3.

Planifico,
luego avanzo
Cómo empezar a diseñar
el negocio propio
La interdependencia. La gestión del negocio.
Las ventajas competitivas. Los recursos necesarios.
El equipo emprendedor. Recursos humanos.
Inversión inicial. Precio de venta.

Mario spina

51
 Introducción
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
Una planificación que se precie de tal necesita
de objetivos, porque sin ellos no hay plan posible.
Una vez definidos esos objetivos se podrán plan-
tear las estrategias a seguir, y luego las tácticas es-
pecíficas para resolver esas estrategias, y así lograr
los objetivos.
Para poder empezar a pensar en esos objetivos
es recomendable hacerlo por el largo plazo. Por
ejemplo, plantearse dónde se quiere estar den-
tro de cinco años. En este punto es aconsejable
pensar en objetivos de máxima, dejar volar la ima-
ginación y el deseo, y no atarse a esquemas y
pensamientos que limiten el crecimiento. Hay que
tener en cuenta que los temores y los límites son
producto de la mente, y que si una persona se
plantea desafíos, y trabaja en pos de ellos, es fac-
tible que los alcance.
“...somos lo que somos y a la vez
somos lo que hacemos
para cambiar lo que somos”
Eduardo Galeano
El emprendedor podría decir, por ejemplo -si-
guiendo con esta línea de pensamiento-, que den-
tro de cinco años desea estar comercializando sus
productos en el mercado latinoamericano. Una vez
planteado este objetivo a largo plazo reconocerá,
de manera natural, los pasos necesarios y lógicos
a cumplir para lograrlo.
Siguiendo con el ejemplo, se podría decir que
para llegar al mercado latinoamericano en un lus-
tro, será necesario durante el cuarto año comenzar
a contactar clientes en esos países, interiorizarse
de lo necesario para exportar, y resolver la logísti-
ca. Para llegar a este punto, hacia fines del tercer
año deberá comercializar en el territorio nacional -lo
cual le permitirá establecer la base financiera nece-
saria para el próximo paso- y, por lo tanto, durante
ese período deberá establecer contactos comer-
ciales en esas zonas. Por lo tanto, hacia fin del se-
gundo año ya se debería estar comercializando en
forma local, con clientes habituales. Y a fines del
primer año, se debería contar con productos, una
marca registrada, una página web desarrollada y
con las áreas administrativa, contable y legal en
funcionamiento.
Por lo tanto hoy, al inicio, deberá pensar una
marca, diseñar sus productos, contactarse con un
contador, decidir cuáles serán sus canales comer-
52 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
ciales, buscar proveedores e investigar el merca-
do. ¿Parece mucho? Sí, es mucho. Por ese motivo
es que se requiere de una planificación detallada,
con objetivos claros y definidos, con plazos es-
tablecidos y con responsables asignados a cada
etapa del proceso.
Además, si lo pensó, escríbalo. Porque todos
tenemos ideas, algunas sencillas, otras geniales.
Esas ideas muchas veces duran el tiempo que las
puede retener nuestra memoria, y luego se pier-
den, sencillamente porque no quedan escritas. En
esta instancia del desarrollo del proyecto de ne-
gocio se debe tomar conciencia de la importancia
de escribir esas ideas: el papel -o la computadora-
serán los aliados necesarios. Quizás un cuaderno
amigable y una buena estilográfica ayudarán en es-
te proceso, porque ese cuaderno lo puede acom-
pañar siempre, y de ese modo un viaje, un rato de
espera en un banco o en un consultorio, podrán
ser aprovechados para ir escribiendo lo que pla-
nea. La planificación necesita de la escritura, van
de la mano, son inseparables.
1. La interdependencia
Nadie está solo. En soledad es casi imposible
desarrollar un negocio. El emprendedor no está
solo, alrededor de él y su empresa hay un mundo.
Un mundo rodeado de oportunidades y amena-
zas, un mundo en el que habitan otros seres con
necesidades y deseos afines. Un mundo al cual
se le pueden ofrecer, y pedir, cosas. Un mundo
que depende de sus habitantes para desarrollar-
se. Un mundo repleto de posibilidades, afinidades
y diferencias.
Ese mundo es interdependiente, en él todo se
relaciona, todo lo que se construye es a partir de
esfuerzos compartidos. El mundo del emprende-
dor es ése, y como habitante de ese mundo tiene
que desenvolverse de acuerdo a las expectativas
puestas en él.
Ser ético, estar dispuesto a colaborar con las
necesidades de colegas, ofrecer productos de ca-
lidad, ser responsable en el buen uso de los re-
cursos, buscar la sustentabilidad, trabajar por un
comercio justo y pensar en el otro, podrían ser va-
lores a desarrollar en la búsqueda de esa interde-
pendencia.
Los emprendedores son individuos indepen-
dientes. Saben que quieren trabajar por su cuenta,
desean hacerlo para no depender de empleado-
res, para no recibir órdenes, para contar con su
propia independencia económica o para lograr la
realización personal y profesional. Pero lo que el
 Si otros ganan gracias
a las ganancias del
emprendimiento propio,
el crecimiento de la
empresa será sustentable
en el tiempo, la clave será
agregar valor en esa cadena
productiva y ser líder en un
determinado eslabón de la
misma.
emprendedor tiene que comprender es que, ade-
más de desear ser independiente, deberá habi-
tuarse a ser interdependiente.
Puede ser que se empiece de manera uniperso-
nal, que la idea original del emprendimiento sea de
una persona y que ella decida ponerla en práctica.
Pero indefectiblemente tendrá que relacionarse,
deberá buscar recursos humanos que lo comple-
menten y que trabajen con objetivos comunes, pa-
ra que esa idea se convierta en una realidad, en un
emprendimiento, en una empresa.
El éxito del negocio también dependerá de otros
jugadores del mercado, de emprendedores que
siguen un camino similar al propio. Una vez iden-
tificados los competidores de los que hay que di-
ferenciarse, es recomendable buscar aquellos
interlocutores que complementen al emprendi-
miento. Si otros ganan gracias a las ganancias del
emprendimiento propio, el crecimiento de la em-
presa será sustentable en el tiempo, la clave será
agregar valor en esa cadena productiva y ser líder
en un determinado eslabón de la misma.
La historia previa del emprendedor, y de su equi-
po de trabajo, será un respaldo importante para
definir el camino y la permanencia del negocio. Sir-
va el caso de Apple, en el modo en que Steve Jobs
aportó para la construcción de esa marca y en su
posicionamiento a nivel global. Sin dudas Apple no
habría sido lo mismo sin Jobs, quizás hubiera sido
más grande, o más chica, pero seguramente no
sería igual a lo que es.
2. La gestión del negocio
Si hablamos de desarrollo emprendedor, pode-
mos definir como gestión al conjunto de activida-
des que hacen posible que un emprendimiento se
desarrolle, mejore la productividad, las ventas y la
competitividad.
Si la gestión cumple los objetivos planteados,
ese emprendimiento crecerá y se consolidará en
el tiempo. En caso contrario, cuando la gestión fra-
casa, el emprendimiento también lo hace y con él
se esfuman los sueños del emprendedor. Por es-
to, quien se ocupa de la gestión de la empresa tie-
ne que ser el propio emprendedor, pues sólo él
sabe hacia dónde quiere ir y hará lo necesario pa-
ra lograrlo.
Estos objetivos se plantean, se desarrollan y se
fundamentan en el Plan de Negocios de la em-
presa.
El día a día
Una vez que se definen los objetivos, llega el
momento de ponerles plazos, decidir en qué mo-
mento deberá cumplirse cada uno de ellos. Los
objetivos sin fecha establecida no sirven de nada,
solo generan distracciones.
Si, como vimos en párrafos anteriores, se decide
que para el tercer año se tiene que estar comercia-
lizando a nivel nacional, hay que decir explícita-
mente -escribirlo- en qué momento de ese año
este hecho debería ocurrir. En este caso se dijo
que a fin de año, o sea diciembre del tercer año de
desarrollo de la empresa.
Es conveniente aclarar que en esta instancia el
emprendedor planifica, decide cuándo deberían
suceder determinados hechos puntuales, por lo
tanto está proyectando. Dichas proyecciones de-
berán ser planteadas a partir de investigaciones,
de datos estadísticos del sector, de relevamien-
tos de proveedores y de canales de distribución.
La realidad puede arrojar resultados diversos, por
ejemplo que un objetivo determinado se cumpla
antes, después o nunca. Para que ese resultado
sea lo más cercano al planteo inicial se tienen que
desarrollar mecanismos de seguimiento y control
de cada una de las instancias.
Siguiendo con el caso planteado (que para di-
ciembre del tercer año se tiene que estar comer-
cializando a nivel nacional), durante ese año se
deberán cumplir una serie de actividades espe-
cíficas, entre otras: haber contactado potenciales
clientes, tener definidos mecanismos de envío de
la mercadería y resuelta la modalidad de cobranza,
conocer la potencialidad del mercado y si el mismo
se maneja con períodos estacionales (si lo que se
venden son buzos de polar es muy probable que la
demanda sea muy grande durante los meses pre-
vios al invierno y casi nula en primavera).
