Cap 8

Contents
CAPITOLUL VIII. JAPONIA ........................................................................................................ 1

8.1. Originile culturale ale managementului japonez ................................................................ 1
8.2. Expansiunea în străinătate .................................................................................................... 4
8.3. Tehnologiile şi calitatea ........................................................................................................ 10
8.4. Revoluţia japoneză: TQM ................................................................................................... 12
8.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede ............................... 4
8.6. Structura marilor grupuri economice japoneze .................................................................. 6
8.7. Poziția MNC-urilor japoneze în economia globală ........................................................... 10
8.8. Specificul capitalului social ................................................................................................. 12
8.9. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone ........................................................ 13
8.10. Organizarea structurală în firmele nipone ...................................................................... 16
8.11. De la MBO la managementul prin consens ...................................................................... 22
8.12. Resursele umane în întreprinderile japoneze .................................................................. 24
8.13. Titluri şi caracteristici în managementul nipon ............................................................. 31
8.14. Trainingul managerilor japonezi ..................................................................................... 32
8.15. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei ............................... 34
8.16. Politica de distribuţie în companiile japoneze ................................................................. 40
8.17. Roboţii în societatea japoneză ........................................................................................... 44
CAPITOLUL VIII. JAPONIA
8.1. Originile culturale ale managementului japonez
Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneză şi-
a structurat propriul conţinut. Conform cu Carin Holroyd şi Ken Coates, pentru a înţelege cultura
/societatea japoneze sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată; unele dintre
elementele cheie sunt:1
a) Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situaţia este
diferită în SUA sau Europa);
b) Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” şi nu în afara lui (familie,
companie, naţiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”;
c) Japonezii , prin istoria, credinţa şi cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt
grup / naţiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”);
d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare; la
universităţi examenele sunt considerate “un veritabil iad”;
e) Limba japoneză, care constituie un obstacol pentru companiile străine;
f) Ierarhia şi statutul social: în familie, organizaţii sau societate ierarhia a rămas strictă peste
milenii de evoluţie;
g) Importanţa grupului: individul este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a înţelege ulterior practicele nipone de management, relaţia şef-subordonat, motivare
în muncă a salariaţilor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneză; această
cultură s-a structurat secol după secol prin „masive împrumuturi, în aproape toate domeniile, din
culturi precum cea chineză, indiană, mongolă şi occidentală”2. În societatea japoneză ierarhia,
discplina acceptată, principiul datoriei faţă de „clan” etc. au însemnat şi cu milenii în urmă ceva
obişnuit, o organizare naturală; piramida socială includea: puterea regală, shogunul, nobilii
daimyo, samuraii, agricultorii, meşteşugarii, negustorii etc. Pentru a înţelege relaţiile între
persoane şi între diverse clase sociale – relaţii care într-o formă modernă sunt întâlnite şi astăzi în
lumea afacerilor – conceptele de morală şi raporturile Yang şi Yin oferă o primă imagine; totuşi,
se mai adaugă şi alte concepte ce explică atitudinea persoanei în organizaţiile japoneze3:
1) Conceptele de Yang şi Yin, deja invocate, sunt concepte cheie în societatea niponă; ele au o
relevanţă aparte şi-n religia buddistă (aşa numita doctrină Zen, folosită în managementul
1
Holroyd C., Coates K. – Business in Japan, Times Media, 2000
2
Drâmbă O. – Istoria culturii şi civilizaţiei, vol. I, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, Abbass F.
Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
3
Drâmba O. – Op. cit; E. Burduş - Management comparat, Editura Economică
1
marilor companii nipone); cele două concepte au devenit în decursul timpului instrumente de
realizare a consensului, armoniei sociale și aplicării unor principii morale în societatea
japoneză. Prin comparație cu specificul culturii occidentale (în care discutăm de relașia
dintre întreg și părțile sale componente), putem identifica o anumită echivalență în relația
dintre Yin și Yang și concepția sistemică întâlnită în gândirea occidentală (aceasta întrucât
relația sugerează importanța raporturilor dintre indivizi dar și dintre grupuri, respectiv
individ-organizație etc.).
2) Conceptul IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. În anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni; în societatea contemporană
japoneză, IE semnifică relaţia prin care cineva (preşedinte de companie, leader politic etc.)
încearcă să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizează când este vorba de familie sau firmă; el sugerează o
comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează, dar această integrare nu reclamă
neapărat sacrificii. Conceptul Mura semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea
socială4. Tradiţional, un membru Mura care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii
va fi protejat de grup; în alte cazuri, când un membru încalcă regulile comunităţii, el va fi
judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă
contact cu ceilalţi membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al căror scop este
prosperitatea comună5. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate
Mura. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaţii de natură părinte - copil, patron - client şi semnifică responsabilităţile sociale şi
obligaţiile în cadrul unei structuri de luare a deciziilor6. Oyabun-ul se situează la un nivel
ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare şi cu o
activitate mai îndelungată în organizaţie7. El poate avea mai mulţi Kobuni cărora le acordă
prietenie în mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii acceptă
prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de Oyabun8. Relaţiile Oyabun – Kobun
derivă din organizarea firmei, dar are şi componente informale; membrii grupului informal
4
Burduş E. - Management comparat, Editura Economică, pag. 112
5
Idem
6
Nicolescu O. – Management comparat, Ed. Economică, 1998
7
Idem
8
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, pag. 113
2
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiaşi universităţi, aceiaşi divizie a companiei etc.)
vor avea împreună şi întâlniri în afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera următoarea structură:
-este o persoană mai în

