Sunteți pe pagina 1din 9

NIMENI NU ESTE PERFECT, DAR O ECHIPĂ POATE FI

A. Manualul chestionarului
Copilul minune, cârcotaşul, sclavul loial al firmei… Pe toţi i-am întâlnit cândva sau
chiar am lucrat cu ei. Individual te pot înnebuni. Dar dă-le un rol într-o echipă şi te vor ajuta să
învingi concurenţa. Antony Jay, fost director executiv la BBC TV şi autorul cărţilor de succes
„Corporation Man” şi „Management and Machiavelli” a descoperit câteva fapte fascinante
despre importanţa echipelor.
Prea mulţi ani căutările în domeniul managementului de succes au fost, aproape în
exclusivitate, căutarea individului potrivit. Companiile au fost preocupate de calificările,
experienţa şi realizările indivizilor. În adâncul sufletului ştim însă cu toţii că individul ideal
pentru o slujbă dată nu poate fi găsit. Nu poate fi găsit pentru că nu există.
Orice încercare de a lista calităţile unui bun manager demonstrează de ce nu există:
mult prea multe dintre aceste calităţi se exclud reciproc. Trebuie să fie foarte inteligent, dar în
acelaşi timp trebuie să nu fie prea deştept. Trebuie să fie foarte puternic şi în acelaşi timp
trebuie să fie sensibil la sentimentele oamenilor. Trebuie să fie dinamic şi totodată răbdător.
Trebuie să fie decis şi în acelaşi timp rezervat. Trebuie să fie şi comunicativ şi un bun
ascultător. Iar dacă găseşti acest giuvaier între manageri, această utopie a caracteristicilor
incompatibile, ce vei face când va da trenul peste el sau va pleca de dragul sănătăţii neveste-sii
sau pleacă pentru un post mai bun la principalul competitor?
Dar dacă nici un individ nu poate avea toate aceste calităţi, atunci o echipă cu
siguranţă le poate avea – şi adesea chiar le are; mai mult, peste întreaga echipă nu poate da
trenul în acelaşi timp. De aceea, echipa şi nu individul este instrumentul obţinerii şi menţinerii
succesului în afaceri. O echipă poate renaşte şi se poate autoregenera prin noi recrutări atunci
când membrii echipei pleacă sau se retrag şi poate avea toate aceste caracteristici conflictuale
care nu se pot regăsi la un singur individ. Echipa poate construi o bază de experienţe colective,
informaţia şi raţionamentul putând fi transmise atunci când seniorii pleacă şi juniorii sosesc. Şi
poate fi în zece locuri în acelaşi timp.
Mulţi dintre noi trebuie să fi înţeles, din propria experienţă, ceva din adevărul despre
echipe. Ştim cât de des cineva care a avut succes într-o echipă a devenit o mare dezamăgire
odată cu retragerea lui din cadrul echipei. Am văzut echipe distruse prin promovarea
indivizilor, fără ca cineva să ia în considerare alternativa promovării întregii echipe sau
extinderea scopurilor şi responsabilităţilor. De asemenea am văzut echipe muncind cantitativ şi
calitativ cu mult mai bine decât suma muncilor pe care indivizii separaţi le-ar fi produs pe cont
propriu.
Corolarul este că, fără a ignora sau neglija individul, ar trebui să ne gândim mai mult
la echipe: la selectarea lor, la dezvoltare şi training, la calificările, experienţa şi realizările lor şi
mai ales la psihologia, motivaţia, componenţa şi comportamentul lor. Dar cum să facem?
Problema este că în comparaţie cu cunoştinţele despre psihologia individului, motivaţia şi
comportamentul său, cunoştinţele despre cum să facem o echipă de succes sunt infime.
