UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator:
Lect. univ. dr. Nicoleta FLOREA

Student :
Mihai Robert Cristian

TARGOVISTE
2016

1|Page
 UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Recrutarea și selecția resurselor umane utilizate în

organizația S.C. Aliva-Delice S.R.L

Coordonator:
Lect. univ. dr. Nicoleta FLOREA

Student :
Mihai Robert Cristian

TARGOVISTE
2016

2|Page
 Cuprins

INTRODUCERE ……………………………………………….pg 5
CAPITOLUL I . Importanța și analiza procesului de recrutare ... pg 6
1.1 Recrutarea .................................................................. pg 7
1.2. Inventarul aptitudinilor angajaților ............................... pg 8
1.3. Metode de recrutare si planul de recrutare folosite în organizații …..pg 9
1.4. Planul de recrutare ………………………………… .. pg 14

CAPITOLUL II. Rolul procesului de selecție in gasirea canditaților potrivți… pg 15

2.1. Selectia- definitii, importanta, strategii ……………….……...pg 15

2.2 Etapele procesului de selecție. ............................,,,,,............... pg 16

2.3. Curriculum Vitae …………………………………………. pg 16

2.4. Scrisoarea de prezentare …………….………………………..pg 20
2.5. Interviul de selecție ……………………………………… … Pg 21

CAPITOLUL III Date orivind organizatia…..

3.1. Prezetarea companiei …………………………………………Pg 27

3.2 Scurt istoric ………………………………………………….........................… Pg 27

3.3. Activitatea Companiei ……………………………………….... Pg 28

3.4. Soldurile intermediare de gestiune ………………………………..pg 33

3.5. Indicatorii de performanta ai firmei ……………..………..…… …pg 34

CAPITOLUL IV Analiza proceselor de recrutare și selecție a personalului S.C Aliva

Delice S.R.L
4.1.Procedura de recrutare si selectie …………………………………..pg 35
4.2. Analiza eficientei anuntului de recrutare…………………………..pg 37
4.3. Analiza eficientei procesului de selectie………………………….pg 40
4.4. Analiza procesului de angajare si integrare …………………………….pg 41
4.5. Analiza interviului de selectie………………………….….pg 43
4.6. Analiza SWOT a proceselor de recrutare si selectie practicate de firma…pg44

3|Page
Capitolul V Propuneri si Concluzii
5.1. Dezvoltarea unui plan de imbunatatire a eficientei proceselor de recrutare si
selectie ………….Pg 45
5.2. Concluzii….pg46
Referințe bibliografice ......................................................................... pg 47
ANEXE ..................................................................................... pg 49

4|Page
Introducere

Am ales această temă deoarece m-a fascinat intotdeauna relatia cu oamenii,

deoarece prin colaborare si relationare se poate obtine eficienta individuala si
organizationala. In aceasta tema am tratat si analizat procesul de recrutare si selectie
deoarece de eficienta lor depinde si eficienta organizatiei, conform principiului ”omul
potrivit la locul si momentul potrivit”.
O cunoaștere detaliată a condiției patrimoniului este indispensabilă, pentru a
putea asista cu succes la supraviețuirea economică și socială a entității .O atribuție
importantă o au resursele umane, acestea reprezentând o resursa esenţială a firmei şi
sunt considerate principala forţă de producţie, având calităţi deosebite care le fac de
neînlocuit. Ele sunt tangibile şi în acelaşi timp intangibile, creative, flexibile,
generatoare de schimbări, creatoare de valoare adăugată şi un adevarat liant
organizaţional.
După gradul de pregătire, de experienţă, de cunoştinţe, potenţialul resurselor
umane de creştere şi dezoltare precum şi capacitatea de a recunoaşte şi trece peste
propriile limite pentru a putea face faţă provocărilor actuale, ei sunt renumeraţi diferit,
astfel salariile lor sunt calculate în funcţie de pregătirea, vechimea şi nivelul ierarhic al
fiecăruia. Remuneraţia într-o entitate reprezintă principalul stimulent asupra
angajaţilor, aceasta fiind principalul criteriu de orientare atunci când vine vorba de un
job sau în momentul discutării contractului individual de muncă.
Schimbările de personal intervin , cu siguranță , într-o anumită situație , în cadrul unei
organizații. Cu cât activitatea organizației crește ,atunci , nevoia de personal crește , iar
cu cât activitatea scade și resursele umane scad , mai concret se vor face restruturări.
Putem detalia resursele umane prin faptul că anumiți angajați își dau demisia , alții
sunt promovați , alții sunt transferați sau se pensionează sau chiar sunt da-ți afara si
lista poate continua. recrutarea și selecția, sunt procese vitale în firmă, acestea aduc
avantaj competitiv și performanță prin aducerea omului potrivit la locul si momentul
potrivit.
Rolul departamentului de personal are responsabilitatea de a se ocupa de gestionarea
resurselor umane necesare organizației în urma cărora să se poată stabili necesitatea de
recrutare și selecție. Tot acest proces de recrutare și selecție determină găsirea omului
potrivit pe un anumit post la un moment dat.
Gestiunea oamenilor în organizatii reprezinta o sarcina importanta
pentru manageri. Aceastã responsabilitate reprezintă mai mult decât a da slujbe
ființeor umane, ba chiar mai mult îi îndrumă cum sã lucreze pentru a avea
performanţe, chiar dacă, managerii sunt cei are trebuie să îndelinească acest fapt. Pe
lângã toate acstea,este cea mai importantă investiţie, de a da oamenilor puterea, pentru
ca oameni sã poată acţiona cu folos şi eficace. Maimult dect atât a exploata
cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru un bine

5|Page
comun.Lumea se schimbã cu o vitezã inimaginabilă şi ca sã ţinã pasul, fiecare
organizaţie are nvevoie de angajați cmpetenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi
talentaţi. Managerii trebuie sã se gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaţilor şi la ce
se aşteaptã în schimb dacã doresc performanţă ridicată
Poate cã cea mai semnificativã schimbare pe care ar trebui sã o înregistrezeorganizaţiil
e româneşti în perioada de tranziţie este în domeniul ”Managementului
Resurselor Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilitãţi şi autoritate se impun a
fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea
indivizilor ca membriadevãraţi şi cooperanţi ai echipei. Orice om bine pregãtit şi
încurajat poate sã ofere cevavaloros managementului unei întreprinderi.
În primul capitol am evidențiat partea teoretică a temei pe care am abordato. Am
prezentat și elaborat importanța și analiza procesului de recrutare a resurselor umane în
organizații. Am evidențiat faptul ca sunt cea mai importanta resursă pe care o entitate
o deține și că este primordială investiția în om .
În cel de-al doilea capitol am prezentat firma pe care am ales-o ca și obiect de studiu în
partea practica a licenței. Am specificat obiectul de activitate și am calculat pe baza
datelor obținute din companie indicii aferenți.
In capitolul trei este prezent studiul de caz propriu-zis cu strategia și procedurile care
sunt adoptate în momentul necesității de personal.
Capitolul patru este cel în care am scris ce reiese din toată această lucrare și am propus
alte modalități de selectare și recrutare a resurselor umane pe care eu le consider
eficiente , mai ieftine și la îndemnă atunci cănd nu există un timp îndelungat de a
produce acest fenomen .

6|Page
CAPITOLUL I

1. Importanța și analiza procesului de recrutare a resurselor umane în

organizații
1
Managementul resurselor umane reprezintă procesul în care se constată
exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor
umane.
Asigurarea este reprezentată de : Planificare ,Recrutare, Selecție și Integrarea
Dezvoltarea este reprezentată de: Formare și perfecționarea personalului ,
Administrarea carierelor, Dezvoltarea organizational
Motivarea este reprezentată de : Recompensare , Evaluarea performnațelor ,
Analiza, proiectarea și Reproiectarea posturilor.
Menținerea resurselor umaneeste reprezentată de : Disciplina , securitate și
sănătate , Consilierea Angajatilor și managementul stresului
2
Toate acestea au în comun ifluențele interne care sunt alcătuite din piața forței
de muncă , Cadrul legislativ, Sindicat ,Context cultural și Conjunctură economică.

3
Managementul riguros al resurselor umane se bazează pe eficacitatea în activitățile de
management:
 managementul fluxului de personal – recrutare, selecție, adaptare pe post,
inducție și socializare, mentorat, promovare internă, managementul ieșirii din
organizație;
 managementul performanței – evaluarea performanțelor, feed-back-uri
consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipș sau
organizaționale, recompense și beneficii;
 management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncș și instruirea
angajaților;

1.1 Recrutarea reprezintă o activitate de căutare și atragerea în cadrul unei

entității a uneia sau a mai multor persoane care dețin caracteristicile și
aptitudinile necesare pentru a putea ocupa posturile disponibile, persoane
capabile , care pot efectua cu buna știință si pot duce la un sfârșit sarcinile și
îndatoririle care le sunt date. Organizațiile mari au copartiment special pentru
resursele umane , iar acestui compartiment îi revine rolul de a se ocupa de
recrutarea și selecția personalului care trebuie angajat sau de restructurările care
sunt necesare, în timp ce in cadrul IMM-urilor de toate aceste lucruri se ocupa

1
Managementul resurselor umane : Camelia Fratila , Mircea Constantinescu Duica editura biblioteca anul 2014 Târgoviște
2 Posturi, salarii și beneficii, Viorica Ana Chișu, Ed.Irecson, 2005

3 Managementul resurselor umane, Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Ed.Polirom, 2007

7|Page
 managerul. Pentru a putea recruta și selecta resurse umane este nevoie de un
proces de planificare si analizare a postului.
Planificarea resurselor umane se bazează pe potrivirea intrărilor și ieșirilor
angajaților din organizație aastfel încât desfășurarea activității să nu fie perturbată și să
se oată desfășura in ct mai bune condiții atat pentru entitate cât și pentru resursele
umane.
Pentru a putea avea un succes în gasirea de resurse umane este absolut necesar
ca folosirea expresiilor să fie foare clară în întocmirea fișei și cerințelor postului care
urmează a fi ocupat .analizarea unui post este un proces din care reiese fișa postului,
aceasta fiind punctul de plecare în recrutarea și selecția personlului. Angajatorul va
ține cont de descrierea postului , adică de sarcinile , atribuțiile și responsabilitățile
specifice postului și de mențiunile postului care reprezintă rezumatul celor mai
importante aptitudini , calități , cunoștințe pentru a putea avea randament la un
standard accetabil de performanță.
Odată creeat portretul candidatului ideal este aproape imposibil de gasit această
persoană , acest portret va fi pricipalul lucru dupa care se va ghida angajatorul pentru a
găsi persoana cea mai potrivită și apropiată de acesta.
Pentru a rezolva acest lucru voi prezenta cateva din avantajele și dezantajele
recrtării și selecției depersonal . atat din sursă internă cât și externă.

Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare sunt reprezentate după

4

cum urmează:
Avantajele sunt reprezentate de faptul că promovarea sau transferarea crete moralul
personalului în cauză , este realizată o investiție ân resursele umane ale organizației ,
este redusă fluctuația personalului aceștia având posibiitatea de a promova , cresc si
motivațiile pentru performanță a angajaților și propria satisfacție profesinală, resursele
umane sunt deja familiarizate cu colegii , obiectul de activitate al firmei si știu în mare
parte ce au de făcut, iar cel mai important lucru este faptul ca se reduc costurile dde
recrutare.
Dezavantajele sunt atunci când apar conflicte datorită competiției pentru promovare
, atmosfera de lucru poate deveni tensionată și pot degenera în adevărate conflicte
interne și bineînteles faptul ca există persoane care nu pot face față presiunii și pleacă
crețnd în urma lor locuri disponibile care trebuiesc ocupate .

Se poate apela și la surse externe de personal în momentul în care se semnalează o

dezvoltare rapidă a afacerii sau atunci când nu se poate găsi un om potrivit pentru un
anumit post în interiorul organizației . Atunci când se apelează la acest mod de
recrutare se specifică nivelul la care se va desfășura activitatea, la acesta poate fi la
nivel local ,regional sau național. Această recrutare trebuie realizată la cel mai înalt
4
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000

8|Page
nivel disponibil al firmei iar aici avem prezente avantaje și dezavantaje dupa cum
urmează.

5
Surse externe
Avantaje
-oferă mai multe opțiuni pentru alegerea
candidatului potrivit;
-angajații veniți din afară pot aduce idei
și abordări noi, un suflu înnoitor în
organizație;
-pentru anumite posturi, costurile
angajării unei persoane din exterior sunt
mai mici decât cele necesare instruirii și
pregătirii unor angajați interni pentru
ocuparea posturilor respective.
Dezavantaje
-risc destul de mare de a greși, prin
selectarea unei persoane care nu
este potrivită postului;
-de cele mai multe ori, costurile de
recrutare și selecție sunt mari;
-poate afecta moralul personalului
organizației;
-integrarea efectivă în organizație a
noilor angajați poate genera
cheltuieli (timp și bani).

1.2. Inventarul aptitudinilor angajaților

Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date cu numele angajaților
organizației, postul ocupat în prezent, experiența profesională, aptitudini și abilități
relevante. Organizația poate apela la inventarul de aptitudini pentru a găsi potențiali
candidați având în vedere ocuparea postului vacant. matricea SWOT precizează:
• punctele tari (strengths); nu trebuie să fie considerate ca puncte tari numai
calităţile deosebite sau marile succese, ci toate însuşirile psihice şi fizice, aptitudinile,
convingerile, atitudinile ș.a. Exemplu Sunt optimist, am umor, nu obosesc repede, am
mulţi prieteni, îmi place pictura etc.).
• punctele slabe (weaknesses); atunci când identificăm punctele slabe, este
important să ne gândim şi la modalitatea de a le depăşi.
• oportunităţile privind propria dezvoltare (opportunities); acestea sunt resursele
interne şi externe pe care ne putem baza (bună capacitate de învăţare, părinţi care mă
susţin şi mă ajută întotdeauna, posibilităţi materiale etc.).
• ameninţările (threats) care ar putea îngreuna procesul cunoaşterii de sine, al
formării unei imagini de sine pozitive, ameninţările care periclitează şansele carierei
dorite Această metodă este des utilizată deoarece este eficientă în recrutarea din
interior, prezentând totuși neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizației
dacă unor angajați li se pare că sunt mai bine pregătiți decât persoana care a fost
angajată pe postul respectiv. În plus pot să existe mai multe persoane potrivite pentru
postul în cauză și apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea.

