Sunteți pe pagina 1din 35

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MODALITĂȚI DE EXTINDERE A VÂNZĂRILOR


LA S.C. ALBALACT S.A.
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

CUPRINS

Introducere ............................................................................................................................. 3

CAPITOLUL 1. Considerații teoretice ................................................................................ 4


1.1. Managementul – considerații teoretice ...................................................................... 4
1.2. Structura organizatorică ............................................................................................. 5
1.3. Managementul desfacerii – vânzării .......................................................................... 7
CAPITOLUL 2. Prezentarea generală a S.C. Albalact S.A. ............................................. 10
1.1. Scurt istoric .............................................................................................................. 10
1.2. Structura organizatorică a S.C. Albalact S.A. .......................................................... 11
1.3. Evoluția principalilor indicatori ai activității S.C. Albalact S.A. ............................ 12
1.3.1. Analiza cifrei de afaceri ................................................................................... 12
1.3.2. Analiza cheltuielilor ......................................................................................... 14
1.3.3. Analiza rentabilității ......................................................................................... 16
1.3.4. Analiza structurii patrimoniului ....................................................................... 17
1.3.5. Analiza lichidității și solvabilității ................................................................... 19
2.4. Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării
activității S.C. Albalact S.A. în intervalul 2013 – 2015 .......................................... 20
CAPITOLUL 3. Diagnosticarea activității S.C. Albalact S.A. ......................................... 22
3.1. Analiza SWOT a activității societății ...................................................................... 22
3.2. Diagnostic specializat privind vânzările .................................................................. 25
3.2.1. Analiza vânzărilor ............................................................................................ 30
3.3. Concluziile diagnosticării activității S.C. Albalact S.A. .......................................... 35
CAPITOLUL 4. Propuneri de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A.
și efectele lor economice .......................................................................... 37
4.1. Propuneri formulate de specialiștii societății
și efectele lor economice .......................................................................................... 37
4.2. Propuneri personale pentru creșterea vânzărilor
și efectele lor economice .......................................................................................... 37
CAPITOLUL 5. Concluzii ................................................................................................... 41
ANEXE .................................................................................................................................. 43
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 46

2
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

INTRODUCERE

Odată cu aderarea la Uniunea Europeană au fost create posibilitățile de dezvoltare și


extindere ale firmelor în afara granițelor teritoriale ale țării , legislațiile și normele aplicate pe
teritoriile țărilor membre fiind armonizate pentru facilitarea schimburilor comerciale și
sociale.

Creșterea numărului de producători de lactate prin pătrunderea celor din afara


României, precum și preferințele consumatorilor pentru produsele tradiționale au dus la
creșterea competitivității și reducerea puterii producătorilor și comercianților
autohtoni.această problemă a fost întâmpinată și de societatea Albalact S.A. care a fost
nevoită să înfrunte concurenți mai puternici, mai bine pregătiți și cu o gamă mai variată de
produse.

Deși dispune de vechime pe piața lactatelor din România și s-au realizat investiții
importante în modernizarea proceselor de producție și ambalare pentru a corespunde
standardelor de calitate impuse de Uniunea Europeană, precum și pentru diversificarea
produselor realizate și comercializate, societatea nu a reușit să se afirme pe toate segmentele
de piață pe care activează, concurența fiind destul de puternică și consumatorul român
prezentând încă o atitudine destul de rezervată în fața anumitor produse. Acesta reprezintă și
motivul pentru care tema aleasă pentru această lucrare constă în identificarea unor modalități
de extindere a vânzărilor firmei Albalact.

Conținutul lucrării este structurat în trei părți. Prima parte prezintă conceptele teoretice
și metodologice ce au stat la baza elaborării lucrării. Cea de-a doua parte prezintă evoluția
societății de-a lungul timpului, dar și din punct de vedere economico – financiar, precum și o
caracterizare a acesteia prin prisma diferitelor componente ale mediului ce acționează asupra
activității sale, iar în cea de-a treia parte sunt prezentate măsurile și tehnicile pe care
societatea le poate adopta pentru a realiza procesul de extindere, precum și implicațiile
acestora asupra costurilor, veniturilor și managementului organizației.

3
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

CAPITOLUL 1. Considerații teoretice

1.1. Managementul – cosiderații generale

Știință relativ nouă, managementul a apărut ca răspuns la necesitățile practicii sociale.


De-a lungul timpului s-au înregistrat numeroase încercări de a defini managementul în
literatura de specialitate. Astfel, în literatura nord – americană, Longenecker si Pringle
definesc managementul drept ,,procesul de obținere și îmbinare a resurselor umane, financiare
și materiale în vederea îndeplinirii scopului primar al firmei – obținerea de produse și servicii
dorite de un anumit segment al societățiiˮ. În publicația franceză Larousse, managementul
este definit ca o știință a tehnicilor de conducere a organizației, în timp ce profesorii ruși
Popova și Krasnopoiasa apreciază că managentul ca știință se ocupă de ,,legile conducerii
generale și de legile sintetice ale componentelor saleˮ. (Verboncu et Nicolescu, 1999, p.37)

Conform opiniei profesorilor I. Verboncu și O. Nicolescu ,,managementul firmelor


constă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea
descoperirii legilor și principiilor care le guvernează și a creării de noi sisteme, metode,
tehnici și modalități de conducere, menite să asigure obținerea și creșterea competitivitățiiˮ.
(Verboncu et Nicolescu, 1999, p.37). Din definiția prezentată rezultă că principalele elemente
specifice științei managementului economic sunt procesele si relațiile de management.

Procesele de management reprezintă ,,ansamblul etapelor prin care se determină


obiectivele, se organizează activitățile, se coordonează eforturile si acțiunile, se antrenează
personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfășurare a
activităților si se reglează funcționarea sistemului condusˮ.(Burduș et Popa, 2013, p.35).
Relațiile de management reprezintă ,,raporturile ce se stabilesc între componenții unei
organizații și între aceștia și componenții altor societăți, în procesele previzionării,
coordonării, antrenării, organizării și control – evaluării activităților firmei”. (Verboncu et
Nicolescu, 1999, p.40)

Din cele prezentate anterior reies activitățile de bază specifice procesului de


management, cunoscute în literature de specialitate ca ,,functiile managementului”:

 Previziunea reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabilesc


obiectivele organizației și componentele sale;
 Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă, a elementelor
acestora și alocarea lor pe posturi, compartimente și formații de muncă, având ca scop
realizarea obiectivelor stabilite în cele mai bune condiții;

4
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

 Coordonarea reprezintă ,,totalitatea proceselor de muncă prin care se potrivesc


deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor sale”(Verboncu et
Nicolescu, 1999, p.45);
 Antrenarea reprezintă procesul prin care se determină salariații societății să contribuie
la atingerea obiectivelor;
 Control – evaluarea constă în compararea performanțelor obținute de organizație cu
obiectivele stabilite în etapa de previziune, scopul său fiind acela de a depista
deficiențele înregistrate și cauzele generatoare și adoptarea deciziilor necesare
eliminării acestor deficiențe.