Para verificar el cumplimiento de cada uno de los
pasos se puede confeccionar una planilla que in-
53
 cluya ítem, plazo y nombre del responsable. Perió-
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
dicamente se controlará el estado de la misma para
detectar potenciales puntos de conflicto y, gracias
a ello, poder reaccionar a tiempo.
Un objetivo que no se cumple es una fuente de
conflictos a futuro. La suma de este tipo de con-
flictos puede conducir al fracaso de la planificación
y, por ende, de la empresa.
Si un barco se hace a la mar, y en el recorrido
que el navío debe realizar para llegar a destino hay
definidas tres paradas, el capitán no puede olvidar-
se de ninguna de ellas, o ignorarlas de forma ar-
bitraria, sencillamente porque el combustible y los
víveres necesarios para llegar a destino no serán
suficientes. Lo que sí puede redefinir ese capitán
son los puertos en que se detendrá, basándose en
su experiencia previa y en las condiciones del viaje.
Pero las tres paradas se deberán cumplir.
Del mismo modo el emprendedor deberá super-
visar el cumplimiento de los objetivos planteados,
siguiendo las estrategias definidas y aplicando tác-
ticas específicas para arribar al fin buscado. Pero
como se vive en un mundo en movimiento, con va-
riables externas e internas que en muchos casos
pueden hacer tambalear cualquier tipo de planifi-
De nada sirve ser
los mejores en algo si
el consumidor no logra
percibirlo.
cación, la habilidad del emprendedor para el ma-
nejo de situaciones inesperadas y su capacidad
de improvisación serán también determinantes.
Estas habilidades se ejercitan, nacen de la gim-
nasia diaria del rol gerenciador y del desarrollo de
los distintos escenarios posibles a partir de plani-
ficaciones alternativas (el famoso Plan “B” por si el
original falla).
La capacidad de adaptación a los cambios en
el mercado, y la posibilidad de aprovechar nuevas
oportunidades, son algunas de la ventajas que las
PyMEs tienen frente a las grandes empresas. Por
eso es imprescindible que el emprendedor esté
atento a su entorno, desarrollando la capacidad de
actualizar permanentemente el F.O.D.A. de su em-
presa (ver capítulo 2 de este Manual) para poder
decidir si aprovecha, o no, esas nuevas variables
externas y cómo lo hace a partir de sus fortalezas
y debilidades.
54 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
3. Las ventajas competitivas
Productos, servicios ¿qué los
diferencia?
En este capítulo se habla de empresas que de-
sarrollan productos, por lo tanto es necesario acer-
car una posible definición sobre este concepto: un
producto es lo que se puede ofrecer a un deter-
minado mercado para satisfacer un deseo o una
necesidad.
Partiendo de este concepto, podríamos dividir
a los productos en dos grandes grupos. Los bie-
nes que son tangibles (productos físicos) y por lo
tanto se pueden acumular (ropa, libros, comida…)
y los servicios que son intangibles, se producen
y consumen al mismo tiempo (costura, plomería,
masajes…). Con este concepto definido será más
sencilla la comprensión de lo que se irá desarro-
llando en estas páginas.
Ser diferentes y especializados
Cuando una empresa tiene una característica
diferencial que le permite obtener mejores benefi-
cios respecto a su competencia se dice que po-
see una ventaja competitiva. Para que este hecho
se cumpla dicha característica debe ser sosteni-
ble en el tiempo, apreciada y reconocida por los
clientes. De nada sirve ser los mejores en algo si
el consumidor no logra percibirlo.
Si el emprendimiento logra desarrollar una ven-
taja competitiva será diferente a la competencia y,
por lo tanto, podrá obtener mejores beneficios eco-
nómicos por los productos que ofrece. Cuando el
competidor hace propia alguna de estas caracte-
rísticas diferenciales deja de ser una ventaja com-
petitiva, ya que si dos productos tienen la misma
característica, ésta se convierte en una parte más
del producto.
Se puede citar como ejemplo las pizzerías. En
algún momento a algún comerciante del sector se
le ocurrió ofrecer entrega a domicilio sin cargo, en
ese momento ésta fue su ventaja competitiva. Al
día de hoy es casi imposible tener una pizzería y
no ofrecer ese servicio, de forma gratuita, como un
atributo estándar del producto.
Desarrollar una ventaja competitiva quizás nece-
site de un trabajo complejo de desarrollo, pero el
resultado deberá ser más que simple para que el
usuario, o el consumidor, lo comprenda y lo asimi-
le de forma rápida.
Siguiendo el ejemplo del delivery de pizzas, de-
sarrollar el servicio requiere de diversos temas a
resolver: adquirir un vehículo, contratar a una per-
sona, contratar un seguro de vida para el chofer y
otro para el vehículo, dotar a ese vehículo de lo ne-
cesario para que las pizzas lleguen calientes y en
buen estado, contar con una (o varias) líneas tele-
fónicas con personal para que las atienda, organi-
zar la producción y las entregas (en determinadas
horas del día toda la gente quiere comer ya, no de-
sean esperar), promocionar el servicio con folletos
e imanes para heladeras, definir radios de entrega,
y muchos otros. Quizás lo más sencillo sea fabri-
car la pizza, pero lo que el cliente busca no es sólo
una pizza, sino además que ésta llegue caliente y
en buenas condiciones a su casa y así poder des-
entenderse del tema. Así de simple para el cliente
y así de complejo para el emprendedor.
Otro ejemplo: se podría tratar de entender có-
mo funciona un buscador de internet (por ejemplo
Google), habría que ser ingeniero en programación
para comprender los algoritmos, el desarrollo llevó
años, diversos recursos y un gran equipo de traba-
jo. El usuario tan solo escribe en ese buscador lo
que quiere saber, lo que pasa por dentro no le im-
porta. Algunas de las ventajas competitivas de este
buscador son la inmediatez y el alcance de las bús-
quedas, lo que el usuario quiere y cuando lo quie-
re, como lo logra el sistema es tema de Google.
Necesidades y deseos
Los consumidores compran según sus necesi-
dades y sus deseos. Ambos procesos compren-
den aspectos diferenciados, y en muchos casos
esta diferencia es muy marcada.
El ser humano tiene la necesidad de vestirse,
para abrigarse, para no sentirse desprotegido, pa-
ra participar en situaciones sociales. Si una per-
sona compra su ropa siguiendo solamente sus
necesidades, cualquier prenda que lo cubra ser-
virá a esos fines.
En cambio, si esa misma persona desea ver-
se bien vestido, a la moda, cómodo o diferente, la
compra será resuelta a partir de sus deseos.
Entre estas dos actitudes puede haber una gran
diferencia en los precios de los productos adquiri-
dos, por ejemplo un pantalón de jean. Hoy -marzo
de 2013 en Buenos Aires- se consiguen pantalo-
nes de jean a partir de $100, los cuales podrían
satisfacer la necesidad de vestirse; los de marca
pueden superar holgadamente los $500, éstos sin
duda serán elegidos a partir de los deseos pro-
pios del consumidor. En ambos casos los costos
de producción puede que no sean muy diferen-
tes, lo que sí será mayor es el margen de utilidad
de quien logra imponer una marca, un diseño, su
calidad. Ésa será su ventaja competitiva, por eso
será diferente.
La búsqueda de la ventaja
competitiva
Una vez confeccionado el Análisis FODA del
emprendimiento y de los productos ofrecidos, o a
ofrecer, se estará en condiciones de reconocer las
fortalezas propias y las oportunidades del merca-
do. Con estos resultados se puede desarrollar al-
guna de las posibles ventajas competitivas.
Partiendo de lo propio, de lo interno, un ejemplo
posible podría ser el caso de que el emprendedor
sea diseñador, y entre sus fortalezas se encuentre
justamente el dominio de esta disciplina, una posi-
ble ventaja competitiva podría desarrollarse a partir
de la aplicación de sus conocimientos profesiona-
les al servicio del emprendimiento y sus productos,
ofreciendo un producto distinto gracias a la aplica-
ción del diseño en la cadena de valor.
Si, en cambio, se parte del análisis de lo exter-
no, desde la observación de las oportunidades del
entorno, la ventaja competitiva podría pensarse de
acuerdo a las necesidades de los usuarios o con-
sumidores de ese tipo de producto.
Lo que ofrece un negocio,
y cómo lo ofrece, provoca
en el público un efecto de
resonancia.
Son dos posibles enfoques, el primero desde
lo que se conoce y el segundo desde las necesi-
dades del mercado. En el primer caso se deberá
confrontar la ventaja competitiva a desarrollar con
las oportunidades de negocio de ese mercado, ya
que el emprendimiento puede ofrecer algo muy in-
novador, pero si el consumidor no lo percibe, o no
lo necesita o desea, puede resultar en un fracaso.