vârstă
-are o vechime şi
experienţă mai mare
-are unele relaţii sau
OYABUN conexiuni personale în
companie (PUTERE
INFORMALĂ)
-este un „nume” cunoscut
Întreg în companie
grupul
se luptă
cu alte
“grupuri” Toţi Kobunii
respectă
superiorul
şi-şi unesc
Kobun Kobun Kobun Kobun efortul în
A B C D grup în jurul
acestei
persooane
5) Noţiunea de morală rămâne localizată la baza întregului mecanism social din Japonia.
Occidentalii au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe
bază de morală decât de drept. Aceasta pentru că, în general, prin morală tindem să înţelegem “o
listă de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior”. Pentru a înţelege sensul în
contextul nipon, prin morală ar trebui să înţelegem “arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte
să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung, prin
intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe experienţă şi adevăr, insuflate
prin educaţie şi asigurate printr-un control social”.9 În societatea japoneză, angajarea pe viaţă,
avantajele sociale, decizia luată prin consens etc. sunt datorii ale firmei, în timp ce devotamentul
faţă de muncă, perfecţionarea neîntreruptă, stăpânirea egoismului, spiritul de compromis etc.
sunt datorii ale salariaţilor, impuse doar de stima celor din jur. 10 În virtutea punerii la baza
9
Burduş E. – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a
10
Sasacki N. – Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981
3
societăţii a moralei, în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări
occidentale, cu excepţia unor țări cum sunt Suedia sau Germania.
8.2. Expansiunea în străinătate
Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în Europa,
China, Rusia sau SUA. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China
pentru multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Naţiunea niponă şi organizaţiile de
afaceri nu au copiat niciodată vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat însă creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient, de perspectivă. Cauza
majoră a agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea,
frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China, naţiunea
niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez; totuşi, faţă de
cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie, un mare respect; pentru ei singura
cultură „superioară” este cea chineză).11
„Hiroshima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi, ciocnire
alimentată de o ură intensă şi de o istorie de umiliri”, spune analistul R. Mockler.12 Auzind
pentru întâia oară pe „Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei,
întreaga naţiune a suferit probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic, imediat după Hiroşima şi
Nagasaki. Este de prezumat că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic, la
o reală agresivitate economică a Japoniei pe piaţa mondială.13 Dar ce s-a întâmplat concret ca
nivel macro (Guvern) şi la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes
formidabil în străinătate (anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât
importă, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri:
- peste 90% din flota maritimă era distrusă, ceea ce însemna un dezastru;
- Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire,
- peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse;
- peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse; situaţia era aproape la fel în alte sectoare
industriale;
- peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri;
11
Mockler R. - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
12
Mockler R. – Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington că astfel de ciocniri ar putea să se repete în viitorul
apropiat între Occident şi Orient (apariţia Chinei ca mare competitor global trezeşte nelinişte)
13
Mockler R – Ibidem
4
- resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”, exceptând orezul şi peştele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar şi alimente).
„Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în
Japonia dinainte de război”, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă.14
„Cel mai reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naţional din 1960; el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public
pentru un deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7,2% preconizată, GNP a crecut
cu 10,7% anual).15 Firmele sau companiile au optat individual, fără constrângere, dacă şi ce
strategie să adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. Acest prim plan a fost în fapt
„gândit” de circa 250 experţi din Academie, Universităţi, afaceri şi guvern, fiecare expert ţinând
un număr de opt întâlniri.16 Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia
rezidă în aceea că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”, deci scenariile
vizează trei, patru sau mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii
pe decenii sunt:17
a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică eficientă
pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar,
ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor”
al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii
(relaţia IE şi Mura invocată anterior).
În esenţă, evoluţia incredibilă a Japoniei după 1950 pe scena mondială derivă din
următoarea comparaţie:
14
Okita S. – Approaching the 21-st Century; Japan’s Role, Japan Times, Tokio, 1990
15
Okita S. – Op. cit.
16
17
5
1950 1985 2000
GNP Mondial GNP Mondial GNP Mondial
4200 mld. USD 20300 mld. USD 30.000 Mld. USD
15% 30%
30% 16% 29%
Japonia SUA
3% (economia Japonia SUA Japonia SUA
americană
era de 10 ori Economia americană Economia americană era
mai era de două ori mai de două ori mai
puternică) puternică puternică
Pentru a înţelege pe fond, adică cauzele profunde ce explică succesul economic al

Japoniei, trebuie să invocăm, între alți factori, educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a
salariatului japonez. Astfel, pe la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia, iar
trendul s-a accentuat către 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S.
Okita, între factorii de fond ce explică succesul economic al Japoniei după 1950:18
- educaţia tinerei generaţii, piramida educaţional – japoneză fiind foarte largă la bază (aceata
însemană, în conținut, o competiție foarte severă între tineri pentru a accede la liceu și,
ulterior, pentru a accede în universități);
- alimentaţia bogată pentru copii (mai ales pe bază de peşte şi orez), a evitat tendinţa negativă
întâlnită în SUA;
- Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe, nici migrări masive de populaţie;
populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios, deci cultural, şi după 1950 .
Piramida educaţională a oricărei naţiuni poate fi redată astfel:
6
STUDII
POSTDOCTORALE
PhD
Învăţământ Master- MBA

profesional
(postliceal)
Colegiu - Universitate
Educaţie liceu (High School)
Educaţie gimnaziu (8-9 ani)
Fig. nr. 7.2. Piramida educaţională

Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari şi timp pentru a realiza un
învăţământ primar de calitate, în faza de început realizând o excelentă bază a piramidei
educaţionale.19 În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune
economic s-au înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :20
- modificarea structurii demografice (pe măsură ce cresc nivelul de educație și cel de trai într-
o țară, se constată o reducere semnificativă a ratei natalității);
- accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.
Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio –
economice ce survin pe parcursul creşterii economice, însă Guvernul Japonez a reuşit în bună
măsură. Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie
avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică diferită în a
sprijini afacerile (se pot formula unele comparații între Germania, Franța și țările Nordice, pe de
o parte, față de modul în care statul japonez s-a implicat în economie). Cel puţin două ministere
au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor japoneze în străinătate:21
 MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi al
exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii acestui
minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de competentă şi
18
19
20
7
menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MITI are
reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei interne.
 MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin
cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /
suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private; îndeosebi
modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.
Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere:22
a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) – nume
impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specifică naţiunii nipone, în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută, face
ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului; acest aspect cultural a fost însă
„modificat genetic” de influenţa americană de după 1950, gândire ce statuează principiul
supremaţiei firmei private, al liberei iniţiative într-o economie concurenţială.
În ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaţa externă”; se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare, cât şi pentru
protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi,
între care:23
 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe
piaţa externă;
 diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către
companiile în proces de dezvoltare;
 finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor programe de
reprofilare a personalului.
Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului, cât şi pentru a susţine
expansiunea pe pieţele străine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice şi sociale. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor două grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante două partide
politice, adică grupurile Mitsui şi Mitsubishi24. În Japonia sunt astăzi patru astfel de grupuri
Zaikai şi anume25:
21
Burduş E. – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a
22
Burduş E. – Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economică, 1998; N. Sasacky – Management and Industrial
Structure in Japan, NY, 1981;
23
Idem
24
Anderson S. ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
25
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, pag.115
8
 Keidanren a fost înfiinţată în 1946, ca leader al organizaţiilor economice; este o federaţie a
peste 110 asociaţii industriale, între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze,
Federaţia japoneză de oţel şi fier, Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaţii sunt şi bănci, întreprinderi comerciale, de asigurări etc. Cooperarea în această
organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice şi guvernul.
 Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor Patronale a fost înfiinţată în 1948; a avut ca
prim obiectiv să servească drept factor de presiune a patronilor în relaţia management –
sindicate. În anii ’50 şi ’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comerţ, care făcea presiuni privind drepturile salariale, însă rolul cel mai important al acestei
organizaţii a fost în domeniul educaţiei, prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru
companiile membre şi asociaţiile industriale.
 Fondată în 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei s-a
remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Această organizaţie a emis principiul
potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul (stakeholders),
muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să
reprezinte cele trei părţi.26
 A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI),
care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu
executiv reprezentând nouă blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato şi Takamatsku. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie
la nivelul oraşelor, finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. În
1972, Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta întreprinderile mici, finanţarea micilor afaceri şi, ca urmare, MITI a creat
instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation.
Conform lui Kenichi Ohmae, există patru diferenţe ale contextului japonez al afacerilor
faţă de cel occidental,27 diferenţe ce explică expansiunea rapidă a firmelor nipone în străinătate:
1. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalentă cu personalul firmei;
3. În Japonia, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de “antrenor” şi nu de căpitan al
echipei;
26
Nicolescu O. – Management comparat, Ed. Economică, 1998; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo,
1990
27
Ohmae K. – The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
9
4. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a “câmpului de
bătălie”
8.3. Tehnologiile şi calitatea
Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe”

apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. În 1968 P. Drucker atrăgea atenţia asupra
faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa
comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”.28 Imediat după 1950, productivitatea
în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.U.A; în câteva decenii situaţia s-a
inversat. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia
a importat la început tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest;
astăzi, când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o
poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate29. Tehnologia este
considerată ca o componentă a modelului general japonez, model denumit “intensificarea
cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor ’8030.
Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia:
- prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice
acreditate în străinătate etc.);
- la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii producătoare,
firme de export, de import etc.
- la nivelul unor institute ştiinţifice, agenţii, universităţi etc.
Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei,
a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Totuşi, Japonia rămâne
importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit,
chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice31.
Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita
tehnologii străine decât a crea noi tehnologii; însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a
tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile
mai repede şi mai bine decât companiile din ţările occidentale32. Una dintre explicaţiile difuzării
28
Drucker P. - Managing for Results, London, 1968
29
Idem
30
Burduş E. - Management comparat, Editura Economică, pag.117
31
32
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998
10
tehnologiilor în toate sectoarele economice constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre
cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic, economic şi ingineresc33.
Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. Oamenii de ştiinţă recunosc
faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al
tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu; există studii ce relevă
capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oţelului, construcţiilor
de nave; această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză,
tehnologie vestică”34.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază,
realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt
implantate şi fac afaceri, mai concret în majoritatea ţărilor occidentale, ele având linie directă cu
conducerea centrală din Tokyo şi Osaka; ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele
în domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze.35
Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez,
acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone.
În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
 În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional
prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii
(1948), armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză
impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate, care au avut ca efect o
îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.
 Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care în 1950 introduce cu
succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii; ele au fost preluate şi în
învăţământul nipon. În anul 1952, se crează Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate
în domeniul calităţii.
 În anul 1954: J.M.Juran introduce în Japonia “Gestiunea calităţii”; ea constituie punct de
plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate.
 Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din
Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”, reprezentate de mici grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta
33
Harrington H. J., Harrington J.S.– Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
34
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998
11
la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 2 000 în
Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor
salariaţilor.
8.4. Revoluţia japoneză: TQM
Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca şi-n cazul altor teorii precum JIT
sau MBO, a fost gândit sau „inventat” în SUA; el a fost însă preluat prin „import” de companiile
nipone şi pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului
japonez, a găsit un formidabil câmp de aplicare. Într-adevăr, se poate spune că acest TQM a
revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate
superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia
cu SUA şi Europa.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica
Hawthorne, însă în alt domeniu decât cel al calităţii. Ulterior, s-a implicat activ în Societatea
Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de
calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. Concepţia sa vizionară
despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între
companiile americane sau opinia publică din SUA.36
Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii
’58, când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren . Acest interes în Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80; pentru a utiliza calitatea drept o
armă economică în competiţia cu SUA şi Europa, japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte
ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:37
- au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la
faţa locului modul de abordare a calităţii;
- au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate, lucrări publicate în Occident;
35
Idem
36
Deming E. – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
37
Juran J. – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
12
- au invitat teoreticieni precum E. Deming şi J. Juran să ţină conferinţe în Japonia şi să
conducă seminarii / cursuri pentru managerii niponi
Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii, japonezii au elaborat strategii fără
precedent pentru revoluţionarea calităţii; unle dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost
hotărâtoare38:
1. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în
managementul calităţii.
3. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu, revoluţionar.
4. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin
intermediul conceptului de cerc al calităţii. În anii de început ai perioadei postbelice, arată Juran,
companiile americane afectate au avut în vedere concurenţa japoneză în domeniul preţurilor, nu
al calităţii; ele au început să mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de muncă în
ţări cu mână de lucru ieftină, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenţa în domeniul preţurilor
s-a redus, în timp ce concurenţa în domeniul calităţii a crescut39.
În timpul anilor ’60 şi ’70, numeroşi producători japonezi au înregistrat mari creşteri ale
cotei de piaţă în Statele Unite, în principal pe baza calităţii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oţelului, maşinile
unelte etc. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti, în anii ’80 firmele nipone
câştigase competiţia pe chestiuni de calitate faţă de firmele occidentale; în figura nr. 7.3. se
sugerează grafic:
38
Idem
39
13
Vest
CALITATE (Gradul de vandabilitate a
Japonia
produsului
1950 1960 1970 1980 1990 2000 timp