5
Strategii manageriale de firmă, G.Matauan, M.Gheroghe, Ed.Economică, 1996

9|Page
 1.3 Metode de recrutare și planul de recrutare folosite în organizații
Exista două tipuri de surse de recrutare:
- Surse interne
- Surse externe

Multe posturi pot fi ocupate ca rezultat al anunțării postului în rapoartele

conducerii, în documentele informative ale organizației sau prin anunțuri/afișaje făcute
în rețeaua internă a acesteia. Anunțarea postului le oferă angajaților posibilitatea de a
aspira la o funcție mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizației. Deși anunțarea
postului în interior poate fi o metodă eficientă de recrutare, se manifestă o oarecare
rezervă în ceea ce privește folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta
mai mulți candidați care nu au calitățile și aptitudinile cerute, din dorința de a fi
transferați sau promovați.

În cazul recrutării din exteriorul organizației (surse externe), dintre metodele

practicate menționăm:

Publicitatea;
Agenții specializate de plasare a forței de muncă;
Instituții de învățământ;
Rețeaua de cunoștințe;
Folosirea consilierilor pentru recrutare;
Oficiul forței de muncă;
Candidaturi directe;
Foștii angajați;
Bursa Locurilor de Muncă (Târguri de forță de muncă);
Internetul;
Vânătorii de capete (head hunters).

Publicitatea
Anunțul de recrutare cuprinde forme variate de prezentare , de la prezența în
paginile unor ziare și reviste cu oferte de serviciu până la difuzarea la radio sau
televizor cu scopul anunțării posturilor vacante. Eficiența anunțurilor depinde în mare
parte de:
atractivitatea și claritatea mesajului transmis;
modalitatea de comunicare folosită
imaginea organizației pe piața forței de muncă.
Cea mai comună modalitate de publicitate întâlnită în prezent este reprezentată
de anunțul de angajare din presa scrisă și cea online (ziare cu acoperire națională,
reviste de specialitate).Textul trebuie să fie cât mai scurt, clar și concis și atractiv. Se
folosesc cuvinte cheie la care vor reacționa oamenii pe care ți i-ai dori în companie.

10 | P a g e
Numele anunțului și implicit al job-ului, trebuie să descrie destul de clar care vor fi
sarcinile celui care va ocupa postul.Ideal este sa alegi o denumire care să fie și ușor de
găsit în motoarele de căutare din mediul onlinÎn mare parte , posturile vacante din
activitățile manuale sau funcționărești sunt ocupate în urma publicității locale, iar cele
de tip managerial sau de specialitate sunt ocupate în urma publicității în ziare naționale
sau reviste de specialitate. Textul și imaginea prezentată trebuie să impresioneze
cititorul, să prezinte postul în cea mai bună lumină, dar, oferind în același timp o
imagine corectă și credibilă.
Mesajul transmis prin anunț influențează percepția candidaților în legătură cu
interesul și șansele de a fi angajați. În formularea anunțului de recrutare și implicit a
mesajului se disting două practici: descrierea nerealistă, "înfrumusețată" și descrierea
realistă a postului. Modalitatea de "înfrumusețare" a ofertei postului (cu speranța de a
atrage cei mai performanți candidați) pot produce mai târziu insatisfacție, ceea ce
trimite la creșterea fluctuației de personal. Acesta fiind motivul pentru care ,
organizațiile trebuie să aleagă ca descrierea prezentarea sa fie cât mai realistă,
completă și obiectivă a postului vacant, prin descrierea aspectelor plăcute dar și a
celor mai neplăcute. O astfel de practică avantajează informarea corectă a candidatului
și ușurează autoselecția (procesul prin care candidații decid asupra interesului,
pregătirii, calităților și aptitudinilor pe care le au în raport cu un anumit post).
Un anunț de angajare eficient trebuie să scoată în evidență, fără a fi strident, să
atragă atât prin conținut, cât și prin format. În acest sens, anunțul trebuie să fiealccătuit
foarte clar, cât mai dinamic și mai atractiv, atât din punct de vedere al conținutului cât
și al graficii utilizate. În principiu, anunțul trebuie să prezinte cel puțin informații
referitoare la:

Organizația (firma) angajatoare:

-denumirea organizației;
-obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate);
-puncte forte ale acesteia.
Postul vacant:
-denumirea postului;
-compartimentul în cadrul căruia se află;
-principalele sarcini și responsabilități;
-posibilitățile de instruire, perfecționare asigurate de întreprindere;
-avantajele complementare (prime, autoturism, locuință, orar flexibil,
etc.),
Candidatul :
-nivelul și tipul de pregătire profesională;
-experiența profesională;
-cunoștințe complementare și /sau suplimentare;

11 | P a g e
 -principalele calități sau aptitudini necesare;
-observații particulare (permis de conducere, program suplimentar, etc.);
Modalități de răspuns la anunț:
-scris (prin C.V. și scrisoare de prezentare) la adresa ...până la data de ...
-telefonic la nr. ..până la data de .....
Un anunț astfel conceput și cu o grafică corespunzătoare, publicat într-un
cotidian de mare tiraj, credibil și cu mare patrundere în rândul publicului, va atrage un
număr mare de candidați corespunzători cerințelor postului.

Agențiile specializate în plasarea de forță de muncă

Recrutarea prin intermediul acestor firme este o metodă eficace de a recruta,
fapt care începe să ia proporții și în România. Succesul cooperării depinde foarte mult
de o descriere exactă (de către organizație) a candidatului dorit. Principalul dezavantaj
este costul ridicat al acestor servicii.
Ținând cont de faptul că o asemenea agenție parcurge toate sau o mare parte din
etapele recrutării și selecției, trebuie aleasă cu grijă, pe baza rezultatelor anterioare ale
acesteia și a referințelor de la alte organizații cu care a cooperat.
Trebuie stabilit un contract ferm în care să fie stipulate durata găsirii
candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea și momentul plății.
Rețelele de cunoștințe
În cele mai multe cazuri proprii angajații ai firmei realizează cel mai bine acest
serviciul de a anunța posturile vacante existente și de a găsi candidații. Unele
organizații oferă bonusuri celor care aduc angajați ce se dovedesc a fi performanți.
Evident, această sursă de informații costă puțin și poate oferi o mulțime de
perspective, pentru că doar o persoană mulțumită de organizația din care face parte și
de postul pe care îl ocupă va recomanda firma respectivă prietenilor și rudelor.
Mai mult, deoarece oamenii au tendința să se asocieze cu oameni asemănători
lor, dacă angajatul respectiv s-a integrat în organizație există șanse mari ca persoana pe
care o recomandă să facă la fel. De asemenea, angajații valoroși nu vor recomanda pe
cineva care le va strica reputația sau pe cineva care la va spori munca.
Trebuie acordată totuși atenție folosirii acestei metode deoarece există riscul să
se dezvolte adevărate "mici familii" în cadrul organizațiilor, în condițiile în care
angajații au tendința de a recomanda doar prieteni apropiați sau rude, ceea ce duce la
proliferarea "nepotismului" și la apariția fenomenului de corupție.
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metodă care se practică în multe țări. Consilierii sunt persoane
specializate în probleme de recrutare și selecție, iar dacă sunt bine pregătiți știu unde și
cum să găsească potențiali candidați și reușesc să-i determine să participe la procesul

12 | P a g e
de selecție. Alegerea consilierilor trebuie făcută cu mare grijă pe baza recomandărilor
din partea organizațiilor cu care au colaborat anterior în condițiile în care au avut
rezultate bune.

Oficiul forței de muncă

Această metodă se folosește în general pentru posturi necalificate sau care
necesită o calificare redusă. Oficiul forței de muncă poate pune la dispoziția
organizațiilor liste cu potențialii candidați.
Candidaturi directe
Pentru multe organizații, o sursă importantă și necostisitoare o constituie
persoanele care se prezintă din proprie inițiativă la sediul acesteia (sau expediază prin
poștă C.V.-ul și o scrisoare de prezentare) oferindu-și serviciile. Organizațiile trebuie
să-i includă într-o bază de date și astfel să intre în procesul de recrutare atunci când se
ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de asemenea persoanele care au candidat în
trecut deoarece în multe situații unii candidați de valoare nu sunt acceptați doar pentru
că nu există un post liber adecvat lor. Fiind o sursă limitată, nici o organizație nu ar
trebui să conteze doar pe această metodă de recrutare.
Foștii angajați
În unele cazuri se apelează la foștii angajați care s-au pensionat sau au părăsit
organizația din diferite motive. O persoană reangajată prezintă avantajul că este
familiarizată cu activitatea organizației și cu personalul acesteia. În luarea deciziei de
reangajare trebuie analizate motivele plecării pentru a face o triere a personalului în
funcție de acestea.
Bursa Locurilor de Muncă (Târguri de forță de muncă)
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă, în colaborare cu Camere
de Comerț și Industrie, organizează începând cu anul 1997 ,,Bursa Locurilor de
Muncă", cunoscută și sub denumirea de "Târg de forță de muncă". Din perspectiva
Agenției, Bursa Locurilor de Muncă este o măsura activă de protecție socială care
pune accent pe inițiativa personală a șomerilor în rezolvarea problemelor care decurg
din statutul lor.
Pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, implicarea într-o astfel
de acțiune înseamnă posibilitatea de a lua contact direct cu agenții economici, de a
observa care sunt tendințele pieței muncii, respectiv meseriile cele mai căutate,
domeniile aflate în dezvoltare, cerințele angajatorilor, etc. Participarea la Bursă oferă
agenților economici posibilitatea de a-și recruta și selecționa personalul necesar,
beneficiind cu această ocazie de consultanță în domeniul managementului resurselor
umane.
Internetul
O altă metodă de recrutare (nouă pentru țara noastră) utilizează Internetul. În
S.U.A. este o metodă larg folosită datorită avantajelor pe care le are. Companiile din

13 | P a g e
SUA care au fost chestionate, au considerat că Internetul este mai avantajos din punct
de vedere financiar decât alte metode de recrutare. Anunțurile pentru noi locuri de
muncă sunt furnizate aproape zilnic de firme și instituții care plătesc acest serviciu.
Cele mai cunoscute site-uri din România pot fi găsite la următoarele adrese:
www.bestjobs.ro www.ejobs.ro
www.myjob.ro www.jobsearch.ro www.munca.ro
www.e-cariere.ro www.projobs.ro
www.telejob.ro www.locuridemuncă.ro
Avantajele recrutării prin Internet au fost oferite chiar de către utilizatorii
care au fost chestionați:
acces la multe persoane;
o mai mare autoselecție a candidaților;
ușurința și viteza în utilizare;
posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Există însă și numeroase dezavantaje ale utilizării Internetului ca metodă de
recrutare:
nu toată lumea are acces la Internet;
afluxul de candidați poate să fie o problemă; anumite firme
fără un sistem computerizat de date sunt inundate de cereri și nu
au timp suficient pentru a le revizui și a răspunde la ele;
firmele pot să piardă anumite persoane calificate care ar
accepta o nouă slujbă dar nu își caută un loc de muncă pe Internet.
Internetul poate face și mult rău. Site-urile cu informații abundente privind
locurile de muncă induc ideea că o depunerea unui CV conduce sigur la găsirea unui
loc de muncă, dar și că managerii pot găsi angajații ideali. Internetul rămâne un loc
unde iluzia și realitatea se întrepătrund. Dacă experiența căutării pe Internet a unui loc
de muncă sau a unui angajat se încheie cu o nereușită, de multe ori apare neâncrederea
în propriile forțe. De aceea este necesară analiza realistă a ofertelor și o delimitare cât
mai clară între ceea ce este adevărat și ceea ce este iluzoriu în orice informație obținută
prin intermediul Internetului.

1.4 Planul de recrutare

Recrutarea personalului reprezinta o normalitate a funcționării organizațiilor. In
lipsa politicii eficiente de recrutare și selecție a personaalului necessar competent va
reprezenta un serios impediment pentru organizație în a face față cerințelor pieței și va
afecta flexibilitate cu care trebuie abordate acestor probleme.
Organizațiile se folosesc des de o multituine de strategii interne și externe de
recrutare pentru a găsi și angaja personal. Daca o metodă specifica ,poate fi folositoare
pentru o organizație, aceeași metodă se poate dovedi nefolositoare pentru o alta.

