NORDSTROM

Es una compañía moderna de venta de ropa moderna a nivel mundial es una cadena
de tiendas con aproximadamente 240 establecimientos en 31 estado de Estados
Unidos. En los años 2012, esta compañía genero más de 12 millones de dólares en
ventas, su rendimiento supero notablemente el capital que tuvieron que invertir,
desde el año 2006 su Rendimiento sobre el Capital Invertido ha excedido de 30% en
el 2012 llego al 36%, esto nos indica que la empresa tiene un desarrollo excelente
pese a ser un minorista si se compara a otras empresas que se dedican al mismo
trabajo y ofrecen el mismo producto nos daremos cuenta que no están tan avanzadas
y desarrolladas como la NORDSTROM, esto tiene mucho que ver con la
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS que ellos desarrollan en todo momento, todo gracias
a que ellos se concentran en su base de clientes relativamente ricos con poder
económico alto, dado que este tipo de clientes siempre buscan calidad de un
producto y que este sea de lujo, Todas las sucursales de las tiendas que comprenden
a Nordstrom están ubicadas estratégicamente en lugar de escala alta, su decoración
y sus infraestructura son totalmente lujosas proyectan esa visión desde lejos ya que
tanto por fuera y por dentro proyectan ese lujo que otras no tienen.
Estas tiendas además de ser muy atractivas son muy lujosas y muy fáciles de poder
recorrer, tienen un atractivo clásico y lujoso cuentan con un músico que toca el piano
de cola en vivo para el entretenimiento de los clientes que visitan las tiendas, asi de
esta manera estos se sienten relajados y realizan sus compras con total satisfacción
y tranquilidad la misma que es brindada por todo lo que la tienda proyecta.
Sin embargo lo que en realidad hace la diferencia en las tiendas de sus rivales es la
legendaria excelencia del servicio al cliente que se entrega en las tiendas de
NORDSTROM.

Nordstrom es una tienda departamental que sabe que lo importante no es su

compañía o su gente sino la experiencia del consumidor.

Cuando circulan historias míticas acerca del increíble servicio al cliente de tu

empresa, sabes que algo estás haciendo bien. Éste es el gran diferenciador de esta
tienda departamental, la cual, se rumora, ha aceptado la devolución de un par de
medias, aunque la tienda no las vende.

Nordstrom se trata del poder de entregar un extraordinario servicio al cliente que va

más allá de la experiencia típica en servicio.
Además Nordstrom sobresalió entre quienes contestaron la encuesta por su
preocupación por el consumidor, así como por la calidad de sus productos en sus
más de 230 tiendas.

El servicio atento, que incluye una política abierta de devolución, mandar emails con
la nueva mercancía a los compradores y enviar las notas de las compras, ha liberado
a la marca de enfocarse en competir por el precio, lo que permite tener mayores
márgenes de ganancias.

 No pretenden tener los precios más bajos, pero tampoco lo necesitan

 Cuando la gente va sabe que tendrá que pagar un poco más, pero que el
servicio es tan bueno que lo vale.

Los encuestados criticaron a la marca por no compartir información acerca de su

toma de decisiones, pero en el momento de construir una marca está bien enfocarte
en un elemento, mientras que lo hagas bien.

Lo que hace a esta marca exitosa es la experiencia de servicio. Nordstrom no se

enfoca en su compañía o en su gente; toda su energía positiva se dirige al consumidor
y a su experiencia de compra, y ése es el secreto de su éxito.

Se dice que uno de los principales valores agregados que una empresa le puede
aportar a su producto es el sentimiento o la idea que este puede llegar a representar
en el cliente, para que se imprima de tal manera en sus recuerdos, su sub consiente,
que le permita al cliente diferenciar el producto de otros que le ofrecen lo mismo
pero no llegan a tocar su “corazón” de consumidor.

Nordstrom dice “Enfócate en el cliente”

La filosofía empresarial de Nordstrom se basa en la experiencia del consumidor.

Nordstrom no tiene los precios más bajos de la industria, pero no los necesitan
porque sus clientes reconocen el valor de un buen servicio y están dispuestos a pagar
un poco más por la calidad de los productos y una buena experiencia de compra.
Entre las estrategias usadas por la compañía tenemos una política abierta de
devolución, enviar emails con los nuevos productos a los compradores y mandar las
notas de las compras.

Todos los esfuerzos de la empresa están orientados a la gente, y el enfoque en este

elemento les ha permitido construir una marca poderosa que brinda confianza al
consumidor.

Cuando se trata de ser creativo, los niños tienen una gran ventaja porque ellos viven
en un mundo sin reglas, sin paradigmas y sin límites que les impidan encontrar la
creatividad a cada paso.

Esta es la historia de 4 niños quienes demostraron que nunca se es

demasiado joven para aprender.

1. Fraser Doherty, fundador de Súper Jam

Fraser Doherty es un joven escoces que a la edad de 14 años comenzó a hacer

mermelada basándose en las recetas de su abuela. Así nació Súper Jam, una
emblemática marca de mermelada hecha 100% de fruta natural que se
comercializa en importantes cadenas de supermercados de todo mundo.

En sus inicios, Fraser vendía sus mermeladas en pequeños mercados y tiendas

gourmet. Luego se abrió paso en mercados más grandes y a principios del
2007, Waitrose, un supermercado de alta calidad en Reino Unido, se puso en
contacto con él para vender sus productos en sus tiendas. Actualmente Súper
Jam suministra productos a más de 2.000 supermercados en países como
Australia, Rusia, Dinamarca, Finlandia e Irlanda.

