejarla  eficientemente.  

Además  es  necesario  considerar  que  las  adquisiciones  son  una  interacción  entre  dos  o  más  
empresas,  que  no  solo  presentan  intereses  encontrados,  sino  que  también  tienen  procesos  y  
procedimientos   diferentes.   Por   esto   es   primordial   que   las   empresas   tengan   la   capacidad   de  
incorporar   herramientas   que   les   permitan   mejorar   la   comunicación,   tanto   en   la   etapa   de  
cotización   como   de   transacción,   para   así   lograr   interactuar   de   la   manera   más   económica  
posible.   Las   empresas   deben   tener   la   capacidad   de   adaptarse   a   los   productos   y  
procedimientos  de  los  diferentes  participantes.  

 Es   relevante   notar   que   las   empresas   tienen   competidores   y   que   ellos   probablemente  
comparten   a   los   proveedores,   negociando   por   los   mismos   insumos   (competencia   por   el  
abastecimiento).   Mientras   más   eficiente   y   rápido   sea   el   proceso   de   negociación,   mejores  
serán   las   condiciones   que   se   lograrán   y   por   ende,   mayores   ventajas   competitivas   [14].  
Además,   en   un   ambiente   de   asimetría   de   información,   probablemente   se   le   traspasará   la  
diferencia  a  la  competencia.      

Teniendo  en  mente  estos  lineamientos  de  solución,  a  continuación  se  presenta  un  marco  de  
referencia  que  permitirá  primero  entender  que  son  los  e-­‐Marketplaces,  para  luego  analizar  
si  es  que  ellos  son  capaces  de  solucionar  la  problemática  aquí  planteada  y  agregar  valor  a  la  
adquisición  de  todos  los  insumos  industriales.  

III. LOS E-MARKETPLACES

Según  Lichtenthal  [17],  el  Comercio  vía  Internet  (e-­‐Commerce)  comenzó  con  la  aparición  de  
los   sistemas   EDI   (Electronic   Data   Interchange),   que   son   herramientas   tecnológicas   de  
transferencia   de   información   uno   a   uno.   Estos   sistemas   permiten   el   contacto   y   manejo   de  
datos  de  manera  muy  eficiente;  pero  son  poco  flexibles  lo  que  ha  limitado  su  proliferación.    

Internet,   en   cambio,   se   extendió   rápidamente   y   cada   vez,   tanto   empresas   como   personas  
tienen   mayor   acceso   a   esta   red.   Así,   en   respuesta   a   las   necesidades   de   comunicación,  
nacieron  los  portales  uno  a  muchos.  Algunas  empresas  crearon  portales  abiertos  en  la  red  
donde  muchos  pueden  acceder  comprando  y  vendiendo  según  fuera  su  rol  en  la  cadena  de  
abastecimiento.   Esto   generó   un   cambio   en   la   manera   de   hacer   negocios   ofreciendo   una  
fuerte   disminución   de   los   costos   de   comercialización.   Fue   el   comienzo   de   los   e-­‐
Marketplaces  que  cambiaron  radicalmente  la  relación  cliente-­‐proveedor  [10].    
La   tercera   generación,   más   conocida   y   común   en   la   actualidad,   es   la   de   los   portales   muchos  
a   muchos,   capaces   de   conectar   al   mismo   tiempo   un   gran   número   de   empresas  
aprovechando  las  ventajas  del  comercio  electrónico.    

Este   modelo   ha   tenido   excelentes   resultados   en   un   gran   número   de   industrias   lo   que   ha  

hecho   pensar   en   su   consolidación.   Incluso   algunos   estudios,   como   el   de   Hajibashi   [11],  
aventuran   que   en   un   futuro   no   lejano,   los   intercambios   dejarán   de   hacerse   a   nivel   de  
empresas   para   ser   realizados   entre   e-­‐Marketplaces   ya   consolidados   horizontal   o  
verticalmente,   los   que   tendrán   la   misión   de   proveer   de   insumos   y   servicios   a   sus  
participantes.        

3.1 ¿Qué son los e-Marketplaces?

Pero,   más   allá   de   ver   la   evolución   histórica   de   los   e-­‐Marketplaces,   es   más   importante  
entender  que  son  y  cuales  son  sus  características  principales.    

Un   e-­‐Marketplace,   en   la   estructura   analizada   en   este   trabajo,   es   un   hub   basado   en   la  

tecnología   de   Internet,   en   el   que   se   relacionan   vendedores   y   compradores,   formando   una  
comunidad  con  intereses  comunes  en  una  determinada  categoría  de  productos  o  servicios.  
Tanto   los   grandes   como   pequeños   compradores   tienen   acceso   a   muchos   proveedores,  
mientras   que   los   grandes   y   pequeños   vendedores   tienen   acceso   a   un   gran   número   de  
clientes.  

En   la   Figura   3.1   se   puede   apreciar   un   diagrama   de   la   estructura   de   este   modelo,   donde   Pi   (i  

=  1,  2,…,  n)  son  los  proveedores  y  Cj  (j  =  1,  2,…,  n)  los  compradores.  

Pn
C1
P4
C4

E-Marketplaces Cn

P1
P3

C3
C2
P2

Figura 3.1: Diagrama de la Estructura de un e-Marketplace

Existen   distintos   tipos   de   e-­‐Marketplaces,   los   que   se   describen   en   el   Anexo   B.   La   elección  

del  más  adecuado  dependerá  exclusivamente  de  las  características  de  la  industria  y  de  las  
necesidades  de  sus  participantes.  
Para   este   trabajo   se   consideró   el   Hub   de   Colaboración,   que   es   el   que   posee   las  
características  más  generales,  evitando  perder  amplitud  en  las  conclusiones.  Según  Grubb  
[10],   no   busca   alterar   el   equilibrio   y   balance   de   poder   en   la   cadena,   ni   tampoco   reemplazar  
a  alguno  de  los  agentes,  sino  que  crear  valor  a  cada  participante,  mejorando  los  procesos  de  
información  y  disminuyendo  los  tiempos  y  costos  de  intercambio.    

