Cirque du soleil

Planeamento
estratégico
 Trabalho sobre Planejamento Estratégico
do Curso de Gestão Organizacional
Ministrado pelo Professor Marcos Lamas

Ana Rita Sousa 2180333

Inês Brochado 2180577
Igor de Brito Delfes 2181101
Lucas Silva 2180693

PORTO
ISCAP 2018/19
Índice
1 Planejamento Estratégico Cirque du Soleil............................................................................ 1
1.1 Resumo.......................................................................................................................... 1
1.2 História .......................................................................................................................... 2
2 Introdução ............................................................................................................................. 5
3 Visão GEral da Industria ........................................................................................................ 6
4 As forças de Porter aplicados no Cirque du Soleil ................................................................ 9
5 SWOT ................................................................................................................................... 16
6 Oceano Azul......................................................................................................................... 23
7 Considerações Finais ........................................................................................................... 38

i
Índice de Ilustrações

Figura 1: Desempenho da SUMOL+COMPAL em Portugal .............Error! Bookmark not defined.

Planeamento
Estratégico
Cirque du Soleil
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CIRQUE DU SOLEIL
1.1 RESUMO

A indústria do entretenimento cresce a cada dia no mundo e o aumento da

competitividade nesse setor exige um esforço comercial para se destacar mercado.
Portanto, é necessário a adoção de novas estratégias de competitividades por parte das
empresas como meio de sobrevivência no mercado globalizado e virtualizado. Michael
Porter 1979, elaborou o modelo das “Cinco Forças Competitivas” que possibilita às
empresas o reposicionamento estratégico no mercado em diferentes cenários. Além disso,
para se permanecer na vangarda do entreterimento é necessário se reiventer
continuamente. Assim, nesse contexto, o presente trabalho tem o objetivo de simular a
aplicação das teriorias da Gestão Organizacional na fomentação de um Planejamento
Estratégico da empresa Cirque du Soleil. Para tanto, o livro Gestão das Organizações de
Sebastião Teixeira, literatura do Curso de Gestão Organizaconal ministrado pelo Professor
Doutor Marcos Lamas, será a base do nosso conhecimento. Pesquisas das estratégias,
modelos de Planejamneto Estratégico e outros conteúdos sobre o tema foram agregados
ao trabalho. A equipe apresentará que os resultados demosntram que a rivalidade no
mercado em que atua o Cirque du Soleil é muito baixa, uma vez que a inovação e excelência
renderam à companhia algo único e original. O Cirque du Soleil despontou como player no
mercado dos circos em um momento em que o “mercado circense” estava em baixa. Essa
façanha o tornou o principal player da industria de intreterimento mundial, sendo objeto de
inovação das teorias de Gestão Administrativa. O Oceano azul é uma dessas inovações
teóricas e por isso terá espaço nesse trabalho. Por fim, demostraremos que essas
características criaram produtos de alto grau de diferenciação e valor agregado, ampliando
a oportunidade da empresa em fazer barganha frente aos clientes e fornecedores. O estudo
tenta demonstrar como o Circo conseguiu ampliar a compreensão sobre “estratégias
competitivas” e relatar a experiência dessa empresa que conquistou uma posição única na
indústria do entretenimento.

1 de 52
1.2 HISTÓRIA

Foi em 1980 que o “circo du soleil” se começou a formar, mas sem ainda consciência do
do fenómeno em que se ia tornar.
Nas ruas de Baie-Saint-Paul, em Quebec, Canadá, um grupo de artistas denominados
como os Les Échassiers de Baie-Saint-Paul atuava em frente a pessoas que ficavam maravilhadas
com o que viam. Um dos membros deste grupo, Guy Laliberté, foi então quem decidiu fundar o
tão famoso circo em 1984.
Para comemorar o 450º aniversário da descoberta do Canadá, em 1984, o circo afirmou
estar pronto para fazer uma tour pela província. Mas este circo apresentava particularidades
muito especiais que até então mais nenhum outro circo tinha apresentado. Neste espetáculo
não existiam animais e prometiam dar aos espectadores uma experiência marcante, bonita e
reflexiva. Laliberté apresenta o surgimento do nome, explicando que o sol simboliza “juventude,
energia e força”.
Em 1987, o circo ultrapassou a fronteira e foi pela primeira vez apresentar o espetáculo
a Los Angeles, nos EUA. O nome do espetáculo que atraiu e maravilhou os fãs do mesmo era
“We Reinvent the Circus” (Nós Reinventamos o Circo).
Com a expansão do circo ocorreu também a expansão dos seus integrantes que de 20
passaram a 5000, sempre escolhidos por suas competências e sua diversidade cultural.
Este crescimento levou a que o circo passasse a ser uma empresa e, atuaslmente, é uma
das maiores empresas do ramo industrial do entreterimento.

2 de 52
Estudo de caso:
Cirque du SOLEIL E SUAS
INOVAÇÕES NO MERCADO
2 INTRODUÇÃO
O Cirque du Soleil tem sua sede em Baie-Saint-Paul, que
também foi o seu local de fundação, Quebec em 1984, por um artista
de rua, Guy Laliberté. O contexto em que ele surge foi um período em
que os jogos eletrônicos, filmes animados e programas infantis de TV
levaram o segmento circense na industria do entretenimento a quase
a sua extinção, tornando esse mercado totalmente sem atração para
investimentos.
Ao se fala de circo de forma geral, a primeira imagem é lona,
picadeiro, arquibancadas, palhaços, trapezistas, contorcionistas,
mágicos, animais domados e amestrados e uma programação mais
voltada ao público infantil. Mas o Cirque du Soleil fez e ainda faz
diferente disso: fundiu técnicas teatrais e efeitos cinematográficos
com a magia do circo. trouxe conforto e luxo; montou roteiros com
temas e enredos específicos para cada apresentação, com trilha
sonora, iluminação e efeitos especiais próprios; espalhou suas ações
por diversos países; mudou a segmentação de seus clientes,
preparando espetáculos para o público adulto.
Dadas a estas ações a empresa conseguiu um público disposto a pagar
mais pelo seu espetáculo. Além disso de ampliou a captação de
clientes para o cinema e teatro, pois trazia em seu bojo atrações
valorizadas por estes clientes.
Atualmente o Cirque du Soleil pode ser descrito como um circo
moderno, que tem 4.000 funcionários em todo o mundo, incluindo
mais de 1.300 artistas. Há vários espetáculos pelo o mundo e outros
fixos em cidades como Orlando e Las Vegas.
Cirque du Soleil é uma companhia reconhecido em todo o
mundo pela alta qualidade de entretenimento artístico. Desde que
surgiu em 1984, o Cirque du Soleil procura constantemente evocar
a imaginação, invocar os sentidos e provocar as emoções das
pessoas ao redor do mundo.
Cada espetáculo conta com enredo, cenário e vestuário
próprios, bem como música ao vivo durante as apresentações. Há
contorcionistas, malabaristas, palhaços e trapezistas, todos com
roupas coloridas e maquiagens. A língua falada durante o
espetáculo é o Cirquish, um dialeto imaginário criado pela
companhia. Funcionários e artistas da companhia representam
mais de 50 nacionalidades e falam 25 línguas diferentes. A trupe do
circo é hoje membro da Calçada da Fama do Canadá.
A missão do Cirque du Soleil é “invocar a imaginação,
provocar os sentidos e evocar as emoções das pessoas ao redor do

5 de 52
mundo”. Para a empresa, a criatividade é o cerne de todos os seus
esforços para explorar uma infinidade de possibilidades. O desafio
criativo é de enorme importância para cada novo projeto, seja ele
um espetáculo ou qualquer outra atividade inovadora. O sonho
também é parte integrante de sua filosofia: “levar a aventura ainda
mais longe, além dos sonhos e, acima de tudo, acreditar que nossa
equipe é o motor de nossa empresa” (CRIATIVE, 2014).
O Cirque du Soleil tem atitude de responsabilidade social no
cerne das estratégias de negócios e da gestão da empresa. Os
princípios de cidadania são baseados na convicção de que as artes e as
iniciativas de caráter social podem, juntas, contribuir para um mundo
melhor.
O circo possui uma sede internacional, localizada em
Montreal, que representa um laboratório multiétnico de criatividade,
onde as melhores mentes criativas, artesãos, especialistas em diversas
áreas e artistas entre os melhores do mundo podem colaborar em
projetos de criação.