2. Madison Robinson, fundadora de Fish Flops

“Maddie”, como prefiere que la llamen, es una joven emprendedora que a la

edad de 9 años comenzó a diseñar sus propias sandalias. Así nació Fish Flops,
una compañía de ropa para niños que ya ha facturado más de 1 millón de
dólares en ventas. Inicialmente sólo vendía sandalias, pero la empresa de
Maddie ha ampliado su gama de productos ofreciendo sombreros, camisetas
y libros para niños que ella misma escribe. Fish Flops vende sus productos
por la web y a través de minoristas, logrando importantes acuerdos con
compañías como Macy y Nordstrom.
 3. Christian Owens, fundador de Mac Bundle Box

A la edad de 10 años Christian Owens recibió como regalo una Mac de Apple
y comenzó a desarrollar aplicaciones para Mac OS X. Así nació Mac Bundle
Box, su primer negocio que le permitió facturar un millón de dólares en los
dos primeros años de vida. Años más tarde decidió poner en marcha su
segundo gran negocio: branchr.com, una red publicitaria de pago por click
que generó ingresos por 800 mil dólares en el primer año. Actualmente
Christian tiene 21 años y es CEO & Fundador de Paddle, una plataforma para
el desarrollo de aplicaciones.

4. Jordán Casey, fundador de Casey Games

A los 12 años Jordán Casey desarrollo un videojuego que logró millones de

descargas en iTunes fundando en el 2012 Casey Games, empresa con la que
ha creado más de 5 exitosos videojuegos. Luego del éxito de su primera
compañía, Jordán creó Techware, una aplicación que les permitía a
profesores gestionar notas, exámenes e información de sus estudiantes; pero
actualmente la aplicación ya no está disponible. Ahora Jordán se encuentra
trabajando en Eventzy, una plataforma que está en fase de desarrollo y que
tiene como objetivo ayudar a sus clientes a organizar eventos y promoverlos
en redes sociales.

La Nordstrom ha desarrollado su propia cultura empresarial y la ha acompañado

de estrategias de marketing innovadoras y acordes con su cultura.

Uno de los aspectos importantes para el desarrollo de la estrategia de Negocios que

utilizan las empresas como la Nordstrom es:

COSTOS BAJOS, DIFERENCIACION Y ESPECALIZACION

BAJO COSTO.
EL Bajo Costo de los productos que se colocan en el mercado competitivo demanda
la búsqueda permanente de abaratar los costos de producción y de entrega al usuario
final o cliente.
Involucra la eficiencia de las operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas,
logística y distribución, así como la disminución de los gastos de administración y
los costos fijos.

Esta estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora de
los costos de bajos precios; asimismo, presiona a los competidores a iniciar una
guerra de precios que puede llevar a la quiebra a más de uno.
Los muchos expertos cada día aseguran que competir exclusivamente con base en
esta estrategia es insostenible en el mediano y largo plazo.

Supongamos que una compañía que ofrece productos similares a otras en todos los
sentidos menos en los precios; así también ubiquémonos en el caso que todas son
pequeñas de la misma forma iguales una a las otras, por lo que se aprecia que
ninguna de ellas puede ser la que mayor influya en el mercado frente a los clientes
ya que el precio prevalece en todas de igual forma.

Por ejemplo las empresas que expenden petróleo y sus derivados de la gasolina, las
empresas que expenden el trigo, así mismo las empresas que expenden aluminio y
acero; en este sentido la interacción de la oferta y la demanda en el mercado mundial
es la que marca los precios.

Ejemplo: Veremos que la empresa más grande del mercado mundial del Petróleo
la EXXON MOBILE solo esta representa alrededor de 3.5% de la
producción mundial y no puede influir en el precio que prevalece.

La estrategia para que se pueda disminuir los costos por debajo de los que puedan
tener nuestros rivales en el mercado es potente pero también útil.

Las ventas al detalle de mercancía en general son un negocio clásico de los

commodities.

Como ejemplo: Veremos a la Walmart quien ha conquistado una sólida posición

de competitividad en el gran mercado de los Estados Unidos,
como uno de los actores con costos bajos en el mercado, dado que
son muy bajos Walmart puede darse el lujo de bajar sus precios,
así mismo aumentar su participación en el mercado y de la
 misma forma obtener grandes utilidades en puntos donde sus
competidores perderían mucho dinero por competir contra ellos.

La aplicación de esta estrategia se observa frecuentemente en la oferta de productos

consumibles para el hogar: jabones, limpiadores, detergentes, desechables, etc.

DIFERENCIACIÓN.
Que involucra la innovación de elementos que hacen diferente a un producto,
servicio o una empresa. Lo que se involucra son las mejoras en las actividades o
materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son
percibidas y aceptadas por los clientes, representan los resultados esperados al
implantar una estrategia de diferenciación.
Esto ocurre cuando el producto o servicio que provee una empresa tiene elementos
que la hacen mejor o de mayor calidad que aquél que ofrecen sus competidores y
existen clientes que lo prefieren.
Al ver la diferenciación esto implica no ser igual a los rivales, esto tiene que deberse
a que uno debe ofrecer un producto que ellos no pueden imitar con tanta facilidad.

Ejemplo: Norsdtrom se diferencia dado que tiene una superioridad de su

confiabilidad, un muy buen diseño, mejores funciones y amplias
características y una mejor atención en los puntos de venta, de servicio
y de apoyo al consumidor que se debe dar incluso después de la venta,
esto gracias al manejos claro de la marca.

Otro Ejemplo: Un reloj Rolex se difer4encia de un Timex porque este es superior en su

diseño, materiales que utiliza y confiabilidad.

LA DIFERENCIACIÓN NOS BRINDA DOS VENTAJAS CLARAS EN UNA

COMPAÑÍA:

Primero
Le permite cobrar un precio especial por el bien o servicio que ofrece siempre y
cuando lo desee.
Segundo
La diferenciación la ayuda a aumentar la demanda general así mismo le quita la
participación en el mercado a sus rivales.

Ejemplo: En el caso específico de la compañía iPhone Apple vemos que han podido
realizar estos dos grandes beneficios, gracias a que realizaron su
grandiosa estrategia de diferenciación, esta compañía cobra por su
iPhone mucho más de lo que las personas pagamos por cada uno de los
teléfonos inteligentes más caros del mercado rival, esto se debe al
atractivo de los productos Apple que por ser diferentes han generado un
maravilloso crecimiento tan importante por la demanda que existe en
sus ventas.

Muchas veces la diferenciación eleva la estructura de los costos de una empresa.

Como se ve cuando Nordstrom crea experiencia lujosa y cómoda que le cuesta mucho
dinero; las tiendas que esta compañía tiene en diferentes zonas son totalmente
lujosos por ende las tiendas son muy caras a diferencia de otras del mismo estilo,
todo lo que se aprecia dentro y fuera de las tiendas es lujo tanto en la decoración
como en la implementación interna y externa.