Y es aquí donde es importante establecer las
pautas para comunicar esa ventaja, para que lle-
gue a los potenciales usuarios o clientes y esa
comunicación surta el efecto esperado y se trans-
forme en ventas.
Lo que ofrece un negocio, y cómo lo ofrece,
provoca en el público un efecto de resonancia. Es-
ta resonancia podrá ser diferente en cada uno de
los receptores, pero casi siempre producirá algún
efecto. Para algunos será casi nulo, para otros muy
intenso. Justamente entre esos receptores que re-
ciben el mensaje de manera intensa es donde se
55

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
Los recursos necesarios
para comenzar con un
emprendimiento son
mucho más que el dinero,
éste es tan sólo un medio
para acceder a algunos de
esos recursos.
encontrarán los potenciales clientes, ellos serán
los que se interesen respondiendo al estímulo emi-
tido y transformando esa energía en acción. Es-
ta acción se reflejará en algunos casos en ventas
efectivas, otros retransmitirán el mensaje a sus co-
nocidos, otros serán compradores a futuro, todos
ellos se convertirán en una parte importante del tra-
bajo de fidelización de la marca y colaborarán -a
veces a conciencia, otras sin saberlo- al desarrollo
de la cadena comercial de la empresa.
En la actualidad, y gracias a las tecnologías di-
gitales, este hecho se convierte en una estrategia
en sí misma a tener muy en cuenta en la etapa pre-
via al lanzamiento y durante todo el desarrollo pro-
ductivo y comercial.
Durante todo el desarrollo del emprendimiento,
la investigación de mercado será decisiva, ya que
a partir de ella se podrá realizar la planificación en
base a datos reales, que, una vez procesados, se
conviertan en el conocimiento necesario para la to-
ma de decisiones.
4. Los recursos necesarios
El dinero no es todo
Cuando se menciona la palabra recursos es co-
mún que aparezca, como sinónimo la palabra di-
nero. Sin embargo, los recursos necesarios para
comenzar con un emprendimiento son muchísi-
mos más que el dinero, éste es tan solo un medio
para acceder a algunos de esos recursos.
El Diccionario de la Real Academia Española, en
su séptima acepción, dice sobre la palabra recur-
sos: conjunto de elementos disponibles para re-
solver una necesidad o llevar a cabo una empresa.
Se podría definir entonces como recursos a
aquellos elementos que se necesitan para desa-
rrollar un emprendimiento, por ejemplo el conoci-
miento, el equipo emprendedor, las fortalezas, las
redes, la tecnología y la maquinaria, la materia pri-
56 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
ma y los insumos, los servicios relacionados y el
lugar físico.
Los recursos, junto al equipo de trabajo y a la
oportunidad de negocio, componen los tres pila-
res del desarrollo de emprendimientos proactivos.
Por supuesto que si se dispone de dinero, casi
todos los recursos necesarios pueden adquirirse
(comprando, alquilando o contratando). Pero ¿qué
pasa cuando el dinero no alcanza? La respuesta
es sencilla: hay que salir a buscar esos elementos.
Entender que lo que se necesita para llevar el
emprendimiento adelante alguien lo puede tener
disponible, muchas veces de forma ociosa, ayu-
dará al inicio de la búsqueda.
La búsqueda de recursos es una habilidad que
el emprendedor debe desarrollar, es mucho más
que una de las tantas actividades a llevar adelan-
te. Imprentas que realizan convenios con editoria-
les, las cuales compran una máquina determinada,
y que luego el taller impresor les paga con trabajo;
talleres de costura que agrupan a costureros con
máquinas propias; diseñadores que comparten su
espacio de trabajo con otros profesionales; proce-
sos asociativos para producciones específicas en-
tre diversos profesionales; o redes de contactos a
través de instituciones son algunos ejemplos que
demuestran que cuando realmente se quiere en-
contrarlos, los recursos pueden estar más cerca
de lo que se piensa.
Agudizando el ingenio, pensando distinto y de
forma proactiva, se puede acceder a esos elemen-
tos necesarios sin pensar en el dinero como obs-
táculo, sobre todo en las instancias iniciales de un
emprendimiento.
¿Para qué se necesita lo que se
necesita?
Cuando se plantea la lista de los recursos ne-
cesarios para comenzar con un emprendimiento
es el momento de decidir qué tareas y qué proce-
sos productivos se realizarán internamente, y cuá-
les podrían ser tercerizados.
Tercerizar una parte, o la totalidad, de la produc-
ción es una alternativa a tener en cuenta, ya que
esto posibilita acotar las necesidades del empren-
dimiento. En ese caso uno de los recursos más
importantes -además de los humanos- serán los
proveedores que harán posible obtener produc-
tos de calidad constante y con entregas en tiem-
po y forma. Por lo tanto, el desarrollo de una red de
proveedores será uno de los desafíos a construir.
Quienes decidan realizar todas las tareas pro-
ductivas de forma interna tendrán que plantear las
 El producto final es el
resultado de un proceso
(cadena de valor) en la cual
participan proveedores,
recursos propios y
clientes. Esto acercará
al emprendedor a la
comprensión de la realidad
del mercado.
necesidades de recursos tecnológicos y humanos
a partir de medir las distintas etapas de crecimien-
to, en este caso el desafío comprenderá el hecho
de poder asignarle a cada proceso el tipo de tec-
nología (máquinas, software, insumos, y conoci-
mientos) y la persona adecuada para el trabajo.
Comprender que el producto final es el resul-
tado de un proceso (cadena de valor) en la cual
participan proveedores, recursos propios y clien-
tes acercará al emprendedor a la comprensión de
la realidad del mercado. Quien pueda visualizar, y
entender, esa realidad hará una diferencia con los
potenciales competidores que no logren desarro-
llar dicha cadena productiva.
¿Y cuándo se lo necesita?
Al momento de planificar el inicio, y desarrollo,
de un emprendimiento comercial es habitual que el
emprendedor diga: “necesito xxx pesos para em-
pezar, porque necesito xxx recursos”. Lo que se
debe plantear es en qué momento de ese desa-
rrollo necesitará cada recurso.
Es probable que para empezar se necesite,
además de desarrollar un Plan de Negocios, re-
gistrar una marca, alquilar un espacio de traba-
jo, acondicionarlo, instalar la tecnología necesaria,
adquirir materias primas, contratar recursos huma-
nos, buscar clientes, comenzar a producir, desa-
rrollar las primeras ventas, cobrar lo vendido... y
continuar con el ciclo productivo.
La pregunta a responder es: ¿se necesita todo
al inicio? Por supuesto que no. Cada uno de es-
tos ítems es en sí mismo un proceso, y como tal
lleva un tiempo hacerlo realidad. Quizás para em-
pezar a producir pasen seis meses, quizás menos
o quizás más tiempo.
La planificación inicial deberá contemplar estos
plazos, recién una vez definidos se podrá pensar
a ciencia cierta en cuándo se necesita cada recur-
so. No es lo mismo empezar y pretender tener to-
do, que saber que, por ejemplo, la tecnología será
necesaria recién en el cuarto mes, ya que la bús-
queda, alquiler y acondicionamiento del local lle-
varán tres meses.
Este planteo de necesidades y plazos se ve-
rá reflejado en el presupuesto financiero del pri-
mer año, el mismo será el instrumento sobre el
cual se trabajará para definir cuándo hará falta di-
nero, relacionando este hecho con las necesida-
des de recursos.
Alianzas estratégicas con
proveedores
Se ha hablado en estas páginas de la posibili-
dad de tercerizar procesos productivos como so-
lución a la necesidad de recursos. También se ha
mencionado que dichos recursos muchas veces
están ociosos en otros emprendimientos.
Desarrollar proveedores confiables -que en-
tiendan lo que el emprendedor quiere lograr y se
comprometan a cumplirlo- requiere de tiempo y vo-
luntad de parte del emprendedor para ofrecerles
algo más que el pago por sus servicios.
Continuidad, posibilidad de planificar la produc-
ción, reconocimiento a su trabajo, pago en tiempo
y forma son las bases para generar alianzas es-
tratégicas. Aliados pueden ser personas -o em-
presas- que tengan una visión compartida, que
comprendan que el crecimiento del otro es en be-
neficio del propio.
No es lo mismo contratar a un proveedor tenien-
do en cuenta solamente el precio de lo que ofrece
-y que por lo tanto se lo puede cambiar en cual-
quier momento por otro que ofrezca mejores con-
diciones comerciales- a construir una alianza con
un proveedor que, además de un precio razonable
(que puede no ser el más bajo del mercado), ofrece
calidad constante, disponibilidad de sus produc-
tos en base a la demanda requerida, condiciones
favorables de financiación y una visión compartida.
Con este último se podrá pensar a futuro, ya que
el crecimiento de ambos será de beneficio mutuo.
Se podría pensar el ejemplo de forma inversa.