1.2. Structura organizatorică – considerații generale

Structura organizatorică reprezintă ,,totalitatea persoanelor, al subdiviziunilor


organizatorice, precum și al raporturilor care se stabilesc între ele în vederea realizării
obiectivelor organizației”.(Burduș et Popa, 2013, p.282)

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

 Postul reprezintă ,,ansamblul sarcinilor, responsabilităților, competențelor și


obiectivelor ce revin spre exercitare unei persoane”(Burduș et Popa, 2013, p.283);
 Funcția constă în totalitatea posturilor care prezintă aceleași trăsături și, de cele mai
multe ori, au aceeași denumire;
 Compartimentul reprezintă ,,ansamblul persoanelor care efectuează activități
complementare și/sau omogene, care sunt subordonate aceluiași manager”(Burduș et
Popa, 2013, p.286);
 Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea salariaților ce sunt conduși nemijlocit de un
manager;
 Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea ,,subdiviziunilor organizatorice aflate la aceeași
distanță față de managerii de nivel superior” (Burduș et Popa, 2013, p.287);
 Relațiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite între componentele structurii
organizatorice ale societății. La randul lor relațiile organizatorice pot fi : relații de
autoritate (funcționale, ierarhice sau de stat major), relații de control și relații de
cooperare.

În funcție de structurarea autorității, structura organizatorică poate fi:

 Structură ierarhică, caracterizată prin transmiterea autorității pe linie ierarhică directă;

5
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

 Structură funcțională, caracterizată prin ,,construirea unor compartimente funcționale,


pe lângă compartimentele operaționale, cu competență decizională asupra
executanților pentru domeniul pentru care au fost create, alături de managerii
direcți”(Burduș et Popa, 2013, p.290);
 Structură ierarhic – funcțională ce îmbină celelalte două tipuri de structuri
organizatorice, dar în cazul lor, structurile funcționale create nu au competență
decizională, executanții răspunzând doar în fața managerului direct.

Structura organizatorică poate fi reprezentată în interiorul organizațiilor prin


următoarele modalități:

 Regulamentul de Organizare și Funcționare;


 Organigramă;
 Fișa postului.

Regulamentul de Organizare și Funcționare reprezintă forma cea mai completă de


reprezentare a structurii organizatorice a unei firme, ea cuprinzând totalitatea reglementărilor
ce au scopul de a asigura buna funcționare a societății pentru care acesta a fost creat. În ciuda
faptului că nu există un model standard al Regulamentului de Organizare și Funcționare,
firmele având libertatea de a-și elabora propriile modele, se consider că acesta trebuie să
conțină următoarele părți: prezentarea generală a firmei, atribuțiile și managementul său,
compartimentele operaționale și funcționale, precum și unele precizări finale.

Prezentarea generală a firmei cuprinde dispozițiile generale precum actul de înființare,


obiectul de activitate, statutul societății, dar și prezentarea generală a modului de funcționare
și organizare a acesteia. Atribuțiile cuprind principalele linii pe care acționează societatea
pentru a-și realiza obiectul de activitate. Managementul societății cuprinde prezentarea
principalelor organisme de management participative (AGA, CA), precum și prezentarea și
descrierea principalelor domenii și a managerilor executivi. Compartimentele operaționale și
funcționale sunt prezentate prin precizarea atribuțiilor acestora, prezentarea relațiilor stabilite
între compartimente și reprezentarea lor grafică. Precizările finale evidențiază unele elemente
organizatorice precizate în celelalte componente ale ROF, dar și fișele posturilor existente în
cadrul societății.

Organigrama constă în reprezenatrea grafică a structurii organizatorice a societății.


Aceasta poate fi, după sfera de cuprindere organigrama generală, în cadrul căreia se reprezintă
întreaga structură organizatorică și domeniile de activitate ale firmei, și organigramă parțială,
în cadrul său fiind reprezentat doar un anumit compartiment sau domeniu de activitate. De
6
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

asemenea, organigrama poate fi, după modul de reprezentare, organigramă piramidală,


circulară și ordonată de la stânga la dreapta.

Fișa postului este o reprezentare a structurii organizatorice ce contine sarcinile,


responsabilitățile, competențele și obiectivele individuale ale salariatului ce ocupă respectivul
post, dar și cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare. Componentele principale pe care
trebuie să le cuprindă fișa postului sunt: denumirea postului, numele persoanei ce ocupă
postul, sarcinile, responsabilitățile, obiectivele individuale, competențele și cerințele necesare
ocupării acestuia.

1.3. Managementul desfacerii – vânzării

Vânzarea presupune valorificarea produselor și serviciilor obținute în cadrul


organizației, în timp ce obiectivul managementului vânzărilor reprezintă maximizarea
veniturilor obținute în urma valorificării acestor produse și servicii.

Managementul vânzărilor reprezintă activitatea prin care se stabilesc ,,căile, formele și


modalitățile prin care urmează a fi vândute produsele fabricate și a piețelor care constituie
sfera de desfacere”, vânzarea reprezentând încheierea circuitului economic al întreprinderii.
(Bășanu et Pricop, 2012, p.16)

Veniturile obținute în urma vânzării produselor și comercializării mărfurilor se


bazează pe două elemente principale:

 Cantitatea comercializată ca rezultat direct a raportului cerere – ofertă pe piața de


desfacere a produselor;
 Prețul ce influențează cantitatea efectivă ce urmează a fi comercializată.

Pentru maximizarea veniturilor obținute în urma vânzărilor se impune, mai ales în


cazul unei concurențe puternice, corelarea cantităților oferite pe piață cu prețul de
comercializarea a acestora.

Pentru eficientizarea activității de vânzare se impune respectarea următoarelor sub –


activități ce alcătuiesc procesul:

 Culegerea, prelucrarea și analiza informațiilor referitoare la evoluția pieței pentru a


distinge evoluții posibile și pentru întocmirea unor planuri de acțiune bazate pe
informațiile colectate;
 Realizarea unor sondaje pentru aproximarea unei posibile cereri;

7
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

 Lansarea campaniilor publicitare pentru promovarea produselor și oferirea de


informații referitoare la acestea;
 Contactarea clienților, înregistrarea comenzilor și încheierea contractelor comerciale
aferente, urmărindu-se în același timp și capacitatea organizației de a onora comenzile;
 Supravegherea proceselor de fabricație și a contractelor comerciale și adoptarea
măsurilor necesare armonizării acestora;
 Dezvoltarea continuă a rețelelor de distribuție (directă sau prin intermediari);
 Menținerea și dezvoltarea relațiilor cu clienții;
 Constituirea stocurilor de siguranță pentru produsele finite ce pot fi utilizate pentru
onorarea unor comenzi urgente;
 Realizarea strategiei de vânzări și detalierea sa sub forma unor programe și planuri.

Pentru elaborarea programelor și strategiilor în domeniul vânzărilor trebuiesc culese


informații referitoare la: specificul cererii, puterea concureților și trăsăturile produselor de
substituție, caracteristicile tehnologice ale organizației, dinamica piețelor de aprovizionare,
posibilitatea de a modifica și integra produsele și pe alte piețe etc.

Strategia vânzărilor trebuie să urmarească următoarele obiective: ,,identificarea


piețelor, promovarea produselor pentru atragerea clienților, stabilirea politicii de ofertare pe
fiecare categorie de clienți, colectarea comenzilor și încheierea contractelor comerciale,
organizarea activității de distribuție, armonizarea activității de producție cu cea de
livrare”.(Deac et al, 2014, p.344)

Elaborarea unei strategii este un proces complex și necesită un volum mare de


informații și date ce sunt actualizate la perioade scurte de timp datorită modificărilor
constante, atât în oferta producătorilor, cât și în cerințele consumatorilor. După realizarea ei,
strategia din domeniul vânzărilor de produse și servicii se adaptează la noile elemente apărute,
elemente ce le modifică pe cele inițiale.