Vemos que todo lo que se vende ahí es totalmente costoso y de muy poca rotación
esto quiere decir que no se ve una venta constante que haga que los productos roten
notablemente o fluyan en ventas, esto es totalmente distinto a lo que sucede con la
competencia las tiendas Walmart donde los productos que se ofrecen son de menor
costo por cuanto rota de una forma más fluida en el mercado.

Lo que hace que Nordstrom eleve los costos por cuanto su estrategia de negocios se
enfoca hacia lo que quiere el consumidos tanto antes durante y después de la compra
del productos, todo se debe a los gastos de artículos de calidad, capacitación
constante del personal, también implica que sus trabajadores sean los mejores
remunerados del mercado en el rubro de las ventas de los productos que también se
expenden en las compañías de la competencia. Esta diferenciación hace que
Nordstrom sea número uno del mercado en su rubro.

Otro ejemplo: El caso Starbucks esta compañía se precisa por diferenciarse en

el producto que ofrece frente a otros der la competencia como
Tully por ejemplo con una base de calidad excelente en el
mercado por la calidad de sus cafés, el servicio eficiente y amable
de los empleados el mismo que agrada notablemente a los
clientes que la visitan, la fuerte imagen de su marca hace que la
diferenciación haga que se incremente el volumen de sus
compras así como aumenta también la productividad del capital
 invertido, este ahorro costo a nivel de las ventas en general se
traduce en el incremento de la mayor rentabilidad, sumando el
incremento y la demanda del producto los que hacen la
diferenciación en el caso de Sturbuck, haciendo que la compañía
venda cada día más y más lo que hace que acelere el crecimiento
de las ventas y sus utilidades.

OPCIONES PARA LA DIFERENCIACION

Incrementar Los
Opción 1 Precios las que los
Costos

Mayor rentabilidad
Diferenciación y crecimiento de las
exitosa utilidades
Opción 2

Incremento de Mayor Economías de

precios módico o Demanda escala y Costos
nulo más bajos

Fuente: Charles W.L. Hill c Copyrigth 2013.

El intercambio entre la Diferenciación y Costos Bajos
La explicación detallada hasta el momento sobre los costos bajos y la diferenciación
lo hicimos como si fueran dos caminos distintos para poder conquistar las ventajas
competitivas que ofrece el mercado. Vimos como las empresas que logran tener
precios bajos es la que hace todo para ser una empresa productiva y competitiva en
el mercado, baja la estructura de los costos, mientras que las otras empresas que
luchan por la diferenciación son las que van a registrar ineludiblemente los costos
más altos para poder diferenciarse entre ellos.

Dicho de otra forma uno no puede pretender ser un Walkmart y un Nosrdtrom, un

Porsche y un Kia, un Rolex y un Timex.

Cada administrador debe optar por llegar a uno de estos dos caminos básicos para
poder alcanzar la ventaja competitiva que el mercado necesita y para lo cual está
aplicando una estrategia de negocios de costos bajos y diferenciados.

ESPECIALIZACIÓN.
Esta estrategia tiene su base en la clara identificación de un segmento del mercado
que se desea atender.
Las empresas pueden desear a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades
económicas para un producto de lujo o bien, para necesidades específicas, etc.

SEGMENTACION DEL MERCADOS

¿Quiénes Son Nuestros Clientes?

La estrategia de los negocios inicia claramente por los Clientes. En primer lugar
debemos decidir a quién debe servir la compañía a la que pertenecemos, cuales son
los deseos que se pretende satisfacer o mejor dicho como debemos satisfacerlos.

Considerando los diferentes tipos de clientes según su nivel económico para poder
adquirir un producto el nivel de adquisición de cada uno es totalmente distinto al
otro todos no tienen el mismo poder adquisitivo, así también existe los diferentes
tipos de clientes en base a sus edades lo que un joven busca no es lo mismo que busca
un adulto o una persona de la tercera edad, todos tiene claro cuáles son los productos
que buscan y ninguno es igual al otro. Existen también los diferentes tipos por
distinción de sexo por ejemplo los hombres no buscan lo mismo que las mujeres.

En estos tiempos hay mucha influencia en cuanto a las compras que realizan los
clientes unos lo marcan la influencia económica, otros la influencia cultural, otros la
influencia de género, otros la influencia por estatus social, otros los diferencian el
lugar de ubicación los países a los que pertenecen, los idiomas que profesan etc.

Una de las fundamentales estrategias para que la compañía desarrolle de manera

productiva, es reconocer la diferencia que existe entre cada uno de los clientes, lo
que les ayudara a definir la forma de armar su estrategia para el enfoque del
desarrollo de los segmentos en el mercado, como se realizar la segmentación que se
desea cubrir.

LA SEGMENTACION DEL MERCADO.-

Esto es un proceso que realiza la subdivisión de un mercado, esto se realiza

basándose en los grupos de clientes claramente identificados, en base a sus
características similares en cuanto a las necesidades, deseos y las demandas de cada
uno de los clientes que integran este grupo segmentado de clientes.

Cada uno de los clientes que forman este grupo de segmentos son bastante
homogéneos, pero no son iguales tienen diferentes opiniones con respecto a lo que
los clientes segmentados del mercado quiere para poder satisfacer sus necesidades
propias.

Un claro ejemplo de esto es lo que veremos a continuación:

La compañía Nike segmenta el mercado del calzado deportivo en función al

deporte (carrera, baloncesto, fútbol, soccer fútbol americano, etc.) así también
como su género (para hombres y mujeres).

Sus decisiones se deben a que piensan que las personas que utilizan sus
productos las mismas que son las que realizan diferentes tipos de deportes
tenían la necesidad de tener un zapato deportivo acorde para cada uno de los
deportes existentes, estos diseños debían ser cómodos de estilos únicos fáciles
de manejar en base al deporte que realizan tanto hombres como mujeres, todos
 deben sentirse bien al usar este tipo de zapatos deportivos, es por eso que la
compañía NIKE realizo un estudio de segmentación de mercado dirigido a
deportistas.

ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION.-

Hoy en día, la segmentación de mercado es imprescindible para poder definir una

buena estrategia empresarial y llevar con éxito tu producto o servicio al mercado. Las
estrategias de segmentación de mercado nos permiten conocer al máximo a nuestro
consumidor para poder llegar a él de la forma más efectiva.

Tras realizar el estudio de mercado, y tener claros los distintos segmentos existentes
y valorarlos, necesitarás adoptar una estrategia de segmentación que defina a qué
segmentos ofertarás tu producto o servicio y como lo comercializarás.

1. ¿Qué es una segmentación de mercado?

La segmentación de mercado es una fase importante de todo estudio de

mercado. Normalmente, el “mercado” es un grupo heterogéneo y diverso de
consumidores con gustos, necesidades y motivaciones de compra diferentes.

Cuando realizamos una segmentación de mercados lo que buscamos es dividir

el conjunto del mercado en pequeños grupos de consumidores, o segmentos
de mercado, que sean homogéneos, es decir, que compartan gustos y
necesidades comunes, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial
diferenciada para cada uno de ellos.

Así, podremos identificar de forma precisa cuáles son las necesidades y el

comportamiento de los diferentes segmentos de mercado, lo que nos
permitirá desarrollar o readaptar nuestros productos o servicios de la forma
más ajustada a sus preferencias y, de ésta forma, lograr una ventaja
competitiva en los segmentos objetivos.

La segmentación es muy importante para los autónomos y pymes, ya que sus

posibilidades de éxito comercial serán mucho mayores en la medida en la que
consigan especializarse en un segmento de mercado y ofrecer un valor
adicional al que ofrecen empresas de mayor tamaño. Además, las estrategias
generalistas, en las que se trata de llegar a todo el mercado de la misma
manera, no suelen ser efectivas ni rentables.
2. ¿Por qué hacer una segmentación de mercado?

La posibilidad de reconocer y distinguir los diferentes segmentos del mercado

puede aportar distintas ventajas a nuestro negocio al ayudarnos en diversas
tareas, como, por ejemplo:

Seleccionar los mercados que mejor se ajustan a los productos y

características de nuestra empresa.

Desarrollar una estrategia comercial y de marketing más ajustada al

segmento objetivo o “target”.

Incrementar la fidelidad del cliente hacia el producto, al ajustarse

mejor a las necesidades del segmento de consumidores.

Al segmentar lo que se persigue es identificar el segmento objetivo del

negocio, es decir, el grupo de consumidores “ideal” al que se va destinado
nuestro producto o servicio. Es lo que habitualmente se denomina con el
término anglosajón “target” o público objetivo.

No obstante, también hay que tener en cuenta algunos inconvenientes:

Hacer una segmentación de mercados puede suponer un aumento de costes

si, por ejemplo, se decide fabricar o adaptar un producto diferente para cada
segmento de mercado.

Antes de lanzarse a hacer una segmentación de mercados en profundidad, es

necesario tener en cuenta factores como la inestabilidad de la demanda, cuyas
necesidades y preferencias cambian con el tiempo.

3. ¿Cómo se hace una segmentación de mercado?

Para realizar una correcta segmentación de mercado, debemos establecer

primero las características que debe tener cada segmento de mercado.

 Deben ser identificables

 Se debe poder acceder a ellos de forma sencilla

 Deben de ser diferentes entre sí. A la hora de llevar a cabo una

segmentación de mercados, es necesario que existan diferencias
 perceptibles y medibles en las valoraciones de los distintos productos
que hacen los consumidores.

 Deben tener estabilidad en el tiempo

 Debe tener un potencial de ventas suficiente como para justificar el

gasto.

 Deben ser útiles para la aplicación de nuestra estrategia comercial.

 A continuación, deberemos escoger el proceso y la estrategia a seguir

que, por norma general, consta de las siguientes fases:

 Identificación de las variables de segmentación y los segmentos de

mercado, en función de nuestro producto o servicio.

 Desarrollo de perfiles descriptivos de cada segmento. Estos últimos

años ha cobrado mucha importancia entre las nuevas metodologías de
trabajo de los emprendedores la representación del buyer persona
como visión detallada de tu cliente ideal, con nombre y apellidos.

 Evaluación del atractivo de cada segmento, normalmente determinado

por su potencial de ventas.

 Selección del segmento o segmentos objetivos (target o público ideal).

La elección de un segmento de mercado debe realizarse midiendo su
potencial actual y futuro, así como la competencia existente en el
mismo. A veces es más rentable un pequeño segmento en el que se
ocupa una posición exclusiva que un gran segmento en el que se
compite con otras marcas.

 Identificación de posibles acciones para posicionarse en los segmentos

escogidos: creación de una nueva línea de productos o servicios,
adaptación o mejora de un producto, etc.

 Selección y aplicación de las acciones de posicionamiento escogidas

para cada segmento de mercado.

 El autónomo y las micropymes, dada su limitación de recursos,

normalmente suelen realizar sus procesos de segmentación basándose
en la información que proporcionan la observación directa del
mercado, publicaciones especializadas y datos estadísticos. En
ocasiones también la que obtienen de entrevistas a expertos en el sector
y de algún grupo de discusión que lleguen a montar.
 Con el tiempo se recomienda hacer también alguna encuesta a los
propios clientes del negocio con objeto de conocerles mejor e ir
avanzando en el proceso de segmentación y especialización y desde
luego es muy recomendable que apliquen desde el principio la
metodología del buyer persona.

4. Criterios de segmentación de mercados

Existen diferentes criterios para identificar las variables de segmentación del

mercado, pero quizá la forma más sencilla para una pequeña o mediana
empresa es distinguir entre criterios generales (comunes a toda la población),
específicos (orientados a nuestro producto o servicio), objetivos (aportan
información cuantitativa) y subjetivos (aportan información cualitativa).