Sabemos que cuando el emprendedor ofrece su
producto al mercado, busca que el cliente, ade-
más de comprarlo, vuelva a hacerlo; desea cons-
truir con ese comprador una relación de confianza,
ofreciendo sus propias ventajas competitivas y
poniéndolas a disposición de las necesidades y
deseos de su interlocutor. La satisfacción de los
57
 clientes es lo que busca el emprendedor, y eso
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
mismo es lo que buscan los proveedores, que sus
compradores estén satisfechos, después de todo
el emprendedor será el cliente de ese proveedor y
si el comprador está satisfecho vuelve a comprar.
Para construir una alianza comercial, los fines
buscados deben estar claros desde un inicio pa-
ra ambas partes. Plantear los requerimientos, los
plazos, las condiciones y los beneficios por escri-
to dejará sentada una base sobre la cual interac-
tuar, con reglas claras y concretas, sin sorpresas a
futuro. Una alianza se construye en base a la con-
fianza, y puede ser otro de los diferenciales de un
emprendimiento con respecto a su competencia.
5. El equipo emprendedor
¿Grupo o equipo?
Cuando dos o más personas se juntan para
desarrollar una actividad, poniendo en juego sus
habilidades y conocimientos personales y con un
objetivo en común, se dice que están en condicio-
nes de trabajar en equipo. Si en cambio solamen-
te se juntan, sin definir estos principios, lo que se
conformará será un grupo, que puede o no tener
objetivos en común, en el cual no se sumarán ha-
bilidades, sino que por el contrario, será tan solo
un agrupamiento de individualidades.
Como ejemplo se puede mencionar a un grupo
de amigos que se juntan periódicamente para jugar
al fútbol, por diversión, donde la reunión posterior
al partido será más importante que el juego en sí
mismo. Para ese grupo dará lo mismo quien vaya
al arco, o sea delantero o defensa, la finalidad es
divertirse y al finalizar tomar algo juntos.
Ahora supongamos que uno de los integran-
tes anota a ese grupo de amigos en un campeo-
nato de fútbol que otorga un premio importante, si
los integrantes del grupo se sienten atraidos por el
desafío, comenzarán a pensar en estrategias y en
aprovechar las habilidades personales en pos del
objetivo de alcanzar el premio en juego. Recién allí
comenzarán a pensar como un equipo, en don-
de la suma de habilidades y conocimientos será
mucho más fuerte que cada una de las individua-
lidades.
Con un emprendimiento pasa lo mismo: si exis-
te un objetivo, si hay planificación, si se tienen en
cuenta los conocimientos y habilidades de cada
uno de los integrantes y existe el compromiso per-
sonal en pos de la causa grupal, se podrá de-
sarrollar un trabajo en equipo que sin dudas será
beneficioso para el conjunto de integrantes.
58 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
Asignación de roles
Se mencionó previamente el hecho de tener en
cuenta los conocimientos y habilidades persona-
les para conformar un equipo de trabajo. Es con-
veniente definir estos dos conceptos.
i Conocimientos: Los conocimientos se adquie-
ren, no son innatos. Se puede estudiar, o tra-
bajar, para desarrollarlos. Dentro del grupo de
conocimientos se encuentran los profesionales,
los de oficios y los que brinda la experiencia pre-
via. Cualquier persona con un nivel intelectual
normal puede asimilar cualquier tipo de cono-
cimiento. Puede estudiar una profesión (medi-
cina, ingeniería, leyes, administración), también
formarse en un oficio (plomería, electricidad, tor-
nería) y asimilar los que le brindan trabajos rea-
lizados previamente (ventas, atención al cliente,
producción).
ii Habilidades: Las habilidades nacen con el indi-
viduo y se desarrollan con el tiempo y el traba-
jo personal. Algunas habilidades tienen que ver
con el arte, otras con las relaciones humanas,
otras con los deportes. Puede ser que una per-
sona haya nacido con algún tipo de atracción o
facilidad para desarrollar actividades en torno a
la pintura, la danza, la música, el básquet, la na-
tación, el diálogo, o la capacidad de escuchar a
los demás. Está en ella la elección de cultivarlas
y llevarlas a un nivel de desarrollo que la convier-
ta en un especialista en la disciplina elegida.
Un equipo de trabajo necesita contar con roles
definidos. Estos roles incluirán las actividades es-
pecíficas a realizar y las responsabilidades propias
implícitas. Para la elección de estos roles es muy
importante tener en cuenta los conocimientos, las
habilidades y las preferencias personales. Puede
ser que un individuo tenga conocimientos o habi-
lidades desarrolladas en relación a algún tema en
particular, pero que en ese momento de su vida no
cuente con la voluntad de ponerlas en juego. Si se
encuentra obligado a hacerlo no dará todo lo que
puede ofrecer y pondrá en juego el objetivo bus-
cado, en este punto es donde se deben conside-
rar dichas preferencias personales.
La asignación de roles debe hacerse, como to-
do lo que lleva adelante un equipo de trabajo, por
consenso. La imposición autoritaria, o la votación
del grupo, no son recomendables, es mucho me-
jor que entre todos los miembros definan qué roles
cumplirá cada uno de los integrantes. Después de
todo, el hecho de llevar adelante un emprendimien-
to debe ser una actividad que genere placer, que
se pueda disfrutar a diario, ya que formará parte
de la vida del emprendedor.
El equipo emprendedor puede formarse entre
los integrantes del emprendimiento o con la inclu-
sión de actores externos, por ejemplo proveedores
o vendedores del producto desarrollado quienes
potenciarán la cadena de valor de la empresa.
Si el emprendimiento cuenta con varios inte-
grantes, será imprescindible organizar este equipo
-teniendo en cuenta lo mencionado- y realizar reu-
niones periódicas para el seguimiento de los temas
planteados y para definir posibles correcciones en
el rumbo de la empresa. Se debe tener en cuenta
que no siempre los objetivos planteados pueden
ser alcanzados en los plazos definidos. Para ello
las reuniones de trabajo, para redefinir, para escu-
char, para proponer.
El emprendedor unipersonal
Cuando el emprendedor decide llevar adelante
su idea de forma unipersonal, necesitará del traba-
jo en equipo con esos actores externos.
Por ejemplo, un diseñador gráfico que trabaja
en su casa, probablemente desarrolle alguna de
las variantes del servicio de diseño de manera es-
pecializada (podría ser diseño editorial). Para po-
der realizar su producción requerirá de fotografías,
ilustraciones, preimpresión, impresión, corrección,
traducción, entre otros servicios.
Si este profesional es capaz de conformar un
equipo de trabajo con dichos proveedores, el pro-
ducto se beneficiará en calidad, tiempos de pro-
ducción y, por qué no, costos. Pensemos que cada
uno de esos proveedores tiene conocimientos y
habilidades propias, y que con ellos se pueden de-
finir objetivos en común, entonces es posible con-
formar un equipo de trabajo que beneficie a cada
uno de sus integrantes.
Lo que se necesita es contar con la decisión
para encarar este proceso, definir objetivos y be-
neficios a plantear a esos proveedores —futuros
aliados— y de la capacidad de interactuar de ma-
nera organizada.
Con ese equipo externo se pueden desarrollar
además alianzas estratégicas, ya menciondas en
párrafos anteriores.
Liderazgo
En un formato tradicional y conservador las em-
presas se desarrollan bajo una estructura vertical,
en donde existe un dueño (o grupo de dueños),
un director, gerentes y empleados. Estos últimos
La asignación de roles debe
hacerse, como todo lo que
lleva adelante un equipo de
trabajo, por consenso.
deben realizar lo que los gerentes ordenan, y esos
gerentes lo que los directores definen, y ellos a su
vez lo que el dueño desea.
Las estructuras modernas, y dinámicas, se de-
sarrollan en base a equipos de trabajo, que definen
objetivos a alcanzar, trazan estrategias a seguir y
que dependen del trabajo de todos los integrantes
para alcanzar las metas. Cuando un objetivo se al-
canza, el mérito es del equipo, cuando ese objeti-
vo se hace inalcanzable será el equipo el que debe
definir las correcciones de rumbo. En este esque-
ma de trabajo el rol del líder es muy importante.
Un líder, a diferencia de un jefe, es una perso-
na que tiene la capacidad de escuchar, de propo-
ner, de guiar, de reconocer los logros y de asumir
como propios los posibles fracasos de su equipo.
Para un emprendedor es fundamental desarro-
llar la capacidad del liderazgo, ya que el éxito del
emprendimiento dependerá, en parte, del trabajo
de su equipo.
Un líder, además de poder transmitir sus pen-
samientos, ideas y sensaciones al equipo, debe
contar con la capacidad de escuchar y aceptar
los aportes del grupo. La pasión personal se de-
be complementar con la capacidad de análisis. Si
los integrantes del equipo logran trabajar con un
modelo de intercambio de opinión y respeto mu-
tuo, la sinergia producida potenciará los resulta-
dos. Metas claras, objetivos definidos, métodos de
seguimiento y control, serán imprescindibles para
la correcta gestión de la empresa.
