Escuela Técnica Nº 1 Ing.

Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º

UNIDAD 1: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA 2: HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Objetivos de aprendizaje:

 Explicar el análisis de punto de equilibrio, usando tanto el método gráfico como

el algebraico.
 Definir una matriz de preferencias.
 Identificar las reglas de decisión maximin, maximax, Laplace, rechazo minimax y
valor esperado.
 Explicar cómo se construye una tabla de pagos.
 Describir cómo se traza y analiza un árbol de decisiones.

En el tema previo, hemos dicho que la gestión de la producción involucra una serie de
toma de decisiones sobre diversos aspectos relacionados a la misma.

En el presente, exploraremos algunas herramientas que nos ayudarán a elegir entre dos
o más alternativas, es decir, a llevar a cabo el proceso de toma de decisiones.

1. LA TOMA DE DECISIONES

Actividad inherente a la gestión.

Decidir es elegir entre diversos cursos de acción y, en la mayor parte de los casos
esta decisión conlleva aparejadas otras muchas de las cuales van a depender los
resultados finales de la actividad, proyecto, estrategia o empresa que se acometa.

Es un proceso estructurado en identificación del problema, elaboración y evaluación de

alternativas, elección de una de ellas, implementación y control.

La racionalidad limitada condiciona el número de alternativas que evaluamos llevándonos

a elegir la primera satisfactoria que encontramos.

Las decisiones se toman situaciones de certeza, incertidumbre o riesgo. Para cada una
de estas situaciones existen criterios que orientan la decisión desde una perspectiva
de resultados.

Los resultados económicos no son el único criterio a seguir en la toma de decisiones.

Otras consideraciones de tipo estratégico, político o personal de quién debe tomar la
decisión, además de las económicas deben ser tenidas en cuenta.

2. 1ra. HERRAMIENTA: ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Objetivo: determinar el volumen con el cual un producto o servicio alcanza el equilibrio.

Sirve para:

 Evaluar el potencial de utilidades de un producto o servicio nuevo o existente.

a) ¿el volumen previsto de ventas es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni
obtener utilidades ni sufrir pérdidas)?
b) ¿cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio,
con base en los precios actuales y los pronósticos de ventas?
c) ¿cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
d) ¿cómo afectan los niveles de precios el volumen de equilibrio?
 Comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos procesos diferentes
tienen costos totales iguales.

Punto de equilibrio:

--> Volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales
--> El beneficio obtenido (o utilidad operacional) es igual a cero.

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1.1. Evaluar el potencial de utilidades de un producto o servicio nuevo o existente

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos

relacionados con la producción de un producto o servicio específico pueden dividirse
en dos categorías:

- Costo variable unitario (CVu) --> parte del costo total que varía directamente
con el volumen de producción: costo por unidad de materiales, mano de obra y,
por lo general, cierta fracción de los gastos generales.
Si q es el número de unidades producidas, el costo variable total es CVT = CVu*q
- Costos fijos (CF) --> parte del costo total que permanece constante ante
variaciones en los niveles de producción o de actividad: costo anual del alquiler
o compra de un nuevo equipo e instalaciones (incluyendo depreciación, intereses,
impuestos y seguros), salarios, servicios públicos, y una parte de las ventas o
el presupuesto de publicidad.

Así, el costo total (CT) de producir un bien o servicio es igual a los costos fijos más
los costos variables unitarios multiplicados por el volumen [CT = CF + CVu*q].

Se supone que el costo variable unitario es el mismo sin importar lo grande o pequeña
que sea q, y por tanto, el costo total es lineal.

Si suponemos que todas las unidades producidas se venderán, el ingreso anual total (IT)
será igual al ingreso por unidad vendida p (precio de venta, o pv), multiplicado por
la cantidad vendida: IT = pv*q.

Si el ingreso total es igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio mediante:

pv*q = CF + CVu*q
(pv – CVu)*q = CF
cantidad de equilibrio --> q = CF / (pv – Cvu)

Si se desea obtener el punto de equilibrio monetario, basta multiplicar la cantidad

obtenida por el precio de venta o utilizar la fórmula siguiente:

PE($) = CF / [ 1 - (CVu/pv) ] o PE($) = CF / [ 1 - (CV/VT) ]

También es posible encontrar el punto de equilibrio gráficamente. Debido a que tanto

los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibrio se encuentra
donde la línea del ingreso cruza la línea del costo total.

