VAHUDE

CAPITULO I: LINEAS OPERATIVAS EN EL DESARROLLO DE
PERSONAL.-
1.1.- ¿QUE SE ENTIENDE POR LINEAS OPERATIVAS?
Se conceptualiza así a la cotidianeidad laboral de una persona, la gestión que

emplea en efectuar sus tareas y la consideración de los tiempos más significativos en la
ejecución de las mismas en términos de normalidad.
L.O. = G + TS
En relación a su medición es necesario comprenderlo globalmente desde la

objetividad que puede ser observada por los colaboradores y desde la propia imagen
interiorizada de la planificación diaria que, según la persona, se efectúa realmente.
Encontramos aquí un análisis comparativo que finalmente se resumirá en un

cálculo de correlación entre la imagen propia y la imagen proyectada; de su resultado se
han de deducir:
1) El nivel de coherencia entre lo que se piensa de sí mismo y lo observado por los

demás.
2) La capacidad de exteriorizar al comportamiento las guías conductuales.
Desde esta perspectiva se tratará de viabilizar el camino según el cual la

injerencia fundamental de un líder se mide por el ejemplo que lo prestigia y por ser la
persona que encarna los propósitos y objetivos de los grupos.
1.2.- PUNTOS DE LA GESTION COTIDIANA.-
La imagen “sentida” por una persona dista mucho de ser la realidad de sus
hechos.
En efecto, cuantas veces resulta que uno cree estar proyectando la sensatez total
en sus actos y estos mismos son interpretados como nacidos de la naturaleza más
alocada. Y esto solo considerando actos que no son fruto de normas grupales
preestablecidas o que no han violentado seriamente al orden establecido. Tal diferencia
entre la imagen proyectada y la imagen percibida puede ser tan dispar como el día de la
noche.
Más aun en un entorno empresarial en donde los intereses personales y de grupo

pueden llegar a dar lugar interpretaciones no solo inadecuadas sino, intencionalmente
deformadas. Ese es el caso que justifica con alto grado de certeza el ¿por qué analizar
cómo acercarse a la proyección de una imagen veraz?; ¿qué líneas operativas
corresponden en alto grado a mis guías conductuales?
VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 1

Sobre todo comprender cuál ha sido el camino que han seguido otros líderes que
han buscado la coherencia entre los dos conceptos enunciados. Ellos, conscientes de las
inmensas dificultades cotidianas que abarca el ámbito del cumplimiento de tareas y
responsabilidades y ante todo un ambiente social que no es ni de lejos un mar de
virtudes y que no promueve altos valores humanos para el desarrollo de la gente, y que
a lo mucho puede promover la llamada “doble moral” para guiar a la gente, esto es “tal
cosa debería ser así, pero yo hago exactamente lo contrario”.
Tal es la diferencia entre el deber y el hacer que pensar en coordinar

adecuadamente el pensamiento con el decir y luego con el hacer, parece una utopía,
inalcanzable y más lejana que otras por el estilo. El hecho de que solo personas muy
elevadas lo hayan conseguido pone este asunto aun más complicado. Se diría que
ningún esquema puede facilitar el aprendizaje de la coherencia, sin embargo, este reto
ya ha sido canalizado no en una sino en múltiples ocasiones y reflejado en textos
relativos al tema.
Como toda gestión humana sujeta de aprendizaje, es necesario establecer un

esquema que permita su explicación racional. Recordemos que los problemas
filosóficos del liderazgo son en realidad problemas de MÉTODO.
Dicho esto vamos a acercarnos al análisis de los DIEZ PUNTOS DE

GESTIÓN DIARIA de los líderes impulsados por valores:
 Decisiones
 Ejemplo y dedicación
 Uso de los contactos personales
 Las reuniones
 Compromiso de y con los subalternos
 Remuneraciones
 Contratar y promover
 La confianza
 La autonomía
 Decisiones críticas
1.2.1. DECISIONES.-
 Al decidir un líder tiene que entender que la lectura del impacto de la decisión no
solo está sujeta al resultado que ella emane más tarde, sino que el primer efecto
inmediato de la decisión es la interpretación que harán su grupo de colaboradores
más cercano. Si el líder se autoindaga pensando en que su decisión refuerce el cuadro
de valores que promociona y es capaz de rectificar en caso de interpretación errónea
de su propia lectura, entonces tiene más posibilidades de que la interpretación sea
adecuada. La pregunta central debe ser ¿cómo reforzar lo que predico con lo que
decido a diario?

1.2.2. EJEMPLO Y DEDICACION.-
 Significa romper absoluta y voluntariamente el ejercicio de una doble moral. Ser

como se predica y afrontar las consecuencias parecen ser las características que le
permiten la coherencia. Los “ritos” que cree en su entorno le ayudaran a practicar y
proyectar una imagen cercana a su guía conductual. Los “ceremoniales” que en su
entorno practique respecto de horarios, presentación de informes, agilidad en el trato
con las personas, tolerancia con otros, serenidad para la crítica, etc., le vincularán
con éxito a la realidad de su ser e imagen. El manejo del tiempo con relación a los
miembros y al cumplimiento de plazos de trabajo, la veracidad con la que enfrentan
las responsabilidades son muestras evidentes del nivel de ejemplo y constancia que
tiene un líder frente a sus guías conductuales.
1.2.3. USO DE LOS CONTACTOS PERSONALES.-
 Implica que en medio de la informalidad él sabe con certeza cuáles son los límites de
las metas de los grupos, la visión y alcance de los objetivos que persigue con sus
seguidores, es comprender que todo encuentro con las personas es una oportunidad
para publicitar con dignidad los objetivos que persigue porque están basados en
propósitos loables. Esto no significa en modo alguno que deba profesionalizar su
vida. No. Significa que su vida maneja cabal y coherentemente su profesión o acción
laboral.
1.2.4. LAS REUNIONES.-
 El líder impulsado por valores que busca proyectar una imagen veraz reúne a la gente
apropiada pensando en su aporte. No coincidirá con todos pero establecerá puntos de
acuerdo. Su actitud hacia las ideas de los demás se basa en el respeto de la
individualidad y por tanto no le niega a nadie la posibilidad de tener mejores ideas
que él. Su rol en la reunión es la de un coordinador y facilitador. No espera que todo
le den haciendo. Por el contrario es un miembro de los más activos, pero no el único
capaz de resolver problemas.
1.2.5. COMPROMISO DE Y CON LO SUBALTERNOS.-
 Participar es el término aquí. En un preparado de huevos con tocino, el cerdo se

compromete, pone su propia vida, la gallina solo da algo de sí, muy importante, pero
solo “algo”. En verdad comprometerse significa ser capaz de darlo todo. De tener
reparos analíticos profundos antes de decir “sí me comprometo” porque entonces la
coherencia le exigirá cumplimiento total. De elegir con amplio criterio cuales son las
opciones que dispongo y darle la oportunidad a la gente de aprender lo que yo sé.
Ningún líder se compromete realmente con su gente sino busca su desarrollo. Serle
fiel al grupo da como resultado el no tener más que una cara frente a sus intereses,
compartir las responsabilidades del grupo, analizar las causas por las que algunos
miembros marchan a paso más lento que otros y tomar correctivos, no ser indiferente
y menos aun insensible. Comprometerse significa exigir a la gente lo que es capaz
porque se tiene conocimiento de sus potencialidades y de sus limitaciones. Además
no hay compromiso con la gente si no se le pide altos niveles de desempeño, lo
contrario significa que se desconfía de su capacidad o que la lealtad del líder esta en

franco retroceso. Tal es el sentido que deberá “enseñar” para conseguir compromiso
de los seguidores.
1.2.6. REMUNERACIONES.-
 El sentido de equidad y de justicia son relativamente más fáciles de comprender y

ejercer cuando se busca constantemente la coherencia entre el valor que aporta cada
miembro de un grupo y las oportunidades reales de desarrollo que le brinda la
organización. Su conducta debe reflejar su acuerdo con el delicado manejo de
remuneraciones ya que si las posibilidades de la empresa es tal que se puede
incrementar, su posición no puede ser diferente a la que asumiría si la compañía se
halla en dificultades. En ambos casos debe ser firme en analizar la realidad y la
posibilidad. Si esta en capacidad de decidir y no lo hace su coherencia estará
mancillada seriamente. Si su limitación es el poder de decisión tiene entonces un
serio compromiso con la difusión de la realidad. En nuestro medio ser coherente con
el manejo de remuneraciones abarca también la continua actualización de normativas
nacionales y pensar en cumplir dos objetivos fundamentales: SIMPLIFICAR y
SISTEMATIZAR su manejo.
1.2.7. CONTRATAR Y PROMOVER.-
 Se es coherente cuando se busca personal que posea un cuadro de valores similares a

los que se defienden y que además posee los requisitos mínimos que cada cargo
exige. La búsqueda le debe permitir evitar del todo la injerencia de terceros que
puedan hacerle irse en contra de la premisa fundamental de la selección:
CONTRATAR PERSONAL DE CALIDAD. Tanto idóneo como adaptable a la
cultura organizacional. Al promover o recomendar promociones se ajustan,
estrechamente, su propósito de desarrollo con las capacidades y derechos de las
personas. La lectura que debe hacer un seguidor será cercana a la imagen si es que ha
entendido que la promoción es parte de su carrera en la organización y que lo que le
corresponde es esforzarse y obtener mérito. La obligación del líder es la generación
de la confianza en tales subsistemas. Confianza creada en base de la credibilidad.
1.2.8. LA CONFIANZA.-
 La credibilidad que origina la coherencia es algo que se puede perder cualquier día.
Las personas que ejercen liderazgo deben continuamente increparse sobre su propia
honestidad y confianza en los demás, si cualquiera de las dos es “poca”, debe de
hecho considerarse alguien indigno de confiar. En efecto es inaceptable creer que se
es merecedor de toda la confianza de otros si en primer lugar no se ha construido una
base sólida de compatibilidad, destreza, honestidad y confianza frente a los otros
miembros del grupo. Si la decisión de confiar surge de lo profundo de uno mismo
entonces es posible que usted analice cuáles son las gestiones diarias que le permiten
incrementarla. El juzgar los actos de otros guardando tanto su integridad como
respetando su individualidad son actos base que generan respeto y confianza. El
trabajo de mantener la confianza de los miembros requiere que se confronte
directamente con aquellos que buscan terminarla, confrontándolos desde la
seguridad de lo infundado de su sistema de desprestigio, mismo que solo se logrará si
previamente se ha cumplido el refrán “no hagas lo que no quieres que se sepa”. En
fin la búsqueda de la confianza parece ser la práctica de una fuerte dosis de

indulgencia con los demás y un tremendo afán de desarrollo personal, ejercidos de
manera continua.
1.2.9. LA AUTONOMIA.-
 Ser autónomo y conceder autonomía es aceptar que todos podemos cometer errores y
que en base de ellos asumimos el riesgo que implica el progreso. En efecto no es
posible comprender un líder con elevados valores elegibles que no motive a los
seguidores a la búsqueda de otros niveles de gestión. Que no sea capaz de
comprender cuando hay un serio afán de mejorar. Que irrespete la necesidad de
rebeldía creativa de otros y que no vea en todos los miembros del grupo la persona
que deberá limpiamente sucederle en la tarea de facilitador y líder. La coherencia en
la autonomía se da en la evaluación posterior a la ejecución de una tarea o la
asunción de una responsabilidad. El líder que quiere ser coherente debe delegar y
abstenerse de intervenir sino hasta evaluar el resultado. No es posible comprender
tampoco que por pretexto de autonomía concedida se niegue a brindar todos lo
recursos necesarios y menos aun prestar toda su ayuda si el colaborador lo requiere.
En definitiva conceder autonomía es poner en práctica la confianza en los miembros
del grupo y permitir los errores creativos.
1.2.10. DECISIONES CRÍTICAS.-
 Que dependiendo del nivel del líder nos da una clara muestra de que tan coherente es
con sus principios. Esto quiere decir que si su poder de decisión le permite negociar
su cuadro de valores a cambio de supervivencia, entonces es el momento de pensar
que la coherencia no es su camino. Decisiones tales como prioridad a compromisos
financieros en desmedro del bienestar interno de la gente, despidos, adquisición de
insumos, aceptación u oferta de coimas, decisiones sobre el rumbo estratégico de la
empresa y otras a todo nivel, son las que en verdad nos dan la medida de que tan
comprometido y coherente es una persona frente a los valores que predica y en efecto
son los que permiten medir en mejor forma la imagen captada por los seguidores de
un líder. Nadie es tan ciego que no pueda ver los resultados de una decisión crítica.
Es más aquí es en donde el autocontrol da para que la gente tenga una lectura muy
cercana a la realidad del cuadro de valores que uno defiende.
1.3.- ACCION CENTRADA EN VALORES.-
“La fe por sí misma no hace nada pero nadie hace nada sin fe”, solía decir un profesor
de teatro de secundaria. En efecto alcanzar altos estándares de calidad y productividad
en una empresa, más que fruto de altos controles y presiones sobre la gente parece ser
fruto de la fe y creencia que tenga el personal implicado en que es posible alcanzar
dichos niveles. En efecto, las teorías motivacionales en la actualidad brindan un gran
espacio a la comprensión de los actos subjetivos de la gente, de hecho el principio
económico de que el ser humano es un ser “racional y maximizador” se deja ver cada
vez más como falto de sustento. La realidad que explica esto esta retratada en el
múltiples ejemplos por los cuales los valores de un grupo humano le permiten
sobreponerse a los peores riesgos y necesidades; y, a la inversa, la falta de valores de
excelencia o valores universales le permiten a los seres humanos dotados de toda clase
de bienestar, buscar su destrucción o la aniquilación de otros.

Por ello la acción de un líder centrada en valores debería reflejar un esquema
decididamente diferenciado frente a las demás personas pero demostrando que está al
alcance de muchos. Tal esquema se puede concentrar en un análisis concienzudo sobre:
 La percepción de la vida y de sí mismo.

 La distribución diaria del tiempo.
 Su interrelación con grupos sociales de su entorno.
 El manejo de sus relaciones afectivas (familiares y de pareja).
 El impacto y la trascendencia de su vida laboral.
1.4. COHERENCIA EL FACTOR DECISIVO.-
Ilustración 1: Esquema de la coherencia del líder
CONTEXTO, ENTORNO, MOMENTO

HISTÓRICO
DECIR HACER
MISIÓN, VISIÓN
PENSAR
COHERENCIA O CONGRUENCIA.- Para ser coherente en cualquier aspecto de la

vida hay que lograr acuerdo entre los siguientes aspectos:
 LO QUE SE PIENSA.
 LO QUE SE DICE.
 LO QUE SE HACE.
1.4.1. LO QUE SE PIENSA.-
Es decir el ámbito de la filosofía de una persona. En el campo del liderazgo hablamos

de sus creencias acerca de las razones del trabajo y las motivaciones del recurso
humano. En su gestión cotidiana el porqué de su quehacer. Estamos hablando de la
profunda vinculación que debe existir en la interioridad del líder con sus compromisos
de vida y sus creencias institucionales. En este aspecto las razones serán fundamentales,
pero ante todo son necesarios los principios y valores que en su conjunto conforman la
filosofía única e irrepetible del líder mismo que siempre debería ser orientada a mejorar
su entorno y a la búsqueda de mejores condiciones de vida para las personas que
conjuntamente conforman parte de su equipo.

En este punto es imprescindible que el líder impulsado por valores busque
integrar a su cuadro de valores como premisa básica su honestidad, su lealtad, su
perseverancia, y todo valor que considere indispensable a la hora de configurar su
esquema particular.
La exigencia en este punto es que asome a su entendimiento y sentimiento un

profundo afán de comprometerse con mejorar las condiciones de su entorno llámese a
este sociedad, patria, empresa, etc.; su inventario de comprensión sobre este derredor le
permitirá encontrar los paradigmas que sean confiables o elegibles para sí mismo. Su
búsqueda es tan particular como su propia naturaleza y por ello un líder impulsado por
valores debe encontrar su propio camino de trascendencia. La imitación le puede servir
como paso a la formación de su propio cuadro de valores, y cuando lo defina deberá
saber que la dinamia interna y externa le exigirá continuos ajustes de “lo que piensa”
sobre las cosas.
1.4.2. LO QUE SE DICE.-
Esto es su estilo y conocimientos sobre la forma de comunicarse, sobre sus expresiones

verbales, gestuales y escritas. Pero ante todo el “mensaje” captado por otros. Es claro
que muy difícilmente se sabrá a ciencia cierta si lo que se dice corresponde en alto nivel
a lo que se quiso comunicar; y más complejo aún si la interpretación de lo comunicado
corresponde en alta escala al afán de comunicación inicial.
1.4.3. LO QUE SE HACE.-
Esta aquí implícita la idea de la COHERENCIA TOTAL. La “prueba ácida” de la

palabra dada y de los principios que se creían debían entrar en juego y que la conciencia
del líder juzgará como coherente o dará su veredicto de culpable en caso contrario. Es
finalmente el aspecto integrador, el más motivador y el que genrará auténtico
compromiso de los demás frente al líder. Sí, en efecto lograr que la lectura de los demás
respecto de la conducta propia deje ver que somos coherentes con lo que dijimos que
haríamos, con lo que sabemos apegado a nuestros valores es ya en sí mismo una alta
gratificación para la gestión del líder y para la generación de auténticos compromisos de
los seguidores con su líder. De la coherencia en este aspecto se desprenden factores
organizacionales tales como altos estándares de eficacia y productividad, mejoras
continuas de producto, satisfacción de clientes internos y externos, permanencia de la
innovación, altos niveles de motivación y satsifacción por el trabajo realizado.
Por supuestos estamos reflejando la situación hipotética de que el líder ha

engendrado los “motivos organizacionales”, los ha trascendido a lo humano y ha
generado un grupo de trabajo de alto nivel.
Hay quien ha creado la siguiente fórmula para los frutos de la coherencia:
 SATISFACCIÓN =  VOLUNTAD =  MOTIVACIÓN =  PRODUCTIVIDAD =  RESULTADOS

Esto quiere decir que la coherencia entre lo que se pensó, se comunicó y se hizo
es capaz de producir un incremento en la satisfacción de la gente, lo que genera un
incremento en la voluntad de acción del personal, esto lleva a un incremento en los
motivos para trabajar, lo que indudablemente compromete a la gente a mejorar la
productividad aprovechado mejor sus recursos y esto evidencia niveles cualitativos o
cuantitativos superiores de resultados organizacionales.

CAPITULO II: VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE
PERSONAL.-
2.1.- ¿QUE SON LOS VALORES?
.- Son el conjunto de creencias acerca de lo que es verdadero o falso, importante

o no importante que se conservan y apoyan conscientemente.
Otra definición señala que los valores “no son más que las apreciaciones de las
cosas, es decir, la importancia que un objeto, que un acto o un pensamiento tiene para
una persona. Estos valores están en estrecha relación con nuestros deseos y nuestras
tendencias, de manera que son la expresión directa de nuestra personalidad. Los valores
pueden ser cosas, actos, seres, o bien fenómenos morales, estéticos religiosos o
sociales. Todos estos valores obran sobre nosotros como estímulos, y por eso provocan
reacciones afectivas y determinan la conducta, de acuerdo con las tendencias y los
deseos de cada persona”.
En síntesis “valor” es toda entidad o categoría que produce un BIEN en

beneficio de los seres humanos.
De este modo todo lo existente en la sociedad y en la naturaleza puede ser un

valor; pero los valores de los que se trata de orientar al líder impulsado por ellos son los
grandes valores universales, los de gran trascendencia y especialmente en ellos los
llamados VALORES INTERNOS, es decir aquellos que conforman “el fuero interno”
de las personas, su “conciencia”; tales como la fe, la calidad, la esperanza, el amor, la
perseverancia, la honestidad, la lealtad, la sabiduría, la justicia, la fortaleza, etc.,
etc., pero que en la particularidad de ese líder le son indispensables y le conforman
como una persona de alto nivel que es coherente con ellos en su vida diaria. El
complemento de los valores internos son, como es lógico, los EXTERNOS, los valores
materiales, las cosas que tiene valor de uso como dinero, utilidades, joyas, el soma de
otras personas, autos, casas, lugares físicos, libros y en general todo bien natural o
artificial, estos valores deben ser cultivados por el líder en la medida en que le sirven
para “uso” y “satisfacción”, pero no como esencia fundamental de lo que hace, lo
contrario es la práctica del consumismo que nos esta afectando en nuestras sociedades
actualmente..

