Modelul lui PORTER

TOP GEL PROD SRL

1. Rivalitatea între firmele existente Ridicata

Concurenta pe piata înghetatei din Romania este intensa, insa Top Gel Prod SRL este lider
in acest domeniu, cu o cifra de afaceri de 81.142.116 lei (2017), firma detinand locul 3 in topul
afacerilor conform site-ului lisafirme.ro (locurile 1 si 2 sunt detinute de firmele GROSBI IMPEX
SRL si BRIARIS IND SA, care nu activeaza in domeniu). Înghețata proaspeta cu marca firmei a

1
devansat intr-un timp scurt celelalte produse similare ale comerciantilor autohtoni. Cei mai
importanti comercianti (producatori sau importatori) ce actioneaza pe piata in Romania sunt:

 Crazy Ice SRL

 Midanif SRL
 Milkpact SRL
 EXPERTAROM FOOD INGREDIENTS S.R.L.
 ELION IMPORT EXPORT SRL
 CAPRI GELATO SRL
 ALPIN 57 LUX SA etc.

2.Amenintarea noilor intrati Scăzută

Ca urmare a numarului mare de agenti economici ce au intrat pe aceasta piata in ultimii

ani, putem remarca ca bariele de intrare sunt relativ mici, noii veniti putant obtine profituri
stabile pe termen scurt si mediu, dar ele fiind scazute comparativ cu cele ale concurentilor cu
experienta in acest sector. In aceasta situatie se afla noii producatori de inghetata care au intrat
in ultimii ani in acest sector de activitate si care distribuie pe plan local sau regional ( Crazy Ice
SRL, Arte Gelato Prod SRL, Hamudirm SRL, Pastrygel SRL, Fiorino Gelato SRL etc) .

Putem spune deci ca piata inghetatei din Romania este un sector atractiv pentru
intreprinderile mici si mijlocii care doresc sa obtina profit pe termen scurt si mediu, dar
niciodata pe terman lung. Aceste firme pot supravietui doar prin practicarea unor preturi sub
cele ale producatorilor nationali, dar prin fabricarea unor produse mai slab calitative decat cele
ale fruntasilor, clientela tinta fiind reprezentata de indivizii cu venituri sub medie, mai ales din
mediu rural.

Cu toate acestea, multe firme apar si dispar de pe piata inghetatei din Romania, ceea ce
releva faptul ca si barierele de iesire sunt mici, multe dintre intreprinderi nereusind sa reziste
concurentei marilor producatori.

3. Amenintarea produselor de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor

inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane” ale
preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre
produsele substituente.

In cazul nostru exista diferite motive din cauza carora produsele care intra in compozitia
inghetatei sunt inlocuite, spre exemplu, costul mai mic cu materia prima de substitutie fata de
materia prima recomandata a intra in compozitia inghetatei.

4.Puterea de negociere a cumpărătorilor Scazuta

Puterea de negociere a clientilor firmei este relativ scazuta, datorita unei serii de factori:

2
 - consumatorii nu se orienteaza foarte bine in alegerea produselor

- ponderea produselor vandute nu este semnificativa in valoarea totala a cheltuielilor

clientilor;

- produsele oferite de firma au un grad mare de standardizare si diferentiere;

Din aceste cauze, compania si-a format deja un public fidel si permanent, dar este inca in
plina acaparare de noi potentiali clienti, cota de piata crescand in fiecare an.

5. Puterea de negociere a furnizorilor Ridicata

Puterea de negociere a furnizorilor firmei este ridicata, deoarece:

- nu exista produse inlocuitoare pentru laptele proaspat si laptele praf;

- furnizorii sunt numerosi si bine organizati;

- produsele oferite de furnizori nu sunt diferentiate pe aceasta piata.

Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, compania a stabilit relatii de lunga durata
reciproc avantajoase cu acestia.