Para comprobar el resultado obtenido, se utiliza el Estado de Resultados, un estado

financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma cómo se obtuvo el resultado
del ejercicio durante un período determinado. A fines prácticos presentará la siguiente
estructura:

Ventas (precio de venta unitario* unidades producidas)

- Costos variables (costo variable unitario * unidades producidas)
= Margen de contribución o utilidad bruta
- Costos fijos

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= Utilidad neta o Beneficio

Ejemplo 1

Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200

por paciente. El costo fijo anual sería de $100.000, con costos variables totales de
$100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio? Usar los dos
métodos, el algebraico ay el gráfico, para obtener la respuesta.

Solución:

Q = CF / (pv – cv)
Q = $100.000 / ($200 - $100)
Q = $100.000 / $100
Q = 1000 pacientes

PE($) = q/pv
PE($) = 1000 pacientes*200 $/paciente
PE($) = $200.000

El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene

seguir adelante con una idea sobre un producto o servicio nuevo o si debe suprimir una
línea existente. La técnica solo puede mostrar lo que es probable que ocurra de acuerdo
con diversos pronósticos de costos y volúmenes de producción.

Para evaluar una variedad de preguntas condicionales (“¿qué pasaría si…?”) se usa el
método llamado ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, una técnica para cambiar sistemáticamente los
parámetros de un modelo a fin de determinar los efectos de dichos cambios.

Ejemplo 2

La gerencia espera que la cantidad de pacientes que necesiten el nuevo procedimiento

rebase el punto de equilibrio, pero primero quiere saber cuán sensible es la decisión
a los niveles de demanda antes de tomar la decisión definitiva. Si el pronóstico de
ventas más pesimista para el servicio fuera de 1.500 pacientes, ¿cuál sería la
contribución total del procedimiento a las utilidades y gastos generales por año?

Solución:

El gráfico muestra que aún el pronostico más pesimista se ubica por encima del volumen
de equilibrio, lo que resulta alentador. La contribución total del producto, que se
encuentra restando los costos totales de los ingresos totales, es:

pv*q – (CF + CVu*q) = 200(1.500) – [100.000 + 10(1.500)] = $50.000

Aún con el pronóstico más pesimista, el nuevo procedimiento contribuye $50.000 al año.
Después de evaluar la propuesta con el método del valor presente, la gerencia agregó
el nuevo procedimiento a los servicios del hospital.

Otro método para calcular el punto de equilibrio es el MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.

El margen de contribución (MC) o contribución marginal es el exceso de los ingresos

respecto a los costos variables que contribuye a cubrir los costos fijos y proporcionar
utilidad o ganancia.

En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total es igual a los

costos fijos totales, no hay ni utilidad ni pérdida.

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MC = PVu – Cvu
% MC = (PVu – CVU) / PVu

El MC permite determinar cuánto está aportando un determinado producto a la empresa, e

identificar en qué medida es rentable seguir con la producción de ese producto.

- Si MC > 0 --> permite absorber el CF y generar un margen para la utilidad

esperada.
- Si MC = CF --> no hay margen para la ganancia, no se genera utilidad, la empresa
está en equilibrio.
- Si MC no alcanza a cubrir la totalidad de los CF --> se puede seguir operando
en el corto plazo, pero al estar trabajando a pérdida, si no se toman medidas
se corre el riesgo de quedarnos sin capital de trabajo suficiente, puesto que
éste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el margen
de contribución.
- Si MC < 0 --> situación crítica que necesariamente debe conducir a suspender la
producción del bien.

Si se tiene un solo producto:

PE(u) = CF / (PVu – CVu)

PE($) = CF / % MC

Si se tienen varios productos (mezcla):

--> Se obtiene el PE(G) = punto de equilibrio general de la mezcla.