Bakos   [3]   y   Dai   y   Kauffman   [7],   plantearon   que   las   tres   principales   funciones   de   un   e-­‐
Marketplace   son:   juntar   oferta   con   demanda,   facilitar   las   transacciones   y   proveer  
infraestructura  y  expertise.    
3.2 Valor agregado por los e-Marketplaces

Las   adquisiciones   tradicionales   están   caracterizadas   por   una   gran   cantidad   de   papeleo,  
ciclos   largos   de   tiempo,   compras   de   último   hora   y   errores   frecuentes   que   dificultan   el  
cumplimiento  de  los  planes  de  las  empresas  imposibilitando  un  uso  óptimo  a  los  recursos.  
La  mayoría  de  estos  problemas  están  relacionados  a  los  esfuerzos  que  se  deben  invertir  en  
comunicación  y  coordinación  de  las  distintas  etapas  del  proceso  de  adquisiciones.    

Como   punto   de   partida   para   estudiar   el   valor   agregado   por   los   e-­‐Marketplaces,   es  
importante  resumir  las  principales  conclusiones  a  las  que  llegaron  varios  autores  [7,  13,  17,  
21],   sobre   los   beneficios   de   las   adquisiciones   realizadas   a   través   de   Internet   (e-­‐
Procurement):    
i. Mejoramiento  en  la  Comunicación:   Todas   las   unidades   están   conectadas   on-­‐line   lo  
que   favorece   el   flujo   de   información,   permitiendo   mejorar   la   coordinación   y   los  
acuerdos.  
ii. Menores  Costos  de  Transacción:   La   mayor   conectividad   favorece   el   intercambio   de  
información   disminuyendo   el   costo   de   contacto   y   la   gran   cantidad   de   papeleo   así  
como  también  el  tiempo  necesario  para  realizar  las  transacciones.    
iii. Aumento  de  la  Visibilidad:   Internet   ofrece   la   posibilidad   de   seguir   cada   una   de   las  
etapas  del  proceso  de  adquisiciones  lo  que  otorga  a  la  empresa  un  mayor  control.    

Además  de  estos  beneficios,  Lichtenthal  [17],  concluyó  que  los  menores  costos  de  contacto  
y  transacción  favorecen  las  relaciones  de  largo  plazo.  

Para   el   análisis   posterior   se   supone   que   se   cumplen   todas   las   características   necesarias  
para   que   los   e-­‐Marketplaces   sean   exitosos.   Varios   autores   [2,   7,   10]   las   estudiaron   y   a  
continuación  se  presentan  sus  conclusiones  más  relevantes:    
i. Masa   Crítica   de   Participantes:   El   e-­‐Marketplace   debe   tener   la   capacidad   de  
mantener   un   número   de   participantes   adecuado,   pero   más   importante   aun,   que  
ellos   sean   atractivos   y   capaces   de   cubrir   la   totalidad   de   las   necesidades   para   así  
generar  “rendimientos  crecientes  de  adopción”.  
ii. Volumen  de  Transacciones  Adecuado:   Debe   ser   tal   que   permita   economías   de   escala,  
favoreciendo  cobros  decrecientes  para  los  participantes.  Esto  determina  que  en  el  
largo  plazo  sólo  unos  pocos  logren  consolidarse  en  cada  industria.    
iii. Integrabilidad:   Debe   tener   la   capacidad   de   interactuar   con   los   distintos   sistemas   de  
información   y   gestión   de   los   participantes,   permitiéndoles   así   aprovechar   los  
beneficios  de  la  conectividad.  
iv. Catálogos   Electrónicos   Adecuados:   Son   la   principal   fuente   de   intercambio   de  
información,   por   lo   que   deben   estar   actualizados,   y   ser   lo   suficientemente  
amigables  como  para  basar  la  comunicación  en  ellos.  

A   continuación   se   describen   los   principales   beneficios   generados   por   los   e-­‐Marketplaces,  

suponiendo  que  se  cumplen  los  requerimientos  básicos  para  que  ellos  sean  exitosos,  para  la  
adquisición   de   insumos   industriales.   Esta   será   la   base   para   determinar   más   adelante   si   este  
modelo   es   realmente   una   solución   para   la   problemática   enfrentada   por   las   adquisiciones  
modernas.  
3.2.1 Reducción de tiempo y costos de búsqueda de información

Para   llevar   a   cabo   una   compra,   las   empresas   deben   contactar   a   varios   potenciales  
proveedores,   solicitar   sus   precios   y   condiciones   de   venta   y   elegir   el   que   les   parezca   más  
adecuado.   Este   proceso   tradicionalmente   se   ha   llevado   a   cabo   uno   a   uno,   por   teléfono   o   fax,  
consumiendo   tiempo   y   recursos,   desgastando   a   los   compradores   y   limitando   su  
posibilidades  de  análisis.    

Los   e-­‐Marketplaces   están   diseñados   en   un   ambiente   o   Workflow   que   permite   el   contacto  

rápido  y  directo  con  el  resto  de  los  participantes.  Sólo  con  unos  pocos  clicks  se  logra  llegar  a  
un   gran   número   de   proveedores   de   manera   casi   instantánea,   generando   un   importante  
ahorro,   tanto   de   tiempo   como   de   recursos,   especialmente   en   la   etapa   de   cotización.  
Asimismo,   les   permite   a   los   compradores,   realizar   un   mayor   análisis   de   las   distintas  
alternativas   y   prestarle   mayor   atención   a   gran   cantidad   de   adquisiciones   que   se   están  
realizando  sin  la  dedicación  adecuada.    

Esto  es  de  gran  valor,  especialmente  para  las  empresas  más  pequeñas,  las  que  debido  a  su  
bajo   volumen   de   demanda   no   tienen   la   posibilidad   de   lograr   acuerdos   de   largo   plazo.   Al  
verse   en   la   obligación   de   llevar   a   cabo   un   gran   número   de   procesos   de   adquisiciones  
incurren   en   importantes   costos   de   búsqueda   de   información.   Esta   posibilidad   les   permite  
además  mejorar  la  toma  de  decisiones  y  ordenar  sus  adquisiciones.  

Los   vendedores   también   se   ven   beneficiados   por   la   mejora   en   la   comunicación,   lo   que  

reduce   su   su   costo   de   respuesta   permitiéndoles   canalizar   sus   esfuerzos   en   otras   áreas   de   la  
comercialización  ó  producción.  

