El Mapa de Stakeholders para la Gestión

Eficiente de los Interesados en Proyectos

EPC en Organizaciones Funcionales
1. Introducción
En esta época de globalización en que las tecnologías cambian a pasos agigantados y las
regulaciones se han vuelto más exigentes, las organizaciones invierten numerosos recursos,
tiempo y dinero en esfuerzos para adecuarse a dichos cambios de forma eficiente y oportuna. En
este contexto, el recurso mas importante de una organización son las personas que la componen,
por lo cual, la forma como éstas se organicen, es una cuestión esencial para que las estrategias y
esfuerzos que la organización emprenda, resulten efectivos.

Entre los diferentes tipos de esfuerzos que emprenden las organizaciones, se encuentran los
Proyectos de Inversión/Capital, de los cuales los Proyectos EPC (Engineering, Procurement and
Construction), constituyen una modalidad muy utilizada, la cual sin embargo, puede conducir a
resultados negativos en grandes organizaciones funcionales (p.e. entidades gubernamentales) en
las cuales, el número de involucrados y la forma como estos se encuentran organizados, hacen
que la gestión de los interesados del proyecto y su integración sea uno de los aspectos críticos a
considerar por el Equipo de Dirección del Proyecto.

El presente artículo tiene por finalidad proponer una metodología probada para ayudar a los
Gerentes y miembros del equipo del Proyecto, a identificar los diversos tipos de interesados que
emergen a lo largo del ciclo de vida del proyecto y definir su grado de influencia, no solo en los
objetivos del proyecto, sino también en la consecución y aceptación de sus entregables. Dicha
metodología, se sustenta en la utilización del Mapa de Stakeholders como herramienta para la
gestión de los interesados del proyecto. Apreciaremos como la correcta y continua utilización de
esta herramienta a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ayuda al equipo del proyecto no solo a
identificar los poderes y expectativas de los interesados, sino también, a monitorear el estado de
dichas expectativas y otros aspectos tales como el grado de interés que posee cada uno en un
momento determinado a través del uso de la matriz Interés/Poder.

Finalmente, veremos como al ser una metodología abierta, su aplicación no solo se da en

organizaciones funcionales, sino en cualquier tipo de organización.

2. Los Proyectos EPC y su Ciclo de Vida:

Los Proyectos de Ingeniería Procura y Construcción (EPC por sus siglas en inglés), constituyen
una estrategia de ejecución muy utilizada en la Industria hoy en día, sobretodo por la ventaja que
ofrecen desde el punto de vista de optimización de recursos, balance de riesgos y reducción de la
incertidumbre en relación a los costos y plazos de ejecución entre otros factores.
En este tipo de proyectos, la organización normalmente contrata a una empresa para realizar el
diseño, procura, transporte, manipuleo de equipos y materiales, su instalación, montaje y
construcciones asociadas, comisionamiento y puesta en marcha de los entregables. Algunos
ejemplos pueden ser:

• Nuevas Plantas (p.e. Refinerías, Terminales de almacenamiento,

Centrales Térmicas, etc.)
• Nuevas Unidades de Procesos
• Nuevas construcciones de infraestructura
• Revamping (Repotenciación de plantas)
• Reingeniería
Esta estrategia no debe confundirse con un EPCM (Engineering, Procurement & Construction
Management) en el cual una empresa – normalmente – presta los servicios profesionales de
ingeniería, gerenciamiento y procura (en algunos casos), estando la construcción a cargo de una
empresa diferente, el Contratista EPC.

Existen otras estrategias de ejecución que son ramificaciones del EPC, como es el caso de los
Proyectos BOT, BOOT, DBO, DBOT, etc., que serán materia de otro artículo.