--> Debe tenerse en cuenta la tasa (%) de participación de cada producto en la
mezcla, para poder obtener el margen de contribución ponderado total (MCPT)
--> Producto A: 30% (0,3)
Producto B. 20% (0,2) Total: 100% (1)
Producto C: 50% (0,5)
--> MCPT = [MCA*TPA + MCB*TPB + MCC*TPC]
--> PE(G) = CF / MCPT
--> Si se tienen productos con baja contribución marginal, tendremos que vender más
o generarle “alta rotación” (aumentarle la frecuencia de venta) para poder cubrir los
CF.

Ejemplo 3

En el mes de enero, la empresa ABC tuvo ingresos por ventas de $14.000. Sus costos fijos
para el mes fueron $5.000 y sus costos variables fueron $7.000. Calcular el punto de
equilibrio en pesos y en unidades considerando el margen de contribución y un precio
de venta unitario de $20.

Solución:

El margen de contribución calculado en base de los totales de ventas y costos:

Margen de contribución (MC) = Ventas – Costos Variables

MC = $14.000 - $7.000 = $$7.000

% Margen de contribución = (Ventas – Costos Variables) / Ventas

% MC = $7.000 / $14.000 = 0,5 o 50%

Punto de equilibrio en pesos:

PE($) = CF / MC
PE($) = $5.000 / 0,5 = $10.000

La empresa tiene que cubrir $5.000 en CF todos los meses y la proporción entre los CV
y las ventas es 50% ($7.000/$14.000), así cuando tiene ventas de $10.000 al mes, puede
cubrir $5.000 de CF más $5.000 de CV (50% de $10.000).

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Ahora, para determinar cuántas unidades tiene que vender, podría simplemente dividir
las ventas que se requieren para llegar al punto de equilibrio ($10.000) por el precio
de venta por unidad para llegar a 500 unidades por mes.

PE(q) = PE($)
PE (q) = $10.000 / 20 $/u = 500 unidades

¿Qué sucede si reduzco un 10% el margen?

Una reducción del % de margen, causado por una rebaja del precio o un aumento de los
costos variables, causaría que se tuviese que vender más para llegar al punto de
equilibrio. Por ejemplo, si el margen se reduce a 40%:

PE($) = $5.000 (CF) / 0,40 (nuevo margen) = $12.500

Si la reducción del margen fue debido a mayores costos variables; es decir, el precio
se mantiene en $20 por unidad y los costos variables suben de $10 a $12, tendría que
vender 625 unidades ($12.500/$20) para llegar al punto de equilibrio, en vez de las 500
unidades anteriores.

Si la reducción del margen fue debido a una reducción del precio de venta, de $20 a
$16,67, y el costo variable se mantiene igual en $10 por unidad, tendría que vender
aproximadamente 750 unidades ($12.500 / $16.67) para llegar al punto de equilibrio.

Si la reducción del margen se debe en parte a un incremento en los costos variables de

$10 por unidad a $11 y en parte a una reducción del precio de $20 por unidad a $18,33,
tendría que vender 682 unidades ($12.500 / 18,33) para llegar al punto de equilibrio.

Ejemplo 4

La Empresa ABC diversificó su cartera de productos. En base a los datos presupuestados

para el mes de abril, necesita determinar el punto de equilibrio de sus cuatro líneas
de productos:

Productos A B C D
Ventas presupuestadas $7.620 $10.160 $5.080 $2.540
Precios $3,8 $2,5 $4,5 $1,4
CV unitarios $1,8 $1,5 $3 $0,4
Costos Fijos Totales = $14.000

Solución:

1ª Paso: calculamos el margen de contribución unitario para cada producto.

MCU = PVU – CVU

MCUA = $3,8 – $1,8 = $2
MCUB = $2,5 – $1,5 = $1
MCUC = $4,5 – $3 = $1,5
MCUD = $1,4 – $0,4 = $1

2ª Paso: obtenemos la tasa de participación de cada producto

TP = Ventas de c/producto / Ventas Totales

Ventas Totales = ∑ Ventas producto = $7.620 + $10.160 + $5.080 + $2.540 = $25.400