Analiza 7s

Modelul McKinsey a fost propus de Peters si Waterman in lucrarea “In Search for Excelence”
publicata in anul 1982. Autorii sugereaza ca orice proces de diagnoza organizationala trebuie sa
tina seama de cel putin sapte variabile care interactioneaza. Deoarece in limba engleza toate
aceste variabile incep cu litera “s”, modelul mai este cunoscut si ca modelul celor 7 “S”. Aceste
variabile sunt:

v Structura organizatiei (STRUCTURE);

TOP GEL are în total 24 de puncte de distribuție. Dintre acestea, 22 sunt proprietate TOP GEL,
două, respectiv Arad și Iași, sunt colaboratori/dealeri, iar în Craiova, Dolj, se află și centrul de
producție. Localitățile pentru deschiderea punctelor de distribuție au fost alese pe criteriul
așezării geografice, a potențialului și cerințelor economice, TOP GEL reușind astfel să acopere
100% din suprafața României.

v Strategia de segmentare si atribuire a sarcinilor specifice (STRATEGY);

Incepand cu anul 2006 s-au redefinit obiectivele pe termen lung precum si strategia de
distributie, prin stabilirea si dezvoltarea legaturilor cu marile lanturi de magazine nationale si
internationale, dezvoltarea gamei de produse de inghetata (peste 50 de sortimente), tot in

3
acest an reusindu-se implementarea si certificarea sistemelor de management al calitatii si
sigurantei alimentare conform ISO 9001/2000 si HACCP.

Prin profesionalizarea actului de comert s-au introdus noi standarde de calitate in ceea ce
priveste distributia directa, fapt care a dus la cresterea numarului de clienti, astfel incat tot mai
multe magazine beneficiaza direct de experienta reprezentantilor nostri, la optimizarea
vanzarilor prin livrarea imediata a comenzilor lansate de fiecare client si totodata la cresterea
eficientei activitatii de distributie a produselor de inghetata catre clienti, prin depozitele
punctelor de lucru din tara.

v Membrii organizatiei (STAFF);

Avand peste 450 angajati, firma produce o gama larga de inghetata. Produsele si serviciile au ca piata
principala de desfacere Romania.

v Stilul de conducere (STYLE);

Datorita unui management eficient, un management ce se traduce prin respectarea

standardelor de calitate, regulilor esentiale ale unui act de comert compatibil cu standardele
europene, prin implementarea unui sistem logistic modern si in continua dezvoltare
reprezentat de peste 100 de autofrigorifice specializate si peste 14 000 de congelatoare, TOP
GEL PROD S.R.L. are un portofoliu important de clienti si o evolutie pozitiva a principalilor
indicatori economico-financiari, ocupand in prezent locul doi in topul producatorilor de
inghetata (MEMRB 2005), avand o cota de piata de aproximativ 12%.
Ca urmare a consolidarii pozitiei pe piata si dezvoltarii activitatii, precum si pentru respectarea
cerintelor reglementare ale U.E., in martie 2007 TOP GEL PROD SRL a pus in functiune o
investitie noua legata de producerea si depozitarea inghetatei in valoare de aproximativ 4 000
000 (teren, constructie, echipamente).

Investitia este inregistrata la ARIS (agentia romana a investitiilor straine) ca investitie directa cu
impact semnificativ in economie.

v Sub-sistemele organizatiei si functiile pe care acestea le indeplinesc (SYSTEMS);

Top Gel Prod Craiova, cel mai mare producător de îngheţată cu acţionariat majoritar românesc,
deţinut de Petre Popa, mizează în acest an pe creşterea cu 7-10% a a cifrei de afaceri, în
condiţiile în care compania şi-a extins domeniul de activitate şi vrea să se dezvolte şi pe zona
produselor de patiserie.

"Având în vedere caracterul sezonier al pieţei de îngheţată, pentru dezvoltarea continuă a

afacerii, compania a recurs la extinderea domeniului de activitate, investind foarte mult în linii
de producţie şi utilaje pentru fabricarea produselor de patiserie. Au fost achiziţionate în acest
sens două linii de napolitane, un utilaj pentru fabricarea ciocolatei, linii de fabricaţie pentru
pufuleti, pandişpan, turtă dulce şi biscuiţi, o maşină pentru croissant şi o linie de fabricaţie
pentru gogoşi", a spus proprietarul companiei, Petre Popa.