Am venit în întâmpinarea acestei probleme când am scris „Corporation Man”. A
devenit destul de clar pentru mine că echipa sau grupul de lucru sau hunting band a fost unul
dintre cele mai importante instrumente ale evoluţiei umane şi unul dintre cele mai active în
companiile moderne, iar sociologia managementului şi psihologia comportamentului se pare că
1
au înţeles acest lucru. Chiar dacă acest lucru a fost înţeles, subliniindu-se importanţa construirii
structurilor manageriale în jurul echipelor de zece oameni sau mai puţin, totuşi o întrebare
centrală a rămas fără răspuns: cum putem crea o echipă de succes? Şi de ce anumite echipe au
mai mult succes decât altele?
Iată de ce dr. Meredith Belbin de la Industrial Training Research din Cambrige nu
numai că a pus aceste întrebări, dar a şi venit în întâmpinarea lor cu un răspuns atât de
fascinant, de convingător şi de documentat încât cred că munca lui este cea mai importantă
contribuţie individuală din ultima decadă la modul de a înţelege cum lucrează organizaţiile
umane şi cum să le facem să lucreze mai bine.
Cea mai importantă descoperire a lui Belbin este aceea că toţi membrii unei echipe de
conducere au un dublu rol. Primul rol, cel funcţional, este evident: un manager aparţine unei
echipe deoarece este un contabil sau un inginer de producţie sau un director regional sau un
director executiv sau altceva. Dar cel de-al doilea rol, pe care Belbin l-a numit rol de echipă,
este mai puţin evident, cu toţii fiind destul de slab avertizaţi asupra lui la începerea lucrului
într-o echipă: ştim de exemplu că Tom vine întotdeauna cu idei strălucite; că Dick vrea să
obţină decizii finale şi să aloce sarcinile; şi că Harry tinde să atace propunerile celorlalţi. Mai
mult, ştim că Tom, Dick şi Harry îţi menţin aceleaşi caracteristici indiferent de grupul din care
fac parte – echipa care răspunde de un produs nou, consiliul de administraţie al unui club
sportiv sau comitetul de părinţi al unei şcolii. În plus, fiecare dintre noi poate gândi că prezenţa
simultană în aceeaşi echipă a unui anumit număr de asemenea tipuri temperamentale diferite
este benefică pentru echipa respectivă, prin diversitatea rolurilor asumate şi prin echilibrarea
reciprocă dintre tipurile implicate.
M. Belbin a identificat şi izolat o combinaţie de opt roluri, care epuizează întreaga
diversitate a rolurilor pe care le pot juca membrii oricărei echipei. A putut să ajungă la acest
rezultat având posibilitatea să lucreze timp de şapte ani, formulând ipoteze, testând, înlăturând,
revizuind şi retestând până când a putut produce un studiu remarcabil al anatomiei echipelor,
studiu bazat pe un volum neobişnuit de probe experimentale. Laboratorul în care a lucrat a fost
Administrative Staff College din Henley, Oxon, unde se ţine un faimos curs internaţional de
zece săptămâni pentru middle – managers cu potenţial de conducere.
O parte a acestui curs este un business-game în care opt sindicate concurează unul
împotriva celuilalt şi periodic îşi înregistrează deciziile într-un computer până când câştigătorul
final este declarat şi fiecare sindicat este plasat în ordinea succesului de la 1 la 8. În 1969,
Belbin a fost invitat să folosească acest business-game ca punct de plecare pentru studiul
comportamentului echipelor. Era deja un foarte respectat universitar - industrialist, preşedinte
