SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

LAUDICEIA FONSECA DE LIMA

GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS:

Empresa Móveis HEMEJAM

Ouro Preto do Oeste

2018
 LAUDICEIA FONSECA DE LIMA

GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS:

Empresa Móveis HEMEJAM

Portfólio apresentado à Universidade Pitágoras Unopar,

como requisito parcial para a obtenção de média
bimestral na disciplina de Atividades Interdisciplinares.

Orientadores: Equipe de Professores do 1º Semestre

Ouro Preto do Oeste

2018
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3

2 MODELO DE GESTÃO.............................................................................................4
2.1 ANÁLISE DOS MODELOS DE GESTÃO COM BASE NO OBJETIVO DA
EMPRESA................................................................................................................... 4
2.1.1 Implicações nos setores.......................................................................................5
3 PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA A COMPETIVIDADE E A ABERTURA
DE NOVAS FILIAIS.......................................................................................................5
3.1 PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE......................5
3.2 ABERTURA DE NOVAS FILIAIS............................................................................6
3.3 PLANO DE RISCO................................................................................................ 7
4 CENÁRIO DESAFIADOR..........................................................................................8

5 MODALIDADES DE CONTRATAÇÃO......................................................................9

6 CONCLUSÃO..........................................................................................................10

7 REFERÊNCIAS........................................................................................................11
 3

1 INTRODUÇÃO

A empresa HEMEJAN é uma empresa familiar que atua no ramo de

fabricação de móveis na cidade de Londrina, Paraná. Dentre seus produtos
fabricados tem-se armários para cozinhas, mesas, camas, guarda-roupas, sofás,
racks e diversos outros produtos.
No cargo de diretor geral da empresa HEMEJAN está o Sr. Rubens.
Seu filho Márcio é responsável por cuidar da parte financeira da empresa; Juliana,
filha do Sr. Rubens é responsável pelo Marketing; Alberto, o filho caçula, é
responsável pela parte da produção e Lauro, sobrinho de Sr. Rubens, é responsável
pelo departamento de Recursos Humanos (RH).

Organograma 1: Organograma resumido da empresa HEMEJAN.

Diretor Geral
Fonte: SGA

A empresa está moldada no sistema de gestão burocrático, que é

Setor de
Setor de Produção Recursos
Setor Financeiro
Marketing
um modelo excessivamente administrativo. Sendo uma das características
Humanos (RH) o
formalismo, no qual há centralização do poder, onde todas as decisões são tomadas
pelo Diretor Geral. Outra característica é a impessoalidade, no qual ocorre apenas
relacionamento entre cargos e funções, sem que as pessoas se relacionem entre si,
mesmo a empresa sendo familiar. A impessoalidade leva ao profissionalismo, onde
as competências técnicas têm muito mais valor do que competências interpessoais 2.
O Diretor Geral anseia por expandir seus negócios abrindo novas
filiais, além disso quer que seus produtos estejam apropriados às tendências de
mercado, aptos para competitividade e assim favorecer o crescimento da empresa.
Para isso a empresa terá que passar por um processo de mudança,
visto que o modelo de gestão atual não se encaixa no perfil de empresa moderna
apta para competitividade a qual ela deseja estar inserida. E assim o objetivo é
propor soluções para a mudança do modelo de gestão, para a gestão eficiente de
projetos, para buscar a inovação e para verificar se atende aos requisitos legais e de
ética e responsabilidade socioambiental que o atual mercado requer.
 4

2 MODELO DE GESTÃO

Existem dois modelos de gestão de organização, são eles o modelo

o burocrático ao qual a empresa HEMEJAN está moldada e o modelo
contemporâneo. Segundo Canaver (2013), o primeiro modelo tem como objetivo
básico organizar detalhadamente e dirigir rigidamente as atividades da organização,
com a maior eficiência possível. Seus principais postulados são: caráter legal das
normas e regulamentos; impessoalidade nas relações; hierarquia da autoridade;
rotinas e procedimentos padronizados; e competência técnica e meritocracia.
Segundo Martins (2009) e Cantidio (2012), o modelo contemporâneo
tem por objetivo o compartilhamento, no qual a base da pirâmide tem muito mais
autonomia para trabalhar, o que implica em estrutura de gestão flexível, havendo
respostas imediatas às necessidades e desejos dos clientes, mas para isso a
empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento ela esteja apta a
mudar, ou se adaptar. As pessoas da organização precisam estar em constante
processo de aprendizagem para que esse modelo consiga se salientar 7.