Pentru a fi eficientă, orice strategie elaborată în domeniul vânzărilor trebuie să aibă în


vedere toate componentele managementului desfacerii și interdependențele stabilite între
acestea: informarea potențialilor clienți cu privire la produsele și/sau serviciile
comercializateîn mod direct, dar și prin intermediari, fapt ce poate fi realizat prin publicitate,
oferte pentru vânzare, reclamă a mărcilor și a produselor; studierea pieței cu scopul de a
identifica dimensiunea și structura cererilor potențialilor clienți; evaluarea previziunilor în
vânzări; încheierea contractelor comerciale și realizarea portofoliului de comenzi; organizarea
proceselor de vânzare și livrare a produselor etc.
8
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

O altă componentă a strategiei constă în realizarea unor programe de vânzare –


distribuție a produselor ce constau în elaborarea unor programe de desfacere pe produse,
organizarea procesului de livrare, crearea stocurilor, expedierea produselor, organizarea
sistemului informațional al procesului, precum și urmărirea și controlul desfășurării acestui
proces.

Pentru a realiza procesul de vânzare trebuiesc asigurate condițiile și cadrul ce pot face
posibilă acțiunea și să o stimuleze. Vânzarea produselor poate fi realizată în mai multe
moduri: pe baza unui contract comercial încheiat la cererea clientului; pe baza unor comezi
ferme; în urma unor cereri neprogramate, dar previzibile, din depozitele și magazinele proprii
sau ale rețelei de intermediari. Indiferent de modalitatea prin care se asigură vânzarea
produselor, un rol foarte important în extinderea vânzărilor o are activitatea de promovare, de
informare a actualilor și posibililor clienți cu privire la caracteristicile produselor, modalitățile
de desfacere și execuție etc.

O componentă importantă a procesului de extindere a vânzărilor este reprezentată de


,,sfera serviciilorˮ, acestea putând fi servicii de producție, de consum, industriale, casnice,
sociale, productive sau neproductive. În funcție de categorie, sfera de cuprindere a serviciilor
este următoarea:

a) servicii ce contribuie la crearea și fabricarea produselor precum: consultanță,


engineering, informating, know – how, cesionare de licențe și tehnologii de fabricație.
Acestea sunt cunoscute și ca servicii de producție și pot fi integrate si specializate;
b) servicii ce facilitează comercializarea și care se realizează, de regulă, în sfera
circulației: leasing, franchising, servicii de asigurări, factoring, logistică de marketing;
c) servicii ce participă la valorificarea produselor și sunt realizate până în momentul
scoaterii din uz a produselor. Acestea sunt cunoscute și ca servicii de vânzare și sunt
realizate de producători sau unități specializate în comercializare: asistență tehnică și
economică pe parcursul comercializării și trasportului, reparații capitale și curente,
garanție, revizii etc.

9
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

CAPITOLUL 2. Prezentarea generală a S.C. Albalact S.A.

10
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

CAPITOLUL 3. Diagnosticarea activității S.C. Albalact S.A.

3.1. Analiza SWOT a activității societății

Analiza SWOT reprezintă o metodă utilizată în mediul de afaceri pentru realizarea


unei imagini de ansamblu a situației firmei. Ea este precum o radiografie, deoarece analizează
atât factorii interni și externi ai unei societăți, cât și poziția sa pe piață și în raport cu
competitorii, scopul său fiind acela de a evidenția punctele forte și punctele slabe ale
organizației și de a depista oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Punctele forte reprezintă caracteristici distinctive pe care societatea le deține în


comparație cu alte firme și care îi oferă un anumit avantaj în fața acestora. Ele pot fi
reprezentate de activități pe care societatea le realizează mai bine sau de resursele deținute de
aceasta.

Puncte forte ale S.C. Albalact S.A. Tabel 3.1.

Nr. Puncte forte Cauze Efecte


Crt.

1. Situație economico- - Orientarea managementului - Creșterea economică


financiară pozitivă firmei către diversificarea și comercială a
evidențiată prin creșterea gamei de produse și societății
profitului în perioada îmbunătățirea continuă a - Consolidarea poziției
analizată(de la 8.400.362 calității pe piața internă
lei în 2013 la 13.311.951
lei în 2015) și a
rentabilității

2. Personal specializat și - Necesitatea îndeplinirii - Analiza atentă a


laborator special amenajat standardelor de calitate materiei prime și a
pentru studiile impuse de piață produselor pe parcursul
microbiotice procesului de producție,
dar și a produselor finite

3. Proces de prelucrare și - Investiții realizate pentru - Creșterea controlului


ambalare automatizat modernizare continuă parametrilor calitativi și
cantitativi pe parcursul
prelucrării și ambalării

11
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

- Menținerea culturilor
lactice în parametrii
necesari obținerii
calității dorite

4. Reinventarea modului de - Necesitatea evidențierii - Creșterea vânzărilor la


prezentare a produselor produselor proprii în rafturile gama de produse lactate
prin introducerea comercianților ZuZu
ambalajelor inovatoare și - Creșterea cotei de
de înaltă calitate piață a societății pe
piața laptelui de consum

5. Relizarea distribuției cu - Necesitatea optimizării - Reducerea costurilor


propriile mijloace fluxurilor logistice și lărgirea de transport
gamei de clienți

6. Contracte de - Existența unui număr redus - Aprovizionarea cu


aprovizionare cu un de ferme în apropierea materie primă în
număr redus de furnizori fabricilor cantități mai mari
aflați la distanțe mici de
- Reducerea costurilor
fabric aferente aprovizionării

Punctele slabe reprezintă una sau mai multe caracteristici inferioare ale organizației în
comparație cu concurenții săi. Acestea pot reprezenta impedimente pentru societate în
atingerea obiectivelor propuse și trebuie urmărită diminuarea sau chiar eliminarea lor.

Puncte slabe ale S.C. Albalact S.A. Tabel 3.2.

Nr. Puncte slabe Cauze Implicatii


Crt.

1. Scăderea cifrei de afaceri - Reducerea TVA-ului la - Reducerea veniturilor


în anul 2015(de la 9%
474.909.116 lei în 2014
la 450.338.614 lei în
2015)

2. Creșterea stocurilor - Deficiențe în sistemul de - Creșterea fondurilor


aprovizionare imobilizate

12
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

- Necesitatea staționării
anumitor categorii de
produse pentru îndeplinirea
parametrilor calitativi

3. Creșterea creanțelor - Reducerea puterii de - Reducerea disponibilităților


negociere a societății bănești

4. Grad de îndatorare - Contractarea de credite - Scăderea credibilității firmei


ridicat pentru continuarea în fața furnizorilor și a
activităților de producție creditorilor
Lipsa unei viziuni de - Axarea pe piața lactatelor - Pierderea unor ocazii de a
5.
extindere pe piața din România câștiga noi clienți pe piața
internațională internațională și de a-și mări
cifra de afaceri

6. Lipsa investițiilor pentru - Neefectuarea unor studii - Axarea pe consolidarea


cercetare – dezvoltare de cercetare – dezvoltare poziției pe piața produselor
existente în portofoliul
societății

Oportunitățile sunt factori pozitivi ai mediului extern ce oferă societății posibilitatea


de a-și formula o nouă strategie, cu scopul de a obține profit și de a utiliza în mod eficient
resursele de care dispune. Cunoașterea și exploatarea oportunităților oferă societății șansa de
a-și crește cifra de afaceri și profitul prin atragerea unor noi cliențiale căror nevoi pot fi
satisfăcute de produsele și serviciile oferite de aceasta, precum și obținerea unui avantaj
competitiv.