Las ventajas y desventajas de los Proyectos EPC, varían dependiendo del punto de vista desde el
cual se midan, esto es: punto de vista del cliente o del constructor (ejecutor), del tipo de
organización en la cual se lleve a cabo el proyecto y del Área de Aplicación en que el proyecto
se efectúe (p.e. no es lo mismo efectuar este tipo de proyectos en el sector público que en el
privado, claramente, su manejo es distinto).

Principales Ventajas:

• Transfieren la responsabilidad del Diseño (Ingeniería) al proyectista.

• Proporcionan a la organización contratante, mayor seguridad en
relación al precio final y fecha de culminación.
• Liberan del PM, permitiendo a la empresa dedicarse al negocio.
• Otorga al contratista la libertad de efectuar el trabajo a su manera,
siempre y cuando el (los) entregable(s) final(es) cumplan con los
criterios de aceptación del cliente. Ojo, esto último no siempre se
cumple ya que depende de la estructura organizacional de la empresa
ejecutora, nivel de madurez en PM y una adecuada gestión de los
stakeholders como veremos más adelante.
Principales Desventajas:
 • Mayores costos asociados al mayor riesgo asumido por el contratista
EPC.
• Mayor riesgo (para el contratista), sobrecostos no pagados.
• Menor control (cliente).
• Requiere especialización durante el proceso de contratación y
negociación del monto del contrato EPC. Este es uno de los principales
factores generadores de claims.
• En algunos casos su alto precio de realización, hace que le proyecto no
sea viable.
• Complicado en el caso de proyectos BOT (Built-Operate-Transfer).
En realidad el ciclo de vida de los proyectos depende del tipo de organización que ejecuta el
proyecto, sin embargo los proyectos EPC, tienen en mayor o menor grado, el siguiente ciclo de
vida:

• Fase de Planificación / Pre-Diseño

• Fase de Diseño/Ingeniería
• Fase de Procura
• Fase de Construcción
• Fase de Pre-comisionamiento y Pruebas
• Fase de Comisionamiento y Puesta en Marcha
• Fase de Ocupación o Handover

3. Identificando el tipo de estructura de la Organización

Si bien el presente artículo se encuentra orientado a la gestión de proyectos en organizaciones
funcionales, es importante identificar el tipo de organización en la cual se desarrolla el proyecto,
sobretodo si nos encontramos ejecutando un proyecto en virtud de un contrato EPC llave en
mano. Los principales tipos de estructuras organizacionales son los siguientes:

• Estructura Simple
• Estructura Funcional
• Estructura Multidivisional
• Estructura Holding
• Estructuras Matriciales
• Estructura Proyectizada u Orientada a Proyectos
Existen otros tipos de estructuras, pero no suelen ser muy comunes, por lo cual no serán
abordadas en el presente artículo.
Un tipo de estructura funcional básico para una Empresa “X” dedicada a la Refinación y
Comercialización de hidrocarburos, se muestra en la Figura N°1.

Como puede observarse, en una organización de éste tipo, la Oficina de Proyectos forma parte de
una Gerencia Funcional de mayor jerarquía. Esto es así, porque el core business de la Empresa
no es la ejecución de proyectos en sí, sino que estos se ejecutan para sostener la continuidad del
negocio.

Esto tiene las siguientes implicancias:

• Los Gerentes de Proyectos dependerán normalmente de un

Jefe/Gerente del Departamento de Proyectos.
• El Jefe del Departamento de Proyectos depende del Gerente Técnico,
• Los Gerentes de Proyectos dependen de los demás Gerentes
Funcionales, pues estos son los dueños de los recursos.
• En caso de proyectos que abarquen diferentes especialidades, los
recursos dependerán de diferentes gerencias funcionales, lo cual puede
originar conflictos entre gerencias.
• En caso de requerir recursos especializados para el proyecto, los
gerentes de Proyectos tendrán poco o ningún control sobre los recursos.
• Las comunicaciones entre miembros del equipo del proyecto siguen un
flujo vertical (ascendente/descendente) pasando por el “filtro” de los
Gerentes Funcionales.
En proyectos de gran envergadura o de suma importancia para los objetivos estratégicos de la
organización, puede crearse una Gerencia de Proyectos (o una PMO), la cual se encontrará al
mismo nivel de las Gerencias Funcionales y los recursos especializados de las demás Gerencias
Funcionales, serán asignados 100% al proyecto, mientras este dure.

