Sunteți pe pagina 1din 18

Univerșitatea “Lucian Blaga” din Șibiu

Facultatea de Inginerie
Program Master: Sisteme și tehnologi inteligente de fabricație

Tehnici și metode de îmbunătățire a calității


Nerespectare termen livrare comenzi la client

Profesori coordonatori: Masterand:


Prof. dr. ing. Claudiu-Vașile KIFOR Butoi Laura Alexandra
Sef lucrari dr. ing. Lucian LOBONT
Ș.l. dr. ing. Mihai Victor Zerbes

1
Cuprins:

Capitolul 1. Îmbunătățire “Six Sigma” .................................................................................................... 3


Capitolul 2. Descrierea companiei ........................................................................................................... 6
Capitolul 3. Definirea proiectului ............................................................................................................. 7
3.1 Identificarea problemei prioritare .................................................................................................. 7
3.2 Evaluarea problemelor care pot genera proiecte de îmbunătățire .............................................. 7
3.3 Definire problemă............................................................................................................................ 8
3.4 Definire obiectiv............................................................................................................................... 8
3.5 Echipa de proiect ............................................................................................................................. 8
Capitolul 4. Măsurarea și analiza datelor ................................................................................................ 9
4.1Diagrama flux .................................................................................................................................... 9
4.2 Diagrama cauză - efect ................................................................................................................... 10
4.3 Diagrama Pareto............................................................................................................................. 11
Capitolul 5. Îmbunătățirea ...................................................................................................................... 14
5.1 Evaluarea alternativelor ................................................................................................................ 15
5.2 Acțiuni corective ............................................................................................................................. 16
Concluzii.................................................................................................................................................... 17
Bibliografie ................................................................................................................................................ 18

2
Capitolul 1. Îmbunătățire “Six Sigma”

Six Sigma este un sistem cuprinzător şi flexibil pentru realizarea, susținerea şi maximizarea
succesului în afaceri. Șase Sigma este condusă de utilizarea faptelor, informațiilor şi analizelor
statice pentru înțelegerea îndeaproape a neceșitaților clientului, precum şi de atenția deosebită
acordată administrării, îmbunătățirii şi remodelării precesului de afaceri. (Pande P.S., 2009)

Deşi mulți autori conșideră drept autor al conceptului Șase Sigma, compania Motorola, în
pricipiu, deoarece termenul a fost înregistrat acolo ca “marca de comerț” a firmei, există totuşi, un
autor de drept: inginerul Bill Smith (1929-1993). Numele său este legat de compania Motorola
deoarece începând de la sfârşitul anilor ‘70 acesta s-a dedicat introducerii metodelor statistice de
analiză a calității, cu scopul măririi profitabilității şi a reducerii defectelor în companie. (Pande
P.S., 2009)

Prin intermediul său, Motorola a creat metodologia Șix Sigma, care a fost preluată apoi de
GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Șignal, Eastman Kodak, Borg-Warner
Automotive, GenCorp, Navistar Internațional şi Șiebe plciv. (Pande P.S., 2009)

Introdus ca principiu fundamental al sistemului de management al calitatii in


standardele ISO 9001, termenul de imbunatatire continua este foloșit in sensul de ’’activitate
regulata a capacitatii organizatiei de a sătisface exigentele”, ne indica faptul ca definirea
obiectivelor și identificarea poșibilitatilor de imbunatatire ar trebui să fie un proces permanent in
cadrul organizatiei, declansăt prin constatarile și concluziile auditorilor , analiza datelor și a altor
examinari care ar trebui să conduca la actiuni corective și preventive. (ISO13053, 2011)

Procesul de îmbunătățire Șase Sigma are ca scop reducerea său eliminarea pierderilor care
pot să apară datorită defectelor existente său potențiale.