3.2.2 Acceso a nuevos clientes y proveedores

Los   modelos   microeconómicos   clásicos   suponen   que   los   compradores   tienen   información  
perfecta  sobre  todos  los  precios  y  productos  ofrecidos  en  el  mercado.  Esto  normalmente  no  
ocurre   en   la   realidad.   Las   empresas   tienen   acceso   parcial   al   mercado   debido   al   costo   de  
búsqueda  de  información,  lo  que  las  lleva  a  tomar  decisiones  equivocadas,  sesgadas  o  por  
debajo  del  óptimo.  
Los   menores   costos   de   búsqueda   de   información   de   los   e-­‐Marketplaces   reducen   esta  
asimetría   ofreciendo   acceso   a   un   mayor   número   de   alternativas,   lo   que   elimina   en   gran  
medida  las  barreras  espaciales  y  temporales  [16],[17].  Esto  les  permite  ampliar  el  pool  de  
alternativas,  favoreciendo  la  competencia,  lo  que  genera  una  disminución  en  los  precios  [2,  
3],  y  de  los  costos  totales  de  adquisición  [14].  

Los  vendedores  tienen  la  posibilidad  de  acceder  a  un  mayor  número  de  clientes,  ganando  en  
cobertura,  lo  que  probablemente  se  refleja  en  un  aumento  de  las  ventas.  Este  efecto  puede  
soslayar  la  disminución  de  precios  debido  a  la  mayor  competencia.  Además,  en  el  caso  de  
los  fabricantes,  se  les  presenta  la  posibilidad  de  saltarse  a  los  distribuidores  [16].    

3.2.3 Menores costos de Transacción

Por  cierto  que  al  realizar  una  adquisición,  no  solo  es  relevante  la  búsqueda  de  información  y  
la  negociación.  Una  vez  alcanzado  un  acuerdo,  comienza  la  etapa  de  transacción,  en  la  que  
las  empresas  deben  intercambiar  gran  cantidad  de  información  (órdenes  de  compra,  notas  
de   crédito,   facturas,   etc.),   así   como   también   incorporarla   en   sus   sistemas   internos,  
especialmente   de   Contabilidad,   Gestión   de   Adquisiciones   y   Manejo   de   Inventario.   Esto  
significa  un  importante  costo  monetario  y  de  tiempo  que  no  agrega  valor  a  la  producción.  

Los  e-­‐Marketplaces  tienen  la  capacidad  de  utilizar  los  beneficios  de  Internet  para  solucionar  
esta  problemática.  Enviar  y  recibir  información  por  vía  electrónica  permite  que  ella  llegue  a  
destino  de  manera  instantánea,  evitando  pérdidas  de  tiempo  y  agilizando  los  procesos  con  
un  costo  marginal  muy  cercano  a  cero.    

Además,  la  información  puede  ser  ingresada  directamente  a  los  sistemas  de  cada  empresa,  
automatizando   procesos,   minimizando   el   riesgo   de   errores   de   digitación   generando  
beneficios  incalculables  de  tiempo  y  permitiendo  una  gestión  más  integral  [7].    

Los  e-­‐Marketplaces  también  ofrecen  la  posibilidad  de  utilizar  herramientas  más  sofisticadas  
de   análisis   que   pueden   llevar   a   mejores   decisiones,   lo   que   es   un   importante   beneficio  
especialmente  para  las  empresas  más  pequeñas  que  no  tienen  posibilidades  de  incorporar  
costosos  sistemas  de  apoyo  a  la  gestión.  

Es   importante   notar   que   estos   beneficios   sólo   pueden   ser   logrados   si   el   e-­‐Marketplace  
ofrece  un  nivel  de  integrabilidad  tal  que  sea  compatible  con  los  sistemas  de  cada  uno  de  los  
participantes.   Si   esto   no   ocurre,   se   deberán   mantener   muchas   prácticas   que   no   agregan  
valor.  

Los   e-­‐Marketplaces   basan   gran   parte   de   su   funcionamiento   en   catálogos,   que   son   la  

herramienta  mediante  la  cual  se  entrega  la  información.  Según  Dai  y  Kauffman  [7],  cuando  
estos  catálogos  no  funcionan  bien,  lo  que  ocurre  cuando  los  vendedores  no  están  dispuestos  
a  incluir  toda  la  información  o  cuando  es  necesario  un  contacto  directo  entre  las  partes  para  
lograr   un   acuerdo,   los   e-­‐Marketplaces   pierden   validez   y   se   desaprovecha   gran   parte   del  
valor  que  agregan.  
Con   estos   antecedentes   se   puede   observar   que   los   e-­‐Marketplaces   aparecen   como   una  
solución   para   gran   parte   de   la   problemática   imperante   en   las   adquisiciones   modernas.  
Agregan  valor  al  proceso  incorporando  beneficios  en  la  selección  de  los  proveedores  (iii),  la  
solicitud   de   presupuestos   (iv),   la   negociación   (v)   y   la   concreción   de   la   adquisición   o  
transacción  (vi)  (Anexo  A).    

Pero  los  resultados  obtenidos  en  la  práctica  no  siempre  han  sido  los  esperados.  Por  ello  se  
estima  necesario  hacer  un  análisis  más  detallado,  incorporando  distintos  tipos  de  insumos,  
lo   que   permita   ahondar   más   en   la   agregación   de   valor   y   dilucidar   cuales   son   las   razones  
para  los  dispares  resultados,  obteniendo  así  conclusiones  más  robustas.  

3.3 Valor Agregado según tipo de insumos

Tradicionalmente   en   la   literatura,   cuando   se   ha   estudiado   el   valor   agregado   por   los   e-­‐

Marketplaces   en   una   industria   determinada,   se   han   utilizado   dos   categorías   de   insumos:  
commodities   y   diferenciables.   A   continuación   se   presenta   una   descripción   del  
comportamiento  de  los  e-­‐Marketplaces  para  cada  uno  de  ellos.    
3.3.1 Los e-Marketplaces en el Mercado Commodities

El   mercado   de   los   commodities   se   caracteriza   por   la   inexistencia   de   posibilidades   de  

diferenciación,  lo  que  obliga  a  los  proveedores  a  competir  vía  precio.  Esto  los  hace  perder  
relevancia  y  determina  que  la  única  variable  a  evaluar  al  momento  de  tomar  la  decisión  sea  
el  costo  de  adquisición.  