Ilustración 2: Propiedades de los valores
PROPIEDAD EXPLICACIÓN UTILIDAD

1. Gradación Mayor o menor aptitud que tiene Sirve para entender que los actos
un valor para la realización de un centrados en valores pueden tener
fin. “diferente dimensión”. Un acto y
una persona que lo practica puede
ser más humilde en aprender que
otra (s).
2. Jerarquía Los valores se presentan en A través de esta propiedad se
relación de superioridad o comprende que hay valores más
inferioridad, unos valores son elegibles que otros y adquieren
considerados superiores en sentido de finalidad y uso. Ej. la
relación a otros. honestidad beneficia a toda
Es evidente que su jerarquía es naturaleza humana más que el odio
relativa a quien lo aplique o entendido como desvalor.
clasifique.
3. Materia Los valores tienen contenido; es La materia del valor de lo justo es
decir, su materia les permite diferente del contenido del valor
distinguirse de los demás y bondad. El contenido de “calidad”
diferenciarse entre ellos. le da sentido a la vida.
4. Polaridad Los valores se mueven en límites Permite orientarse en la elección
polares. De lo positivo a lo de los valores y anula la doble
negativo. El bien es la ausencia del elección. Hay que “ser” primero
mal. Lo hermoso es la ausencia de para luego “parecer”.
lo feo.
5. Generalidad Significa que un mismo valor Implica la facilidad de explicación
puede servir para relacionarse con y aplicación a elementos
varios objetos. La belleza puede organizacionales necesarios para
ser dada a una mujer, un paisaje, orientar a los grupos. Permite
una idea, un trabajo, un proceso, identificar a las personas con los
etc. frutos de sus acciones.
2.2.-. VALORES COMO TERCERA ESFERA DE LA PERSONALIDAD.-
En la teoría sobre la personalidad de Stern, los valores se convierten en la tercera esfera

para conformar esta definición, las otras dos son la esfera biológica y la psicológica.
Esta concepción de William Stern implica, en su perspectiva más amplia que el hombre
es una unidad indisoluble, pero, que dicha unidad debe ser considerada en dos formas
diferentes: como organismo y como persona. Así su definición general de personalidad
humana se resume en los siguientes términos: “Es una unidad individual propia, que se
orienta y obra de acuerdo con fines que el hombre mismo ha elaborado, que vive y que
es capaz de vivenciar, tener experiencias.

LOS VALORES EN ESTA TEORÍA (STERN) .- Se trata de ciertas normas, fines e
ideales creados por el hombre mismo y que son estímulos para su obrar.
Ilustración 3: Unidad de la personalidad (William Stern)
ESFERA
BIOLÓGICA
ESFERA
ESFERA DE LOS PSICOLÓGICA
VALORES
2.3.- VALORES ELEGIBLES Y DECLINABLES.-
Ante todo debemos recordar que “valor” es todo aquello que tiene importancia o no, es
elegible o rechazado por las personas. Tal definición es tan amplia que no es manejable
de modo operativo, por ello se ha hablado también de “disvalores” para explicar las
desviaciones de un valor entendido como positivo. A veces sucede también que las
cosas materiales son reconocidas como valores indiscutidos o quizá alguna idea, otras
veces un valor puede ser un sentimiento, en ocasiones una imagen, un sujeto, una norma
moral, etc.; se puede decir que cada persona en el mundo puede crear un sinnúmero de
entidades que para ella tengan el carácter de valor.
Más aun hablando de grupos humanos esta a la luz de todos el comprender como
la variedad de cosas que pueden importar es tan variada y cambiante que continuamente
existan desorientaciones sobre los valores que persigue el “grupo al que pertenezco”. En
tal sentido hablar de crisis de valores (entendiendo crisis como escasez o desviación de
la norma) no sería apropiado, hablaríamos más bien de cuadros de valores negativos
para el grupo social, o destructivos para la naturaleza o particularmente para el ser
humano.
Sin embargo; es muy sutil la diferencia que puede tener la influencia de una
entidad en la conducta. Tal es el caso de la invitación a una “guerra heroica” en donde a
la hora de la verdad no hay beneficiados ni perdedores auténticos. Por ello el ámbito de
los valores es absolutamente relativo. Las personas tienen que guiarse por la coherencia
entre la promulgación de un valor que hace una persona y la medida en que cumple con
su acción la correspondencia con ese valor, una cuidadosa observación y aun un análisis
del grado de coherencia nos dará idea de que tan “positivo” y adecuado para nosotros es

el seguir o rechazar ese valor, no importa bajo que enunciado se encuentre, ejemplo “el
amor a la patria”.
Por esto es indispensable hacer aproximaciones hacia su clasificación por grado

de influencia en la motivación de las personas, en primer lugar dando por hecho la
coherencia de sus acciones en alto grado por parte de quien los predica.
Podríamos decir que existen valores positivos, que influyen constructivamente
en la gente en un determinado tiempo y que luego, quizá, pierdan influencia al cambiar
los miembros o la circunstancia del grupo. Y en contrapartida con ellos están los
valores negativos que invitan a la gente a la destrucción natural, social o a una gestión
sin aporte efectivo.
Dentro de estas referencias los valores pueden ser clasificados como:
 VALORES ELEGIBLES
 VALORES DECLINABLES.
2.3.1.- VALORES ELEGIBLES.-
Enmarcamos en esta definición toda entidad que invite a los sujetos a una participación
creativa, positiva, de trascendencia; tomada como referencia su influencia en el entorno
social o natural de los seres humanos.
Podemos ejemplificar aquí la decisión que asume un grupo de conseguir cumplir

su objetivo de crear alimentos nutritivos, higiénicos y de bajo precio. O el grupo juvenil
que se reúne para prácticas teatrales, culturales o deportivas. O el trabajador intelectual
que se prepara a fondo para demostrar que el valor que más promociona es el de
“mejoramiento continuo”.
2.3.2.- VALORES DECLINABLES.-
Se entiende así a la entidad que promocionada o introyectada por o en una persona,

puede ser reemplazada por otra que le motive a participar y crear. También incluyo en
esta definición a aquellos valores que promocionados como positivos pueden tener en la
realidad desenlaces fatales o no confiables, de injerencia destructiva.
Entre los valores renunciables podemos encontrar la misma diversidad que para
los elegibles. Los grupos pueden incluso verse motivados a seguirlos y alcanzar altos
niveles de desempeño inclinados por la fuerza y promoción de un cuadro de valores
renunciables. Nadie puede hoy discutir, con argumentos científicos por lo menos, que el
racismo es un valor renunciable (negativo y destructivo), pero es verdad que bajo el
mismo en algunas naciones europeas se han construido fuertes organizaciones y se han
alcanzado desarrollos técnicos y científicos. Este valor renunciable se sigue practicando,
desgraciadamente, dentro de nuestras fronteras, según estadísticas y lecturas de hechos
como la discriminación a las nacionalidades indígenas.

2.4.- CUADROS DE VALORES ORGANIZACIONALES.-
Un “cuadro” con respecto a los valores significa un grupo de creencias reunidas como
invitación a la práctica por parte de un grupo con el propósito de darle cohesión,
mantenerlo motivado o darle significado a la acción de los miembros. La disciplina del
grupo se mide, entonces, conforme al acatamiento o desobediencia de estas creencias.
Son los valores los que le sirven de eje articulador al grupo. La gestión de todos
se ve orientada y “controlada” por sus creencias. Hay autores que describen la presencia
de diversos cuadros de valores que, explícitos o implícitos, en la organización coinciden
con las creencias de cada miembro permitiendo la mutua influencia entre las personas y
su entorno.
A continuación se intenta una aproximación hacia los valores humanos más

promocionados o reconocidos, mismos que se incluyen en “cuadros de valores”
representativos y promociónales; para diferentes entornos organizacionales.
2.4.1.- LA CULTURA JUDEO CRISTIANA.-
Fija ideales de:
 Honradez
 Equidad
 Libertad individual
 Responsabilidad recíproca en las relaciones humanas.
 Honrar la abnegación por fines laudables.
 La finalidad de la vida y el trabajo va más allá de las recompensas materiales y los
placeres personales.

Uno o varios de estos valores están detallados en los llamados “mandamientos

divinos” en la religión católica. El seguimiento de los mismos, o por lo menos la
intención expresa de seguirlos; como se registra en la actualidad, corresponde a
alrededor de mil doscientos millones de personas en todo el mundo que admiran la
personalidad, los hechos y la trascendencia del principal promotor de ellos: Jesucristo.
2.4.2.- PRINCIPIOS MORALES GENERALMENTE PROMOCIONADOS EN

LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS.-
 Eficiencia.
 Eficacia.
 Productividad.
 Calidad de los productos.
 Participación de los empleados.

Eficiencia.- Es hacer correctamente las cosas y encontrar la “mejor manera de hacerlo”
(best way), la eficiencia hace énfasis en los métodos y procedimientos internos. La
eficiencia se concentra en las operaciones y tiene puesta la atención en los aspectos
internos de la organización. Una organización eficiente es la que hace correctamente las
cosas, el personal es capacitado, se conserva las máquinas, cumple estrictamente los
horarios, plazos, las tareas y las obligaciones.
Eficacia.- Es una medida normativa para alcanzar los resultados. La eficacia se
preocupa por que se trabaje en las “cosas correctas”. La eficacia pone énfasis en los
resultados a obtener, en lograr los objetivos, en utilizar los recursos de manera óptima,
en usar las máquinas disponibles, en proporcionar eficacia a los subordinados. La
organización y la persona eficaz son las que satisfacen las necesidades que en realidad
se comprometieron a satisfacer.
Productividad humana.- En general la productividad tiene que ver con la relación
entre los recursos empleados y los resultados obtenidos. La productividad de una
persona se mide en cambio por el tiempo empleado para producir ciertos resultados. Es
evidente la naturaleza comparativa de esta medida a la que se debe agregar, casi
siempre, la precisión y eficacia de las personas. Se prefiere al sujeto productivo y
altamente eficaz. Se rechaza el improductivo e ineficaz. Ambas dimensiones son
elementos de la continuidad y dependen tanto de condiciones externas (factores
higiénicos de Herzberg) como internas pero sobre todo de la motivación de la persona.
2.4.3.- VALORES EN MUESTRAS DE INVESTIGACIONES

TRANSCULTURALES.-
 Individualismo.
 Autoestima.
 Obediencia.
 Independencia (autonomía).
 Sentido del deber.
 Amor maduro.
 Talante liberal.
 Generosidad.
 Lealtad.
 Justicia.
 Responsabilidad individual.
En este último cuadro podemos ver con claridad que un valor puede ser elegible
o renunciable conforme al grupo humano en el cual se investigue.
El individualismo, como valor es reconocido en los estados unidos como

elemento indispensable que garantiza la “sana competencia” y permite el desarrollo de
las personas, el mismo valor para la comunidad shuar o achuar no es entendido pues la
comunidad es el elemento base para el desarrollo de una persona, ser miembro
cooperativo es más importante que destacar sin apoyar.

2.4.4.- KAORU ISHIKAWA: LA MODALIDAD JAPONESA.-
Este autor en su libro “¿Qué es el control total de calidad?” escribe sobre los, por él
llamados, “impulsos humanos básicos” que son la alegría, el deseo y el placer. Hace
una referencia a ellos para proceder luego a un análisis del que resultan los motivos
para trabajar más allá del dinero, en todo su análisis se nota un entrecruzamiento de
estos impulsos traducidos como valores que son capaces de movilizar hacia una actitud
positiva con el trabajo; esquematizando:
1.- Los deseos monetarios:

 La búsqueda perenne de riqueza.
 La satisfacción material.
2.- La satisfacción de un trabajo bien hecho:

 El gozo de alcanzar una meta.
3.- La satisfacción de cooperar y recibir reconocimiento:

 Reconocimiento social.
 Interactuar con otros amistosa o amorosamente.
 Ser respetado.
 Pertenecer a una organización exitosa.
4.- La superación personal:

 Emplear las capacidades al máximo.
 Crecer como persona.
 Confiar en sí mismo.
 Ser autónomo.
 Potencializar a su sociedad.
 Trascender en la historia.
A su modo de ver Ishikawa dice que de los mencionados “factores” el 2, 3 y 4

son los más representativos de los deseos del hombre y de sus requisitos para ser feliz.
Por ello establece que no se debe propender a motivar a los seres humanos solamente en
base de las recompensas monetarias sino establecer gestiones de dirección que permitan
adicionalmente cubrir los otros “factores”.
De acuerdo con este último cuadro podemos decir que los valores humanos se
transforman finalmente en los motivos de impulso de una conducta, en donde, no se
presentan necesariamente conforme a la escala de satisfacción de necesidades Maslow
(1954). Esto es que no solamente podemos esperar que una persona o un grupo ha de
tener cubiertas todas sus necesidades básicas antes de proceder a elevarse en la escala de
necesidades correlacionadas a la escala de valores. Un sujeto con amplias necesidades
básicas puede tener aun más amplias expectativas en cuanto a valores como lealtad,
amor a la justicia, honestidad sin límite, etc.
2.5.- EL PODER TRANSFORMADOR.-
En cuanto a los valores fundamentales que han movido a grandes líderes a trasformar su
tiempo y permanecer en la historia, el Lcdo. Miguel Ángel Cornejo y Rosado manifiesta
que un equipo de 2.500 investigadores de todo el mundo han logrado resumir un cuadro

de cuatro valores básicos que están presentes como comunes en esos líderes, estos son
llamados “El poder transformador”; y son:
 AUTOESTIMA.
 HONESTIDAD.
 ESFUERZO SOSTENIDO
 HUMILDAD POR APRENDER.
Estos valores fueron desglosados en el ítem seis del presente trabajo.
La vida, toda vida, por lo menos toda vida humana, es imposible sin ideal, o dicho
de otra manera, el ideal es un órgano constituyente de la vida. José Ortega y
Gasset.
2.6.- HACIA EL APRENDIZAJE Y LA PRÁCTICA DE LAS GUIAS

CONDUCTUALES BASADAS EN VALORES ELEGIBLES.-
Definir el ¿cómo llegar a ser un líder impulsado por valores?, debe ser con seguridad la
respuesta más esperada por muchos y también la más compleja de estructurar. En esta
respuesta se encuentra implícita; sin embargo, la idea de que esto sí es posible y los
autores que tratan minuciosamente este tema lo enfocan desde el punto de vista de una
de las mejores virtudes del ser humano: su capacidad de adaptación y
autotransformación; en definitiva su capacidad de Aprendizaje.
A continuación resumiré los enfoques dados por Covey y Cornejo, cada uno a su
vez, para el aprendizaje de las líneas conductuales basadas en valores universales. El
punto de encuentro entre estas orientaciones está fundamentado en que los hombres y
las mujeres somos capaces de modificar nuestras conductas y nuestra forma de concebir
al mundo y hacerlo en un acto de voluntad, sometiendo tal transformación a un proceso
de autocontrol; es decir, a través de la adquisición de: “HÁBITOS DE EXCELENCIA”
al decir de Cornejo y “HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA” al decir
de Covey. Algo simple de escribir, describir y quizá hasta de comprender pero un reto
cuyos límites son inconmensurables; complejos de realizar, pero, posible en la medida
de la capacidad de esfuerzo de quienes lo asuman como un compromiso altamente
motivador: llegar a ser un ser humano trascendente.
HÁBITO.- Forma motora de la memoria, que se manifiesta en actividades,

facilitadas por su repetición; los actos complejos, repetidos con frecuencia, tienden
a ejecutarse automáticamente, con precisión, en cuanto se producen, y se producen
cada vez más fácilmente. Por extensión, también se designa con este nombre la
facilitación por repetición y la tendencia a la automatización de actividades
puramente mentales.
¿Pero qué es aprender guías conductuales?.- Aprender en términos amplios es

modificar cualitativamente nuestro entendimiento y comprensión del mundo, reflejando

en nuestra conducta actitudes y hábitos diferentes a los mantenidos antes del proceso de
aprendizaje.
Aprender es cambiar, el líder impulsado por valores debe, en primer lugar,
estudiar y entender los valores universales y cambiar sus hábitos en función de ellos, y
hacerlo de modo incremental considerando que “es más fácil adquirir un nuevo hábito
que dejar un mal hábito”. El atleta que alcanza un nivel competitivo en los cien metros
planos debe haber pasado con toda seguridad por un largo proceso de entrenamiento
físico y psicológico, sobre todo Motivacional. Este último factor, el de la motivación, es
fundamental al momento de concebir la posibilidad de que alguien pueda aprender guías
conductuales basada en valores elegibles.
Ilustración 4: Valores elegibles= Virtudes sociales

 SABIDURÍA.- Aprender de las crisis y hacerlas oportunidades, aprender a
decir NO SÉ, educarse humildemente de los mejores. ES UNO DE LOS
DOS PILARES PARA CONVERTIRSE EN UN LÍDER IMPULSADO POR
VALORES.
 VOLUNTAD.- Es la potencia que hace posible que los propósitos de
superación se hagan realidad. Energía interna que impulsa y mantiene una
conducta por decisión personal. ES EL SEGUNDO PILAR DE LA
TRANSFORMACIÓN.
 PRUDENCIA.- Tener precaución y obrar con cautela.
 JUSTICIA.- Tener la amplitud de criterio suficiente para darse cuenta lo
que a cada quien corresponde y obrar en derecho, correctamente y con
equidad; es regalar una sonrisa a quien la merece y hacer un llamado de
atención a quien lo necesita.
 FORTALEZA.- Es vencer el temor, así como derrotar la imprudencia que
nos impele a arriesgarnos temerariamente.
 FE.- Creer en algo que todavía no se ha realizado pero que se tiene como
posible.
 PACIENCIA.- Es tener tiempo para la necesidad de adaptación propia y de
los demás. Es hacer las cosas y esperar sin desencanto las transformaciones.
 TEMPLANZA.- La firmeza que se tiene por saberse apegado a un alto
código de ética y una muy firme convicción moral de búsqueda de
mejoramiento del entorno.
2.7.- TEORIAS SOBRE EL APRENDIZAJE HUMANO.-
Whittaker nos da un claro esquema del aprendizaje en los seres humanos, mismo
que es indispensable comprender para explicar ¿cómo adquirir hábitos de excelencia?,
¿cómo cambiar (aprender) a ser un líder impulsado por valores?. Sus ideas son el
resultado de la recopilación de numerosos estudios sobre el aprendizaje en general y
sobre el aprendizaje de los seres humanos en particular. En todos ellos la conclusión es
que el ser humano es capaz de ampliar sus horizontes dentro de las variaciones que
pueda tener la interacción de las tres categorías generales que se estudian en este
proceso de aprender; ellas son:
1. El sujeto que aprende. (Inteligencia incluida).

2. La tarea en sí.

3. El método empleado para aprender.
1. EL SUJETO QUE APRENDE.- Obviamente, es la parte prioritaria de este

proceso, la persona que busca su autotransformación es considerado como categoría de
análisis en los estudios del aprendizaje, es entendido desde la combinación de las
siguientes variables:
a) La motivación hacia ese aprendizaje.

b) La ansiedad que genera el aprendizaje.
c) La maduración del sujeto.
a) LA MOTIVACIÓN.- Entendida como el factor clave que facilita o complica

todo proceso de aprendizaje, es vital para aprender a ser un líder, sería
imposible enseñar a una persona si ella no tiene fuertes o profundos motivos
para modificar sus conductas. Nadie entendería jamás que una persona sea
capaz de los mayores y casi irracionales sacrificios que realizaron Cristo,
Gandhi, Espejo y muchos otros sin entender previamente sus “motivos”, las
razones que los movilizaron, en última instancia ¿cuál fue su misión?, ¿por
qué fueron capaces de ofrendar sus vidas por lo que creían?.
Tal es la importancia de la motivación en el aprendizaje del liderazgo que se ha

estructurado todo un círculo de explicación de su acción, en tal círculo se enfocan los
siguientes aspectos:
1. Autoestima, creer en uno mismo.