şi co-fondator al ITRU, a căror baze au fost puse de Manpower Services Commission.
Fiind interesat în egală măsură atât de grup cât şi de comportamentul individual, dar
fără nici o teorie particulară în privinţa echipelor, el a menţionat contribuţia a trei colaboratori:
Bill Hartston – matematician şi maestru internaţional de şah, Jeanne Fisher – antropolog care a
studiat triburile keniene şi Roger Mottram – psiholog în domeniul ocupaţiilor. Împreună, ei au
început ceea ce a reprezentat o muncă de şapte ani. Trei business - games pe an cu opt echipe
în fiecare joc, jocul în sine rămânând în mare măsură neschimbat, generează un volum
impresionant de date, mai ales dacă asişti la toate întâlnirile, observând, categorisind şi
înregistrând toate tipurile de contribuţii din partea membrilor echipei. În plus, acest studiu
extins pe şapte ani a oferit o mare oportunitate pentru revizuirea ipotezelor şi pentru retestarea
2
lor. Dar a însemnat mai mult decât atât: le-a permis dr. Belbin şi colegilor săi să-şi
îmbunătăţească propriile teste psihometrice, ei putând determina tipul de echipă căruia îi
aparţine fiecare individ înainte ca business-game-ul să înceapă, şi apoi să facă propriile
predicţii asupra ordinii finale a celor opt echipe pe baza diferitelor balanţe ale tipurilor de
echipă şi a concluziilor la care au ajuns după ce au construit echipe bune. Impresionantul
palmares de predicţii a făcut ca descoperirile lor să fie atât de convingătoare, însuşi Belbin
susţinând că este mult mai uşor să alcătuieşti corect echipe care vor eşua decât să alcătuieşti
echipe care să confirme. În fazele mai avansate ale muncii sale, Belbin şi echipa sa au dezvoltat
abilităţi misterioase de a putea construi echipe de succes din scorurile testului fără a fi nevoie
să vizitezi un stabiliment sau să-i întâlneşti pe cei testaţi. Avantajul de a cunoaşte personal
fiecare individ dintr-o echipă nu poate fi valorificat fără a face apel la o teorie de ghidarea a
rolului echipei. Majoritatea managerilor par a fi predispuşi să alegă o echipă formată din cei
mai deştepţi şi mai talentaţi oameni pe care-i găsesc. Din nefericire pentru ei, echipa cea mai
predispusă la dezastru este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte deştepţi.
De-a lungul anilor de cercetare, mai întâi la Henley şi secvenţial în lumea afacerilor
reale din Anglia până în Australia, Dr. Belbin şi colegii săi au învăţat să recunoască diferite
tipuri de membri ai echipei, cărora le-au dat nume descriptive. Motivul pentru care au fost alese
aceste nume nu este întotdeauna evident şi numele în sine sunt câteodată înţelese greşit, dar
pare a fi normal să le folosească cu menţiunea că nu etichetele ci descrierile sunt importante.
Nu toţi cei pe care i-au testat şi observat au aparţinut unuia din cele opt tipuri:
aproximativ 30% nu au aparţinut în mod clar nici unei categorii şi au avut tendinţa să fie ceva
mai mult decât prototipul categoriei.
Testele psihometrice ale Dr. Belbin au fost folosite mai întâi pentru a lega (conecta)
comportamentul echipei observate cu caracteristicile psihologice măsurate şi apoi - când au
învăţat cum să identifice rolurile oamenilor în echipă din rezultatele testului – să construiască
echipe echilibrate şi să anticipeze rezultatul jocului. Prin teste au fost izolaţi patru factori
principali:

Inteligenţa Extraversia /Introversia


Dominanţa Stabilitatea/Anxietatea

Balanţa notării pe care un individ a obţinut-o la aceste patru categorii plus scorurile
unui număr de măsurători subsidiare au determinat team-rolul care i s-ar potrivi mai bine. În
timp ce fiecare are un rol “preferat” majoritatea oamenilor au un team-rol “secundar” pe care l-
ar putea juca dacă nimeni altcineva nu s-ar potrivi pentru el şi dacă i se spune că altcineva din
echipă joacă mai bine rolul său “preferat”.

B. Rolurile in echipă
Iată care sunt cele opt tipuri de echipă pe care Dr. Belbin şi colegii săi le-au identificat
în final:

I. PREŞEDINTELE
Caracteristici: stabil, dominant, extrovertit.
“Preşedintele” este unul din acele titluri uşor ambigue, deoarece el poate la fel de bine

3
să nu fie liderul echipei: totuşi el este liderul informal al echipei pentru că se potriveşte cel mai
bine pentru acest rol.
El este acela care conduce echipa coordonând eforturile pentru atingerea obiectivelor şi
a scopurilor externe. Se distinge prin preocuparea sa pentru obiective. Te-ai aştepta ca el să
aibă cel puţin o inteligenţă de nivel mediu, dar să nu aibă sclipiri şi să nu fie un creativ
neînţeles; se întâmplă rar ca vreuna din ideile bune să plece de la el. El este remarcabil prin
ceea ce se cheamă „caracter”: modul în care abordează lucrurile este ordonat şi este bazat pe
autodisciplină. Adesea el are ceea ce se cheamă „carismă”, dar este poate mai uşor să te
gândeşti la „carismă” ca autoritate. Este dominant, dar într-un mod relaxat şi neasertiv - nu este
dominator. Are instinctul de a avea încredere în oameni până are puternice dovezi contrare şi
nu este dominat de gelozie.
El vede cel mai clar care membru al echipei este puternic sau slab în efectuarea
activităţilor echipei şi îşi concentrează oamenii pe ceea ce ştiu să facă mai bine. El este
conştient de nevoia de a combina resursele umane ale echipei pe cât de mult posibil. Acest
lucru înseamnă că el este cel care stabileşte rolurile şi limitele celorlalţi şi care vede de
asemenea golurile şi acţionează pentru a le elimina.
Vorbeşte uşor şi este uşor să-i vorbeşti: comunicativ în ambele sensuri, nici un vorbitor
impulsiv, dar nici un om care abia scoate două vorbe, dar cu siguranţă un bun ascultător.
Preşedintele este cel care clarifică obiectivele grupului şi îi fixează agenda de lucru: el
selectează problemele care vor fi analizate de echipă şi stabileşte priorităţile, dar nu încearcă să
domine discuţia. Contribuţiile sale ulterioare sunt mai degrabă sub forma unor întrebări decât
aserţiuni sau propuneri. El ascultă, însumează părerile grupului şi articulează verdictele
grupului şi dacă o decizie trebuie luată, o ia în mod ferm după ce toată lumea şi-a exprimat
punctul de vedere.

II. FORMATORUL
Caracteristici: anxios, dominant, extrovertit.
Câţiva observatori ai echipelor în acţiune au sugerat că o echipă are nevoie de un lider
„social” care este conducătorul permanent al grupului şi un task-lider, care este responsabil de
realizarea proiectelor specifice şi definite. Dacă este aşa, formatorul este liderul de sarcină, iar
preşedintele este liderul social. Formatorul este mai degrabă liderul propriu-zis în acele cazuri
în care nu există preşedinte, sau acolo unde, de fapt, preşedintele nu este lider.
Formatorul este plin de energie nervoasă, este impulsiv şi nerăbdător, trăieşte cu
intensitate, câteodată fiind tăios şi uşor frustrat. Este gata de confruntare şi gata de a răspunde
unei provocări (de care se bucură şi pe care o salută). Din toată echipa este cel mai predispus la
paranoia, îl simte repede pe cel slab şi este primul care simte că există o conspiraţie a cărei
victimă sau obiect poate fi.
Principala funcţie a formatorului este aceea de a da formă aplicaţiei şi eforturilor
echipei. Adesea îşi aduce un aport personal mai mare decât preşedintele. Caută tot timpul un
pattern în discuţii şi încearcă să unească ideile, obiectivele şi consideraţiile practice într-un
singur proiect fezabil pe care încearcă să-l împingă mai departe spre o decizie sau acţiune.
Formatorul inspiră încredere în sine care adesea inhibă neîncrederile celorlalţi în propria
persoană. Doar rezultatele îl fac încrezător. Conducerea sa este autoritară şi este mereu centrată
spre obiective. Ele sunt de obicei şi obiectivele echipei, însă formatorul, mai mult decât
preşedintele, vede echipa ca o extensie a propriului ego. Vrea acţiune şi o vrea acum. Este
competitiv, netolerant cu cei slabi, exact şi cu gânduri nu întotdeauna curate, iar cei din afara
4
echipei sunt tentaţi să-l descrie ca arogant şi dur. Chiar şi cei din echipă sunt în pericol de a fi
desfiinţaţi de el în diferite ocazii şi poate face echipa să se simtă inconfortabil; dar face ca
lucrurile să meargă.