14 | P a g e
 Integrând și sursele interne dar și pe cele externe de recrutare, o organizație
poate dezvolta un 6plan general de recrutare care va susține întreaga sa strategie și va
dezvolta selecționarea unor candidați foarte calificați. Chiar dacă nu există nici un fel
de a reglementa legal procedura de recrutare a resurselor umane, practica
demonstrează că orice plan de recrutare este centrat în jurul unor elemente cum ar fi:
oameni, posturi, politici;
nevoi, resurse și acțiuni.
Așadar, planul de recrutare urmărește îndeaproape politicile de personal
stabilite în organizație și caută să ofere informații cu privire la corelațiile oameni-
posturi. Tot prin intermediul planului de recrutare sunt definite nevoile de recrutare, se
stabilesc și se alocă resursele care vor fi utilizate în acest proces, dar sunt evidențiate
și toate acțiunile prin care organizația va fi asigurată cu resurse umane. Respectarea
acestei proceduri poate facilita creșterea eficienței și eficacității alegerii candidaților
potriviți pentru posturile vacante.
7
Benchmarking-ul strategiilor de recrutare , selecție , angajare și integrare a
resurselor umane a inceput cu anii 1940 atunci când guvernnele au decis analiza
echipamentelor militare și au determinat apariția și punerea în aplicare a acestuia.
Benchmarking-ul își are rădăcinile pornind de la termenul Bench-mark  valoare
de referință și care servește ca punct de referință în determinarea poziței curente a unei
organizații prin sondaje sau observații.
Benchmarking-ul este alcatui din doua părți numite :
Benchmarker reprezintă organizașia care instituie procedura și
Benchmarkee se referă a organizațiile cu care se compară.
Principalele obiective vizate ale unui proiect de Benchmarking sunt:
- Stabilirea unei legaturi între eforturile de reallizare a Benchmarkingului și
prevăzute în planurile strategice ale instituției publice , respective armoonizarea
acestuia cu obiectivele orgaizaționale
- Culegerea informațiiolr interne necesare realizării Benchmarking-ului
- Identificarea opotunităților iterne de Benchmarking
- Focalizarea asupra aspectelor particulare , rezultatelor și măsurii acestora

6
Resursele umane in organizatii : R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997
7
Auditul resurselor umane : Nicoleta-Valentina Florea , Bucuresti 2015

15 | P a g e
Capitolul II Rolul procesului de selecție în găsirea candidaților potriviți

2.1. Selecția- definiții, importanța, strategii

Selecția este reprezentata de un proces de alegere dintr-un număr mare sau mic de
candidați recrutați anterior potriviți pentru posturile disonibile în cadrul organizației.
Responsabilitățile aupra selecției resurselor umane diferă de la o organizație la alta,
cele mai des întâlnite sunt efectuate în cadrul deppartamentului de personal al
organizației, dar poate fi și responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din
conducerea firmei.
De cele mai multe ori , oamenii nu caută pur și simplu un job , ei caută slujba
care să li se potrivească. Alegerea unui job greșit poate fi un dezastru atât pentru
angajat cât și pentru organizație. Astfel pe parcursul procesului de recrutare și
selecție, organizația și candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi
satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.
Recrutarea și selecția sunt procese costisitoare, dar greșelile în angajarea
oamenilor pot fi și mai costisitoare. Este foarte important ca solicitanților să li se ofere
o idee cât mai completă despre post, cu toate dificultățile lui, astfel încât să se poată
decide dacă îl doresc sau nu. Un proces de selecție bine condus creează un plus de
valoare al organizației. Reușita selecției constă în alegerea unui candidat cu o pregătire
corespunzătoare, loial organizației și cu performanțe deosebite.
2.2 Etapele procesului de selecție. Etapele și conținutul procesului de selecție
a personalului sunt dependente de mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor
care trebuiesc ocupate și numărul de persoanel care candidează pentru postul respectiv.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:

Evaluarea și selectarea C.V.-urilor și a scrisorilor de intenție
Completarea unei cereri (formular) de angajare;
Interviul;
Testarea;
Verificarea referințelor;
Examenul medical;
Oferta de angajare.
Trecerea dintro etapă în alta este condiționată de acceptarea etapei precedentă.
De altfel, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la
posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi
cu un nivel superior și în multe alte cazuri, de nivel mediu, este indicat să se
parcurgă toate etapele cu o atenție ridicată.
Fiecare candidat participant la un anumit proces de selecție având în vedere
ocuparea unui post disponibil va depune la organizație un C.V. și o scrisoare de

16 | P a g e
intenție. C.V-ul, căruia în cele mai multe cazuri este atașată și o scrisoare de intenție,
constituie punctul prioritar al oricărui proces de selecție. Acestea sunt utilizate ca
mijloc de eliminare preliminară a candidaților.
2.3.Curriculum Vitae

C.V-ul oferă fiecărui candidat posibilitatea de autoprezentare într-un mod în

8

care să îi poată fi puse în evidență calitățile și totodată să poată convinge persoanele

angajatoare de potențialul său. C.V-ul fiind primul contact cu conducerea organizației,
acesta joacă cel mai important rol deoarece el formează prima impresie. Cele mai
utilizate tipuri de C.V-uri sunt cele cronologice și cele funcționale.
C.V.-ul cronologic prezintă o particularitate importantă și anume că începe cu
activitățile cele mai recente și continuă în ordine invers cronologică până la cele de
început.
C.V.-ul cronologic se concentrează pe realizările în sine, fără a ține seama de
cronologia lor. Acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care au avut realizări
deosebite și/sau au deținut posturi importante.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinație de două elemente:
Informații standard despre candidat (nume, adresă, telefon, vârstă,
etc);
Informații personalizate (experiență, studii, calități, aptitudini,
etc).
Pentru ca C.V.-urile să permită exprimarea creativității candidaților,
compararea lor este destul de dificilă. Pe lângă destule similarități între candidați, apar
o mulțime de particularități mai mult sau mai puțin importante. În general pentru
ocuparea unui post vacant organizațiile primesc foarte multe C.V.-uri care trebuie
clasificate și sortate, eliminându-se cele care nu sunt corespunzătoare intereselor.
În scopul de a tria C.V-urile, managerii sau reprezentanții compartimentului de
resurse umane, vor efectua o evaluare a acestora din mai multe puncte de vedere:
Aspectul C.V-ului - acesta formează prima impresie despre candidat, de
aceea are o importanță deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de
selecție. Referitor la aspectul C.V.-ului, se urmăresc:
-aspecte ortografice;
-modul de organizare al informației (de exemplu în cazul C.V.-ului
cronologic, menționarea în ordine invers cronologică a studiilor și a
experienței);
-stilul de redactare;
-așezarea în pagină;
-calitatea hârtiei.
Conținutul C.V-ului - din acest punct de vedere se urmăresc:
8
Managementul resurselor umane CURS :Profesor Nicoleta Florea

17 | P a g e
 -informații despre studii;
-se verifică dacă studiile efectuate de candidat și calificările obținute
corespund cerințelor postului;
-se analizează continuitatea studiilor;
-informații despre pregătirea profesională și experiență;
-identificarea locurilor de muncă anterioare;
-denumirea posturilor deținute și durata staționării pe fiecare post;
-promovările obținute;
-frecvența schimbărilor locurilor de muncă anterioare;
-cariera profesională urmează o curbă ascendentă, descendentă sau
staționară;
-nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se menționează
nimic din cariera sa;
-aprecieri deosebite, succese;
-prezentarea unei liste a realizărilor profesionale majore;
-calități, aptitudini și abilități personale;
-identificarea concordanței dintre calitățile, aptitudinile și abilitățile
candidatului cu cerințele postului vacant; cunoștințele de informatică și
limbi străine sunt în avantajul candidatului chiar dacă aceste abilități nu
au legătură directă cu postul vacant, pentru că ele permit evaluarea unor
oportunități viitoare ale acestuia;
-domenii de interes, hobbyurile;
-identificarea interesului pentru activități din afara profesiei și alte
preferințe pentru petrecerea timpului liber.
Pentru candidat, redactarea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu
asupra activității sale anterioare. C.V.ul este un instrument de marketing, un material
de reclamă. El este cheia care va deschide porțile interviului în vederea ocupării
postului vacant. Iată de ce trebuie elaborat cu grijă, trebuie să conțină date despre toate
elementele menționate mai sus, ce vor intra în atenția managerilor.
La elaborarea unui Curriculum Vitae se va avea în vedere:
-să se folosească o coală albă, format A4;
-numele, adresa și numărul de telefon trebuie să apară la începutul primei
pagini;
-numele să apară și la începutul eventualelor pagini următoare;
-să fie redactat îngrijit;
-să se întindă pe maximum două pagini;
-să se precizeze acele elemente menționate în mod expres în descrierea
postului;
-să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se
folosească o mașină de scris bună sau o imprimantă de calitate;
-să nu se menționeze pretenții salariale;

18 | P a g e
 -să conțină numai informații reale, deoarece acestea pot fi verificate
oricând;
-să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat
candidatul și pentru care se consideră calificat;
-să fie conceput în concordanță cu obiectivele și postul pentru care
candidează (de exemplu, nu se va menționa ca obiectiv un post de
profesor de chimie când știe că se va candida pentru un post de chimist
de laborator);
-se vor menționa toate posturile ocupate anterior și realizările obținute;
-tinerii absolvenți, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta
Odată rezolvată această problemă se poate trece la întocmirea C.V.-ului; pentru
că cel mai folosit tip de C.V. este cel cronologic ne vom opri mai mult asupra modului
de întocmire al acestuia, prezentând elementele pe care trebuie să le conțină.

Este recomandat ca C.V-ul să nu depășească două pagini. Unii specialiști

recomandă să se semneze C.V-ul, alții nu sunt de acord cu această idee. Părerea
noastră este ca C.V-ul să se semneze în cazul în care nu este însoțit de o scrisoare de
recomandare.
Trebuie să menționăm că nu există o formă standard de C.V. unanim acceptată
și recunoscută. Cele prezentate mai sus vin în întâmpinarea candidaților pentru a-și
construi propriul C.V. cât mai complet și eficient. Fiind recunoscut ca un instrument
de marketing, rămâne la latitudinea fiecărei persoane modul de întocmire a C.V.-ului
și implicit de a-și face reclamă. În redactarea C.V.-ului fiecare dintre candidați trebuie
să se întrebe ce informații îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea
unei corelații cât mai corespunzătoare între posibilitățile proprii și cerințele postului.
Din această cauză, C.V.-ul va fi nuanțat de la o situație la alta, în funcție de postul
pentru care se concurează.
Tipul de C.V. funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține
seama de cronologia lor. Este recomandat persoanelor care au deținut posturi
importante, au avut succese deosebite în domeniul respectiv și au deja o carieră
consolidată. Conținutul acestui C.V. este diferit față de cel al C.V.-ului cronologic și
cuprinde următoarele elemente:

CURRICULUM VITAE
Nume,prenume: Data:
Adresă: (stradă, număr, localitate,
cod) Localitatea:
Telefon:
Data nașterii: (se notează în paranteză vârsta)
Starea civilă: (opțional)

19 | P a g e
 OBIECTIV: Se specifică postul vizat și eventualele obiective pe termen lung în
carieră
EXPERIENȚA MANAGERIALĂ: Se menționează principalele funcții deținute
(și perioadele), punându-se accent pe sarcinile avute, realizările și succesele obținute,
capacitatea de a conduce o echipă, etc.
EXPERIENȚA DE COMUNICARE: Se specifică personalul avut în subordine,
modul de comunicare cu acesta, manualele de instruire sau caietele de sarcini
întocmite, programele de instruire realizate, etc.
EXPERIENȚA ANALITICĂ: Studiile, cercetările, analizele, programele
realizate și rezultatele obținute prin aplicarea lor.
STUDII: Se specifică diplomele obținute, specializările legate de profilul
postului vacant.
EXPERIENȚA ÎN MUNCĂ: Se trec posturile deținute și perioadele, în ordine
invers cronologică.
AFILIERI PROFESIONALE: Apartenența la diferite asociații profesionale.
LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE: Limbile străine cunoscute și nivelul de
cunoaștere al acestora.
PASIUNI: Principalele pasiuni ale persoanei respective.
Se încheie cu propoziția: Referințele vor fi furnizate la cerere.

2.4 Scrisoarea de prezentare (intenție)

Pentru fiecare curriculum vitae pe care doriți să-l expediați trebuie să aveți
pregătită o 9scrisoare de prezentare (intenție). Scopul acesteia este de a vă ajuta la
obținerea interviului; de aceea, trebuie pregătită cât mai bine. Scrisorile de prezentare
nu trebuie să repete informațiile conținute în C.V., ci să exprime interesul și motivația
dumneavoastră în obținerea postului pentru care concurați. Evaluând scrisorile de
intenție, reprezentanții compartimentului de resurse umane vor analiza:
Regulile de corespondență:
-respectarea regulilor de corespondență în afaceri, menționarea numelui
expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare și de încheiere;
Conținutul scrisorii:
-modalitatea prin care a aflat despre post;
-identificarea interesului și motivația candidatului pentru postul respectiv;
-o scurtă descriere a principalelor puncte forte(calități, aptitudini, abilități)
pe care candidatul le consideră oportune postului în cauză;
-exprimarea dorinței de a fi contactat pentru un eventual interviu.
Originalitatea scrisorii:

9
S. Burt, Fii pregãtit pentru interviu, Editura Tehnicã, București, 1999

20 | P a g e
 -originalitatea textului (candidatul trebuie să evite clișeele pentru a nu avea
o scrisoare identică cu altele 100).
-impresia generală pe care o crează.
Având în vedere cele menționate mai sus, în redactarea unei scrisori de
prezentare, fiecare candidat trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

Date de identificare
-în colțul din stânga notați numele și prenumele dumneavoastră, adresa,
localitatea și numărul de telefon.
-în colțul din dreapta notați data expedierii, denumirea organizației unde
expediați scrisoarea, adresa și localitatea.
Se lasă câteva rânduri libere după care urmează formula de adresare. Este
indicat ca scrisoarea să fie adresată unei anumite persoane. Pentru aceasta, trebuie să
vă informați cui trebuie trimise C.V.-ul și scrisoarea de prezentare. Dacă este imposibil
să obțineți aceste informații, aceste documente trebuie trimise în atenția
compartimentului de resurse umane sau, în cazul firmelor mici, în atenția managerului.
Conținutul scrisorii
Scrisoarea de prezentare trebuie să conțină câteva paragrafe referitoare la:
-modalitatea prin care ați aflat despre postul vacant;
-principalele aptitudini și abilități pe care le aveți și experiența din
ultimii ani;
-interesul și motivația pentru postul respectiv; acestea trebuie să apară ca
un beneficiu pentru cel ce citește scrisoarea;
-exprimarea dorinței de a fi contactat pentru interviu în vederea ocupării
postului vacant.
După câteva rânduri libere urmează formula de încheiere (Cu respect, Cu
sinceritate), numele și semnătura.
În ceea ce privește modul de redactare al scrisorii, părerea noastră este:
-să se folosească o coală albă, format A4, de aceeași calitate ca și cea
pentru C.V.
-să se scrie cu stilou cu cerneală albastră sau neagră;
-patru paragrafe sunt suficiente, frazele să fie scurte și concise.
Majoritatea specialiștilor susțin că scrisoarea de prezentare trebuie scrisă de
mână, deși apar foarte multe scrisori redactate la calculator sau la mașină de scris.
Suntem de părere că această scrisoare trebuie scrisă de mână pentru că este un
document personalizat și în plus, scrisul este o reflectare a personalității fiecăruia.
Este foarte important să se trimită întotdeauna originalul, niciodată o fotocopie,
chiar dacă este de o calitate excelentă. Fiecare scrisoare trebuie să fie unică, conținutul
va fi diferit în funcție de postul și organizația căreia vă adresați.