En   estos   mercados   la   búsqueda   de   información   es   esencial,   pues   mientras   mayor   sea   el  

número  de  alternativas  elegibles,  mayor  es  la  probabilidad  de  encontrar  una  menos  costosa.    

El   precio   de   los   bienes   commodities   cae   a   medida   que   el   costo   de   búsqueda   de   información  
disminuye   [2].   En   un   comienzo,   sólo   una   parte   de   los   compradores   participan   del   e-­‐
Marketplace,   logrando   menores   costos   de   búsqueda   de   información   y   por   ende,   mejores  
condiciones  de  adquisición.  Los  que  no  participan  deben  conformarse  con  mayores  costos  y  
además   corren   el   riesgo   que   los   vendedores   les   traspasen   la   reducción   del   margen.   Esto   los  
incentivará   a   incorporarse   al   e-­‐Marketplace,   aumentando   el   número   de   participantes   y  
generando  una  baja  en  el  precio  de  equilibrio  de  mercado.    

Así,   se   aprecia   que   los   compradores   de   bienes   commodities   obtienen   grandes   beneficios   en  
la   incorporación   a   los   e-­‐Marketplaces.   Una   mayor   visibilidad   los   llevará   probablemente   a  
encontrar   proveedores   menos   costosos   disminuyendo   los   precios   y   mejorando   las  
condiciones  de  adquisición.    

Para  los  proveedores  no  se  puede  hacer  un  análisis  tan  directo.  Por  un  lado  corren  el  riesgo  
de   remate   de   precios   (disminución   de   precios   de   mercado),   pero   no   se   puede   perder   de  
vista  que  ganan  en  cobertura,  lo  que  implica  la  posibilidad  de  aumentar  sustancialmente  las  
ventas,  compensando  así  este  efecto.    
3.3.2 Los e-Marketplaces en el Mercado Diferenciado

En  este  mercado  el  problema  de  la  búsqueda  de  información  se  hace  más  complejo.  Ya  no  es  
sólo   el   precio   la   variable   a   considerar,   sino   que   además,   existen   muchas   otras   (nivel   de  
servicio,  condiciones  de  entrega,  calidad,  etc.)  que  se  deben  tener  en  cuenta  y  priorizar  al  
momento   de   tomar   la   decisión   final.   Esto   otorga   mayor   relevancia   a   los   proveedores,   que  
cumplen  de  manera  diferente  con  los  requerimientos  y  acotan  las  posibilidades  de  elección.  

Los   compradores   están   obligados   a   elegir   entre   un   pool   reducido,   que   no   está   determinado  
por   los   costos   de   búsqueda   de   información   sino   más   bien   por   las   características   de   los  
productos  que  ofrece  cada  proveedor.    

Al   disminuir   el   costo   de   búsqueda   de   información,   las   empresas   lograrán   un   mayor  

conocimiento  del  mercado,  de  los  agentes  participantes  y  de  los  productos  ofrecidos,  pero  
esto   no   necesariamente   conllevará   a   una   disminución   de   los   precios   [2].   Incluso,   hay  
antecedentes  de  que  ellos  pueden  llegar  a  aumentar.  Lee  [16].  estudió  la  incorporación  de  
un   e-­‐Marketplace   a   la   industria   de   los   automóviles   usados   de   Japón   (AUCNET),   observando  
una  subida  de  los  precios.  Los  automóviles  usados  son  transados  en  subastas  por  lo  que  la  
mayor  visibilidad  genera  un  importante  aumento  de  la  demanda  y  por  ende,  de  los  precios.    

Con   estos   antecedentes,   se   puede   observar   que   en   los   productos   diferenciables   no   se  

pueden   obtener   conclusiones   tan   directas   como   en   los   commodities,   y   que   cualquier  
impacto  debe  ser  analizado  buscando  factores  económicos  específicos  de  cada  industria.    

Bajo   esta   clasificación,   utilizada   tradicionalmente,   se   podrían   obtener   conclusiones   sobre  

los   beneficios   de   los   e-­‐Marketplaces,   tanto   para   compradores   como   vendedores.   Pero   el  
análisis  desde  esa  perspectiva  no  es  el  más  adecuado.    
3.4 Clasificación basada en la complejidad del Proceso de Adquisición

Es   primordial   recordar   que   los   e-­‐Marketplaces   son   una   herramienta   de   gestión   de  

adquisiciones,  por  lo  que  su  agregación  de  valor  debe  estudiarse  desde  la  perspectiva  de  los  
procesos  de  adquisiciones,  sus  características  y  las  distintas  decisiones  que  se  toman  en  él.    

No   son   los   productos   sino   las   dificultades   del   proceso   de   adquisición   lo   que   determina   el  
comportamiento   de   los   compradores   frente   a   las   necesidades,   por   lo   que   no   es   relevante  
que   tan   commodity   o   diferenciable   sea,   sino   lo   riesgosa   de   la   adquisición,   la   cantidad   de  
condiciones  que  se  deben  negociar,  el  número  de  proveedores  disponibles  o  que  tan  difícil  
sea  contactarlos,  entre  otras  cosas.    

Por   esto,   para   lograr   un   correcto   análisis   del   valor   agregado   por   los   e-­‐Marketplaces,   es  
necesario  estudiar  los  insumos  desde  la  perspectiva  de  los  procesos  de  adquisiciones  y  no  
desde  sus  características  propias.    

A  continuación  se  presentan  algunas  clasificaciones  basadas  en  este  hecho  encontradas  en  
la  literatura.    
Koppelmann   [14],   planteó   la   existencia   de   dos   tipos   de   productos,   determinados   por   lo  
común  o  estandarizado  de  su  proceso  de  compra.  Por  un  lado  están  los  Singulares  que  son  
insumos  que  se  adquieren  en  contadas  oportunidades.  Sus  procesos  son  específicos,  lo  que  
obliga   a   revisarlos   cada   vez   que   surge   una   necesidad.   La   empresa,   a   su   vez,   no   está  
organizada   para   realizarlos   y   debe   adecuarse   a   las   nuevas   dificultades.   Por   el   otro   están   los  
Estándar,   que   son   aquellos   que   se   compran   de   manera   repetida,   por   lo   que   son   procesos  
bastante  conocidos  y  frente  a  los  cuales  la  empresa  ya  tiene  organizado  su  estructura.    