3 VISÃO GERAL DA INDUSTRIA

Arte circense: Conheça as cinco maiores companhias de circo do

mundo

mar 27, 2018 | Arte & Cultura |

Por Guru da Cidade
De vanguarda ou tradicional, o circo é um dos entretenimentos que
mais encantam no mundo. Os nascidos há algumas décadas devem se
lembrar de que quando ele entrava na cidade, todo mundo colocava a
cara na janela pra ver os animais enjaulados que passavam nas ruas e
os palhaços anunciando a novidade que acabava de chegar.
Com o passar dos anos a atividade circense ganhou ares de espetáculo,
promovendo turnês pelo mundo todo, como a companhia canadense
Cirque du Soleil, que tem até estrela na calçada da fama.
6 de 52
Hoje (27) em comemoração ao dia do circo, o Guru da Cidade listou os
cinco maiores circos do mundo pra você colocar na agenda de lugares
para conhecer.
1 – Cirque du Soleil
Tudo começou em Baie-Saint-Paul, uma pequena cidade próxima a
Quebec City, no Canadá. Ali, no início dos anos 80, um grupo de
personagens coloridos perambulava pelas ruas, caminhando sobre
pernas-de-pau, fazendo malabarismos, dançando, engolindo fogo e
tocando músicas. Os habitantes da cidade ficaram impressionados e
fascinados com os jovens artistas e logo o mundo todo passaria a
conhecer também.

Cirque du Soleil
2 – Circus Oz
Há 40 anos o Circuz Oz apresenta espetáculos extraordinários pelo
globo. De Nova York às florestas tropicais da América do Sul, de Madri
ao interior da Austrália, o Circus Oz levou suas apresentações para
mais de 27 países nos cinco continentes. O show do Circus Oz combina
acrobacias de tirar o fôlego, humor irreverente e música ao vivo.

Circus Oz

7 de 52
3 – Circo de Moscou
Com mais de 50 anos de existência o Circo de Moscou combina ballet
clássico, circo e patinação artística. Os shows são embalados por uma
trilha que vai desde a música clássica, passando pela tradicional russa,
até a música contemporânea.

Circo de Moscou
4 – Circo Gran Fele
O Circo Gran Fele é uma companhia de circo diferente. Nascida na
Espanha há mais de 20 anos promove shows sem animais que funde o
teatro, a dança contemporânea, as diferentes disciplinas circenses e a
melhor música tocada ao vivo pela Banda del Fele.

Circo Gran Fele

5 – Circo Stankowich
O nome é de origem romena, mas o circo é brasileiro e é claro que ele
entra pra lista. O circo existe desde 1850 data em que a família chegou

8 de 52
ao Brasil e hoje é considerada a companhia mais antiga do país,
estando em sua terceira geração.

circo

4 AS FORÇAS DE PORTER APLICADOS NO CIRQUE

DU SOLEIL
Estratégias e inovações no contexto empresarial - O caso Cirque du
Soleil

ADMINISTRACAO

9 de 52
Introdução
A intensificação da rivalidade e a crescente emersão de novos cenários
no mundo dos negócios exige que as empresas adotem uma posição
criativa e inovadora, baseada em uma estratégia sólida, frente ao
mercado em que atuam. Este artigo objetiva discorrer sobre a adoção
de estratégias que promovam a inovação dentro do contexto
empresarial. Para tal, utilizaremos o case do Cirque du Soleil, uma
companhia que conquistou uma posição única na indústria do
entretenimento.

Cinco forças competitivas

Michael Porter desenvolveu, em 1979, o modelo das cinco forças
competitivas, utilizado para determinar a atratividade de um mercado.
A aplicação dessas cinco forças possibilita o reposicionamento
estratégico da empresa, bem como o embasamento necessário para a
definição de um planejamento estratégico para o lançamento de um
novo produto ou serviço. Analisaremos abaixo cada uma das cinco
forças descritas por Porter:
- O grau de rivalidade entre os concorrentes
Trata-se de quão acirrada é a disputa entre os concorrentes diretos ou,
ainda, do nível de competitividade da indústria em questão. Na
indústria circense, existem basicamente dois grupos que separam a
indústria: circos regionais e os grandes circos como Ringling Bros. and
Barnum & Bailey e Circus Oz. Para se ter uma ideia, no Brasil, "o
presidente da Associação Brasileira de Circo (Abrac), José Wilson
Moura Leite, avalia que, nos anos 70, havia mais de duas mil
companhias circenses espalhadas pelo País. Hoje, não passam de 300."
VANNUCHI (2003).

O Cirque teve um crescimento fenomenal enquanto a indústria

circense caminhava na direção oposta. O grau de rivalidade,
inicialmente alto, foi diminuindo à medida que a indústria como um
todo perdia sua força. Hoje, a rivalidade existente é baixa, uma vez que
a inovação e excelência renderam à companhia um produto único e
original. A ameaça de novos entrantes potenciais As barreiras
existentes contra a entrada de novos fornecedores determinam o grau
de ameaça que os entrantes potenciais desempenham. O Cirque é
conhecido por sua enorme capacidade de fidelizar os clientes. A ênfase
em qualidade aplicada a cada elemento que compõe o espetáculo -
tema, trilha sonora, elenco, sonografia e figurino - juntamente com a
tradição da empresa, fornece uma experiência fora do comum para
aqueles que presenciam o espetáculo. A inovação criada pela
companhia foi responsável pela reinvenção do conceito circense.
"Para aumentar adequadamente as barreiras de mudança é
imprescindível conhecer os clientes." FERRARI (2011). O Cirque du
Soleil criou uma barreira aos potenciais entrantes por criar um produto
com alto grau de diferenciação. A companhia conhece seus melhores
clientes e trabalha para mantê-los, criando assim um baixo nível de
10 de 52
ameaça por parte dos novos entrantes.

- A ameaça de produtos substitutos

O grau de ameaça de produtos substitutos dá-se pela existência de
outros produtos que exercem as mesmas funções do produto em
questão. Conforme já citado, existem grandes empresas no ramo
circense e também algumas companhias que seguem o mesmo estilo
do Cirque como, por exemplo, o Kukli Theatral - companhia russa
mundialmente conhecida - e o Circo da China, que possui mais de 60
anos de existência e já se apresentou em mais de 50 países em todo o
mundo. O Cirque enfrenta sim, uma certa ameaça de produtos
substitutos. Porém, a companhia investe no desenvolvimento
contínuo do elenco, criação de novos espetáculos com diferentes
temáticas e inovações na cenografia e no figurino. A busca contínua
pela melhoria e inovação do produto irá garantir uma posição
competitiva a longo prazo.

- O poder de barganha dos consumidores

Essa força diz respeito ao poder do comprador em negociar o preço do
produto ou serviço. Com a fama mundial que Cirque possui, por
disponibilizar um entretenimento de alta qualidade, existe um grande
número de possíveis consumidores. A companhia possui os melhores
clientes e consegue cobrar um preço premium pelo excelente produto
que oferece. Este número de possíveis consumidores garante ao
Cirque uma baixa ameaça do poder de negociação dos consumidores.
Um produto ou serviço com alto grau de diferenciação dos demais
minimiza o poder de barganha do consumidor.

- O poder de barganha dos fornecedores

O poder de barganha do fornecedor está relacionado com a
capacidade de os fornecedores negociarem e exercerem seu poder
sobre os compradores. O Cirque possui um bom poder de barganha
após ter se tornado uma companhia conhecida mundialmente por
fornecer uma experiência totalmente original e com excelência. Assim,
consegue cobrar um preço diferenciado destinado a um público com
maior poder aquisitivo. A capacidade da companhia em fidelizar seus
clientes também soma pontos para que ela consiga manter o preço
diferenciado sobre o seu produto. O alto grau de diferenciação de um
produto, juntamente com o relacionamento criado entre o fornecedor
e o cliente, é um fator que possibilita à empresa um maior poder de
barganha.

- Estratégias competitivas
Apresentadas por Porter, em 1980, as Estratégias Competitivas
Genéricas visam a tomada de uma posição sustentável dentro da
indústria. A escolha de uma das estratégias - liderança no custo total,
diferenciação ou enfoque - permite que empresa enfrente as cinco
forças competitivas. Na liderança do custo total, o foco encontra-se na
11 de 52
busca de vantagem estratégica pelo aumento do volume de produção
e posições de baixo custo nas vendas. Na estratégia de diferenciação,
o objetivo é a busca de vantagem estratégica pela criação de um
produto inovador, com maiores benefícios e que se destaque entre os
demais, trazendo novas vantagens aos consumidores. Já o enfoque, é
um conceito direcionado para a demanda do mercado e baseia-se no
pressuposto que a organização será capaz de atender seu alvo
estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes. A posição
estratégica adotada pelo Cirque du Soleil é a estratégia de
diferenciação. Espetáculos altamente originais e sofisticados
garantem à empresa um produto único frente à indústria circense.
Também, a boa imagem da marca, tradição, excelência e tecnologia
empregada nos espetáculos e a constante inovação reforçam a adoção
de uma estratégia de diferenciação.
- Cadeia de Valor
O conceito foi introduzido por Porter em 1985 e diz respeito a todas
as atividades realizadas pela empresa e o relacionamento entre elas.
As atividades da empresa podem ser divididas em atividades primárias
e atividades de suporte.