LOS MÁS IMPORTANTES SON:

 Generales-objetivos: Demográficos (edad, sexo), Socio-económicos (renta,

estudios) y geográficos (país, nación)
 Generales-subjetivos: Personalidad del consumidor (líder, introvertido...)
estilos de vida (actividades, intereses, opiniones)
 Específicos-subjetivos: ventaja buscada, actitudes, percepciones o
preferencias del consumidor respecto a la marca, el producto o el servicio.
 Específicos-objetivos: Tipo de consumidor (grande, medio), tipo de uso,
fidelidad, tipo de compra, situación de compra, lugar de compra, etc.

o Estrategias de segmentación de mercado y posicionamiento

Una vez definido el segmento de mercado objetivo o target, debemos elegir la
estrategia que llevaremos a cabo en base a nuestra segmentación de mercados.
Podemos identificar cuatro estrategias en función del grado de personalización
del producto o servicio:

o Marketing indiferenciado o masivo:

No se hace segmentación y se ofrece el mismo producto a todo el mercado.

Es recomendable en mercados muy cambiantes. Las campañas en
televisión cuando había pocos canales eran efectivas funcionando así. Hoy
en día está en desuso porque la diversidad de canales televisivos y la
 multitud de páginas de nicho existentes en internet han multiplicado
enormemente las posibilidades de realizar campañas de marketing bien
segmentadas con buenos resultados.

o Marketing concentrado

Todos los esfuerzos se dirigen a un único segmento de mercado dónde se

quiere alcanzar una posición de liderazgo. Su principal inconveniente es el
riesgo que supone centrarse en un único producto o mercado, y su ventaja
es que supone unos menores costes de producción y comercialización.

o Marketing diferenciado y de nicho

Se posiciona un producto diferente en cada uno de los segmentos de

mercado más atractivos, llegando incluso a desarrollar estrategias
específicas para distintos sub segmentos o nichos concretos
pertenecientes a un mismo segmento de mercado. La ventaja de esta
estrategia es que incrementa las ventas y disminuye el riesgo, aunque a
costa de un mayor coste de producción y comercialización.

o Marketing personalizado:

Permite ofrecer a cada cliente una experiencia única e individualizada, por

lo que se conoce también como marketing one to one. Ello permite
conseguir una relación más personalizada e implementar técnicas de
fidelización.

La tecnologías está jugando un papel clave en el fuerte crecimiento de este

tipo de estrategias, ya que el marketing online y las herramientas y
técnicas de marketing automation permiten profundizar en el
conocimiento individualizado del cliente para adaptar la comunicación y
el producto a su medida.

OPCIONES DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Las diversas compañías que aplican una estrategia de negocios estandarizado o una
segmentación son las que se dirigen a un amplio mercado, lo que nos señala que pese
a que tienen definida la segmentación las compañías que aplican una estrategia de
segmentación son las que van a reconocer y adaptar diferentes segmentos en base a
productos estandarizados se concentran en dar el mejor servicio al consumidos que
son el público objetivo final.

Si todas las compañías se dirigen a un mercado plenamente amplio se define que

están aplicando una estrategia amplia de Costos bajos, más aun cuando se puede
apreciar que se concentran en poder bajar sus costos con la finalidad de disminuir
sus precios, pero no sin antes dejar de poder obtener grandes dividendos o mejor
aún decir que cuando una estrategia amplia de diferenciación es cuando se trata de
poder diferenciar sus productos de cierta forma.

Ejemplo:

o Coca Cola antes de la década de 1980 aplico una estrategia de

diferenciación sin reconocer segmentos diferentes.

o Hoy en día Walmart aplica una estrategia de costos bajos.

o Toyota y Coca Cola emplean una estrategia amplia de diferenciación.

Estrategias Genéricas de Negocios

Amplia con Costos Diferenciación Amplia

Amplio Bajos
Toyota
Enfoque del Mercado

Walmart
Coca Cola

Enfoque de Costos Enfoque en la

bajos
Estrecho Diferenciación
Costos
(Nicho) Nordstrom
Southwest Airlines

Costos Bajos Diferenciación

Énfasis de la Estrategia
La estrategia de bajo costo
Se basa en combinar precios muy competitivos con una buena calidad constante del
producto o servicio, la clave reducir los costes operativos de la empresa tanto como
sea posible La forma de hacerlo, optimizando nuestra oferta de productos o servicios
ofreciendo aquellos de menor coste y menos defectos y apoyándonos en acuerdos a
largo plazo con nuestros proveedores.

La estrategia de liderazgo de producto

El ejemplo es Apple, basa su estrategia en las características y funcionalidad de sus
productos y servicios que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar
más. La fortaleza de esta estrategia se basa en la comunicación con los clientes y el
feed-back que les proporciona para mejorar su oferta.

La soluciones completas para los clientes.

Esta estrategia se basa en la premisa de que los costos de retención de un cliente son
menores que los de adquisición de uno nuevo. La estrategia se basa en una amplia
gama de productos o servicios ofrecidos a clientes pudiendo incluir trabajos directos
de los proveedores y colaboradores de la organización.

La estrategia lock-in.
La más difícil de alcanzar ya que este modelo se basa en generar valor sostenible de
muy larga duración mediante la creación de unos elevados costes de cambio a sus
clientes. Los productos y servicios prestados se convierten en referentes en su sector
siendo muy difíciles de imitar.

Evidentemente cada estrategia de negocio lleva asociada un modelo de liderazgo

para poder ofrecer una propuesta de valor diferenciada para el cliente y de
crecimiento de la empresa.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, LA INDUSTRIA Y LA VENTAJA

COMPETITIVA

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que
los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con
la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores
costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que
tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar
de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

o Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
o Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
o Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Tipo de característica
o Objetivo estratégico
o Base de la ventaja competitiva
o Línea de productos
o Enfoque de producción
o Enfoque de maketing
o Conservación de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

o Una amplia muestra representativa del mercado.
o Costos más bajos que los competidores.
o Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
o Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
 o Transformar las características del producto para su bajo costo.
o Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación
o Una amplia muestra representativa del mercado.
o Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
o Muchas variaciones en los productos.
o Inventar formas de crear valor para los compradores.
o Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
o Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque
o Nicho de mercado limitado.
o Costo bajo al atender el nicho.
o Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
o Adaptada al nicho.
o Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
o Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especialización

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen
preferencias o necesidades específicas.
El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que
solo atraerán a los miembros del nicho.

Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes
competidores.
Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y los compradores del
segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.
La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que
otras compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.

Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo
menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.

2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores

probabilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que
retarlos donde son más fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las
áreas donde los rivales son débiles.

3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva

competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos
a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.

4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se

concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos
competidos.

5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no
cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar
un ataque a toda escala contra las compañías.

6. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en

una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o
frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la «magnitud de la
ventaja competitiva», es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia
ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el
«tiempo» que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para
lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.

El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para

comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si
se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la

empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales
(empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que
la empresa había logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras
compañías apaguen las ventajas que ha logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este

periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la
empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia
ofensiva ya que una compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales
(empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con
recursos superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo
que sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja
competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la
visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías
líderes de la industria podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla
(atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera
temporal la situación para su propio beneficio.

Estrategias defensivas

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de

sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el

impacto de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de

una compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una

compañía:

o Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las

brechas vacantes que podrían tomar los retadores.

o Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la

competencia.

o Mantener precios bajos en dichos modelos.

o Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

o Capacitación barata o libre de costo.

o Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

o Reducir los tiempos de entrega.

o Aumentar las coberturas de garantías.

o Patentar tecnologías alternativas.

 o Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

o Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

o Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos

legales.

o Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una

compañía, sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la
industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de
los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de

la estrategia defensiva incluye él envió de señales de contra defensivas fuertes en
caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por
medio de:

o Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual

del mercado.

o Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a

fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.

o Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o

nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los
retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones
anunciadas.

o Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los

precios o términos ofrecidos por los competidores.

o Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
Ventajas y desventajas de dar el primer paso
Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de

dar el primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen

resultado cuando:

o El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante

los compradores.

o Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas,

nuevas tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de
costos absoluto sobre los rivales.

o Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales
a las compañías pioneras al repetir sus compras.

o El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la

invitación sea difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la

capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las
desventajas surgen cuando:

o El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos

de la experiencia.

o El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se

vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con
procesos más eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso
superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado
por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante
para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una

compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter
puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores,
si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el
que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

o difícil de imitar
o única
o posible de mantener
o netamente superior a la competencia
o aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una

ventaja competitiva:

o orientación al cliente, valor de la vida del cliente

o cualidad superior del producto
o contratos de distribución de largo período
o valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
o técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
o posesión de patentes y copyright
o monopolio protegido por el gobierno
o equipo profesional altamente cualificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien
opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas
que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja
competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil
como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación
industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en
el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas

de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones
que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que
tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:

o El liderazgo en costos totales bajos

o La diferenciación
o El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las
cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una
empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como
podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del
producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de
capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad
para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la
estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como
Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de
la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna
forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca),
Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores
de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia
de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro,
como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente
pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad).
Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en
su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos.
La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se
preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es
grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno
de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias
genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja
competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta
que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores
reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a
debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

A continuación una serie de videos de utilidad para continuar aprendiendo sobre

estrategia y ventaja competitiva. En el primero el profesor Fernando Doral Fábregas,
de la Escuela de Negocios y Dirección ENyD, analiza las estrategias competitivas de
diferenciación, de liderazgo en costos, de movimientos anticipados y de focalización.
En los siguientes es el profesor Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández
de Elche, quien presenta las bases teóricas de las estrategias genéricas de Porter. (4
videos – 1 hora y 15 minutos)

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y

estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento
escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero
quedará olvidado sin una implementación estratégica. La implementación hace que
se cumplan los planes de la compañía.

COMPETIR DE MANERA DIFERENTE EN BUSCA DE UN OCÉANO AZUL

Para ser un ganador, es fundamental dejar de lado la competencia. Este es el

principal argumento sostenido en la denominada Estrategia del Océano Azul, una
tesis formulada por W. Chan Kim en un trabajo del mismo nombre. Este teórico del
ámbito de los negocios, nacido en el año 1952, sostiene que la lucha entre distintas
entidades lleva a una situación destructiva que es necesario abandonar si lo que se
persigue es el progreso.

En este sentido, los expertos sostienen que estos postulados se oponen a los
recogidos en la denominada Estrategia del Océano Rojo. Así, esta última teoría está
basada en la idea de competir en el espacio existente en el mercado, como un modo
de retar a la competencia. Asimismo, a nivel práctico, esta metodología busca
explotar la demanda que pueda darse en un determinado mercado y se plantea una
elección entre la disyuntiva que se produce entre el valor y el coste.

Persigue, por tanto, alinear todas las actividades de una empresa para que estas
alcancen la diferenciación o el bajo coste como posición estratégica ante los
competidores. Se trata, por tanto, del modelo más ampliamente extendido en el
ámbito empresarial, donde, en cuyo mercado surgen diversas entidades que han de
luchar entre sí, con el fin de hacerse con la hegemonía. Es decir, diversas entidades
enfocadas a un mismo producto o servicio compiten entre sí, con el fin de alcanzar a
más clientes durante un mayor período de tiempo.

Por el contrario, la Estrategia del Océano Azul propone un panorama completamente

opuesto a este. En primer lugar, plantea la creación de un espacio sin competencia
en el mercado. Este postulado persigue un fin concreto, la consecución de una
competencia de carácter irrelevante o inexistente.

Por tanto, en la práctica, este sistema se basa en la necesidad de crear o captar una
demanda nueva, por lo que rompe con la necesidad del modelo anterior de luchar
entre los variables valor y coste. Por el contrario, este modelo busca la adecuación de
todos los planteamientos de una empresa, con el propósito de alcanzar la
diferenciación y el bajo coste en un determinado escenario de negocios.

Por tanto, los panoramas en los que se desenvuelven las empresas que siguen uno u
otro modelo son, también, diversos. Así, en el caso del rojo (el mayoritario), las
marcas se mueven en unos límites ampliamente aceptados y reconocidos por todos
los agentes. Es decir, las reglas de juego de este contexto son conocidas por todos
ellos, de modo que, entre los rivales, se establece una lucha continua tendente a la
adquisición de nuevas cuotas de mercado.