Otra   tendencia,   estudiada   por   varios   autores   [1,   20,   23],   agrupó   los   productos   dependiendo  
de  la  cantidad  de  información  requerida  antes  de  llevar  a  cabo  el  proceso  de  adquisición.    

Las   Nuevas   Compras   son   poco   familiares   e   involucran   la   búsqueda   de   una   gran   cantidad   de  
información   y   una   extensa   evaluación   de   las   alternativas   de   mercado.   Constituye   una  
necesidad  excepcional  por  lo  que  la  adquisición  se  asocia  a  un  mayor  desconocimiento.    

Las  Recompras  Modificadas  son  una  etapa  intermedia,  donde  se  conoce  el  producto  y  algo  
del   mercado.   Se   debe   volver   a   monitorear   para   entender   las   nuevas   tendencias,   pero   en  
general   no   hay   mayor   búsqueda   de   información.   Puede   llegar   a   ser,   en   los   casos   más  
básicos,  sólo  un  proceso  de  renegociación  con  el  proveedor  con  que  ya  se  está  trabajando.  

 La   Recompra   Directa   es   un   proceso   más   familiar   en   el   que   la   empresa   simplemente   hace   la  
adquisición   sin   buscar   información.   Ya   tiene   un   acuerdo   con   un   proveedor   y   ordena   más  
unidades.    

Ambas   clasificaciones   parecen   adecuadas   para   determinar   el   comportamiento   de   los  

compradores  frente  a  la  adquisición.  La  primera,  diferencia  los  insumos  dependiendo  de  lo  
preparada   que   se   encuentre   la   empresa   para   realizar   la   compra,   lo   que   determina   las  
complicaciones   y   costos   en   los   que   debe   incurrir.   La   segunda,   se   basa   en   la   necesidad   de  
búsqueda  de  información,  determinada  por  el  conocimiento  del  mercado.  Mientras  mayor  
sea  el  desconocimiento,  mayor  la  necesidad  de  buscar  información  e  involucrar  recursos.    

Pero   a   pesar   que   los   e-­‐Marketplaces   son   una   herramienta   que   facilita   la   búsqueda   de  
información   y   la   estandarización   de   los   procesos,   como   se   demostrará   más   adelante,   su  
utilización  no  depende  de  ello.    

Por  esta  razón,  y  para  lograr  un  análisis  adecuado,  se  estima  necesario  proponer  una  nueva  
clasificación.  No  se  ha  encontrado  evidencias  de  otras  similares  en  la  literatura,  aún  cuando  
es  una  clasificación  que  es  útil  para  distintos  propósitos.    

IV. CLASIFICACIÓN PROPUESTA

Esta  clasificación  agrupa  los  productos  en  dos  categorías:  Estratégicos  y  No  Estratégicos.  A  
continuación  se  presenta  una  descripción  de  cada  uno:    

4.1 Productos Estratégicos

Los   productos   Estratégicos   son   insumos   que   presentan   una   gran   incidencia   en   el  
presupuesto   de   la   empresa   compradora   o   que   son   vitales   para   el   logro   de   sus   objetivos  
estratégicos,   que   la   obliga   a   adquirirlos   con   mucho   cuidado,   comprometiendo   todos   los  
recursos   que   sean   necesarios.   Es   vital   para   la   empresa   disminuir   el   riesgo   asociado   a   no  
contar  con  estos  insumos  al  mínimo.    

Los   montos   involucrados   obligan   a   los   compradores   a   buscar   la   mayor   cantidad   de  

información  disponible,  analizar  todas  las  variables  y  llevar  a  cabo  complejos  procesos  de  
negociación  con  los  potenciales  proveedores  para  lograr  un  “precio  de  acuerdo”.  El  contacto  
cara   a   cara   es   imprescindible   y   por   lo   general   involucra   gente   de   nivel   gerencial.   En   esta  
categoría   también   se   incluyen   aquellos   bienes   que,   teniendo   una   menor   injerencia   en   el  
presupuesto,  presentan  una  cantidad  de  condiciones  especiales  de  venta  tal,  que  obligan  a  ir  
“acordando”  cada  una  hasta  llegar  a  una  transacción  final.    

Así   se   puede   caracterizar   a   estos   productos   como   aquellos   insumos   en   los   que   es   necesario  
un  proceso  de  negociación  cuidadoso  para  lograr  la  transacción.  En  este  proceso,  por  medio  
del   acercamiento   paulatino   de   las   partes,   se   logra   “acordar”   un   precio   y   condiciones   de  
venta,  que  dependerán  de  las  estrategias  de  negociación  y  de  los  intereses  de  las  partes.    

En   este   caso   las   transacciones   tienen   características   de   Diferenciables,   más   allá   que   el  
insumo   mismo   lo   sea,   pues   cada   negociación   es   única,   con   su   propia   coyuntura   y  
complicaciones,  lo  que  lleva  generalmente  a  resultados  distintos.  Además  los  proveedores  
tienen  gran  importancia  en  la  decisión.  

Para   ejemplificar   este   tipo   de   productos   se   puede   considerar   el   hormigón   para  

edificaciones.   Es   quizá   el   insumo   de   mayor   relevancia   en   el   presupuesto   de   las   empresas  
constructoras,   y   además   involucra   una   gran   cantidad   de   especificaciones   de   entrega  
(formato,  volumen  diario,  hora  del  día,  etc.)  que  se  deben  acordar  para  llegar  al  precio  final.  
Esto   obliga   a   las   empresas   constructoras   a   acercarse   a   los   proveedores,   conversar   y  
negociar   con   ellos   un   “precio   de   venta”   que   se   determinará   dependiendo   del   poder   de  
negociación  de  cada  uno  y  de  cómo  se  coordine  cada  una  de  las  condiciones  de  entrega.    