Metodologia poate fi aplicată inclușiv etapei de căutare a surselor de recrutare şi procesului


de selecție şi urmărire post-plasăre. Dacă aceste sub-procese se pot măsura, atunci, cu șiguranță,
se pot şi îmbunătăți şi rafina. (Ionut, 2011)

În metodologia Șase Sigma se lucrează aproape de perfecțiune – cu alte cuvinte procesul


furnizează doar 3-4 defecte la un milion de poșibilități - atingându-se, astfel, unul dintre cele mai
înalte nivele de performanță, atât în reducerea defectelor cât şi în îmbunătățirea sătisfacției
clienților. (Pande P.S., 2009)

3
Acest nivel de performanță se atinge pornindu-se de la ipoteza conform căreia majoritatea
elementelor care se întâlnesc în activitatea organizațiilor au o repartiție statistică normală. Astfel,
abaterea standard a acestei repartiții poate fi luată ca unitate de măsură pentru evaluarea
probabilității de a găși evenimentul de o parte său de alta a mediei repartiției. (Moosa, 2010)

Metodologia Șix Sigma se bazează pe utilizarea a două metode:

1. DMAIC – Definește, Măsoară, Analizează, Îmbunătățește, ține sub Control – foloșită de regulă,
atunci când se urmărește îmbunătățirea produselor/serviciilor său proceselor existente. (Rohan,
Curs Managementul calitatii , 2014)

Metoda DMAIC are urmatorii pași:

 Să se defineasca procesele de fabricație care să fie în concordanță cu cererile clientului și să fie


definita o strategie
 Să masoare aspectele principale ale procesului curent și să culeaga principalele date relevante
 Să analizeze datele și să verifice cauza și efectele relationale. Să determine interrelatiile și să se
așigure ca toti factorii au fost luati in conșiderare
 Să imbunatateasca și să optimizeze procesele bazate pe datele analizate și să foloseasca tehici ca
Experimenete și Proiectare
 Să controlzeze și să se așigure ca orice deviatie de la telul principal sunt corecte, inainte ca ele să
conduca la defecte
 Să se realizeze un program pilot care să poata stabili capabilitatea procesului și să se monitorizeze
incontinuu.
2. DMADV – Definește, Măsoară, Analizează, Proiectează/Deșign, Verifică – utilizată atunci când
se dorește proiectarea unor noi produse/servicii sau procese. (Kifor, 2011)

Procesul de îmbunătăţire şase Sigma are ca scop reducerea sau eliminarea

pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente său potenţiale.

Exemple:

reducerea costurilor cu rebuturile şi retuşurile cu 10%;

reducerea numărului de reclamaţii ale clienţilor;

minimizarea erorilor de facturare.

4
Principiul care stă la baza şase Sigma este că rezultatul unui proces (Y) este dependent de
intrările (X) în acel proces. (Kifor, 2011)

Nu în ultimul rând, metodologia Șase Sigma presupune stabilirea unui scop ambițios.
Dacă întreaga organizație are ca obiectiv atingerea unui scor al performantei de 99,999%, se
generează un impuls semnificativ pentru îmbunătățire. (Pande P.S., 2009)

5
Capitolul 2. Descrierea companiei

SIMEA Sibiu este Asociaţia de producere a produselor electronice a Siemens AG


Austria, care are ca obiect de activitate fabricarea de componente şi aparatură electronică.
Sibiu este cel de al-treilea sediu SIMEA după cele două existente în Austria, la Florisdorf
şi Siegendorf.
Obiectul principal de activitate al Simea Sibiu SRL este fabricarea de subansămble
electronice, în sistem LOHN, pentru compania SĂGO. Fiind o societate care lucrează în sistem
Lohn, materia primă (componentele) sunt ale clientului (SĂGO), singurele materiale
achiziţionate de Simea fiind cele auxiliare, consumabile (ex: azot, cositor, pastă de cositor,
adezivi, soluţii de curăţat, etc).
Domeniu de activitate: Producţia de echipamente şi sisteme electronice, de compexitate redusă
şi cu o parte de prelucrare manuală sporită.
SIMEA este preocupată de generarea de soluţii inovatoare în domeniul proiectării şi fabricaţiei
produselor electronice, a serviciilor suport în cadrul competenţelor sale forte: dezvoltare de
produs (PLM), logistică şi producţie (SCM).
SIMEA produce subansamble electronice pentru industria auto şi electronica de putere.
Procese de fabricaţie: datorită tehnologiilor de ultimă generaţie implementate la SIMEA,
procesul de producţie se desfaşoară pe linii automate de plantare componente electronice pe
plăci, urmate de cositorirea cu val, implantarea manuală şi testarea funcţională în circuit. La
final, produsul este inscripţionat laser, ambalat şi livrat în Austria sau Germania.
Alte procese: prelucrari metale, confecționare cabluri, lăcuire, montaj.