Atividades primárias
É possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer
indústria, são elas: Logística interna, Operações, Logística Externa,
Marketing e vendas, e Pós-venda. Logística de entrada: responsável
pela entrada de matéria prima na empresa. No Cirque, envolve o
recrutamento e seleção de artistas. Agentes e olheiros são
encarregados de procurar novos talentos para compor os espetáculos.
A companhia possui mais de 20 mil artistas em seu banco de dados.

Operações: transforma a matéria prima em produto acabado. No

Cirque, envolve o treinamento e desenvolvimento dos artistas.
Também está envolvido o desenvolvimento dos seguintes elementos:
Tema, trilha sonora, cenografia, figurino e a "Cidade móvel".

Logística de saída: envia o produto acabado. No Cirque, envolve o

planejamento da turnê e a montagem da "Cidade móvel", que foi
construída para ocupar 16.722m² e conta com a tenda principal, tenda
de entrada, palco, cozinha, área para refeição, uma escola e os
suprimentos necessários para manter tudo funcionando. NIXON
(2004).

Marketing e vendas: responsável pela comercialização do produto. No

Cirque, a companhia cria parcerias com empresas que realizam a
venda de ingressos. Assim, a divulgação é realizada pelas empresas
parceiras.

Atividades de suporte
As atividades de suporte são atividades específicas que caracterizam
12 de 52
determinada indústria. É possível identificar quatro atividades
genéricas, são elas: compras, pesquisa e desenvolvimento,
gerenciamento dos recursos humanos e infraestrutura da empresa. No
Cirque, podemos observar as seguintes atividades de suporte:

Pesquisa e desenvolvimento: A cenografia e o figurino são os

elementos que recebem maior investimento em pesquisa e
desenvolvimento. Recursos tecnológicos avançados são utilizados na
cenografia e no figurino para criar uma experiência totalmente
inovadora.

Gerenciamento dos recursos humanos: Os colaboradores possuem

um plano de carreira e estão constantemente sendo treinados.

Infraestrutura da empresa: a sede da companhia localiza-se em

Montreal. Existem cinco espetáculos que viajam o mundo e quatro
fixos. O plano é que seja criado um novo espetáculo fixo por ano.
NIXON (2004) Por meio da análise dessas inúmeras atividades
desempenhadas pela empresa é possível adquirir vantagem
competitiva visualizando e melhorando os processos da organização.
Objetivando assim o aumento da rentabilidade do negócio.
Conclusão
Conclui-se, portanto, que existem diversos modelos que podem
auxiliar a estruturação do negócio, a criação uma estratégia coerente
com o objetivo da empresa e a adoção de um posicionamento
competitivo a longo prazo. O Cirque du Soleil é um case clássico que
mostra a infinidade de benefícios e vantagens competitivas que o
investimento em um produto diferenciado e em inovação pode
proporcionar à empresa.

Através da análise das forças competitivas que atuam em determinada

indústria, da adoção de uma estratégia competitiva e da análise da
cadeia de valor da empresa é possível promover inovação e
competitividade dentro do contexto empresarial.

Referências bibliográficas
FERRARI, Renato. O CRM e as cinco forças competitivas. Disponível em:
. Acesso em: 29 ago. 2011.
FERREIRA, Mário. As 5 forças de Porter. Disponível em:
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2207/as_5_forcas_de_porte
r. Acesso em: 1º nov. 2012.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul.
Editora Campus, 2005.
NIXON, Elizabeth. Como funciona o Cirque du Soleil. 2004. Disponível
em: . Acesso em 03 nov. 2012.
PERIARD, Gustavo. Cadeia de valor - O que é e pra que serve?
Disponível em: . Acesso em: 05 nov. 2012.
SERRA, FERNANDO; TORRES, MARIA CANDIDA S.; TORRES, ALEXANDRE
13 de 52
PAVAN. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos.
Rio de Janeiro. Reichamnn e Affonso Editores, 2004.
SILVA, Jonatâs. A cadeia de valor de Michael Porter. Disponível em: .
Acesso em: 05 nov. 2012.
VANNUCHI, Camilo. O circo na lona. ISTOÉ, edição 1742, fev. 2003.
Disponível em: . Acesso em: 04 nov. 2012. Aprendendo com o Cirque
du Soleil. Disponível em: . Acesso em 04 nov. 2012. Cinco forças de
Porter. Disponível em: . Acesso em: 03 nov. 2012. Circo da China
comemora 60 anos com apresentação em SP. Disponível em: Acesso
em 04 nov. 2012. Em um oceano azul. Disponível em: . Acesso em: 04
nov. 2012. Estratégias Genéricas de Michael Porter. Disponível em:
Acesso em: 02 nov. 2012. Kukli Theatral Circo da Rússia fará
temporada no Brasil. Disponível em: . Acesso em 04 nov. 2012.

Após o histórico, contextualização institucional e a descrição

de diversos pontos relevantes das estratégias competitivas adotadas
pelo Cirque du Soleil, pode-se fazer uma avaliação da realidade da
empresa em relação a cada uma das cinco forças propostas por Porter
(1980), destacando-se as convergências entre as estratégias
institucionais e aquelas citadas pela literatura.
Na rivalidade entre concorrentes, deve-se considerar aqueles
que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que o Cirque
du Soleil. A rivalidade intensa é relacionada com a presença de
concorrentes numerosos ou iguais em porte e poder; crescimento do
setor é lento, precipitando lutas por participação de mercado; produto
não tem diferenciação ou custos repassáveis; os custos fixos são altos
ou o produto é perecível, criando uma tentação para reduzir os preços;
a capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos; as
barreiras de saída são elevadas; e, os rivais são divergentes quanto a
estratégias, origens e “personalidades”. Eles têm diferentes ideias
acerca de como competir e se chocam com os demais no processo.
Fazendo uma análise do Cirque du Soleil, observa-se que a
rivalidade existente é baixa, uma vez que a inovação e excelência
renderam à companhia um produto único e original. O fato da
empresa fugir do convencional é que faz com que a concorrência tenha
dificuldade em fazer frente a seus espetáculos. O Cirque define muito
bem o que Kim e Mauborgne (2005) retratam como a Estratégia do
Oceano Azul, ao tornar seus concorrentes irrelevantes para os seus
planos. Desta forma não se chocando com outras empresas no
mercado.

14 de 52
 As barreiras à entrada de concorrentes, dizem respeito à
ameaça da entrada de novos participantes, ela depende das barreiras
existentes contra sua entrada, além do poder de reação das
organizações já constituídas. Quando uma empresa entra para um
setor, ela espera ganhar uma parcela de mercado e recursos
substanciais, assim as atuantes perdem rentabilidade, em função da
redução dos preços ou da elevação dos custos das firmas atuantes no
setor. O Cirque du Soleil criou uma barreira aos potenciais entrantes
por criar um produto com alto grau de diferenciação. Desta forma,
evitando a perda de rentabilidade.
Poder de barganha dos clientes, pode ser traduzido como a
capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Os clientes podem forçar os preços para baixo, demandando maior
qualidade e jogando um concorrente contra o outro. Pelo fato do
Cirque du Soleil ser único é ele quem faz a barganha frente aos clientes,
por isso, os clientes não buscam o menor preço deste produto, mas
sim a melhor qualidade e pagam por isso, desta forma a empresa
consegue cobrar um preço diferenciado e os clientes não conseguem
forçar a baixa de preços.
A capacidade da companhia em fidelizar seus clientes também
soma pontos para que ela consiga manter o preço diferenciado sobre
o seu produto. O alto grau de diferenciação de um produto,
juntamente com o relacionamento criado entre o fornecedor e o
cliente, é um fator que possibilita à empresa um maior poder de
barganha.
Poder de barganha dos fornecedores, é a capacidade de os
fornecedores negociarem e exercerem seu poder sobre os
compradores. Os fornecedores podem exercer poder de barganha
aumentando os preços ou reduzindo a qualidade dos produtos
adquiridos.
Para este trabalho os principais fornecedores do tipo de
produto que o Cirque vende serão considerados os artistas. Eles têm
uma grande peculiaridade: habilidades únicas. E é nesta característica
que reside o poder de barganha destes fornecedores: habilidades
circenses únicas.
Como os espetáculos acontecem em diferentes lugares, há
uma necessidade de acompanhar de perto seus fornecedores para
controlar melhor seu poder de negociação.
Sendo um grande desafio, o gerenciamento de toda sua
equipe criativa. Este grupo de fornecedores pode ser considerado
poderoso, uma vez que fornece um produto peculiar, diferenciado.
Ameaça de produtos ou bens substitutos, são aqueles que
não são os mesmos produtos que o do Cirque du soleil, mas atendem