III. CREATORUL
Caracteristici: dominant, IQ foarte ridicat, introvertit.
Te poţi gândi la creator şi ca la unul care împrăştie seminţele cu care alţii se hrănesc
până ajung la stadiul de fructe. Creatorul este sursa de idei originale a echipei, de sugestii şi
propuneri: el este omul ideilor. Bineînţeles că şi alţii au idei: ceea ce face ca ideile sale să fie
deosebite este originalitatea şi abordarea totală a problemelor şi obstacolelor. El este cel mai
creativ şi în egală măsură cel mai inteligent membru al echipei şi cel mai probabil să înceapă
căutarea unei abordări complet noi faţă de o problemă, dacă echipa începe să se împotmolească
sau să aducă noi sensuri unei linii de acţiune, deja aprobată. El este mai mult preocupat de
problemele majore şi fundamentale decât de detalii şi într-adevăr este predispus să neglijeze
detaliile şi să facă greşeli din neatenţie.
Este plin de încredere şi neinhibat într-un sens cu totul necaracteristic pentru un
introvertit. Poate fi de asemenea bănuitor şi-i poate ofensa pe ceilalţi membrii ai echipei, mai
ales în particular, criticându-le ideile. Criticile sunt de obicei făcute să pregătească terenul
pentru ideile sale şi sunt de regulă urmate de contra-propuneri.
Pericolul la creator este că el îşi va dedica mult din energia creatoare, care este expresia
farmecului personal, anumitor idei care nu corespund nevoilor echipei sau nu contribuie la
obiectivele acesteia. Acceptă cu greutate criticile propriilor idei şi este gata de a ataca şi se
supără dacă ideile sale sunt disecate sau respinse: într-adevăr se poate închide în sine şi poate
refuza să-şi aducă contribuţia în viitor. Poate fi nevoie de multă îndemânare şi laude judicioase
(de obicei din partea preşedintelui) pentru a scoate ce-i mai bun din el. Dar cu toate greşelile
lui, el este cel care asigură scânteia vitală echipei.

IV. EVALUATORUL
Caracteristici: IQ ridicat, stabil, introvertit.
Prin temperament este serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa se concretizează mai
degrabă prin analize decât prin idei creative. Dacă cel mai probabil este să nu vină cu o ideea
originală, cu siguranţă el este cel care va opri echipa de la un proiect prost orientat.
De asemenea el este prin natura sa mai degrabă un critic decât un creator şi de obicei nu
critică de dragul criticii ci numai dacă vede un punct slab în plan sau în raţionament. Destul de
curios, el este cel mai puţin motivat din echipă: entuziasmul şi euforia nu fac parte din natura
sa. Acest fapt se compensează totuşi prin avantajul auto implicării ce nu-i umbreşte sau
distorsionează gândirea. Este lent în gândire, plăcându-i să i se dea timp pentru a pune ordine
în lucruri, fiind însă cel mai obiectiv membru al echipei.
Una dintre cele mai valoroase abilităţi ale sale este asimilarea, interpretarea şi evaluarea
unor mari cantităţi de materiale scrise complexe, analizarea şi evaluarea problemelor,
aprecierea raţionamentelor şi a contribuţiilor celorlalţi. Câteodată el poate face acest lucru fără
tact, ceea ce îi scade popularitatea şi poate diminua moralul echipei atunci când această
atitudine este susţinută mai mult timp. De altfel este delăsător şi nu urmăreşte ţinte înalte,
putând fi competitiv mai ales cu cei ai căror abilităţi le depăşesc pe ale lui, în majoritatea
cazurilor cu preşedintele şi cu creatorul.
Este important pentru evaluator să gândească corect şi să fie deschis la schimbare: este
5
periculoasă situaţia în care acesta devine negativist, spiritul său critic putând suprima
receptivitatea la idei noi.
De asemenea este dependent, simte nevoia amabilităţilor, a căldurii, a imaginaţiei şi a
spontaneităţii. Mai mult decât atât are o calitate care-l face indispensabil pentru echipă:
raţiunea sa cu greu dă vreodată greş.