6. Recursos humanos
Tanto las empresas, como los individuos que for-
man parte de ellas, tienen expectativas propias para
su desarrollo y crecimiento. En el cruce de ambas
perspectivas se encuentra el punto en que, tanto
la empresa como sus miembros, pueden satisfacer
sus necesidades y lograr alcanzar sus metas.
La problemática de los recursos humanos es
una de las que generan más conflictos en el de-
sarrollo de un emprendimiento comercial. Existen
marcos regulatorios que la contemplan y principios
éticos a tener en cuenta.
La actitud del emprendedor, y la manera en que
59
 éste se relacione con las personas que formarán
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
parte de su empresa, definirán el clima laboral y
sentará las bases para el compromiso de cada uno
de los integrantes.
Una vez realizado el Análisis FODA personal del
emprendedor, y del emprendimiento, se estará en
condiciones de reconocer las fortalezas propias,
entre las cuales se encontrarán los conocimientos,
habilidades y preferencias personales. A partir de
este punto se puede pensar en qué capacidades
serán necesarias para complementar las propias,
con esta información en mano se puede empezar
a pensar en qué recursos humanos se necesitan.
Una vez definidas estas necesidades se debería
pensar una estrategia para obtenerlos, decidien-
do si se buscarán socios, empleados o provee-
dores libres.
Socios
Se puede definir como socio a cada una de las
personas que trabajan conjuntamente en desa-
rrollar un emprendimiento comercial, asumiendo
riesgos, poniendo en juego sus conocimientos,
habilidades y recursos.
También se conoce como socio a aquella per-
sona que solamente arriesga su capital, sin invo-
lucrarse en el trabajo cotidiano, en este caso se
habla de socios inversores.
Para esta instancia del desarrollo se hace refe-
rencia a la primera definición, a quienes aportan tra-
bajo y, en algunos casos, también capital.
En este contexto, cuando se busca un socio es
importante tener en cuenta sus capacidades (co-
nocimientos y habilidades), ya que lo que se nece-
sita es gente que complemente lo que ya se tiene.
Muchas veces se buscan socios por afinida-
des personales (amigos, compañeros de estudio,
familiares), esta forma de relación puede que no
sea la más indicada para un emprendimiento que
busca utilidades económicas, ya que si se priori-
za la relación personal por sobre las capacidades,
es probable que no se puedan alcanzar los obje-
tivos planteados.
Diseñadores que se asocian con diseñadores,
abogados con abogados, fotógrafos con colegas,
la lista es inmensa y muchas veces son condenas
previas que llevan al fracaso, ya que cada uno de
ellos quiere ejercer su profesión y ninguno dedicar-
se a la gestión de la empresa.
Si se necesita un socio que se dedique al área
comercial, habría que buscar una persona con ex-
periencia y capacidad para la venta, de nada servi-
60 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
rá hacerlo con el mejor amigo si esa persona nunca
vendió nada. Quizás ese amigo pueda desarro-
llar habilidades para esa tarea, pero el aprendizaje
puede llevar implícito un costo muy elevado para
el desarrollo del emprendimiento.
Una vez que se encontró un socio hay que for-
malizar este hecho por escrito, aunque más no sea
en un contrato privado entre partes, en el cual que-
den explícitas las obligaciones y derechos, entre
los que se incluirán las tareas a realizar, las horas
que se dedicarán al trabajo, el sueldo a percibir y
el porcentaje que recibirá de las utilidades y del ca-
pital de la empresa. El hecho de incluir un sueldo
por las tareas realizadas tiene como objetivo poder
cuantificar en dinero el trabajo a realizar, además de
que ese egreso sea incluido como un costo fijo del
emprendimiento. De esta manera se puede marcar
una diferencia económica con respecto al trabajo
de cada uno de los socios, ya que no es justo que
reciba lo mismo alguien que trabaje media jornada
que otro que lo haga a tiempo completo.
Cada uno de los socios puede cobrar un suel-
do distinto (de acuerdo a sus tareas) y percibir el
mismo porcentaje de las utilidades, o por el con-
trario tener todos el mismo sueldo y cada uno un
porcentaje distinto de la empresa (de acuerdo a su
aporte de capital), o todos cobrar por igual y retirar
ganancias del mismo modo.
Una buena manera de que los socios se asignen
el sueldo, y su participación accionaria, es pensar
en cuánto se paga por esa misma tarea en el mer-
cado y la dedicación en tiempo que este socio se
compromete a aportar al inicio del emprendimien-
to; una vez que se decide sobre este punto se pue-
de pensar en el porcentaje accionario de cada uno
de esos socios. Para ejemplificar: por una tarea
determinada se paga en el mercado $5.000 por
mes, ese socio se comprometen a trabajar duran-
te dos años con un sueldo menor a éste, cobrará
$3.000 por mes. Durante esos dos años (veinti-
cuatro meses) debería haber recibido $120.000,
pero recibirá $72.000, por lo tanto dejó de percibir
$48.000 Esos $48.000 serán su parte en acciones
de la empresa. A esta cuota accionaria se le de-
berá agregar el aporte que el socio haya hecho en
dinero o bienes, por ejemplo local, instalaciones,
maquinaria o insumos. De este modo, se pueden
definir los sueldos y el porcentaje de las futuras ga-
nancias de la empresa en base a un criterio razo-
nable. Estas definiciones se deben formular entre
los socios fundadores, antes de que la empresa re-
quiera del aporte de posibles inversores externos.
Cada grupo de socios decidirá sobre estos te-
mas, pero siempre dejándolo por escrito. Dicen
que “cuentas claras conservan la amistad”, se po-
dría agregar “y las sociedades”.
Empleados
Muchos de los emprendedores tuvieron ex-
periencias previas a nivel laboral, han sido algu-
na vez empleados. Cada uno tuvo sus vivencias,
hay quienes sufrieron de situaciones de contrata-
ción poco agradables -en donde no se sintieron a
gusto al momento de cumplir con sus tareas- otros
pudieron disfrutar de experiencias enriquecedoras.
Este bagaje vivencial ayudará para desarrollar con
los empleados una relación de confianza y respe-
tuo mutuo, la cual conlleva la decisión de cumplir
con las leyes laborales, asumir las responsabilida-
des propias de la contratación y poner en práctica
principios éticos. Tener presente la frase “no le ha-
gas a otro lo que no deseas que te hagan a tí” pue-
de ser una muy buena forma de empezar.
Se entiende que hay relación laboral cuando
una persona en forma voluntaria y personal desa-
rrolla tareas para otra persona física o empresa, ba-
jo su dependencia, recibiendo una remuneración
a cambio. Si se cumplen estas condiciones, aún
cuando las partes -trabajador y empleador- no ce-
lebren un contrato de trabajo por escrito, existirá
una relación de trabajo, generándose para ambas
partes todos los derechos y obligaciones propios
de ella.
Más allá de las definiciones, el hecho de con-
tratar a un empleado lleva implícito, como ya se
ha mencionado, una responsabilidad social. An-
tes de hacerlo se debe pensar si se podrá soste-
ner en el tiempo esta relación, teniendo en cuenta
que el empleado -y posiblemente su grupo fami-
liar- dependan económicamente de ese empleo.
Asesorarse en los aspectos legales será una de
las primeras tareas a emprender ante la posibilidad
de este hecho. Además de los aspectos legales,
éticos y sociales, el emprendedor que se convier-
te en empleador deberá considerar seriamente el
momento propicio para efectuar la incorporación
de trabajadores en relación de dependencia, te-
niendo en cuenta el flujo y la estacionalidad de su
producción, ya que el sueldo y las cargas socia-
les serán un nuevo costo fijo a afrontar cada mes.
A esta altura de los hechos podrían surgir algu-
nas preguntas: ¿cuándo contratar? ¿a quién con-
tratar? ¿dónde buscar?
El emprendedor, como gerenciador del empren-
dimiento, debe desarrollar la capacidad de tener un
panorama global sobre las necesidades, los con-
flictos y las posibles soluciones, adquiriendo los
Ley del Emprendedor
Porteño
En la Ciudad de Buenos Aires, gracias a la
Ley del Emprendedor Porteño reglamentada
durante 2012, las personas físicas o jurídicas
que desarrollen actividades industriales, co-
merciales o de servicios, dentro de ámbito
de la Ciudad, y que contraten al menos a dos
empleados, podrán acceder a la exención del
pago de Ingresos Brutos en un 100% duran-
te el primer año y del 50% en el segundo de
permanencia en el régimen.
La solicitud de adhesión se realiza de ma-
nera on-line completando el formulario que se
encuentra en la página web de la Subsecreta-
ría de Desarrollo Económico del Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires.
Más información:
www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor
conocimientos necesarios para ser un hombre de
negocios. Desde ese paradigma pensar en el flujo
de producción del emprendimiento, entendiendo
que ese flujo incluye desde la gestión, a la adminis-
tración, pasando por la venta, el marketing, la co-
branza y la producción propiamente dicha -ya sea
que produzca bienes o servicios- y plantearse ¿en
qué área se necesita ayuda? lo acercará a las res-
puestas buscadas.