Amenințătile sunt reprezentate de situații sau evenimente din mediul extern ce pot
afecta în mod negativ capacitatea societății de a atinge obiectivele stabilite și, implicit,
reducerea performanțelor economico – financiare. Sesizarea amenințărilor la timp confer
firmei posibilitatea de a-și regândi strategiile, măsurile adoptate urmărind evitarea sau
minimizarea efectelor acestora.

13
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Oportunități și amenințări Tabel 3.3.

Nr. Oportunități Amenințări


Crt.

1. Valorificarea stocurilor existente prin Concurența puternică prezentă pe piața


comercializarea lor sau prin înglobarea în lactatelor din România
procesul de fabricație

2. Creșterea capacității de producție datorită Dezvoltarea segmentului de produse


proceselor de producție automatizate și a tradiționale românești și acapararea unui
tehnologiilor performante procent în creștere din piața produselor
lactate

3. Valorificarea contractelor comerciale Sprijinirea de către instituțiile statului a


încheiate cu marile lanțuri de hypermarket micilor producători
– uri în vederea extinderii pe piața
internațională

4. Prospectarea pieței la nivel național și


dezvoltarea gamelor de produse actuale
sau a unor noi produse în funcție de
nevoile categoriilor de clienți

3.2. Diagnostic specializat privind vânzările

Pentru a-și asigura poziția pe piață și dezvoltarea de ansamblu, orice organizație își
concepe o politică proprie prin care își stabilește obiectivele de evoluție și modalitățile
concrete de realizare a acestora. Perspectiva trebuie să fie clară, atât pe termen scurt, cât și pe
termen lung, pentru a asigura subzistența, raționalitatea și eficiența organizației în condițiile
unui mediu ambient complex și dinamic.

Pentru evidențierea factorilor macromediului se utilizează metoda PEST, aceasta


analizând factorii de natură politică, economică, socio – culturală si tehnologică, punând în
evidență influențele lor asupra activității și dezvoltării organizației.

1. Mediul politic

Aderarea la Uniunea Europeană a presupus armonizarea legislației românești cu


acquis-ul comunitar în domeniul producției de lactate, normele de calitate implementate
vizând procesele de colectare, prelucrare și distribuție a laptelui și a produselor derivate,

14
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

precum și igiena și siguranța alimentară. Aceste norme au la bază standardele ISO ce se aplică
la nivel mondial și au ca scop asigurarea siguranței alimentare printr-o calitate superioară.

Albalact a implementat sistemele ISO 9001, HCCP – TUV Thüringen Germania și


FIFO pentru evaluarea calității și pentru trasabilitatea produselor în deposit, precum și
sistemul de management al siguranței alimentare ISO 22000/2005, scopul acestuia fiind Acela
de a informa și instrui utilizatorul intern asupra cerințelor, relațiilor și responsabilităților
legate de siguranța alimentelor, recertificarea fiind realizată la 2 ani de către auditoria TUV
Thüringen.

De asemenea, societatea a implementat sistemul de management al sănătății și


securității ocupaționale OHSAS 18001:2008 pentru asigurarea unui mediu sigur și adecvat
pentru angajații săi.

2. Mediul economic

Fiind evaluată la aproximativ 800 milioane euro și având cel mai mare ritm de creștere
dintre țările balcanice, piața lactatelor din România a oferit posibilitatea producătorilor străini
de a pătrunde, dar și producătorilor autohtoni de a-și consolida poziția pe piață, mai ales că
cererea existentă este acoperită într-o proporție destul de mare de oferta acestora.

Reglementările Uniunii Europene nu au adus doar costuri suplimentare pentru


producători, ci au oferit și unele programe de finanțare menite să ajute producția de lapte,
unul dintre acestea fiind programul SAPARD destinat procesatorilor de lapte cu capital
integral privat.

3. Mediul socio – cultural

Românii manifestă încă o atitudine conservatoare și tradiționalistă în cee ace provește


produsele lactate, printre preferințele lor aflându-se produsele realizate în gospodării, acestea
oferindu-le idee de proaspăt, sănătos, natural și produsele cu un conținut redus de grăsimi.
Acesta este motivul pentru care margarina este aleasă în detrimental untului și laptele semi –
degresat.

Consumul de lapte ține și de educație, de tradiție, precum și de alți factori. În


România, unde piața lactatelor prezintă o creștere vizibilă, are loc un proces de educare a
consumatorilor, aceștia renunțând partial la traditionalism și deschizându-se către noi
sortimente de brânză, cașcaval, diferite sortimente de iaurturi, începând sa fie apreciate și
calitatea și beneficiile asupra sănătății, nu doar prețul scăzut.

15
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

4. Mediul tehnologic

În ceea ce privește tehnologia aferentă produselor lactate, atât fabrica Albalact de la


Oiejdea, cât și fabrica Rarăul din Câmpulung Moldovenesc sunt dotate cu echipamente de
ultimă generație pentru procesare și ambalare, procesele fiind complet automatizate.

După tehnologia utilizată în procesul de fabricație, laptele comercializat este împărțit


în două categorii: lapte pasteurizat și lapte UHT, tehnologiile utilizate pentru cele două
categorii fiind foarte diferite. Laptele pasteurizat este obținut prin încălzirea acestuia la 72 –
76 grade Celsius pentru 15 secunde, această temperature permițând distrugerea
micoorganismelor patogene și protejarea microorganismelor nepatogene și a enzimelor.
Ambalarea laptelui pasteurizat se face în pungi de polietilenă, PET – uri și sticle.

În cazul laptelui UHT, încălzirea se face pentru 2-4 secunde la 135 – 150 grade,
urmând răcire bruscă la temperature camerei. Ambalajul utilizat pentru acest tip de lapte este
tetra – brick, ambalaj în a cărui componență intră următoarele elemente: carton pentru a oferi
rigiditate cutiei, polietilenă pentru impermeabilitate și folie de aluminiu pentru a împiedica
lumina și oxigenul să pătrundă. Acest tip de ambalaj confer produsului o durată de valabilitate
mai mare fără a se utiliza conservanți, nu necesită refrigerare pe parcursul depozitării și
transportului și păstrează gustul, valoarea nutritive și consistența neschimbate.

Micromediul societății reprezintă totalitatea elementelor din mediul intern și extern


care influențează în mod direct activitatea firmei și obiectivele acesteia. Relațiile care se
stabilesc în acest context sunt cu furnizorii, clienții, consurenții și intermediarii.

1. Furnizorii

Aprovizionarea cu materie primă se realizează prin intermediul fermelor, asociațiilor


zootehnice și a societăților comerciale cu capital privat, atât din țară, cât și din Uniunea
Europeană, cu care societatea are încheiate contracte comerciale.