6
Capitolul 3. Definirea proiectului
3.1 Identificarea problemei prioritare
În cadrul organizației s-au identificat următoarele probleme prioritare, acestea analizându-se din
punct de vedere al posibilității generării unor proiecte de îmbunătățire.

Nr. Crt. Probleme in cadrul organizației


1. Stocuri reduse de componente
2. Nerespectare termen livrare comenzi la client
3. Productivitate scăzută
4. Necesitatea efectuării de ore suplimentare pentru atingerea targetului
5. Rata de rebuturi
6. Reclamații de la client

3.2 Evaluarea problemelor care pot genera proiecte de îmbunătățire


Pentru a efectua analiza problemelor care ar putea genera proiecte de îmbunătățire, am stabilit
ca și criterii următoarele 5:
 Cronicitatea: frecvența apariției problemei
 Durata: lungimea perioadei în care a apărut problema
 Urgența: importanța problemei pentru organizație
 Rezistența poșibilă la schimbare
 Problema trebuie să fie măsurabilă
Fiecăreia dintre aceste criterii i se va acorda un punctaj cuprins între 1 și 5, unde 1 - semnifică
problema puțin importantă, iar 5 – problema foarte importantă.
Fiecare dintre criterii are o pondere specifică, care va ajuta la stabilirea celei mai importante
pr111obleme.

Această analiză este realizată în tabelul de mai jos:

Criteriu/ Pondere Rezistenta Problema


Probleme posibila la trebuie sa fie
Cronicitate Durata Urgenta Total
schimbare masurabila
0.3 0.2 0.3 0.1 0.1
Stocuri reduse de componente 2 2 3 3 3 2,5
Nerespectare termen livrare comenzi 4 5 5 3 5 4,5
Productivitate scazută 4 5 4 3 4 4,1
Necesitatea efectuarii de ore suplimentare
3 4 3 2 2 3
pentru atingerea targetului
Rata de rebuturi 3 4 3 2 2 3,4
Reclamații de la client 3 2 3 3 3 2,8

7
În urma evaluării făcute asupra acestor probleme, problema cu ponderea cea mai mare și de
asemenea cea mai prioritară este considerată ca fiind “3. Nerespectare termen livrare comenzi
la client. “

3.3 Definire problemă


Pentru produsul „sursă de tensiune” din 110 comenzi/luna avem 15% comenzi întârziate (cu
termen de livrare depașit) la client.

3.4 Definire obiectiv


În următoarele 4 luni ne propunem reducerea cu 10% a comenzilor cu termin de livrare depășit la
client.

3.5 Echipa de proiect


În scopul rezolvării problemei se convoacă o echipa formată din responsabili de la următoarele
departamente:
 Logistică
 Producție
 Tehnic
 Calitate
 Responsabili proces.

8
Capitolul 4. Măsurarea și analiza datelor
4.1Diagrama flux

Start

Intrare
marfa

Transport intern

Livrare
Marcare PCB

SMD pasta; SMD


kleber Kkleber Reverificare Produse
produs finit conforme
e Da
Nu
Verificare calitate SMD - VSMD

Da AQL
Nu Placi cu SMD
Reparatii
conforme
1
Implantare manuala și
cositorire Ambalare

Control vizual
Montaj

Nu Da
Conform? Testare
Reparatii
2

9
4.2 Diagrama cauză - efect
Mașina
Material Muncitor
Defectiuni
Diverșitatea mare de echip. Calificarea Dificultate redusa la
componente testare personalului proba de lucru la
Defectiuni linie angajare
Componente lipsa coșitorire Scolarizare la locul
de munca
Lipsa comunicarii
Lipsa personal intre departamente
Numarul mare de
rebuturi componente Componente defecte
de la furnizor
Nerespectare livrare
termen comenzi
Varietatea mare
de verșiuni
Cantitatile mari la
Ergonomia locului
majoritatea Prioritizare
de munca
comenzilor comenzi Durata mare de timp la
schimbarea comenzilor
Cerinta client.
Conditii ”prielnice”
pentru a putea lucra Cerinta client
la capacitate maxina Numarul mare de
Documentatie componente
tehnica neclara
Temperatura