TPA = $7.620/$25.400 = 0,3

TPB = $10.160/$25.400 = 0,4
TPÇ = $5.080/$25.400 = 0,2
TPD = $2.540/$25.400 = 0,1

3ª Paso: calculamos el margen de contribución ponderado

MCP = MCU x TP

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MCPA = $2 X 0,3 = $0,6
MCPB = $1 X 0,4 = $0,4
MCPC = $1,5 X 0,2 = $0,3
MCPD = $1 X 0,1 = $0,1

4ª Paso: calculamos el margen de contribución ponderado total

MCPT = ∑ MCP

MCPT = $0,6 + $0,4 + $0,3 + $0,1 = 1,4 $/u

5ª Paso: calculamos el punto de equilibrio general (lo que hay que vender de todos los
productos=

PEG(u) = CF / MCPT = $14.000 / 1,4 $/u = 10.000 unidades

6ª Paso: calculamos el punto de equilibrio para cada producto

PEPDO = PEG(u) x TP

PEA = 10.000 u X 0,3 = 3.000 unidades

PEB = 10.000 u X 0,4 = 4.000 unidades
PEC = 10.000 u X 0,2 = 2.000 unidades
PED = 10.000 u X 0,1 = 1.000 unidades

1.2. Evaluación de procesos

Con frecuencia es preciso elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la
compra de materiales o servicios por fuera. En tales casos, se supone que la decisión
no afectará los ingresos. El gerente debe estudiar todos los costos y ventajas de cada
enfoque. Para ello calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos
alternativas son iguales. Por ejemplo, en la decisión de fabricar o comprar, se trata
de la cantidad en la que el costo total de comprar es igual al costo total de fabricar.
Sea:
CFc = costo fijo (por año) opción comprar
CFf = costo fijo (por año) opción fabricar
CVuc = costo variable unitario opción comprar
CVuf = costo variable unitario opción fabricar

Así, el costo total de comprar es CFc + CVUc*q, y el costo total de fabricar es CFf +
CVUf*q. Igualando ambas funciones:

CFc + CVUc*q = CFf + CVUf*q

q = (CFf – CFc)/(CVuc – Cvuf)

La opción de fabricar debe tomarse en consideración, pasando por alto los factores
cualitativos, sólo si sus costos variables son más bajos que los de la opción de comprar.
Esto es porque los costos fijos de fabricar el producto o servicio son habitualmente
más altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la opción de comprar
es mejor si los volúmenes de producción son menores que la cantidad que corresponde al
punto de equilibrio. En cuanto se rebasa esta última cantidad, la opción de fabricar
resulta preferible.

Ejemplo 5

El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas decide incluir

ensaladas en el menú. Existen dos opciones y el precio para el cliente será el mismo
con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en instalar una barra de
ensaladas y dejar que el cliente prepare la ensalada. La barra de ensaladas tendría que
pedirse en alquiler y sería necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la
atendiera. El gerente estima los costos fijos en $12.000 y cree que los costos variables
ascenderán a $1.50 por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas
ya preparadas y listas para la venta. Estas tendrían que comprarse a un proveedor local
a $2.00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente preparadas requeriría la
instalación y operación de más refrigeradores, con un costo fijo anual de $2400. El

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gerente espera vender 25.000 ensaladas al año. ¿Cuál es la cantidad en la que se alcanza
el equilibrio?

Solución:

q = (CFf – CFc)/(CVuc – Cvuf)

q = ($12.000 – $2.400)
(2.0 $/u – 1.5$/u)
q = 19.200 ensaladas

En virtud de que el pronóstico de

ventas de 25.000 ensaladas es
superior a esta cantidad, la opción
de fabricar resulta preferible.
Sólo si el restaurante esperará
vender menos de 19.200 ensaladas,
la opción de comprar sería la
mejor.
La gerencia eligió la opción de fabricar después de considerar otros factores
cualitativos, como las preferencias de los clientes y la incertidumbre en la demanda.
Un factor decisivo fue que el pronóstico de ventas de 25.000 ensaladas es muy superior
a la cantidad de 19.200 ensaladas en la que se alcanza el punto de equilibrio.

2. 2da HERRAMIENTA: MATRIZ DE PREFERENCIAS

Tabla que permite calificar una o varias alternativas de acuerdo a varios criterios de
desempeño.