4. ¿Quién debe ser el Project Manager del Proyecto?

Si bien en el caso de Organizaciones Funcionales, el Project Manager tiene muy poco poder en
relación a los recursos y decisiones mayores, siendo su función mas bien la de un Coordinador o
incluso solo un facilitador (Project Expeditor), es importante para garantizar las comunicaciones
y coordinaciones con los demás Stakeholders, que su posición por lo menos corresponda a
un Jefe de Departamento.

5. ¿En que momento deben identificarse los Stakeholders?

El proceso Identificación de los Stakeholders debe hacerse en la etapa inicial del proyecto
(durante la elaboración del Charter como mínimo y si es posible antes), para que las salidas
claves del Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administración de los Stakeholders sean
usadas asociativamente en el proceso de gestionar la participación e involucramiento de los
interesados, así como el cumplimiento de sus expectativas y requerimientos.

6. Identificación de los Stakeholders

El proceso de identificar a los stakeholders, es un proceso crítico y determinante en el éxito o
fracaso de todo proyecto, ya que nos sirve para establecer las bases tempranas dirigidas a la
posterior planificación, ejecución, así como monitoreo y control de la información y
comunicación del proyecto.

Es claro que los Stakeholders de un proyecto variarán dependiendo de diversos factores entre los
cuales podemos algunos como:

- Área de Aplicación del Proyecto

- Entorno cultural del lugar donde se ejecuta el proyecto

- Tipo de estructura organizacional

- Entorno socio-político del lugar donde se ejecuta el proyecto

- Magnitud e impacto del proyecto

- Complejidad del proyecto

Existen muchos enfoques para clasificar a los Stakeholders de un proyecto, de los cuales los más
utilizados son los siguientes:

1. Desde el punto de vista de la Organización

• Stakeholders Internos
• Stakeholders Externos
2. Desde el punto de vista del proyecto

• Clientes/Usuarios
• Proveedores
• Otros Proyectos
• Otros Grupos
3. Integrado

• Patrocinadores (Project Champions)

• Participantes del Proyecto
 • Participantes de la Comunidad
• Participantes Parásitos
4. Desde el punto de vista de su contribución al Proyecto

• Stakeholders Positivos
• Stakeholders Negativos
• Stakeholders Neutrales o Indiferentes
El enfoque que utilizaremos para el presente artículo, será el Enfoque Integrado en combinación
con el Enfoque de Contribución al Proyecto. Un ejemplo del tipo de Enfoque Integrado, se
muestra en la Tabla Nº1.

El procedimiento a seguir para la identificación de Stakeholders es el siguiente:

1. Identificar el tipo de Estructura de la Organización (Simple, Funcional,

etc.). Para esto es de mucha utilidad, contar con el organigrama de la
empresa o en caso de no disponer de este ultimo, entrevistarse con los
ejecutivos y directivos de la organización a fin de que nos ayuden a
definir de que tipo de estructura se trata.
2. Revisar el Cuadro de Descripción de Puestos y de Funciones de cada
Gerencia, Departamento y Unidad Funcional. Seguir el mismo
procedimiento indicado en el numeral 1.
3. Realizar con el Equipo de Dirección del Proyecto, una tormenta de
ideas a fin de determinar todos los posibles involucrados a nivel de
dependencias, es decir a nivel de equipos funcionales o grupos de
personas con intereses comunes.
4. Identificar y validar el Ciclo de Vida del Proyecto.
5. Identificar utilizando el enfoque integrado, a que grupo pertenece cada
Stakeholder (Patrocinadores, Participantes del Proyecto, etc.). En este
punto es importante tener claro que se debe identificar a los
stakeholders de forma general y no como personas individuales, lo cual
se hará mas adelante.
6. Construir una tabla que contenga en el encabezado, las distintas fases
del Ciclo de Vida del Proyecto y en las filas a los diferentes subgrupos
de stakeholders separados por grupos de acuerdo al enfoque integrado.
7. Para cada subgrupo stakeholders, identificar como lo puede afectar la
ejecución del Proyecto. (Ver Tabla Nº2)
 8. Para cada subgrupo de stakeholders, identificar en que fase del Ciclo de
Vida del Proyecto podría tener algún tipo de interés o participación
directa/indirecta.
9. Identificar a cada Stakeholder mediante un código único.
10. Eliminar de la lista a aquellos subgrupos de stakeholders de los
cuales se tiene plena seguridad que no participarán en el proyecto. Si se
tiene alguna duda en relación a algún Stakeholder, mantenerlo en la
tabla ya que mas adelante durante el proceso de planificación (e incluso
de ejecución), podría aclararse su nivel de participación.
11. Finalmente se obtendrá una tabla como la que se muestra en la
Figura Nº2. Esta tabla, no debe ser confundida con el Registro (o Lista)
de Stakeholders, el cual veremos mas adelante.

7. Expectativas de los Stakeholders

El Project Charter es la visión del proyecto. Este representa, los deseos, expectativas del cliente y
del Sponsor. Sin embargo estos deseos plasmados en el Charter, pueden o no ser factibles. Es
durante la planificación que la factibilidad del Charter es determinada. Por lo tanto, no es inusual
que lo que realmente se puede conseguir con los recursos que tenemos disponibles, es muy
diferente a las expectativas enunciadas en el Charter.

Sin embargo, el Equipo del Proyecto debe planificar de tal modo de alcanzar las expectativas
enunciadas en el Charter del Proyecto con los recursos y presupuesto asignados. En tal sentido,
lo primero que los miembros del equipo del proyecto deben hacer al empezar el proceso de
planificación es descomponer el alcance del proyecto y hacerse las siguientes interrogantes:

1. Que debe ser producido para el cliente?

2. Quien o quienes son los clientes del proyecto?
3. Quién o quienes son los clientes (usuarios) finales?
4. Cual es la necesidad del Cliente?
5. Cuales son los Criterios de Aceptación del Cliente (CAC)?
6. Cuales son los requerimientos y expectativas del cliente?
Una vez identificados los subgrupos de stakeholders y la fase del ciclo de vida en que se debe
tomar en cuenta su requerimiento, es necesaria su validación, para lo cual debe procederse de la
siguiente forma:

1. Reunirse con cada subgrupo de stakeholders a fin de recolectar sus

expectativas (criterios de satisfacción) en relación al proyecto. Este
proceso en una organización funcional, puede ser muy complicado
debido a la demora provocada por los canales de comunicación formal
 y a la falta de compromiso con el proyecto de los stakeholders. Para
este proceso, es importante la participación directa del Project
Manager.
2. Introducir cada expectativa junto a cada subgrupo identificado en la
Tabla Nº2 y verificar si la Fase del Ciclo de Vida en que se debe tomar
en cuenta, esta conforme a lo asumido inicialmente.
3. Definir los factores de éxito, que determinarán el impacto de la
expectativa en relación a su contribución al éxito o fracaso del
proyecto.

• Interés del Stakeholder en que se cumpla su expectativa

• Dificultad del Equipo del Proyecto en cumplir la expectativa
• Riesgo de que no se cumpla la expectativa
• Conflicto entre la expectativa, otros objetivos e intereses y expectativas
de otros strakeholders.
4. Añadir un peso a cada factor de éxito. En este punto es de suma importancia tener en cuenta
el tipo de organización en la cual se desarrolla el proyecto.