15 de 52
à mesma necessidade. Os substitutos podem reduzir o retorno das
empresas. Quanto mais atrativo for o trade-off preço/desempenho
oferecido pelo produto substituto, mais firmemente estará colocada a
tampa sobre o potencial de lucros do setor.
Neste caso a inovação da empresa faz com que seu produto,
no caso os espetáculos, sejam totalmente diferentes a cada ano.
Tornando, desta, forma, seu produto único, insubstituível. Não tendo
que se preocupar, desta forma, com a redução do retorno da empresa
por este motivo.

5 SWOT

Forças fraquezas

 espectáculos únicos e  alta rotatividade de

originais, status de um show
não-circo Líder no
mercado de
 Alta qualidade
 imagem corporativa forte
 logística bem organizada
 diversidade de produção
 Ausência de animais
material (18-22%)
 despesas gerais altas
 Falta de planejamento
estratégico
 Não há lugar para “atos de
grande nome”
 Os altos preços dos
bilhetes
 No show permanente fora
os EUA

oportunidades ameaças

 A diversificação do  Concorrência de ópera,

portfólio de produtos que dança e espectáculos de
poderia caber a diversos circo
públicos  preços elevados pode
 expandir geograficamente resultar em clientes
 Oferta de bilhetes mais escolhendo mais baixos
acessíveis substitutos custo

Falta de planejamento estratégico:

Dado seus planos de crescimento, tanto em termos do
número de shows apresentados e o estabelecimento de novas
actividades comerciais, o Cirque du Soleil deve aplicar-se a
adaptar a sua estrutura e, acima de tudo, para assegurar que os
16 de 52
seus gestores têm a capacidade de suportar tal desenvolvimento.
A este respeito, vários gerentes que cresceram com o Cirque du
Soleil e que, assim, adquiriu uma vasta experiência operacional
estão tendo alguma dificuldade de se mudar para um modo de
gestão estratégica. Dado seu amplo conhecimento de como o
Cirque opera, eles muitas vezes permanecem ocupadas ou
preocupadas com questões operacionais, ao invés de investir a sua
energia mais em planejamento estratégico.1

alta rotatividade de material:

Além disso, dado o aumento do número de excursões
planejadas, outro problema que já existe é susceptível de obter
maior. Devido às condições de turismo difíceis, tais como as
deslocalização frequentes, o aumento do número de programas
por condições de trabalho semana e, em geral, a taxa de rotação
entre os empregados é muito alta. Em média, eles trabalham para
o Cirque entre 19 e 24 meses, o que cria uma taxa de retorno de
18-22%. Apesar dos esforços feitos para reduzir os
inconvenientes inerentes a turnê, os problemas ainda
permanecem. Por exemplo, o Cirque oferece os serviços de um
tutor para artistas criança e aos filhos de artistas. No entanto,
devido aos custos que tal implicaria, este serviço não pode ser
oferecido a todos os filhos de seu pessoal. Apesar dos salários
vantajosos,

A diversidade cultural das coisas:

É importante notar que, nos shows de turnê e na Sede
Internacional em Montreal, a presença de muitas pessoas de

1
estudo de caso [recurso eletrônico] // Le Cirque Du Soleil: Como gerenciar o
crescimento - Режим доступа:
http://www.portailrh.org/excalibur/en/case/etude_de_cas_2001_an.pdf,
свободный. - Загл. с экрана.
17 de 52
diferentes nacionalidades, falando línguas diferentes, é um
desafio. De fato, enquanto a presença de Quebec ou artistas
canadenses na sede internacional e em excursões é muitas vezes
secundária, tendo várias nacionalidades muito influencia a
qualidade das comunicações. E, dependendo da bagagem cultural
de cada pessoa, a percepção da mensagem comunicada pode ser
muito diferente. Desde referências culturais são muito
divergentes, quais são gestos inócuos para alguns têm
implicações inesperadas para outros. No entanto, apesar destas
dificuldades na percepção, o Cirque du Soleil tem sempre muito
valorizada a diversidade cultural e sempre enfatizou a riqueza que
ela traz, ao invés das diferenças que cria. As comunicações são
extremamente aberta e a autoridade moral que certos títulos
hierárquicos poderia impor é praticamente inexistente. Cirque du
Soleil tem de gerir constantemente estereótipos e preconceitos.
Esta situação é ainda mais palpável na sede internacional em
Montreal desde os artistas que trabalham lá são, em sua maior
parte, de passagem, quer com o objectivo de aprender um novo
número, ou para assumir a treinar novamente após uma lesão.
Além disso, pessoas da mesma nacionalidade muitas vezes
permanecem entre si sem se misturar muito com outros artistas de
diferentes nacionalidades. Esta situação é ainda mais palpável na
sede internacional em Montreal desde os artistas que trabalham lá
são, em sua maior parte, de passagem, quer com o objectivo de
aprender um novo número, ou para assumir a treinar novamente
após uma lesão. Além disso, pessoas da mesma nacionalidade
muitas vezes permanecem entre si sem se misturar muito com
outros artistas de diferentes nacionalidades. Esta situação é ainda
mais palpável na sede internacional em Montreal desde os artistas
que trabalham lá são, em sua maior parte, de passagem, quer com
o objectivo de aprender um novo número, ou para assumir a
18 de 52
treinar novamente após uma lesão. Além disso, pessoas da mesma
nacionalidade muitas vezes permanecem entre si sem se misturar
muito com outros artistas de diferentes nacionalidades.2Além
disso, uma estrutura organizacional centralizado tem dois lados
fracos e fortes. Separações pode existir entre mostre aos
participantes e funcionários administrativos. Uma lacuna
compreensão ainda maior poderia ocorrer entre para
apresentações em diferentes mercados geográficos.

concorrentes:
A visão geral do grupo estratégico analisa ilustrado que o
Cirque du Soleil tem o mais alto nível de ambos - presença e
preços global. No entanto, uma das principais rivais da empresa -
o circo chinês do estado está constantemente ampliando sua
presença global enquanto os preços dos bilhetes são mais baixos
do que no caso do Cirque du Soleil. Isso pode resultar em
vantagem competitiva para a State Circus chinês e perda de
clientes e dinheiro para Cirque du Soleil.
Falando sobre toda a situação na indústria em particular, a criação
do novo mercado leva Cirque a estratégia do oceano azul, que
fazer Cirque muito bem sucedida ao longo de uma década. No
entanto, existem alguns concorrentes que não têm para investir na
percepção dos clientes que entram ao mesmo mercado marketing.
Por exemplo, um rival, Cirque Oz da Austrália tentou criar algo
semelhante com o Cirque mas selvagem aberto ao mercado da
família. Finalmente, com todo o investimento que o Cirque gasta
em educação de mercado de todos estes anos poderia ser

2
estudo de caso [recurso eletrônico] // Le Cirque Du Soleil: Como gerenciar o
crescimento - Режим доступа:
http://www.portailrh.org/excalibur/en/case/etude_de_cas_2001_an.pdf,
свободный. - Загл. с экрана.
19 de 52
recuperar o atraso por novos rivais que não têm que gastar algum
do seu investimento para mudar o comportamento do cliente.
mercado estreito:

Portanto Cirque praticamente centra-se no mercado de

arrastamento ao vivo, que combina com o público adulto, mas não
para a família (Delong e Vijayaraghavan de 2002, p.8). Isso torna
o mercado-alvo Cirque menor do que deveria ser. O problema
abordado no mercado asiático que Cirque não poderia ter o custo
break-even em 1997. organizadores Além disso Ásia não ver o
valor realizando show, eles tentaram negociar para pagar Cirque
menos para gerenciar os custos.

