2.

PREVIZIUNEA ECONOMICĂ LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE –

ABORDARE CONCEPTUALĂ
Pentru diseminarea elementelor definitorii prezentăm două definiţii ale
previziunii ca funcţie a managementului, aşa cum sunt formulate în
literatura de specialitate din ţara noastră, considerate ca fiind semnificative.
- „Previziunea constituie cea mai importantă funcţie a conducătorului, prin
exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla
sistemul economico- social condus precum şi starea, comportarea şi
funcţionarea acestuia”;
- ,,Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se
stabilesc obiectivele pe termen scurt, mediu și lung, se formulează
modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se fundamentează
necesarul de resurse”
Previziunea este considerată atributul principal al managementului
ştiinţific. În această calitate, ea reprezintă o materializare a dimensiunii
prospective, anticipative şi de eliminare a fenomenelor aleatoare ale
procesului de management sau administrativ. Prin scopurile şi
obiectivele definite precis de manager sau administrator, previziunea
se distinge pe mai multe planuri, dintre care enumerăm: conferă
perspectivă efortului uman solidar; atenuează incertitudinea; permite
alocarea judicioasă a resurselor (disponibile în întreprindere şi atrase).
Efortul previzional al managerului sau administratorului vizează
definirea cât mai riguroasă a cadrului viitor, sau a stării dorite în care va
evolua întreprinderea sau organizaţia, precum şi a mediului în care va
funcţiona aceasta într-un context relativ diferit faţă de cel existent.

Preocuparea centrală a previziunii este stabilirea obiectivelor generale

ale organizaţiei şi ale compartimentelor acestora. Din acest motiv, se
afirmă frecvent că această funcţie a managementului administraţiei sau
gestiunii le precede pe celelalte, în sensul că iniţiază întregul proces de
management.

Coordonatele fixate de manager sau administrator în cadrul

proceselor previzionale(scopuri, obiective, modalităţi de acţiune,
termene, resurse etc.) constituie un ansamblu de elemente-etalon cu care
sunt comparate rezultatele obţinute la sfârşitul perioadei.
Datorită acestui fapt, unii autori apreciază, pe bună dreptate, că
previziunea este asociată cu o altă funcţie a managementului, anume cu
controlul, care încheie întregul proces. Controlul presupune păstrarea
cursului prevăzut de desfăşurare a acţiunilor prin corectarea devierilor de la
planurile prestabilite. Ca atare, acţiunile neplanificate nu pot fi controlate.
Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de previziune a
managementului sau administraţiei conduce la o serie de avantaje,
dintre care cele mai semnificative sunt următoarele:
- formarea gândirii prospective,anticipative şi inovatoare a managerilor sau
administratorilor;
- creşterea sistematică a performanţelor organizaţiei; - articularea mai
raţională a obiectivelor, măsurilor (acţiunilor), resurselor şi termenelor;
- crearea premiselor pentru constituirea şi alocarea judicioasă a resurselor;
- diminuarea incertitudinii şi a riscurilor.
Previziunea cuprinde o serie de elemente, între care: scopul
fundamental, obiectivele fundamentale, acţiunile selectate pentru atingerea
scopurilor, termenele şi resursele.

Scopul fundamental şi obiectivele au menirea să specifice condiţiile

viitoare care satisfac aşteptările managementului superior cu privire la
dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Ele se manifestă activ în următoarele
direcții: asigură direcţionarea unitară şi coerentă a organizaţiei; facilitează
integrarea eforturilor; acţionează ca forţă unificatoare; constituie baza
evaluării sau măsurării progresului înregistrat la sfârşitul perioadei.
Acţiunile sau măsurile reprezintă modalităţile concrete prin care se
ajunge la rezultate, respectiv la obiectivele prestabilite.
Termenele reprezintă repere cronologice stabilite în mod anticipat de către
manager sau administrator pentru a marca etapele sau fazele acţiunii.

Resursele (umane, informaţionale, băneşti şi materiale) sunt dimensionate

de către manager sau administrator funcţie de acţiunile adoptate;
previziunea presupune, în mod natural, un program coerent şi unitar de
constituire şi alocare a resurselor.
Simpla existenţă a planurilor și programelor nu asigură, însă,
acţiunea obiectivelor pe care şi le propune managementul sau
administraţia organizaţiei. Implementarea, respectiv aplicarea acestora,
traducerea lor în viaţă presupune motivarea corespunzătoare a angajaţilor,
astfel încât aceştia să-şi însuşească şi să-şi asume prevederile proiectului
şi, concomitent, să acţioneze cu convingere pentru realizarea acestora.