2. Interés auténtico por los demás.
3. Escuchar entendiendo a los demás.
4. Identificar las fortalezas y no solo los defectos de otros.
5. Dar estímulos y reconocimiento.
6. Involucrarse con los intereses y la cotidianeidad de los seguidores.
7. Ser el ejemplo vivo de lo que se predica.
8. Asegurarse de recompensar a quien se lo merece, compartir el éxito.
9. Plantear objetivos alcanzables y graduales en dificultad.
10. Esperar, hacer y pensar lo mejor de las personas.
Dar estímulo versus dar sanciones.- En este caso debemos anotar que al igual que se
motiva a los trabajadores con ciertos estímulos, también es necesario sancionar cuando
este se equivoca al realizar o cumplir una tarea.
Saber escuchar.- Por tener relevancia en todo el círculo de la motivación, a

continuación revisamos el esquema que vincula la habilidad de escuchar a la gente
como un elemento que debe conocer quien aspire a líder. Tal esquema se resume en
cuatro niveles, en donde siempre el que escucha debe entender lo que para la otra
persona implican los significados de lo que comunica, las necesidades de la otra
persona, sus motivaciones o el sentido de carencia tácito que se encierra en lo que dice,
es decir, ¿qué nos pide que hagamos por ella?, ¿en qué medida podemos participar en la
solución de “sus” problemas?; ¿en qué medida son nuestros problemas?, ¿cuál es el
alcance del aporte que hace este sujeto a problemas globales, puntuales, crónicos o del
momento?. Gráficamente:

Ilustración 5: El valor de escuchar. Etapas de la habilidad de escuchar.
POR SIGNIFICADOS 1
POR NECESIDADES 2
POR MOTIVACIÓN 3
POR PRIVACIÓN 4
En tal sentido, el líder impulsado por valores, debe conocer claramente cuáles
son sus puntos de vista sobre las necesidades de la gente, sobre sus motivaciones, en
sentido general hay estudios sobre esto pero el modelo dado por Maslow es válido en la
medida en que se considera universal. En sentido de correspondencia se podría decir
que las necesidades de la gente van de las puramente básicas o de supervivencia hasta
las más sociales y de trascendencia.
Un esquema para “escuchar activamente” incluye los siguientes pasos :
1. Aceptación: De parte de la persona que escucha y comprende sin interrumpir y no se

forma ninguna opinión hasta tener una visión integral sobre lo manifestado por el
otro.
2. Clarificación: Que implica que la persona que escucha repite lo que piensa la otra
persona y pregunta con cortesía por las razones y sentimientos que no alcanza a
comprender en su totalidad.
3. Retroalimentación: La persona repite lo que piensa y siente la otra persona y las
razones por las que se siente así.
Se puede decir que este corto esquema sumado a la teoría general de la comunicación
son bases del saber escuchar que son útiles para el LIPV.
En el siguiente esquema se corresponden la escala Maslow con los grandes
incentivos que satisfacen las necesidades humanas, se nota que la remuneración
higiénica, conforme al medio y la estabilidad son apenas las bases para esperar que se
pueda establecer un impulso de la motivación de las personas hacia niveles superiores y
por tanto hacia el cumplimiento de grandes objetivos, el líder impulsado por valores
debería analizar con mucho estas correspondencias, como un segundo paso de su
aprendizaje.
Ilustración 6: Correspondencia de la escala de necesidades de Maslow

con "los grandes incentivos"

1. EL LOGRO
2. EL RECONOCIMIENTO
5.- DE REALIZACIÓN
3. LA LABOR EN SÍ
4. EL ASCENSO 4.- DE RECONOCIMIENTO
3.- SOCIALES 5. EL DESARROLLO
2.- DE SEGURIDAD
ESTABILIDAD
REMUNERACIÓN
HIGIÉNICA 1.- FISIOLÓGICAS
Hay, sin embargo, múltiples teorías sobre las motivaciones de las personas en el
trabajo, lo ideal es que el líder impulsado por valores las conozca y establezca sus
convicciones en base de estos postulados científicos, sobre todo los dados por William
Ouchi, autor de la teoría Z, que quiere semejarse así en nombre a la dada por Mc.
Gregor sobre la teoría X e Y, dicho estudio sobre la motivación al trabajo es útil al
esquema del liderazgo impulsado por valores. (ver tablas adjuntas de teorías motivacionales).
b) LA ANSIEDAD QUE GENERA EL APRENDIZAJE.- Para el caso

diríamos que el sujeto que aspira a convertirse en líder debe manejar
adecuadamente sus niveles de ansiedad. Es bien conocido que el grado de
ansiedad de un sujeto puede opacar o brindar alto brillo al desempeño de las
personas; pero, la diferencia está en el desempeño individual. En los estudios
citados por Whittaker, se comprobó que los estudiantes seguros de sí mismos,
con una elevada autoestima y con un buen nivel intelectual, la ansiedad
generaba mejor desempeño en las pruebas objetivas, caso totalmente
contrario con las personas muy proclives a soportar bajos niveles de estrés.
ANSIEDAD: Malestar, a la vez psíquico y físico, caracterizado por un temor difuso, un

sentimiento de inseguridad, de desgracia inminente. Se reserva el nombre angustia más
bien para las sensaciones físicas que acompañan a la ansiedad (opresión torácica,
trastornos vasomotores, etc. ) En la práctica, ambos términos son sinónimos.
Ilustración 7: TEORÍAS X e Y DE DOUGLAS MC. GREGOR

Postulados de la Teoría X
1. El TRABAJO resulta desagradable para la gran mayoría de la gente.
2. La AMBICIÓN no es común entre los individuos, generalmente las personas, debido a ello,
desean tener poca responsabilidad y prefieren ser dirigidas, en vez de usar su propia
iniciativa.
3. La CREATIVIDAD en cuanto a la solución de los problemas, dentro de las organizaciones,
es bastante escasa en la inmensa mayoría de las personas.
4. A los individuos es necesario CONTROLARLOS estrictamente, a fin de que cumplan con
sus deberes laborales.
5. La MOTIVACIÓN ocurre solo en los primeros niveles de necesidades; es decir, las
fisiológicas y de seguridad.
Postulados de la Teoría Y
1. El TRABAJO, en la edad adulta es natural, como el juego en la infancia, y por tanto, no
resulta desagradable, sino que por el contrario, puede ser una fuente de satisfacción para los
individuos si se controla una serie de circunstancias que son de por sí controlables.
2. Las personas son perfectamente CAPACES de realizar labores de AUTOCONTROL; por lo
que no necesitan control externo, ajeno, excesivo o amenazante.
3. Tanto la CREATIVIDAD como la IMAGINACIÓN, son atributos ampliamente distribuidos
en la población y pueden ser usados en la solución de problemas de la organización, si se les
da la oportunidad de expresarse y ejercitarse.
4. La MOTIVACIÓN ocurre también en los niveles altos y medios de necesidades; es decir, en
los de afiliación, estima y realización.
5. El ser humano no solo no evita si no que busca nuevas y mayores responsabilidades si se les
facilita las circunstancias.
Ilustración 8: POSTULADOS DE LA TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI

1. El empleo debe ser de largo plazo, la gente debe sentirse SEGURA DE SU ESTABILIDAD
para poder ser exigida. La estabilidad es primordial para generar compromiso en la gente y
no temor a la organización.
2. La gente es capaz de aprender sin fin. Por ello en la organización no se requieren
especialistas de alto nivel sino sujetos poli funcionales capaces de ser buenos en donde les
pongan.
3. La administración de la gente es una tarea de responsabilidad individual el único control
auténtico es el autocontrol.
4. El interés primordial de la organización debe ser el desarrollo de cada una de las personas
que allí trabajan. Los recursos deben ponerse al servicio de la gente.
5. Los sistemas de control deben ser menos formales y más orientados al control de procesos no
solo de resultados. La acción preventiva es más eficaz que la acción correctiva.
6. Las decisiones deben ser tomadas por consenso, la gente con información es capaz de
planificar, actuar y decidir sobre su futuro personal; por tanto es capaz de poner sus talentos
para lo mismo dentro de la organización.
7. Las promociones del personal se deben hacer luego de amplios períodos de desempeño.
Nadie puede saltar la cadena escalar. Menos aun la promoción y ascenso no puede ser dadas
por otras razones que no sean la eficiencia y la capacidad de desarrollar a otras personas.
8. La administración debe ser horizontal. Mientras menos niveles jerárquicos existan más
eficaz la organización, la capacidad de decisión debe estar lo más próxima a los clientes.
9. Los sueldos deben ser higiénicos. El ingreso económico debe ser capaz de permitir a las
personas sustentar todas sus necesidades básicas para de allí solicitar su participación
creativa.
c) LA MADURACIÓN DEL SUJETO.- Tercer categoría general para

comprender el aprendizaje de las personas. Imprescindible al momento de saber

para qué se es apto, conforme al proceso de maduración propia. En el sentido del
liderazgo adquieren mucha importancia la forma en que se aprende de las
experiencias positivas o frustrantes que se tiene en la cotidianeidad y ello
obviamente proviene, no necesariamente de la edad del sujeto, sino de la
cantidad y calidad de aprovechamiento de los contactos con el entorno, esto es:
su propia experiencia.
Aquí se enfoca la idea de la “aptitud” de una persona para dirigir a otros. De la
autopercepción y la percepción de otros surge la autoestima. Pero de la voluntad y
autodeterminación surge el líder. Por estas premisas la maduración de un sujeto para
conducir a otros quiere decir su capacidad de aprender de los éxitos y los fracasos
entendiéndolos como parte de un proceso continuo. En donde, los éxitos alcanzados
darán fortaleza y los fracasos diverso nivel de frustración. Pero ambos deben ser
manejados con alto nivel de reflexión para evitar caer en ideas y actos de soberbia y
vanidad o para desterrar el sentido de minusvalía personal cuando el caso es que el
fracaso se debió a situaciones fuera del control personal del líder.
RESULTADO CONSEGUIDO = MÁS RESULTADOS POR VENIR

FRACASO PRESENTE = OPORTUNIDAD DE SALIR
FORTALECIDO
La tecnología de lo obvio nos invita a perseverar en el aprender de los mejores.

Seleccionar el nivel de desempeño que se quiera alcanzar, indagar las razones que
ponen en la cima a quien queremos emular y solicitar, humildemente, de esta persona o
situación la oportunidad de aprendizaje. Tal es el sentido de la maduración necesaria
para aprender a ser líder. En última instancia, esto significa saber a cabalidad la inmensa
cantidad de las limitaciones propias y lo maravilloso de las virtudes de los demás.
Buscando no perder la capacidad de asombro, los sueños personales, la imaginación y
creatividad que todos los seres humanos de niños poseemos. De este modo se configura
la “madurez” necesaria para ser un líder impulsado por valores.
MADUREZ.- Estado alcanzado al concluir un proceso de desarrollo de una maduración.

MADURACIÓN.- Actividad interna que determina las etapas sucesivas del desarrollo del
niño, que está condicionada por la interacción del organismo y del medio interno. Por extensión
se dice de madurez interna las aptitudes forjadas para el desarrollo de tareas dentro de los
límites de cada ser humano.
2. LA TAREA EN SÍ.- Esto equivale a preguntarse ¿vale la pena el esfuerzo de

aprender a ser líder?, ¿por qué quiero cambiar? ¿qué debo mejorar de mí para poder ser
un mejor guía de mi grupo?, y la respuesta personal enfocará el punto en el que se debe
trabajar. Si se la hace con sentido de urgencia dado hacia sí mismo y hacia el grupo las
respuestas darán como resultado áreas enteras de acción. En síntesis sabremos por
dónde y cómo empezar la tarea del cambio sabiendo que esto es posible en la medida en
que nos propongamos tareas:
 realizables,
 con alguna información previa,

 cuya magnitud sea dimensionada en etapas incrementales,
 cuyo propósito contenga alto significado y
 que estén al alcance de nuestra comprensión.
3. EL MÉTODO EMPLEADO PARA APRENDER.- No hay fórmula

definible. La expectativa se centra en la experiencia de cientos de estudios sobre el
liderazgo y en la experiencia acumulada por los estudiosos y los líderes que han
alcanzado y creado caminos propios y por lo mismo similares a los de otras personas.
Tales métodos se sustentan en el ejercicio cotidiano. Unos utilizan la reflexión

diaria, otros la forja de un “espíritu competitivo”, otra elevada práctica de la disciplina,
todos dan buen uso de su voluntad y su capacidad de adaptación y cambio.
Vislumbremos tales métodos como hábitos de excelencia. Estos son:
1. SER ASERTIVO.
2. DESEAR EL BIENESTAR DE LAS PERSONAS.
3. SER POSITIVO EN LA ADVERSIDAD.
4. SER HONESTO.
5. POTENCIALIZAR, DESARROLLAR GENTE.
6. HABLAR DE LO QUE LE INTERESA A LOS DEMÁS.
7. ESCUCHAR ATENTAMENTE A OTROS
8. DAR ACEPTACIÓN, HACER SENTIR CÓMODA A LA GENTE.
9. VENDER IDEAS, SER CREATIVO EN LA COMUNICACIÓN.
10. ENRIQUECER EL TRABAJO PROPIO Y DE LOS DEMÁS.
11. DAR ABUNDANTE RECONOCIMIENTO.
12. SER SENCILLO.
13. SER IDEALISTA PRÁCTICO.
Pero, tan importante como el ejercicio de estos hábitos es necesario dejar

sentado aquellos hábitos que son los candidatos seguros a ser abandonados por el
aprendiz a líder impulsado por valores. Tales hábitos hacen que el líder pierda su
influencia en los demás y finalmente le construyan el camino al fracaso de su
aprendizaje, estamos hablando de aquellas acciones fruto de la cultura de reproches que
se generó a partir de la idea de que a la gente es necesario “pincharla” para que luego
evite la vergüenza y el dolor sentido por “la crítica constructiva”, y así no lo vuelva a
hacer. En el ámbito empresarial no faltan los ejemplos de las personas “sabelotodo” o
repletas de la soberbia de ser jefes autócratas a los que hay que obedecer solo por su
jerarquía y no por su valor de guía y conductor. Tales hábitos son:
1. CRITICAR (“Constructivamente”) A LOS DEMÁS.

2. JUZGAR Y CONDENAR.
3. QUEJARSE DE LA VIDA.
4. REPRIMIR LAS EMOCIONES (Propias y de los seguidores).
5. MENTIR.
6. RIDICULIZAR A LAS PERSONAS.
7. HABLAR SOLAMENTE DE LO QUE A USTED LE INTERESA.
8. NO ESCUCHAR, NI ENTENDER LOS MENSAJES.
9. IMPONER LAS IDEAS PROPIAS.
10. REDUCIR Y EMPEQUEÑECER A LOS DEMÁS.
11. SER INDIFERENTE.
12. SER VANIDOSO, PRESUMIDO, INTOLERANTE.
Ilustración 9: METÁFORA SOBRE EL CARISMA Y LOS HÁBITOS DE

EXCELENCIA.
Un indio creía en la leyenda de que atrapando un águila podía poseer sus
poderes y al lograrlo podría llegar a ser jefe de su tribu. Si hacia lo adecuado podría
gobernar incluso a todas las tribus de su nación, su nombre de guerra era Lobo
Buscador, que hacía escasos dos años en la ceremonia de iniciación había adoptado por
mandato de su anciano padre. Esta es su historia, narrada por él mismo:
“Contemplé la gran montaña desde pequeño. Sabía, porque mi abuelo me lo

había confiado, que guardaba grandes misterios, la habitaban monstruos que
devoraban a los cazadores; y las noches eran tan obscuras que era imposible verse los
pies. Caían torrenciales que lo arrastraban a uno a las inmensas y obscuras cavernas.
En la cima se citaban los dioses y las águilas entregaban, a los guerreros que lograban
llegar todos sus poderes para que pudieran gobernar sabiamente a sus pueblos. Me
preparé acumulando valor durante mi niñez y diciéndome a mí mismo que algún día
lograría llegar a la cumbre para poder sentarme en la Junta suprema con los dioses y
recibir los dones de las águilas...”
“Miré fijamente a los ojos de mi padre, el sabía, sin decirle una sola palabra,
que había decidido conquistar la montaña. Al amanecer partí, como lo indicaba la
tradición, solamente con mi cuchillo de caza y mi espíritu lleno de valor, pero he de
confesar, que en mi interior temía a la obscuridad, a los monstruos y a las cavernas sin
final. Mi sorpresa fue darme cuenta , después de dos días de escalar que los monstruos
eran animales hambrientos que con fuego pude ahuyentar. La obscuridad fue fácil de
vencer con una antorcha que pude fabricar con la resina de los árboles. Ante las
tormentas me bastó una pequeña cueva donde aguardé para dejarlas pasar.
Finalmente, al cuarto día logré llegar a la cima y tal fue mi asombro que solo a través
de la meditación pude acercarme en el silencio y la contemplación a la sabiduría de los

dioses. Lo que fue para mi una realidad eran las enormes águilas que habían hecho de
la cumbre su morada, las contemplé durante largos días y elaboré un plan para atrapar
a la más grande y bella. La noche anterior a mi intento, me concentré en mi mismo
recordé los sabios consejos del abuelo, encomendé mi ser a los espíritus. Al amanecer
esperé decidido a que el águila abandonara su nido, me metí en el , y esperé, y esperé
durante largo tiempo, hasta que finalmente al atardecer la vi regresar por entre la
hierba que me cubría. Sentí sus garras al aterrizar, y haciendo acopio de todas mis
fuerzas, de las patas la sujeté vi su pico acercarse peligrosamente a mi rostro y en una
rápida maniobra, soltando una de sus patas, lancé sobre su cabeza la piel que llevaba
para cubrirme del frío. Desconcertada, no pudo atacarme, finalmente la dominé. Tenía
a la poderosa águila en mi poder, había llegado el gran momento: me debía entregar
los secretos para gobernar sabiamente...”
“Ya seguro, y sin darme cuenta, me quedé dormido con mi gran conquista, el
águila real a mi lado, y en lo profundo de mi sueño, sentí que una intensa luz me
iluminaba y puedo ahora repetir textualmente el mensaje que recibí “...
*0 “Entre más alto sea tu puesto, más humilde debes ser.

*1 Escucha pacientemente para que los demás te escuchen.
*2 Armoniza y nunca critiques.
*3 Cuando tengas dudas, analiza con la inteligencia y decide con tu corazón.
*4 Trata a todos en su individualidad y entrega generosamente
reconocimientos.
*5 Respalda tus palabras con tus acciones.
*6 Cuando tengas alguna dificultad con otro miembro de la tribu, haz un
trato en el que ambos ganen.
*7 Elige una derrota legítima en lugar de una victoria falsa.
*8 Nunca digas una mentira y se siempre veraz.
*9 Se fiel a ti mismo y nunca te atrevas a traicionarte.
*10 Que tu trato sea cordial y generoso.
*11 Haz sentir a cada persona singular e importante.
*12 Trata al éxito y al fracaso como a dos impostores, nunca acabaras de
triunfar, y nunca te debes dar por vencido, aún a pesar de la adversidad.
*13 Tus logros te darán satisfacción, nunca dejes de soñar en lo que aún
tienes por conquistar.
*14 Pon tu fe en el creador y que tu corazón este alerta a la necesidad de
todos tus semejantes.
*15 Finalmente, recuerda, se generoso, lucha contra toda injusticia, ama y
funde tu ser con la belleza de la creación, aprende a dar libertad y encontrarás la propia
libertad”.
“Al amanecer contemplé el sol naciente, tomé a mi presa, le quité la piel que cubría su
cabeza, la puse de frente al firmamento, desaté sus alas y la liberé. En ese momento
entendí que el poder del águila ya estaba dentro de mi, había logrado asimilar el
autentico carisma que un líder sabio debe poseer”
“Han pasado los años, he logrado mantener la paz y la armonía en mi pueblo.

Hoy miro con frecuencia al cielo y puedo contemplar al águila que me condujo a la
verdad y que me enseño la esencia para conquistar la sabiduría y el carisma del líder”

CAPITULO III: FILOSOFIA, ACCION, MISION, RESULTADOS EN
EL DESARROLLO DE PERSONAL.-
3.1.- FILOSOFIA.-
Es el área del pensamiento, de los conocimientos, de la capacidad creativa y de

proyección de la acción en el futuro. En general la filosofía son las concepciones y el
modo de entender el mundo, la decisión que da la forma de enfrentar la vida. La
filosofía de una persona se concreta al responderse a las preguntas claves:
*16 ¿Quién soy?

*17 ¿Cuál es mi potencialidad?
*18 ¿Para qué existo?
*19 ¿Cuál es mi realidad?
*20 ¿Cuál es mi razón para existir?
*21 ¿Qué actitud debe enmarcar cada acción que realice?
*22 ¿Cuáles son los valores que deben regir mi existencia?
La filosofía se descubre y redefine confrontando el hoy con el mañana, para el

líder es la definición de lo que desea alcanzar enmarcando para ello un compromiso de
vida continuo y permanente.
3.1.1.-FILOSOFIA DE LA ORGANIZACION.- Las organizaciones no son

democracias, se puede escuchar las ideas de los demás pero solo para enriquecer el
propósito de quiénes las dirigen y su misión.
Para decidir el líder directivo analiza propuestas y luego asume la

responsabilidad de lo que pase, por ello al gestionar escucha, persuade y luego ordena.
Esto no significa que el líder directivo no aprecia la colaboración de los demás pero
dejará que formen consenso sobre sus ideas una vez que se haya tomado la decisión,
está convencido de que las personas inteligentes saben apreciar sus buenas ideas y que
lo que falta es comprometerlas pero la acción no puede ser demorada por la búsqueda de
un consenso previo a la decisión.
Respecto del planteamiento de las estrategias para el futuro de la organización,

el líder directivo piensa que dado que se conoce poco o nada con certeza es necesario
que él confíe en “sus corazonadas”, en “sus pálpitos” , o en sus “presentimientos” sobre
lo que sucederá en el futuro, por ello es muy poco probable que otras personas de la
organización tengan sus mismos pálpi-
tos o corazonadas y con ello ¿quién debe enfrentar la decisión de qué hacer frente al
futuro estratégico?, la respuesta es obvia.