Se usa en situaciones en las que no pueden integrarse múltiples criterios en una sola
medida.

Por ejemplo, un gerente que decide en cual de dos ciudades ubicar una nueva planta
deberá considerar tal cantidad de factores no cuantificables como calidad de vida,
actitud de los trabajadores hacia la tarea y recepción de la comunidad en ambas ciudades.

Procedimiento:

(1) Identificar las alternativas a evaluar (se colocan en columnas).

(2) Seleccionar los criterios de evaluación (se colocan en filas).
↓
elementos de juicio que serán tomados
en consideración para seleccionar una de las alternativas

(3) Ponderar criterios, asignándoles “pesos” en función de la importancia relativa

que dichos factores tienen para nosotros.
El total de los pesos debe ser igual a 10 a 100% (o en valor absoluto hasta 1).
Lo normal es otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios.
(4) Valorar las alternativas, calificando cada criterio por medio de un puntaje en
una escala, por ejemplo, de 1 (el peor) a 10 (el mejor) o de 0 a 1.
Debe aplicarse la misma escala a todas las alternativas a comparar.
(5) Elegir la mejor alternativa, multiplicando cada peso por calificación, y sumando
los resultados para obtener un valor total por opción (calificaciones
ponderadas).
Aquella que obtenga el valor mayor será la mejor opción.

Así, es posible comparar los puntajes entre distintas alternativas, ya sea unos con
otros, o entre una alternativa y un límite predeterminado.

Ejemplo 5

La tabla siguiente muestra los criterios de desempeño, ponderaciones y puntajes (1 =

peor, 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: un aparato de aire acondicionado
para almacenamiento térmico. Si la gerencia desea lanzar al mercado sólo un nuevo

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producto y el puntaje total más alto de las ideas sobre otros productos es 800, ¿debe
la empresa insistir en fabricar el aparato de aire acondicionado?

Criterio de desempeño Ponderación Puntaje Puntaje ponderado

(A) (B) (A x B)
Potencial de mercado 30 8 240
Margen de utilidad unitaria 20 10 200
Compatibilidad con operaciones 20 6 120
Ventaja competitiva 15 10 150
Requisitos de inversión 10 2 20
Riesgo del proyecto 5 4 20
= 750

Solución:

La gerencia debería abandonar la idea del acondicionador de aire para almacenamiento

térmico, ya que la suma de puntajes ponderados de 750 no llega al puntaje de 800 que
correspondería a otro producto. Otra idea para un nuevo producto es mejor, considerando
los criterios múltiples, y la gerencia sólo quería lanzar al mercado un nuevo producto
a la vez.

A tener en cuenta:

La matriz de preferencias exige que se establezcan ponderaciones para los criterios

antes de examinar las alternativas, aún cuando no sea fácil percibir de inmediato cuáles
son las ponderaciones apropiadas. Debido a que un puntaje bajo en un criterio puede
compensarse o anularse con puntajes altos en otros, el método de la matriz de
preferencias también puede ser causa de que se pasen por alto ciertas señales
importantes.
En el ejemplo, la inversión que requiere el acondicionador de aire para almacenamiento
térmico podría rebasar la capacidad financiera de la empresa. En ese caso, no se debería
considerar siquiera esa alternativa, sin importar cuan elevador fuera su puntaje.

3. 3ra HERRAMIENTA: TEORÍA DE DECISIONES

Se usa cuando los resultados asociados con las distintas alternativas con frecuencia
son dudosos.

Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre los procesos,
capacidad, localización e inventario, porque todas estas decisiones se refieren a un
futuro incierto.

Según esta teoría, la toma de decisiones se realiza mediante el siguiente proceso:

(1) Hacer una lista de las alternativas viables.

Siempre debe tomarse como base de referencia no hacer nada.
El número de alternativas es finito.
(2) Hacer una lista de los acontecimientos (o estados de la naturaleza) que
tienen alguna repercusión en el resultado de la opción seleccionada, pero
que están fuera del control.
No deben superponerse y deben abarcar todas las eventualidades.
(3) Calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento.
Los beneficios pueden asentarse en una tabla de beneficios.
Si se trata de criterios múltiples con factores cualitativos importantes, se
utilizan como beneficios los puntajes ponderados del método de la matriz de
preferencias.
(4) Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos
anteriores u otros métodos de pronóstico.
Esto se expresa como una probabilidad, asegurándose de que la suma de todas
las probabilidades sea 1.0.
Es conveniente crear estimaciones de probabilidades a partir de datos
anteriores, si se considera que el pasado es un buen indicador del futuro.
(5) Seleccionar una regla de decisión para evaluar las alternativas.