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright © All rights reserved.
Fig. nr. 7.3. Calitatea japoneză şi vestică: contrast
Pentru firmele americane, a rămas convingerea că, de fapt, concurenţa japoneză era în
primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. Unii specialişti, cum ar fi Juran şi Deming,
arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii
şi o vor atinge în următoarele două decenii, căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele
nipone40. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor, forţa de muncă şi
asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat; întreaga
economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)41.
Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu
cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală; este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming şi J. Juran după 1950.42 În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi
40
Idem
41
Idem
42
Alkhafaji A. F. – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
14
gânditori invocaţi, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice
detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală; după 1960 au apărut primele semnale
privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone; ignorarea
teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, deşi după 1990 au
început să recupereze terenul pierdut anterior43. Este adevărat că începând din anii 90 firmele
americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia, inclusiv
prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru
rezultă şi din figura nr. 8.1.
Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică, sub impactul unor forţe
politice, sociale, economice şi de altă natură, forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul
secolelor, rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile
de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi
sugestivă din tabelul nr. 8.1.
Tabel nr. 8.1. Forţe schimbătoare şi strategii de răspuns
CONDIŢII, FORŢE STRATEGII ADOPTATE ÎN
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Procurarea alimentelor Control „ulterior” din partea consumatorilor
Diviziunea muncii: furnizori de alimente Control efectuat de consumatori în pieţele săteşti
Produse de început; ridicarea meşteşugarilor de la sate Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilor
Expansiunea comerţului dincolo de graniţele statului Specificaţii cu privire la model;
controale la export prin inspecţii; garanţii
Breslele Specificaţii: materiale, procedee, produse; controale la
export; verificări ale calităţii
Revoluţia industrială Specificaţii scrise: măsurători, instrumente, laboratoare
de testare; extindere a controlului; standardizare
Sistemul taylorist Departamente centrale de control
Creşterea în volum şi în complexitate Departamente de asigurare a calităţii; tehnica de
asigurare a calităţii; asistenţa în domeniul fiabilităţii
Al doilea război mondial Pregătire în controlul statistic al calităţii
Viaţa din spatele barierelor calităţii Organizare şi procedee speciale pentru protejarea
societăţii, audituri ale calităţii
Revoluţia japoneză a calităţii Managerii superiori, aflaţi personal la conducere
(strategii japoneze) Pregătire în managementul calităţii, extins la toate
funcţiile
Îmbunătăţirea calităţii în ritm continuu, revoluţionar
Cercuri ale calităţii
Revoluţia japoneză Eforturi pentru limitarea importurilor
(reacţia SUA) Numeroase strategii supuse verificării
New York1989; Copyright © All rights reserved.
Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel44:
43
Idem
44
15
1. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
2. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări
strategice continue şi, prin urmare, şi modificări ale modalităţii de conducere.
3. De regulă, managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei, având în vedere
condiţiile existente la momentul respectiv; pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări,
unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate.
În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul
TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de
cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja
pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea
Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează. Experienţa tuturor
companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce; ce strategii
eşuează şi de ce; unele lecţii se aplică pe scară atât de largă, încât vor deveni un element de
referinţă pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile
teoretice din diverse manuale de profil.45
Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei
lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o
hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi. Harta
planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. 8.2.
45
Harrington H. J., Harrington J.S.– Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
16
Procesele şi produsele
existente
Identificaţi clienţii
Enumerarea clienţilor
Descoperiţi nevoile
clienţilor
Enumerarea nevoilor clienţilor

(în limbajul lor)
APLICAŢI MĂSURĂTORILE
Traduceţi
Nevoile clienţilor
(în limbajul nostru)
Dezvoltaţi produsul
Caracteristicile produsului
Dezvoltaţi procesul
Caracteristicile procesului
(proces gata de implementare)
Transferaţi către personalul de

execuţie
New York 1989; Copyright © All rights reserved.
Fig. nr. 8.2. Harta planificării calităţii
În formă descriptivă, conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt
următorii46:
1. Identificaţi cine sunt clienţii.
2. Determinaţi nevoile acelor clienţi.
3. Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru.
4. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile.
46
Juran J. – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989
5. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului.
6. Transferaţi procesul către personalul de execuţie.
Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii
datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare:
1. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine intrare
pentru pasul următor.
2. Conceptul de triplu - rol, pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client,
transformator şi furnizor.
3. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.
Figura nr. 8.3. prezintă diagrama intrare - ieşire pentru primul pas din diagrama
planificării calităţii; pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează:
- Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere.
- Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs.
- Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii.
INTRAREA Produsul şi procesul existent
PROCESUL Identificarea clienţilor
IEŞIREA Enumerarea
clienţilor
Fig. nr. 8.3. Diagrama intrare - ieşire pentru identificarea clienţilor
Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe
între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua
strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale
întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cît şi toate
1
nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management.47 Aşadar, pe cale de
consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe
chestiuni de calitate, şi necesită, în egală măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările
tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat
modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM,
întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o
reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de
salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia
firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de
control şi aplicare a problemelor de calitate).
În optica tradiţională de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de
organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de
control, viza două faze majore:
- fabricaţia;
- montajul;
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare,
desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate; schematizat
grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:
- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
Privitor la problematica calităţii
- aprovizionare accentul era aproape exclusiv pus pe
aceste două faze de creare a unui
- fabricaţie produs; top managementul nu avea
- montaj preocupări în privinţa calităţii;
exista un singur departament de
- gestiune CTC în care lucrau mai puţin de 1%
- desfacere din total salariaţi.
- service
- reparaţii
În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a
aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei
de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică
47
MIT, USA, 1986
2
produsul/serviciul realizat.48 Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM
poate fi redată după cum urmează (ca o antiteză faţă de optica tradiţională):
- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaţie
Esenţa grafică a
- montaj conceptului de TQM
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaţii
Fig. 8.4. Esenţa TQM
Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea
acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le
induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă
relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.
Top management
Managementul
strategic al calităţii
Managementul Management de mijloc