Las herramientas para comunicar sus objetivos y estrategias son todas las que le
permitan informar sobre lo que quiere, pueden ser la palabra, el memorando, la acción y
sanción, los sistemas y estructuras.
Los líderes directivos se concentran en “pocos vitales”. Le prestan toda su

atención a explicar y manejar uno, dos o tres aspectos prioritarios, hasta agotarlos, le
dedican tiempo y recursos de modo que toda la organización y los individuos claves
entiendan claramente cuáles son sus propósitos y cómo hacer funcionar a la
organización. Estos pocos vitales se centran en objetivos específicos mensurables tanto
y en cuanto tratan con metas de participación de mercado, innovación de productos,
reducción de costos, servicio a los clientes y control de calidad.
CONCENTRACIÓN EN POCOS VITALES: Trabajar con inflexible tenacidad

para traducir las visiones en metas, las metas en planes y los planes en acción
La Filosofía de la Empresa se explica desde:
1) LOS PRINCIPIOS QUE RIGEN SU GESTIÓN
Fijación y comunicación de
metas
Administración de sistemas y
estructuras formales
LA
APLICACIÓN
DE LOS
PRINCIPIOS (La
filosofía en acción)
Solución de conflictos
La gerencia día por día
Esta filosofía se guía por tres supuestos básicos:
1. Que las personas se motivan más por fuerzas internas que por estímulos
externos.
2. Que las organizaciones necesitan fuertes empujones hacia la coherencia.
3. Que la coherencia y la sustancia son más importantes que el estilo
La creencia sobre la motivación de las personas dará lugar a hechos como que no crean
o respeten planes de incentivos específicos, pero en cambio apoyen iniciativas de
capacitación tendiente a generarles “espíritu empresarial” por ejemplo. Su creencia
sobre la forma de actuar frente a la organización le inducirá a crear y manejar complejos

sistemas de control y su creencia sobre el estilo hará que su imagen pueda no ser
cuidada o no tanta como la cuida el líder político.
3.1.2.- LA FILOSOFIA EN ACCION.- Se diferencia en la forma en que establece las

metas dado que no importa cual sea el criterio de los colaboradores el cree que si su
sueño y visión sobre la organización se ajusta su misión y necesidades de los clientes
entonces es necesario escribirla y comunicarla con pasión de modo que todos se
informen sobre lo que quiere la organización y sobre el papel que deben desempeñar.
Esta premisa se fundamente en el hecho de que si las metas no son fijadas por la alta
gerencia entonces cualquiera de otros niveles las establecerán de modo expreso o
implícito y la empresa funcionará con tantas cabezas y tantos objetivos que se extraviará
como se pierde un navío con varios capitanes.
3.2.- ACCIÓN.-
El área de los programas de trabajo, estrategias, actividades y planes de acción. El

fundamento que permite definir el grado de coherencia de un sujeto con su filosofía.
La acción parte de la planificación y se estructura con hábitos y actitudes que

deben permanecer orientados para alcanzar lo propuesto. La acción personaliza a los
sujetos y es la lectura más clara que podemos hacer los seres humanos respecto de los
“motivos” que guían esa conducta. La verdadera medida de quién predica algo está
precisamente en lo que hace. El líder se prestigia o no conforme a este elemento. Los
seguidores se destacarán por sus actos o inercia.
3.2.1.-ACCIONES FRENTE A LAS MOTIVACIONES DE LA GENTE.-
Esta forma de liderazgo se fundamenta en creencias dada por Maslow y McClelland,

según las cuales la gente de superior inteligencia se motiva por fuertes necesidades de
autorrealización y de éxito en el trabajo. Si esto es verdad la gente estará dispuesta a
reconocer a dar todo de sí para ver a su compañía como ganadora frente a otras si se le
entrega la información adecuada sobre cómo hacerlo, si se le da la oportunidad de
participar activamente en el plan del líder su egoísmo personal será superado y se unirá
para sentirse un ganador porque “su” compañía también lo es.
Otra premisa fundamental es que casi todas las personas son capaces de
acciones de orden superior, las hojas de la historia están llenas de actos
heroicos realizados por sujetos que antes de aquel momento no habían apenas
destacado, si esto es cierto entonces se debe presionar a la gente para que se descubra a
sí misma, para que logre lo que en verdad es capaz de hacer y no sabe; la recompensa
para ellas será el orgullo de lo realizado de haber alcanzado normas altas.
El líder directivo piensa que la gente es capaz de sumir el desafío de perder su

empleo si no es capaz de entregar resultados claves por tanto responsabiliza a la gente
con un claro afán de “medir” su capacidad, si esto es verdad la gente será capaz de
entregar más de sí mismo con tal de no perder la confianza del líder y en consecuencia
su empleo.

3.2.2.-CONDUCIR DRASTICAMENTE A LA COHERENCIA.-
El líder directivo piensa que la única forma de evitar las divisiones, las gestiones
políticas para asumir poder, la localitis de los departamentos, la falta o distorsión de las
comunicaciones, el menoscabo de la confianza generada por los rumores; es a través de
un “fuerte liderazgo”, su intervención frontal directa y constante se hace indispensable
para promover la superación de estos y otros fenómenos, exigirá estar informado y
buscará con vehemencia decidir que hacer frente a la presencia de uno o de todos ellos,
sin importar los beneficiados o perjudicados la lección debe ser clara y el mensaje no
debe quedar implícito sino claramente expresado: “aquí mando Yo”.
3.2.3.- ACCION POR CREENCIA EN SUSTANCIA ANTES QUE ESTILO.-
El líder directivo está convencido que no tiene porqué adaptarse o adaptar su conducta
según la peculiar forma de ser de sus colaboradores. Las ideas bien concebidas y
adecuadamente comunicadas tiene el poder de dirigir a la gente en la dirección
esperada. La competencia y el excelente rendimiento producen la sustancia de
resultados esperados. Reunir la motivación de la gente, en un mercado en donde las
mejores ideas ganan forma las motivaciones de los empleados y lo conduce a mejorar la
calidad de la compañía y en consecuencia su desempeño.
3.3.- MISION.-
(Proviene del latín missio-onis que significa “encargo” o missus que significa
“enviado” ) El área del por qué, de la vocación, satisfacción, intención o razón para lo
cual hacemos las cosas. La elección final de a “qué causa servir” y a “qué seres amar”.
La MISIÓN en el sentido pragmático de las empresas, implica cuatro elementos
básicos:
a) Una obligación social de cumplir con los estándares, reglamentos y
costumbres culturales y sociales.
b) Una responsabilidad social de entregar un producto o servicio de calidad, que
preserve la vida y no la deteriore, que beneficie al ser humano.
c) Una sensibilidad social que significa que la empresa debe participar en
promover el desarrollo social, ya que de hecho es parte de la comunidad.
d) Una función social de generar un producto o servicio que satisfaga las
necesidades o deseo de los seres humanos.
En definitiva ser un “misionero” significa ser enviado para dar una respuesta con
base en nuestras iniciativas y potencialidades propias como individuo o como equipo,
ya que quien sabe qué quiere en la vida, logrará convertir la adversidad en oportunidad.
3.4.- RESULTADOS.-
El área de lo que obtendremos, en todo sentidos: ganancias, reconocimientos,

realización, lo que deseamos obtener por el hecho de hacer las cosas. En gestión

empresarial estamos hablando de la medida de la eficiencia y eficacia de las
orientaciones de un líder y sus realizaciones a través de sus seguidores.
Los resultados dan la idea de lo ya alcanzado y dan a conocer a los seres

humanos el nivel de su potencialidad y participación dentro del entorno, la información
es un concepto que complementa al de resultados, si el líder no evalúa sus resultados (se
informa) no sabrá sus alcances y limitaciones, si no informa de lo hecho se generará el
sentir de lo inútil o intranscendente del esfuerzo realizado por el proyecto propuesto.
Para el dueño de una empresa, sus resultados le deben permitir planear el hacer
en función de una visión integral de su vida respondiendo preguntas tales como:
*23 ¿ Qué quiero lograr en relación a:

*24 Mi pareja.
*25 Mi familia.
*26 Mi grupo social.
*27 Mi trabajo. ?
*28 ¿Cada cuánto y cómo voy a evaluar lo que voy alcanzando?
*29 ¿Qué tan congruente he sido conforme a lo que he propuesto?

CAPITULO IV: EL LIDERAZGO EN EL DESARROLLO DE
PERSONAL.-
4.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.-
Responsabilidad social no significa la actuación socialmente responsable de sus

miembros, ni las actividades de beneficencia, sino, los compromisos de la empresa para
con la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o parte de la
sociedad con los cuales está más en contacto: con su ambiente de tareas.
La responsabilidad social está orientada hacia la actitud y comportamiento de la

empresa de cara a las exigencias sociales como consecuencia de sus actividades. Esto
implica la evaluación y compensación de los costos sociales que la misma genera y la
ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para
conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara a los diversos
grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. Dado que la
empresa es una institución, una coalición de grupos humanos integrados por un sistema
de relaciones económicas, sociales y tecnológicas, tanto al interior de cada grupo, como
entre grupos. Los grupos humanos y las empresas interactúan de manera dinámica.
Cada organización depende de su ambiente para lograr entradas y salidas.
La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es

capaz de atender las necesidades de su ambiente.
Desde esta óptica, la responsabilidad social de la empresa se da en cuanto

cumple las prescripciones legales y los contratos constituyendo una respuesta de la
empresa a las necesidades de la sociedad, esto es, interiorizando lo que es bueno para la
sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. Por esto, el concepto
de responsabilidad social de la empresa está condicionado por el ambiente social,
político y económico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo.
Una misma actividad empresarial puede ser socialmente responsable en un
momento dado dentro de un conjunto de circunstancia culturales, sociales, etc. y
socialmente irresponsable en otro momento, lugar y circunstancia. El balance social
surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la
empresa. Por esto, la implantación del balance social presenta tres etapas:
 Etapa política.- Es la fase de toma de conciencia de la dirección de la

empresa, en cuanto a la necesidad de implementar el balance social como
instrumento de relaciones públicas.
 Etapa técnica.- Cuando surge la exigencia de un sistema de información
social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para ello.
 Etapa de integración de los objetivos sociales.- Cuando el proceso
decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea
de responsabilidad social, en los diversos niveles de la empresa. El balance
social pasa de ser mero instrumento de información - comunicación a un
instrumento que se traduce en un sistema de administración. Los objetivos

sociales se tratan de igual manera que los objetivos económicos, lo cual afecta
profundamente la toma de decisiones en la empresa.
Por consiguiente el balance social se convierte en un sistema de información
dirigida al público respecto del comportamiento socialmente responsable de la empresa.
La nueva concepción de la empresa encargada de la convicción de sus responsabilidad
social impone un profundo cambio en cuanta a la información que se ofrece al público,
interno y externo.
En esencia el balance social no pretende expresar el estado de un conjunto de
partidas dobles de activo y pasivo, sino un conjunto de índices e indicadores que
expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como importantes por la
empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar
si la organización está o no haciendo un buen trabajo ya sea desde el punto de vista de
sus empleados, sus accionistas, sus clientes, del público en general y de la comunidad.”
4.2.- FUNCIONES.-
Existen notables diferencias entre los enfoques clásicos sobre las responsabilidades y
funciones gerenciales (o directivas) y las del liderazgo.
Las diferencias fundamentales; sin embargo, se ubican al nivel ACTITUDINAL

del Jefe Organizacional llamado aquí como Gerencia. En efecto si se compara los
enfoques clásicos con los del liderazgo y los del LIPV en particular, se nota que las
funciones son similares, pero se exige una ejecución de un nivel superior y en base de
nuevos paradigmas.
PARADIGMAS.- Proviene del griego, originalmente fue un término científico, y en

la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción,
supuesto o marco de referencia. En el sentido más general, es el modo en que
“vemos” el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista sino como
percepción, comprensión, interpretación. Un paradigma es una teoría, una
explicación o un modelo de alguna otra cosa.
Según Alfredo Paredes Santos, investigador y facilitador en temas de liderazgo

en nuestro medio, existen las siguientes diferencias de cualidad entre el liderazgo y la
Gerencia.
¿Qué es Gerencia?
 Es parte de la estructura vertical de poder, parte de la “cadena escalar” clásica.
 Es ejercer la autoridad de un cargo jerárquicamente superior a otros.
 Es dar jerarquía superior a la persona que la ejerce.
 Es estipular funciones y responsabilidades de dirección en un cargo.
 Es convertir a una persona en responsable legal para dirigir a otros y para fijar reglas
y procedimientos.
 Es un nivel que debe dirimir conflictos.
 Es establecer responsables de dar un orden y equilibrio a las empresas.

 El gerente planifica, organiza, dirige o conduce o controla.
GERENTE.- Persona que administra los recursos de una empresa o un área
determinada.
LÍDER EMPRESARIAL.- Persona que administra los recursos de una empresa o
un área determinada logrando que sus colaboradores deseen hacer, por voluntad
propia, las distintas acciones necesarias para el eficiente desempeño de sus
respectivas responsabilidades.
¿Qué es Liderazgo?
 Es un hábito, una forma de ser y de comportarse.
 Es ejercer la capacidad de dirigir, de guiar a otros, en fin es ejercer el carisma natural
o cognoscitivo.
 Es inducir a sí mismo y a otros a la elección de un camino para la acción o el
pensamiento.
 Es fomentar acciones en base de la satisfacción y el entusiasmo.
 Es motivar el autocontrol y permitir que otros resuelvan sus problemas con
orientación pero sin manipulación.
 Es el proceso de llevar a un grupo de personas en una determinada dirección por
medios no coercitivos.
 Es una conducta que mediante la creatividad, la influencia positiva, la motivación y
la asesoría conocedora fomenta procesos de cambio y de desarrollo humano.
 Es un conjunto de conocimientos, experiencias y talentos puestos al servicio de los
demás.
 Es un proceso por el cual se induce a los demás a actuar en pro de unas metas y
objetivos mutuamente beneficiosos.
 Es una herramienta de cambio para lograr el DESARROLLO HUMANO.
4.2.1.- FUNCIONES GERENCIALES.-
FUNCIÓN O PAPEL.- Es el conjunto de actividades y comportamientos que se

solicita a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización.
Las funciones gerenciales clásicas abarcan fundamentalmente las siguientes:
 Planificar.
 Conducir el desempeño.
 Controlar, regular y sancionar.
 Representar a la empresa.
 Negociar con proveedores de recursos.
 Regular las relaciones de producción en términos de disciplina.

En estas funciones gerenciales están implícitas muchas de las deficiencias y
causas de conflicto interno tales como el control y los paradigmas de la así llamada
teoría X de Mc. Gregor, en virtud de su ineficacia y de su alejamiento de la naturaleza
humana estas han sido superadas por teorías más actuales que consideran que las
funciones gerenciales van desde la investigación y desarrollo hasta la obligatoriedad de
la representación legal de una compañía. La función de planificación es parte integrante
de cada una de las primeras siete funciones gerenciales resumidas a continuación.
1. Investigación y desarrollo.
2. Administrar la producción.
3. Organizar los recursos humanos
4. Administrar las finanzas.
5. Administrar la comercialización.
6. Sistematizar la información.
7. Resolver problemas legales.
1. Investigación y desarrollo.- Son las funciones por las cuales la Gerencia define
nuevos estilos, nuevos modelos, otras formas de proceder para elaboración o
concesión de productos y servicios.
Para una adecuada gestión se suele sugerir seguir el siguiente esquema :
 Análisis comparativo entre lo actual y lo óptimo deseado.

 Investigación de mercado
 Calidad y cantidad de productos conforme a necesidades de clientes
 Mejorar procesos y procedimientos (cambiar y evolucionar tanto al recurso
humano como productos y servicios).
 Asociación de virtudes.
2. Administrar la Producción.- Como función del Gerente es la responsabilidad de

planificar y controlar los recursos que se invertirán para cumplir las metas de
producción previamente señaladas.
 Esta previsión tiene que permitirle al gerente conocer la organización

adecuada de equipos, máquinas, herramientas e insumos.
3. Organizar recursos humanos.- La gestión de recursos humanos se establece como

función gerencial de administración, es decir de manejo técnico de subsistemas de
administración de recursos humanos tales como reclutamiento y selección de
personal, valoración de cargos, evaluación del desempeño, etc.
 Organizar todos los procesos de cada Subsistema de administración de RRHH

tales como selección, remuneraciones, capacitación, seguridad, calidad,
salario emocional, etc.

4. Administrar las Finanzas.- La función gerencial consistirá en recuperar los recursos
prestados y dados a crédito por la empresa; así como también la obtención de nuevos
recursos a costos razonables y bajos. Esta función se puede ejercer :
 Midiendo los resultados económicos de la empresa reflejados en el balance

general y de resultados.
 Decidiendo conforme los datos e integración de criterios de toda la empresa.
5. Administrar la Comercialización.- Es la función gerencial que permite ubicar la

producción de la empresa en el mercado. Abarca el mercadeo o estudio de mercados
y las ventas. La empresa debe comercializar, es decir, poner en el mercado sus
salidas o resultados de sus procesos internos con el fin de mantenerse, generar
recursos y sobrevivir, la gerencia es responsable por tales efectos.
 Destaca aquí el análisis de necesidades de los clientes, sus requerimientos de

calidad y cantidad de productos
 Capacitando a todo el personal en la comprensión de que el cliente es la razón
de existencia de un negocio.
 Agilizando procesos para reducir el camino del cliente a los niveles de
decisión de la empresa.
6. Sistematizar la información.- Función gerencial que cobra cada vez mayor

importancia debido al avance de la tecnología y a la fluidez y abundancia de la
información. Implica procesos de creación de soportes computacionales, dar las
respectivas autorizaciones de ingresos a la información y responsabilizarse del
mantenimiento actualizado de los niveles de tecnología competitivos y disponibles.
 Incluyendo sistemas computacionales suficientes para facilitar el trabajo del

cliente interno de modo que se eleve su satisfacción y calidad de trabajo.
7. Resolver problemas legales.- Es función del gerente velar por el fiel cumplimiento
de ordenanzas, leyes y códigos emitidas como regulaciones estatales y mundiales.
 Todo negocio tarde o temprano tendrá problemas de impuestos, laborales,

crediticios, etc. el gerente debe prevenir su aparecimiento pero también estar
listo para asumir estrategias de defensa legal en casos necesarios.
8. Planificar.- Anticiparse al futuro, prever los acontecimientos. La planificación, en el

medio empresarial implica la determinación racional de los objetivos a lograr, en
un plazo dado, y la expresión de los medios que son necesarios para conseguir
aquellos objetivos.
En general se concibe, hoy en día, que las funciones y responsabilidades de la

gerencia o jefatura organizacional implica procesos que mezclan las metas y objetivos
de la organización con la capacidad de conducción y orientación que pueda dar el
gerente a las personas que con él trabajan; la evaluación del desempeño y la
retroalimentación así como el brindar reconocimiento y mantener la coherencia en las
reuniones son funciones gerenciales también prioritarias.

4.2.2. FUNCIONES DEL LIDER.-
Se puede decir que las funciones recientemente descritas para la gerencia son las
funciones del líder, en el ámbito empresarial, pero que además el LIPV no solo está
orientado a la empresa sino a las organizaciones sin importar su naturaleza. Por tal
razón el LIPV no puede traicionar sus principios por el pragmatismo, por la simple
negociación, tampoco puede dejar de estimular el crecimiento psicólogico y social de
las personas, no puede dejar de entender la naturaleza emocional y creativa de los otros,
por ello las funciones del líder son más amplias y, por lo complejas, exigen ser
explicadas y simplificadas en una aproximación a esquemas útiles. Tales funciones
pueden ser :
Planificar promoviendo la participación efectiva

Comunicar eficazmente sus emociones e ideas de forma horizontal y mantener continua
retroalimentación.
Armonizar el grupo de seguidores.
Organizar los recursos y verificar la disposición de su gente.
Fomentar el cambio de mentalidad para :
 Afrontar desafíos.
 Vencer resistencias al cambio.
 Asumir transformaciones.
5. Crear el ambiente de confianza necesario para la mejora continua.