En  el  contexto  de  este  trabajo  se  considera  también  entre  los  Estratégicos  aquellos  insumos  
adquiridos  por  empresas  de  mayor  tamaño,  capaces  de  lograr  acuerdos  de  largo  plazo,  ya  
que  para  este  tipo  de  acuerdos  deben  ocurrir  necesariamente  procesos  de  negociación.    

4.2 Productos No Estratégicos

Son  aquellos  insumos  que  no  presentan  gran  relevancia  en  el  presupuesto  de  las  empresas  
compradoras  y  además  no  involucran  una  gran  cantidad  de  condiciones  especiales  de  venta,  
por  lo  que  no  es  necesario  llevar  a  cabo  un  proceso  de  negociación  para  adquirirlos.  Su  bajo  
riesgo  no  justifica  invertir  muchos  recursos  en  la  Adquisición.  

Como  no  hay  necesidad  de  una  negociación,  si  existe  un  “precio  de  mercado”  el  que  toman  
las   empresas   para   realizar   la   transacción.   Simplemente,   se   cotiza   el   mayor   número   de  
proveedores  disponibles,  y  se  elige  el  que  ofrezca  las  mejores  condiciones  de  venta.    
La   simplicidad   e   inexistencia   de   grandes   diferencias   entre   cada   uno   de   los   procesos   de  
adquisiciones  permite  concluir  que  estos  tienen  características  de  Commodities  donde  los  
proveedores  pierden  relevancia  frente  al  precio.    

Un  ejemplo  de  estos  bienes,  y  continuando  en  el  rubro  de  la  construcción,  son  los  enchufes  
eléctricos.  Éstos  son  utilizados  en  la  etapa  de  terminaciones,  agregan  valor  a  la  obra,  pero  
no   involucran   un   monto   de   inversión   importante   ni   tampoco   complicadas   condiciones   de  
adquisición.   Simplemente   se   cotiza   entre   los   distribuidores   disponibles   y   se   elige   el   más  
económico.  

Como   las   empresas   no   tienen   la   capacidad   de   manejar   la   totalidad   de   sus   adquisiciones   con  
el   mismo   cuidado,   del   prestan   menos   atención   a   la   adquisición   de   productos   no  
estratégicos,  generando  un  alto  número  de  compras  de  “última  hora”  y  elevados  costos.    

Así   se   puede   observar   que   la   clasificación   planteada   se   basa   en   el   riesgo   implícito   de   las  
adquisiciones.  Las  más  riesgosas  involucran  un  proceso  de  negociación  en  el  que  se  vayan  
acercando   las   posiciones,   hasta   llegar   a   un   precio   de   equilibrio;   mientras   que   las   menos  
riesgosas  no  justifican  estos  esfuerzos.    

4.3 Valor agregado por los e-Marketplaces en Nueva Clasificación

Con  los  antecedentes  vistos  hasta  ahora  se  podría  concluir  que  los  e-­‐Marketplaces  aparecen  
como   una   solución   para   los   problemas   enfrentados   por   las   adquisiciones   modernas.   Es  
primordial,   sin   embargo,   revisar   este   análisis   tomando   en   consideración   la   clasificación  
aquí   planteada,   buscando   determinar   el   verdadero   valor   que   es   capaz   de   agregar   los   e-­‐
Marketplaces  a  cada  tipo  de  producto  y  cuán  efectivos  son  para  solucionar  los  problemas  de  
adquisiciones  de  insumos  de  las  empresas.    

A  continuación  se  presenta  este  análisis  en  el  que,  basándose  en  las  líneas  de  valor  agregado  
por   parte   del   e-­‐Marketplace   antes   descrito,   se   estudia   la   conveniencia   de   comercializar  
ambos  tipos  de  productos  en  los  e-­‐Marketplaces.  
4.3.1 Reducción de tiempo y costos de búsqueda de información

Los  e-­‐Marketplaces  ofrecen  la  posibilidad  de  cotizar  a  un  gran  número  de  proveedores  de  
manera  rápida  y  eficiente.  Sólo  con  un  par  de  operaciones  se  pueden  enviar  requerimientos  
a   muchos   participantes,   lo   que   sería   imposible   sin   la   existencia   de   esta   herramienta   Esto  
permite   obtener   información   de   un   gran   número   de   alternativas   liberando   tiempo   y  
recursos  para  otro  tipo  de  análisis.  

 Para   los   insumos   Estratégicos,   sin   embargo,   esto   no   representa   beneficio.   No   existe   un  
“precio   de   venta”   pre-­‐establecido;   éste   debe   salir   de   un   proceso   de   negociación,  
posiblemente   muy   complejo.   Esto   imposibilita   que   un   proveedor   pueda   responder   a   una  
cotización  de  manera  rápida,  con  un  precio  final,  sin  la  necesidad  de  un  contacto  cara  a  cara.  
Tampoco  puede  publicar  sus  precios  en  catálogos  lo  que  atenta  directamente  contra  el  valor  
agregado  por  los  e-­‐Marketplaces.    
Además,   estos   productos   generalmente   involucran   transacciones   de   importantes   montos,  
por   lo   que   las   empresas   compradoras   no   estarán   dispuestas   a   perder   la   posibilidad   de  
“regateo”   o   de   acceder   a   mejores   condiciones   por   medio   de   la   interacción   directa   a   nivel  
gerencial.    

Para   los   proveedores   de   estos   insumos,   los   e-­‐Marketplaces   tampoco   ofrecen   grandes  
beneficios.  No  hay  ventajas  en  darse  a  conocer  a  bajo  costo  si  es  que  de  igual  manera,  para  
cada   cotización,   van   a   tener   que   incurrir   en   un   costoso   proceso   de   negociación,   antes   de  
poder  llegar  a  una  venta.    

El   caso   de   los   bienes   No   Estratégicos   es   distinto.   Hay   un   “precio   de   venta”   por   lo   que   los  
proveedores  si  pueden  contestar  las  cotizaciones  de  manera  rápida  con  su  propuesta  final.  
Esto  permite  a  los  compradores  cotizar  un  gran  número  de  alternativas,  favoreciendo  una  
mejor   toma   de   decisiones.   Es   necesario   recordar   que   son   justamente   estos   insumos   los   que  
presentan   más   deficiencias   en   su   proceso   de   adquisición,   por   lo   que   el   e-­‐Marketplace  
aparece  agregando  grandes  beneficios.  