Sin embargo, en el modelo minoritario e identificado con el color azul, las

perspectivas no son las conocidas y aceptadas. Es decir, se trata de áreas de negocio
no aceptadas en un momento dado y en las que un determinado emprendedor
detecta oportunidades de negocio, sea a nivel de crecimiento o sostenimiento a largo
plazo, por ejemplo.
Estas dos situaciones pueden identificarse también de modo simbólico. En sentido
figurado, la primera la dibuja una silueta conocida en la que actores, muy
numerosos, luchan por convertirse en un trazo fijado con lápiz permanente. Sin
embargo, la segunda no presenta, ni siquiera, una silueta. Dado su desconocimiento,
es el propio emprendedor el que empieza a dibujar sus líneas o, en otras palabras, su
planteamiento total. De este modo, empresas que responden al modelo azul pueden
plantearse de modo totalmente nuevo o derivarse de modelos previos.

Esta diferencia conceptual hace que, a la hora de poner en práctica sus fundamentos,
las divergencias sean también claras. Para los modelos del Océano Rojo, cuanto
mayor es la competencia, menores son las posibilidades de beneficios y, por tanto,
de crecimiento. Es decir, si muchos agentes luchan en un mismo territorio -o
mercado- y tratan de llegar a unos clientes o usuarios comunes a través de productos
o servicios similares, la lucha se torna feroz, tal y como sostienen los expertos en este
ámbito. Sin embargo, en el caso del Océano Azul, la competencia es irrelevante. La
razón de esta realidad es clara, pues los competidores no existen, como tampoco hay
unas reglas de juego claras.

Pese a no contar con unos fundamentos prefijados, los especialistas sostienen que la
puesta en práctica de una Estrategia de Océano Azul está conformada por la
implementación de cuatro pasos concretos:

La creación de espacios novedosos para el consumo: este eslabón es el referente a la

innovación como elemento definidor que identifica a este postulado. Al respecto, los
teóricos sostienen que esto no se consigue mediante la puesta en práctica del método
de ensayo y error, sino que, por el contrario, este paso se aborda mediante el
establecimiento de un procedimiento estructurado y tendente a ampliar los extremos
de un determinado mercado. Es decir, se trata de ahondar desde una perspectiva
original y distinta en el diseño e implementación de estrategias empresariales
inexistentes.

Enfocarse a la idea global: en un contexto de internacionalización, es el momento de

buscar la aplicación de la idea formulada en el primer punto. Para ello, en esta fase,
empieza a compararse el concepto propio con los competidores actuales para
empezar a valorar la estrategia a seguir. Además, habrá que identificar los factores
que puedan influir en este proceso y, a continuación, valorar sobre el terreno cómo
empieza a funcionar dicha estrategia.
Ir más allá de la demanda: se trata de valorar todas las necesidades posibles de los
clientes -no solo las conocidas hasta el momento- y ampliar la mirada a todos los
públicos, es decir, no únicamente a quienes, en un principio, se conciben como
usuarios potenciales. Mediante la detección de estas nuevas oportunidades, se busca
aumentar las posibilidades del mercado.

Asegurarse de que esta estrategia tiene visos de viabilidad es el tercer peldaño de esta
escalera. Es decir, observar si puede o no ser viable para la compañía, puesto que
esta conceptualización empresarial está basada en que se ofrezca al consumidor un
servicio o producto excepcional que le resuelva algo novedoso en su día a día.

Pese a no tratarse de un sistema mayoritario, existen empresas que responden a este

sistema.
Ejemplo: Es el caso de el Cirque du Soleil, recientemente de actualidad, con
motivo de su adquisición por un nuevo propietario. Fundado en 1984,
en Canadá, fue impulsado por un grupo de actores que ha logrado girar
por todo el mundo. Pese a que, por su nombre, podría parecer un
espectáculo circense, sus representaciones se alejaron -cuando todavía
eran solo un concepto- del ámbito tradicional o infantil, para dar vida a
un tipo distinto de industria.

Así, antes de sumergirse en la lucha de muchas empresas del circo clásico que
competían por contar con los mismos payasos, domadores o animales -lo que elevaba
los costes de producción-, el Cirque du Soleil optó por una estrategia distinta. Así,
aunque seguía ofreciendo entretenimiento y diversión, no lo hacía a través de los
caminos ya conocidos, sino explorando la vía de la sofisticación, la diversificación de
espectáculos o su grandeza y originalidad. El hecho de dirigirse a todas las edades, y
no solo a los padres, fue otra característica propia del sistema de Océano Azul, que
vino a crear, dar forma y poner en práctica un concepto de espectáculo innovador.

Ejemplo: Esta estrategia -término referente a Strategos, un general del ejército

griego- tiene en Ralph Lauren otro de sus exponentes. En su caso, la
necesidad de descubrir su propio Océano Azul llevó a este diseñador a
aunar elegancia y lujo, pero en un look y con unos precios que
conectaban a clientes muy distintos.

Se trata, por tanto, de un camino empresarial que destaca por su perfil

revolucionario. En este sentido, pese a tratarse de un modelo que plantea conceptos
innovadores, los expertos apuntan a su carácter puntual. Es decir, en el panorama
empresarial, este modelo constituye una excepción en la normalidad conformada
por el modelo de Océano Rojo. Por tanto, este planteamiento estratégico no es el que,
a día de hoy, define el desarrollo de negocios, marcado fundamentalmente por la
lucha de empresas.

Así, por ejemplo: En el contexto tecnológico, Samsung y Apple compiten por llegar
a los mismos usuarios a través de un producto similar que tratan
de diferenciar interna o externamente, por ejemplo. Del mismo
modo, Google y Yahoo! luchan en el mercado informático. En
otros ámbitos, como el telefónico, este sistema fundamenta la
competición entre distintas operadoras, como Telefónica o
Vodafone. Pero, más allá de estos mercados, este modelo se
reproduce en sectores muy diferentes, como pueden ser la moda,
el calzado o la alimentación, por ejemplo.