6. Ejercer, defender y promover valores y principios de excelencia.
7. Motivar a los seguidores.
8. Construir una visión positiva de futuro.
9. Fomentar el trabajo de equipo y el liderazgo compartido.
10. Tomar decisiones y asumir riesgos.
11. Generar un ambiente propicio para el pensamiento creativo.
12. Romper paradigmas y desafiar las estructuras.
1. Planificar promoviendo la participación efectiva.- Crear planes, proyectos o

programas debe ser rutinario para el líder y su equipo, se ha demostrado que la
planificación ahorra tiempo, no lo malgasta. El problema fundamental de la
planificación se centra en la difusión del conocimiento y de los datos útiles para
efectuarla. Es evidente que el líder tiene como responsabilidad lograr un alto nivel de
comunicación de los resultados deseados y proporcionar la suficiente información a
los miembros del grupo con el fin de obtener de ellos criterios acertados y
comprometidos con el logro común. Dentro de los elementos de la planificación se
desglosa la Visión, la Misión, los Objetivos, las Políticas, las Estrategias y Planes
Operativos como parte de la Planeación Estratégica de una organización o también
de una empresa.

Planear.- Significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Los elementos clásicos de la planificación son:
1) ¿Qué hacer?.- El grupo puede decidir el ritmo real del avance de las
tareas. El que ejecuta planifica mejor que el que nunca ha intervenido.
2) ¿Cuánto necesito?.- Si el grupo y su líder respetan el valor de los
recursos y están preparados para manejarlos se puede alcanzar el
resultado en costo y precio deseado que son las medidas del valor.
3) ¿Cómo lo haré?.- El grupo y su líder deben conocer el proceso
íntegro con el fin de elegir la ruta más simple para alcanzar el
resultado.
Actualmente se habla que la herramienta necesaria para una adecuada gestión y

el desarrollo organizacional es la Planificación Estratégica que implica prever el largo
plazo de una empresa o proyecto.
Planificación estratégica.- Su esencia consiste en la identificación sistemática de las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros del entorno y superar sus
debilidades internas siempre con base de sus fortalezas.
Planear estratégicamente.- Significa pensar para el futuro a largo plazo haciendo

las cosas de hoy para alcanzar ese futuro.
La planificación estratégica tiene que “aterrizar” los siguientes elementos:
Ilustración 10: Elementos de la Planificación Estratégica.
VISIÓN
MISIÓN Estas ayudan a diseñar:
CUADROS DE VALORES
PLANIFICACIÓN OBJETIVOS INSTITUCIONALES
ESTRATÉGICA FILOSOFÍA O CREDO
POLÍTICAS
EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS
PLAN ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
Visión.- Objetivos a largo plazo. Sueño con tendencia real de lo que se ambiciona que
sea la empresa. La visión son imaginaciones que ayudan a describir hacia donde nos
dirigimos y por qué se está esforzando la organización.

Una buena visión conduce a una ventaja competitiva y es una imagen vívida de
un estado futuro ambicioso, conectado con el cliente y, en alguna forma,
significativamente superior al estado actual.
Misión.- Propósitos por los cuáles existe la organización. Definidos generalmente en

términos de:
 Productos
 Clientes
 Tecnología
 Recursos
Humanos
 Calidad
 Valores
La misión arguye cómo llegamos y por qué existimos.
El planteamiento de la misión:
 Define claramente nuestro negocio.

 Identifica el servicio o producto que elaboramos.
 Identifica a nuestros principales clientes.
 Está claramente comprendido por todos en la organización.
 Fue creada por la administración principal.
 Está totalmente respaldada por los empleados.
 Es de fácil comprensión para el público.
 Requiere de poca discusión en las reuniones de planificación.
Los especialistas en el tema manifiestan que una misión bien planteada debería
contener los beneficios que permitirá su cumplimiento y además motivar el compromiso
de los actores sociales de una empresa que son:
1. Los clientes externos. La misión debe dejar claro los beneficios de calidad que se
espera otorgarles, los beneficios especiales que se busca otorgarles como una razón
fundamental para la existencia de la empresa.
2. Los clientes internos, es decir los beneficios salariales y las políticas humanas e
higiénicas que beneficiarán a empleados y trabajadores. Además en la misión se
registra el compromiso gerencial de dar líderes y no jefes organizacionales, personas
que estimulen el desarrollo y asuman desafíos.

3. Los distribuidores o fuerza de ventas. La misión debe incluirlos por ser parte
fundamental de enlace entre lo interno y lo exterior de la compañía.
4. Los líderes o directivos y gerentes ; la capacidad y conocimientos que se exigirá de
ellos.
5. La comunidad, la misión debe estipular el compromiso de apoyarla y preservar su
belleza natural, evitando la polución.
6. Los accionistas, a quienes les corresponde recibir los beneficios de rentabilidad justa
en términos que permitan la supervivencia y previo el cumplimiento de los anteriores
beneficios.
Ilustración 11: Ejemplo de una "Misión o credo empresarial"

Proporcionar a los clientes “productos y servicios” de alta tecnología, calidad, bajo
precio y continuamente innovados, que generen su satisfacción, vía garantía de un año
en todos nuestros mercados. Brindar a nuestra red de distribuidores en todo el mundo
márgenes de ganancia suficientes para elevar su respaldo a nuestro producto y ser una
empresa cuyo prestigio garantiza la confianza puesta en nosotros.
A los colaboradores internos es menester permitir e impulsar su participación en la toma

de decisiones así como buscar a nivel local y mundial una organización aplanada, con
pocos niveles jerárquicos y empoderarlos en función de la información y capacitación a
todos y cada uno de ellos; debemos propender a educar a los gerentes para que consigan
la participación de los empleados en la generación de mejores procesos administrativos
y productivos, dándoles a ellos y a sus colaboradores una participación cierta de las
utilidades de la empresa vía incentivos que respalden nuestros valores.
Nuestra responsabilidad social nos obliga a determinar nuestro respeto irrestricto por la
riqueza cultural de las naciones que nos acojan y a cumplir sus mandatos legales.
Nuestro sistema productivo debe exigirnos altas normas de control de la polución.
Para los socios y accionistas que confían en la empresa debemos demostrar un retorno
adecuado y suficiente de su inversión en plazos que les induzcan a vernos como una
empresa de larga vida y alta calidad que puede dar a todos la satisfacción y el orgullo de
ser innovadores y líderes en tecnología
Otros elementos muy importantes en la planificación son las políticas, los

objetivos y las estrategias.
Políticas.- Lineamientos emitidos por la alta dirección de la empresa de carácter general

para que se facilite el cumplimiento de objetivos.
Objetivos.- Resultados que se quiere lograr, a corto, mediano y largo plazos.

Deben ser y estar:
 Por escrito.
 Comunicados a todos lo implicados
 Específicos y claros para todos.
 Medibles.
 Deben permitir retroalimentación.
 La unidad de medida es una dimensión de tiempo.
Hay que diseñar objetivos de los siguientes tipos:
 De mantenimiento: Para resolver situaciones de

crisis.
 De solución de problemas: Para resolver algún
problema crónico.
 De creación e innovación: Para mejorar productos y
servicios.
 De crecimiento personal y desarrollo: Programando
capacitación e impulsando a personas proactivas.
Estrategias.- Pasos, actividades, procedimientos, tácticas que utilizamos para lograr lo

que queremos alcanzar. Se dice también que las estrategias contienen la esencia.
del arte de salir de apuros en un medio repleto de turbulencias, a cómo dé lugar. En

síntesis son los pasos que debe cumplir o seguir una planeación. En algunas ciencias
como el mercadeo se reconoce que las estrategias pueden ser genéricas y competitivas.
Estrategias Genéricas.- Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en

un sector industrial. Son de tres tipos:
1. Liderazgo general en costos.

2. Diferenciación (empresa-productos-servicios)
3. Enfoque o alta segmentación.
Estrategias Competitivas.- Comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de

crear una posición “defendible” contra las cinco fuerzas competitivas, estas son:
1. Nuevos ingresos de competencias.

2. Amenaza de sustitución.
3. Poder negociador de los compradores.
4. Poder negociador de los proveedores.
5. Nivel de rivalidad entre los actuales competidores.

Plan estratégico operacional.- Documento que pone “en blanco y negro” los
elementos de la planificación.
Puede tener el siguiente esquema:
ACTIVIDADES OBJETIVOS RESPONSABLE TIEMPO RECURSOS RESULTADOS

Programadas Puestos en Preferible Programado  Humanos.  Forma en
en conjunto un verbo nombrar a una conforme a  Materiales que se
con los activo. sola persona. las . evaluará.
colaboradore Elaborar, Y concederle actividades y  Económic  Explicar
s hacer, autoridad y en términos os que se
cumplir, recursos. reales. conseguir
anotar, etc. á y cómo
se medirá.
Este documento debidamente llenado se transforma en todo un A.M.S. , Análisis

Modular Sistemático, que quiere decir tablero de mando y control en el tiempo
conforme a lo planificado. Le puede servir al Líder para hacer LIDERAZGO
AMBULANTE que consiste en salir a los puestos de trabajo, a los medios de
producción a observar y colaborar con los miembros de los equipos de gestión.
Todos los elementos anteriores, debidamente liderados deben conducir a la

Gerencia Estratégica que sería la herramienta útil por medio de la cual se expresaría un
liderazgo impulsado por valores.
Gerencia Estratégica.- Posee el “arte” de sacar partido de una situación desfavorable;

de ahí que, presionada por un medio ambiente desfavorable, cargada de amenazas
inclusive, logra salir adelante de cualquier manera, su actitud sin embargo; no busca
solamente resolver problemas del medio ambiente, sino que busca activamente las
oportunidades, es decir identificarlas y consecuentemente explotarlas.
La Gerencia Estratégica controla, organiza, dirige, planifica, evalúa, delega,

motiva, orientando esto en dos perspectivas:
 Para mantener, y de vez en cuando, aumentar su poder.

 Para obtener la cooperación efectiva de quienes están relacionados
con la empresa: clientes, empleados, proveedores, accionistas, etc.
La Gerencia Estratégica, en resumen, acumula poder, y el imperativo de este
poder no es simplemente para preservarlo a lo interno, sino, utilizarlo como fuerza de
enfoque en el aprovechamiento de oportunidades de mercado o en situaciones de mejor
posición corporativa.
2. Comunicar eficazmente sus emociones e ideas de forma horizontal y mantener

continua retroalimentación.- En los esquemas más difundidos sobre la
comunicación se llega a restringir la comunicación a la “facilidad de expresión” y la
verdad es que no hay comunicación sin retroalimentación efectiva, sin “saber
escuchar” y sin saber decodificar los mensajes orales, gestuales y conductuales de los
seguidores, el líder no llega a cumplir esta función imprescindible.

Ilustración 12: El proceso de comunicación.
MENSAJE
Ruidos o
interferencias
RE
E CE
M P
I TO
SO Idea, R
R Codificación Transmisión Recepción Decodificación Utilización
sentimiento
RETROALIMENTACIÓN
Muchos
Muchosautores
autoresreconocen
reconocenque queelelproceso
procesode
decomunicación
comunicación enlaza
enlazasiempre
siempreaaemisor
emisoryy
receptor
receptor y que la respuesta de este implica la retroalimentación de la comunicación.En
y que la respuesta de este implica la retroalimentación de la comunicación. En
lalarealidad
realidadno
noexiste
existeesta
estadiferencia
diferenciayayaque
quelos
losprocesos
procesosdedecomunicación
comunicaciónno notienen
tienenunun
inicio ni un final fijo. Los esfuerzos por mejorar este proceso se basan en la eliminación
inicio ni un final fijo. Los esfuerzos por mejorar este proceso se basan en la eliminación
dede barreras
barreras oo ruidos
ruidos de de lala comunicación
comunicación que
que pueden
pueden ser
ser problemas
problemas de de emisión
emisión oo de
de
recepción.
recepción.
Un esquema útil para entender mejor la función de comunicación de un líder nos

dice que existen cinco componentes interpersonales que sirven para mejorar la
responsabilidad de comunicación y son :
2.1. Adecuado autoconcepto.- El líder debe lograr un buen concepto de sí mismo
para lograr reconocer abiertamente sus debilidades y fortalezas y así entender las de
los demás. La comprensión de esta necesidad le permite también crear un ambiente
de respeto entre los miembros del grupo.
2.2. Saber escuchar.- Es entender en primer lugar no solo el significado de las
palabras, la conducta y los gestos ; que son muy importantes, sino sobre todo tener
la sensibilidad suficiente para integrar la totalidad de esos mensajes enviados y
estar consciente de los propios que emana a los demás. Para esto debería tener un
propósito al escuchar, suspender sus prejuicios o el “ya sé lo que estas pensando”,
brindar atención al interlocutor, tener paciencia hasta que el otro termine sus ideas,
repetir empáticamente las ideas y sentimientos del otro (técnica del espejo),
reexpresar en sus palabras los mensajes de la otra persona con el fin de solicitar
ampliaciones o rectificaciones, saber discriminar la esencia del pedido de los demás
y ante todo entender el significado de lo que sucede en el contexto. No es lo mismo
decir “lamento por la pérdida de su hija” y entender “lamento por la ‘perdida’ de su
hija”.

2.3. Claridad de expresión.- El líder debe conocer sus sentimientos y emociones, no
reprimirlos, debe saber con claridad que espera, que quiere de los demás y de sí
mismo. Expresar con claridad es un proceso que exige del líder el estudio de
técnicas de expresión oral, gestual y escrita. Pero ante todo le exige el
comprometerse auténticamente con lo “que cree”, no se puede engañar siempre, ni
siquiera mucho tiempo, por ello un mensaje carente de convencimiento carece
también de validez y por tanto de credibilidad. El que dice vayamos y deja que
vayan solos no sabe lo que quiere o quiere algo no positivo para el grupo con lo
cual no merece ser un líder.
2.4. Control de la ira.- No se trata de proponer la represión de la ira sino la
expresión adecuada de tal sentimiento o emoción. El que tiene ira y la expresa en
forma violenta envía mensajes que permiten retroalimentación a veces peligrosas a
veces de huida pero casi siempre que dejan rota la comunicación eficaz. Por ello es
necesario que se utilice una comunicación clara de las cosas que molestan, de los
actos no aceptables y de las cosas que se juzgan conforme al cuadro de valores
respetado. La expresión clara de las molestias que se sienten con la ira tampoco
deben servir para manipular a otros. Todo lo contrario queramos o no la expresión
de nuestros gestos o la conducta les dirá siempre a los demás cuando estamos
molestos de verdad y si tenemos o no la capacidad de expresarla adecuadamente.
Para manejar la ira se recomienda ser consciente de que la experimenta en ese
momento, reconocerlo abiertamente, aceptar la responsabilidad por las
consecuencias de su ira, analizar las causas, comunicárselo a la persona con la que
cree que puede solucionar la causa, lograr entrenamiento para integrar sus
emociones en general con su intelecto y la voluntad.
2.5. Autorrevelación.- Esta demostrado que una persona, con alguna afinidad con
otra, conforme pasa el tiempo se pueden comunicar mejor. Para ello el reconocerse
a sí mismo y mirar las virtudes, antes que los defectos propios y de los demás, es
una ayuda para una mejor utilización de mensajes de acercamiento y no de
alejamiento con los demás.
Autorrevelación: Debo poder decirte quien soy antes de poder saberlo. Y debo saber quien
soy antes de poder actuar verdaderamente, es decir, conforme a mi verdadero yo.
Sidney Jourard
3. Armonizar el grupo de seguidores.- Armonía significa encontrar el equilibrio,

ejercer la justicia según los criterios de justicia previamente establecidos, es
encontrar un camino de satisfacciones y de paz. En el mundo deben existir con
seguridad, muchas concepciones sobre la armonía entre los elementos sociales y
naturales, variando según las distintas culturas. El Yin y el Yang, ejemplifica una de
ellas, el equilibrio entre lo femenino y lo masculino, entre los positivo y lo negativo,
entre lo natural y social, es básico para la supervivencia del universo. En nuestro
continente la cultura Aymara en Bolivia tiene una concepción que puede servir de
base para la armonía del LIPV en virtud de su características integrales, tal
concepción manifiesta que existen siete armonías y que el individuo debe
alcanzarlas, son :
3.1. La armonía de la cabeza para arriba.- Que es la armonía con lo divino, con los
valores superiores y universales.

3.2. La armonía de los pies para abajo.- Implica estar en armonía con la tierra, con lo
natural con lo ecológico.
3.3. La armonía de la mano izquierda.- Que es la armonía con los familiares más
cercanos, con los seres amados y venerados.
3.4. La armonía de la mano derecha.- Es la armonía con los vecinos, con la sociedad,
con el grupo con el que se convive y se produce.
3.5. La armonía del cuerpo para adelante.- Que es la armonía con el pasado, que es lo
único que vemos y conocemos con certeza ; es perdonarnos por los errores
cometidos y equilibrar el interior con lo que no podemos modificar.
3.6. La armonía del cuerpo para atrás.- Es estar en armonía con el futuro, con lo que
no podemos ver con claridad, pero que podemos buscar una forma de alcanzar el
futuro que deseamos.
3.7. La armonía del cuerpo para adentro.- Que es la armonía con uno mismo, con lo
espiritual, con la propia filosofía y con la voz de nuestra conciencia. En la medida
en que se alcanzan las anteriores, se va logrando esta armonía.
Como función del líder está la difusión y práctica cotidiana de la búsqueda de la

armonía. Se dice que muchas veces el ejercicio del equilibrio y de la justicia es un
llamado de protección de los más débiles y de los más necesitados. La clara
comprensión de a que seres humanos amar y a qué causa servir le da sentido a la
búsqueda de la armonía de las personas y lo ubica tanto con lo social como con lo
natural a pesar de que en ciertos momentos sea necesario el combate frontal para vencer
viejos paradigmas y a sus representantes. De hecho en la historia de los líderes más
connotados en el mundo se nota claramente que su paz interior era parte de su poderosa
fuerza transformadora.
4. Organizar los recursos y verificar la disposición de su gente.- Cómo función del

líder implica ubicar a las personas, elementos y recursos en los lugares adecuados
tomando en consideración el aporte que puede significar para la organización. En el
caso de las personas implica el tener la seguridad de que se cuenta con la
conformidad y compromiso de la persona a ser ubicada, además que estamos
plenamente confiados de que será una oportunidad de desarrollo para ella y para la
organización.
El mantener altos estándares de organización le permiten al líder comunicarse,

definir y delegar las tareas y las funciones básicas y colabora con el proceso continuo de
estructuración adaptativa conforme se presenten los cambios del entorno.
Elementos útiles en el proceso de organización .- Las herramientas gráficas tales

como los organigramas, flujogramas, además de los distintos manuales organizacionales
son herramientas útiles para definir y comunicar funciones y la estructura que se desea
promover, cuando menos en las empresas.

Los organigramas suelen clasificarse como:
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.- Que implica detectar niveles

y graficarlos con rectángulos y líneas que significan su interrelación
en orden jerárquico. En la actualidad se propone invertir la típica
pirámide organizacional.
ORGANIGRAMA POSICIONAL.- En los esquemas del

organigrama estructural se posiciona los nombres de los
responsables de cada cargo. A veces se nombra también las
principales responsabilidades o ámbitos de decisión.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL.- Que es detallar gráficamente las

funciones que tiene una posición. Pone en verbos activos el qué
hace una persona.
Ilustración 131: Organigrama Tradicional
Presidente o Junta de accionistas
Gerente General
Legal, tributaria, laboral
Gerente o Jefe de Logística Gerente o Jefe Financiero Gerente o Jefe de Producción Gerente o Jefe de RRHH Gerente o Jefe Mercadeo y/o
Ventas
SUPERVISOR ASISTENTE ASISTENTE

SUPERVISOR ASISTENTE
AUXILIARE
S
Este
Esteorganigrama
organigramarepresenta
representasomeramente
someramentelaladiferenciación
diferenciaciónhorizontal
horizontalyyvertical
verticaldedeuna
una
organización.
organización. Presenta las gerencias básicas. La complejidad y el nombre y númerode
Presenta las gerencias básicas. La complejidad y el nombre y número de
cargos
cargos de
de cada
cada Gerencia
Gerencia varía
varía según
según lala organización
organización de
de que
que se
se trate,
trate, pero
pero en
en general,
general,
este
este esquema
esquema representa
representa loslos distintos
distintos niveles
niveles de
de ubicación
ubicación deldel personal
personal en en donde
donde
generalmente los auxiliares o ayudantes ocupan el rango más inferior
generalmente los auxiliares o ayudantes ocupan el rango más inferior y con menor y con menor
autoridad
autoridadyyelellímite
límitesuperior
superioren enloloadministrativo
administrativololorepresenta
representaelelGerente
GerenteGeneral.
General.El El
superior ejecutivo son los accionistas o el Presidente o una combinación
superior ejecutivo son los accionistas o el Presidente o una combinación de estas de estas
alternativas.
alternativas.Las
Laslíneas
líneaspunteadas
punteadasrepresentan
representanlalaasesoría
asesoríaque
queno
noposee
poseeautoridad
autoridaddirecta
directa
sino profesional o técnica.
sino profesional o técnica.