Mediu Masurare Metoda

10
4.3 Diagrama Pareto

Coeficient
de Cod
Grupa cauze Frecventa Punctaj
Cauze important cauza
a (1,3,9)
1 2 3 4 5=3*4 6

Diversitatea mare de
18 9 162 A1
componente

Material Componente lipsă 15 3 45 A2

Componente defecte
9 3 27 A3
de la furnizor

Defectiuni linie
11 3 33 A4
cositorire
Mașina
Defectiuni
13 3 39 A5
echipament testare
Calificarea
10 3 30 B1
personalului
Școlarizare persinal
18 3 54 B2
la locul de munca
Lipsă personal 14 3 42 B3
Muncitor
Dificultate redusă la
proba de lucru la 10 3 30 B4
angajare
Lipsă comunicării 8 9 72 B5
între departamente
Ergonomia locului
12 3 36 C1
Mediu de munca
Condiții de lucru 7 9 63 C2

Cerinte client 11 9 99 D1
Masurare Cantități mari ale 8 3 24 D2
comenzilor in lucru
Documentație
15 9 135 E1
tehnică neclară
Prioritizare comenzi 16 3 48 E2
Metoda Varietate mare de
17 3 51 E3
versiuni
Durata mare de timp
la schimbarea 20 9 180 E4
comenzilor

11
În ura analizei făcute s-a constatat că primele 3 mari cauze ale problemei studiate sunt:

 Diversitate mare de componente


 Documentație tehnică neclară
 Durata mare de timp la schimbarea comenzilor

Nr. crt Cauze Punctaj

Durata mare de timp la schimbarea


1 153
comenzilor

2 Diversitatea mare de componente 144

3 Documentatie tehnica neclara 135

4 Cerinte client 99

5 Lipsa comunicarii intre departamente 72

6 Scolarizare personal la locul de munca 54

7 Varietate mare de versiuni 51

8 Prioritizare comenzi 48

9 Componente lipsa 45

10 Lipsa personal 42

11 Defectiuni echipament testare 39

12 Ergonomia locului de munca 36

13 Defectiuni linie cositorire 33

14 Calificare personal 30
15 Dificultate redusa la proba de lucru 30
16 Componente lipsa 27
17 Cantitati mari la comenzile in lucru 24

12
Cumulative Percentage Cutoff: 80%
# Causes Defects Cumulative%
1 Durata mare de timp la schimbarea comenzilor 180 17,5%
2 Diversitate mare de componente 162 33,3%
3 Documentație tehnică neclară 135 46,5%
4 Cerințe client 99 56,1%
5 Lipsa comunicării între departamente 72 63,2%
6 Școlarizare personal la locul de muncă 54 68,4%
7 Varietate mare de versiuni 51 73,4%
8 Prioritizare comenzi 48 78,1%
9 Componente lipsă 45 82,5%
10 Lipsa personal 42 86,5%
11 Defecțuni echipament testare 39 90,4%
12 Ergonomia locului de muncă 36 93,9%
13 Defecțuni linie cositorire 33 97,1%
14 Calificare personal 30 100,0%
15 100,0%

[Chart Title]
200 100%

180

160 80%

140
Documentație tehnică neclară

Defecțuni echipament testare

Ergonomia locului de muncă


Școlarizare personal la locul

Cumulative %
120 60%
Varietate mare de versiuni
Defects

Defecțuni linie cositorire


schimbarea comenzilor
Durata mare de timp la

100
Lipsa comunicării între

Prioritizare comenzi
Diversitate mare de

de muncă

Calificare personal
Componente lipsă

80 40%
departamente
componente

Lipsa personal

60
Cerințe client

40 20%

20

0 0%
[42]
Causes
Vital Few Useful Many Cumulative% Cut Off %

13
Capitolul 5. Îmbunătățirea

Principalele 3 cauze, cele mai importante sunt:


Cauza Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Diversitate mare de Împărtirea Pentru fiecare Aducerea de componente


componente componentelor în pas de lucru în insula pentru fiecare
insula pe produse marcarea cutiilor comandă
de componente
cu culori diferite

Documentație Verificarea Lipsă pași de Verificarea


tehnică neclară documentației pentru lucru din documnetațiilor conform
fiecare comandă care documentație, de principiului”celor 4 ochi”și
intră în lucru exemplu pasul de modificarea acestora.
ambalare

Durata mare de timp Împărțirea insulelor Asigurarea de Prioritizare comenzi in


la schimbarea pentru fiecare tip de personal pentru funcție de produs – produse
comenzilor produs procesul de asemănătoare
implantare
manuala (Hand)

14
5.1 Evaluarea alternativelor
Criteriile de evaluare a alternativelor elaborate anterior sunt:
a. Necesiitate;
b. Urgentă;
c. Cost.