21 | P a g e
 Completarea unei cereri (formular) de angajare
Deși extrem de utile, C.V.-urile pot dezinforma la fel de bine cum pot informa.
Cererea (formularul) pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor
despre candidați într-o formă organizată, standardizată. Formularul pentru angajare
trebuie să fie completat de candidat într-un mod ordonat, respectând instrucțiunile
înscrise în document. Acesta conține de obicei: date biografice generale, studiile
efectuate, locurile de muncă anterioare, numele și adresa firmelor, posturile deținute,
motivul plecării, informații care să ofere indicii despre personalitatea candidatului
(pasiuni, domenii de interes), apartenența la organizații profesionale, publicații,
distincții primite, motivul pentru care dorește un post în firmă, salariul dorit (se
recomandă să nu se completeze această rubrică), etc.
Fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-și astfel
răspunderea pentru cele declarate. Multe organizații folosesc doar un simplu tip de
formular de cerere (cu informații sumare) sau nu folosesc deloc, dar această practică
nu ajută la desfășurarea eficientă a procesului de selecție.

2.5. Interviul de selecție

Majoritatea organizațiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca
metodă de selecție. Ce este interviul? Este un schimb de idei, impresii, puncte de
vedere între un patron, manager și un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau
respingerea reciprocă. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul
intervievatorilor poate varia; cele mai obișnuite variante sunt:
un intervievator;
doi intervievatori (șeful direct al postului vacant și un reprezentant al
compartimentului de personal);
un grup de intervievatori (trei sau patru și un președinte).
În general cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare
și formalitatea. Majoritatea candidaților consideră descurajator grupul de
intervievatori, devin confuzi și le este greu să dea răspunsuri naturale.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversație cu un scop. Scopul
este de a obține informații despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea
și calitățile personale în raport cu specificația postului și de a face astfel o previziune
despre capacitatea lui de a efectua munca. Interviurile pot fi clasificate astfel:

Interviul structurat;
Interviul semistructurat;
Interviul nestructurat;
Interviul stresant.

22 | P a g e
 10
Interviul structurat
În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosește un set de întrebări
standardizate care sunt puse tuturor candidaților ce concurează pentru un anumit post.
În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranță pentru că se obțin
date similare de la toți candidații și evaluarea lor se poate face mai corect. Principalul
dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv, de aceea unele
informații importante și relevante nu pot fi discutate.
Interviul nestructurat
Aceste interviuri variază foarte mult de la un intervievator la altul.
Intervievatorul va pune întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute despre
el însuși, apoi va alege o idee din răspunsurile candidatului pentru a formula
următoarea întrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranță iar
informațiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că, în general, nu se
obțin date comparabile pentru toți candidații. De aceea, interviul nestructurat nu este
recomandat ca metodă de selecție.
Alegerea locului și a timpului de desfășurare a interviului. Amplasarea
și ambianța locului de desfășurare a interviului trebuie să permită ca ambele
părți să se concentreze asupra conținutului interviului; de asemenea trebuie
stabilit timp suficient pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească;
Intervievatorii trebuie să aibă la îndemână și să fi studiat cu atenție fișa
postului vacant; în acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care
o caută, în funcție de sarcinile și atribuțiile pe care le va avea de îndeplinit
precum și de calitățile și aptitudinile necesare, conform specificației
postului;
Intervievatorii trebuie să aibă la îndemână și să fi studiat toate
documentele din dosarul de candidatură al intervievaților (C.V.-ul,
scrisoarea de prezentare, cererea de angajare, etc.) pentru a afla câteva
informații despre aceștia.
Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ
conținutul și calitatea informațiilor obținute. Trebuie stabilit setul de
întrebări care vor fi puse candidaților (în cazul interviului structurat sau
semistructurat) în funcție de specificul și cerințele postului vacant. Unele
întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicilor bune
de chestionare folosesc întrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu
,,da" sau ,,nu") și întrebări care nu priveasc chestiuni vagi despre viitor. Prin
alegerea corectă a întrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască
aspectele pe care dorește să le abordeze, să obțină informații relevante și să
controleze direcția spre care să se îndrepte dicuția.

10
Auditul resurselor umane Nicoleta-Valentina Florea, editura c.h.beck , Bucuresti 2013

23 | P a g e
 Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii
trebuie să cunoască dinainte informațiile ce trebuie culese, să le obțină în
mod sistematic și să se oprească atunci când datele necesare au fost obținute.
Controlul se păstrează în primul rând prin intermediul întrebărilor și al
intervențiilor. Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit
inutil. Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din
timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obținerea informațiilor necesare,
să știe să-l întrerupă pe candidat, să-l oprească sau să redirecționeze discuția
dacă se dovedește necesar, cu politețe dar cât se poate de ferm, fără a lăsa
totuși impresia că încearcă să se impună.
Oferirea informațiilor necesare candidaților. Intervievatorii trebuie să
pregătească și să ofere informațiile pe care le pot cere candidații despre post,
despre organizație în general, despre echipa din care va face parte. Acestea
vor oferi condidatului o imagine cât mai realistă a funcției, a realităților
organizației, putându-se astfel preveni sau reduce insatisfacția sau așteptările
nerealiste din partea lui când va fi angajat.
Ascultarea, analiza și interpretarea atentă și corectă a răspunsurilor.
Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului întreaga atenție, evitând
întreruperile, ecourile la răspunsurile candidaților sau remarcile cauzale. De
asemenea, trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic și corect lucrurile pe
care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a personalității
acestuia. Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe
loc, instantaneu, intervievatorii trebuie să-și formuleze concluziile în scris,
imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.
Crearea și menținerea unei relații de comunicare cu candidatul.
Climatul destins, contactul vizual adecvat și încurajarea comentariilor și a
exprimărilor cu ajutorul mimicii feței sunt de natură să-i creeze senzația
candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv și agreabil,
determinându-l să se exprime.
Oferirea posibilității candidatului de a pune întrebări (în finalul
interviului). De îndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate
informațiile necesare, trebuie să-i adreseze candidatului cel puțin două
invitații:
-de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat;
-de a pune întrebări care să-i ofere informații în plus privind
caracteristicile postului, a clauzelor sau a condițiilor muncii, etc.
Conștientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepție și
judecată pe care le pot face în această etapă a selecției. Interviurile au fost
adesea criticate ca fiind surse de informații nedemne de încredere care pot
include erori de percepție și judecată din partea intervievatorului. Dintre
acestea, cele mai frecvente sunt:

24 | P a g e
 -judecăți pripite: intervievatorii își formează adesea o primă impresie despre
candidat pe baza informațiilor obținute din C.V., scrisoare de prezentare,
formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor
aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul de
comportare al candidatului.
-efectul de halo: în acest caz o trăsătură a candidatului (pozitivă sau
negativă) eclipsează toate celelalte trăsături ale sale. De exemplu, dacă el se
prezintă la interviu într-o ținută impecabilă, intervievatorul poate aprecia
alte trăsături (cunoștințe în domeniu, caracter, etc.) ca fiind la fel de bune.

-prejudecăți: cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să-și recunoască

eventualele prejudecăți personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul
tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din
punct de vedere al sexului, vârstei, personalității, experienței anterioare în
muncă, etc.
-efectul de contrast: acesta apare atunci când intervievatorul evaluează un
candidat comparându-l cu alții dinaintea lui, fapt ce afectează judecata
intervievatorului despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi
judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi. În mod similar,
aceeași persoană poate părea mediocră dacă este urmată de un candidat
foarte bun.
Dacă intervievatorii respectă principiile enunțate mai sus, vor avea toate șansele
să ajungă la o concluzie corectă și judicioasă în legătură cu candidatul. Nu este
îndeajuns însă ca intervievatorii să cunoască și să țină cont de aspectele la care ne-am
referit, ci trebuie să posede o serie de calități și aptitudini pentru a obține rezultate
deosebite și a crește eficiența, siguranța și validitatea interviului. Vom aborda în
continuare câteva aspecte importante referitoare la cealaltă parte a "baricadei" și
anume intervievatul (candidatul).
Cheia succesului la interviu este de a diminua factorul surpriză (prin pregătirea
pentru interviu) și de a înțelege ce se dorește să afle cel care conduce interviul. Când
participați la interviul pentru o slujbă nu concurați cu ceilalți candidați. Nu contează
dacă există și alții interesați de același post pentru că puteți fi singurul care să
participați la un interviu și să pierdeți, cum de asemenea, puteți să fiți unul din cei zece
participanți la interviu și să câștigați. Reprezentantul organizației este singura persoană
care contează. Pe acesta trebuie să îl priviți ca pe un ,,adversar"; nu este neapărat ca
adversarii să fie ostili. Adversarul este ,,cel aflat de cealaltă parte a baricadei".
Intervievatorii sunt interesați mai mult de ceea ce puteți face pentru ei decât de
abilitățile și potențialul dumneavoastră ca individ, ei încercând să stabilească ce
beneficiu puteți aduce organizației.
Este foarte important să descoperiți ce anume din C.V-ul dumneavoastră l-a
atras pe intervievator și să plănuiți modul în care vă veți accentua punctele ,,forte", veți

25 | P a g e
argumenta calitățile și aptitudinile dumneavoastră cu fapte și situații din activitatea
anterioară. Într-un interviu trebuie să spuneți întotdeauna adevărul, dar, pentru ca
prezentarea a ceea ce aveți de oferit să fie făcută într-un mod pozitiv și atractiv, este
bine să aveți o strategie bine pusă la punct pentru a nu fi luat prin surprindere. În acest
sens, amintim câteva aspecte importante:
1. Trebuiesc culese informaileie despre organizația respectivă, aceasta o puteți
face citind articole din reviste de specialitate, broșuri, rapoarte, prin discuții cu
oamenii care au contact cu organizația respectivă, dacă este posibil cu foști și actuali
angajați.
2. se vor Evita frazele nesigure și ambigue; un limbaj nesigur încurajează un
răspuns de același gen, dar dumneavoastră doriți să obțineți un rezultat bine definit.
Există răspunsuri bune și răspunsuri mai puțin bune la diferite întrebări, de aceea
trebuie să aveți grijă de modul în care dați răspunsul. De exemplu la întrebarea Unde
doriți să ajungeți peste cinci ani?, un răspuns frecvent întâlnit dar mai puțin bun
este: În cinci ani doresc să ajung într-un post de conducere. Răspunsul bun al acestei
întrebări ar fi: Obiectivul meu imediat este să obțin acest post; în decurs de cinci ani
mi-aș dori să lucrez în aceeași instituție, într-un post superior, cu responsabilități
corespunzătoare. La o posibilă întrebare: Deci nu aveți nici un fel de experiență în
domeniul X ?, în locul răspunsului Nu, nu am experiență, mai potrivit ar fi să
spuneți: Da, pot aprecia îngrijorarea dumneavoastră în legătură cu acest lucru, dar
sunt convins că abilitățile și aptitudinile mele pot compensa lipsa de experiență,
ajutându-mă să-mi îndeplinesc cu succes atribuțiile.
3. de reținut este faptul că interviul nu este un interogatoriu, de aceea trebuie
să se adrese întrebări de ambele părți fără a ieși totuși din rolul intervievatului.
Întrebările trebuie să fie puține (două, trei), scurte și referitoare la postul pe care doriți
să-l ocupați sau referitor la ceea ce nu ați înțeles din discuțiile de pe parcursul
interviului.
4. Îmbrăcămintea să fie discretă, potrivită pentru a atrage atenția asupra
dumneavoastră și totodată să nu ofenseze. Iată câteva reguli de bază pentru o
îmbrăcăminte adecvată:
În proprție de 60% din credibilitatea vorbelor oamenilor se
datorează limbajului trupului, lucru deloc de neglijat în cazul interviului;
intervievatorii profesioniști sunt maeștri ai raporturilor interumane și vor analiza
fiecare aspect al comportamentului dumneavoastră.
Trebuie să vă asigurați că prin limbajul trupului transmiteți indicii nonverbale
pozitive. Iată câteva exemple:
Un zâmbet cald;
Înclinarea capului în momentul în care vorbește intervievatorul;
Înclinarea trupului înainte când ascultați sau vorbiți;
Privirea dumneavoastră și a intervievatorului să se întâlnească la un nivel
superior;

26 | P a g e
 Stați cât mai afundat în scaun, rezemat de spătar; dacă veți sta pe
marginea acestuia, din cauza nervozității, în momentul relaxării vă veți lăsa
involuntar spre spatele acestuia, creându-se o poziție penibilă;
Țineți picioarele încrucișate slab sau în poziția atletică (un picior se află
sub scaun, doar vârful pantofului atingând podeaua, iar celălalt picior este
bine sprijinit pe podea, paralel cu poziția scaunului); este o poziție foarte
avantajoasă, vă face să păreți sigur pe dumneavoastră și gata de acțiune.
Această poziție nu este foarte potrivită femeilor, cărora li se recomandă
poziția de încrucișare slabă a picioarelor sau ținerea picioarelor apropiate cu
gleznele ușor încrucișate; în nici un caz nu stați picior peste picior;
La plecare zâmbetul nu trebuie sa lipseasca (chiar dacă nu aveți o părere
prea bună despre modul de desfășurare al interviului), mulțumiți
interlocutorilor dumneavoastră și salutați.