V. REALIZATORUL
Caracteristici: stabil şi controlat.
Realizatorul este organizatorul practic. El este cel care transformă deciziile şi strategiile
în sarcini definite şi manageriabile pe care oamenii le pot asimila. El este preocupat de ceea ce
este fezabil şi rolul său este acela de a da planurilor echipei o formă fezabilă. El sortează
lucrurile şi le abordează în mod logic. La fel ca şi Preşedintele are tărie de caracter şi este
disciplinat. Se remarcă pentru sinceritatea, integritatea sa şi încrederea pe care o are în colegi,
fără a se lăsa cu ușurință jignit sau descurajat. Doar o schimbare bruscă a planului îl poate
supăra deoarece este obligat să acţioneze în situaţii instabile, ce se schimbă rapid.
Deoarece are nevoie de structuri stabile încearcă tot timpul să le construiască. Dă-i o
sarcină şi el va întocmi calendarul adecvat pentru rezolvarea acesteia. Dă-i un grup de oameni
şi un obiectiv şi el va face un grafic de organizare. Lucrează eficient, sistematic şi metodic, dar
câteodată uşor inflexibil, fiind reticent la ideile speculative, trăsnite, care nu duc imediat la
sarcini concrete, palpabile. În acelaşi timp îşi doreşte să-și potrivească şi să-şi adapteze perfect
programările cu planurile aprobate şi sistemele stabilite.
Realizatorul poate fi supra competitiv pentru echipă, însă acest fapt poate dăuna dacă se
exprimă într-o formă negativă, prin critici neconstructive ale sugestiilor membrilor echipei.
Normal, este totuşi apropiat de zona de echilibru a echipei. Dacă există cineva care nu ştie ce
anume s-a decis şi ce trebuie să facă, se va duce mai întâi la realizator ca să afle.

VI. INVESTIGATORUL DE RESURSE


Caracteristici: stabil, dominant, extrovertit.
Investigatorul de resurse este probabil persoana din echipă pe care o vei agrea cel mai
repede. El este relaxat, sociabil şi gregar, cu un interes uşor de stârnit. Răspunsurile sale tind să
fie pozitive şi entuziaste, deşi este predispus să renunţe la fel de repede precum începe.
Investigatorul de resurse este membrul echipei care merge în afara grupului pentru a
aduce informaţii, idei şi strategii de dezvoltare. Îşi face uşor prieteni şi are o mulţime de
contacte cu exteriorul. Rar îl găseşti în biroul său, iar dacă îl găseşti probabil că vorbeşte la
telefon. El este vânzătorul, diplomatul, este omul de legătură, tot timpul explorând în exterior
noi posibilităţi de acţiune. Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţiile îi poate
determina pe ceilalţi să-l confunde cu un om al ideilor, fără a avea însă originalitatea radicală
care-l distinge pe creator: el este cel care surprinde cu rapiditate relevanţa ideilor noi. Fără
stimulul celorlalţi, de exemplu într-o slujbă solitară, Investigatorul de resurse se poate plictisi
repede, se poate demoralizaşi poate deveni ineficient. Totuşi, este cel care ştie să improvizeze,
fiind activ în condiţii presante, putându-se însă relaxa prea mult atunci când presiunea scade în
intensitate. Poate rata îndeplinirea sarcinilor pe care şi le-a asumat în una din frecventele sale
izbucniri specifice entuziasmului său trecător. Aria de acţiune şi varietatea intereselor
exterioare echipei îl pot conduce, ca pe creator, la pierderea unui timp prea mare cu fapte
irelevante, care-l interesează personal: totuşi are cel mai important rol în depăşirea fazelor de
stagnare, fosilizare şi de pierdere a contactului cu realitatea.
6
VII. COECHIPIERUL
Caracteristici: stabil, extrovertit, slab în dominanţă.
Coechipierul este persoana cea mai sensibilă din cadrul echipei. El conştientizează cel
mai bine nevoile şi îngrijorările indivizilor, este cel care percepe cel mai clar influenţele
emoţionale din grup. De asemenea ştie aproape totul despre viaţa privată şi afacerile de familie
ale celorlalţi membri ai echipei. El este cel mai activ comunicator intern: este plăcut, popular,
neasertiv, este liantul echipei. Este loial echipei ca întreg (deşi aceasta nu înseamnă că nu poate
fi părtinitor în cazul unei rupturi) şi îi suportă pe toţi ceilalţi. Dacă cineva produce o idee, mai
degrabă este tentat să o dezvolte, decât să o demoleze sau să producă o idee rivală.
Este un bun ascultător şi comunică liber în cadrul echipei, ajutându-i şi încurajându-i pe
ceilalţi să facă la fel. Ca promotor al unităţii şi armoniei, contrabalansează neînţelegerile şi
dezacordurile ce pot fi cauzate de formator şi creator sau ocazional de evaluator. În particular
nu îi place confruntarea personală, tinzând să o evite, calmându-i pe ceilalţi.
Când echipa este sub presiune sau în dificultate simpatia coechipierului, înţelegerea,
loialitatea şi suportul său au o valoare deosebită, spiritul său necompetitiv şi neagrearea
certurilor făcându-l să pară un pic mai moale şi indecis, însă acestea îi dau o putere ce se opune
divizării şi ruperii echipei. El este un membru exemplar al echipei. Deşi în timpurile de acalmie
valoarea contribuţiei sale individuale s-ar putea să nu fie imediat remarcată ca la majoritatea
celorlalte roluri, activitatea sa este importantă îndeosebi în condiţii de stres şi tensiune.