El cuándo está definido por la necesidad real, o
la proyección de futuras necesidades. En esta ins-
tancia es el momento en el que el empresario debe
asegurarse de poder hacer frente al pago del suel-
do y las cargas sociales mensuales.
El quién depende del puesto a cubrir. Puede
que se necesite alguien en administración, o en
producción, o en ventas; cada una de estas ta-
reas pueden ser cumplidas por personas con for-
maciones y perfiles diferentes. Si se cuenta con la
posibilidad de contratar a alguien con experiencia
previa mucho mejor, ya que el proceso de desa-
rrollo de un empleado será un costo extra para el
emprendimiento.
El dónde permite diferentes posibilidades. Si lo
que se busca es un empleado con una formación
específica, las universidades, los sistemas de bol-
sas de trabajo y los portales profesionales pueden
ser una buena opción. Si el puesto a cubrir no re-
quiere de conocimientos previos, se puede buscar
61
 en círculos familiares o sociales.
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
Independientes, autónomos o
freelance
Una opción a tener en cuenta al momento de
cubrir las necesidades de recursos humanos son
los propios emprendedores. En todas las áreas,
ya sea profesionales, de oficios o de servicios, hay
personas, o grupos de personas, que trabajan por
su cuenta, facturando por el producto de su tra-
bajo, éstos son los trabajadores independientes o
freelance.
Contratar a quien trabaja de manera indepen-
diente tiene sus ventajas, ya que no se incrementa-
rán los costos fijos del emprendimiento por sueldos
y cargas sociales -por lo que dicho costo a asumir
pasará a ser variable-, se puede contratar a más
de una persona repartiendo entre ellas las tareas a
realizar y no será necesario crecer en estructura fí-
sica ya que el emprendedor generalmente trabaja
desde su espacio propio. También tiene algunas
desventajas, por ejemplo no contar con esa per-
sona cuando se la necesita, esto se puede prever
contactando a más de un posible proveedor.
La búsqueda se puede realizar a través de pági-
nas web especializadas, según el perfil de empren-
dedor que se necesite. Contratar a un freelance es
una alternativa válida como paso previo a la deci-
sión de tomar un empleado en relación de depen-
dencia. Muchas veces se comienza contratando
a un emprendedor independiente a quien, con el
tiempo y una vez que las condiciones económicas
del emprendimiento estén dadas, se le ofrece pa-
sar a ser un empleado en relación de dependencia.
7. Inversión inicial
Lo económico y lo financiero
Los emprendedores muchas veces gastan de
más cuando tienen dinero, y luego deben pedir
prestado cuando lo necesitan para continuar pro-
duciendo. Esto se debe a que no manejan los
conceptos financieros de la empresa. Para com-
prender este tema es conveniente desarrollar las
diferencias entre los aspectos económicos y los
financieros.
Aspectos económicos
Cuando se habla de los aspectos económicos
de un emprendimiento se hace referencia a las
compras y las ventas producidas sin importar el
momento en que se hagan efectivas. Por ejemplo,
62 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
durante el mes 1 se realiza una producción y pa-
ra ello se compran materias primas por un total de
$1.000 y se utiliza mano de obra por un total de
$2.000, por lo tanto el costo de esos productos
será $3.000 (entiéndase que este ejemplo, exce-
sivamente simplificado, debe ser visto solamente
como un ejemplo para entender el concepto, ya
que el costo variable de producción debería incluir
muchas otras opciones); por otra parte, se produ-
cen ventas por un total de $5.000. Si restamos las
compras ($3.000) de las ventas ($5.000) tendre-
mos como resultado un saldo de $2.000. Desde el
punto de vista económico fue un buen mes.
Conocer los aspectos económicos sirve, entre
otras cosas, para calcular los costos fijos del em-
prendimiento y para proyectar las necesidades de
ventas y compra de material. Por ejemplo, la elec-
tricidad se paga en forma bimestral, pero se con-
sume de manera mensual, por lo que en el cálculo
de costos fijos se dividirá el gasto bimestral en-
tre los dos meses para obtener el consumo exac-
to del mes.
Aspectos financieros
Aquí es cuando se empieza a hablar del con-
cepto de caja, o flujo de fondos (también conocido
como cash-flow). Si se tienen en cuenta los aspec-
tos financieros, se debe considerar el momento en
que efectivamente se paga y se cobra. Cuando en-
tra y cuando sale el dinero.
En el ejemplo anterior se debe agregar como
dato que las materias primas se pagan a treinta
días de la compra, la mano de obra al contado y
se cobra a sesenta días de entregada la merca-
dería. Suponiendo que no se efectúe ninguna otra
producción y se venda todo lo fabricado, enton-
ces, si se gasta $2.000 de mano de obra que se
paga al contado, $1.000 de materias primas que
se pagan a un mes y se cobra lo vendido ($5.000)
en dos meses, el primer mes el saldo será negati-
vo en $2.000 (ya que se paga la mano de obra), el
segundo en $1.000 (cuando se le paga al provee-
dor las materias primas) y el tercero será positivo
en $5.000 ya que se cobrará lo vendido.
Ésta es la visión desde lo financiero, recién
cuando se comprende y asimila este concepto es
cuando se pueden realizar proyecciones de flujo
de fondos.
En el ejemplo se puede deducir que se necesi-
tarán $2.000 el primer mes, $1.000 el segundo y
que el tercero habrá un saldo de caja de $5.000,
por lo que se podrá buscar el financiamiento ne-
cesario para producir sabiendo el momento exacto
en que se necesitará el dinero y cuando se estará
en condiciones de devolverlo.
Cuándo, y cuánto, se necesita
Conociendo entonces los aspectos financieros
del emprendimiento se pueden definir las necesida-
des reales de inversión.
No es lo mismo comenzar con un emprendimiento
pensando que para empezar hacen falta $100.000
que poder detallar las necesidades mes a mes, in-
cluyendo las proyecciones de producción y las ven-
tas estimadas. Es muy probable que esa supuesta
inversión inicial de $100.000 pase a ser un número
considerablemente menor y repartido en varios me-
ses, ya que con lo vendido se podrá ir pagando los
bienes necesarios para producir.
Es habitual que los emprendedores sufran des-
fasajes financieros debido a que compran casi todo
al contado y venden sus productos con plazos de
cobro prolongados. Esto se debe a que como son
pequeñas estructuras, en muchos casos nuevas en
el mercado, no consiguen financiación de parte de
los proveedores y, como necesitan vender, aceptan
que los clientes les paguen en forma dilatada. Esto
es una realidad que no siempre puede ser cambia-
da, pero si se conocen estos conceptos y las reglas
del mercado, se puede proyectar y no caer en situa-
ciones de desesperación y ahogo financiero. Como
se puede apreciar, en este punto -y en todos en los
que la planificación esté presente- el conocimiento
es fundamental, ya que no se podrá pensar en lle-
gar a algún lado si no se puede adquirir lo necesario.
Volviendo al ejemplo del barco que citamos antes, si
el capitán debe transportar mercadería que cobrará
en el puerto de destino, deberá prever como pagar
el combustible y los víveres necesarios para el via-
je; si no lo hace, difícilmente avance en su camino.
En este punto vuelven a estar presentes las alian-
zas estratégicas, y los equipos de trabajo, ya que una
de las formas de financiar el inicio de una empresa es
a través de proveedores que comprendan el modelo
de negocio y estén dispuestos a acompañarlo.
Gastos previos a las primeras ventas
Para empezar a definir el momento en que se ne-
cesitará financiación se debe pensar en los recur-
sos necesarios para el inicio y posterior desarrollo
productivo. Una vez que se definen dichos recur-
sos -como se dijo al inicio de este capítulo, escri-
biéndolo en un cuaderno, para poder volver sobre
estas definiciones, corregir, ampliar y, fundamen-
talmente, no omitir ningún ítem- se deberá pensar
si estos recursos se encuentran presentes en el
entorno (el cercano y en otros entornos, a través
de redes de apoyo, entidades, colegas, provee-
dores, clientes, etc). Si no se los encuentra, habrá
que pensar en la posibilidad de la búsqueda de fi-
nanciación, definiendo el momento en que será
necesario cada elemento, presupuestándolo y, de
esa manera, saber a ciencia cierta el “cuándo” y el
“cuánto” se necesita para avanzar. Un buen con-
sejo podría ser “fíjese límites razonables para pedir
prestado y poder devolverlo sin dejar de dormir”.
Si bien cuando se piensa en desarrollar una em-
presa se debe soñar y dejar volar la imaginación, la
estructura de costos fijos puede ser determinante
para su desarrollo. Siempre conviene mantener el
funcionamiento de la misma con tales costos con-
trolados y lo más bajos posibles, pues durante los
meses en que las ventas no lleguen a cubrir las
necesidades, los costos fijos serán una carga di-
fícil de sostener.