En definitiva, en el actual escenario empresarial, estos dos modelos se oponen en

características, objetivos y estrategia. Pese a perseguir como finalidad genérica el
éxito de una determinada idea empresarial, los caminos para alcanzarlo varían: de
la lucha, identificada con el rojo; a la innovación, planteada por el azul. En todo caso,
a la hora de ganar dinero y tener éxito, los especialistas destacan el desarrollo del
primero frente al carácter anecdótico del segundo.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PRÁCTICA

La gestión estratégica involucra la formulación e implementación de los principales

objetivos e iniciativas por los directivos de las compañías, con base en la
consideración de los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los que
compite la compañía.

La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de

organización, políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los objetivos y
distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y directivos
desarrollan modelos para asistir en la toma de decisiones estratégicas. La gestión
estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo de
retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la
siguiente etapa de planeación.

Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un

posicionamiento único y valioso en el mercado, hacer compromiso eligiendo que no
hacer, y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en
curso. El Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como un sistema para encontrar,
formular y desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo plazo.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA:

Un ejemplo de este tema es como Ganar dinero con la publicidad en

periódicos:

En los Estados Unidos

La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave:

¿En qué negocio deberíamos estar?

y la estrategia de negocios involucra la pregunta

¿Cómo deberíamos competir en este negocio?

En la teoría y práctica de la gestión hay diferencias, ya que la gestión operacional se

preocupa en la mejorar de la eficiencia y control de los costos dentro de los límites
establecidos por la estrategia de la compañía.

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y RENTABILIDAD

Porter desarrollo un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como

esas ganancias se divide entre los participantes. En su análisis de fuerzas identificó
las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el que opera la
organización.

El esquema involucra el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales,

el poder de negociación de los compradores y proveedores, las amenazas de nuevos
competidores a la industria, y la habilidad de los compradores para sustituir los
productos. Estas fuerzas afectan la habilidad de la organización de aumentar precios
así como los costos de las materias primas.

El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empresas puede utilizar esas
fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo menor o
diferenciación. Las compañías pueden maximizar su rentabilidad al competir en
industrias con estructura favorable.

Los competidores pueden realizar acciones para aumentar la rentabilidad en general

de la industria o reducir la rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter
modificó la idea de Chandler de que la estructura sigue a la estrategia al introducir
un segundo nivel de estructura además de la organizacional; la estructura de la
industria.

ESTRATEGIA COMO SOLUCIÓN A PROBLEMAS

El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver

problemas. Escribió que una buena estrategia tiene una estructura llamada kernel y
consiste de 3 partes:
1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del reto;
2) Una táctica para manejar el reto; y
3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo esa táctica.81

En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon
un estilo de gestión activa que llamaron management by walking around (MBWA) o
gestión por caminar alrededor.

En este tipo de gestión, los altos directivos se encontraban raramente en sus

escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y
proveedores. El contacto directo con gente clave les ofrecía una base sólido sobre la
cual podían implementar estrategias viables.

Los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman utilizaron el término en su libro

titulado En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas
de los Estados Unidos. Algunos directivos Japoneses emplean un sistema similar
que se originó en Honda, y suele ser conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and
Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación real).

TEORÍA DEL NEGOCIO

Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cual representa
las suposiciones clave de la estrategia de una empresa.

Estas suposiciones se clasifican en 3 categorías:

a) el ecosistema externo, incluyendo sociedad, mercado, clientes y tecnología.

b) la misión de la organización y

c) las competencias centrales necesarias para cumplir con la misión.

Escribió que una teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones:

1) Las suposiciones acerca del ecosistema, la misión y las competencias centrales

se deben ajustar a la realidad.

2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras.

3) La teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la

organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.

Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones

representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas
departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente
que podía gastar en tiendas departamentales lo haría.
Sin embargo, muchos compradores abandonaron las tiendas departamentales y
prefirieron acudir a tiendas de especialidad fuera de los centros comerciales, cuando
el tiempo se convirtió en el principal factor.

Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. Él

recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las
suposiciones para mantener la competitividad.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas

únicas del negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una empresa.
Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y propuesta de
valor de la compañía.

Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de síntesis (conectar los puntos) que
análisis (encontrar los puntos). Es acerca de capturar lo que el directivo aprende de
diversas fuentes y sintetizar esa información en una visión que marque la dirección
que el negocio debe seguir.

Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular

una estrategia.

El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico es un

proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica
como la material.

El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de síntesis; el análisis es

necesario para construir la información en la cual hará su diagnóstico utilizando la
síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una elección entre alternativas de acción.

Will Multaster argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo

ha sido dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco trabajo se ha
hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia
con la que se implementan.
El esquema de fuerzas de gestión identifica 11 fuerzas que deben ser incorporadas en
los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica.

Las 11 fuerzas son:

Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado;

Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e

implementación de estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza y
se refiera a los procedimientos formalizados para producir la información y los
análisis utilizados para el pensamiento estratégico, el cual sintetiza la información y
da como resultado una estrategia.

La planeación estratégica también hace referencia a los mecanismos de control

utilizados para implementar la estrategia una vez que ha sido determinada. En otras
palabras, la planeación estratégica ocurre alrededor del proceso de formación de la
estrategia

ESTRATEGIA COMO ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS

En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la

manera en la que el cambio afecta la vida de las personas. En una era de continuidad
se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos del pasado.

Pero según Drucker, ahora nos encontramos en una era de discontinuidad y no es

efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de discontinuidad: tecnologías,
globalización, pluralismo cultural y capital del conocimiento.

En 1970, Alvin Toffler en El Shock del Futuro describió una tendencia hacia tazas
aceleradas de cambio. Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor
duración con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar
la confusión y la ansiedad que esto puede ocasionar.

En el pasado, los periodos de cambios siempre eran seguidos por tiempos de

estabilidad. Esto permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior antes de
ocurriera uno nuevo. Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a finales del
siglo XX.

En 1988 en La Tercera Ola, Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera
fase de la civilización (las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola
industrial).

En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y

destacó la importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a
algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.

En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir aquello
con lo que nos sentimos cómodos. Escribió que es una trampa que limita nuestra
creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas.

Desarrolló un método sistemático para manejar el cambio que involucra el mirar

cualquier situación nueva desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de
distribución de recursos, de cultura corporativa.