VIII. FRICOSUL
Caracteristici: anxios, introvertit.
Fricosul este preocupat de ceea ce nu ar putea merge bine. El nu are niciodată linişte
până nu a verificat personal fiecare detaliu, asigurându-se că totul a fost făcut şi că nimic nu a
rămas nerevizuit. Aceasta nu pentru că ar fi exagerat în sine - obsesia sa este expresia a
anxietăţii. Fricosul nu este un membru asertiv al echipei, dar menţine un ritm alert al lucrului în
echipă, pe care-l imprimă şi celorlalţi antrenându-i în activitate. Are autocontrol şi tărie de
caracter şi este nerăbdător şi intolerant faţă de membrii care nu au chef de lucru. Dacă fricosul
are o preocupare majoră aceasta este ordinea: este un măsurător riguros al termenelor limită şi
o persoană care încarcă permanent programul echipei.
Dacă nu este atent poate fi demoralizant, ceea ce creează o stare de depresie la nivelul
întregii echipe, putând scăpa foarte uşor din vedere obiectivul general prin pierderea în detalii.

C. Interpretare
Listarea tipurilor de membri ai echipei pe care am făcut-o creează o impresia că
acestea au fost identificate de la început, când de fapt ei au fost doar descoperiţi şi „fixaţi” după
observaţii repetate ale aceluiaşi tip de comportament şi contribuţie, observaţii realizate la
Henley Management Game. Teoria a fost testată în Anglia şi Australia, un număr mic, dar în
creştere de companii, adoptând noua ştiinţă a training-ului membrilor echipei, elaborată de Dr.
Belbin. Aceste dezvoltări ulterioare şi extensii au confirmat toate tipurile de roluri, confirmând
de asemenea avantajul unei echipe perfect echilibrate. Absenţa unuia dintre roluri slăbeşte în
mod evident echipa, dar la fel prezenţa a prea multor persoane de acelaşi tip produce feluri
previzibile de eşecuri: de exemplu cu prea mulţi creatori un număr mare de idei bune sunt
produse, dar niciodată aplicate: o echipă compusă în întregime de creatori şi formatori poate fi
strălucită, dar va fi bătută de o combinaţie care este înzestrată cu un număr mai mic de membri
remarcabili care compun o echipă perfect echilibrată. Apare o întrebare evidentă: ce se
7
întâmplă dacă ai mai puţin de opt oameni? Răspunsul pare a fi acela că, aşa cum oamenii au al
doilea rol „secundar” în cadrul echipei, ei se pot avea un dublu rol, când este necesar,
îndeplinind două funcţii în loc de una: cu alte cuvinte dacă este necesar poţi face o echipă
completă cu patru oameni. Această descoperire m-a interesat, în particular, atunci când am
observat cum o echipă “hunting band” formată din mai mult de zece oameni seamănă cu o
grupare naturală extrem de eficientă de patru oameni, un fel de „sfat al bătrânilor”. Şi dacă
priveşti mai bine cele opt tipuri din echipă poţi vedea că ei se împart în patru - ale căror
preocupări şi orientări sunt către exteriorul echipei şi patru - care sunt în principal interesaţi de
lumea din interiorul echipei.