Es  importante  destacar  la  necesidad  de  las  empresas  de  continuar  realizando  esfuerzos  de  
venta.   A   pesar   que   los   e-­‐Marketplaces   ofrecen   la   posibilidad   de   un   contacto   a   bajo   costo,   es  
necesario   mantener   la   inversión   de   recursos   en   promoción   y   contacto   para   lograr   la  
identificación  de  marcas  y  la  diferenciación  más  allá  del  solo  precio,  minimizando  el  riesgo  
de  adquisición  [17].  
4.3.2 Acceso a nuevos clientes y proveedores

Otra   característica   de   los   e-­‐Marketplaces   es   que   permiten   ampliar   el   pool   de   alternativas  

disponibles   para   realizar   la   elección.   Esto   genera   mayor   competencia,   lo   que  
probablemente  conlleva  una  disminución  de  los  precios  y  la  obtención  de  condiciones  más  
favorables  para  los  compradores.    

Para  poder  analizar  este  beneficio,  es  importante  considerar  primero  varias  conclusiones  a  
las   que   han   llegado   distintos   autores   en   relación   al   riesgo,   y   como   éste   determina   las  
decisiones  de  adquisición  de  las  empresas.  

Anderson,   Chu   y   Weitz   [1],   concluyeron   que   “mientras   más   riesgosa   es   una   adquisición,  
mayor   es   la   necesidad   de   conocer   a   los   proveedores,   para   así   cometer   menos  
equivocaciones;   lo   que   lleva   a   las   empresas   a   mantener   a   los   proveedores   que   se   están  
utilizando”.    

El   estudio   realizado   por   Dai   y   Kaufmann   [7],   corrobora   esta   tendencia   enunciando   que  
“cuando   las   compras   son   estratégicas,   la   credibilidad,   experiencia   y   calificación   del  
proveedor   son   de   gran   importancia,   incluso   mayores   que   la   potencial   disminución   de  
precios”.  

Lichtenthal   [17],   concluyó   que   “a   medida   que   el   tiempo   pasa   y   las   relaciones   comprador-­‐
vendedor   van   desarrollándose,   la   experiencia   acumulada   toma   cada   vez   mayor   valor”.   La  
confianza   se   gana   con   el   tiempo,   siendo   la   integridad   personal   y   el   cumplimiento   de   las  
promesas   las   principales   variables   a   considerar   en   la   toma   de   decisiones.   El   mismo   estudio  
propone  también  que  “los  nuevos  clientes  y  productos  tienden  a  ser  más  caros  y  difíciles  de  
tratar”.   Esto   demuestra   que   no   sólo   importa   el   precio   final,   sino   que   también   se   debe  
considerar   la   dificultad   de   incorporar   a   los   nuevos   proveedores,   contrastándolo   con   el  
beneficio  que  ellos  generan.  

Saleh   [24],   por   su   parte,   muestra   que   “mientras   más   rutinaria   sea   la   compra,   o   sea   más  
conocida  y  menos  riesgosa,  menos  serio  se  torna  el  proceso  de  búsqueda  de  información  y  
consideración  de  alternativas  adicionales”.  

Estos   antecedentes   muestran   que   el   comportamiento   de   las   empresas   frente   a   la  

consideración   de   alternativas   adicionales   queda   determinado   por   el   riesgo   de   la  
adquisición.   Mientras   más   riesgosa,   menor   es   el   interés   por   buscar   nuevos   proveedores,  
generándose   una   “fidelización”   por  aquellos  con  los  que  se  ha  trabajado,  disminuyendo  la  
incertidumbre.  

Esto   ocurre   con   la   adquisición   de   los   insumos   Estratégicos,   donde   las   empresas   no  
muestran   gran   interés   por   buscar   alternativas   nuevas,   sino   que   privilegian   aquellas   ya  
conocidas.   Esto   atenta   directamente   contra   el   valor   agregado   por   el   e-­‐Marketplace   a   este  
tipo  de  productos,  perdiendo  relevancia  la  posibilidad  de  aumentar  el  pool  de  alternativas.    

Quizá  el  mayor  beneficio  que  se  puede  observar  en  este  tipo  de  insumos  es  la  posibilidad  de  
monitorear  el  mercado  a  bajo  costo,  favoreciendo  un  mejor  conocimiento  de  lo  que  ofrece  
cada  uno  de  los  proveedores.    

 El   caso   de   los   productos   No   Estratégicos   es   bastante   distinto.   Al   haber   menor   riesgo,   no  
existe  “fidelización”,  y  por  ende,  se  le  compra  al  proveedor  que  presente  los  menores  costos  
de   adquisición   de   entre   los   disponibles.   El   tener   la   posibilidad   de   manejar   un   mayor  
número   de   alternativas,   probablemente   acarreará   consigo   la   aparición   de   alguna   más  
ventajosa,   que   presente   un   menor   costo   y   mejores   condiciones   de   adquisición.   Esto  
permitirá   también   solucionar   aquellos   procesos   menos   meticulosos   y   cuidados,  
permitiendo  una  mayor  búsqueda  de  alternativas.  

En   cuanto   a   los   proveedores   el   análisis   es   similar.   Para   los   proveedores   de   insumos  

Estratégicos   no   hay   grandes   beneficios,   pues   se   pueden   dar   a   conocer   y   participar   en   un  
mayor  número  de  cotizaciones,  pero  la  posibilidad  que  sean  elegidos  sin  experiencia  previa  
es  remota.    

Los  de  insumos  No  Estratégicos  ven  beneficios  en  esta  alternativa.  Si  bien  existe  el  riesgo  de  
remate   de   precios,   el   e-­‐Marketplace   les   otorga   la   posibilidad   de   ganar   en   cobertura,  
teniendo  acceso  a  un  gran  número  de  clientes  a  los  cuales  les  hubiera  sido  imposible  llegar  
sin   la   existencia   de   este   medio.   Esto   puede   compensar   el   efecto   negativo   de   la   baja   de  
precios,  favoreciendo  a  los  más  competitivos.    