27 | P a g e
 Capitolul III.
Date privind organizația S.C. Aliva-Delice S.R.L

3.1. PREZENTAREA COMPANIEI

S.C. Aliva Delice S.R.L., cu sediul în Ploiești, Șoseaua Vestului nr 9C, este
înregistrată la OficiulRegistrului Comerţului din Ploiești , cu numărul J29/225/2013 şi
Cod Fiscal 31235490. Firma s-a dezvoltat pornind de la o afacere în familie având ca
administrator pe dl.Florin Vasile
Misiunea firmei
Să devină cel mai căutat producător de produse de cofetărie şi patiserie din Județul
Prahova , prin dăruirea unor produse de calitate superioară;
Să dezvolte o reţea de repartizare la nivel naţional;
Să creeze locuri de muncă într-un mediu dinamic şi plăcut.
Valorile firmei
Valorile prin care sunt reprezentate moravurile morale al entității sunt încrederea în
parteneri, respect şi cinste pentru toţi cei cu care colaborează;
Oamenii reprezintă o valoare, astfel responsabilitatea faţă de angajaţii firmei este
întărită prin asigurarea unui loc de muncă corespunzător, salarii corespunzătoare
muncii depuse cât şi de posibilitatea de promovare;
Vis-à-vis de clienţi se va promova calitatea produselor şi respectarea termenelor de
livrare;
Cel mai important criteriu care se păstreză în fața furnizorilor
este relaţia bazată pe încredere şi respectarea termenilor contractuali, mai ales cei
referitori la plata facturilor.

3.2 SCURT ISTORIC

Preferata este un nume renumit, utilizat numai pentru produsele de cofetărie
şi patiserie, recunoscut în toată România pentru preparatele de înaltă calitate la un preţ
redus , fiind astfel convenabil oricui. Sloganul comercial al firmei este: "delicii ca la
mama acasă", pentru că preparatele lor sunt pregătite cu ingrediente predominant
naturale şi insirate dinreţete traditionale.Preparatele Preferata sunt produse până acum
de doua firme:1.Aliva-delice Srl.,
cu sediul în Ploiești, a fost înfiinţată în 2013 ca şi o afacere de familie cu adevărat
dulce . La început avea 12 angajaţi şi un mic laborator. Astăzi, compania este într-o
continuă dezvoltare,având peste 250 de angajaţi şi un laborator propriu. În 2014 o
categprie a acestei firme a fost creată pentru a reception producţia de prăjituri
deosebite.
2.Narcisa Srl. un laborator de înaltă tehnologie cu 50 de angajaţi, produce o gamă
variată de prăjituri de înalta calitate.S.C. Aliva delice S.R.L. a fost fondată de dl.
Florin Vasile şi soţia acestuia Mihaela Daniela, la început activitatea de bază fiind
comercializarea articolelor şi încălţămintelor sport. După doi ani acţionariatul firmei s-

28 | P a g e
a extins prin gruparea cu fraţii Narcisoiu Ion, Elena, Patrick şi astfel s-aschimbat
profilul de activitate în producerea şi comercializarea produselor de cofetărie, fiind
înfiinţată Cofetăria Preferata
La început peparatele au fost comercializate local apoi firma s-a extins în județele
aproiate iar acum produsele Preferata se găsesc pe rafturile unor lanțuri de
supermarketuri.
Preparatele entității sunt ramificate în aproximativ 250 de produse,acoperind
toate gusturile, se fudamentează pe reţete tradiţionale, şi internaţionale. De oferta
produselor şi serviciilor acestei firme profită organizatorii de petreceri, nunţi, botezuri,
întruniri de ocazii speciale, clienţii, magazinele care recomercializează sau distribuie
produsele noastre.În prezent entitatea este în expansiune , prin dezvoltarea capacităţii
de producţie şi continuarea impunerii pe piaţă a numelui de marcă Preferata , fiind
sinonim cu produse proaspete şi de înaltă calitate . Interesul principal al entității este
mărirea portofoliului de clienţi, prin semnarea unor contracte cu reţelele de magazine
Metro, Billa, Selgros, Profi.Marca Preferata este o actualitate activă în comunitatea
locală, bucurându-se de încrederea şiaprecierea acesteia, cât şi de o imagine publică
pozitivă din partea colaboratorilor săi. În acest moment piaţa firmei Aliva
Delice acoperă majoritatea judeţelor țării: Bucureşti, Ploiești,Constanţa, Brașov
,Galaţi, Hunedoara, Sibiu.Produsele firmei sunt vândute de distribuitori prin magazine
alimentare şi supermarketuri.
Comenzile se pot face la sediul firmei, personal sau prin telefon, pentru ocazii
speciale: nunţi,aniversări etc. sau doar pentru a vă delecta cu gustul uimitor al
prăjiturilor noastre.

3.3. ACTIVITATEA COMPANIEI

Ocupația principală a firmei este producerea şi comercializarea produselor de
cofetărie,respectiv a prăjiturilor şi torturilor. Produsele sunt foarte cunoascute pe piaţa
din sud-estul ţării datorită calităţii înalte, deținănd chiar şi un nume de marcă:
Preferata. La fundamental înfiinţării firmei a stat critica conform căreia în ultimii ani,
femeile nu mai au sufficient timp pentru casă, în special în perioada sărbătorilor. Din
acest motiv se apelează din ce în ce mai des la prepate "gata făcute ", cele mai căutate
fiind asemănătoare prăjiturilor de casă.Ca metode de distribuire, firma Aliva Delice
S.R.L. foloseşte atât distribuţia directă către clientulfinal - magazin alimentar- cât şi
distribuţie indirectă prin subdistribuitori zonali/locali.Ca și număr, clienţii s-au
înmulţit de la an la an. La sfârşitul anului 2015, numărul clienţilor activiajunsese la
aproape 612 clienţi:2013-114 clienţi;Anul 2014-248 clienţi; Anul 2015 - 448 clienţi;
Anul 2016-612 clienţi;Actualmente, cei mai importanţi clienţi ai firmei Aliva delice
S.R.L. sunt:
• Reţeaua de magazine alimentare Billa
• Reţeaua de magazine alimentare Profi
• Reţeaua Metro

29 | P a g e
Cei mai Importanți factori care au ajutat la dezvoltarea şi succesul firmei sunt
perseverenţa, calitatea produselor şi serviciului oferit, o bună organizare a producţiei şi
o activitate de marketing susţinută şi bine ţintită. Obstacolele ce au trebuit depăşite de-
a lungul anilor au fost inflaţia, problemele legate de materia primă şi fluctuaţia de
personal.Ceea ce face unică firma este calitatea deosebită a produselor precum şi
serviciile bune oferite clienţilor şi nu în ultimul rând sistemul de distribuţie bine
conceput. Firma produce, pe bază de standard de firmă , propriu avizat în 2013,
produse de cofetărie şi patiserie într-o gamă de 60 tipuri, produse care se vând
ambalate asortat în caserole. Produsele oferite înlocuiesc munca gospodinelor în
familie şi satisfac nevoile de varietate, urgenţă şi cantitate în cazul unor evenimente sp
eciale(aniversări, nunţi, botezuri). Beneficiile utilizării produselor acestei firme
constau în calitate, varietate şi în economia de timp şi cost. Deosebirea faţă de
produsele din acelaşi domeniu de activitate este data de reţetele speciale de fabricaţie
(proprietate de firmă) care dau calitatea deosebită a produselor şi ușurarea de
ambalare a produselor care permit păstrarea calităţii produselor, distribuția acestora cu
uşurinţă chiar la domiciliul clientului.Clienţii preferă produsele Aliva Delice datorită
calităţii, gustului şi preţului produselor cât şi grație faptului că entitatea vine în
sprijinul real al nevoilor acestora. Standardul de firmă este o garanţie pentru
respectarea calităţii iar prezentarea produselor se face
în condiţii de ambalaj deosebit(caserolă, etichetă autoadezivă, folie protectoare). Alte
garanţii oferite de firmă constau în materie primă de calitate, timp de stocare şi
transport redus.Produsele firmei Aliva-delice S.R.L. sunt prăjiturile proaspete de casă
şi torturile. Acestea sunt produse într-o gamă mare și variată (peste 18 sortimente).
Ambalarea se face în caserole de 400g, 900g şi vrac. Torturile se pot face şi la
comandă, existând în acest sens un catalog de modele din care se poate alege modelul
dorit.Datorită faptului că pentru o parte din producţie reuşim să obţinem comenzi
numeroase,timpul de expunere al produselor pe raft este redus, iar durata de viaţă
a produsului o apreciem la 1 -3 zile.
Acţionariatul companiei
Structura acţionariatului firmei Aliva-delice S.R.L. este următoarea:
1 Narcisoiu Ion proporție 45%
2 Narcisoiu Elena proporție 35%
3 Narcisoiu Patrick proporție10%
4 Narcisoiu Emil proporție 10%
Consiliul de Administraţie
Asociaţii sunt membri ai Consiliului de Administraţie al firmei. Preşedintele
Consiliului deAdministraţie este dl Narcisoiu Ion .
Managementul companiei
Managementul companiei este asigurat de Consiliul Executiv (echipa executiva)
format din:
• Narcisoiu Ion - Director General

30 | P a g e
• Notiu Emilia - Director Economic/Executiv
• Narcisoiu Elena - Director Administrativ
• Narcisoiu Patrick - Director Vânzări
• Minea Paul - Director Vânzări
• Bucur Remus - Şef Producţie/ secţia prăjituri
• Nedelcu Maria - Şef Producţie/secţia cofetării
• Niculae Cosmina - Şef producţie /secţia fursecuri
Directorul General este administratorul firmei şi conducătorul echipei executive, în
lipsa lui rolul de conducere al consilului executiv îi revine directorului economic în
rolul director executiv
Esenţial pentru această structură este faptul că la orice nivel al conducerii, un
subordonat primeşte ordine de la un singur şef, în faţa căruia răspunde pentru întreaga
sa activitate.
Informarea personalului din firmă şi a altor terţe persoane interesate se realizează în
direcţia cunoaşterii compartimentelor de muncă şi a persoanelor care fac parte din
acestea, cât şi a funcţiilor de conducere.
Femeile au un devotament mult mai mare în această meserie față de barbați. Acești
barbați ocupa diferite funcții cum ar fi modelator , cofetar , patiser , șofer ș.a.
majoritatea bărbaților sunt angajați ca și șoferi pe distribuție.

Situatia personalului in functie de sex

barbați
77%

femei
23%

În anul înființări am pornit la drum la 110 persoane angajate . un an mai târziu cănd
afacerea a prosperat am mai angajat 98 de persoane. Anul 2015 a fost cel mai prosper
de până acum deoarece am angajat în mai puțin de un an încă 42 de persoaane cererea
pe piață fiind foarte mare iar cu doar 208 angajați nu puteam face față presiunii. În
prezent sunt angajate 295 de persoane , la aceste angajări an luat și eu parte , mai exact
sau angajat 45 de persoane.

31 | P a g e
Structura personalului în funcţie de anul angajării
295
300
250
250 208

200
110 Număr de
150
persoane
100
50
0
2013 2014 2015 2016

Structura personalului în funcţie de vârstă

După cum bine se poate observa avem angajate toate grupele de vârstă , doarece noi
suntem deschiși tinerilor care vor sa învețe această meserie care este una foarte grea
dar care poate evolua până la a face o adevarată artă. Cele mai multe persoane angajate
au varsta cuprinsă între 31 și 35 de ani urmați de tinerii cu vârste între 18 și 25 de ani.

18- 25
80

70 26 - 30
70
62
60
31 - 35
50
50
36 - 40
Vârstă

40

30 41 - 45
30
23
20 20 20 46 - 50
20

10 51 - 55

56 - 60
0

Interval (ani)

După cum se poate observa în firmă se regăsesc mai mult femei decât barbați lucru ce
rezultă datorită faptului că femeile sunt mai passionate și mai dedicate acestui job.

Diagnosticul întreprinderii se face prin studiul structurilor, cu scopul identificării

deficienţelor şi propunerii unor soluţii de refacere.Deficienţele pot să indice diverse
scăpări cu ocazia creearea structurii organizatorice şi anume: un compartiment de
muncă nu a fost creat, o anumită sarcină nu a fost încredinţată spre executare unei
persoane. De altfel, cu ocazia diagnosticării se pot identifica eventualele greşeli în
subordonarea compartimentelor de muncă sau deficienţe de echilibrare a
încărcării persoanelor cu funcţii de conducere.

32 | P a g e
Reformele structurilor organizatorice se referă la domenii noi care necesită să fie
create pentru a cuprinde unele activităţi ce trebuiesc dezvoltate în firmă, crearea sau
eliminarea unor posturi de conducere. În unităţile economice, în raport cu gradul de
cuprindere, organigramele pot fi, generale şi parţiale, iar în funcţie de modul de
reprezentare grafică a structurii organizatorice, acestea pot fi, piramidale, circulară, în
formă de trifoi şi planetare.