Muito sobre o investimento desempenho:

A maioria dos investimentos ir ao departamento de

recursos humanos.Todo o dinheiro que o Cirque tem investido em
recursos humanos está apoiando completamente o intérprete
como a expectativa da organização. No entanto Cirque não pensa
sobre o custo barreira que a empresa tem de gastar para impedir
que os novos rivais e da organização não funciona em estudo de
mercado para procurar a necessidade de cliente.

Falta de concentração nas necessidades do cliente:

necessidades dos clientes e novos concorrentes entrada

não está sob a preocupação do Cirque: Em contraste, Todos
Cirque shows não dependem das necessidades do mercado, mas
o carisma de artistas.No entanto, as estratégias de marketing
criativas pode não ser suficiente para Cirque quando não são os
20 de 52
concorrentes no mercado que pode intergrade os elementos do
mix, que atendam às necessidades dos clientes, especialmente
mercado da família que não é o posicionamento da marca do
Cirque

Falta de promoção:

posicionamento de mercado do Cirque é a estratégia de

inovação, que a criação de mix de marketing que permite que a
empresa a alcançar seus objetivos em um mercado-alvo. Há um
elemento ausente da estratégia de mercado Cirque que é a
promoção. Neste caso, o Cirque não tem que dar bilhetes gratuitos
ou tem qualquer desconto para o público. O Cirque realmente
precisa fazer isso é o estudo de marketing, o que significa olhar
para o que o público gosta e não gosta, e procurando o que eles
querem mais do show.3 Como para expansão futura, Cirque
enfrenta novos e velhos desafios. Alguns dos antigos desafios são
a possível saturação do mercado, escassez de talentos de alto
calibre e diversidade dos funcionários fazendo o trabalho em
equipe harde4

desafios éticos:

Embora o Cirque du Soleil está realmente envolvido em

responsabilidade social, tem que lidar com alguns desafios éticos
que podem resultar em uma má imagem do seu desempenho ético.
Uma das questões éticas esta empresa está enfrentando e estava

1.1.1 3
Doutor em Educação [recurso eletrônico] //Análise Cirque
du Soleil caso
- Режим доступа:http://doctorineducation.blogspot.com/2012/07/cirque-du-
soleil-case-analysis.html, свободный. - Загл. с экрана.
4
1.1.2 Ouro Estate [recurso eletrônico] //Cirque du Soleil
- Режим доступа:http://gold-estate.com/index.php/cirque-de-soleil/,
свободный. - Загл. с экрана.
21 de 52
enfrentando era uma ação discriminatória com um dos artistas do
circo que testou HIV positivo e que foi demitido devido ao fato
dos perigos do trabalho realizando (alto risco de lesão) e,
possivelmente, infectar outras pessoas durante o trabalho. Cirque
tinha outros artistas que também eram HIV positivo, mas eles
afirmaram que, no caso deste performer, as apostas eram altas
demais para assumir um risco. Os artistas entraram com um
processo contra o Cirque para a discriminação enquanto Cirque
defendeu que era uma questão de segurança.

Além disso, devido ao fato de que o Cirque du Soleil está

em todas as partes dos países, é difícil ter um sistema de
gerenciamento centralizado devido ao fato de que cada país tem
suas próprias regras e legislação. Portanto, o Cirque du Soleil
descentralizou seu sistema de gestão que cada país tem suas
próprias regras e regulamentos. Eles têm 3 sede no mundo
(Amsterdão, Montreal e Las Vegas), que lida com as actividades
gerais de RH. Desta forma, o Cirque tem um sistema centralizado
para as atividades de RH para todos os funcionários envolvidos,
mas isso depende do país em que esses artistas estão em, que as
regras da legislação HR vai e deve ser seguido.

Possíveis desafios no futuro.

Acreditamos que um dos desafios mais importantes que o

Cirque du Soleil tem de enfrentar é ser fiel a seus princípios de
cidadania global que se baseiam na criação de artes, negócios e
iniciativas sociais que podem contribuir para fazer um mundo
melhor. Além disso, o Cirque du Soleil tem de enfrentar o desafio
de continuar com a expansão internacional, oferecendo seus
criadores a liberdade de sonhar os sonhos e torná-los realidade,
bem como manter seus programas sociais. Além disso, tem de
levar em conta crise econômica. A situação de crise real que está
22 de 52
presente em todo o mundo pode resultar em dois efeitos
diferentes. A primeira seria uma queda das receitas devido
espetáculos de circo pode ser visto como um bem de luxo que só
é acessível como um extra. Nesse caso, Cirque du Soleil vai ter
que criar novas estratégias para lidar com os problemas como
modificar os preços dos bilhetes, que oferece pacotes especiais
com descontos ou outros aspectos que permitem às pessoas
manter-se ir para o circo, mas garantindo a mesma qualidade
performances.The segunda é que em tempos de crise as pessoas
quer esquecer todos os seus problemas e, nesse sentido, o Cirque
du Soleil pode proporcionar-lhes a possibilidade de sonhar e de
estar envolvido em um mundo mágico em que os problemas não
estão presentes por um tempo. Neste caso, ele irá manter os lucros
que lhe permitam inovar na criação de novas performances,
oferecendo a melhor qualidade e ter a possibilidade de aumentar
os seus projetos socials. Assim sendo,5

6 OCEANO AZUL

O Cirque du Soleil e sua estratégia de Oceano Azul.

O que é planejamento estratégico? Para que ele serve? Veja o exemplo
do Cirque du Soleil, que reinventou o circo, propondo uma nova curva
de valor e criando uma estratégia de Oceano Azul.
Neste artigo vamos tratar de:
Diferenças entre "Oceano Vermelho" e "Oceano Azul" para os
mercados.
Como o Cirque du Soleil criou sua estratégia de Oceano Azul.

1.1.3 5
Nós sonho do negócio [recurso eletrônico] //Cirque du Soleil
- Режим доступа:http://wedreambusiness.org/Cirque-Du-Soleil.html,
свободный. - Загл. с экрана.
23 de 52
Como você pode criar sua estratégia de Oceano Azul e baseada em
valor.
Compreender as motivações e desejos humanos é importante para
qualquer estrategista ou profissional de marketing. Afinal, estamos
lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus traumas e seus
desejos. Muitas das decisões de nossos clientes são tomadas no nível
inconsciente, óbvio.
Um curso de formação em Psicanálise pode agregar valor ao
profissional: para seu autoconhecimento, para compreender e liderar
funcionários e clientes e também também para atuar como
Psicanalista.
Recomendamos o Curso Completo de Formação em Psicanálise 100%
EAD, com valor acessível e início imediato.
Informações: https://psicanaliseclinica.com
Oceano Vermelho e Oceano Azul
Oceano Vermelho e Oceano Azul são metáforas empregadas no
campo da gestão de empresas (ou gestão empresarial, ou gestão de
negócios). O Oceano Vermelho (sangrento) é a imagem de uma
competição acirrada, em que os concorrentes disputam intensamente
um mesmo mercado, realizando ações praticamente idênticas.
Por sua vez, um Oceano Azul é mais favorável à Organização que o
ocupa, porque não conta com a presença de "tubarões", podendo uma
empresa nele operar com muito mais espaço e tranquilidade. Este
cenário de Oceano Azul é possível quando uma empresa torna a
concorrência praticamente irrelevante, criando um novo mercado ou
reinventando um mercado existente a partir de regras que até então
não tinham sido definidas.
Assim, a adoção e o aprimoramento constante de uma estratégia de
Oceano Azul pode garantir uma diferenciação relativamente
sustentável de mercado à empresa que a realiza. O conhecimento
deste tema é fundamental para os empreendedores e gestores de
empresas de todos os portes, na definição de sua estratégia, de seu
modelo de negócios e de seu plano de negócios.
O que é valor para o cliente?
Uma empresa cria um ambiente de Oceano Azul quando inventa novos
mercados, ou reinventa os existentes, combinando ideias existentes
em outros mercados e em outros contextos das relações humanas.
Esse caminho se inicia com a formação de uma nova curva de valor,
capaz de associar a empresa a atributos de valor totalmente novos,
mas que, ainda assim, serão reconhecidos e apreciados pelos clientes.