4
În total, investiţiile pentru dezvoltarea acestui segment de business s-au ridicat la 5,5 milioane
euro.

Din totalul cifrei de afaceri a companiei, produsele de patiserie au generat anul trecut circa
18%, targetul fiind atingerea pragului de 25%.

v Valorile impartasite de membrii organizatiei sau cu alte cuvinte cultura organizationala

(SHARED VALUES);

Afacerea cu îngheţată a început în 1994. În 2006, deja s-a construit fabrica modernă de
la Cârcea, unde se produc acum 90 de sortimente de îngheţată. Asociatul unic de acum, Petre
Popa, are 55 de ani şi este de profesie prelucrător prin aşchiere. „Pentru mine brandul Top Gel
înseamnă totul! Încă de pe vremea lui Ceauşescu am vrut să fac afacerea mea şi încă de pe
atunci aveam şi altceva, pe lângă salariu. Am fost muncitor. Am început afacerea cu un dozator
de suc în 1992. Apoi am trecut la maşini de îngheţată pe care le puneam în magazine. Apoi am
ajuns la producţie“, povesteşte Petre Popa, proprietarul fabricii Top Gel. El consideră că în
România piaţa îngheţatei are potenţial de dezvoltare: „Se poate şi mai mult de atât. La noi
îngheţata este un produs de impuls, pe care omul îl cumpără şi îl mănâncă pe stradă, pe când în
străinătate îngheţata este un desert, consumat mult mai des“.

v Abilitatile si sursele de eficienta ale organizatiei (SKILLS) (Peters & Waterman, 1982).

Într-un an bun, de exemplu, fabrica a produs 7.800 de tone de îngheţaţă. Produsul de top
fabricat lângă Craiova care deţine recordul de vânzări în companie este cornetul la preţ de un
leu, care anual se vinde în milioane de exemplare pe tot teritoriul ţării. „Cornetul este produsul
«tractor» al Top Gel şi este cel mai vândut dintre toate. Pe primele şapte luni ale anului s-au
vândut 15 milioane de exemplare. Sperăm ca anul viitor să vindem câte un cornet pentru
fiecare locuitor al ţării“, a precizat managerul Adriean Asan Mic. Firma obţine materia primă de
pe piaţa internă, dar mai şi importă câteva ingrediente. Cu eficientizarea costurilor, cu investiţii
echilibrate şi bine gândite, cu un produs la preţ mic pe piaţă, TOP GEL PROD a înregistrat anul
trecut o cifră de afaceri de 15,7 milioane de euro şi un profit de 1,25 milioane de euro. Pe 2011,
după prima jumătate a anului, compania a realizat o cifră de afaceri de 9,7 milioane de euro şi
un profit de 1,43 milioane de euro. O bilă albă pentru companie este faptul că afacerea a pornit
într-o perioadă în care România a devenit o societate de consum şi acest lucru le-a permis celor
din companie să-şi consolideze afacerea. Pe perioada iernii, în fabrică rămân 480 de angajaţi,
plătiţi din ceea ce s-a realizat în restul anului.

O contributie importanta a modelului este faptul ca aduce in discutie diagnoza culturii

organizationale (a sistemului de norme si valori impartasite de membrii organizatiei).
Compatibilitatea dintre cele sapte variabile este vazuta ca principala sursa a eficientei
organizationale. Una dintre diferente este, asa cum spuneam, faptul ca in modelul McKinsey se
aduce in discutie explicit rolul culturii organizationale, in timp ce in modelul lui Galbraith cultura
organizationala este vazuta ca o rezultanta a functionarii integrate a tuturor celorlalte
dimensiuni si nu se specifica explicit necesitatea evaluarii culturii organizationale.