En la actualidad el proponer una organización lo más PLANA posible es el reto
de los líderes. Esto significa identificar no más de cuatro o máximo cinco niveles para la
estructura total de la empresa. Dentro de estos niveles se ubicarán todas las personas.
Con ello se gana capacidad de gestión, innovación, agilidad de decisión y sobre todo se
aproxima al cliente a los niveles de autoridad y de decisión necesarios para que tenga
respuestas rápidas y acertadas a sus requerimientos.
Estos niveles pueden ser:
 EJECUTIVOS
 MANDOS MEDIOS (GERENCIAS FUNCIONALES)
 OPERATIVOS
También definidos como:
 Nivel de decisiones que afectan al conjunto de la organización.

 Nivel de decisión que tiene que ver con una área o planta de la empresa.
 Nivel de decisión que tiene que ver con producción, despacho, compraventa,
atención al cliente, mantenimiento, atención al cliente interno, etc.
Ilustración 142: Pirámide estructural plana, solo tres niveles.
Líderes:
Promotores
Líderes: Coordinadores
Equipos multifuncionales
Las
Lasorganizaciones
organizacionesplanas
planaspodrían
podríantener
tenerpara
paratodos
todossus
suscargos
cargossolo
solotres
tresniveles,
niveles,elel
primero
primero se
se encargaría
encargaría de
de manejar
manejar consejos
consejos dede calidad
calidad yy lala misión
misión empresarial,
empresarial, elel
segundo
segundo coordinaría acciones multidisciplinarias e interdepartamentales yy elel
coordinaría acciones multidisciplinarias e interdepartamentales
tercero
terceropromovería
promoveríalalacapacitación
capacitaciónyylalainnovación
innovaciónen eneleltrabajo
trabajoenenbase
basede
deequipos
equipos
multidisciplinarios
multidisciplinarios
Otras formas de organizar y estructurar las organizaciones hablan de “invertir la

pirámide organizacional”, es decir poner los niveles operativos en la parte superior del
organigrama dejando a la Junta de Accionistas, Directorio y Gerencias en las partes

inferiores, esto busca un reposicionamiento de la importancia que tienen las personas
que tienen contacto directo con los clientes. Es una forma de decirle a la empresa que su
recurso más preciado son las personas y sus talentos y que por ello deben ser los
primeros, inclusive en el gráfico que representa la estructura de la empresa. Tal empresa
presentaría los departamentos operativos, y en consecuencia sus cargos, en la parte
superior y los “gerenciales” en la parte inferior.
Ilustración 35: Pirámide estructural invertida.
Dptos.
Dptos.Operativos
Operativos Los
Los cargos
cargos enen
contacto
contacto concon elel
cliente
cliente deben
deben
ser
ser
reposicionados
reposicionados
Dptos.
Dptos.Directivos
Directivos dejándolos
dejándolos en en
lala parte
parte
superior
superior del del
organigrama
organigrama
para
para que que se se
note
note lala
importancia
importancia
que
que lala empresa
empresa
dada a estas
a estas
funciones.
funciones.
5. Fomentar el cambio de mentalidad.- Hay escritos que dicen, casi textualmente, “el
nivel actual de conocimientos de la ciencia difícilmente pueden ser superados” ; lo
paradójico es que están fechados al siglo dieciséis. En verdad los acelerados cambios
que enfrentan las concepciones, creencias y conocimientos de la humanidad son cada
vez más dinámicos. La dinámica de los cambios es aún mayor en los avances
tecnológicos. Estos cambios pueden ser explicados, según Martínez y Palom, por :
 El crecimiento demográfico.- A medida que las condiciones ambientales permiten
superar mayores edades promedio de vida se presenta también un fenómeno :
mayor profusión de científicos, filósofos y artistas. Y es lógico que a mayor
cantidad de personas mayores talentos sinergéticos.
 El desarrollo de mayor confort.- Las medidas sanitarias y de prevención dan la
posibilidad de mejorar también la expectativa de vida y en consecuencia los
resultados productivos de compartir la experiencia cultural. Igualmente la ciencia se
desarrolla cada vez más para producir cosas más simples de usar pero con mayor
complejidad para desarrollar, piénsese que un botón permite el despegue de un
transbordador espacial.

 El aumento de la velocidad en las comunicaciones.- Las fronteras de los países
ya no existen como cerramientos o cortinas de hierro. Tampoco un gobierno puede
impedir el flujo de informaciones que llegan al común de la población. A pesar que
en nuestro medio, por razones económicas sobre todo, el Internet, correos
electrónicos y comunicaciones virtuales no están ampliamente difundidas, no es
menos cierto el impacto que va causando la comunicación celular y la acelerada
fluidez de las noticias del mundo transmitidas por satélite vía Internet.
5.1.- Afrontar desafíos.- Un desafío, un reto es una forma de poner a prueba los
talentos y los conocimientos de las personas. Es una oportunidad de mejorar. Los
desafíos que trae consigo “la nueva era” están implícitos en la falta de dinamismo,
adaptación y creatividad de un grupo. Si el líder logra a través de una continua
educación y un elevado compromiso con el desarrollo debe buscar que el grupo también
lo entienda así.
Metáfora "El avestruz"
El avestruz
Mucha gente utiliza la frase “escondidos como avestruz”, “con la cabeza metida como
avestruz”, “oculto y temeroso a la ciega, como avestruz” y otras parecidas para
ridiculizar a una persona que se comporta temerosa frente a un cambio o que es incapaz
de querer ver la realidad. Sobre todo cuando no se le ve a alguien con la “madera” para
enfrentar con éxito los problemas.
Y en efecto la imagen es válida en la medida en que solo veamos la forma externa de la

conducta de esta ave gigante. Sí, en efecto, la avestruz reduce sus formas de defensa a
ocultar su cabeza en agujeros en el suelo frente al peligro inminente. Pero lo que no
vemos, dentro de esa conducta es lo que deberíamos analizar. El animal en el fondo solo
protege lo que es más valioso que su vida e integridad física: sus huevos. El mensaje del
animal parecería ser: “con mi gran cuerpo lo que quieran; por mi prole mi cabeza”.
¿Y si esto último fuera la actitud adecuada frente al cambio?. ¿Si en efecto estuviéramos
dispuestos a poner el cuerpo y la cabeza por lo que realmente nos importa?; ¿si los
“huevos” que defendemos con nuestra actitud fuesen los de los elevados valores y
principios?. Tal actitud ya no sería motivo de burla ni menosprecio a la naturaleza
incomprendida de la avestruz. Sería entonces “grande y valiente como la avestruz que
pone su cabeza por lo que quiere y por lo cree”.
5.2.-Vencer resistencias al cambio.- Cambio es entenderse con situaciones o ideas

nuevas. No conocidas ni dominadas pero con algunas referencias de lo que pueden ser.
La función del LIPV dentro de los cambios es de vital importancia. Se debe
fundamentar profundamente las razones y las acciones que permitirán nuevas
circunstancias beneficiosas y también demostrar cómo enfrentar las adaptaciones que
exigen los cambios producidos en los sistemas mayores. En verdad el líder impulsado
por sus valores debe buscar respuestas a la interrogante ¿cómo me transformo y cómo
lograr que la gente lo haga.

¿Cómo lograr que la gente cambie?
Esta pregunta a veces se confunde con la utopía ¿cómo cambio YO a los demás?. Esto
no es en modo alguno lo que debe perseguir el líder impulsado por valores.
Definitivamente NO. Ciertamente NO CON MAYÚSCULAS.
Al tratar de responder esta pregunta se responderá realmente al cuestionamiento:

¿Cómo se facilita el proceso de desarrollo de todos nosotros?, NOSOTROS, también
con mayúsculas. Uno como parte de los cambios. Uno como parte del conjunto que
mútuamente se modificará y mejorará con el grupo.
Si solo un miembro cambia, mejora, se desarrolla y no ayuda para que los demás
lo hagan, solo logra aislarse o elevar su ego. Esto último es necesario solo como
mecanismo de mejoramiento del grupo en condiciones ambientales del todo adversas al
cambio como las nuestras.
En fin la idea central es: NOSOTROS MEJORAMOS = YO MEJORO.

Hay que tomarlo en cualquier dirección pero no divorciar los elementos de esta
ecuación.
Con esta aclaración se considera ahora que siendo el cambio parte integral de la
vida cotidiana, una función muy importante de su trabajo como líder de un equipo es
ponerlo en ejecución. El cambio se define como algo diferente y por ello tendrá la gente
que entenderse con algo desconocido del cual conoce poco o nada.
El comportamiento típico, observado por infinidad de psicólogos, frente al

cambio es:
Ilustración 16: Ciclo del Cambio.
ENOJO Y/O
CONMOCIÓN
DEPRESIÓN
Y/O NEGACIÓN
PERÍODO DE PRUEBA
DEL CAMBIO
ACEPTACIÓN O RECHAZO
CONCIENTE DEL
CAMBIO
ADAPTACIÓN A NUEVAS
CONDICIONES
Se presenta aquí de modo incremental

las fases por las que atravesamos las
personas al producirse nuevas
situaciones en el entorno.

Resistencia al cambio.- La gente se opone al cambio por dos razones:
 La experiencia del cambio no es agradable aunque se trate de un cambio, según yo,

positivo.
 Le produce inquietud, inseguridad y temor los posibles resultados del cambio. (Todos
pensamos ¿iré a salir “fauleado”?).
Cambio significa hacer algo diferente, tendrán que entenderse con lo desconocido
mientras que en la vida antes del cambio todo era previsible, a veces desagradable,
pero, en fin, conocido. Cuando se produce un cambio lo conocido se desvanece, se
gasta energía y hay PÉRDIDA DE CONFIANZA. Es responsabilidad de quien
propone el cambio que las demás personas emprendan una acción más positiva,
confíen en los resultados y sientan el nuevo rol que es necesario desempeñar.
La experiencia de cambio.- Los procesos que la gente experimenta durante el cambio

difieren un poco según se trate de un cambio positivo o negativo para ellos. Al pasar por
un cambio la gente empieza haciendo caso omiso del mismo e incluso incrédula de que
lo haya. La mayoría de las personas usa la táctica del avestruz; enterrar la cabeza en la
arena, hasta que el cambio desaparezca. Después de luchar un rato con el cambio
inminente la mayoría de las personas acepta el hecho y comprenden que se va a
producir les guste o no y por ello vacilan entre el enojo y la depresión, suelen sentirse
confundidos. Cuando esto pasa, la gente ha decidido intelectualmente que el cambio es
aceptado y que hay que hacerle frente. Al pasar por el cambio lo ponen a prueba y le
dan a este una oportunidad, empiezan a sentirse más cómodos con la diferencia y a
encontrar maneras de aprovechar el cambio para su bien.
Finalmente si quien propone un cambio a un grupo consigue que los demás

implicados aporten y lo vean como positivo en su conjunto puede debilitar resistencias y
generar algún optimismo inicial, la confianza incipiente se incrementará si el
proponente y los seguidores son coherentes en ejemplarizar su cambio en primer lugar.
La lucha contra el temor.- Temor de lo desconocido ya que esto nos despierta

inquietudes acerca de si tendremos éxito o fracasaremos, tendremos miedo a lo que la
gente piense y su manera de reaccionar.
 Miedo al fracaso: A perder el respeto del líder y/o de sus compañeros, a quedar mal
y quizás a caer en ridículo.
 Miedo al éxito: Pues si nos va muy bien se nos exigirá más y nos tocará manejar una
carga adicional. Además tememos al que dirán, a que se nos cambie la imagen
proyectada hasta hoy (ser llamados “cepillos”) y por último a la sensación de no
poder estar a la altura de un cambio, especialmente si es sugerido desde fuera de “mi
grupo”.
 Miedo al conflicto: Tanto con los demás como consigo mismo, la inseguridad surge
de las dudas ¿podré hacerle frente?, ¿qué conflictos seguirán?, ¿me tocará trabajar
más con “ese” (o “esa”)?, ¿podré manejarlo solo?

Como vencer la resistencia al cambio.- La mayoría de los temores se centran en la
capacidad de manejar bien lo desconocido.
 Explíqueles el proceso que usted propone, dígales porque es normal la resistencia al

cambio y porque se sienten incómodos cuando pasan por el cambio. La gente siente
alivio cuando sabe que lo que siente o sentirá es normal.
 Haga que todos tomen parte en la planificación, reestructuración, redefinición,
reformas, cambios previos al cambio, siendo flexible usted demuestra que no tiene
miedo a los cambios.
 Debilite las barreras: anímelos a pensar en los temores problemas y ASPECTOS
POSITIVOS y BENEFICIOS del cambio.
 Haga encajar el cambio: muchos se resisten al cambio creyendo que este
obstaculizará la realización de algunas otras metas que son importantes para ellos.
Pida y logre definir metas con todos los implicados.
 Proponga la creación de nuevas recompensas: como todo cambio significa una
pérdida, hay que equilibrarlas con las recompensas y el precio pagado por el
compromiso con el cambio. Formule propuestas, escuche las de los demás miembros,
integren flexible y realistamente las recompensas que se pueden conseguir o se tiene
posibilidad de dar.
Esté pendiente de la información.- Es importante comunicar toda la información
posible relativa al cambio inminente. Explique el propósito y la necesidad del cambio. A
los seguidores les agrada que los incluyan en el cambio y la organización se puede
beneficiar ampliamente de su participación. Si es inevitable alguna modificación sobre
la cual usted o ellos ejercen poco control (leyes, dictámenes sectoriales, costo de
inversiones, normas de otros, etc.), dígales por qué alguien determinó que eso sería una
buena idea, trate de convertir lo extraño en familiar. Si usted no está de acuerdo
tampoco deje en claro su punto de vista y de ejemplo de acatamiento a pesar de ello.
Asegúrese que la información sea veraz.- Mantenga abiertas todas las líneas de
información y comunicación horizontal, diagonal y vertical. Vigile el “que dirán” para
los rumores que se están difundiendo en contra del cambio. Sea honesto, franco, amable
y frontal para aclarar las posibles malas interpretaciones. Asuma que lo que siempre
faltó fue más información en lugar de explicar los rumores como fruto de la mala fe.
Observe su propia conducta.- La técnica de la auto - observación es básica para
conocer que condiciones influyen en el cambio de nuestro comportamiento y en el de
los demás, para tratar de reforzar conductas y evitar las indeseables. Una
recomendación general es no intentar demasiados cambios a la vez sino uno por uno,
hasta ir dominando nuestro nuevo estilo de ser, tomando en consideración que es más
fácil crear un nuevo hábito que erradicar un mal hábito; por ejemplo, es más fácil
empezar un programa de ejercicios que dejar de fumar, ser alegre que dejar de ser
gruñón, etc.
El progreso es el aumento de la velocidad, con la cual el hombre domina las
dificultades. Jean Fouratié

5.3. Asumir transformaciones.- Querer ya no es poder. Para efectuar los cambios,
alguien o algún sistema organizado está planificando y ejecutándolos. No basta solo
con tener una visión del futuro deseado, hace falta una estructura, conocimientos y
una metodología de cambio. Tal sentido da base a la función del líder al transformar
positivamente las condiciones de su entorno.
Ilustración 174: Principios operativos para los cuatro niveles de liderazgo de

Covey
4
Para
Para un un adecuado
adecuado
3 ejercicio
ejercicio del
del liderazgo
liderazgo
Nivel
NivelPersonal
Personalsese impulsado
basa impulsado por por valores
valores
basa enlala
en elel esquema
esquema de de Covey
Covey
Confiabilidad.
Confiabilidad. discrimina
Nivel 2 discrimina que que los los
NivelInterpersonal
Interpersonal cuatro niveles
cuatro niveles son son
sesebasa
basaen
enlala necesarios pero
Confianza. necesarios pero
Confianza. insuficientes
insuficientes por sísí
por
Nivel
NivelGerencial
Gerencialsese mismos.
basa mismos.El Elesquema
esquemaeses
basa enlalaFacultad
en Facultad 1 integral
integralyytiene
tieneununvalor
valor
ooelelpoder.
poder. como
Nivel como sustento
sustento de de cada
cada
Nivel nivel.
nivel. El
El líder
líder
Organizacional
Organizacional transformador debe
exige transformador debe
exigeAlineación
Alineación. . ejercerlos
ejercerlos en
en
continuidad y
continuidad y buscar buscar
las
las bases
bases del
del
cumplimiento
cumplimiento en en cada
cada
nivel
nivel. .
6.- Crear el ambiente de confianza necesario para la mejora continua.- Confiar en

los demás por convicción en la capacidad y buenas intenciones de TODOS LOS SERES
HUMANOS. Esta la convicción que es base de una función del LIPV. La confianza guía
a las personas a declarar sus errores y sus percepciones reales sobre los problemas y
sobre las demás personas. La confianza coincide con la asunción de riesgos y con el
progreso. Muchos de los descubrimientos y logros de la humanidad son fruto de riesgos
y casi no es posible imaginar un avance científico o tecnológico que no esté sustentado
con el afán de asumir un desafío, con las ganas de “ir más allá”. Para que estos eventos
ocurran el líder debe confiar como un valor imprescindible que los colaboradores y
seguidores son capaces, su confianza le guía para dar la información necesaria y es
soporte suficiente para dejarlos actuar con libertad. En tal sentido podemos entender
mejor como la confianza es básica para proponer sistemas de mejoras indefinidas.

Finalmente, se debe recordar las nuevas responsabilidades del líder en las
organizaciones son:
1. Ejercer, defender y promover valores y principios de excelencia.

2. Motivar a los seguidores.
3. Construir una visión positiva de futuro.
4. Fomentar el trabajo de equipo y el liderazgo compartido.
5. Tomar decisiones y asumir riesgos.
6. Generar un ambiente propicio para el pensamiento creativo.
7. Romper paradigmas y desafiar las estructuras.

CAPITULO V: LOS SEGUIDORES EN EL DESARROLLO DE
PERSONAL.-
5.1.- SEGUIDORES O CONSTITUYENTES.-
Estos términos enfocan a las personas que indisolublemente van ligadas al liderazgo,
son los miembros de los grupos que dirige el líder, de hecho son el complemento sin el
cual no existe ningún tipo de dirección.
Todas las personas, en mayor o menor escala, somos seguidores, no solo de

nuestros objetivos personales sino de otras personas que en diversos niveles de la
organización se constituyen en nuestros jefes o líderes. Como dice Robert Kelley
“considere estos tres hechos increíbles:
1) Los líderes contribuyen, como promedio, no más de un 20 por 100 al éxito de la

mayoría de las organizaciones.
2) Los seguidores son cruciales para el 80 por 100 restantes.
3) La mayoría de la gente, poco importa lo impresionante que sea su título o sueldo,

pasan más tiempo trabajando como seguidores que como líderes. Es decir, pasamos
más tiempo rindiendo cuentas que atendiendo a la rendición de cuentas de otras
personas.”
Con estas aseveraciones basta analizar objetivamente el tiempo empleado (parte

de las líneas operativas) por los líderes en su trabajo diario y comprobaremos que estas
afirmaciones son altamente cercanas a nuestra realidad en muchas organizaciones, quizá
en todas, sean estas de tipo familiar, nacional o transnacional; más aun, y como es bien
sabido, a mayor tamaño organizacional más clara todavía la estratificación jerárquica y
con ello más lejos la posibilidad de que una persona pase más tiempo dirigiendo el
trabajo de otros que acatando las ordenanzas o “sugerencias” de los niveles superiores.
Con ello esta muy bien justificado el hecho de que para comprender a cabalidad
los resultados de un líder es indispensable ratificar el entendimiento de los alcances de
las personas que conforman los grupos que con él trabajan y además poner sobre el
tapete que la dialéctica Líder-Seguidor no es cuestión de rasgos de personalidad o
naturaleza intrínseca de una persona, ni tampoco signo de superioridad o mayor destreza
simplemente. Es nada más la base de la gestión de una persona al momento de
asumir tareas y responsabilidades frente a su organización, una realidad inevitable y
por tanto digna de ser estudiada, la verdad es que una persona que desee realmente
comprometer a otras en alcanzar una meta debe en primer lugar sentir una amplia
comprensión de lo que le es solicitado por su organización y a la vez entender a
cabalidad las razones que permiten que otras personas cumplan con él ese fin a la vez
que sabe con mucha aproximación las necesidades y motivaciones que hacen que esas
personas le sigan o no.
Esto último pasa por saber elegir a las personas adecuadas al momento de
seleccionar personal, delegar funciones, organizar grupos de gestión, resolver

conflictos, valorar a las personas, motivarlas, y en general por todos los subsistemas de
administración de recursos humanos.
5.2. TIPOS DE SEGUIDORES.-

A continuación procedo a graficar la clasificación realizada por Kelley para los tipos de
seguidores encontrados en su investigación:
Ilustración 181: Esquema de los tipos de seguidores
La organización debe dar
líderes aparentemente
Necesidad de Para ser líder se intuitivos para resolver
Aprender destrezas
aprender el oficio requiere en primer problemas pero que en
y conocimientos.
de líder y pagar lo lugar conocer las realidad son
APRENDIZ que deben realidades de los experimentados.
seguidores. Tener seguidores confiables.
Búsqueda de
desarrollo intelectual,
aprender El discípulo organizacional
Inconformidad con Fenómenos de puede servir como conducto
conocimientos de un
la vida actual, identificación con de la cultura y
maestro para
DISCÍPULO convertirse a sí mismo búsqueda de el maestro. conocimientos. Puede llevar
en alguien superior. transformación por mensajes de su líder a otras
obediencia y fe. personas.
La madurez que alcanzan

Busca su maduración Conflictos graves Fenómenos de los seguidores y sus
personal, la que desequilibran la compensación. mentores puede contribuir
superación de algún personalidad del al éxito organizacional
EDUCANDO fracaso personal bajo
educando. mediante la consecución de
la tutela del mentor. grupos ideales de trabajo.
La organización debe destinar a

La sensación de
La búsqueda de Sentido de estas personas a trabajos de
buena voluntad equipo. Proyectos con fechas
participación en hacia el grupo y la pertenencia,
límite, solución de crisis, alta
grandes propósitos creencia de que la sentimientos de
CAMARADA que dan sentido a la solidaridad. competencia con grupos
supervivencia es externos.
vida. más probable si
unos cuidan de
otros.
Las personas La lealtad como Compromisos A estos seguidores la
organización les puede
buscan seguir por obligación emocionales con
encomendar responsabilidades
LEALISTA lealtad personal a inherente a la imágenes que exigen confidencialidad y
un líder. existencia. predeterminadas. constancia. La organización
Fenómenos de debe informarles.
reflejo.
La organización debe dar
propósitos y metas claras, saber
Lucha personal por Alcanzar el sueño Fenómeno de integrar a ellas a estas personas.
alcanzar el ideal propio mediante el internalización. El Los líderes deben encarnar
propio mediante las compromiso seguidor está seguro propósitos ejemplares. El
SOÑADOR que si apoya se
propuestas de los encarnado por la conflicto se resuelve
realizará también su demostrando que el sacrificio
líderes. organización.
propio ideal. es útil para alcanzar la meta.
Seguridad personal, La organización debe

Conseguir hacer Profundo compromiso con altos respetar las capacidades y
ESTILO DE valores personales.
realidad el hecho de convencimiento del fines personales del
VIDA que “seguir es una Necesidad de
seguidor de que es seguidor. Darles trabajos
forma de servir”. Ir trascender la propia
la mejor forma de realidad. Fenómenos que le permitan desarrollar
desde el sentimiento
ayudar a otras de suficiencia su altruismo. No empujarles
natural al compromiso.
personas. a posiciones de liderazgo no
deseadas.