Organigrama societăţii comerciale S.C.Aliva-delice S.R.L. este

de formă piramidală ,ordonată de sus în jos, având reprezentată în partea superioară
funcţiile de conducere de nivel superior şi compartimentele direct subordonate ale
acestora. Pe măsură ce coboară spre bază, numărul funcţiilor de conducere creşte
concomitent cu reducerea autorităţii şi responsabilităţilor pe care le
implicădesfăşurarea activităţii firmei. Pentru fiecare compartiment de muncă din
cadrul societăţii comerciale,se indică numele responsabilului şi atribuţiile ce-i revin ca
urmare a desfăşurării activităţii sale încadrul organizat. Organigrama acestei firme se
prezintă în fig. 2.1. prezentată mai sus .
11
Conform prevederilor Legii societăţilor comerciale nr.31/1990 actualizata în 2016,
republicată, cu modificările şi completările ulterioare,adunarea generală a asociaţilor
societăţii comerciale S.C. Aliva-delice S.R.L. se convoacă cel puţin o dată pe an şi ori
de câte ori este nevoie, pentru a se pronunţa asupra gestionării societăţii de către
administratorul acesteia, pentru a stabili poziţia financiară, lichiditatea şi solvabilitatea
acesteia precum şi capacitatea firmei de a se adapta schimbărilor mediului economic în
care îşi desfăşoară activitatea, pentru anticiparea nevoilor viitoare şi a modului în care
profitul existent şi fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate între cei interesaţi.
Controlul asupra situaţiilor financiare anuale ale societăţii comerciale, este exercitat de
comisia de cenzori a firmei, care are obligaţia de a verifica corectitudinea şi exactitatea
bilanţului contabil şi a contului de profit şi pierdere în concordanţă cu registrele
contabile, verificarea
evaluării patrimoniale conform regulamentelor stabilite pentru întocmirea bilanţului şi
să vegheze cadispoziţiile legii, contractul de societate sau statutul să fie îndeplinite de
cei ce administreazăsocietatea. Despre toate acestea, precum şi asupra propunerilor pe
care le vor crede necesare asupra bilanţului şi repartizării profitului, cenzorii întocmesc
un raport amănunţit.

Pe baza bilanţului contabil se poate calcula importanța fiecărui element de activ în

total activ, precum şi structura elementelor de capitaluri şi datorii.
Structura elementelor de activ a societăţii se prezintă astfel:

11
Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane.Manual de practică, Editura ’’Codecs’’, Bucureşti, 2003.

33 | P a g e
Tabelul 3.2 -mii lei-
Indicatori 2013
ACTIVE IMOBILIZATE 3635484
ACTIVE CIRCULANTE 2645166
Indicatori 2014

CHELTUIELI ÎN AVANS 88653

TOTAL ACTIV 6369213

1%

42%
Active Imobilizate
57% Active Circulante
Cheltuieli în avans

Graficul 2.2 Structura elementelor de activ

Din grafic rezultă că cea mai mare importanță în activul total o au activele
imobilizate, care reprezintă 57% ,urmate de activele circulante 42% şi de cheltuielile
în avans care reprezintă doar 1%.
Structura elementelor de capitaluri proprii şi datorii este următoarea:
Tabelul 2.3 25% -mii lei-

Graficul 2.3 Datorii totale

75% Total capitaluri proprii

Structura elementelor de capitaluri proprii şi datorii

34 | P a g e
 Datorii totale 1575240
Total capitaluri proprii 4793973
Capitaluri proprii şi 6369213
datorii

Se poate observa că datoriile totale sunt reperzentate de 25% şi capitalurile

proprii 75% din capitaluri proprii şi datorii.

3.5 Indicatorii de performanță ai firmei

Indicatorii volumului de activitate se determină pe baza contului de profit şi pierdere.
Aceştia sunt:
Cifra de
Anul Cifra de afaceri
2013 7988644
2014 7031331
2015 6521541

afaceri
În perioada 2013-2015 cifra de afaceri a societăţii a avut următoarea
evoluţie:
Tabelul 2.5 - mii lei-

10000000
7988644
7031331 6521541
5000000 Cifra de afaceri

0
2013 2014 2015

Graficul 2.5 Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2013-2015

35 | P a g e
 În perioada analizată cifra de afaceri are o tendinţă descrescătoare. În anul
2014 a scăzut cu 957313 mii lei adică 12% faţă de anul 2013, iar în anul 2015 a scăzut
cu 509790 mii lei adică 8% faţă de anul 2014.

36 | P a g e
Capitolul IV: Analiza proceselor de recrutare și selecție a personalului la S.C.
Aliva-delice S.R.L

4.1. Procedura de recrutare și selecție

START

Solicitare de angajare

Nu
Aprobare
Adunarea
generală

Da

Recrutarea STOP

Preselecţia

Analiza dosarelor
candidaţilor

Interviul

Neacceptat Testarea practică Acceptat

(Pentru personalul
productiv)

Oferta de angajare
STOP

Etapele procesului de recrutare şi selecţie

Comitetul directiv al societăţii comerciale este format din
directorii: economic-administrativ şi comercial
, care elaborează decizii cu caracter strategic privind activitatea economică, producţie
și distribuție, în vederea folosirii efective a resurselor materiale şi umane disponibile
pentru atingerea scopului propus, şi anume obţinerea unei eficienţe maxime în
domeniile pe care le coordonează. La fel ca în oricare altă unitate economică
modernă, conducerea firmei, care evoluează într-un mediu schimbător, nu poate fi
concepută fără existenţa unui sistem informaţional capabil săfurnizeze informaţiile
necesare fundamentării deciziilor.

37 | P a g e
Sistemul informaţional, de fapt subsistemul informaţional de legătură reprezintă,
alături desubsistemul decisional (conducător) şi subsistemul operaţional (condus), o
componentă a sistemuluide conducere (de management). Se poate remarca ,că cele trei
subsisteme ale sistemului de conducere se suprapun pe structura organizatorică.
Sistemul informaţional al firmei, împreună cu structura organizatorică a acesteia, în
calitatea lor de componente ale micromediului, determină ansamblul relaţiilor interne
şiexterne ale întreprinderii.
În acelaşi timp, structura organizatorică şi subsistemul informaţional formează latura
constructivă a sistemului de conducere şi se realizează în structura de conducere a
firmei.

În momentul în care se stabilesc criteriile de recrutare şi selecţie se va menționa

necesitatea de personal din cadrul fişei postului.
Spre exemplu pentru ocuparea unui post de cofetar trebuie îndeplinite
următoarelecondiţii:

• cursuri de calificare în domeniul alimentar;

• vechime minimă 5 ani în activitatea de cofetărie, din care 3 ani în domeniul în care-
şidesfăşoară activitatea;

cerinţe specifice:
 cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie;
 buna cunoaştere a domeniului alimentar în care-şi desfăşoară activitatea;
 îndemânare foarte bună;
 comunicare uşoară la toate nivelurile.

4.2. Analiza eficienței anunțului de angajare

Ponderea cea mai mare, respectiv 90% din totalul surselor de recrutare o au cele din
mediul extern.
Prin aceasta se necesită creșterea potenţialului uman intern şi diminuarea rutinei
atrăgângu-se noi angajaţi competitivi şi calificaţi. Un aspect care ar putea fi avut în
vedere este utilizarea resurselor umane externe (fără sau cu angajare). Acestea duc,
prin definiţie, la evitarea costurilor continue şi a celor suplimentare, dar pot avea ca
urmare un standard redus de performanţă. Mai mult, se deține , de regulă, un control
mai mic asupra preţurilor forţei de muncă: dacă o resursă umană este dezechilibrată,
adică greu de găsit, preţul de achiziţie al acesteia creşte (acest lucru se întâmplă şi dacă
se depinde de o singură agenţie de angajare de personal, care deţine monopolul într-un
domeniu). Dacă se apelează la o forţă de muncă exterioară, osoluţie pentru evitarea
performanţelor mediocre este, ca şi în cazul oricărui alt tip de contract, să nu se mai
reînnoiască contractul. Apelarea la angajaţii care lucrează la domiciliu lor a devenit o

38 | P a g e
procedură din ce în ce mai utilizată fiind susţinută de dezvoltarea tehnologiei
informaţionale. Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot fluctua de la
angajarea permanent, până la plata câtorva ore de muncă ale unui liber
profesionist.Unele organizaţii recurg la „externarea” unei părţi a personalului, pe care
îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru acelaşi tip de
muncă.
Pe lângă economisirea costurilor suplimentare, organizaţia poate fi avantajată de
faptul că plăteşte doar orele lucrate şi de flexibilitatea care se obţine,angajatorul
putându-şi adapta costurile de personal în funcţie de variaţiile cererii. Singura
problemă ar putea fi dată de costurile continue considerabile, generate de activitatea de
monitorizare a performanţei. Pentru identificarea candidaţilor din interiorul firmei se
foloseşte consultarea managerilor departamentelor implicate, astfel făcându-li-se o
ofertă persoanelor selectate în urma trierii. În cadrul metodelor de recrutare externă a
angajaţilor sunt folosite anunţurile publicitare şi metoda prin intermediul relaţiilor
personale.
Analiza SWOT presupune întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni
precum şi a factorilor externi.

Se prezintă Matricea de evaluare a factorilor cheie interni ai S.C. Aliva-Delice S.R.L

încadrul analizei anunțului de angajare .

Matricea de evaluare a factorilor cheie interni (MEFI)

Nr. Factori cheie interni Coeficien Rating Scor specific

Crt t de (1 – 4) (ponderat)
importanţ
ă

PUNCTE TARI (STRENGHTS) (3-4) puncte

1 Text clar concis la subiect 0,09 4 0,36

2 Fara a face diferențe de sex, rasă , 0,30 4 1,20

naționalitate

3 Sunt actualizate la timp 0,09 2 0,18

Subtotal 0,48 10 1,74

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)(1-2) puncte

10 Personalul care se ocupă cu asta nu 0,40 2 0,80

este calificat pentru a face obiecțiuni

39 | P a g e
11 Anunțtul nu precizează pe ce 0,12 2 0,24
perioadă este necesară angajarea

Subtotal 0,52 1.24

Total 1 2,98

Se prezintă Matricea de evaluare a factorilor cheie externi ai S.C.Aliva-Delice S.R.L

Matricea de evaluare a factorilor cheie externi (MEFE)

Nr. Factori cheie externi Coeficient Raiting Scor specific

Crt de (1 – 4) (ponderat)
importanţ
ă

OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)

1 Angajarea unei personae 0,25 3 0,75

specializate pentru a face angajări

4 Sprijin mai mult din partea 0,25 3 0,75

colaboratorillor

Subtotal 0,50 1,5

AMENINŢĂRI ( THREATS)

8 Instabilitatea legislativă 0,30 3 0,90

9 Slaba implicarea din partea 0,20 3 0,60

angajaților angajați sezonier

Subtotal 0,50 1,5

Total 1 3

Rezumatul aspectelor principale care necesită dezvoltarea Sectiunii de selcție a

personalului:

Analizând punctele tari, punctele slabe, oportunităţile si ameninţările, am

constatat că pentru S.C. Aliva-Delice S.R.L, principalele direcţii de acţiune vor fi:

40 | P a g e
Reabilitarea şi îmbunătăţirea managementului de întocmire a anunțului de angajare ;

Valorificarea tuturor resurselor existente: umane, financiare şi planificarea

judicioasă a activităţilor în vederea reglării disfuncţionalităţilor existente în anunț;

4.3. Analiza eficienței procesului de selecție

Ca suport pentru anunţurile publicitare firma Aliva-Delice foloseşte ziarele: Publi Ph

şi Agenda și Best Jobs .Preselecţia candidaţilor se face pe baza CV-urilor însoţite de
scrisorile de intenţie şi a interviurilor telefonice.În cadrul metodelor de selecţie sunt
utilizate interviurile şi testele de selecţie. În privinţa interviurilor sunt preferate
interviurile structurate, faţă în faţă, fără crearea unui cadru de stres suplimentar.
Interviul este realizat de managerul direct implicat cât şi de directorul general.
Testările de selecţie folosite sunt cele de aptitudine şi în mică măsură cele de
cunoştinţe.În cadrul procesului de recrutare şi selecţie întreprins nu se utilizează
metode empirice.
Verificarea referinţelor se face direct (faţă în faţă). Suplimentar în orice situaţie se
solicită şi prezentarea diplomelor care să ateste studiile efectuate.
Examinarea medicală a angajaţilor se face în cadrul organizaţiei, în cabinetul medical
din cadrul firmei. Ulterior analizelor medicale se efectuează şi instructajul privind
protecţia muncii.
Legat de contractele individuale de muncă sunt utilizate numai cele cu durată
nedeterminată. La încheierea contractelor individuale de muncă se stabileşte o
perioadă de probă de 15 zile.
Pe această perioadă persoana în cauză se bucură de toate drepturile şi obligaţiile unui
angajat.Şeful direct este delegat de către directorul general să negocieze contractul
individual de muncă al noului angajat, contract ce va fi semnat de către directorul
general şi angajat. Analiza SWOT presupune întocmirea matricei de evaluare a
factorilor interni precum şi a factorilor externi.

Se prezintă Matricea de evaluare a factorilor cheie interni ai S.C. Aliva-Delice S.R.L

încadrul procesului de selecție a personalului.