Un ítem a considerar, entre los costos fijos, se-
rá el sueldo del emprendedor y de su equipo de
trabajo. Entender que el sueldo del emprendedor
es un costo fijo del emprendimiento es el principio
del camino para aspirar a una economía sana. Si
no se lo incluye en los costos fijos nunca se podrá
calcular el punto de equilibrio de la empresa, y por
lo tanto nunca se sabrá cuándo se gana, ni cuán-
do se pierde.
Para proyectar los gastos previos a las primeras
ventas se deben considerar los aspectos esen-
ciales a cubrir, sin los cuales no se podría llegar
a producir y vender; hay otros gastos que pue-
den esperar para más adelante. Por ejemplo, si se
cuenta con una computadora con algunos años de
uso, quizás esta máquina sirva para el área admi-
nistrativa y, por lo tanto, no sea necesario adqui-
rir una nueva hasta lograr que la balanza financiera
sea favorable. Lo mismo puede suceder con el al-
quiler de un espacio propio, si se puede empezar
en un lugar prestado o compartido (por ejemplo en
la casa del emprendedor) el hecho de no tener que
pagar alquiler durante los primeros meses puede
ser muy importante.
En cambio, no se puede dejar de adquirir la tec-
nología, y los insumos, necesarios para producir.
Pero si se puede tercerizar algún proceso hasta
contar con los ingresos suficientes para contratar
personal propio.
Marcas y dominios web
En la instancia inicial será necesario -y totalmente
recomendable- registrar el dominio, desarrollar una
página web, registrar la marca y, de corresponder,
63
 las patentes necesarias previamente a lanzar el pro-
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
ducto al mercado.
Si bien sobre el tema de marcas y patentes se
hablará en el último capítulo, es oportuno mencio-
nar que el hecho de tener una marca registrada no
asegura la disponibilidad del dominio web, y regis-
trar dicho dominio no habilita a su uso como marca.
Son dos conceptos distintos, y requieren de dos
trámites puntuales.
En la Argentina, el registro de una marca se efec-
túa en el Instituo Nacional de Patentes y Marcas (IN-
PI) http://www.inpi.gov.ar y los dominios web en la
Dirección Nacional de Registro de Dominios de In-
ternet a través de su página http://www.nic.ar.
El registro de marca es un trámite pago que se
puede realizar en forma personal, o a través de un
estudio de abogados especializado en la temática,
en cambio el registro de un dominio web es -en Ar-
gentina- un trámite personal y completamente gra-
tuito.
Desde la página mencionada se pueden realizar
consultas de dominios existentes, efectuar la reser-
vación y la delegación de los mismos. Estos do-
minios son los que terminan en “.ar”, por ejemplo
“.com.ar” para las empresas comerciales. Si desea-
mos registrar nuestro dominio como “.com” sin el
agregado de “.ar” deberemos hacerlo en Estados
Unidos de Norteamérica, a través de alguna em-
presa que brinde este servicio, en ese caso tiene
un costo anual que va de U$S10 a U$S20, depen-
diendo el servicio que se utiliza.
El orden aconsejado para realizar los distintos re-
gistros (web y marcas) es el siguiente: una vez deci-
dido el nombre de la empresa, efectuar la consulta
sobre la disponibilidad de ese nombre como do-
minio y, una vez reservado, averiguar en el INPI si
puede ser registrado como marca, ya que es acon-
sejable que el nombre, la marca y el domino web
sean iguales, de este manera la empresa será en-
contrada fácilmente.
Es bastante común encontrarse con direcciones
de internet que no son iguales al nombre de la em-
presa, las cuales tienen agregados tales como “e-”
o “-web”. Esto se da porque una vez puesta la em-
presa en funcionamiento y su marca registrada, al
momento de intentar registrar el dominio se encon-
traron con que ya había sido utilizado. Tener una
empresa que se llame, por ejemplo, “Flores interac-
tivas” y que su dominio sea www.e-floresinteracti-
vas.com.ar o www.floresinteractivas-web.com.ar
no causa el mismo efecto en el público destinatario
que contar con el dominio exacto a la marca www.
floresinteractivas.com.ar.
Es en el momento de la planificación inicial cuan-
64 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
do se deben ajustar estos detalles, aprovechando el
hecho de que los dominios web se pueden reservar
sin necesidad de pagar nada, tan sólo es necesario
tener la voluntad de hacer la búsqueda y la reserva
correspondiente.
Es recomendable que el trámite de reserva del
dominio web sea hecho por el titular del empren-
dimiento, ya que luego será necesario renovarlo
anualmente. Abundan los casos en que los em-
prendedores derivan este trámite en el diseñador,
pasando a ser este profesional quien tiene el control
sobre ese dominio. Es un trámite sumamente senci-
llo, la misma web va guiando paso a paso el registro.
Al finalizar este proceso, el sistema les dará dos
opciones. La primera será reservar el dominio y la
segunda delegarlo. Para la reserva no hace falta
más que confirmarla, en cambio para la delegación
se deberá haber contratado una empresa de servi-
cios de hosting (alojamiento de páginas web), la cual
deberá brindar los datos correspondientes para que
la delegación pueda hacerse efectiva.
El paso siguiente será pensar en la presencia en
redes sociales. Facebook, Twiter, Google+, Linke-
dIn, son algunas de las más utilizadas y sirven de
apoyo a la comercialización y a la construcción de
marca. En estos casos también es aconsejable uti-
lizar el nombre del emprendimiento en cada una
de ellas, para que el usuario pueda encontrar a la
empresa de manera sencilla. En cada uno de es-
tos espacios virtuales se puede tener presencia de
manera gratuita y también se puede contratar pu-
blicidad por avisos relacionados a búsquedas, en
donde se definen palabras clave que hagan referen-
cia al producto. En este sistema se decide cuánto
se invierte, se define un monto de dinero, se con-
figura cuántas veces va a aparecer el aviso en las
búsquedas diarias y se paga por cada vez que el
internauta haga clic en el anuncio.
Una de las ventajas de tener presencia en las re-
des sociales es que el emprendedor puede gene-
rar un vínculo directo con el potencial comprador,
y de esa manera ofrecerle promociones, contarle
acerca de las novedades de su empresa y acercar-
le las diferentes opciones para adquirir los produc-
tos ofrecidos.
Quienes deciden emprender para brindar ser-
vicios deberán pensar en producir material gráfico
(impreso y digital) para poder empezar a buscar po-
tenciales clientes, ya que lo que ofrecen será un
intangible. Éste será uno de los primeros pasos a
seguir una vez que la marca y el dominio web es-
tén registrados. Una vez que se comienza a brin-
dar estos servicios es interesante tener en cuenta
la opinión de los clientes, a través de consultas de
satisfacción, y luego publicar estos comentarios en
la página web (previamente se le deberá pedir la
autorización expresa para publicar el comentario y
su nombre).
Quienes lo hagan produciendo bienes pueden
optar por distintos caminos. Una posibilidad es fa-
bricar una pequeña cantidad, a modo de muestras,
y salir a ofrecer sus productos a los potenciales ca-
nales de distribución. Esta metodología de trabajo
permite iniciar el emprendimiento con un bajo costo
de inversión inicial, además de dar al emprendedor
la posibilidad de modificaciones al producto según
la demanda y asegurarse la venta de lo producido.
Otra opción es confeccionar una producción en
serie desde el arranque para luego salir a ofrecerla
al mercado. Esta alternativa requiere de una inver-
sión mayor desde el inicio y de la necesidad de con-
tar con un lugar físico en donde acumular el stock
producido.
Dependiendo del mercado al que se apunte el
emprendedor deberá considerar ambas posibilida-
des, evaluarlas y luego decidirse por la que crea
más conveniente.
En ambos casos el material visual deberá acom-
pañar a los productos, como herramienta de mar-
keting y de apoyo a la venta.
8. Precio de venta
Una vez que se conocen los costos fijos del em-
prendimiento y los variables de los productos, es
posible pensar en trazar una estrategia para fijar los
precios de venta.
En esta instancia se deberán tener en cuenta
tres variables fundamentales:
• Los costos variables y los costos fijos.
• El precio de otros productos similares en el mer-
cado.
• La posibilidad de que el producto aporte algún
valor agregado.
Guerra de precios
Si el emprendedor produce bienes o servicios
sin ninguna característica diferencial -sin valor
agregado- se enfrentará a una gran competencia
en el mercado, ya que cualquier otro emprende-
dor puede ofrecer el mismo producto, muchas ve-
ces a precios más bajos. Cuando esto sucede los
emprendimientos involucrados entran en una gue-
rra de precios, ofreciendo ofertas y promociones
como único medio para diferenciarse y vender lo
producido. Estas guerras de precios, generalmen-
te, las gana el que tiene más espalda financiera, el
que más puede aguantar, a veces hasta perdien-
do plata. Entrar en guerra de precios no es reco-
mendable para ningún emprendedor, es uno de los
caminos que conducen al fracaso.
Se debe incorporar el concepto de la diferen-
ciación como la alternativa al momento de buscar
posicionarse en el mercado. Hacer cosas dife-
rentes que los demás, o hacer las mismas cosas
de manera diferente. Pensar con la mente abier-
ta, buscando oportunidades en el propio nicho de
mercado y observar otros segmentos, otros ru-
bros, para ver cómo se resuelven necesidades y
cómo se satisfacen deseos.