5.2.1. APRENDIZ.-
Este tipo de seguidor lo hace porque busca confirmar sus capacidades y satisfacer sus
necesidades de conocimientos y destrezas; que le hacen falta para desempeñarse
posteriormente como líder. Para ello elige el camino de seguir a una persona que posee
características similares a las que él mismo desea tener.
Su compromiso esta fundamentado en su ansia de poder ser un líder, su idea de

perfeccionar sus conocimientos dan a entender su “afán de superación”, su convenio se
mantiene con el líder en la medida en que este satisfaga sus expectativas.
La organización preferida por este tipo de seguidor es la que le permite aprender,

que se preocupa por darle tareas desafiantes bajo la tutela de alguien experto.
5.2.2. DISCIPULO.-
Es el seguidor que necesita de una imagen más que de un tipo de personalidad a elegir.
El concepto actual de discípulo es “uno que cree”, es decir, alguien que le entrega fe y
obediencia a un líder.
Este seguidor trata de alcanzar un nivel superior de personalidad para sí mismo,

trata de evolucionar sus imperfecciones, busca concretar en hechos organizacionales la
creencia fundamental de su líder, su compromiso está dado a la imagen que representa
su dirigente, en última instancia se refleja él mismo en los ideales de sus dirigentes.
Aquí encontraríamos explicación al mundialmente famoso caso de los 39 suicidas
seguidores de Marshall Apllewhite que se quitaron la vida por alcanzar el ideal de pasar
a una mejor, según ellos en un ovni que viajaba tras el cometa Hale-Bopp que tuvo su
mayor aproximación a la tierra entre los meses de marzo y abril de 1997.
La organización que se aproxima a este seguidor es la que le permite ver grandes

líderes, formados, ejemplares.
5.2.3. EDUCANDO.-
Abraham Zaleznik dice que una persona tiene el modo de seguir clasificado como
“educando” cuando el seguidor busca madurar, procura aprender de su mentor pero
finalmente se separará de la imagen que este representa para aprovechar sus enseñanzas
y ser él mismo.
El educando busca a los líderes que le permitan perfeccionarse, superar sus

propios conflictos, salir de escollos personales, encontrarse a sí mismo. Por ello se
puede encontrar personas que siguen de este modo en situaciones de crisis personales.
Es el típico caso de las organizaciones religiosas o de apoyo vivencial o comunitario,
los llamados “grupos de apoyo”.
El educando busca cambiarse a sí mismo y por tanto encontrará líderes dignos de

ser impulsados a aquellas personas que han superado sus mismos conflictos, que le
enseñan “un camino” hacia una “nueva vida”. Así se puede explicar la transición que
Gabriel García Márquez hace de sí mismo cuando decide escribir sobre las “realidades

mágicas” que le fueron ampliamente narradas en cuentos tradicionales por parte de su
abuela, estas eran enseñanzas, pero su comprensión sobre la realidad latinoamericana le
lleva a reflejarlas bajo su óptica en toda su obra, especialmente en Cien años de
Soledad.
5.2.4. CAMARADA.-
Se define así el modo de seguir de una persona cuando existe la firme convicción de que
la supervivencia del grupo depende del apoyo mutuo. El sentir de este seguidor es de
buena voluntad y solidaridad hacia su grupo, hacia su líder como parte del mismo.
El “estilo camarada” para seguidores es correspondiente con líderes

democráticos, de amplio criterio, que creen firmemente en su aporte al grupo más que
en su criterio infalible, el camarada se compromete con los principios del grupo, espera
ver líderes que encarnen ideales, no personas específicas a las que les son leales sino
compañeros que le son admirables por su fidelidad al desarrollo de su grupo.
Una buena causa puede generar la unificación de varias voluntades que buscan
alcanzar propósitos similares, aun incluso al margen de la diversidad de su personalidad,
es el éxito de un equipo deportivo cuando todos renuncian incluso a sus dificultades
interpersonales para alcanzar un campeonato.
La organización preferida o generadora de estos seguidores sería la que posee

líderes democráticos, amplios de criterio, que permite a la gente adaptarse a otros
concediéndoles tiempo y reconociendo como útil la participación en grupos antes que la
motivación a la competencia individual.
5.2.5. LEALISTA.-
Es la tipología del seguidor que tiene por inherente a sí mismo el ser leal a otro por el
hecho de ser su jefe, director o guía. La naturaleza de ello no está en el líder en sí, sino
marcada profundamente en las motivaciones del seguidor, es el seguidor quien genera,
mantiene y profundiza su lealtad al líder.
Este seguidor es correspondiente con casi toda clase de tipologías de los líderes,
incluso con personas que encarnen propósitos muy destructivos. Pueden ser miembros
de grupos de diverso talante. Su gestión se guía por lo ordenado por el líder, incluso, a
veces, será capaz de renunciar a su derecho de discrepar con su director a nombre de su
disciplina a la lealtad. Se puede graficar este tipo de seguidor con el cuento de Joaquín
Gallegos Lara llamado “El guaraguao”, esta pequeña historia narra como un “capitán de
gallinazos” también llamado guaraguao (costumbrismo de la costa ecuatoriana) es capaz
de dejarse morir cuando su amo “chancho rengo”, un pequeño comerciante, es
asesinado por los Sánchez para robarle su poco dinero mismos que le abandonan en la
montaña, agonizante. El guaraguao pelea ferozmente durante ocho días con otras aves
de rapiña pero finalmente “encontraron el cadáver de Chancho-rengo. Podrido y con
un guaraguao terriblemente flaco - hueso i pluma - muerto a su lado. Estaba comido de
gusanos i de hormigas; no tenía huella de un solo picotazo.”
Las organizaciones deben manejar con cautela a seguidores leales ya que

admiran más a personas antes que a ideales. Sin embargo, Kelley dice que “las

organizaciones y los líderes que generan tal lealtad son afortunados. Tener seguidores
que se desviven por servir los intereses de uno es una ventaja tremenda que se ha de
reflejar en los resultados. Además, dice, a estos seguidores se les puede confiar tareas
en las que la confidencialidad y la constancia sean esenciales.”
5.2.6. SOÑADOR.-
Estamos hablando de un estilo de seguir clasificado como “soñador” cuando la persona

cree que puede alcanzar su propósito esencial en la vida, o varios muy importantes
mediante afiliarse a las metas similares de su líder.
A este seguidor le interesa su sueño en primer lugar y luego están los intereses
de los líderes y la organización. Su realización personal implica su satisfacción de
alcanzar sus metas particulares. Se comprometerá en la misma medida en que la
organización le conceda la oportunidad de trabajar con personas que cubran similares
expectativas y propósitos elevados.
La mejor organización para este seguidor sería aquella que determina muy
claramente sus propósitos, que comunica específicamente sus metas, que dice “esto es
lo que queremos, así lo vamos a alcanzar” y a continuación el seguidor “soñador” podrá
decir “si (o no) ese es un ideal por el cual vale la plena entregar todo mi esfuerzo”.
5.2.7. ESTILO DE VIDA: SER UN SEGUIDOR POR EXCELENCIA.-
Hablamos de la persona que en verdad no solo como parte de algunos momentos de su

vida experimenta alguno de los tipos de seguidor antes descritos; es, a diferencia de los
anteriores casi un tipo de personalidad, es más cercano a la idea del SER que el TENER
en determinado momento.
Estas personas han hecho una elección: simplemente no les interesa ser quien
dice como deben ser las cosas, no les motiva el tener que ser los directores, y no lo
hacen por resignación o falta de capacidad ya que pueden ser impulsados a convertirse
en líderes de su grupo, ya que los destaca su afán de servicio, lo hacen simplemente
porque entienden que el papel del liderazgo más que un mito es parte de un proceso
organizativo y solo un integrante más de los fenómenos de interrelación personal que no
implica un grado de valor o diferencia única de la dualidad mejor-peor entre las
personas.
No es redundante decir que este tipo de seguidor es más escaso y efectivo que
los anteriores. La diferencia se basa en que la razón fundamental por la que apoya los
proyectos de otros es porque en primer lugar sabe elegir cuales son dignos de su apoyo
y dada su elección entiende como su responsabilidad el hacerlo de manera definida y
aportando con todo su ser porque caso contrario se fallaría a sí mismo. El “tipo” de líder
a seguir puede ser muy variado, lo que es casi seguro es que no será ni de lejos alguien
poco coherente o que persiga fines altamente destructivos o que solo requieran de
lealtad y no de criterio o discrepancia como formas de aporte a la consecución de la
meta, tampoco el líder podrá descuidar su papel de mejorar continuamente ya que estará
frecuentemente sometido a crítica y observación, me atrevería a decir objetiva, por parte
de este tipo de seguidor.

“Así pues, estos individuos son seguidores porque han decidido de forma racional que
es eso lo que quieren hacer. Son conscientes de que serán más felices y de que el grado
de sinergía será mayor si se complementan con el líder en lugar de competir con él.”
5.3. ANALISIS A LA TIPOLOGIA DE “SEGUIDORES” de Kelley
En general todas las personas hemos experimentado más de uno de los varios tipos de
seguidores que el mencionado autor ha señalado, es menester recalcar que no se trata de
“tipos de personalidad” son actitudes situacionales que pueden llegar a ser sostenidas
por lapsos variados o en diversas circunstancias más allá de las personas.
Si son actitudes, entonces “raras veces son asunto individual; generalmente son
tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpatía. Las variaciones
individuales, tales como edad, sexo y diversas características personales, tienen mucho
que ver con la naturaleza del grupo al que alguien se afilia y con el grado y
permanencia de esa afiliación, (o es integrado, hablando de las empresas). La
experiencia individual, ya sea de naturaleza accidental u ocasional, por una parte o la
ocasionada en el hecho de pertenecer a determinadas familias o comunidades
residenciales, es también decisiva para determinar la simpatía hacia determinado
grupo. Esto de ninguna manera niega la importancia de los factores puramente
psicológicos. Pero las pruebas experimentales (Murphy, Murphy y Newcomb 1973)
con las que contamos nos ha llevado de manera directa a la conclusión de que estos
factores psicológicos son eficaces en gran parte por su poder para escoger esta
afiliación de grupo en lugar de otra cualquiera; para reaccionar a ellas con mayor o
menor intensidad, y en cierto grado, quizá, para modificarla. La psicología social de
las actitudes es la sociología de las actitudes iluminada por la comprensión de los
factores psicológicos que determinan la susceptibilidad individual de las influencias de
grupo”.
Con ello se abre la posibilidad de que la actitud de seguidor, de su formación y/o
transformación, son características dinámicas. En términos pragmáticos, esto sería, dar a
las organizaciones la responsabilidad de conocer a los sujetos y de plantearles a elección
propósitos y personas dignas de ser concebidas y elevadas como líderes o de saber con
mayor posibilidad de acierto que grupo es adecuado en determinada situación. Más aun
le clarifica a las personas la comprensión sobre su libre elección actitudinal frente a sus
jefes o directores o frente a la decisión de en que momento participar de manera activa.
También el Kelley ha señalado la posibilidad de dimensionar los estilos de

seguidor desde dos variables: “modo de pensar independiente” y “participación activa”.
De la alta puntuación en ambas variables depende también la capacidad de

aporte del seguidor, rompe con ello el mito de que ser líder es algo superior
(Darwinismo social) y le da al elemento “seguidor ejemplar” la característica de
opcional.
Así enfocado el liderazgo impulsado por valores tendrá como correspondientes a

los seguidores comprometidos con sus propios sueños, a los “camaradas” y a los
seguidores racionales o de forma de vida elegida como tal, descartaría a los
seguidores puramente leales, aprendices, educandos ya que estos admiran y buscan
únicamente, ya sea, su propio bienestar o la imagen de un líder más allá que los valores
que este promulgue. Los seguidores discípulos le son casi naturales al liderazgo

impulsado por valores, sin embargo, creo que no le permitirían al grupo elevarse a otros
niveles cualitativos, es decir, no serían efectivos sino generarían dependencia del líder y
sus principios, la organización recibiría aportes unilaterales de acuerdo a las
posibilidades de sus líderes.
Pero, dado que no hay absolutos tratándose de actitudes se puede decir que será
la dinámica de la organización y el grupo como tal la que permitirá o no el éxito
(alcanzar metas y propósitos). La alternativa aquí se centrará en la medida del NIVEL
DE COMPROMISO ADQUIRIDO Y MANTENIDO entre líder impulsado por valores
y seguidores correspondientes. Esto es en qué medida se desarrollan juntos y con ello a
que nivel alcanzan resultados de valor para la organización lo cual permite su
permanencia y eleva su prestigio que son claves a la hora de analizar la conservación o
no de ese vínculo.
5.4. DOS PARAMETROS PARA MEDIR AL TIPO DE SEGUIDOR.-
Kelley ha establecido dos conceptos en base de los cuales es posible entender a un

seguidor:
 Participación activa.
 Modo de pensar independiente.
5.4.1. LA PARTICIPACION ACTIVA.-
 Tiene que ver con la capacidad de cada quien de elegir al líder que más se identifique
con su estilo de seguir y sobretodo aquel que le permite realizar sus sueños o
alcanzar sus objetivos. Un seguidor auténtico es aquel que sabe de sus diferencias y
limitaciones con el líder y le sigue por compromiso consigo mismo. Sabe que las
órdenes o sugerencias de trabajo son necesidades de organización. Comprende que su
actividad debe trascender lo solicitado y lo efectúa por compromiso personal. No
requiere de supervisión continua o menos aun coerción. Como parámetro para medir
a los seguidores esta dimensión se podría identificar como proactividad o
automotivación para el trabajo.
5.4.2. EL MODO DE PENSAR INDEPENDIENTE.-
 Se presenta como respuesta frontal al mito del liderazgo según el cual es el líder el
que crea, ingenia o planifica como única persona del equipo que es capaz de hacerlo.
Esto no es ni de lejos verdad, ya lo dijo Carl Jung (1961) “un verdadero líder siempre
se deja guiar”. Y esto se ratifica en los famosos equipos de gestión, en los anteriores
círculos de calidad, o en cualquier actividad humana en donde hay organización.
Todos los miembros son capaces de diferentes proezas en diversas situaciones, sus
capacidades se manifiestan según la necesidad y motivación del grupo. Para entender
que una persona aporta se puede “medir” su compromiso a entregar sus ideas y su
pensamiento crítico frente a las situaciones del grupo, su entorno, las capacidades del
líder y su criterio y conducta frente a sus compañeros de funciones. En todo caso un
seguidor será más efectivo que otro en la medida que sus criterios sean amplios y sus
conocimientos aplicados con independencia.

Conforme estos parámetros se pueden definir cinco tipos de seguidores,
aclarando que no se tratan de “tipos de personalidad” sino, solamente, de formas de
cumplir el rol de seguidor. Incluso una persona que generalmente desempeña el rol de
líder puede presentarse en alguna de estas categorías:
Ilustración 19: Estilos paramétricos de los seguidores.

ESTILO DE SEGUIR PUNTUACIÓN SEGÚN PUNTUACIÓN SEGÚN
MODO DE PENSAR SU PARTICIPACIÓN
INDEPENDIENTE ACTIVA
1. EJEMPLAR Alta Alta
2. ALIENADO Alta Baja
3. CONFORMISTA Baja Alta
4. PRAGMÁTICO Media Media
5. PASIVO Baja Baja
La idea es clara; con solo analizar que el seguidor adecuado es el ejemplar que
mantiene una alta puntuación en su modo de pensar independiente como en su
capacidad de participar activamente. El propósito de la tipología es acercar a los demás
al estilo de seguidor ejemplar orientándolos desde la concepción de que una vez medido
y localizada su forma de seguir, la alternativa a seguir será el mejorar el factor que
todavía no maneja adecuadamente.
5.5. PASOS HACIA UN DESEMPEÑO COMO SEGUIDOR EJEMPLAR.-
Todas las personas tenemos la capacidad de reconocernos como seguidores ejemplares.