5
 ANALIZA SWOT

Puncte Tari

- Raport calitate/preț net în favoarea produselor Top Gel;

- Comunicare permanentă cu clienții pentru a anticipa nevoile acestora;
- Reacție promptă în ceea ce privește producția și livrarea comenzilor prin cele 24 de
puncte de distribuție;
- Gamă diversificată de produse;
- Tehnologică modernă;
- Capacitate medie de producție cuprinsă între 65-75 tone inghețată/24h;
- Logistică, distribuție, depozitare, transport și vânzare deosebite, TOP GEL beneficiind
de un parc auto și o rețea de distribuție foarte bine organizate;
- Situație financiară solidă reflectată în evoluția indicatorilor;
- Productivitate și eficiență economică;
- Produse sigure pentru consumatori, compania TOP GEL având certificat sistemul ISO
9001:2015 și ISO 22000:2005.
- forța de muncă bine calificată-preparatori industrie alimentara;
- disponibilități bănești suficient de mari, pentru desfășurarea activității în condiții
optime;
- echipament nou, modern si performant;
- management performant;

6
 - existenta unui contract ferm de furnizare directa a glazurii de ciocolata catre fabrica
de inghetata SC CRAZY ICE - Craiova;
- existența unor contracte clare și precise încheiate cu furnizorii de materii prime (SC
MIDANIF , SC MILKPACT , SC EXPERTAROM FOOD INGREDIENTS).
- dedicarea angajaților față de societate;
- imaginea și reputația ce se vor construi în timp;
- deschiderea firmei către inovație de produs și proces;
- deținerea unei licențe de fabricație;
- „know-how”-ul deținut.

Puncte slabe

- forța de muncă imbatrinita;

- fluctuația posibila a personalului;
- rebuturi (produse refuzate de clienți);
- avarii temporare in furnizarea de utilitati
- datorii catre furnizori sau catre bugetul de stat.

Punctele slabe identificate, vor fi analizate sub aspectul cauzelor care le determină și a
efectelor pe care le produc. Odată definite și fundamentate, societatea va aplica o strategie de
eliminare sau de diminu-are a lor. Pe termen mediu și lung, punctele slabe se pot transforma în
puncte tari, societatea putându-și crea, în acest fel, noi avantaje competitive.

Oportunitati

- schimbări în preferințele consumatorilor;

- preluarea unui furnizor, ce ar permite diminuarea costurilor de fabricație;
- dezvoltarea infrastructurii de acces;
- facilități fiscale în cazul creării unui număr ridicat de locuri de muncă, precum
scutirea totală sau parțială, a costurilor cu contribuțiile sociale;
- obținerea unei finanțări nerambursabile, din surse europene sau naționale;
- pătrunderea pe o piață nouă sau încă neexploatată.

În cazul oportunităților identificate, strategia aplicată de către societate va fi aceea de

fructificare rapidă și de maximizare a beneficiilor. Trebuie remarcat că aceste oportunități pot fi
sesizate și de către concurență, astfel că ele nu vor rămâne drept oportunități pe termen mediu
sau lung.

7
 Amenintari

Analiza a permis, de asemenea, identificarea unor factori proveniți din mediul extern,
care pot avea efecte negative asupra desfășurării activității. La fel ca în celelalte situații, simpla
identificare a acestor factori nu va produce societății niciun beneficiu. De aceea, este important
ca analiza să fie dublată de o analiză a cauzelor și a efectelor acestor amenințări.

Prin urmare, strategia firmei este aceea de adaptare a societății la noile provocări,
conturarea unui plan de acțiune și monitorizarea continuă a evoluției societății și a mediului
extern.

Cea mai ușoară metodă de a încadra corect factorii identificați este aceea de a observa
mediul în care se manifestă: dacă se produc în mediul intern,este un punct slab, iar factorii din
exteriorul societății sunt amenințări. În această categorie, putem avea următoarele exemple:

- schimbarea legislației, care va determina o predictibilitate scăzută a mediului de

afaceri;

- introducerea sau modificarea unor taxe și impozite și, eventual, anunțate cu foarte
puțin timp înainte de aplicarea lor, astfel că societatea nu și-a conturat un buget de venituri și
cheltuieli adecvat;

- intrarea pe piață a unor competitori noi sau puternici, care vor distorsiona piața.