2.1 ANÁLISE DOS MODELOS DE GESTÃO COM BASE NO OBJETIVO DA

EMPRESA

A empresa tem por objetivo focar na inovação e assim estar

adaptada às tendências de mercado. Analisando os modelos de gestão, o mais
apropriado para o cumprimento do objetivo é o modelo contemporâneo, já que esse
permite uma maior autonomia dos colaboradores e assim refletindo em
responsabilidade, comprometimento e à liberdade criativa por parte destes 7.
Justificando a escolha do modelo, segundo Hupffer em seu debate
sobre as ideias de filósofos, a autora mostra que para Kant
a (..) liberdade de cada um se realiza no interesse coletivo, visto como um
processo final de uma ação calcada em critérios morais, na cooperação, na
reciprocidade e no desenvolvimento da noção de responsabilidade e
compromisso para com o “outro” (..), a ideia de liberdade está
inseparavelmente unida ao conceito de autonomia (...). (HUPFFER,
disponível em: < www.anima-opet.com.br/pdf/anima5-Seleta-Externa/Haide-
Maria-Hupffer.pdf>)

O que implica que o ser livre, autônomo sobre suas ações sem
influências externas, faz o bem pelo bem, ou seja, age de forma correta pela sua
natureza racional6.
 5

2.1.1 Implicações nos setores

Além dos serviços que já são realizados por cada chefe do setor,
visto que, cada um dos setores agora possui autonomia para tomada de decisões e
afim de evitar conflitos de gerações, é acrescido mais um dever:
Marketing: será necessário ao fim de cada processo de planejamento e
aplicação deste mostrar os resultados do produto finalizado e uma pesquisa
de interesse e aceitação dos novos produtos por parte do público ao Diretor
Geral;
Financeiro: ao final de cada período (determinado pelo Diretor Geral), deverá
apresentar em formato de planilha resumido os resultados;
Produção: tendo autonomia das decisões, o único fator que deverá ser
seguido à risca é qualidade dos produtos com o menor custo possível;
Recursos Humanos: não deverá ser empregado o favoritismo, e quanto aos
colaboradores, deve se focar na qualificação destes promovendo
treinamentos e incentivando cursos de aperfeiçoamento.
Assim, as pequenas decisões sobre cada setor ficam destinadas a
eles mesmo, entretanto, decisões de grande importância devem ser levadas ao
Diretor Geral, isso lhe permitirá mais tempo para resolução de problemas voltados
ao seu cargo e mais foco em seu serviço.

3 PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA A COMPETIVIDADE E A ABERTURA

DE NOVAS FILIAIS

3.1 PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE

Para que a empresa consiga se engajar na constante inovação, esta

precisará adaptar-se a tríade modernização, qualidade e baixo custo. Para isso
deverá:
Estimular seus colaboradores de modo que estes realmente estejam
engajados com o objetivo da empresa e almejem o avanço da mesma;
Investir no setor de marketing na busca por produtos que obedeçam às
tendências de mercado;
O setor financeiro deverá trabalhar junto ao setor de marketing para que os
 6

preços sejam também um atrativo ao público;

O setor de produção junto ao setor de marketing deverá objetivar produtos de
qualidade com um custo menor.

Figura 1: Preparação da organização para competitividade

Preparação da organização para
competitividade

Investimento no Marketing Controle do setor Financeiro Cobrança no setor de Produção Incentivos aos colaboradores

Exigir qualidade e cuidado na

Pesquisa de tendências de mercado Corte de gastos supérfluos Impor metas
produção dos produtos

Viabilizando a diminuição de custos que Recolher informações sobre a Gratificações com o cumprimento
Desenvolvimento de novos produtos influenciam nos preços dos produtos produção dos novos produtos das metas

Pesquisa de aceitação dos novos

produtos
s

Fonte: O autor.

Nesse processo, fica então disposto na tabela abaixo a matriz de

responsabilidades.