5. Por cada expectativa, evaluar lo siguiente:

• Si esta contribuye favorablemente (F), desfavorablemente (D) o si es

indiferente (I) al éxito del proyecto. En este sentido, la contribución
debe evaluarse en relación a su alineamiento con las expectativas y
objetivos del proyecto.
• Peso de cada Factor de Éxito en relación a la expectativa. Para esto se
utilizará una escala del 1 al 5.
6. Promediar los valores parciales por cada factor de éxito.

7. Multiplicar cada Factor de éxito (promedio) por su peso respectivo y sumar los resultados. El
valor obtenido será el Valor del Índice de Éxito del Stakeholder.

8. Polaridad de los Stakeholders.

Es importante, durante el proceso de identificación de stakeholders, evaluar el grado de
alineamiento de sus expectativas e intereses en relación a los objetivos específicos del proyecto.
En tal sentido, resulta de mucha utilidad determinar la “Polaridad” del Stakeholder, es decir, si
este es “Positivo” para el éxito del Proyecto, “Neutral” o “Negativo” para el mismo.
A fin de determinar la contribución general del stakeholder o subgrupo de stakeholders al
Proyecto utilizaremos la siguiente expresión (por simplicidad se ha incluido el factor de conflicto
dentro del riesgo):

Donde:

P es la polaridad del Stakeholder

i es el subíndice de contribución (F: Favorable, D: Desfavorable, I: Indiferente)

Los pesos de los diferentes índices de éxito, variarán dependiendo del tipo de proyecto,
estructura organizacional y nivel de aceptación de riesgo de la organización.

Como veremos más adelante, la polaridad del Stakeholder nos ayudará a tomar decisiones
importantes con ayuda del Mapa de Stakeholders.
9. Valoración del Poder. Fuentes e Indicadores
Una de las características principales de las organizaciones de estructura funcional, es que el
poder se encuentra repartido de forma desigual entre los distintos stakeholders. Esto – en el caso
de organizaciones funcionales – se debe entre otras causas, a lo siguiente:

• Alta rotación del personal a cargo de las gerencias funcionales y de las

jefaturas departamentales.
• La jerarquía no solamente se da a nivel de puesto, sino también a nivel
de factores como: antigüedad, categoría del trabajador, referencias,
especialidad, etc.
• Los miembros del equipo de dirección del proyecto, no siempre
pertenecen a la misma escala jerárquica dentro de la organización.
• Muchos interesados clave se encuentran tanto física como
jerárquicamente distanciados.
• Alta rotación de personal debido a factores propios de la política de la
organización (reasignación, reemplazo por vacaciones, etc.).
Es necesario diferenciar por un lado, entre el poder de las personas o grupos, que se deriva de su
posición en la organización y a través de los mecanismos formales de gobierno corporativo y por
otro lado, el poder que poseen por otros medios. En tal sentido, el análisis de poder, debe
empezar valorando cuales son las fuentes de poder específicas que afectan a la estructura
organizacional.

Las principales fuentes e indicadores de poder se detallan en el cuadro siguiente:

Para nuestro estudio, evaluaremos el poder de los stakeholders en relación a dos factores que
llamaremos Factores de Poder:

1. Impacto en los recursos del proyecto

2. Impacto en el éxito del proyecto

El procedimiento sugerido es el siguiente:

1. En la matriz de identificación de Stakeholders, por cada stakeholder o

subgrupo de stakeholders, evaluar lo siguiente:
a) Impacto sobre los recursos del proyecto. Utilizar una escala de 1 a 5.

b) Impacto en el éxito del proyecto. Utilizar una escala de 1 a 5.

2. Añadir un peso a cada Factor de Poder. En este punto es de suma importancia tener en cuenta
el tipo de organización en la cual se desarrolla el proyecto.

3. Multiplicar cada factor de poder por su peso respectivo y sumar el resultado. El valor
obtenido, corresponderá al Índice de Poder del Stakeholder.