Matricea de evaluare a factorilor cheie interni (MEFI)

Nr. Factori cheie interni Coeficient de Rating Scor specific

Crt importanţă (1 – 4) (ponderat)

PUNCTE TARI (STRENGHTS) (3-4) puncte

41 | P a g e
1 Poziţie geografică foarte bună, 0,25 4 1
propice dezvoltării interne a entității

2 Personal angajat calificat cu o 0,15 4 0,60

vechime de cel putin 10 ani în
domeniu

3 Un interviu bine structurat și cu 0,10 3 0,30

probă destul de complex pentru
angajare

Subtotal 0,50 11 1,90

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)(1-2) puncte

10 Fondul alocat pentru interviuri este 0,18 2 0,36

foarte mic

11 Colaborare cu angajați acasă ceea ce 0,32 2 0,64

nu asigură o siguranță a produselor

Subtotal 0,50 1

Total 1 2.90

Se prezintă Matricea de evaluare a factorilor cheie externi ai S.C.Aliva-Delice S.R.L

Matricea de evaluare a factorilor cheie externi (MEFE)

Nr. Factori cheie externi Coeficient de Raiting Scor specific

Crt importanţă (1 – 4) (ponderat)

OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)

1 Prezentarea ofertelor de angajare pe 0,20 4 0,80

mai multe site-uri , in special pe cele
de socializare

4 Sprijinmai mult din partea 0,10 3 0,30

superiorilor

Subtotal 0,30 1.1

AMENINŢĂRI ( THREATS)

42 | P a g e
8 Instabilitatea legislativă 0,35 3 1.15

9 Slaba implicarea din partea agenţilor 0,35 2 0,70

economici în sprijinirea incheierii de
contracte de colaborare

Subtotal 0,70 1.85

Total 1 2.85

Rezumatul aspectelor principale care necesită dezvoltarea Sectiunii de selcție a

personalului:

Analizând punctele tari, punctele slabe, oportunităţile si ameninţările, am

constatat că pentru S.C. Aliva-Delice S.R.L, principalele direcţii de acţiune vor fi:

Reabilitarea şi îmbunătăţirea managementului de selecție de personal;

Valorificarea tuturor resurselor existente: materiale, umane, financiare şi planificarea

judicioasă a activităţilor în vederea reglării disfuncţionalităţilor existente;

Îmbunătăţirea colaborării entității cu, reprezentanţi ai comunităţii locale,în vederea

optimizării percepţiei asupra imaginii instituţiei noastre.

4.4. Analiza procesului de angajare și integrare

Iniţial integrarea noului angajat se face prin efectuarea unor
v i z i t e d e a n s a m b l u a organizaţiei şi efectuarea insctuctajului de
protecţie a muncii.

U l t e r i o r ş e f u l d e c o m p a r t i m e n t instruieşte persoana nou angajată

asupra atribuţiilor de serviciu specifice locului de muncă şi îi atribuie un
tutore, un ghid al angajatului, care să-i urmărească activitatea şi pentru a-i
da unele explicaţii daca nu a înţeles ceva. În cadrul firmei Aliva-Delice se
solicită un feed-back din partea proaspeţilor angajaţi. Acest lucru în opinia
generală are consecinţe pozitive.După perioada de probă, compartimentul
administrativ, primeşte de la şeful locului de muncă u n d e a f o s t a n g a j a t ă
persoana, referatul prin care se propune directorului general
d e f i n i t i v a r e a angajării salariatului sau încetarea raportului de muncă cu salariatul
rspectiv.În cazul abrobării definitivării angajării, compartimentul administrativ
comunică acest lucru

43 | P a g e
şefului locului de muncă respectiv şi serviciului
f i n a n c i a r p r i n t r a n s m i t e r e a f o r m u l a r u l u i , comunicare privind
încadrarea în muncă.

Analiza SWOT presupune întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni

precum şi a factorilor externi.

Se prezintă Matricea de evaluare a factorilor cheie interni ai S.C. Aliva-Delice S.R.L

încadrul analizei procesului de angajare și integrare.

Matricea de evaluare a factorilor cheie interni (MEFI)

Nr. Factori cheie interni Coeficient de Rating Scor specific

Crt importanţă (1 – 4) (ponderat)

PUNCTE TARI (STRENGHTS) (3-4) puncte

1 Integrarea se face sub observașie 0,30 4 1.2

atentă

2 Se face prezentarea întregii 0,30 4 1.2

organizații și instructajul de
protective a muncii

3 Este solicitat un feed-back din 0,20 4 0.80

partea angajaților pentru a-și putea
îmbunătății relația angajat-
angajator

Subtotal 0,80 12 3.2

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)(1-2) puncte

10 Dupăperioada de probă 0,10 2 0,20

maajoritatea pleacă

11 Durata de aprobare a referatului de 0,10 1 0,10

angajare este destul de mare

Subtotal 0,20 0,30

Total 1 3.5

Se prezintă Matricea de evaluare a factorilor cheie externi ai S.C.Aliva-Delice S.R.L

Matricea de evaluare a factorilor cheie externi (MEFE)

44 | P a g e
Nr. Factori cheie externi Coeficient de Raiting Scor specific
Crt importanţă (1 – 4) (ponderat)

OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)

1 Angajarea și integrarea se poate 0,11 3 0,33

face pentru mai multe personae
odată

4 Sprijin mai mult din partea colegilor 0,13 3 0,39

deja angajați

Subtotal 0,24 0,82

AMENINŢĂRI ( THREATS)

8 Instabilitatea legislativă 0,36 3 1.18

9 Slaba implicarea din partea 0,40 3 1.2

angajaților în acordarea de ajutor
noilor veniți

Subtotal 0,76 2.38

Total 1 3.42

Rezumatul aspectelor principale care necesită dezvoltarea Sectiunii de selcție a

personalului:

Analizând punctele tari, punctele slabe, oportunităţile si ameninţările, am

constatat că pentru S.C. Aliva-Delice S.R.L, principalele direcţii de acţiune vor fi:

Reabilitarea şi îmbunătăţirea managementului integrare a noilor angajați ;

Planificarea judicioasă a activităţilor în vederea reglării disfuncţionalităţilor existente

cu vechii angajați pentru acordarea de sprijin ți o mai bună colaborare ;

45 | P a g e
4.5 Analiza interviului de selecție

În timpul interviului întrebările adresate candidaţilor trebuie să fie pertinente şi care

au ca principal scop aprecierea aptitudinilor necesare pentru a ocupa postul respectiv
din punct de vedere al experienței profesionale şi personale. La interviul la care am
fost present şi eu ca observator intervevatorii au formulat întrebări prin care au
încercat să afle cum îi place să lucreze candidatului, individual sau în grup, sau
întrebări situaţionale prin care s-a urmărit reacţia candidatului la condiţii de lucru sub
stres, cu normă. La acest interviu a participat șeful de secţie patiseri şi Directorul de
Resurse Umane. Au fost chemaţi mai mulţi muncitori odată la un interviu maxim 7
persoane erau intervievate în același timp. Pe data de 20 mai directorul Executiv
împreună cu şeful de secţie au selectat un număr de 45 de persoane care au trecut cu
bine de interviu astfel aceştia fiind chemaţi spre angajare cu un contract de
muncă pe perioadă determinată de 3 luni de zile. Aceşti candidaţi au fost contactaţi
telefonic de către persoana de la departamentul de administrare personal,
salarizare,prin care au fost anunţaţi că sunt aşteptaţi la biroul de resurse umane pentru
ași pregăti documentele necesare dosarului de angajare: Fişa de solicitare a
examenului medical de către centrul medical Medicover cu care Aliva-Dellice a
semant un contract de colaborare, Înştiinţarea privind încadrarea în muncă
adresată Agenţiei Naţionale a Forţelor de Muncă prin care se anunță că persoana v-a fi
încadrată în muncă pe o perioadă detreminată. După cum am menționat anterior eu am
participat la acest proces de recrutare şi selecţie a acestor 45 de patiseri. Practic eu l-
am ajutat pe domnul Director de resurse umane la trierea Cv-urilor şi a acelor
Formulare cu date personale, apoi am contactat telefonic unii cadidaţi pentru a-i chema
la interviu şi apoi am participat la unele interviuri ca observator. Pe data de 25 mai
2016 au fost introduse în Revisal Contractul Individual de Muncă şi apoi au fost
tramise către ITM astfel, începând cu a doua zi, muncitorii deja erau prezenţi la locul
de muncă, şi cu protecţia de muncă deja facută.
4.6. Analiza SWOT a proceselor de recrutare și selecție practicate de firmă
Analiza SWOT a cofetăriei- patiseriei S.C.Aliva-Delice S.R.L.
Puncte forte:
- calitatea produselor oferite;
- personal bine pregatit;
- amplasarea patiseriei în lanțuri de magazine și în mai multe județe;
- concurenți mici ;
- abilități transferabile (comunicarea, lucrul in echipa);
-achiziționarea materiilor prime la preturi accesibile.

46 | P a g e
Puncte slabe:
- perioadele de post și special primavera și toamna (lipsa evenimentelor ),
- programul de lucru pana la ora 18.

Oportunitati:
- mărirea teritoriului de vânzare și extinderea și în alte magazine ;
- deschiderea unui laborator și în străinătate ;
Amenintari:
- criza economică actuală;
- decizii politice nefavorabile;
-creșterea prețurilor

- scăderea importurilor de materie prima de calitate

47 | P a g e
 Capitolul V. Propuneri și concluzii

5.1 Dezvoltarea unui plan de îmbunătățire a eficienței proceselor de recrutare și

selecție
De aceea este important ca în recrutarea şi selecţia personalului, principiile
şimetodele perfect definite să fie respectate cu stricteţe, nerespectarea lor amenintând b
unafuncţionare şi chiar viitorul firmei.
Ca și îmbunătățiri voi prezenta câteva dintre metodele actuale de recrutare iar printre
aceastea se numără webinariile care sunt ca și videoconferințele, diferența o face faptul
că la webinarii poate particippa oricine de oriunde și din orice colț al lumii.
Un alt mod de recrutare este cea prin Facebook și aici știm cu toții că este un mediu
accesat de cea mai mare parte a lumii .Este cea mai populată rețtea de socializare de pe
glob . Recrutarea prin reţeaua de socializare este utilizată, spre exemplu, de unele
companii aeriene care caută să ocupe locuri vacante de însoţitori de bord.
Pentru ca mesajul să se disemineze cât mai mult, reprezentanţii firmelor trebuie să
plătească publicitatea pe Facebook. Se pare însă că aceasta nu este cea mai bună
hotărâre pe care o pot lua atunci când vor să atragă aplicanţi.
12
EVENIMENTELE OPEN DAY
Dacă unii caută să facă recrutarea online, alţii încearcă să îi cunoască mai bine pe
candidaţi şi organizează evenimentele de tip open day. Practic, la un astfel de
eveniment candidaţii sunt invitaţi la sediul companiei, cunosc şefii şi văd cum se
lucrează în companie.
Beneficiile la evenimentele de tipul acesta sunt date de faptul că, în prezent, candidaţii
sunt curioşi să afle informaţii. Dacă :bună ziua, haideţi să ne vedem la un interviu:este
o abordare cu care se întâlnesc relativ frecvent, abordarea :haideţi să ne cunoaşteţi
echipa de management, să vă povestim despre proiect, să vedeţi sediul:este o abordare
care furnizează candidatului mult mai multe informaţii pentru a putea lua o decizie
Cardurile de recrutare – Companiile pot printa carduri cu numele, numărul de telefon
si adresa web a site-ului pe care le pot oferi angajaților. Pe spatele cardurilor se poate
tipări: Convinge-ne că ești omul pe care îl căutăm!Angajții trebuie să aibă cardurile la
ei și in timpul liber astfel ei le pot oferi oamenilor talentați din medii diferite pe care îi
descoperî în cadrul unor discuții informale. Nu contează că este vorba de un vânzător,
de un șofer sau de un chelner. Toți pot avea potențial să se dezvolte profesional dacă li
se oferă o șansă. Skill-urile pot fi dobândite, însă personalitatea ți atitudinea pot fi
corectate cu greu.

5.2 Concluzii
Deşi în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesională,
competenţă şicreativitate şi se afirmă că omul se află în centrul atenţiei organizaţiei, se
12
http://m.gandul.info/financiar/uita-de-interviul-clasic-de-angajare-acestea-sunt-cele-mai-noi-metode-de-recrutare-pe-
care-le-folosesc-companiile-13365737

48 | P a g e
constată că doar o parte a
managerilor acordă cu adevărat atenţie acestiu fapt, multe din vechile firme de stat
neimplementându-şi aceste valori. În prezent nu există încă o strategie în domeniul
angajărilor,acestea făcându-
se în funcţie de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Este necesarăschimbarea
obligatorie a culturii organizaţionale, a mentalităţilor şi a modului în care este
privitataşamentul faţă de întreprindere, trebuind să se întreprindă acţiuni în vederea eli
minăriidezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica
forţei de muincă şi aresurselor umane în general.Concluzia ce rezultă în privinţa celor
care sunt în căutarea unui loc de muncă este că oriceom va avea şansa să ocupe un post
numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calităţile şiabilităţile necesare pentru
a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să ştie să pună în
evidenţă cât mai bine cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă, să-şi elaboreze
strategii proprii care să-l facă competitiv.Candidaţii reţinuţi în urma recrutării şi
selecţiei, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol
deosebit de important în obţinerea de succese pentru firmă şi vor constitui „prima şi
adevărata ei bogăţie”.Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea
viitorilor colaboratori estedeterminantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie
luată în grabă, ea constituind verigastrategiei şi a echilibrului întreprinderii.În ceea ce
priveşte tendinţele generale ale procesului de recrutare şi selecţie se poateidentifica:
• creşterea utilizării unor procedee sistematice de selecţie a personalului, care se
asociează cuschimbările în natura producţiei, prin înlocuirea supravegherii directe a
muncii cu un gradmai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor
(împuternicirea angajaţilor);
• punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine şi comportament
aleangajaţilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de
cunoştinţărămân încă dominante;
• creşterea utilizării datelor biografice, tendinţă ce se justifică prin necesitatea de
identificare acandidaţilor necorespunzători care pot fi respinşi în etapa iniţială scutind
astfel organizaţia de cheltuieli inutile;
• accentul se pune deseori pe potenţial dar mai ales pe aptitudini şi caracter urmărindu-
seloialitatea şi seriozitatea;
•apariţia necesităţii creării unei legături strănse cu instituţiile de învăţământ de la
toatenivelurile pentru asigurarea tradiţiei şi continuităţii în procesul recrutării şi
selecţiei,
nouageneraţie având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri,
şi prezentând totodată o adaptabilitate sporită.Problema resurselor umane este şi
va rămâne una esenţială pentru capacitatea firmelor de aface faţă schimbărilor din
mediul intern şi extern, firma reuşind întotdeauna numai prin putereaoamenilor săi.