Outward looking (orientaţi spre exterior) Inword looking (orientaţi spre interior)
Preşedintele Realizatorul
Creatorul Evaluatorul
Investigatorul de resurse Coechipierul
Formatorul Fricosul

De asemenea este interesant de observat că membrii deschişi spre exterior apar ca


dominanţi în testele psihometrice, în timp ce membrii orientaţi spre interior care nu sunt în mod
special pasivi, nu sunt cu necesitate caracterizaţi prin dominanţă. Poţi să vezi lista perechilor
inword-outword luând preşedintele cu realizatorul, creatorul cu evaluatorul, s.a.m.d. fiecare
pereche completându-se în diferitele etape ale operaţiei; structura este foarte apropiată de ceea
ce se poate numi un câmp de luptă.
Dr. Belbin a început doar de curând să ajute companiile să îi aplice teoria având un
număr în creştere de adepţi. Engineering Components Ltd din Slough nu are nici o îndoială în
legătură cu importanţa acestei teorii ca instrument practic de management. Cam 70% din
managerii lor au participat la testele de echipă - tip. Michael Norris, directorul lor de personal,
indică faptul că nu poţi reorganiza peste noapte echipele de management de multă vreme
constituite. Introducerea echipelor tip în managementul unei companii poate fi un proces lent,
dar poate avea o valoare imediată în crearea echipelor de proiect sau în începerea unor noi
activităţi.
John Eden de la British Gas a aplicat tehnicele lui Belbin de team – building ca Welsh
Regional Sale Manager şi mai târziu, după promovarea sa, ca Domestic Sale Manager,
raportând câteva succese practice fantastice. El a aflat că cea mai rapidă şi imediată aplicaţie
este cea a formării echipelor de proces.
E bine de ştiut că, alcătuirea echipelor prin balansarea rolurilor nu presupune acordarea
unei importanţe egale fiecărei operaţii. Acest lucru este în mod evident mai puţin important de
exemplu, pentru un grup al cărui rol principal este de a superviza procese mai mult sau mai
puţin continue, fără prea multe schimbări de-a lungul anilor şi fără mari nevoi de adaptări şi
inovări. Pe de altă parte, când echipa operează în areale cu schimbări rapide în forţa de muncă,
tehnici manufacturiere, produse, pieţe şi costuri, unde există competiţie, presiune, nevoia de a
lua rapid decizii şi de acţiona, posibilitatea de a avea disponibile toate abilităţile specifice
tipurilor de membrii ai echipei capătă o importanţă imensă.

8
D. Descrierea compactă a rolurilor

ROL CARACTERISTICI CALITĂŢI SLĂBICIUNI


CW conservator, conștiincios capacitate de insuficient de flexibil,
organizare, bun simţ, neîncrezător faţă de
REALIZATORUL practic, munceşte nou
mult, autodisciplină
CH calm, încrezător, stimulează şi acceptă inteligenţă şi
ponderat contribuţiile creativitate medii
PREȘEDINTELE celorlalţi, fără
prejudecăţi
SH dinamic, extravertit, dinamism, se luptă iritabil, nerăbdător,
intens cu inerţiile, cu provocator
FORMATORUL ineficienţa, cu
complezenţa
PL individualist, serios, imaginaţie, distrat, insuficient de
original vivacitate a ataşat la detaliile
CREATORUL inteligenţei, practice şi la
cunoaştere proceduri
RI extravertit, entuziast, facilitate a odată trecut
comunicativ, curios contactului, deschis entuziasmul iniţial,
INVESTIGATORUL spre nou, evidenţiază are tendinţa de a-şi
DE RESURSE provocările pierde interesul
ME sobru, prudent, nu se judecată, discreţie, Creativitate
emoţionează perseverenţă insuficientă,
EVALUATORUL capacitate slabă în a-i
mobiliza (motiva) pe
ceilalţi
TW sensibil, sociabil capacitate de a indecis în momentele
asculta, capacitate de critice
COECHIPIERUL promovare a
spiritului de echipă
CF conștiincios, metodic, merge până la capăt, preocupat de detalii,
precis, neliniştit perfecţionist rigid
FRICOSUL