Tabela 1: RACI do processo de organização para competitividade. R =

Responsável, A = Reportar-se, C = Consultar e I = Informar.
Gráfico RACI Pessoas
Atividade Márcio Juliana Alberto Lauro Rubens
Pesquisa I R C I A
Desenvolver I R C I A
Testar I A R I I
Controle de gastos R I I I A
Estímulo do processo I C C R A
Fonte: O autor.

3.2 ABERTURA DE NOVAS FILIAIS

Para abertura de novas filiais precisa-se elencar quais são os

trabalhos que serão realizados no projeto, estimar o que deve ser feito, o tempo
necessário para a execução e os recursos e custos. Assim, reúne-se, em um único
documento, aspectos de Escopo, Tempo e Custo, denominado assim de Estrutura
Analítica de Projetos (EAP)8.
“A EAP é a representação gráfica do escopo do projeto. Ela ilustra, de
maneira estruturada e hierárquica, quais são todas as entregas e pacotes
do projeto. Sua principal função é dividir o projeto em entregas menores e
mais gerenciáveis.” (Pedrosa, 2013, apud, disponível em: <conic-
semesp.org.br/anais/files/2013/trabalho-1000014224.pdf>)
 7

Figura 1: Abertura da nova filial HEMEJAN.

Abertura da nova filial
HEMEJAN

Contratação dos
Escolha da cidade Construção da nova filial
Planejamento colaboradores da nova filial Inauguração da filial Marketing

Escolha da equipe de
Análise do potencial de construção
Orçamento mercado
Treinamento

Compra dos materiais para

Cronograma Escolha do terreno a obra

Gerenciamento da obra
Qualidade Compra

Entrega

Fonte: O autor.

Assim, são elencados todos os colaboradores envolvidos nesse EAP

e quais serão as suas funções:

Tabela 2: RACI da abertura da nova filial.

Gráfico RACI Pessoas
Atividade GP Juliana Alberto Lauro Márcio Rubens Engenheiro
Planejamento R I I I I A C
Escolha do local e
R I I I C R/A I
análise de mercado
Projeto de construção e
C I I C C A R
obra
Contratação I I I R C A I
Treinamento - I C R C A -
Fonte: O autor.

3.3 PLANO DE RISCO

Dentro desse planejamento, algumas falhas podem ocorrer, como

atrasos na entrega da filial pronta, extrapolar orçamento, por exemplo. Visto isso,
listou-se e classificou-se alguns possíveis riscos quanto ao seguimento do
planejamento:

Tabela 3: Lista e classificação dos riscos.

 8

Lista e classificação dos riscos (quantitativo e qualitativo)

Riscos Descrição P I PxI Prioridade
1 Gerar conflitos entre os colaboradores por insatisfação 0,5 0,6 0,3 Média
pelos novos métodos da empresa
2 Novos produtos sem muita aceitação pelos compradores 0,5 0,8 0,4 Média
3 Erro na análise de mercado da cidade escolhida 0,3 0,8 0,24 Média
4 Atraso na documentação de compra do terreno 0,7 0,4 0,28 Média
5 Extrapolação do custo da obra e mão-de-obra 0,7 0,5 0,35 Média
6 Atraso na entrega da nova filial por fatores internos e 0,6 0,3 0,18 Baixa
externos
7 Demora na contratação da nova equipe por não 0,2 0,4 0,08 Baixa
encontrar futuros colaboradores com a qualificação
necessária
8 Nova filial não gerar um lucro esperado 0,6 0,8 0,48 Média
Fonte: O autor.

Plano de resposta aos possíveis riscos:

1. Mostrar de forma clara aos colaboradores os benefícios do novo sistema, dado
que o objetivo da empresa (competitividade), e que com o crescimento da empresa
os colaboradores também serão beneficiados;
2. Esse serviço do setor de marketing deve ser feito de forma minuciosa e criteriosa,
se possível consultar a opinião de outras pessoas envolvidas no processo;
3. O levantamento da pesquisa de mercado deve ser feito por uma pessoa
qualificada e deve ser feito uma análise detalhada dos dados obtidos junto com uma
equipe para que erros não passem desapercebidos;
4. Cobrar o setor responsável, determinando um prazo para cumprir o serviço;
5. Analisar detalhadamente junto ao engenheiro responsável todo material e pessoal
do qual ele irá precisar e averiguar se é realmente necessário;
6. Encontrar o motivo do atraso e movimentar a equipe para acelerar o andamento
do processo;
7. Sendo o plano de negócio o mesmo da matriz, e esta, está gerando rentabilidade,
averiguar junto ao gestor da filial onde se encontra a falha e solucioná-la.