10. El Mapa de los Stakeholders

Una vez obtenidos los índices de poder de cada stakeholder, es importante ver como se
encuentran estos distribuidos en relación a los factores de éxito (o interés) y poder. Para tal
efecto es de suma utilidad, utilizar un gráfico en cuyo eje de abscisas se visualice el nivel de
poder del stakeholder, mientras que en el eje de las ordenadas, su nivel de contribución al éxito
del proyecto. Dicho gráfico, recibe el nombre de Mapa de los Stakeholders.

Para elaborar este gráfico, procederemos de la siguiente forma:

1. Trazar dos ejes coordenados en los cuales el eje “X” representará el nivel de poder los
stakeholders y el eje “Y”, su nivel de contribución al éxito del Proyecto.

2. Para cada stakeholder, introducir en el gráfico como valores en “X”, su índice de poder, y
como valores en “Y” su índice de éxito. El gráfico resultante, será el Mapa de los
Stakeholders.

3. Dividir el gráfico en cuatro cuadrantes a fin de separar a los Stakeholders de acuerdo al

siguiente criterio:

• Aquellos Stakeholders ubicados en el Primer Cuadrante (Zona superior

derecha), corresponden a los Stakeholders Clave para el Proyecto (Alto
poder y alto nivel de contribución al éxito del proyecto).
• Aquellos Stakeholders ubicados en el Segundo Cuadrante (Zona
superior izquierda), corresponden a los Stakeholders que deben
mantenerse informados sobre los resultados del Proyecto (Bajo poder y
alto nivel de contribución al éxito del proyecto).
• Aquellos Stakeholders ubicados en el Tercer Cuadrante (Zona inferior
izquierda), corresponden a los Stakeholders en relación a los cuales el
Equipo del Proyecto debe realizar el mínimo esfuerzo en relación al
cumplimiento de sus Expectativas (Bajo poder y bajo nivel de
contribución al éxito del proyecto).
• Aquellos Stakeholders ubicados en el Cuarto Cuadrante (Zona inferior
derecha), corresponden a los Stakeholders a los que debe mantenerse
satisfechos (Alto poder y bajo nivel de contribución al éxito del
proyecto), ya que podrían cambiar su nivel de interés convirtiéndose en
Stakeholders Clave.
4. Para cada stakeholder ubicado en el mapa, indicar su polaridad respectiva (Positiva, negativa,
indiferente)

5. Evaluar que stakeholders clave poseen polaridad negativa y evaluar lo siguiente:

a. Es Posible cambiar su polaridad?

b. Es posible disminuir su nivel de interés en el proyecto?

c. Es posible disminuir (o influir en) su poder?

6. Para todos aquellos Stakeholders negativos ubicados en la zona de intersección de los

cuadrantes I, II y IV, procurar alejarlos hacia una zona de menor influencia/poder. Una técnica
útil para este propósito es elaborar un Mapa de Stakeholders con la situación deseada y
compararlo con la situación actual. Ver que acciones pueden tomarse a fin de aproximarse al
resultado deseado.

11. El Registro o Lista de Stakeholders

Una vez identificados completamente los subgrupos de stakeholders, debe definirse quienes
serán los representantes de cada grupo de stakeholders y si es que estos formarán parte del
equipo del proyecto. En tal sentido, existen 3 tipos de representación o participación en el
proyecto que deberá considerarse para cada uno de los Stakeholders identificados:

• Miembros regulares del Equipo del Proyecto.

• Miembros Ad-Hoc del Equipo del Proyecto.
• No miembros
Deberá tenerse en consideración que todos aquellos stakeholders que no sean miembros del
Equipo del Proyecto, deberán tener un enlace a fin de mantenerlos informados en relación a sus
expectativas.

Un Registro típico de Stakeholders para el proyecto en estudio, se muestra en la Tabla Nº4.