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La regla elegida dependerá de la cantidad de información con la que se cuente
acerca de las probabilidades de cada acontecimiento, y también de las
actitudes frente al riesgo.

En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer

criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se le
pueden presentar al decisor: certeza, incertidumbre y riesgo.

Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto es que

para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que depende el
resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados (como la que se
presenta a continuación, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i (Ai) y
presentarse posteriormente el suceso j (Sj).

3.1. Toma de decisiones bajo certidumbre

No es una situación habitual.

Se conoce qué acontecimiento va a ocurrir.

Regla de decisión: escoger la alternativa que produzca el mejor resultado con el

acontecimiento conocido (el más alto en caso de utilidades y el más bajo en caso de
costos).

3.2. Toma de decisiones bajo riesgo

Situación que se aproxima bastante más a las situaciones habituales.

El decisor, bien porque se ha procurado información, bien por su experiencia, puede
preparar la lista de acontecimientos y asignarles probabilidades. De esta forma, puede
valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus
decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión depende de los
criterios que se definan para tomarla.

Regla de decisión: mejor valor esperado (el más alto en caso de utilidades y el más
bajo en caso de costos).

El valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada beneficio con su

probabilidad asociada y sumando después los puntajes de los beneficios ponderados.

3.3. Toma de decisiones bajo incertidumbre

Situaciones en las que no se pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras
en las que se desarrollarán los cursos de acción elegidos. En estos casos la decisión,
además de por criterios políticos y económicos, se ve orientada por la orientación
psicológica del decisor.

Se hace una lista de los posibles acontecimientos, pero no puede asignárseles

probabilidades razonables a dichos sucesos futuros.

Cuatro reglas de decisión (solo puede aplicarse una):

(1) Maximin: elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta
regla es la persona pesimista que prevé el peor caso en cada alternativa.
(2) Maximax: elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta
regla es para la persona optimista que tiene grandes expectativas y
prefiere pensar en grande.

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(3) Rechazo minimax: elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores
rechazos”. Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en
la cual las filas representen las alternativas y las columnas representen
los acontecimientos. El rechazo es la diferencia entre un beneficio dado
y el mejor beneficio de la misma columna. En el caso de un acontecimiento,
esa cifra muestra cuánto se pierde al escoger una alternativa que no sea
la mejor para ese acontecimiento. El rechazo puede consistir en ganancias
perdidas o en un incremento del costo, según la situación.
(4) Laplace: elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio ponderado.
Esta regla es para la persona realista. Para encontrar el beneficio
ponderado, debe concederse la misma importancia (o si no, la misma
probabilidad) a todos los acontecimientos. Si hay n acontecimientos, la
importancia (o probabilidad) de cada uno es 1/n, de manera que la suma
de todos será 1.0.

Ejemplo 6

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande.
Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha demanda
puede ser grande o pequeña. El gerente conoce con certeza los beneficios que producirá
cada alternativa, que se muestran en la siguiente tabla de beneficios. Los beneficios
(en miles de $) son los valores presentes de los ingresos futuros menos los costos que
corresponden a cada alternativa, en cada uno de los acontecimientos. ¿Cuál es la mejor
opción si la demanda futura va a ser baja?

Alternativa Posible demanda futura

Baja Alta
Instalación pequeña 200 270
Instalación grande 160 800
No hacer nada 0 0

Solución:

En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el beneficio más grande. Si el

gerente sabe que la demanda futura va a ser baja, la compañía debe construir una
instalación pequeña y disfrutar de un beneficio de $200.000. La instalación grande
reporta un beneficio de sólo $160.000. La alternativa de “no hacer nada” está dominada
por las otras alternativas; es decir, el resultado de una alternativa no es mejor que
el resultado de la otra en cada acontecimiento. En virtud de que la alternativa de “no
hacer nada” está dominada, se la descarta.
Si la gerencia conoce en realidad la demanda futura, construirá la instalación pequeña
si la demanda va a ser baja, y la instalación grande, si la demanda va a ser grande.
Si la demanda es incierta, debe considerarse otras reglas de decisión.