Pero,   en   este   análisis   el   tamaño   del   proveedor   y   su   poder   de   mercado   son   de   gran  
relevancia.   Los   vendedores   tienden   a   perder   su   importancia   estratégica   en   el   largo   plazo  
[2],  lo  que  implica  que  los  más  poderosos  tengan  una  aversión  a  participar.  Ellos  tienen  la  
capacidad   suficiente   como   para   participar   en   los   negocios   de   su   interés   y   no   estarán  
dispuestos  a  ceder  esta  posición  para  entrar  en  una  competencia  sólo  en  el  terreno  de  los  
precios.  
4.3.3 Menores costos de Transacción

En   cuanto   a   los   costos   de   transacción,   los   e-­‐Marketplaces   ofrecen   importantes   beneficios  

para   ambas   categorías.   Es   una   herramienta   que   permite   enviar   y   recibir   información   de  
manera   eficiente,   lo   que   mejora   la   coordinación,   favoreciendo   una   relación   más   fluida   y   a  
menor  costo.    

Además,   dependiendo   de   la   conectividad,   permite   la   automatización   de   muchas   de   las  

etapas  que  no  agregan  valor,  evitando  papeleos  y  redigitaciones  innecesarias,  otorgando  así  
la  posibilidad  de  una  mayor  visibilidad  a  lo  largo  de  toda  la  transacción.    

También   puede   ser   una   herramienta   de   análisis   y   gestión,   que   puede   mejorar   la   toma   de  
decisiones,  especialmente  de  las  empresas  más  pequeñas  que  no  son  capaces  de  incorporar  
complejos   y   caros   sistemas   de   apoyo   a   la   gestión.   En   esos   casos   los   e-­‐Marketplaces  
aparecen  como  una  herramienta  de  gestión  de  incalculable  valor.    

BIBLIOGRAFIA
[1] ANDERSON, E., CHU, W. y WEITZ B. (1996) Industrial Purchasing: An Empirical
Exploration of the Buyclass Framework. Journal of Marketing 1987; 51:71-86
(July).
[2] BAKOS, J. Y. (1991) A Strategic Analysis of Electronic Marketplaces. MIS Quarterly
1991; 15: 295-310 (September).
[3] BAKOS, J. Y. (1997) Reducing Buyer Search Costs: Implications for Electronic
Marketplaces. Management Science 1997; 42:1676-1692 (December).
[4] BOWLEY, M (1996) The British Building Industry. Cambridge University Press,
Cambridge, UK.
[5] CHERNS, A. y BRYANT, D. (1984) Studying the Client’s Role in Construction
Management. Construction Management and Economics 1984; 2:177-184.
[6] CUSHMAN, M., FRANCO, A. y ROSENHEAD, J. (2001) Learning from Partners in
the Construction Industry: A Feedback Approach to Cross-Organizational
Learning. 8th International Conference in Multi-Organizational Partnerships and
Co-operative Strategy, 12-14 July 2001, Bristol, UK.
[7] DAI, Q. y KAUFFMAN, R. (2000) Business Models for Internet-Base e-Procurement
Systems and B2B Electronic Markets: An Exploratory Assessment. 34th
Hawaii International Conference on Systems Science, January 2001, Maui, HI.
[8] DJUKIC, S. y STANKOVIC, L. (2000) Research Industrial Buyer Behavior-Key
Factor of Strategic Positioning. Economics and Organization 2000; 1: 17-25
(August).
[9] GARNETT, N. A. (1999) Developing Lean Thinking in Construction: A Naturalistic
 Enquiry. In Proceedings of the 7th Annual Conference of the International Group
for Lean Construction. 26-28 of July, Berkeley, California, US.
[10] GRUBB, A. (2001) How e-Marketplaces Survive and Succeed. Deloitte Research.
[11] HAJIBASHI, M. (2001) e-Marketplaces: The Shape of the New Economy. ASCET
Project, Montgomery Research.
[12] HILLEBRANDT, P. (2000) Economic Theory and the Construction Industry. 3th
Edition, Macmillan Press, Hampshire, UK.
[13] HITT, L. y FREI, F. (2002) Do Better Customers Utilize Electronic Distribution
Channels? The Case of PC Banking. Management Science 2002; 48:732-748
(June).
[14] KOPPELMANN, U. Procurement Marketing, a Strategic Concept. Springer Verlag,
Heidelberg, 1998.
[15] KRISHNAN, S. (2001) e-Value Propositions to Small and Medium Enterprises.
Citibank, N.A. 4 of September.
[16] LEE, H.G. (1998) Do Electronic Marketplaces Lower the Price of Goods?
Communications of the ACM 1998; 41:73-80.
[17] LICHTENTHAL, D. (2002) Business Buyer Relationship Management Through
Seamless Internet Integration. Report 13, Institute for the Study of Business
Markets (ISBM), The Pennsylvania State University, US.
[18] LONDON, K., KENLEY. R. y AGAPIOUS, A. (1998) Theoretical Supply Chain
Network Modeling in the Building Industry. Association of Researchers in
Construction Management (ARCOM), Reading, UK, ARCOM.
[19] LONDON, K. y KENLEY, R. (1998) The Impact of Construction Industry Structure
on Supply Chain Network Modeling. Logistic Research Network 1998 Annual
Conference, Cranfield School of Management, Cranbrook, UK.
[20] MATURANA, S. Marketing. Ediciones Pontificia Universidad Católica de Chile,
Santiago, Chile, 2000.
[21] MINAHAN, T. (2002) You Will Outsource Procurement: Here’s Why and How.
Aberdeen Group 2002, Vol. 15 (Octubre).
[22] MONTOYA, A. Conceptos Modernos de Administración de Compras. 2ª Edición,
Editorial Norma, Cali, Colombia, 1992.
[23] MOON, J. y TIKOO, S. (2002) Buying Decision Approaches of Organizational
Buyers and Users. Journal of Business Research 2002; 55:293-299 (April).
[24] SALEH, F., LALONDE, B., RILEY, J., GRABNER, J. (1971) Modeling Industrial
Buyer Behavior: The Purchase of Motor Carrier Services. Proceeding of the
American Marketing Association, Series 33, Chicago: American Marketing
Association, 402-407.