operaţional al calităţii
Lucrătorii şi calitatea
Supervizori
48
MIT, USA, 1986
3
8.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede
Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată” între
cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
D1 Distanţa faţă de putere (de la mică - 0; la mare - 100)
Mică Mare
0 100
Japonia – 54 puncte
loc 33 într-un eşantion de 50 de ţări
Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se
regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul faţă de superiori, relaţiile Oyabun-Kobun etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă
mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre
obiectivele organizaţiei, iniţiative de jos în sus etc.).
D2 Colectivism faţă de individualism
Colectivism Individualism
oi
0 100
locul 23
Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că colectivismul este
o trăsătură esenţială a societăţii nipone, el se află la baza succesului obţinut de aceasta; alte ţări
precum India, Argentina, Iran etc. realizează un punctaj apropiat de cultura niponă; la polul opus
se situează SUA care ocupă primul loc în clasament cu 91 de puncte. Multă vreme contextul
japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase
particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de
interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a
obligaţiilor ce derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific
4
cultural nipon; sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele
elemente de individualism.49
Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezintă:
1950 2003 2020

Japonia
(colectivism) Japonia Individualism
(trend actual)
Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de
trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală etc.
Feminitate Masculinitate
0 100
Japonia – 95
puncte locul 1
D3 Feminitate faţă de Masculinitate
Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria, Venezuela şi
Italia. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la
poul opus se situează ţări precum Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în
toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar,
în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi rar în poziţii de
decizie.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -
100)
49
Cliford M.L., Engardio P. – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
5
Redus Puternic
0 100
locul 7
Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în

acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung,
folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc. Studiul
lui Hofstede situează Japonia înspre zona de vârf a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări
precum Salvador, Belgia, Uruguay; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu
evitarea riscului, rezultă că salariaţii niponi preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume
riscuri care pot fi cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.;
managerii niponi vizează orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.
D5 Orientarea pe termen scurt/lung
Termen scurt Termen lung

0 100
(locul 4 între 23 ţări din eşantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent unele diferenţe între
gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial
creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental, însă este foarte relevantă
pentru Japonia, deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. 50
8.6. Structura marilor grupuri economice japoneze
Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU, adică mari conglomerate de origine

familială dirijate de către o societate “holding”, care deţinea toată puterea după modelul
occidental (fig. 6.4.). După război, un program de reforme iniţiat de SUA a condus la dizolvarea
acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au
fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente
50
Cliford M.L., Engardio P.– Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
6
din punct de vedere financiar.51 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin
necesitatea activizării concurenţei în economia niponă, întrucât sub forma de grup economic
condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice. Este
oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele americane şi
europene:
- formal şi juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone
au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create;
- informal sau fără o bază juridică, aceleaşi companii nou formate, deşi sunt
concurente, cooperează pe anumite chestiuni esenţiale.
Clienţi
diverşi
CONDUCEREA
CENTRALĂ
Bancă = GRUP tip Companie
HOLDING= asigurări
Companie Companie Distribuţie Import

producţie transport internă Export
Firme Subantreprenori
asociate
Fig. 8.5. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950

Corespunzător celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide
politice, în istoria modernă de până la 1950, regăsim şi principalele grupuri Zaibatsu în economia
interbelică a ţării: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.
51
7
De exemplu, grupul Sumitomo era format din următoarele componente:52
 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mamă”, din care 15 erau cotate la bursă,
având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv
în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere
economică;
 Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de
capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de
vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi
având în acesta un ajutor în caz de dificultate;
 Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în
Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se
evită integrarea favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul
lor principal;
 Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca
grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.
 Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru
funcţionarea şi dezvoltarea grupului. În plus, situaţie mai rar întâlnită în alte ţări, ea
îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promovează. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen
lung, ce necesită fonduri importante şi deci credite mari, banca exercită un control mai
mare asupra activităţilor grupului, implicându-se uneori şi în conducerea acestuia;
 Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din
produsele întreprinderilor componente ale grupului.
Așa cum am arătat, primele alianțe strategice sub forma unui conglomerat/holding
au fost formate în SUA și Europa la începutul secolului trecut; „modelele” de organizare
aplicate de GM, Sears sau Marks&Spencer au devenit un reper esențial pentru compania
Toyota în anii '50 în încercarea de a reduce costurile, a reduce stocurile, a crește
calitatea și a oderi satisfacție clienților finali. Este însă de menționat faptul că principiul
de la care a plecat compania Toyota pentru a crea primul keiretsu japonez a fost cel bazat
pe negociere între toate firmele participante; procesul de creare a acestui keiretsu s-a
derulat în paralel și/sau simultan cu cel de organizare a producției în sistem kanban pe
durata a aproximativ două decenii.
52
Burduş E. - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag. 121-122
8
La momentul actual, deci după scindarea lor în firme mai mici, structura unui
Zaibatsu (acesta devenin ulterior ceea ce anumim o alianță strategică și/sau o structură
keiretsu) poate fi redată ca în figura 8.6.
Asigurări Asigurări
Chimice
de viaţă maritime
Electricitate
Chimice Textile
Banca
principală Industria grea
Petrol
Leasing
CLUBUL Sticlă Hârtie
preşedinţilor Petrol
Ciment
HârtiePe
Compania trol
Super-
Comercială Depozite
market
Generală
Transporturi
Construcţii
Proprietăţi
Sursa: E Burduş - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123;
Copyright © All rights reserved.
Fig.8.6. Structura unui grup economic japonez (actual keiretsu)
Referitor la conducerea marilor grupuri, în formula actuală de firme independente se poate

spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul
firmelor componente; existenţa grupului se limitează îndeosebi la două aspecte şi anume:53
 unitatea de denumire, interes de grup, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi ajutor
reciproc;
 dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente; este vorba de un fel
de „club de interese”, în care membrii participă voluntar;
Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi; preşedinţii companiilor
9
japoneze sunt persoane în vârstă, care nu abordează problemele de detaliu, concentrându-se
asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. Mai
recent, conducerea grupurilor keiretsu a devenit oarecum instituționalizată prin crearea unui
„Consiliu al președinților” (aceasta fiind predominant o structură sub formă de rețea în care
„Consiliul/clubul preșdinților” asigură doar o coordonare strategică).
Se prezintă în continuare două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii
grupului Sumitomo.54
 Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în
domeniul nuclear. Într-un prim stadiu, preşedinţii au simulat cooperarea între cele două
societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare
corespunzătoare. Apoi, în urma unor reflecţii aprofundate, întemeiate pe acumularea de fapte
şi opinii competente, s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi
societăţi în domeniul nuclear. Aşa a apărut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.
 În urmă cu câţiva ani Sumito Heavy Industries se afla în dificultăţi serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat
o întrajutorare activă în domeniul comercial, al creditelor şi al transferului de personal la alte
societăţi ce aveau o situaţie bună. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de
muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat .
8.7. Poziția MNC-urilor japoneze în economia globală
Poziția deținută de MNC-urile japoneze în ansamblul economiei galobale este relativ mai
modestă comparativ cu cea deținută de companiile americane și, respectiv, cele europene; totuși,
sectorul corporatist nipon a devenit un „jucător” global în decurs de circa cinci decenii.Acest
sector a reușit să traverseze recesiunile din anii '70 și anii '90, menținându-și poziția inclusiv
după criza globală din 2008; totuși, economia niponă manifestă o anumită „fragilitate” față de
realitățile ce survin la nivelul pieței mondiale.
Tabelul nr. 1. Corporațiile japoneze din top 100 MNC-uri din sectorul non-financiar
(UNCTAD, 2013)
Active (mld USD) Vânzări (mld USD) Salariați (număr)

Poziția
În TNI
în În În
Corporația Sector străinăta Total Total Total (%)
top 100 străinătate străinătate
te
Toyota Motor Motor
67 274, 3 403, 0 171, 2 256, 3 137 000 333 498 58,6
Corporation vehicles
53
Hill Ch. W. – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
54
10
Honda Motor Co Motor
31 118, 4 151, 9 96, 0 118, 1 120 985 190 338 74,3
Ltd vehicles
Mitsubishi Wholesale
88 112, 7 148, 7 17, 6 75, 7 19 790 65 975 43,0
Corporation trade
Nissan Motor Co Motor
44 95, 2 143, 0 81, 1 104, 6 93 240 160 530 67,4
Ltd vehicles
Wholesale
48 Mitsui & Co Ltd 86, 0 107, 0 22, 2 57, 2 36 291 45 148 66,5
trade
Sumitomo Wholesale
55 49, 6 84, 3 17, 3 33, 1 56 867 73 953 62,8
Corporation trade
Electrical
&
76 Sony Corporation 42, 2 149,1 55, 5 77, 5 94 071 146 300 54,8
electronic
equipment
Marubeni Wholesale
57 40, 6 70, 5 45, 0 70, 4 22 031 33 566 62,4
Corporation trade
ITOCHU Wholesale
82 37, 0 76, 3 17, 5 55, 1 47 269 77 513 47,1
Corporation trade
Food,
71 Japan Tobacco Inc beverages 34, 0 44, 8 11, 6 23, 9 24 397 49 507 57,9
and tobacco
Sursa: World Investment Report 2014, www.unctad.org
Așa cum rezultă din tabelul ce urmează, inclusiv în sectorul financiar întâlnim corporații
japoneze relativ cunoscute.
Tabelul nr.2. Corporațiile japoneze din top 50 MNC-uri din sectorul financiar
(UNCTAD, 2012)
Active Afiliate
Poziția Salariați
GSI Compania Țara totale
în top total În Țări
(mil. USD) Total II*
străinătate gazdă
20 44,9 Nomura Holdings Inc Japan 403 557 34 395 153 114 74,5 27
23 42,1 Mitsubishi UFJ Financial Group Japan 2 494 137 83 491 131 86 65,6 27
Sumitomo Mitsui Financial Group
49 27,5 Japan 1 581 545 64 225 200 63 31,5 24
Inc
*II (Index of Internationalization): ponderea afiliatelor din străinătate în totalul afiliatelor corporației
Sursa: World Investment Report 2013, www.unctad.org
Un număr de opt structuri keiretsu funcționează în „jurul” unor mari bănci comerciale
japoneze (Toyota este singura excepție în care un producător auto coordonează o alianță
strategică de acest tip); un exemplu al importanței acestor structuri este cel al firmei Mazda
Motors, membru în keiretsu controlat de Sumitomo, aceasta fiind banca centrală a grupului (în
1974 Mazda a fost amenințată de faliment; ea a urmat un plan de reorganizare completă sub
conducerea directă a Sumitomo). (Fukuyama, 2001, pp. 107-108).
11
8.8. Specificul capitalului social
Analiza lui Fukuyama privind încrederea și sociabilitatea spontană în principalele țări ale
lumii ne arată că, în Japonia există anumite caracteristici specifice ale capitalului social din
această țară (Fukuyama, 2001, pp. 105-112):
a) Realitățile istorice ale acestei țări ne arată că au predominat dintotdeauna
grupurile sociale sub forma unul „clan”, acestea fiind strutcurate sub forma unor rețele
orizontale (fiecare în parte ca o rețea distinctă cu un singur centru de coordonare); încrederea a
fost dintotdeauna mai ridicată în interiorul rețelei, comparativ cu raporturile angajate de diferiți
memebri cu alții din afară. Inclusiv faptul că, în Japonia, încrederea a depășit granița familiei
și/sau a clanului și s-a extins la alte grupuri intermediare a generat un anumit specific al relațiilor
sociale bazate pe angajamente asumate pe termen lung (regulile de adopție au fost modificate în
Japonia pentru a se putea aduce în același grup persoane fără legături biologice cu membrii lui).
b) Pentru Japonia, structurile Keiretsu au devenit o soluție inovatoare la problema
„gigantismului” unei corporații; firmele incluse într-un astfel de grup au încredere că partenerii
lor nu vor recurge la „achiziții” forțate și se preferă asumarea reciprocă a unor angajamente pe
termen lung; într-o anumită măsură, se poate spune că anagajarea pe viață și structurile keiretsu
orizontale au activizat împreună economia japoneză și au creat o sinergie naturală a unor interese
divergente (bănci, asiguratori, furnizori etc.).
c) Se apreciază că, din total 200 de companii industriale japoneze ce sunt cele mai
mari în diferite sectoare, aproximativ 90% sunt afiliate la o organizație în rețea pe termen lung.
Astfel de colaborări sub formă de parteneriat sau alianță strategică pot limita inclusiv
implantarea unor firme americane și/sau europene per ansamblul pieței japoneze (în anii '70
guvernul a trebuit să liberalizeze piețele de capital, ceea ce făcea predictibilă o „invazie” a
companiilor multinaționale din Occident; la acel moment a crescut mult numărul deținătorilor de
acțiuni reciproce din cadrul tuturor keiretsu, iar efectul a fost că puține multinaționale americane
au reuțit să cumpere pachete semnificative de acțiuni la companii japoneze).
d) În fine, anumite caracteristici ale relațiilor sociale din Japonia sunt, se pare, greu
de imitat; încrederea și obligația morală reciprocă conferă viabilitate angajării pe viață și
structurilor keiretsu; în condiții de criză globală sau recesiune (cum a fost cea din 1992 în
Japonia) structurile keiretsu se pot dovedi chiar ineficiente întrucât induc constrângeri asupra
corporațiilor japoneze.
12
8.9. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone
Din nou, originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firmă poate fi
adoptată de o persoană, deci individual; adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de
Direcţie, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp
mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe
sau probleme ce condiţionează destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul că orice
decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte:
 Prin exprimarea unui vot