Ejemplo 7

Considerando la misma matriz anterior, ¿cuál es la mejor alternativa para cada regla
de decisión?

Solución:

a) Maximin: el peor beneficio de una alternativa es el número más bajo que aparece
en la fila respectiva de la matriz de beneficios, porque los beneficios son
utilidades.

Alternativa Peor beneficio

Instalación pequeña 200
Instalación grande 160

El mejor de esos números peores es $200.000, por lo cual el pesimista decidiría

construir una instalación pequeña.

b) Maximax: el mejor beneficio de una alternativa es el número más alto que aparece
en la fila respectiva de la matriz de beneficios.

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Alternativa Mejor beneficio

Instalación pequeña 270
Instalación grande 800

El mejor de esos números mejores es $800.000, por lo cual el optimista decidiría

construir una instalación grande.

c) Laplace: si se trata de dos acontecimientos, asignamos a cada uno una

probabilidad de 0.5. Así, los beneficios ponderados son:

Alternativa Beneficio ponderado

Instalación pequeña 0.5*(200) + 0.5*(270) = 235
Instalación grande 0.5*(160) + 0.5*(800) = 480

El mejor de esos beneficios ponderados es $480.000, por lo cual la persona

realista optaría por construir una instalación grande.

d) Rechazo minimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una

instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea, 200- 200). Si se construye una
instalación grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea,
200-160).

Alternativa Rechazo
Demanda Baja Demanda Alta Rechazo máximo
Instalación pequeña 200-200 = 0 800-270 = 530 530
Instalación grande 200-160 = 40 800-800 = 0 40

La columna de la derecha muestra el peor rechazo en cada una de las alternativas.

Para minimizar el rechazo máximo, se elige una instalación grande. El mayor
rechazo se produce en el caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y una
gran demanda.

Ejemplo 8

Considerando de nuevo la matriz de beneficios del ejemplo 6. Para la regla del valor
esperado, ¿cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea pequeña
se estima en 0.4 y la probabilidad de que la demanda sea grande se estima en 0.6?

Solución:

El valor esperado para cada alternativa es:

Alternativa Valor esperado

Instalación pequeña 0.4*(200) + 0.6(270) = 242
Instalación grande 0.4*(160) + 0.6*(800) = 544

La gerencia escogería una instalación grande, porque ésta ofrece los mejores resultados
a largo plazo si se aplica sistemáticamente a través del tiempo.

4. 4ta HERRAMIENTA: ÁRBOLES DE DECISIÓN

Se trata de un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar

la decisión, y de las posibles consecuencias de cada una.

El modelo está formado por una serie de nodos cuadrados que representan puntos de
decisión, de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha) que
representan las distintas alternativas.

Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan los acontecimientos.
La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica encima de cada rama.
Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo fortuito deben sumar 1.0.

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Año: 5º
El beneficio condicional, que es el beneficio de cada posible alternativa y
acontecimiento, se indica al final de cada combinación.

Los beneficios se dan sólo al principio, antes de que empiece el análisis, para los
puntos finales de cada combinación de alternativa y acontecimiento.

Si los ingresos no resultan afectados por la decisión, entonces el beneficio se expresa

como costos netos.

Después de trazar el árbol de decisiones, se resuelve avanzado de derecha a izquierda

para calcular el beneficio esperado de cada nodo como se indica a continuación:

- Para un nodo de acontecimiento, se multiplica el beneficio de cada rama de

acontecimiento por la probabilidad del acontecimiento. Luego se suman estos
productos para obtener el beneficio esperado del nodo del acontecimiento.
- Para un nodo de decisión, se elige la alternativa que tenga mejor beneficio
esperado. Si una alternativa conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio
es igual al beneficio esperado de ese nodo. “Se cortan” o “se podan” las demás
ramas no elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El beneficio esperado del
nodo de decisión es el que se asocia con la única rama restante que no se podó.