49 | P a g e
Referințe bibliografice
1. Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane.Manual de practică,
Editura ’’Codecs’’, Bucureşti, 2003.
2. Bogathy, Zoltan – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura
’’Polirom’’, Iaşi, 2004.
3. Burciu, A. – Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998.
4. Burloiu, Petre - Managementul resurselor umane, Editura ’’Lumina Lex’’,
Bucureşti, 2001.
5. Câmpeanu-Sonea, Eugenia; Osoian, Codruţa - Managementul resurselor umane.
Recrutarea, selecţia şi dezvoltarea profesională, Editura Eta, Cluj-Napoca, 2004.
6. Ciotea, Florin ; Rus, Monica ; Petelean, Adrian ; Coşa, Lucia ; Cocian, Paul -
Managementul resurselor umane, Editura ’’EFI- ROM’’, Târgu-Mureş, 2001.
7. Codecs – Management competitiv: Recrutarea şi selecţia personalului (volumul 5)
,Centre for Open Distance Education România – Open Business School, 2004
Consilier Resurse Umane, Rentrop&Straton Proiectarea fișelor de post, evaluarea
posturilor de muncă și a personalului, Horia D.Pituriu, Ed.Irecson, 2006
8. G.A. Cole- Managementul Personalului, Editura ’’Codecs’’, Bucureşti, 2000.
9. Ilieş, Liviu; Osoian, Codruţa; Petelean, Adrian - Managementul resurselor umane,
Editura ’’Dacia’’, Cluj- Napoca, 2002.
10. 15 Managementul resurselor umane, Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară,
Ed.Polirom, 2007.
11. 17 Managerii și managementul resurselor umane, Ovidiu Nicolescu(coordonator),
Ed.Economică, 2004 Managementul resurselor umane (ediția a patra), Aurel
Manolescu, ed. Economică, 2003
12. 18 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Viorel Lefter,
Alecsandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, Ed.Economică, 2008
13. 19 Managementul personalului, G.A.Cole, Ed.Codecs, 1997 Managementul
resurselor umane, Dr.Arthur R. Pell, Ed.Curtea Veche, București, 2007
14. 23 Managementul resurselor umane, Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache
Rusu, Ed.Economică, 1997 Managementul resurselor umane, Michael Amstrong,
Ed.Codecs, 2003
15. 24 Managementul schimbării organizaționale, Armenia Androniceanu, Eugen
Burdus, Ed.Economică, 1997
16. 25 Managementul resurselor umane, Lefter V., Manolescu A., Ed.Didactică și
pedagogică, București Ressources Humaines, Peretti J.M., Ed.Vuibert Geston,
Paris, 2007 tradus

17. Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureşti, 1998.

18. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
2003.

50 | P a g e
19. Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.) - Managementul
resurselor umane, Editura ’’Economică’’, Bucureşti, 1997.
20 Nicoleta-Valentina Florea,Auditul resurselor umane editura c.h.beck , Bucuresti
2013
21 Posturi, salarii și beneficii, Viorica Ana Chișu, Ed.Irecson, 2005

22 Probleme practice în activitatea de salarizare, evidență și gestionare a personalului,

Eugenia Sandu, Ed.Economică, Brașov, 2008
23 Rodica M. Cândea, Dan Cândea Comunicarea managerialã aplicatã, Editura
Expert, București, 1998.

24 Strategiile resurselor umane, Bernard Gazier, Ed.Institutul European, 2003

51 | P a g e
ANEXA 1

În chenarul următor oferim o modalitate de prezentare a întrebărilor care se

succed în cadrul unui interviu de selecție.
INTERVIUL DE SELECȚIE
Postul solicitat:
Examen cerut de:
Alt post propus:
CANDIDAT
Nume___________________________ Prenume_________________
Vîrsta______
Studii_____________________Specializare_________________________
________
Starea civilă___________
Domiciliul__________________________________________
Legenda utilizată pentru evaluarea răspunsurilor acordate:
1-nesatisfăcător; 2-satisfăcător; 3-mediu slab; 4-mediu bun; 5-bun; 6-foarte bun;
7-excepțional
Întrebări privind obiectivele carierei
1. De ce doriți acest post?
2. Ați mai lucrat în acest domeniu?
3. Unde vă vedeți peste cinci ani?
4. Cum ați aflat de postul nostru?
5. Ce știți despre acest post și despre organizația noastră?
6. Ce cunoașteți despre acest domeniu de activitate?
7. În ce fel credeți că intrarea în organizația noastră vă va influența cariera?
8. De ce ar trebui să ne îngrijorăm dacă vă angajăm?
9. Ce sarcini ați dori și v-ați aștepta să primiți pentru acest post?
10. Cât timp credeți că v-ar trebui să putem remarca rezultatele muncii Dvs.?
11. Cum arată pentru Dvs. o zi tipică de muncă?
12. Dar una ideală?
Întrebări privind studiile
1. Într-un clasament al promoției Dvs. unde ați fi plasat?
2. Credeți că notele obținute reflectă corect efortul și cunoștințele Dvs.?
3. Care erau disciplinele la care întîmpinați cele mai multe dificultăți și de
ce?
4. Ce discipline vă plăceau cel mai mult?
5. Ați fost implicat și în altfel de activități?
6. Ce planuri aveți pentru instruire și studii suplimentare?
Întrebări privind experiența profesională

52 | P a g e
 1. Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai mult pentru Dvs. și
de ce?
2. Ce v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
3. Care ar fi cele două lucruri pe care, dacă ați fi putut, le-ați fi schimbat la
ultimul loc de muncă?
4. Ați prezentat la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătățire
a activității?
5. În ce măsură credeți că ați contribuit la creșterea profitului firmelor unde
ați lucrat?
6. Cum ați ajuns la ultimul post?
7. De ce ați plecat de la ultimul post?
8. Ce credeți că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
9. Descrieți-mi, vă rog, o zi tipică de lucru în posturile anterioare
10. Ce ați învățat de la locurile de muncă anterioare?
11. Vă place să primiți responsabilități deosebite?
12. Cum vă planificați ziua de lucru?
13. Spuneți cum arată pentru Dvs. șeful ideal
Întrebări privind pregătirea psihologică pentru post
1. Povestiți-mi, vă rog, o situație în care ați prevenit apariția unei probleme
de muncă
2. Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care ați îndeplinit-o?
3. Ce faceți când aveți probleme în îndeplinirea unei sarcini?
4. Care a fost cea mai importantă decizie pe care a-ți luat-o la locul de
muncă?
5. Povestiți-mi o situație în care ați renunțat la procedura recomandată și ați
lucrat așa cum doreați Dvs. Ce s-a întîmplat?
6. Preferați să luați deciziile rapid sau așteptați informații suplimentare?
7. Povestiți-mi despre o situație în care ați cerut ajutorul unui coleg sau
șefului Dvs. pentru a rezolva o sarcină de lucru.
Întrebări privind caracteristicile personale
1. Ați avut conflicte cu colegii de muncă sau cu șeful Dvs.? Cum le-ați
rezolvat?
2. Ce dificultăți aveți în a tolera colegi care au pregătiri și interes diferite
de ale Dvs.?
3. Cum ați defini o atmosferă de lucru dificilă?
4. Cum vă împacați cu ideea că un proiect de-al Dvs. nu este acceptat?
5. Cu ce tip de persoane vă înțelegeți cel mai bine?
6. Ce calități credeți că oferiți?
7. Cum definiți un post bun?
8. Din care experiență ați învățat cel mai mult?
9. Povestiți-mi despre un proiect al Dvs. care a necesitat un mare consum

53 | P a g e
 de energie
10. Când a fost ultima dată când v-ați supărat și de ce?
Întrebări privind motivația și ambițiile profesionale
1. Ce salariu doriți?
2. Cu cât credeți că merită răsplătită munca acestui post?
3. Care a fost cea mai mare realizare a Dvs. la locul de muncă anterior?
4. Ce faceți de obicei când lucrurile se mișcă încet?
6. Ce așteptați de la acest post?
7. Care este, pentru Dvs., postul ideal?
8. În ce măsură se poate conta pe Dvs. (loialitate, ore suplimentare, etc.)?
9. Care credeți că este cea mai bună recompensă pentru performanță?
10. De ce credeți că ar trebui să vă angajăm?
Întrebări privind abilitățile de comunicare și tipul de personalitate
1. Când trebuie să lucrați cu persoane complet necunoscute, cum vă
înțelegeți cu ele?
2. Cum v-ați înțeles cu șefii anteriori?
3. Vorbiți-mi despre experiența Dvs. de a lucra în echipă
4. Preferați lucrul în echipă sau singur?
5. Ați dori să lucrați în fiecare zi cu aceleași persoane sau ați cunoaște
mereu altele?
6. Puteți să-mi povestiți o situație de muncă în care este nevoie de calități
de comunicare excelente?
7. Cu ce fel de persoane vă place să lucrați?
8. Ce înseamnă pentru Dvs. cooperarea în muncă?
9. Cât de importantă este pentru Dvs. comunicarea cu colegii?
10. Preferați să desfășurați chiar Dvs. o activitate sau să coordonați munca
altora?
11. Vă place să efectuați mai multe activități simultan sau să vă concentrați
asupra unui singur lucru?
12. V-ați putea imagina în fața unui grup de 10 angajați, câștigîndu-le
respectul?
13. Vă considerați un luptător?
14. Care credeți că sunt principalele Dvs. calități?
15. Care credeți că sunt slăbiciunile Dvs?
16. Care este cea mai mare greșeală pe care ați făcut-o în activitatea de pînă
acum?
17. Pe cine ați apreciat cel mai mult dintre foștii colegi? De ce?
18. Care sunt activitățile preferate în timpul liber?
1 2 3 4 5 6 7 Observații
OBIECTIVELE

54 | P a g e
 CARIEREI
STUDIILE
EXPERIENȚA
PROFESIONALĂ
PREGĂTIREA
PSIHOLOGICĂ
CARACETRISTICI
PERSONALE
MOTIVARE, AMBIȚII
PROFES.
COMUNICARE,
PERSONALITATE
EVALUARE FINALĂ
Motivul respingerii candidatului
_________________________________________
Interviu condus de............ Data.......

ANUNȚ ANGAJARE COFETAR

Cerinte:
- experienta pe postul de cofetar/ajutor cofetar;
- persoana sociabila, serioasa, dornica de munca;
- prepararea de blaturi, umpluturi si alte produse de cofetarie,
- productie si aplicare decoratiuni;
- participarea la curatirea echipamentelor si ustensilelor de cofetarie;
Pentru detalii va rugam sa ne contactati telefonic sau sa ne transmiteti un CV pe mail.

STRUCTURA RESURSE UMANE

55 | P a g e
ORGANIGRAMA răspunde în mare parte la trei necesităţi:
informarea personalului, diagnosticul întreprinderii şi reformele structurii
organizatorice
.
Adunarea generală

Consiliul de administraţie

Preşedinte

Director economic Conducător tehnic

Contabilitate

Laborator 1 Loborator 2

Figura 2.1 Organigrama S.C.Aliva Delice S.R.L

56 | P a g e
 CURRICULUM VITAE
Nume, prenume: Data:
Adresă: (stradă, număr, localitate, cod): Localitatea:
Telefon:
Data nașterii: (se notează în paranteză vârsta):
Starea civilă (opțional):
OBIECTIVUL: Se trece denumirea postului pe care doriți să candidați; acest
lucru este obligatoriu dacă organizația respectivă scoate la concurs mai multe posturi
vacante.
APTITUDINI șI ABILITĂȚI PERSONALE: Acesta este capitolul în care se
vor trece principalele trăsături de caracter, aptitudinile și abilitățile de care dispuneți,
cu justificarea lor prin activități în care le-ați descoperit. În funcție de slujba pe care o
aveți în vedere acestea se vor grupa în ordinea importanței (pentru cel care citește).
EXPERIENȚA PROFESIONALĂ: Se trec perioadele de timp în ordine invers
cronologică în care ați lucrat pe diferite posturi, funcția avută, denumirea firmelor
respective; dacă există perioade de întrerupere în activitatea profesională trebuie
menționat motivul acestor întreruperi.
STUDII: Se trec în ordine invers cronologică perioadele de efectuare a studiilor,
instituțiile absolvite și localitatea în care sunt acestea; dacă ați absolvit o facultate este
suficient să începeți cu liceul, fără a specifica școala generală.
Următorul capitol se referă la succesele deosebite pe care le-ați avut în
activitatea dumneavoastră profesională (dacă este cazul).
APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezintă realizările profesionale
majore. Tinerii absolvenți fără experiență în muncă pot specifica aici:
-dacă au terminat școala cu o medie foarte mare;
-dacă au fost la olimpiade, dacă au beneficiat de burse, dacă au publicat articole
sau au participat la sesiuni de comunicări științifice, etc.
LIMBI SRĂINE CUNOSCUTE: Se vor menționa limbile străine cunoscute
(scris, citit, vorbit) și nivelul de cunoaștere al acestora (mediu, bine, foarte bine). Dacă
aveți atestat pentru o limbă străină, menționați-l.
PASIUNI: Se vor trece activitățile pe care le practicați în timpul liber. Pasiunile
nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri pe care vă face plăcere să le practicați
sau să le observați.
Este bine ca C.V.-ul să se încheie cu propoziția: Referințele vor fi furnizate la
cerere.
Foarte important este de asemenea, modul de redactare al C.V.-ului. Prezentarea
este cea care, la prima vedere îl va convinge sau îl va dezamăgi pe cel care citește
acest document. De aceea sfatul nostru este:
-să se folosească o coală albă format A4;
-tipărirea să se facă pe o singură față a foii;

57 | P a g e
 -în partea stângă marginea să fie de 5 cm, în dreapta de 2 cm și lăsați 8
cm până la primul rând;
-se aleg caractere diferite în funcție de text: majuscule, caractere boldate,
italice, etc;
-utilizați o distanță de 1,5 spații între rânduri și de 2 pentru separarea
paragrafelor.

58 | P a g e