24 de 52
Vamos dar um exemplo de Oceano Azul empresarial. O Cirque du Soleil
criou um "oceano azul" ao reinventar o circo, trazendo para o circo
conceitos e valores do teatro e do cinema, entre outros. Na curva de
valor do Cirque du Soleil, estão valores que não eram comuns ao circo,
mas que foram aceitos pelo público: o foco em um só picadeiro (a
maioria dos grandes circos trabalhava com três picadeiros
simultâneos), a produção, a ausência de artistas famosos, a sequência
temática (há um enredo ligando as apresentações), o conforto das
poltronas etc.
Convém lembrar que "valor" é aquilo que é útil ao cliente e que o move
a adquirir um produto ou um serviço. A partir desta definição de
"valor", podemos falar em:
a) atributo de valor: é uma característica da marca, do produto, do
serviço ou do relacionamento, reconhecida pelo cliente como sendo
uma característica destacada, diferenciada ou única, uma verdadeira
vantagem que merece a sua atenção e que lhe gerará benefícios;
b) curva de valor: é uma lista de atributos de valor praticados por um
mercado, comparando o nível de exigência que o cliente tem com o
nível que a nossa Organização e os nossos concorrentes oferecem; e
c) inovação de valor: é a inovação que é útil à estratégia e é
reconhecida pelo cliente como tendo valor.
Como criar sua Estratégia?
O segredo para se iniciar a criação de um Oceano Azul é reduzir ou
eliminar alguns atributos de valor e criar ou elevar outros. Com isso,
criaremos uma curva de valor totalmente nova, que fará de nós uma
empresa reconhecida como diferente. Ao pensar nos novos atributos
de valor e ao criar uma nova curva de valor, a Organização deverá ter
em mente o valor que suas inovações terão para seus clientes.
A combinação desses elementos é o ponto de partida da criação de
um Oceano Azul de mercado.
Reinventar o mercado, não somente copiar a concorrência
A Estratégia do Oceano Azul não vê o mercado como um "jogo de soma
zero", isto é, o mercado não é um jogo em que só há lucro de uma
empresa se outra concorrente tem prejuízo. Vimos o exemplo do
Cirque du Soleil, que conseguiu reinventar o circo, sem focar em
"tomar" o público dos circos existentes, até porque esse público era (e
ainda é) bem escasso. Veja que a estratégia do Oceano Azul pode ser
aplicável até mesmo a setores em declínio de mercado (como era ou
ainda é o circo), recriando um novo mercado.
A estratégia do Oceano Azul reconhece que nenhuma empresa ou
segmento de mercado são perfeitos e que todos estão sujeitos à
morte; ao mesmo tempo, o sucesso e a permanência de uma empresa
25 de 52
devem ser permanentemente buscados, e uma forma para isso é a
criação e a sustentação de um Oceano Azul.
Podemos dizer, então, que o segredo da criação de um Oceano Azul é,
num primeiro momento, considerar a concorrência, não para imitá-la,
mas para fazer diferente o que ela faz.
Após a identificação da concorrência, convém que o benchmark e os
modelos usados sejam buscados fora da concorrência, em empresas e
em estudos de outras áreas do mercado e até da sociedade. Isso ajuda
a garantir que a Organização não tentará copiar a concorrência, pois,
quanto mais idênticas forem duas empresas, maiores as chances de se
tornarem rivais diretas.
A única forma de criar ou reinventar um mercado é fazendo algo
diferente do que o mercado atualmente faz. Portanto, depois de
considerar a concorrência e criar um Oceano Azul vigoroso, a
concorrência pode ser praticamente desprezada, já que conseguimos
demarcar um novo espaço de mercado que só é ocupado por nossa
Organização.
Criando uma nova curva de valor
A criação de uma Estratégia de Oceano Azul começa por reduzir ou
eliminar alguns atributos de valor e criar ou elevar outros. Com esses
quatro movimentos (redução, eliminação, criação e elevação de
atributos de valor), criaremos uma curva de valor totalmente nova,
que fará de nós uma empresa reconhecida como diferente.
Ao pensar nos novos atributos de valor e ao criar uma nova curva de
valor, a Organização deverá ter em mente o valor que suas inovações
terão para seus clientes. A combinação desses elementos é o ponto de
partida da criação de um Oceano Azul de mercado.
A análise não deve considerar somente aquilo de que os clientes
gostam hoje, mas do que podem gostar no futuro e que nenhuma
empresa ainda lhes ofereceu.
Mediante um planejamento empresarial adequado, que se inicia com
uma boa consultoria estratégica empresarial, ou uma boa assessoria
estratégica, ou treinamentos ou cursos de gestão de negócios, você e
sua equipe podem desenvolver uma administração estratégica que
capaz de criar um modelo de gestão empresarial estratégica, tática e
operacional que promova diferenciação, reduza a concorrência e
destaque sua empresa aos olhos de seus clientes.

26 de 52
 Como já foi dito acima, o Cirque du Soleil poderia
alcançar o sucesso em quase morrendo ramo. O rápido
crescimento do Cirque ocorreu em um cenário improvável. O
negócio de circo estava em declínio a longo prazo. Formas
alternativas de eventos de entretenimento esportivos, TV e jogos
de vídeo-se lançando uma sombra crescente. Crianças, o esteio da
audiência circo, PlayStations preferenciais aos atos de circo. Há
também foi crescente sentimento, alimentada por grupos de
direitos dos animais, contra o uso de animais, tradicionalmente,
uma parte integrante do circo. Como resultado, a indústria foi
atingida por constante diminuição público e aumentar os custos.
Além do mais, qualquer novo operador para este negócio estaria
competindo contra um incumbente formidável que a maior parte
do século passado havia definido o padrão da indústria.

E agora é importante para compreender como é que

aumentar o Cirque receitas por um fator de 22 nos últimos dez
anos em um ambiente tão atraente? O slogan de uma das
primeiras produções do Cirque é revelador: “Nós reinventar o
circo” Cirque não fazer o seu dinheiro, competindo dentro dos
confins da indústria existente ou roubando clientes de Ringling e
os outros. Em vez disso, criou espaços de mercado inexplorados
que fez a concorrência irrelevante. Ela puxou em um novo grupo
de clientes que eram tradicionalmente não-clientes da indústria
para adultos e clientes corporativos que se voltaram para teatro,
ópera ou ballet e eram, portanto, preparado para pagar várias
vezes mais do que o preço de um bilhete de circo convencional
para uma experiência de entretenimento sem precedentes.6

6
análise Cirque du soleil caso [recurso eletrônico] // Slideshare - Режим
доступа: http://www.slideshare.net/jadrankas13/cirque-du-solei ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
27 de 52
 Assim, para compreender a natureza da realização de
negócios, temos de perceber que o universo empresarial é
composto por dois tipos distintos de espaço: oceanos vermelhos
e azuis. oceanos vermelhos representam todas as indústrias
existentes hoje, o espaço de mercado conhecida. Em oceanos
vermelhos, os limites da indústria são definidos e aceites, e as
regras competitivas do jogo são bem compreendidos. Aqui, as
empresas tentam superar os seus rivais a fim de pegar uma fatia
maior da demanda existente. Como o espaço fica mais e mais
lotado, as perspectivas de lucros e crescimento são reduzidos. Os
produtos se transformam em commodities eo aumento da
concorrência transforma a água sangrenta. oceanos azuis denotam
todos os não indústrias existentes hoje, o espaço de mercado
desconhecido, intocados pela concorrência. Em oceanos azuis, a
demanda é criada em vez de disputada.7

Acelerados avanços tecnológicos têm melhorado

significativamente a produtividade industrial e têm permitido
fornecedores para produzir uma matriz sem precedentes de
produtos e serviços. O resultado é que em um número crescente
de indústrias, a oferta excede a demanda. A tendência para a
globalização agrava a situação. Como barreiras comerciais entre
as nações e regiões são desmontados e como informação sobre
produtos e preços torna-se instantaneamente e globalmente
disponível, nichos de mercado e paraísos para monopólio
continuam a desaparecer. Enquanto a oferta está em ascensão
como intensives concorrência global, não há nenhuma evidência
clara de um aumento na demanda em todo o mundo, e as
estatísticas ainda apontam para populações em declínio em

7
estudo de caso [recurso eletrônico] // Scribd - Режим
доступа:http://www.scribd.com/doc/64318725/Case-Study-Cirque- ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
28 de 52
muitos mercados desenvolvidos. O resultado tem sido acelerado
comoditização de produtos e serviços, aumentando as guerras de
preços e encolhimento das margens de lucro.

Tudo isso sugere que o ambiente de negócios em que a

maioria das abordagens estratégicas e de gestão do século XX
evoluído é cada vez mais desaparecendo. Como oceanos
vermelhos tornam-se cada vez mais sangrenta, a gestão terá de ser
mais preocupado com oceanos azuis do que o coorte atual de
gestores é acostumado.