Este proceso continua hasta llegar al nodo de decisión que se encuentra más a la
izquierda. La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. Si
intervienen decisiones en múltiples etapas, es necesario esperar acontecimientos
posteriores antes de decidir qué hacer a continuación. Si se obtienen nuevas
estimaciones de probabilidades o beneficios, se repite el proceso.

En resumen:

(1) Paso 1: Enumerar las diferentes alternativas de decisión.

(2) Paso 2: Enumerar, para cada de las alternativas de decisión, los estados de la
naturaleza asociados a la misma (acontecimientos).
(3) Paso 3: Explicitar el árbol de decisión.
(4) Paso 4: Asignar las probabilidades a piori de cada uno de los acontecimientos.
(5) Paso 5: Calcular el beneficio o costo de cada una de las ramas del árbol.
(6) Paso 6: Resolver el árbol de decisión de derecha a izquierda. Dado que la etapa
final es probabilista, debe aplicarse el criterio de la esperanza matemática con
el objetivo de determinar el beneficio o costo esperado de cada alternativa de
decisión. Colocar el resultado encima del nodo correspondiente.
(7) Paso 7: Resolver la etapa anterior. Dado que esta primera etapa es determinista,
el valor a colocar encima del nodo, dependerá del enunciado del ejercicio
(beneficio o costo).

Ejemplo 9

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Año: 5º

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización
será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con
probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación
pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha
instalación (beneficio = $223.000) o ampliarla (beneficio = $270.000). Si construye una
instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el beneficio
será de $200.000. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser baja,
las opciones son no hacer nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de la
publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o considerable, con
probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el
beneficio estimado será de solamente $20.000; el beneficio se incrementaría a $220.000
si la respuesta fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande
y la demanda resulta ser alta, el beneficio será de $800.000.
Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado
de cada nodo de decisión y de acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el mayor beneficio
esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una
instalación grande?

Solución:

El árbol de decisiones siguiente muestra la probabilidad de los acontecimientos y el

beneficio de cada una de las siete combinaciones de alternativa y acontecimiento.
La primera decisión es si conviene construir una instalación pequeña o una grande. El
nodo respectivo se muestra primero, a la izquierda, porque es la decisión que el
minorista debe tomar ahora.
El segundo nodo de decisión (la opción de hacer una ampliación en fecha posterior) sólo
se alcanzará si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta.
Por último, al tercer punto de decisión (la opción de hacer publicidad) se llegará
solamente si el minorista decide construir una instalación grande y la demanda resulta
ser baja.

El análisis del árbol de decisiones comienza con el cálculo de los beneficios esperados,
de derecha a izquierda, debajo de los nodos correspondientes de acontecimiento y
decisión.

a. Para el nodo de acontecimiento referente a hacer publicidad, el beneficio

esperado es de 160, o sea, la suma del beneficio de cada acontecimiento ponderado
de acuerdo con su probabilidad [0.30*(20) + 0.7*(220)].
b. El beneficio esperado del nodo de decisión 3 es de 160 porque Hacer publicidad
es mejor que No hacer nada (40). Debe cortarse pues la alternativa de No hacer
nada.
c. El beneficio esperado del nodo de decisión 2 es de 270 porque Ampliar (270) es
mejor que No ampliar (223). Se corta No ampliar.

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Año: 5º
d. El beneficio esperado del nodo de acontecimiento referente a la demanda,
suponiendo que se construye una instalación pequeña, es de 242 [o sea, 0.4*(200)
+ 0.6*(270)].
e. El beneficio esperado del nodo de acontecimiento referente a la demanda,
suponiendo que se construya una instalación grande, es de 544 [o sea, 0.4*(160)
+ 0.6*(800].
f. El beneficio esperado del nodo de decisión 1 es de 544 porque el beneficio
esperado de la instalación grande es el mayor. Debe cortarse Instalación pequeña.

El comerciante minorista debe construir la instalación grande. Esta decisión inicial

es la única que tomará por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se tomaran
después de averiguar si la demanda efectivamente es alta o baja.

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