Structura furnizorilor de materie primă este următoarea:

 64 centre de colectare;
 23 ferme colaboratoare;
 o fermă proprie.

16
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Structura furnizorilor în Structura furnizorilor în


2014 2015

furnizori furnizori
externi furnizori externi furnizori
38% interni 35% interni
fermă 49% fermă 50%
proprie proprie
13% 15%

furnizori interni fermă proprie furnizori interni fermă proprie


furnizori externi furnizori externi

Figura 2
Evoluția formelor de aprovizionare
De asemenea, societatea are contracte comerciale încheiare și cu furnizori de material,
principaleii furnizori fiind:

 Thrace Greiner furnizor de ambalaje cu sediul în Sibiu;


 Supremia S.R.L. furnizor de stabilizatori cu sediul în Alba;
 Rompetrol furnizor de combustibil;
 Ambro furnizor de ambalaje cu sediul în Suceava;
 Tetra Pak furnizor de ambalaje cu sediul în Suedia.

2. Concurenții

Cea mai importantă pondere pe piața lactatelor este deținută de laptele de consum,
aceasta reprezentând peste 50% din piață. Această pondere este acoperită de firme mari
precum LaDorna, Albalact, Danone, Friesland, Prodlact, precum și de numărul mare de mici
producători.

Pe piața iaurturilor există, conform unor studii realizate de MEMRB, un număr


aproximativ de 24 de brand-uri ce la nivel regional și national. Cel mai puternic concurent pe
acestă piață a firmei Albalact este reprezentat de societatea Danone (fost lider de piață), urmat
de societățile Friesland și Covalact.

Producția de sana și lapte bătut deține o pondere scăzută în totalul pieței, în ciuda
schimbării obiceiurilor de consum la nivel national. Principalii concurenți ai societății pe
această piață sunt Danone (sana), Covalact (lapte bătut și sana). Concurența pe acest segment
de piață este puternică, producătorii încercând continuu să își consolideze poziția.
17
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Pe segmentul brânză proaspătă, segment oarecum noi în portofoliul societății,


principalii concurenți ai firmei Albalact sunt Friesland, Covalact și Napolact. Pe piața
untului, desi dimensiunie sale sunt reduse, activează un număr relative mare de firme. Primele
5 firme ce activează pe acest segment dețin o cotă de piață cumulată de 60,7%, iar printre
aceștia se numără Albalact (lider cu marca DeAlbalact), Friesland, Covalact și Macromex.

3. Clientții

Urmărind să acopere cât mai multe segmente ale pieței, gamele de produse Albalact au
fost create pentru a se adresa diferitelor segmente. Astfel, brand – ul Fulga este considerat
produs premium, acesta făcând parte din categoria de lapte ultrapasteurizat, și este adresat
persoanelor ce preferă siguranța în consum și o alimentație rațională. Brand – ul Zuzu se
adresează în special persoanelor tinere, dar și familiilor din mediul urban, iar produsele marca
Albalact țintesc consumatorii cu venituri medii care caută totuși produse de calitate.

Printre clienții societății se numără și firme de comerț prin care Albalact își asigură
aproximativ 56% din cifra de afaceri: hypermarket-uri (Carrefour, Auchan, Real), magazine
cash%carry (Sellgros, Metro), supermarket-uri (Mega Image, Rewe, Profi) și magazine de tip
discount (Kaufland, Lidl).

Metro
Carrefour 7%
7%
Kaufland Mega Image
7% 5%
Alți clienți
38%

Real
6%
Rewe Lidl
Sellgros
5% Profi Auchan 5%
8%
5% 7%

Figura 3
Structura clienților în anul 2013

18
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Structura clienților în 2014


Carrefour
7%
Kaufland
Alți clienți 8% Metro
32% 8%

Mega Image
6%
Real
Profi
Auchan Sellgros 6%
7%
7% 9% Lidl
Rewe 5%
5%

Figura 4
Structura clienților în anul 2014

Carrefour
5% Metro
Kaufland
7%
7%
Mega Image
Alți clienți 5%
44% Lidl
5%

Sellgros
Auchan 6%
Rewe Profi
5% 6% Real
4%
6%

Figura 5
Structura clienților în anul 2015
3.2.1. Analiza vânzărilor

Situația cantităților vândute din principalele categorii de produse ale societății


comerciale Albalact S.A. în perioada 2013 – 2015 este prezentată în tabelul 3.11.

19
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Evoluția vânzărilor Tabel 3.11.

Categorie UM 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014

% %

Brânză To 2.286 1.991 2.271 87,09 114,06

Cașcaval To 481 473 855 98,34 180,76

Iaurt de băut To 2.824 2.508 3.285 88,81 130,98

Iaurt spoonable To 11.305 16.135 17.542 142,72 108,72

Lapte bătut To 743 553 463 74,43 83,72

Lapte pasteurizat To 53.482 57.875 55.723 108,21 96,28

Lapte praf To 157 398 155 253,50 38,94

Lapte UHT To 7.710 8.278 9.608 107,37 116,07

Program școlar To 7.678 7.111 8.460 92,61 118,97

Sana & Kefir To 1.436 1.051 1.162 73,19 110,56

Smântână To 9.007 6.842 10.041 75,96 146,75

Unt To 2.567 2.655 2.792 103,43 105,16

20
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

2013 2014 2015

57875
55723
53482
17542
16135
11305

10041
9608

9007
8460
8278
7710

7678
7111

6842
3285
2824

2792
2655
2567
2508
2286
2271
1991

1436
1162
1051
855

743
553
481
473

463

398
157
155

Figura 6
Evoluția cantităților de produse vândute
În anul 2014 se poate observa o scădere a cantităților vândute a majorității categoriilor
de produse din portofoliul de activitate al societății.

Cel mai mult au scăzut produsele din următoarele categorii de produse: smântână,
sana & kefir și lapte bătut, cantitățile vândute ale acestor produse scăzând cu peste 20%, în
timp ce la laptele UHT, laptele pasteurizat, unt și iaurt spoonable cantitatea vândută a
înregistrat o creștere până în 50%. O creștere spectaculoasă a înregistrat-o laptele praf,
cantitatea vândută crescând cu peste 150%.

În anul 2015 vânzările au avut o evoluție favorabilă, majoritatea produselor


înregistrând creșteri ale cantităților vândute cuprinse între 5% și 50%. O evoluție
surprinzătoare a avut-o vânzarea de lapte praf care, după creșterea explozivă din anul 2014, a
înregistrat o scădere de peste 50% în anul 2015.