Existem duas maneiras de criar oceanos azuis. Em alguns casos,

as empresas podem dar origem a indústrias completamente novas,
como eBay fez. Mas na maioria dos casos, um oceano azul é
criado a partir de um oceano vermelho quando uma empresa
altera os limites de uma indústria existente. Como ficará evidente
mais tarde, isto é o Cirque fez. Ao romper a fronteira
tradicionalmente separa circo e teatro, ele fez uma nova e rentável
oceano azul de dentro do oceano vermelho da indústria do circo

As empresas perderam no oceano vermelho seguido uma

abordagem convencional, correndo para vencer a concorrência
através da construção de uma posição defensável dentro da ordem
indústria existente. Os criadores de oceanos azuis,
surpreendentemente, não usar a competição como o seu
benchmark. Em vez disso, eles seguiram uma lógica estratégica
diferente, que nós chamamos de valor da inovação. A inovação
de valor é a pedra angular da estratégia do oceano azul.

Invoação de Valor

Ele é chamado de inovação de valor, porque em vez de se

concentrar em bater a concorrência, a empresa deve se concentrar
em fazer a concorrência irrelevante, criando um salto no valor
para os compradores. A inovação de valor coloca ênfase na
igualdade de valor e inovação. Valor sem inovação tende a se

29 de 52
concentrar na criação de valor em escala incremental, algo que
melhora o valor, mas não é suficiente para fazer você se destacar
no mercado.

Inovação sem valor tende a ser impulsionada pela

tecnologia, pioneira de mercado, ou futurista, muitas vezes tiro
além do que os compradores estão dispostos a aceitar e pagar.
Neste sentido, é importante distinguir entre a inovação de valor
em oposição à inovação tecnológica e pioneirismo mercado.

A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas

alinham inovação com posições de utilidade, preço e custo. Se
eles não conseguem ancorar inovação com valor desta forma, os
inovadores de tecnologia e pioneiros no mercado, muitas vezes
colocar os ovos que outras empresas do portal. A inovação de
valor é uma nova maneira de pensar e executar a estratégia que
resulta na criação de um oceano azul e uma pausa da competição.
Importante, de valor da inovação de fi ca um dos dogmas mais
comumente aceitos de estratégia baseado em competição: o valor-
custo trade-off. convencionalmente Acredita-se que as empresas
podem criar maior valor para os clientes a um custo maior ou criar
valor razoável a um custo menor. Aqui estratégia é vista como
fazer uma escolha entre a diferenciação e baixo custo. Em
contraste,

Antes decorrente do Cirque du Soleil, outros circos focada

na análise comparativa entre si e maximizar a sua quota de
demanda já encolhendo por ajustes atos de circo tradicionais. Isto
incluiu a tentar garantir palhaços mais famosos e domadores de
leão, uma estratégia que levantou estrutura de custos circos sem
alterar substancialmente a experiência de circo. O resultado foi o

30 de 52
aumento dos custos, sem aumento das receitas, e uma espiral
descendente da procura global de circo.8

Estes esforços foram feitos irrelevante quando Cirque du

Soleil apareceu. Nem um circo comum nem uma produção de
teatro clássico, Cirque du Soleil não prestou atenção ao que a
competição fez. Em vez de seguir a lógica convencional de
superar a concorrência, oferecendo uma melhor solução para o
dado um circo com ainda maior diversão e criadoras problema
emoções-lo procurado para oferecer às pessoas a diversão e
emoção do circo e da sofisticação intelectual e riqueza artística de
o teatro, ao mesmo tempo; Por isso, a Rede definido o problema
em si. Ao quebrar as fronteiras do teatro e circo de mercado,
Cirque du Soleil ganhou uma nova compreensão não só dos
clientes de circo, mas também de não-clientes de circo: os clientes
adulto teatro.

Isto levou a um conceito de circo totalmente novo que

rompeu o valor-custo trade-off e criou um oceano azul de novo
espaço de mercado. Considerando outros circos focada em
oferecer shows de animais, a contratação de astros, apresentando
múltiplas arenas mostra na forma de três anéis, e empurrando as
vendas de concessão do corredor, o Cirque du Soleil acabou com
todos estes factores. Esses fatores longa tinha sido dado como
certo na indústria do circo tradicional, que nunca questionou sua
relevância em curso. No entanto, houve aumento desconforto do
público com o uso de animais. Além disso, atos animais foram
um dos elementos mais caros, incluindo não só o custo dos

8
Relações com a Comunidade [recurso eletrônico] Cirquedusoleil // - Режим
доступа: http://www.cirquedusoleil.com/en/about/global-citizen ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
31 de 52
animais, mas também a sua formação, assistência médica,
habitação, seguros e transporte.9

Da mesma forma, enquanto a indústria de circo focada em

estrelas apresentando, na mente do público as chamadas estrelas
do circo eram triviais ao lado de estrelas de cinema. Mais uma
vez, eles eram um componente de alto custo de carregamento
pouca influência com os espectadores. Foi, também, são locais de
três anéis. Não só este arranjo criar angústia entre os espectadores
como eles rapidamente mudaram seu olhar de um anel para o
outro, mas também aumentou o número de intérpretes
necessários, com implicações de custo óbvias. E embora as
vendas de concessão do corredor parecia ser uma boa maneira de
gerar receita, na prática, os preços elevados desencorajado o
público de fazer compras e fez-lhes sentir que eles estavam sendo
levados para um passeio.

O fascínio duradouro do circo tradicional desceu para

apenas três fatores principais: a tenda, os palhaços e as acrobacias
clássicas tais como as acrobacias wheelman e curtas. Então
Cirque du Soleil manteve os palhaços, mas mudaram seu humor
de pastelão para um estilo mais encantador, sofisticado. Ele
glamourizada da tenda, um elemento que, ironicamente, muitos
circos tinham começado a perder a favor dos locais alugados.
Vendo que este local único simbolicamente capturou a magia do
circo, o Cirque du Soleil criou o símbolo clássico do circo com
uma gloriosa Nish fi externa e um maior nível de conforto,
fazendo suas tendas reminiscência dos circos épicos grandiosos.
Foram-se a serragem e bancos duros. Acrobatas e outros atos
emocionantes são retidos, mas seus papéis foram reduzidos e fez

9
Cirque du Soleil Inc. História [recurso eletrônico] // Fundinguniverse -
Режим доступа: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/cirq ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
32 de 52
mais elegante pela adição de ar fl artístico e admiração intelectual
para os atos. Ao olhar através do limite de teatro mercado, Cirque
du Soleil também ofereceu novos sem fatores de circo, como uma
linha de história e, com ela, a riqueza intelectual, música artística
e dança, e várias produções. Esses fatores, inteiramente novas
criações para a indústria de circo, são extraídos da indústria de
entretenimento ao vivo alternativo de teatro.10

forma de três anéis, e empurrando as vendas de concessão

do corredor, o Cirque du Soleil acabou com todos estes factores.
Esses fatores longa tinha sido dado como certo na indústria do
circo tradicional, que nunca questionou sua relevância em curso.
No entanto, houve aumento desconforto do público com o uso de
animais. Além disso, atos animais foram um dos elementos mais
caros, incluindo não só o custo dos animais, mas também a sua
formação, assistência médica, habitação, seguros e transporte.11

Da mesma forma, enquanto a indústria de circo focada em

estrelas apresentando, na mente do público as chamadas estrelas
do circo eram triviais ao lado de estrelas de cinema. Mais uma
vez, eles eram um componente de alto custo de carregamento
pouca influência com os espectadores. Foi, também, são locais de
três anéis. Não só este arranjo criar angústia entre os espectadores
como eles rapidamente mudaram seu olhar de um anel para o
outro, mas também aumentou o número de intérpretes
necessários, com implicações de custo óbvias. E embora as
vendas de concessão do corredor parecia ser uma boa maneira de
gerar receita, na prática, os preços elevados desencorajado o

10
Uma viagem fantástica [recurso eletrônico] Cirquedusoleil // - Режим
доступа: http://static01.cirquedusoleil.com/en/~/media/press/P ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
11
Cirque du Soleil Inc. História [recurso eletrônico] // Fundinguniverse -
Режим доступа: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/cirq ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
33 de 52
público de fazer compras e fez-lhes sentir que eles estavam sendo
levados para um passeio.