Pentru implementarea planului, managerul sau administratorul

dispune de mai multe instrumente sau pârghii, între care: autoritatea
formală cu care este investit în cadrul organizaţiei, persuasiunea şi politica
sau tactica sa.
Pentru derularea corespunzătoare a proceselor previzionale, se
impune ca managerul sau administraţia să ţină cont de o serie de repere orientative
fundamentale, funcţie de care sunt determinate procesele previziunii – documentele consacrate în care sunt consemnate
strategiile, politicile, planurile, programele, bugetele etc. reperele semnificative sunt:
a) situația rezultatelor organizaţiei din perioadele anterioare;

b) situaţia existentă la momentul analizei;

c) situația resurselor pe care se poate conta;
d) inventarul scopurilor organizaţiei pentru perioada imediat următoare;

e) sinteza capabilităţilor interne.

Previziunea are ca punct terminus definirea cât mai exactă a

ansamblului scopurilor fundamentale, respectiv a destinaţiei, a finalităţii
organizaţiei ca entitate, precum şi cea a componentelor sale.
De asemenea, în cadrul proceselor previzionale se stabilesc modalităţile de
acţiune sau măsurile cele mai adecvate, se dimensionează necesarul de
resurse şi se fixează calendarul de termene.

Orice proces al previziunii (strategie, politică, plan, program, buget,

etc.), materializat într-un document consacrat, prescrie practic
procesul sistematic de transformare a unei stări actuale într-o stare
preconizată – aceasta din urmă rezultă din starea actuală ameliorată cu o
aşa-zisă valoare adăugată, respectiv cu elemente noi.
Se poate concepe un model posibil de structurare a unei asemenea
conversii cu trei etape. Primele două etape se caracterizează prin aceea că fiecare îşi propune
doar câte un scop fundamental (S1 şi S2), în timp ce a treia îşi propune două scopuri fundamentale
(respectiv S3 şi S4). Apropierea de scopurile fundamentale presupun, la rândul său, realizarea unor obiective definite
cert ca trepte succesive în atingerea scopurilor şi care decurg în mod firesc din acestea. De exemplu, pentru atingerea (realizarea)
, O2 şi O3) şi totodată trebuie întreprinse (promovate) măsurile
scopului S1 trebuie realizate trei obiective (O1
selecţionate special în acest sens (M1 şi M2), respectiv modalităţile de acţiune sau abordările
ofensive menite să asigure îndeplinirea obiectivelor.
Fiecare etapă are prevăzute resursele necesare (materiale, umane, băneşti, informaţionale) şi
mecanismul de constituire sau alocare operativă a acestora pe tot parcursul abordării demersului respectiv, precum şi termenele
adecvate care jalonează desfăşurarea evenimentelor preconizate. Atingerea scopului S1 constituie, de pildă, o garanţie că
poate fi demarată etapa a doua; altfel spus, rezultatul sau ieşirea (output-ul) primei etape constituie intrare (input) pentru etapa a
doua şi aşa mai departe până la realizarea scopului final. Această tehnică de abordare a procesului
de conversie de la starea actuală a starea preconizată este utilă managerului sau administratorului organizaţiei pentru a-
şi structura produsul sau documentul previzional în care este prescrisă o atare transformare, respectiv strategia, politica, planul,
programul etc.
Prin urmare, previziunea sau planificarea reprezintă procesul prin
care, pornind de la starea în care se află organizaţia, se proiectează: - traseul pe care
acesta va evolua spre o stare preconizată;
- modalităţile de acţiune; -mecanismul de constituire şi alocare a resurselor
necesare demersului respectiv.