Proponérselo y alcanzarlo implica que se sepa de antemano una serie de requerimientos
que ya han sido esquematizados en diez pasos. Comprender que es necesario que en la
dinámica de un grupo el éxito de cualquier gestión depende de la solvencia de todos
pero sobre todo del compromiso que se tiene cuando se busca ser un sujeto proactivo,
autocontrolado, multihábil y polifuncional, características todas de los seguidores que
cualquier grupo del mundo quisiera tener.
Primero es necesario comprender que la etiqueta de seguidor solo es dignificada

por un desempeño independiente, productivo y cuyos resultados son un serio e
innovador aporte a las tareas del grupo en su conjunto. Ser un seguidor es aceptar la
propia solvencia y la necesidad de continua actualización. Ser un seguidor es saberse
dueño del derecho de elegir a un líder competente y que sea capaz de impulsarme, que
no interfiera con el trabajo de otros y que entiende que su función fundamental es
potencializar a los demás miembros del grupo a la vez que confía en las capacidades de
todos los miembros respecto del trabajo de cada uno. Hace rato que ya no son aceptados
como única norma de rendimiento la medición de productividad para la evaluación del
desempeño de una persona y peor si este se desempeña como jefe de un grupo. Son
indispensables ahora parámetros tales como el nivel de satisfacción de los miembros de
un grupo (entendidos como clientes internos) y el valor que agrega el trabajo de un
equipo frente a las necesidades y requerimientos de calidad de los clientes. Estos afanes
y medidas pueden ser cumplidos solamente cuando en todas las líneas del equipo se
cuenta con personas comprometidas con sus funciones y que saben a cabalidad que su
trabajo ya no es mantenerse en una posición jerárquica que mientras más alejada estaba

del nivel “inferior” era más elevado su aporte. Esta es una idea que poco a poco va
demostrando su arcaísmo.
En estas condiciones es necesario recorrer la ruta de excelencia marcada por

seguidores ejemplares cuyo desempeño y estrategias pueden ser esquematizados, como
lo hizo Robert Kelley, en “diez pasos hacia una conciencia valerosa”.
Estos pasos toman en consideración la definición de “CONCIENCIA

VALEROSA” de este modo: “...la conciencia valerosa es la habilidad para distinguir el
bien del mal y la entereza para dar pasos decididos hacia lo que uno cree justo. Consta
tanto de convicción como de acción, con frecuencia en medio de fuertes presiones
sociales para que el seguidor se abstenga de actuar de acuerdo con sus creencias”
Cualquier persona se dará cuenta que para aportar a un equipo de trabajo hay
que vencer muchas barreras. Alguna parte natural del trabajo en sí, tales como el nivel
de destreza y conocimiento para un desempeño adecuado, los recursos y herramientas
útiles para esta gestión, la oportunidad y otros por el estilo. Pero la generalidad de las
dificultades no solo esta en la tarea o entorno sino también en las creadas
voluntariamente por las jefaturas. A veces resulta que se solicitan con demasiada
frecuencia tareas que no agregan valor a los productos o servicios tales como los
informes de trabajo. En otras ocasiones el prejuicio y guía conductual de un jefe puede
ocasionar retrasos serios en el grupo. Por ello la herramienta de la que se debe servir un
seguidor eficaz es su elevado nivel de desarrollo en la conciencia valerosa.
Los pasos itinerantes son:
1) Ser servicial.
2) Tener continuamente información actualizada a la mano.
3) Asesorarse bien antes de resolver desobediencia constructiva.
4) Construir un elevado nivel de fortaleza y autoestima personal.
5) Operar las quejas, reclamos dentro de las normativas de la organización.
6) Formular la propia posición de modo que sea interesante para otros.
Relacionarla con los objetivos, misión organizacional o trabas a vencer si se
acepta su propuesta.
7) Demostrar metódicamente el beneficio que aporta la propuesta a los demás.
8) Movilizar al colectivo de compañeros con inquietudes comunes.
9) Si el líder inmediato se pone reacio, asegurarse de dar los pasos adecuados
para elevar a un nivel jerárquico superior su postura de modo que el aporte
sea escuchado.
10) Disponer de colchones financieros y emocionales para enfrentar la
posibilidad del fracaso.
Con todo la mejor alternativa para ser un miembro de alto aporte a un grupo hay
que identificarse con una postura de madurez personal que quiere aportar seriamente a
las posibilidades reales del grupo y que quizá no es visualizada o aceptada por el líder
de un equipo. El camino de trabajar constructivamente entre líderes y seguidores esta

abierto mediante la unión de talentos y conocimientos pero ante todo de un permanente
afán de integración e identificación de metas comunes que les permite comprometerse;
pero manteniendo el afán de superación personal intacto a la vez que se actúa y
planifica pensando en desarrollo, sin importar el nivel jerárquico que se desempeñe y
procurando obtener organizaciones planas en su estructura y autoridad de modo que la
atención de todos se centre en brindar un trabajo de calidad conforme a los
requerimientos de los clientes.
Con todo lo dicho parece del todo apropiado finalizar este ítem recordando a
Confucio cuando manifestó:
“ Los antiguos que deseaban mostrar una virtud ilustre a lo largo y ancho del
Imperio ordenaban primero sus propios estados. Como deseaban poner buen
orden en sus propios estados, primero regulaban sus familias. Como deseaban
regular sus familias, primero cultivaban sus personas. Como deseaban cultivar
sus personas, primero rectificaban sus corazones. Como deseaban rectificar sus
corazones, primero procuraban tener pensamientos sinceros. Como deseaban
tener pensamientos sinceros primero expandían su conocimiento hasta más no
poder.
Tal expansión en el conocimiento consistía en la investigación de las cosas.
Cuando las cosas son investigadas, el conocimiento se completa. Cuando el
conocimiento es completo, los pensamientos son sinceros. Cuando los
pensamientos son sinceros, las mentes están cultivadas. Cuando las mentes
están cultivadas, las personas son educadas y sus familias están bien reguladas.
Cuando las familias están bien reguladas, los estados están bien gobernados y
el mundo está en paz.
Desde el Hijo del Cielo (emperador) hasta el pueblo común, todos deben
considerar el cultivo de sus personas como un deber fundamental, porque
cuando se descuida la raíz, lo que de ella brota no puede estar en buen orden.
Nunca ha sido posible que si lo importante es tratado con descuido lo menos
importante sea tratado con atención. Lo antedicho es lo que se define como
conocimiento fundamental, lo que se llama perfección del conocimiento”

CAPITULO VI: ESFERAS DE FORMACION Y GESTION EN
EL DESARROLLO DE PERSONAL.-
6.1.- DEL OVULO SOCIAL A LAS ESFERAS DE FORMACION Y GESTION.-
El líder surge de un entorno familiar y social predisponente que trasciende en él la

necesidad de explicación o acción a determinado fenómeno social o natural, le da las
pautas para la generación de sus compromisos iniciales, le orienta sobre líneas
operativas y le proporciona un marco de valores elegibles y declinables a su opción, este
es el óvulo familiar que lo origina, en él están representadas quizá la sabiduría y
experiencia de varias generaciones familiares o de varias frustraciones generacionales.
Este el entorno de infancia del potencial de liderazgo.
Shu-liang-heh, padre de Kung-Fu-Tsi (más conocido como Confucio), le da la

oportunidad de comprender el desempeño político feudal de China y las barbaridades
que eran capaces de cometer con la vida humana. Juan Vicente Bolívar y Ponte
predispone a su familia su idea de respeto por los criollos, su muerte repentina permite
el ingreso de Simón Rodríguez en la vida de Simón Bolívar. Doña Celi Hynch de
Guevara estaba profundamente convencida de las ideas socialistas y del respeto por la
formación académica de una persona, ambos preceptos están en la base de Ernesto
“Che” Guevara. La abuela de Gabriel García Márquez, premio Nobel de literatura le
contaba con mucha frecuencia gran cantidad de relatos fantásticos de la realidad y
entornos de Colombia que se entrecruzan con mucho con las costumbres de la
Hispanoamérica toda. El reverendo Martín King le enfoca las bondades de la religión y
lo ilógico del racismo a su hijo Martín Luther King Jr., gran luchador contra el racismo
en USA y el mundo.
Generalmente es en la adolescencia cuando aparece intrínsecamente relacionado

con su entorno social y su tiempo el mentor, maestro, acto descubridor, entorno
motivante o suceso impulsador que le enfoca dentro de una determinada esfera de
formación. Encuentra aquí la aplicación y se siente seguidor de cualquiera de las cinco
categorías mencionadas. Estas están generalmente ligadas a las razones fundamentales
de elección de su óvulo social, o son aceptadas o rechazadas en él , casi siempre tienen
una polarización o por lo menos un fuerte contenido afectivo que le es atrayente o
repulsivo al óvulo social. Este quizá es el motor afectivo que le aproxima a esta primera
esfera de gestión o formación. En ella aprenderá, se formará y encontrará la segunda
esfera o de gestión.
La esfera de gestión es o son, uno o varios, puntos de encuentro de sus

motivaciones y su experiencia de vida con los puntos que se encuentra desempeñando
en la esfera de formación. Elegido uno o varios de estos puntos por efecto de
inconformidades generalmente con el maestro, mentor o suceso gravitatorio es entonces
que empieza a generar su propia línea de trascendencia. Transcurrirán uno o dos décadas
de esfuerzo continuado. De aportes de diferente magnitud, de participación en diversas
agrupaciones, de frustraciones y realizaciones, de interrelaciones con diversos entornos
de seguidores y es entre las décadas de sus 20 a 30 o de los 30 a los 40 años que la
mayoría de personajes de la historia han generado uno de sus más grandes aportes que
le dan trascendencia. Han cumplido en esta esfera de gestión el compromiso de aporte y
discordia encontrada en la esfera de formación. Posteriores a la década de sus cuarenta

años, generalmente, se aíslan, son rechazados o mitificados. El aislamiento esta
representado por la idea de que su trabajo no fue aceptado o es inútil, el rechazo parece
ser fruto de la misma razón de que su esfera de gestión es a la vez esfera de formación
para otros, esta la razón de la dinámica. Y la mitificación se acoge a valores sociales
predominantes o intereses definidos respecto del trabajo o imagen del líder que se trate.
Estos intereses sociales pueden generar cualquiera de los tres fenómenos mencionados.
Con ello se aproxima el fin de la persona pero el inicio de la evaluación del aporte, en la
actualidad y fruto de que la tecnología o cualquier aporte social o científico es conocido
con prontitud, se analiza con rapidez su impacto, especialmente, económico y es
aprovechado casi inmediatamente, la brecha entre aportar y utilizar socialmente ese
aporte es cada vez más corta.
Ilustración 20: Del óvulo a las esferas.
Esfera de
Esfera de
Óvulo social gestión
formación
Esferas de transición y
encuentro con la razón
de trascendencia
6.2-. HORIZONTE DE LA VISION.-
Proponer algunos de los más probables futuros del liderazgo y de los estudios sobre el
tema es aventurar a dar en el clavo acerca de las tendencias organizacionales y
conjugarlas con los resultados o fracasos que la evidencia deje para quienes hoy ejercen
el papel de líderes.
Es evidente que en el futuro más cercano las tendencias estarán marcadas todo el
tiempo por la necesidad de encontrar personas capaces de disfrutar del trabajo en grupos
y con la necesidad de ejercerlo generando sinergia y confiando en un grupo de valores
que les dejen la sensación de construir catedrales, de haber dejado un legado; es decir de
ejercer el contenido más profundo del inconsciente colectivo de los pueblos que es: la
necesidad de trascender.
Con este antecedente es de prever que en el mediano plazo, sobre todo en

pueblos como el nuestro, se observará la cada vez mayor abundancia de información y

formación sobre el tema del liderazgo a través de multimedios, dando por sentado que la
demanda crecerá significativamente. Será evidente como los mandos políticos del país
encontrarán un divorcio generalizado y cada vez menos representatividad respecto del
común de las personas y la mayor organización de grupos de ciudadanos, que
participaran al margen de la política partidista, en desarrollar “líderes” para la obtención
de sus metas y el beneficio de intereses generales no respondidos por la estructura
general del estado como tal.
A nivel empresarial se nota que cada vez existe un número más significativo de
personas con poder formal que se sienten atraídos por la idea de ser líderes y no solo
accionistas o gerentes profesionales. Esto dará lugar a la intervención directa en la
administración de las empresas por parte de los principales accionistas (o su
descendencia) y un retroceso para la alta gerencia profesional.
6.3.-. ARGUMENTOS DE LA VISION.-
Dentro del mundo empresarial se ha ido transformando la visión del liderazgo. Un

ejemplo concreto es cómo la Universidad de Harvard (Brian O’Reilly) plantea las
“competencias” que deben tener los MBA que formen con vistas al nuevo milenio; ellos
dicen que el líder del futuro debe ser:
 Multifuncional
 Un visionario
 Un miembro y líder de un equipo
 Ético
 Global
 Hábil con computadoras
 Confortable con la tecnología
 Inteligente y con conciencia
 Con experiencia de excelencia
6.3.1.- MULTIFUNCIONAL.-
Esto es una persona capaz de utilizar multihabilidades para la solución holística de los
problemas. Con una formación generalista, esto es con fortalezas para entender y dirigir
a las personas tanto como para manejar datos estadísticos y financieros y comprender
plenamente los procesos internos de los negocios como habilidad para relacionarse con
clientes y entender tendencias. Esto le dará las habilidades para una utilización integral
de sus conocimientos en medio de la “aldea global”

6.3.2.- UN VISIONARIO.-
Personas capaces de enamorar a otros de sus planes e ideas y con la suficiente capacidad
de inspirar a las personas para conducirlas a su ideal y lograr que derriben barreras para
que sus sueños se hagan realidad.
6.3.3.- UN MIEMBRO Y LIDER DE UN EQUIPO.-
Saber desglosar los problemas y convocar la voluntad dispersa es una habilidad
indispensable para asumir la responsabilidad y cooperar para las soluciones en un marco
de igualdad. Tales características son parte de las destrezas fundamentales de un líder
del futuro inmediato.
6.3.4.- ETICO.-
Las empresas y el mundo estamos demostrando que es indispensable un solo discurso y
que las leyes son para cumplirse y no para violarse. Es necesario un líder con la
formación y la convicción de que su transparencia es vital para dirigir a la gente y para
mantener resultados de excelencia.
6.3.5.- GLOBAL.-
Es pensar en las necesidades de los clientes actuales y futuros en un contexto mundial.
Es propender al aprendizaje de las mejores prácticas sin importar de donde provengan.
Es vital para el líder del futuro ser políglota (o al menos bilingüe) y ser capaz de
adaptarse rápidamente a los cambios culturales.
6.3.6.- HABIL CON LAS COMPUTADORAS.-
Entender la lógica de los nuevos negocios sería imposible sin el uso de Internet e
Intranet, los lenguajes se hacen cada vez más amigables para el usuario pero más
complejo el uso adecuado de la información disponible. El líder del futuro tiene que ser
un selector eficaz de la información y un navegante habitual. Esto dando por sentado

que la educación formal cada vez permite una mejor manejo de hojas de cálculo y
procesadores de palabra como parte elemental de la misma.
6.3.7.- CONFORTABLE CON LA TEGNOLOGIA.-
Tanto del software como del hardware de la organización. Tanto de los procesos como
de los motivos que lleva implícito dicho proceso. Capaz de entenderse con las razones
que mantienen los técnicos de la producción como los financieros y las personas
responsables del bienser de los seres humanos de la organización.
6.3.8.- INTELIGENTE Y CON CONCIENCIA.-
El líder del futuro inmediato necesita una mezcla de trabajo arduo, eficiencia,
confiabilidad y ambición. Para elevarlo a él como líder y para dejar rápido las plazas
suficientes para el ascenso de seguidores comprometidos con él. El logro ha dependido
siempre de la convicción y de la perseverancia para lograrlo.
6.3.9.- CON EXPERIENCIA DE EXCELENCIA.-
Es indispensable demostrar que es posible lo que se desea. El ejemplo alumbra y las
palabras fascinan por su efecto cuando llevan la sombra del resultado. Hacer y después
hablar, es la lógica que se espera del líder. Altos resultados y no mediocres es lo que
convoca a la gente para alinearse con una idea. Ser el mejor o el más perseverante eh
aquí la experiencia mínima requerida.
Otro argumento real en nuestro medio es el crecimiento promedio en horas de
capacitación respecto del tema del liderazgo que todo tipo de organizaciones tales como
empresas, fundaciones, iglesias, centros educativos de nivel medio y superior dan ahora
a sus miembros.
Por otro lado los centros de formación básica han recuperado, a la luz de la
“Reforma Académica” promovida por el sector gubernamental, la Reeducación en

Valores. Por ello hay ahora libros y curriculums académicos repletos de metáforas,
ejemplos, anécdotas que tratan de enseñar una “nueva forma de pensar” basada en la
honestidad, la sexualidad responsable, la generosidad y en fin una lucha directa contra
la corrupción social y familiar. Todo este argumento hace prever que en una generación
los niños y jóvenes educados con estos preceptos encontrarán algún eco en varios
actores sociales que les permitirán desarrollar esa “su forma de ver la vida” cobijada por
el manto de un grupo de valores trascendentales y de alto rigor para una vida de mayor
dignidad. El éxito dependerá totalmente de la coherencia con que padres y maestros
asumamos el desafío de aterrizar esos “valores académicos” en el día a día que
compartimos con los hijos y/o alumnos.

BIBLIOGRAFIA.-
PAREDES, Alfredo ; Memorias del Seminario Taller : Liderazgo efectivo en la conducción de

empresas.Quito-1997
CHIAVENATO Idalberto; Administración de Recursos Humanos, 1994; 2ª

edición.
LARA Napoleón; Problemas filosóficos, 1982.
ARISTOS; Diccionario español, 1985.
CHESTER I Barnard, As funoes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.
COVEY Stephen; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva; Editorial
PAIDOS, 11ª reimpresión, 1997.
MORRIS, Daniel y BRANDON, Joel; Reingeniería ¿Cómo aplicarla con éxito en
los negocios?; 1994.
CORNEJO, Miguel Ángel, El camino a la excelencia, Editorial Colegio de
graduados en alta dirección, México, 1997.
BADARACCO-ELLWOSRTH; El liderazgo y la lucha por la integridad; Editorial
NORMA.
CORNEJO, Miguel Ángel, EL PODER TRANSFORMADOR, los secretos de los
líderes de excelencia, México, Editorial Grad, Nov 1996.
ISHIKAWA; Kauro, ¿Qué es el control total de calidad?, Editorial NORMA.
GORDON, Judith ; COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, De.
PRENTICE HALL, México, 1997.
THOMPSON, Philip; Círculos de Calidad; Editorial NORMA; 1992.
KELLEY, Robert, LÍDERES Y SEGUIDORES, Editorial MC. Graw Hill, 1992.
MARTÍNEZ, E. y PALOM, F.J.; EL TIEMPO DE LOS DIRIGENTES, Un
recurso cada vez más escaso, Editorial DISTRESA S. A., España, 1982.

VAHUDE

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

VAHUDE

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITULO I: LINEAS OPERATIVAS EN EL DESARROLLO DE

1.1.- ¿QUE SE ENTIENDE POR LINEAS OPERATIVAS?

Se conceptualiza así a la cotidianeidad laboral de una persona, la gestión que

En relación a su medición es necesario comprenderlo globalmente desde la

Encontramos aquí un análisis comparativo que finalmente se resumirá en un

1) El nivel de coherencia entre lo que se piensa de sí mismo y lo observado por los

Desde esta perspectiva se tratará de viabilizar el camino según el cual la

1.2.- PUNTOS DE LA GESTION COTIDIANA.-

Más aun en un entorno empresarial en donde los intereses personales y de grupo

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 1

Tal es la diferencia entre el deber y el hacer que pensar en coordinar

Como toda gestión humana sujeta de aprendizaje, es necesario establecer un

Dicho esto vamos a acercarnos al análisis de los DIEZ PUNTOS DE

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 2

 Significa romper absoluta y voluntariamente el ejercicio de una doble moral. Ser

1.2.3. USO DE LOS CONTACTOS PERSONALES.-

1.2.4. LAS REUNIONES.-

1.2.5. COMPROMISO DE Y CON LO SUBALTERNOS.-

 Participar es el término aquí. En un preparado de huevos con tocino, el cerdo se

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 3

 El sentido de equidad y de justicia son relativamente más fáciles de comprender y

1.2.7. CONTRATAR Y PROMOVER.-

 Se es coherente cuando se busca personal que posea un cuadro de valores similares a

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 4

1.2.10. DECISIONES CRÍTICAS.-

1.3.- ACCION CENTRADA EN VALORES.-

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 5

 La percepción de la vida y de sí mismo.

1.4. COHERENCIA EL FACTOR DECISIVO.-

Ilustración 1: Esquema de la coherencia del líder

CONTEXTO, ENTORNO, MOMENTO

COHERENCIA O CONGRUENCIA.- Para ser coherente en cualquier aspecto de la

1.4.1. LO QUE SE PIENSA.-

Es decir el ámbito de la filosofía de una persona. En el campo del liderazgo hablamos

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 6

La exigencia en este punto es que asome a su entendimiento y sentimiento un

1.4.2. LO QUE SE DICE.-

Esto es su estilo y conocimientos sobre la forma de comunicarse, sobre sus expresiones

1.4.3. LO QUE SE HACE.-

Esta aquí implícita la idea de la COHERENCIA TOTAL. La “prueba ácida” de la

Por supuestos estamos reflejando la situación hipotética de que el líder ha

Hay quien ha creado la siguiente fórmula para los frutos de la coherencia:

 SATISFACCIÓN =  VOLUNTAD =  MOTIVACIÓN =  PRODUCTIVIDAD =  RESULTADOS

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 7

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 8

2.1.- ¿QUE SON LOS VALORES?

.- Son el conjunto de creencias acerca de lo que es verdadero o falso, importante

En síntesis “valor” es toda entidad o categoría que produce un BIEN en

De este modo todo lo existente en la sociedad y en la naturaleza puede ser un

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 9

PROPIEDAD EXPLICACIÓN UTILIDAD

2.2.-. VALORES COMO TERCERA ESFERA DE LA PERSONALIDAD.-

En la teoría sobre la personalidad de Stern, los valores se convierten en la tercera esfera

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 10

Ilustración 3: Unidad de la personalidad (William Stern)

2.3.- VALORES ELEGIBLES Y DECLINABLES.-

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 11

Por esto es indispensable hacer aproximaciones hacia su clasificación por grado

Dentro de estas referencias los valores pueden ser clasificados como:

2.3.1.- VALORES ELEGIBLES.-

Podemos ejemplificar aquí la decisión que asume un grupo de conseguir cumplir

2.3.2.- VALORES DECLINABLES.-

Se entiende así a la entidad que promocionada o introyectada por o en una persona,

VALORES HUMANOS Y DESARROLLO DE PERSONAL ING. GERARDO LARA N. Ms.F 12