Variantă întâlnită uzual în
majoritar al membrilor ce
companiile occidentale;
compun grupul de lucru
este relativ rapidă ca
proces de adaptare
 Prin realizarea consensului Variantă întâlnită uzual în

între toţi membri ce compun companiile nipone; este
grupul de lucru sau echipă relativ lentă ca proces de
adaptare
Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele
lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice.55 Spre exemplu, dacă în România sau în
Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul că şeful are puterea, în
Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”, cu
semnificaţia că decizia “se fabrică”, se pregăteşte îndelung, deci reprezintă mai mult un proces
decât un act decizional.56
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul
organizaţiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el
înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la
situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale.57 Schematic, sistemul RINGI de
luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 8.7., schemă în care prezentăm un
55
Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001
56
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, pag 124
57
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, 1998
13
proces decizional declanşat de jos în sus, aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în
managementul companiilor nipone.
Fig. 8.7 Etapele decizionale în sistemul RINGI
Top management
Adoptare
Informal
Suport
Consultări, dezbateri,
management mediu
Consultări
Aplicare
şefi secţie
rapidă
Propunere
decizională
IDEE
În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă
decizia:
- dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P, el îşi va anunţa
şeful direct; acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului; se analizează în
grup valoarea ideii avansate;
- dacă se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se
“transmite” propunerea în sus;
- în mod similar, şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel; dacă se
avizează şi /sau necesită alte informaţii, se încearcă a obţine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica şi membrii din top management;
- procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala
aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru
adoptare;
14
- odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în
cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare.58
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în

grup şi de realizarea consensului; după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi,
mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a
proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi.59 Este de
menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care
se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. Demersurile şi negocierile
pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia
managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz
tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere japoneză60:
 Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei; şeful de secţie
organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema
ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.
 Şeful de secţie comunică şefului de departament care, considerând că ideea este bună,
declanşează obţinerea consensului; el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente
implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.
 Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere, la un acord informal procedurile
formale vor începe pentru autorizarea propunerii; toţi managerii implicaţi vor semna
înţelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.
 În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru
autorizarea finală.
Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală. Decizia

este luată practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decât procedura de redactare în
detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a
condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de profit. Cu toate
acestea, dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul că, dacă luarea deciziilor la
japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mai puţin, deci este extrem
de rapidă, conform fig. 8.8.
58
59
Burduş E. –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126
60
Sasaki N. - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; după E. Burduş – Management
comparat, Ed. Economică, Bucureşti
15
r
Plan japonez Execuţie Japoneză
Plan american Execuţie americană
Manager european
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality,
The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright © All rights reserved.
Fig. 8.8. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident
În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cât
şi perioada de implementare, ceea ce permite şi lui P. Drucker să afirme că în ansamblu el este
mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. 61 Specialiştii japonezi
consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se
are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii,
realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.62 În plus, adoptarea deciziilor
prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al
deciziei, deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.
8.10. Organizarea structurală în firmele nipone
Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră asupra
managementului curent aplicat, întrucât organigrama condiţionează procedurile practice utilizate
zilnic, relaţiile între şefi şi subordonţi, motivarea salariaţilor, comunicarea în diverse sensuri,
delegarea de competenţe, procesul decizional etc. Mai mult, o funcţionare adecvată a
organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă,
strategiile propuse etc.
Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete pentru
fiecare caz din economia reală. Prin urmare, în practica firmelor occidenatele sau nipone vom
regăsi o mare diversitate de organigrame.
61
Drucker P. - Management for Results, Heinemann, 1986
62
16
În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea
în organizarea militară, întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică, divizii, unităţi de
afaceri, logistică etc. Anumiţi comandanţi militari, precum Gingis Han, au devenit celebri în
istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,
modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul,
armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a salariaţilor,
luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.). Aceste diferenţe conceptuale în
organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei, aşa
cum arată profesorul Burduş (tabel nr. 8.2)
Tabelul 8.2
VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME
- Importanţa tehnologiei - Eficienţa optimizării
- Oamenii, ca o extindere a maşinii - Relaţia om-maşină
- Oamenii generează cheltuieli - Oamenii, ca principală resursă
- Maximizarea sarcinilor individuale - Optimizarea sarcinilor de grup
- Control extern (supraveghetori) - Autocontrol (autoreglare)
- Piramidă ierarhică alungită - Piramidă ierarhică aplatisată
- Competiţie - Colaborare
- Aliniere - Înţelegere
- Numai scopurile organizaţiei - Scopurile organizaţiei şi salariaţilor
- Evitarea riscului - Inovaţie
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 130;
Valorile societăţii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina şi nevoia de
pregătire, egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza
organizării structurale şi, în general, a sistemelor de management.63
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite
în firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcţionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
Prin comparaţie cu modul occidental de organizare, în cadrul firmelor japoneze regăsim
anumite aspecte specifice:
 există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar
numărul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii;
63
Idem
17
 eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală, încurajarea
iniţiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei, delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de
aplicare etc.
 nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a
puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor; relaţiile
interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în
funcţionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii, ca centre
independente de profit, se prezintă astfel:
Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preşedinte
Vicepreşedintele Vicepreşedintele Vicepreşedintele