- existența unui canal de distribuție prea lung, cu mulți intermediari între producător și
client;

- pentru o afacere sezonieră, factorii de mediu pot fi considerați, de asemenea, ca fiind o

amenintare.

8
 Diagrama Isikawa

Toleranta scazuta la sugestii

Personalul Managementul

Nemotivat evita schimbarea

Prefera sa nu
initieze noii veniti Refractar la politici neclare

Lipsa training resursa umana noua

nu vine cu contraoferte Fluctuatia mare de

personal: de ce?

Au aparut noi concurenti

Salarii mai atractive

Concurenta

Cubul STERN

Personalul prefera sa nu initieze noii veniti - 9

1) Urgenta rezolvarii: 2
2) Importanta rezolvarii 1
3) Puterea de actiune 3
4) Capacitatea de solutionare 3

Lipsa training: 6

5) Urgenta rezolvarii: 0
6) Importanta rezolvarii 1
7) Puterea de actiune 2
8) Capacitatea de solutionare 3

9
Personal nemotivat - 9

9) Urgenta rezolvarii: 3
10) Importanta rezolvarii 3
11) Puterea de actiune 2
12) Capacitatea de solutionare 1

Personal refractar la noii veniti - 6

13) Urgenta rezolvarii: 1

14) Importanta rezolvarii 2
15) Puterea de actiune 2
16) Capacitatea de solutionare 1

Management: Toleranta scazuta la sugestii - 4

17) Urgenta rezolvarii: 0

18) Importanta rezolvarii 0
19) Puterea de actiune 3
20) Capacitatea de solutionare 1

Management: evita schimbarea - 10

21) Urgenta rezolvarii: 3

22) Importanta rezolvarii 3
23) Puterea de actiune 3
24) Capacitatea de solutionare 1

Management: politici neclare - 8

25) Urgenta rezolvarii: 1

26) Importanta rezolvarii 2
27) Puterea de actiune 3
28) Capacitatea de solutionare 2

Management: nu vine cu contraoferte - 6

29) Urgenta rezolvarii: 0

30) Importanta rezolvarii 1

10
31) Puterea de actiune 3
32) Capacitatea de solutionare 2

Concurenta: Au aparut noi concurenti -1

33) Urgenta rezolvarii: 0

34) Importanta rezolvarii 1
35) Puterea de actiune 0
36) Capacitatea de solutionare 0

Concurenta: Salarii mai atractive - 10

37) Urgenta rezolvarii: 3

38) Importanta rezolvarii 3
39) Puterea de actiune 3
40) Capacitatea de solutionare 1

Ierarhizare:

Concurenta: Salarii mai atractive - 10

Management: evita schimbarea - 10

Personalul prefera sa nu initieze noii veniti - 9

Personal nemotivat – 9

Management: politici neclare - 8

Lipsa training: 6

Personal refractar la noii veniti – 6

Management: nu vine cu contraoferte - 6

Management: Toleranta scazuta la sugestii - 4

Au aparut noi concurenti – 1

Cea mai importanta cauza: Concurenta: Salarii mai atractive

11
 1) Crearea posibilitatii de participare a personalului la profit – salariatii vor fi mult mai
interesati de maximizarea profitului firmei avand in vedere ca si lor le va creste nivelul
beneficiilor.
2) Cresterea salariilor peste cele oferite pe piata vizata. Aspectul conduce la
pastrarea personalului calificat si la cresterea increderii angajatilor in managementul firmei.
3) Propunerea de contraoferte angajatilor eficienti atunci cand s-a observat
vanarea acestora de catre concurenta. Actiunea va conduce la scaderea intentiilor de a parasi
firma.

Bariere:
- Asociatul unic va trebui sa renunte la o parte din profit in favoarea salariatilor.
- O crestere a nivelului taxelor aferente salariilor coroborata cu o scadere a
lichiditatilor firmei.
- O noua crestere a salariilor, generata de legislatie, ar putea pune firma in pericol.
- Cresterea pronuntata a datoriilor pe termen scurt.

12