El registro de Stakeholders del ejemplo, corresponde a los stakeholders identificados para todo el
ciclo de vida del proyecto. Este registro deberá ser monitoreado constantemente, tal como se
explica en el numeral siguiente.

12. Monitoreo y Control de los Stakeholders

El equipo del proyecto debe monitorear a lo largo de todo el proyecto, si es que aparecen nuevos
interesados o si es que las expectativas, niveles de interés o poder de los interesados existentes,
varia de tal forma que pueda hacer peligrar los objetivos del proyecto.

Es importante evaluar constantemente el registro de Stakeholders y la fase del ciclo de vida en

que deberá tomarse en cuenta sus expectativas. Asimismo, deberá actualizarse constantemente
este registro, ya que habrá stakeholders que intervendrán solamente en las primeras etapas y
habrá otros que intervendrán solamente en las etapas finales. Tener esto en cuenta, permitirá un
mejor control.

13. Puntos de Atención:

1. Al evaluar a los stakeholders en una organización funcional deben
considerarse sus fuentes de poder. En organizaciones funcionales el
poder referente es grande.
2. Debe tenerse en cuenta que en una organización funcional, los niveles
de poder varían mucho pues existe alta rotación. Es recomendable
contar inclusive con documentos como el rol vacacional y de
reemplazos.
3. En una organización funcional es difícil efectuar proyectos EPC debido
al alto interés en monitorear y revisar el proyecto por parte de los
interesados. Esto se debe en muchos casos, al bajo nivel de madurez en
gestión de proyectos.
4. Aparecerán muchos stakeholders no identificados, sobretodo en la
etapa de construcción, comisionamiento y puesta en marcha.
5. El nivel de interés de muchos stakeholders normalmente aumentará de
manera súbita en las etapas finales del proyecto.
6. Debe asegurarse que todos los stakeholders cuenten con representación
en el equipo del proyecto.
7. El no considerar los traslapes con otros proyectos, puede originar
duplicidad de esfuerzos y muchas veces, modificaciones mayores al
contrato que afectan la ganancia esperada del contratista pudiendo
terminar en claims y/o arbitrajes.
8. Debe asegurarse que al menos un representante de los Stakeholders se
encuentre presente durante el Kick-off Meeting. En proyectos menores
basta con el enlace del equipo del proyecto.
9. Por más que se identifiquen stakeholders, siempre aparecen “Genios-
Gurús” (stakeholders negativos) durante la etapa de construcción (y en
algunos casos durante el comisionamiento inclusive) objetando la
ingeniería/diseño del proyecto.
10. Si no se involucra al Sponsor, aparecerán problemas asociados al
control de cambios.
11. La forma mas eficiente de variar la polaridad es:

• Disminuyendo el nivel de interés de los stakeholders.

• Aumentando los esfuerzos para disminuir la dificultad y el riesgo de no
cumplir con las expectativas.
• Armonizar las expectativas con otros intereses para disminuir los
conflictos.
12. Si la implementación del proyecto requerirá el destaque permanente de personal de un área
funcional, deben efectuarse asignaciones previas y capacitación a fin de evitar rechazo por parte
de los stakeholders.

13. Debe monitorearse permanentemente a los stakeholders ubicados en el cuarto y tercer

cuadrante.

14. Referencias:

• Nigel J. Smith (2002), Engineering Project Management, 2nd Edition,

Blackwell Science Ltd.
• Kerzner Harold (2010), Project Management A Systems Approach to
Planning, Scheduling and Controling, 10th Edition, John Wiley &
Sons. Ltd.
• Dinsmore, Cabanis-Brewin (2011), The AMA Handbook of Project
Management, Third Edition, American Management Association.
• Paula Martin, Karen Tate (2001), Getting Started in Project
Management, John Wiley & Sons. Ltd.
• Project Management Institute (2012), A Guide to Project Management
Body of Knowledge, 5th Edition, Project Management Institute, Inc.