21
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

lapte praf, 0.16%


lapte UHT, 7.73%

lapte
pasteurizat, smântână, 9.04%
53.66% Other, 20.75% sana&kefir, 1.44%
unt,
program 2.57%
școlar, 7.70%

brânză, 2.30%
cașcaval, 0.48%
lapte bătut,
iaurt de băut, 2.84%
0.74%
iaurt spoonable,
11.34%

Figura 7
Structura vânzărilor pe categorii de produse în anul 2013
În anul 2013 se observă faptul că laptele pasteurizat are cea mai mare pondere în
totalul vânzărilor (53,66%), în timp ce produsele din categoriile de lapte praf, cașcaval, lapte
bătut și sana&kefir înregistrează ponderi sub 1,5%, iar celelalte categorii de produse prezintă
ponderi cuprinse între 2% și 12% în totalul vânzărilor.

lapte praf, 0.38%


lapte UHT, 7.82%

smântână, 6.45%

lapte pasteurizat, sana&kefir, 0.99%


54.67% Other, 16.67% unt, 2.51%
program școlar,
6.72%
iaurt brânză, 1.88%
spoonable,
cașcaval, 0.45%
15.24%
iaurt de băut, 2.37%
lapte bătut, 0.52%

Figura 8
Structura vânzărilor pe categorii de produse în anul 2014
În anul 2014, ponderile laptelui pasteurizat, a laptelui UHT și a iaurtului spoonable în
totalul vânzărilor înregistrează creșteri, în timp ce ponderile deținute de categoriile de
smântâna, brânză, sana&kefir și programul școlar suferă o reducere, celelalte categorii de
22
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

produse menținându-și într-o oarecare măsură ponderile, în ciuda creșterii cantității totale de
produse vândute.

lapte praf, 0.14%

lapte UHT, 8.55%

smântână, 8.94%

lapte pasteurizat,
49.59% Other, 19.99% sana&kefir, 1.03% unt, 2.49%
program școlar,
7.53%

iaurt brânză, 2.03%


spoonable,
cașcaval, 0.76%
15.61%
lapte bătut, 0.41% iaurt de băut, 2.92%

Figura 9
Structura vânzărilor pe categorii de produse în anul 2015
Comparativ cu anul 2014, în anul 2015 se observă reducerea ponderii deținute de
laptele pasteurizat în totalul vânzărilor sub 50%, în timp ce laptele UHT câștigă teren,
creșterea înregistrată de această categorie de produse fiind de 0,70%, mai mare decât cea
înregistrată în anul 2014. Și celelalte categorii de produse prezintă creșteri ale ponderilor
deținute în totalul vânzărilor, însă nu foarte mari.

Valorile înregistrate de indicatori Tabel 3.12.

Nr. Indicator UM 2013 2014 2015


Crt

1. Cantitate totală To 99.676 105.870 112.357


vândută

2. Valoarea totală a Lei 423.185.587 483.567.699 526.784.989


produselor vândute

3. Venit mediu pe Lei/ 4.245,61 4.567,56 4.688,49


cantitate de produs To

23
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Dinamica indicatorilor Tabel 3.13.

Nr. Indicator 2014-2013 2015-2014 2014/2013 2015/2014


Crt. % %

1. Cantitate totală vândută 6.194 6.487 106,21 106,13

2. Valoare totală a 60.382.112 43.217.290 114,27 108,94


produselor vândute

3. Venit mediu pe 321,95 120,93 107,58 102,65


cantitate de produs

Deși unele categorii de produse au înregistrat scăderi în perioada analizată, ca și


cantitate totală vândută se poate observa o creștere continuă, în perioada 2013-2014 creșterea
fiind de 6,21%, iar în perioada 2014-2015 creșterea a fost de 6,13%.

În același timp se poate observa și o creștere a venitului mediu pe tonă de produs


vândută și a valorii totale obținute în urma vânzării produselor fabricate. Astfel, în perioada
2013-2014 venitul mediu a crescut cu 321,95 LEI (7,58%) și valoarea totală cu 60.382.112
(14,27%), iar în perioada 2014-2015 venitul mediu a înregistrat o creștere cu 120,93 LEI
(2,65%) și valoarea totală a crescut cu 43.217.290 LEI (8,94%).

3.3. Concluziile diagnosticării activității S.C. Albalact S.A.

Din punct de vedere al situației economico – financiare, societatea prezintă o situație


favorabilă în ceea ce privește profitul și rentabilitatea, societatea reușind să își consolideze
poziția pe piața lactatelor, dar și o situație nefavorabilă a stocurilor și creanțelor ce au
înregistrat o creștere și a cifrei de afaceri ce a scăzut în anul 2015, ducând astfel la reducerea
disponibilităților și a vitezei de rotație a activelor.

De asemenea, societatea a stopat investițiile pentru cercetare – dezvoltare și s-a axat


pe consolidarea poziției pe piața din România a produselor existente în portofoliul său.

Din punct de vedere al vânzărilor, cantitățile âandute din principalele categorii de


produse realizate în cadrul societății au prezentat o evoluție fluctuantă, dar, per total, vânzările
au crescut.

Având un portofoliu ce conține 10 brand-uri și peste 80 de produse, societatea a reușit


să-și crească veniturile aferente vânzărilor, personalul specializat, laboratoarele dotate
corespunzător și procesele performante de prelucrare și ambalare permițând societății să

24
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

mențină standardele de calitate ale produselor comercializate și să își mențină poziția de lider
pe piața untului (De Albalact), piața de smântână (De Albalact) și iaurt (ZuZu).

25
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

CAPITOLUL 4. Propuneri de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. și efectele lor


economice

4.1. Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice

Principalele obiective urmărite de conducerea S.C. Albalact S.A. sunt realizarea unei
cifre de afaceri de peste 100 milioane de EURO, sumă concretizată prin creșterea cotei de
piață la majoritatea produselor, creștere susținută pe piața brânzeturilor și îmbunătățirea
profitabilității și a situație financiare ale societății, în scopul îmbunătățirii randamentului
investiției pentru acționarii societății.

Pe această linie se încearcă mărirea numărului de clienți, creșterea vânzărilor pe


fiecare tip de client printr-o mai bună execuție pe piață și prin implementarea unei
sortimentații adecvate.

De asemenea, se urmărește consolidarea spațiului de raft la fiecare client în parte,


lucru ce va conduce la creșterea gradului de vizibilitate a brand-urilor S.C. Albalact S.A.,
având ca rezultat direct creșterea profitabilității.

Investițiile se vor axa pe gama de produse din branză de vaci, iaurturi la pahar și
iaurturi cu fructe, se va acorda o atenție deosebită diferitelor categorii de smântână, produsele
urmând a fi comercializate în ambalaje din materiale plastice omologate.

Un proiect aflat deja în desfășurare este reprezentat de contractul încheiat între S.C.
Albalact S.A. și firma Lactalis, contract ce are ca obiectiv dobândirea acțiunilor deținute de
principalii acționari ai societății , acțiuni ce însumează 70,3% din capitalul social al firmei. În
condițiile îndeplinirii termenelor contractuale precedent stabilite, Lactalis intenționează să
realizeze o ofertă publică de preluare voluntară, obiectivul principal fiind deținerea 100% din
acțiunile Albalact.

Lactalis este lider în industria procesării laptelui la nivel global, portofoliul societății
cuprinzând brand-uri de success precum”President”, “Parmalat”, “Galbani”, iar cifra de
afaceri realizată în anul 2015 a fost de 17 miliarde EURO.

4.2. Propuneri personale pentru creșterea vânzărilor și efectele lor economice

Pentru realizarea procesului de extindere a vânzărilor societatea poate apela la una


dintre următoarele măsuri propuse:

Măsura 1. Oferta specială

Această măsură constă în realizarea unor oferte speciale prin reducerea prețului de
vânzare a unor categorii de produse, atât intermediarilor, cât și clienților direcți. Se impune o
26
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

atenție deosebită in cazul marilor comercinți pentru a fi siguri că prețurile speciale ajungă la
consumatorii finali, fapt ce poate fi realizat prin înscrierea pe ambalaj a mesajului ,,ofertă
specialăˮ.