4 CENÁRIO DESAFIADOR

Segundo especialistas na pesquisa do Global Entrepreneurship

Monitor (GEM) (2016), a maior dificuldade para abertura e manutenção de novos
negócios é ausência de políticas governamentais que atendam aos
empreendedores, além de não ter apoio financeiro. Segundo os empreendedores,
acesso a recursos financeiros e a presença de muitas leis e impostos, são também
fatores limitantes13. A criação de políticas governamentais de apoio aos
 9

empreendedores seria o incentivo primordial para que esse objetivo da empresa

fosse cumprido com êxito e sem muitos empecilhos.
O fator inovação, a qual a empresa está investindo, é um fator
condicional para criar, manter e prosperar em mercados cada dia mais exigentes.
“A inovação está internamente ligada a criatividade, e do ponto de vista
organizacional, é capaz de construir alternativas mercadológicas (...). Ser
criativo está fortemente vinculado à capacidade de compreender o mercado
e propor soluções que mantenham e valorizem uma marca, que a façam
capitalizar e obter lucro”. (Carvalho, 2011, disponível em:
<blog.newtonpaiva.br/pos/wp-content/uploads/2013/02/E2-AD-02.pdf>)

A equipe é o principal fator organizacional que afeta diretamente o

processo de inovação ligada a criatividade. Para Carvalho (2011), “funcionalmente, a
inovação, tendo a criatividade como sua componente, é um processo fortemente
ligado às pessoas, ao seu envolvimento, motivação e o quanto são conhecedoras
dos processos organizacionais e seus mercados”. A qualificação da equipe está
relacionada com a experiência e a capacidade de observação, sendo esta última,
uma premissa para a criatividade4.

5 MODALIDADES DE CONTRATAÇÃO

É de interesse do Diretor Geral a contratação em regime de home

office para o setor de marketing. De acordo com o inciso 3 do art. 62º, os
colaboradores que atuam nesse regime são excluídos da proteção da jornada e não
possuem nenhuma forma de controle do tempo de trabalho, ou seja, não receberão
a mais por isso1. Entretanto, com a nova reforma trabalhista o salário pactuado
deverá englobar os pagamentos devidos pelo descanso semanal remunerado e pelo
descanso em feriados, que serão considerados compensados, assim como as
prorrogações de trabalho noturno, quando houver 10.
A terceirização de atividade-fim até então não era possível, todavia,
com a reforma trabalhista de 2017, a empresa poderá terceirizar do 30% do setor de
produção, o que permitirá uma diminuição da responsabilidade do setor de RH, pela
parte contratual de colaboradores, além de que não existirá subordinação,
habitualidade, pessoalidade e salário vinculados a empresa, assim um serviço mais
objetivado10,11.
Os viajantes da região serão contratados por contrato intermitente e
este é a prestação de serviços não contínua, com subordinação, permitindo alternar
 10

períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou

meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador. O
vínculo com a empresa é celebrado por escrito e registrado na CTPS, a
remuneração deve ser apresentada por valor da hora ou do dia de trabalho, que não
poderá ser inferior ao valor horário ou diário do salário mínimo5.
 11

6 CONCLUSÃO

A empresa HEMEJAN terá como modelo de gestão o modelo

contemporâneo, dado que com seus novo objetivos tornará uma empresa mais
engajada na autonomia de seus colaboradores. O Diretor Geral não perde sua
autoridade nas decisões da empresa, só deixa de exercer tanto poder sobre elas.
No plano de abertura da nova filial, com base na análise de riscos,
pode ser percebido que o negócio pode ser viável se estudos complementares e
ações forem realizadas para lidar com os riscos. Entretanto, salienta-se o fato de
que não existe segurança sobre como será recebido o novo empreendimento e
como se desenvolverá depois de aberto, pois a filial passará por riscos que remetem
a abertura de um novo negócio.
A equipe, tanto da matriz quanto da filial, são fator crucial para que
os dois projetos da empresa (inovação e nova filial) possam ser colocados em
prática e cumpridos sem atrasos ou falhas. Investir em uma equipe qualificada será
o diferencial para esse projeto de inovação, já que ela é o principal fator
organizacional que afeta diretamente o processo.
 12