Fijando el precio de venta
Se presentan a continuación tres opciones co-
mo posibles estrategias de fijación de precios, par-
tiendo de un mismo ejemplo productivo.
Una fábrica de camperas en la cual trabajan dos
socios, los cuales cortan la tela y realizan el proce-
so de costura y terminación, el producto incluye un
bordado que se terceriza en otro taller.
El emprendimiento puede producir, con las con-
diciones actuales, 1.000 camperas al mes.
El costo variable de cada campera es $76 (in-
cluye materiales y mano de obra).
Los costos fijos del taller son $8.800 (incluyen
dos sueldos de $2.500 c/u).
Si se divide el costo fijo total, por la cantidad de
camperas producidas, se obtendrá el costo fijo re-
lativo a cada producto ($8.800 / 1.000 = $8,80
por campera).
Si se suman el costo variable unitario ($76) y el
costo fijo unitario ($8,80) se puede concluir que el
costo total de cada campera es igual a $84,80 y
se lo multiplica por las 1.000 camperas que produ-
cidas al mes, el costo total mensual es $84.800.
Con estos datos se pueden definir tres estrate-
gias diferentes a seguir.
1. El precio mínimo (subsistencia) = suma de los
costos variables y fijos. La posibilidad de mínima
es vender los productos al costo total de pro-
ducción (fijos más variables). Es decir que, si se
venden durante el mes las 1000 camperas pro-
ducidas a $84,80 c/u, ingresarán $84.800 en
total, por lo tanto el emprendimiento estará en
el punto de equilibrio.
Como dato importante en esta instancia se debe
tener en cuenta que los costos fijos incluyen el
sueldo de los socios, por lo tanto estar en el punto
65
 de equilibrio es sano, ya que no se generan ga-
Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III
nancias pero tampoco pérdidas y, en definitiva,
los emprendedores pueden vivir de su trabajo.
Por lo tanto $84,80 es el precio mínimo al cual
se podrían vender las camperas producidas.
En esta estrategia de precio mínimo de venta se
debe tener en cuenta que obligatoriamente hay
que vender toda la producción durante el perío-
do establecido, de no ser así -aunque queden
sólo 10 camperas sin vender- se estará en la
zona de pérdidas. Esta opción puede ser válida
para aquellos emprendedores que tiene la po-
sibilidad de vender su producción mensual de
forma completa, y como opción en situaciones
de gran competencia comercial.
Este ejemplo se expone a fin de entender cuál
es el precio mínimo de venta, se deberá tener en
cuenta que, de estar en esta situación comer-
cial, no habrá ningún tipo de margen de manio-
bra ante eventualidades, y nunca se generarán
ganancias, por lo que no existirá la posibilidad
de ahorrar para futuras inversiones o situacio-
nes imprevistas.
2. El precio de mercado. El emprendedor nun-
ca está solo en el mercado, siempre existen pro-
ductos que compiten con él, de manera directa
o indirecta, por lo que se puede conocer el pre-
cio de mercado de productos similares, o que
apunten a los mismos deseos o necesidades
del consumidor. A través de la investigación de
mercado, se podrán identificar esos competi-
dores y el precio al que comercializan sus pro-
ductos. Una vez que se obtienen esos datos
se estará en condición de decidir un precio de
venta que sea competitivo y que permita obte-
ner ganancias para el emprendimiento.
En base al punto anterior se ha definido el pre-
cio mínimo de venta del producto, en este caso
$84,80, observando a la competencia se pue-
de apreciar que un producto de características
similares se comercializa entre $110 y $130
(venta a locales minoristas). Siguiendo con este
ejemplo se podría tomar la decisión de ofrecer
las camperas producidas a $120 y ubicarse de
manera competitiva en el mercado.
Calculando la diferencia entre el precio de ven-
ta propio que sería $120 y el costo total del pro-
ducto que es de $84,80, da como resultado
$35,20. Estos $35,20 serán la ganancia que
deja cada producto vendido.
Como el costo total de producir las 1.000 cam-
peras es $84.800. (costos variables $76.000
66 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
Cuando todos los
competidores ofrecen el
mismo valor agregado, éste
deja de ser apreciado por el
comprador y a partir de ese
momento forma parte del
producto.
más costos fijos $8.800) dividiendo los costos
totales por el precio de venta se sabrá cuántas
camperas se necesitan vender para cubrir di-
chos costos totales.
$84.800 / $120 = 707 camperas
Por lo tanto, quedarán 293 camperas, las cuales
serán la ganancia de ese mes. Una vez comer-
cializadas a $120 cada una, el saldo final serán
positivo en $35.160.
Con este dinero se podrá crecer, comprar má-
quinas, materias primas y, por qué no, irse de
vacaciones.
3. Valor agregado. Es una característica o servi-
cio poco común, o poco usado por los compe-
tidores, y que le da al negocio o empresa cierta
diferenciación.
Algunos ejemplos: un jabón para manos que
además de limpiar cuida la piel, un producto que
se diferencie por su diseño, o un producto que
en las diferentes etapas de la producción sea
amigable con el medio ambiente.
Cuando todos los competidores ofrecen el mis-
mo valor agregado, éste deja de ser apreciado
por el comprador y a partir de ese momento for-
ma parte del producto.
Por ejemplo, una pizzería tiene que ofrecer
delivery sin cargo, antes esto era un valor agre-
gado y ahora es un servicio que forma parte del
producto.
Si las mismas camperas poseen algún atributo
diferenciador, las mismas se pueden comercia-
lizar a un precio superior al habitual en el mer-
cado; debido a que competirán con productos
cuyo precio de venta será superior a la media.
En este rango de precio, una campera se podría
vender, a comercios, en $200 o más.
Se podría calcular qué pasa si se venden a es-
te precio, para saber cuántas camperas hacen
falta para pagar la producción total.
 $84.800 / $200 = 424 camperas
Hacer cosas diferentes
Por lo tanto, quedarán 576 camperas, las cuales
serán la ganancia de ese mes. Una vez comer- que los demás, o hacer las
cializadas a $200 cada una, el saldo final serán mismas cosas de manera
positivo en $115.200.
diferente.
Con este ejemplo, las vacaciones seguramente
se disfrutarán un poco más. Bibliografía y sitios recomendados

• Contrato de trabajo. Derechos y Obligaciones:

El Plan de Negocios.
www.trabajo.gob.ar/derechos
Nuestra hoja de ruta
• Derribando Mitos: Inversores vs. Emprendedores.
Un Plan de Negocios puede ser confeccionado www.igangels.com/derribando-mitos-inverso-
con diversos fines. Para participar de un concur- res-vs-emprendedores
so de planes de negocio, para conseguir inverso- • Emprendedores News:
res, para solicitar un crédito bancario o un aporte www.emprendedoresnews.com/categorias/
no reembolsable, para conseguir socios y provee- emprendedores
dores, pero fundamentalmente para el propio em-
prendedor. • Hugo Landolfi (2010). La esencia del liderazgo.
Claves para el ejercicio genuino y auténtico del
El Plan de Negocios es una guía para el empren- liderazgo. Buenos Aires, Editorial Dunken.
dedor, será el documento en donde quede asenta-
do por escrito el negocio, el análisis de mercado, la • Ley del Emprendedor Porteño:
planificación, las proyecciones, los objetivos y las www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor
acciones a desarrollar para hacer realidad ese pro- • Planificación:
yecto. Será un documento dinámico, ya que una vez www.gepsea.tripod.com/planificacion.htm
que se termine de escribir, se empezará a vivenciar, y • Ventaja competitiva:
una vez que la planificación pase al terreno de los he- www.elergonomista.com/3ab12.html
chos reales puede que necesite de modificaciones. www.capitalemprendedor.com
Puede que se haga online -como por ejemplo
en el Plan de Empresas Online (POL) del Programa
Desarrollo Emprendedor del Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires-, puede que se confeccione en
archivos digitales -de texto y hojas de cálculo-, o
puede que sencillamente se haga escribiendo en
un cuaderno. Lo importante es que se desarrolle
y que se escriba, ya que un plan -el que sea- no
puede quedar en la memoria, se lo debe volcar so-
bre algún soporte, para completarlo, leerlo, corre-
girlo y volverlo a corregir.
En el capítulo 4 de este Manual se desarrollan
las distintas instancias de la confección del Plan
de Negocios. Lo que en este punto de la lectura
debemos tener en cuenta es que, sin un plan ar-
mado, el emprendedor no sabrá hacia dónde se
dirige, y será como si el capitán del barco se hicie-
ra a la mar sin haber elegido un puerto de destino,
sin haber cargado víveres en su barco, sin haber
contratado personal de a bordo y sin haber adqui-
rido las cartas de navegación correspondientes.
Difícilmente podrá llegar a alguna parte, y si llega,
muy probablemente no sabrá dónde se encuentra
ni por qué llegó.

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