Costurile suplimentare generate de această masură sunt reprezentate de costurile de


modificare a ambalajelor și sunt cuprinse între 10.000 și 15.000 lei. Beneficiile aduse constau
în creșterea vânzărilor cu aproximativ 10%, precum și posibilitatea atragerii unor noi clienți.
Ca și implicații manageriale, aceasta necesită o bună pregătire a managerului și
departamentului de marketing pentru a promova într-un mod corespunzător oferta, precum și
o putere de convingere a departamentului comercial asupra marilor comercianți pentru a
accepta acest tip de comercializare.

Măsura 2. Tehnica prețului barat

Societatea poate apela și la tehnica prețului barat, prețul nou, redus, fiind prezentat
alături de prețul vechi tăiat pentru a se evidenția reducerea acestuia. Această tehnica
reprezintă tot o reducere direct adresată consumatorilor finali.

Costurile generate sunt nesemnificative, această măsură neavând nevoie de o


modificare a ambalajelor sau a altor materiale necesare comericalizării . Beneficiile ce le
generează constau în creșterea cantităților vândute și, implicit, a veniturilor aferente acestora
cu aproximativ 7 – 12%, dar și atragerea unor noi clienți atrași de reducerile oferite.
Implicațiile manageriale se refectă tot asupra departamentului de matketing, care trebuie să
asigure publicitatea și promovarea ofertei, și asupra departamentului comercial, care trebuie
sa asigure integrarea produselor promovate astfel în procesul de comercializare.

Măsura 3. Tehnica produslui în plus

Tehnica ofertei ,,produs în plusˮ constă în comercializarea produselor la același preț,


dar cu un gramaj superior. Costurile generate constau în sumele necesare modificării
ambalajelor pentru a permite comercializarea produselor la noul gramaj,precum și costuri cu
aprovizionarea materiei prime suplimentare necesare realizării noilor produse, aceste costuri
ajungând la un total cuprinse între 20.000 și 25.000 lei. Beneficiile constau în creșterea
cantităților comercializate și a veniturilor aferente acestora.

Implicațiile manageriale se resfrâng la nivelul departamentelor de marketing și


comercial pentru a asigura vizibilitatea produselor în rafturile comercianților, dar și asupra
departamentului de aprovizionare care va trebui să asigure materia necesară realizării
produselor și a departamentului de producție care va trebui să încadreze în planul de producție
cantitățile suplimentare de produse necesare realizării acestei metode.
27
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Măsura 4. Comercializarea în loturi

Societatea poate opta și pentru comercializarea produselor în loturi mixte sau


omogene, această tehnică constând în comercializarea a două sau mai mullor produse de
același fel sau diferite realizate în cadrul organizației la un preț special, inferior prețului total
de achiziționare separată a produselor respective.

Costurile suplimentare generate de acest tip de comercializare constau în costuri de


aprovizionare cu materia primă suplimentară necesară realizării produselor ce vor fi
comercializate sub această formă pentru a nu se reduce cantitățile produse și comercializate în
mod normal din respectivele produse, precum și costuri pentru realizarea unor ambalaje
speciale ce vor permite comercializarea produselor sub forma loturilor omogene sau mixte.
Costurile totale generate sunt cuprinse între 27.000 și 32.000 lei.

La nivel managerial, această metodă afectează: departamentul de aprovizionare


desmnat cu asigurarea necesarului de materie primă pentru realizarea noilor cantități de
produse, precum și cu asigurarea ambalajelor necesare comercializării acestora;
departamentul de producție care va trebui să realizeze un nou plan al producției astfel încât să
poată fi realizate și noile cantități de produse fără a afecta producția normală a societății;
departamentul de marketing și cel comercial care vor trebui să asigure promovarea și
vizibilitatea la raft a produselor comercializate sub forma loturilor.

Măsura 5. Contractele de leasing

O altă modalitate prin care societatea își poate crește vânzările constă în încheierea
unor contracte de leasing atât cu marii comercianți ce activează la nivel național, cât și cu
comercinți locali, societatea luându-și obligația de a furniza cantitățile de produse necesare, în
timp ce comencianții își iau obligația de a plăti contravaloarea produselor furnizate.

Ca și implicație economică, această modalitate de vânzare nu produce costuri


suplimentare organizației, dar oferă beneficii în sensul reducerii creanțelor, implicit creșterea
disponibilităților cu cel puțin 10 – 15%. În ceea ce privește managementul, acest tip de
contract implică o bună pregătire a managerilor în domeniul negocierilor și menținerii unor
relații bune cu comercianții.

Măsura 6. Extinderea pe piața externă

În ceea ce privește piața externă, societatea poate apela la franchising prin acordarea
unor comercianți din afara teritoriului României dreptul de a comercializa produsele fabricate
de organizație, în schimbul unei cote părți din veniturile obținute în urma comercializării

28
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

acestora. În felul acesta, societatea poate realiza o prospectare corectă a pieței externe ce îi
poate permite realizarea unei strategii de pătrundere direct prin propriile puncte de
comercializare.

Costurile generate de această măsură sunt reprezentate de costurile de constractare si


prospectare a pieței externe, costuri cuprine între 30.000 – 32.000 lei, dar în același timp oferă
posibilitatea societății de a-și crește vânzările și veniturile aferente acestora cu minim 12 –
15%. Realizarea eficientă a acestui proces necesită o bună cunoaștere a modului de realizare a
afacerilor în afara României de către managerii responsabili din cadrul organizației.

29
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

CAPITOLUL 5. Concluzii

Societatea Albalact S.A. este o societate cu o structură organizatorică bine definită și


cu o tradiție în prelucrarea laptelui, rețetele fiind păstrate și astăzi, dar adaptate la noile
tehnologii de prelucrare. Având un portofoliul bogat și fiind lider de piață în unele categorii
de produse lactate, societatea a reușit să îți crească în fiecare an cota deținută pe piața din
România și să înregistreze o evoluție ascendentă a profitului, inovațiile implementate atât în
procesul de prelucrare, cât și în ceea ce privește procesul de ambalare și ambalajele inovatoare
introduse ajutând la evoluția acestora.

Deși concurența pe care firma o înfruntă pe piața internă este una puternică, societatea
a demostrat că poate face față prin faptul că și-a menținut poziția și chiar a reușit să câștige
titlul de “Furnizor al Casei Regale” a României.

Situația economico – financiară favorabilă denotă că societatea are un potențial ridicat


de dezvoltare și extindere a vânzărilor atât pe piața internă, cât și pe piața externă, fapt ce
poate fi valorificat prin contractele comerciale încheiate între societate și marile lanțuri
internaționale de hypermarket-uri ce activează și pe teritoriul României.

În ciuda potențialului mare, conducerea societății s-a axat doar pe piața internă,
evitând să își asume riscul extinderii pe piața internațională și implicit creșterea vânzărilor,
deși s-a putut observa o scădere a cifrei de afaceri în anul 2015. Atitudinea rezervată a
conducerii față de această extindere duce societatea în situația de a rata oportunitățile oferite
de contractele comerciale deținute și de dinamica emigrării românilor aflată într-o continuă
creștere.