7 REFERÊNCIAS

1. BRASIL. Decreto-Lei. n.º 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a consolidação

das Leis do Trabalho. Casa Civil - Subchefia para Assuntos Jurídicos, Rio de
Janeiro, 1 mai. 1943. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-
lei/Del5452.htm>. Acessado em: 08 de maio de 2018.

2. CANAVER, Gustavo. Organizações Contemporâneas - Burocracia e Modelos

Organizacionais Alternativos. Gustavo Canaver - IT. 2013. Disponível em:
<gustavocanaver.wordpress.com/2013/01/07/organizacoes-contemporaneas_01/>.
Acessado em: 05 de maio de 2018.

3. CANTIDIO, Sandro. Diferença entre o modelo burocrático e o modelo

contemporâneo. Sandrocan. 2012. Disponível em:
<sandrocan.wordpress.com/tag/modelo-de-gestao-burocratico/>. Acessado em: 05
de maio de 2018.

4. CARVALHO, Frederico Mendes de. O caso Apple: inovação como diferencial

competitivo. 2011. Disponível em: <blog.newtonpaiva.br/pos/wp-
content/uploads/2013/02/E2-AD-02.pdf>. Acessado em 07 de maio de 2018.

5. CONtrato de trabalho intermitente. Guia Trabalhista. [20-?]. Disponível em:

<www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/contrato-de-trabalho-intermitente.htm>.
Acessado em: 08 de maio de 2018.

6. HUPFFER, Haide Maria. O princípio da autonomia na ética kantiana e sua

recepção na obra direito e democracia de Jürgen Habermas. Disponível em:
<www.anima-opet.com.br/pdf/anima5-Seleta-Externa/Haide-Maria-Hupffer.pdf>.
Acessado em: 05 de maio de 2018.

7. MARTINS, Daniel. Compreendendo as organizações contemporâneas - evolução

da administração. Administradores. 2009. Disponível e:
<www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/compreendendo-as-organizacoes-
contemporaneas-evolucao-da-administracao/32406/>. Acessado em: 05 de maio de
2018.

7. MORETI, Rodrigo. Desafios e Estratégias da Gestão de Empresas Familiares.

Runrun.it – Blog. [20-?]. Disponível em: <blog.runrun.it/gestao-de-empresas-
familiares/>. Acessado em: 05 de maio de 2018.

8. PAES, Evandro Silva; VILGA, Vaine Fermoseli. Gestão de projetos. Londrina:

Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 280 p.

9. PEDROSA, Weslley Morais. A importância da estrutura analítica do projeto - eap

no gerenciamento de projetos em empresa de grande porte no ramo da construção
civil. In: Conic-Semesp. Anais. Campinas: Congresso Nacional de Iniciação
Científica, 2013. 31 p. Disponível em: <conic-
semesp.org.br/anais/files/2013/trabalho-1000014224.pdf>. Acessado em 06 maio de
2018.
 13

10. PIOVESAN, Eduardo. Plenário aprova terceirização para atividade-fim e

reforma trabalhista. Câmara dos deputados. 2017. Disponível em:
<www2.camara.leg.br/camaranoticias/noticias/POLITICA/538197-PLENARIO-
APROVA-TERCEIRIZACAO-PARA-ATIVIDADE-FIM-E-REFORMA-
TRABALHISTA.html>. Acessado em: 08 de maio de2018.

11. SEBRAE. Comece certo: Marcenaria. São Paulo, ed. 5, 2016. Disponível em:
<www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/4264
988a1e6adc74a085b46cc484977b/$File/SP_comececertomarcenaria_16.pdf.pdf>.
Acessado em: 08 de maio de 2018.

13. SEBRAE. Global Entrepreneurship Monitor 2016. Disponível em:

<www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacional%20-
%20web.pdf>. Acessado em: 07 de maio de 2018.