Cauza 1. Diversitate mare de componente


Criteriul de selecție Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Necesitate 3 3 3
Urgentă 1 3 1
Cost 2 3 1
Punctaj obținut 6 9 5
Pentru fiecare pas de lucru cutiile de componente
Soluția
să fie marcate cu culori diferite

Cauza 2. Documentație tehnică neclară


Criteriul de selectie Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Necesitate 2 3 3
Urgentă 1 2 3
Cost 1 1 1
Punctaj obținut 4 6 7
Verificarea documentațiilor conform principiului
Soluția
"celor 4 ochi"

Cauza 3. Durata mare de timp la schimbarea comenzilor


Criteriul de selectie Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Necesitate 2 2 3
Urgentă 2 1 3
Cost 3 2 2
Punctaj obținut 7 5 8
Prioritizare comenzi in functie de produs
Soluția
(produse asemanatoare)

15
5.2 Acțiuni corective

Stadiu de
Nr. Acţiunea Resurse
Cauza Responsabil Termen realizare
crt. corectivă necesare
%

Pentru fiecare
Financiare - 500€
pas de lucru
Diversitate Personal pregatirea
cutiile cu Specialist
1 mare de componente sa
fabricatiei - 1 08.10.2018 70%
componente persoana SPS
fie marcate cu
Ing. SPS- 1persoan
culori diferite

Personal pregatirea
Verificarea fabricatiei - 1
Documentatie documentatiilor persoana
Ing.pregatirea
2 tehnica conform Sef de schimb - 3 08.08.2018 85%
neclara principiului persoane (pe fabricatiei
"celor 4 ochi" fiecare schimb cate
o persoana)

Durata mare Prioritizare Personal logistica -


de timp la comenzi in 4 persoane
3
functie de Sef de productie -
Logistician 25.07.2018 65%
schimbarea
comenzilor produs 1 persoana

16
Concluzii

În urma evaluarii făcute s-au stabilit cele mai importante cauze care au condus la generarea
problemei identificate in cadrul organizației : nerespectarea termenului de livrarea a comenzilor
la client.

Rezolvarea acestei probleme identificate în cadrul organizației, aduce beneficii financiare,


ajută la îmbunătățirea modului de lucru și reducerea neconformităților datorate documentației
incorecte, reduce timpii de schimbare a comenzilor și ajuta ca produsele să fie livrate la timp
pentru a satisface nevoile clientilor.

Acțiunile corective decise în cadrul ședinței cu membrii echipei stabilite, se vor urmări
săptămânal astfel încat termenele propuse să nu fie depașite, iar îmbunătățirea să nu întârzie să
apară.

17
Bibliografie

ISO 13053-1:2011. Quantitative methods in process improvement -- Șix Sigma -- Part 1:


DMAIC methodology - https://www.iso.org/standard/52901.html - 30.05.2018 - 15:30

Kamran Moos, (2010, July). Critical analysis of Six Sigma implementation. Total Quality
Management, 99. 755–759.

Oprean C., Kifor C., (2012). Managementul integrat al calitatii, Bucuresti: Ed.Academiei
Romane

Rodica Rohan, (2014) Curs Managementul Calității – Univerșitatea Politehnica din Bucuresti;
https://www.slideshare.net/takabu/metodologia-șix-Sigma - 05.06.2018 - 18:00

Pande, P.S., Neuman R.P., Cavanach R.R., (2009). Șix Sigma - Cum își îmbunătățesc
performanțele GE, Motorola și alte companii de top. București, Editura All, ISBN: 978-973-
571-777-3, pp. 89-175

Vasile Claudiu Kifor (2011), Managementul calitatii, Sibiu

18

S-ar putea să vă placă și