De asemenea, societatea ratează oportunitatea de a se face cunoscută și de a cuceri noi


piețe, având posibilitatea de a deveni un brand internațional și de a-și mări portofoliul de
clienți.

Măsurile propuse pentru extinderea vânzărilor pot reprezenta un punct de pornire


pentru societate, acestea oferindu-i posibilitatea extinderii atât pe piața locală și națională, cât
și pe cea internațională. Desi, la o primă vedere, costurile generate de aceste măsuri pot părea
mari, beneficiile adus de acestea pe termen scurt le pot acoperi, iar pe termen lung pot genera
un surplus atât pentru vânzările totale ale societății si veniturilor aferente, cât și a profitului
obținut.

Aplicarea măsurilor propuse oferă posibilitatea largirii portofoliului de clienți, unii


consumatori fiind atrași de ideea prețurilor reduse, de avantajele oferite de obținerea unor
produse la un preț convenabil, dar cu un gramaj superior sau de achiziționarea mai multor
30
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

produse la un preț net inferior celui de achiziționare separată a respectivelor produse. Acest
efect este pe termen scurt, însă poate produce și o oarecare dependență a noilor clienți de
produsele comercializate de societate, aceștia continuând sa achiziționeze produsele și după
retragerea ofertelor și a reducerilor de pe piață.

În același timp, societatea își poate consolida poziția pe piața internă a lactatelor și își
poate crește popularitatea în randul consumatorilor, dar poate realiza și o prospectare mai
atentă a cerințelor pieței externe, creându-și posibilitatea de a câștiga teren și pe aceasta
atorită faptului că ajunge să cunoască ce, cum, când, unde și în ce cantități trebuie să producă
ți să comercializeze în afara României pentru a câștiga încrederea și pentru a satisfice nevoile
clienților si comercianților din afara teritoriului țării.

31
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

ANEXE
Anexa 1
BILANŢ
Denumire indicator 2013 2014 2015
Active imobilizate
Imobilizări corporale 97.012.664 109.159.906 100.524.256
Imobilizări necorporale 556.007 427.116 1.206.928
Investiţii financiare 56.562.613 40.368.582 39.831.528
154.131.284 149.955.604 141.562.712
Active circulante
Stocuri 16.288.266 23.182.022 21.505.495
Creanţe 62.963.188 76.617.458 78.289.059
Casa şi conturile la bănci 11.769.171 8.439.570 9.910.711
91.020.625 108.239.050 109.705.265

Total active 245.151.909 258.194.654 251.267.977


Capitaluri proprii şi datorii
Capitaluri proprii 92.322.345 98.433.405 101.815.959
Datorii
Datorii pe termen lung 42.482.057 36.344.182 42.443.592
Datorii curente 110.347.507 123.417.067 107.008.426
Total datorii 152.829.564 159.761.249 149.452.018
Total capitaluri proprii şi datorii 245.151.9009 258.194.654 251.267.977

CONT DE PROFIT ŞI PIERDERE


Denumire indicator 2013 2014 2015
1.Venituri din exploatare, din 424.634.321 485.638.426 450.897.716
care:

Cifra de afaceri 423.185.587 474.909.116 450.338.614

2.Cheltuieli de exploatare, din 412.180.804 468.848.522 433.289.501


care:

Cheltuieli cu materiile prime şi 251.328.399 268.878.379 307.396.712


materiale

Cheltuieli cu energia şi apa 5.849.635 6.649.143 7.839.422

32
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

Cheltuieli cu personalul 32.437.977 31.905.771 36.973.116

Amortizări şi provizioane 13.593.360 16.397.860 17.274.840

Alte cheltuieli 108.971.433 145.017.369 63.805.411

3.Profit/(pierdere) din exploatare 12.453.517 16.789.904 17.608.215

4. Venituri financiare 4.728.499 3.180.831 527.455

5. Cheltuieli financiare 7.341.992 5.684.972 2.200.649

6.Profit/(pierdere) din activitatea (2.613.493) (2.504.141) (1.673.194)


financiară

7.Rezultat brut al exercitiului 9.840.024 14.285.763 15.935.021

8.Impozit pe profit 1.439.662 1.986.365 2.623.070

9.Profit/(pierdere) net al 8.400.362 12.299.398 13.311.951


exerciţiului
Anexa 2
𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
CTCA1000 = 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 x 1000

𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒
CmCA1000 = x 1000
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖

Anexa 3
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡
RrCOM = 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 x 100

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡
RrCON = 𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑎𝑡𝑎𝑟𝑒 x 100

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡
RrEC = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 x 100
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡
RrFIN = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢 x 100

Anexa 4
𝐴𝐼 𝐼𝑁
RAI = 𝐴𝑇 x 100 RIN = 𝐴𝑇 x 100
𝐼𝐶 𝐼𝐹
RIC = 𝐴𝑇 x 100 RIF = 𝐴𝑇 x 100

Unde:
AI = active imobilizate
AT = active totale
IC = imobilizari corporale

33
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

IN = imobilizari necorporale
IF = imobilizari financiare
Anexa 5
𝐴𝐶 𝐶𝑅
RAC = 𝐴𝑇 x 100 RCR = 𝐴𝑇 x 100
𝑆𝑇 𝐷𝑖𝑠𝑝
RST = 𝐴𝑇 x 100 RDisp = x 100
𝐴𝑇

Unde:
AC = active circulante
ST = stocuri
CR = creante
Disp = disponibilitati
Anexa 6
𝐶𝑃 𝐾𝑝 𝐷𝑇
RSF = 𝑇𝑃 x 100 RAG = 𝑇𝑃 x 100 RIND = x 100
𝑇𝑃

Unde:
RSF = rata stabilitatii financiare; CP = capital permanent
RAG = rata autonomiei globale; TP = total pasive
RIND = rata de indatorare; KP = capital propriu
DT = datorii totale
Anexa 7
Fond de rulment = Capital permanent – Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = (Stocuri + Creante) – Datorii pe termen scurt
Trezoreria neta = Fond de rulment – Nevoia de fond de rulment
Aneza 8
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
Rata lichiditatii curente = 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡

𝐶𝑟𝑒𝑎𝑛𝑡𝑒 +𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙
Rata lichiditatii intermediare = 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙
Rata lichiditatii la vedere = 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡

Anexa 9
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
Rata solvabilitatii generale = 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
Rata autonomiei financiare = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒

34
Modalități de extindere a vânzărilor la S.C. Albalact S.A. CAPSEC Petruța Mihaela

BIBLIOGRAFIE

Bășanu, G., Pricop, M., 2012, Managementul aprovizionării și desfacerii – vânzării, ed. a IV
– a, București

Burduș, E., Popa, I., 2013, Fundamentele Managementului Organizației, ed. a III – a,
București

Deac, V., Jiroveanu, D., Lungu, A., Pîrvu, F., 2012, Management, ed. a II – a, București

Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, ed. a III – a, București

Nicolescu, O., Verboncu, I., 2004, Managementul pe baza centrelor de profit, ed. a II – a,
București

Popescu, I. C., 2002, Comunicarea în marketing: concepte, tehnici, strategii, ed. a II – a,


București

Robu, V., Anghel, I., Șerban, E. C., 2014, Analiza economico – financiară a firmei, București

http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html accesat la 13.05.2016

http://www.albalact.ro/rapoarte-anuale.html accesat la 13.05.2016

35