Managerul sau administratorul va reuşi, astfel, să contureze un viitor, să dezvolte

infrastructura necesară pentru a-l realiza şi să repartizeze, în cadrul organizaţiei, responsabilităţile acestui efort conjugat.
De fapt, demersul previzional are în vedere mai mult decât atât,
anume: organizarea şi funcţionarea unui sistem prospectiv veritabil bazat
pe cercetarea continuă şi temeinică a perioadei următoare, pe anticiparea
evenimentelor şi acţiunilor, pe utilizarea unor metode consacrate etc., astfel
încât să se realizeze o prefigurare fundamentală a viitorilor posibili sau,
altfel spus, o determinare riguroasă a alternativelor de evoluţie care
corespund cel mai bine misiunii organizaţiei şi capabilităţilor sale.
Demersul previzional vizează, de asemenea, consolidarea unor atitudini
noi faţă de viitorul organizaţiei, indiferent de mărimea şi obiectul ei de
activitate. În acest sens, se proclamă, sub o formă sau alta, axioma după
care schimbarea preconizată şi/sau evoluţia dorită trebuie gestionate în
mod lucid, raţional şi ofensiv, respectiv cu maximă profesionalitate.
Previziunea se materializează, pentru toate organizaţiile, în rezultate
(produse) bine individualizate (strategii, politici, prognoze, bugete, planuri,
programe) diferenţiate între ele după criterii specifice (orizont, grad de
detaliere, grad de obligativitate).

Strategia, ca produs specializat de management, este o materializare

importantă a activităţii manageriale.
Câteva comentarii semnificative în legătură cu strategia:
În primul rând, strategia asigură o direcţionare unitară şi consecventă a efortului solidar
în cadrul organizaţiei. Ea reprezintă drumul trasat în mod conştient de către manager şi desemnează o evoluţie viitoare a
organizaţiei şi, implicit, o destinaţie, o finalitate.

În al doilea rând, abordarea strategică permite şi, în acelaşi timp, stimulează alocarea
judicioasă a resurselor disponibile şi, în general, o dozare eficientă a eforturilor comune.

În al treilea rând, strategia constituie singura modalitate pragmatică, raţională, cu rol

fundamental în edificarea sistematică a viitorului, care generează o cascadă de efecte benefice în planul mobilizării resurselor
umane, al eficacităţii generale şi al eficienţei.

Elaborarea strategiei organizaţiei este un proces complex şi deosebit

de laborios.
Pentru fundamentarea sa judicioasă, acest proces necesită o etapă
prealabilă de documentare şi consultare, cu rol de diagnoză, în care se
stabilesc premisele, determinanţii exogeni şi edogeni şi se evidenţiază
diverse abordări posibile; se insistă pe definirea particularităţilor domeniului
în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
Elaborarea propriu-zisă a strategiei presupune: - formularea misiunii
organizaţiei; - stabilirea scopurilor fundamentale şi a obiectivelor derivate;
- precizarea modalităţilor de acţiune, a obiectivelor strategice;
- fundamentarea necesarului de resurse, cu accent pe definirea
mecanismelor de atragere şi alocare a capitalurilor băneşti;
- stabilirea (eşalonarea) termenelor; - definirea avantajului competitiv în
concordanţă cu misiunea organizaţiei.
Formularea misiunii organizaţiei – înseamnă stabilirea ansamblului scopurilor fundamentale
şi a filosofiei acesteia, privind evoluţia viitoare a organizaţiei în totalitatea sa. Proiecţia sa pe diverse coordonate (socială,
culturală, economică, umană etc.) şi definirea viziunilor, convingerilor şi reprezentărilor proprii conferă originalitate demersului
strategic. Exprimarea clară a misiunii organizaţiei, ca etapă iniţială în elaborarea strategiei,
necesită o conlucrare a tuturor factorilor de răspundere. Realizarea unui consens general amplu cu privire la estimarea realităţii,
stabilirea principiilor, normelor, valorilor şi scopurilor fundamentale care guvernează procesele interne reprezintă baza solidarităţii
umane în jurul unor proiecte organizaţionale majore.
Stabilirea obiectivelor - vizează orizonturi de trei-cinci ani şi se referă la rezultate
concrete ale organizaţiei în ansamblul său ori ale componentelor structurale principale ale acesteia.

Definirea modalităţilor de acţiune – înseamnă nominalizarea şi explicarea opţiunilor