O fascínio duradouro do circo tradicional desceu para

apenas três fatores principais: a tenda, os palhaços e as acrobacias
clássicas tais como as acrobacias wheelman e curtas. Então
Cirque du Soleil manteve os palhaços, mas mudaram seu humor
de pastelão para um estilo mais encantador, sofisticado. Ele
glamourizada da tenda, um elemento que, ironicamente, muitos
circos tinham começado a perder a favor dos locais alugados.
Vendo que este local único simbolicamente capturou a magia do
circo, o Cirque du Soleil criou o símbolo clássico do circo com
uma gloriosa Nish fi externa e um maior nível de conforto,
fazendo suas tendas reminiscência dos circos épicos grandiosos.
Foram-se a serragem e bancos duros. Acrobatas e outros atos
emocionantes são retidos, mas seus papéis foram reduzidos e fez
mais elegante pela adição de ar fl artístico e admiração intelectual
para os atos. Ao olhar através do limite de teatro mercado, Cirque
du Soleil também ofereceu novos sem fatores de circo, como uma
linha de história e, com ela, a riqueza intelectual, música artística
e dança, e várias produções. Esses fatores, inteiramente novas
criações para a indústria de circo, são extraídos da indústria de
entretenimento ao vivo alternativo de teatro.12

Ao contrário de espetáculos circenses tradicionais que têm

uma série de dacts não relacionados, por exemplo, cada criação
Cirque du Soleil tem um tema e um enredo, que se assemelha a
uma peça de teatro. Embora o tema é vaga (e intencionalmente),
que traz harmonia e um elemento intelectual para o show, sem
limitar o potencial de atos. Le Cirque também toma emprestado

12
Uma viagem fantástica [recurso eletrônico] Cirquedusoleil // - Режим
доступа: http://static01.cirquedusoleil.com/en/~/media/press/P ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
34 de 52
ideias de shows da Broadway. Por exemplo, ele apresenta várias
produções em vez do “um por todos” tradicional shows. Tal como
acontece com mostra Broadway, também, cada show do Cirque
du Soleil tem uma trilha sonora original e música variada, que
impulsiona o desempenho visual, iluminação e sincronismo dos
atos ao invés do contrário. Os shows apresentam dança abstrata e
espiritual, uma idéia derivada de teatro e ballet. Com a introdução
destes novos fatores em sua oferta,

Além disso, ao injetar o conceito de produções múltiplas

e dando às pessoas uma razão para vir ao circo com mais
frequência, o Cirque du Soleil tem aumentado dramaticamente a
demanda. Em suma, o Cirque du Soleil oferece o melhor de
ambos circo e teatro, e tem eliminado ou reduzido tudo o resto.
Ao oferecer utilidade sem precedentes, o Cirque du Soleil criou
um oceano azul e inventou uma nova forma de entretenimento ao
vivo, um que é marcadamente diferente tanto circo tradicional e
teatro. Ao mesmo tempo, eliminando muitos dos elementos mais
caros do circo, reduziu drasticamente a sua estrutura de custos,
tanto alcançar diferenciação e baixo custo. Le Cirque
estrategicamente preço seus bilhetes contra aqueles do teatro,

Assim, a criação de oceanos azuis é sobre os custos baixos

ao mesmo tempo valor dirigindo-se para os compradores de
condução. Isto é como um salto no valor para a empresa e seus
compradores é atingido. Porque o valor comprador vem da
utilidade e preço que a empresa oferece aos compradores e porque
o valor para a empresa é gerado a partir dos preços e sua estrutura
de custos, inovação de valor só é alcançado quando todo o sistema
de atividades de utilidade, de preços e de custos da empresa está
devidamente alinhada. É esta abordagem de todo o sistema que
faz com que a criação de oceanos azuis uma estratégia

35 de 52
sustentável. estratégia do oceano azul integra a gama de
atividades funcionais e operacionais de uma firma. Em contraste,
as inovações como as inovações de produção podem ser
alcançados a nível do subsistema sem afetar a estratégia global da
empresa. Uma inovação no processo de produção, por exemplo,
pode reduzir a estrutura de custos da empresa para reforçar a sua
estratégia de liderança de custo existente sem alterar a proposta
de utilidade de sua oferta. Embora as inovações deste tipo podem
ajudar a proteger e até mesmo levantar a posição da empresa no
espaço de Mercado existente, tal abordagem subsistema
raramente vai criar um oceano azul de novo espaço de mercado.13

Neste sentido, a inovação de valor é mais do que inovação.

Trata-se de estratégia que abrange todo o sistema de atividades de
uma empresa. A inovação de valor exige que as empresas para
orientar todo o sistema para alcançar um salto no valor para
ambos os compradores e eles próprios. Ausente tal abordagem
integral, a inovação continuará a ser dividido a partir do núcleo
da estratégia.

Delineamos as características-chave das estratégias do

oceano vermelho e azul:

Estratégia do Oceano Estratégia do Oceano Azul

Vermelho
Competir no espaço de Criar espaços de mercado
mercado existente inexplorados.
Bata a competição Tornar a concorrência
irrelevante

13
estratégia do oceano azul [recurso eletrônico] informações Edu // - Режим
доступа:str oceano http://info.psu.edu.sa/psu/fnm/ymelhem/blue ..,
Свободный. - Загл. с экрана.
36 de 52
 Exploit demanda existente. Criar e capturar nova
demanda.
Faça o valor-custo trade-off. Quebre o valor-custo trade-off
Alinhar todo o sistema de Alinhar todo o sistema de
atividades de uma firma atividades de uma firma em
com a sua escolha estratégica busca de diferenciação e baixo
de diferenciação ou de baixo custo.
custo.

estratégia do oceano vermelho baseada na concorrência

assume que as condições estruturais de uma indústria são dadas e
que firmas são obrigadas a competir dentro deles, uma suposição
com base no que os acadêmicos chamam de visão estruturalista
ou determinismo ambiental. Em contraste, a inovação de valor é
baseada na visão de que as fronteiras do mercado e estrutura da
indústria não são dadas e pode ser reconstruído pelas ações e
crenças dos jogadores da indústria. Chamamos isso de vista
reconstrucionista. No oceano vermelho, custos de diferenciação
porque firmas competir com a regra mesmo melhores práticas.
Aqui, as escolhas estratégicas para firmas estão a perseguir
qualquer diferenciação ou de baixo custo. No mundo
reconstrucionista, no entanto, o objectivo estratégico é criar novas
regras de melhores práticas por quebrar o existente custo valor
trade-off e criando assim um oceano azul.

37 de 52
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o crescimento da indústria do entretenimento aumenta
também a competitividade do setor, sendo, portanto necessária à
adoção de estratégias competitivas por parte das empresas como
meio de sobrevivência. Michael Porter desenvolveu, em 1979, o
modelo das cinco forças competitivas, em que seu uso possibilita o
reposicionamento estratégico de uma empresa.
Nesse panorama, o presente trabalho se propôs a investigar a
aplicação do modelo das cinco forças competitivas de Porter
(1980) no Cirque du Soleil. Para atingir tal objetivo, buscou-se
descrever a forma como estratégias competitivas em turismo tem
sido desenvolvida nesta empresa, identificando como é aplicado os
modelo das cinco forças competitivas de Porter (1980) na empresa.
Desse modo, os resultados apresentados comprovaram que a
rivalidade no mercado em que atua o Cirque du Soleil é baixa, uma
vez que a inovação e excelência renderam à companhia um produto
único e original. A inovação faz com que seu produto, torne-se
único, insubstituível. Estas características criam um produto com
alto grau de diferenciação, fazendo com que a empresa faça a
barganha frente aos clientes, enquanto que o poder de barganha dos
fornecedores (considerando os artistas como fornecedores
principais) reside em habilidades circenses únicas. 384

38 de 52
SILVA, Fabíola Fernandes; BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da
Silva. Estratégias competitivas em turismo: o caso do Cirque du Soleil.
Revista Hospitalidade. São Paulo, v. XII, n. 1, p. 370 - 386, jun.2015.
e-ISSN 2179-9164
Diante do exposto, acredita-se que o estudo conseguiu ampliar a
compreensão sobre “estratégias competitivas em turismo”. Outra
contribuição deste trabalho refere-se ao fato desta pesquisa ter
contribuído para relatar a experiência de uma companhia que
conquistou uma posição única na indústria do entretenimento.
Como principal limitação do estudo, destaca-se a dificuldade de ter
acesso a algumas informações estratégicas da empresa escolhida
como objeto do estudo na fase da coleta de dados, o que poderia
agregar bastante valor a pesquisa. Por fim, como possibilidade de
estudos futuros,

39 de 52