strategice fundamentale, care cuprind procesele principale ale organizaţiei (respectiv ansambluri de activităţi, operaţiuni etc.) prin
intermediul cărora se precizează atingerea scopurilor sau obiectivelor strategice. Multitudinea acestor acţiuni reprezintă vectorul
pe care mizează managementul superior al organizaţiei pentru mobilizarea resurselor interne necesare realizării misiunii propuse.
Pachetele de activităţi proiectate, organizate şi întreprinse pentru atingerea obiectivelor identificate clar poartă denumirea de
programe.
Resursele disponibile (umane, materiale, băneşti, informaţionale etc.) şi cele care urmează a
fi atrase şi transformate în factori productivi constituie, în ansamblul lor, componenta substanţială a proceselor interne din
organizaţie. Dimensionarea corectă, atragerea, constituirea şi alocarea lor conform evoluţiei evenimentelor preconizate reprezintă
un suport esenţial pentru succesul strategiei; şi reciproca este adevărată. Gestionarul sau managerul se implică în mod deosebit
în ceea ce priveşte determinarea resurselor băneşti necesare, apelând la indicatori specifici, cantitativi şi calitativi (volumul şi
ponderea surselor de finanţare, eficienţa folosirii capitalurilor, de exemplu), dar şi în ceea ce priveşte constituirea, încorporarea şi
alocarea raţională a acestora; în acest scop, apelează la metode moderne de finanţare, între cele mai importante înscriindu- se
sponsorizarea şi ajutoarele internaţionale.
Stabilirea termenelor, cu focalizare pe datele iniţiale şi finale,
desemnează reperele cronologice principale ale evoluţiei preconizate.
Termenele pe care şi le propune organizaţia sunt jaloane în timp către
finalitatea sa predeterminată şi reprezintă circumstanţe favorizante
pentru un climat participativ şi performant pe deplin. Actualizarea
permanentă a termenelor, atunci când intervin evenimente care nu au putut
fi anticipate, relevă potenţialul adaptiv şi, totodată, flexibilitatea demersului
strategic.
Definirea avantajului competitiv – reprezintă sensul, esenţa şi atributul specific al
strategiei. Strategia, ca produs specializat de gestiune sau management, este orientată prioritar către adjudecarea unui avantaj
competitiv temeinic. Avantajul competitiv se constituie prin determinarea poziţiei speciale pe care o vizează, o dezvoltă sau o
deţine organizaţia în raport cu concurenţa sa. Avantajul competitiv poate fi definit ca un ascendent asupra concurenţilor pe care
organizaţia îl urmăreşte în mod distinct în evoluţia sa. Atingerea, menţinerea şi, eventual, amplificarea avantajului competitiv
reprezintă, prin ele însele, o performanţă notabilă şi conferă organizaţiei o poziţionare privilegiată în raport cu concurenţa, cu
efecte benefice directe şi propagate. Focalizarea atenţiei pe aspecte precum specificitatea produsului, ineditul şi originalitatea, pe
atragerea unor personalităţi creatoare de prim rang determinând, în mod decisiv, avantajul competitiv al organizaţiei.
Planul precizează obiectivele, activităţile, resursele, responsabilităţile şi termenele şi se
construiește în deplină concordanţă cu bugetul anual de venituri şi cheltuieli. O contribuţie deosebită la construcția planului o
au gestionarii sau managerii din eşalonul doi şi trei care, fiecare în parte, pentru domeniul său, nominalizează scopurile sau
obiectivele esenţiale (în concordanţă cu scopul general al organizaţiei), activităţile care vor fi organizate şi desfăşurate, fixează
termenele şi identifică resursele necesare. Planurile au, de regulă, caracter obligatoriu. Programul, comparativ
cu planul, (produsul, instrumentul) previzional care are în vedere un interval de timp mai mic (de exemplu, o zi, o
săptămână, o lună) şi, complementar, un grad sporit de detaliere. El se referă, cel mai adesea, la un grup restrâns de activităţi
sau la o singură activitate şi nominalizează, foarte exact, responsabilităţile, resursele şi termenele.
Bugetul de venituri şi cheltuieli constituie, în fapt, unul dintre cele mai importante
produse (instrumente) de previziune utilizate de către o organizaţie. Reducând lucrurile la esenţa lor, acesta este o declaraţie

de rezultate aşteptate, exprimate în termeni monetari numerici, un plan specializat, o anticipare rezultată din evaluările financiar-

contabile. Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca produsul cel mai sintetic prin care se relevă realităţile băneşti din cadrul organizaţiei,

defineşte concepţia echipei manageriale privind veniturile băneşti, căile şi mijloacele de mobilizare a acestora, priorităţile,

precum şi concepţia de alocare a capitalurilor pe anumite destinaţii. Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca

sinteză relevantă privind resursele organizaţiei, în general, şi pe cele băneşti financiare, în special, presupun
utilizarea limbajului consacrat, financiar-contabil, şi comportă precizarea unor limitări şi exprimarea unor opţiuni.