Divizia A Divizia B Divizia C
Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american, deşi există zeci de
situaţii diferite în ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisată”,
adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale. Schematizat,
această comparaţie se prezintă astfel:
18
Companie japoneză Companie occidentală
tipică tipică
Pe parcursul perioadei postbelice, evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice

folosite de întreprinderile japoneze poate fi partajată pe trei intervale:
1950 1960 1970 2000
predominant Predominant Astăzi se tinde

structurii structuri spre structuri
multidivizionale tip Holding: mixte, matriciale,
+ - în reţea tip reţea etc.
structuri - funcţional
funcţionale - geografic
- alte criterii
Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare

structurală din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural
japonez.64 După cum aprecia W.G.Ouchi, această organizare structurală relevă un mai înalt grad
de coeziune, de disciplină, având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi
cele de grup.65 Conform profesorului Burduş, încadrarea personalului şi managerilor pe posturi
în structura organizatorică a firmei nipone are la bază vechimea; relaţia dintre vechime şi nivelul
ierarhic al postului se poate vedea în organigrama din figura 8.9. Cele mai înalte funcţii în
conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho), directorii
executivi (Sennu) şi directorii (Joma); directorii de pe nivelurile următoare (şefii de divizii sau
64
Burduş E. – Managementul comparat, Editura Economică, pag.132
65
Ouchi W. G. - Management comparat; preluat după Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti
19
şefii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legătura între managementul de nivel
superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul
de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul
de luare a deciziilor.66
Vârstă medie Salariu (mii yeni)
(Comitet directori)
69
(Preşedinte)
Manager
50
departament 126
45 Adjunct şef Adjunct şef

90
departament departament
40
Şef secţie Şef secţie 83
35 77
Supraveghetor Supraveghetor
23 49
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 133;
Fig. 8.9. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze
Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii
japoneze este util să amintim concepţia lui R. Likert despre aşa numitul „linking pin”; autorul
sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma va
avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în jurul
„axelor de legătură”.
66
Burduş E. – Managementul comparat, Editura Economică, pag.133
20
Managerul, ca un linking pin
Sursa: Adaptat după G. Odiorne – MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
Copyright © All rights reserved
Figura.8.10 – Conceptul de linking pin al lui Likert
Aceeaşi concepţie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor în structura
organizaţiei, poate fi schematizată astfel:67
Axul în jurul căruia se

transmite mişcarea
În fapt, concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat în
1954 de Peter Drucker. Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident încă din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul
MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”. Sugerăm acest
import şi japonizare a celor două concepte:
67
Burciu A. – MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
21
1950 - SUA 1970 - Japonia
linking pin dezvoltat

de Rensis Likert Import şi
japonizare Management
prin consens
MBO dezvoltat de
Peter Drucker
8.11. De la MBO la managementul prin consens
Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau

alte ţări occidentale – include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent
pe relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului
MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda.68. În fapt, aşa cum s-a întâmplat
în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă, cercurile de calitate,
sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul
prin obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea aplicării acestui concept
în Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash – Creative Management (1980); H.
Takanobu – Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de bază ce se
deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea
MBO, ele au aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. Cu alte
cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor,
resposabilitatea colectivă, viziunea holistică asupra indivizilor etc. – explică în cea mai mare
măsură succesul în aplicarea sistemului MBO, implicit succesul în competiţia cu firmele
occidentale. O comparaţie pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în
special) – pe marginea aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale
între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. 7.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).
68
Fukuda J. – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
22
Tabelul nr. 7.3. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor
japoneze, faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
Companiile japoneze Companiile occidentale
- responsabilităţi colective (cecuri de calitate etc); - responsabilitate individuală;
- angajare pe viaţă şi stabilitate; - fluctuarea angajarii;
- centralizare în reţea; - descentralizate pe grupuri;
- greve specifice; - greve clasice;
- decizii colective; - decizii individuale;
- preocupare holistică pentru salariaţi; - preocuparea pentru salariaţi doar în procesul
muncii:
- sistemul Kanban sau JIT; - sisteme clasice;
- obiectivele se definesc dinspre baza piramidei - obiectivele coboară de la top management;
spre „vârf”;
- analizează / planifică înainte de a se implica; - analizează în timp ce se implică;
- soluţia la problemele complexe se decide în grup;
- la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;
- în „negocierea” obiectivelor între niveluri
ierarhice, fiecare manager devine un real linking- - apar unele fricţiuni în „negocierea” obiectivelor
pin; extrem de rar ciclul MBO este reluat între niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul
MBO.
 şefii deleagă autoritatea necesară, asigură  se manifestă o anume reticenţă, informaţiile
informaţii, rezolvă în comun unele probleme sunt asociate puterii etc.
etc.
Companiile japoneze Companiile occidentale

- utilizează MBO pentru o motivare complexă; - utilizează MBO preponderent ca strategie de
planificare şi control;
- aplică MBO în egală măsură pentru manageri şi
nonmanageri; - aplică MBO pentru manageri;
- aplică MBO pentru a forţa inovarea pe ansamblul
firmei, pentru toţi salariaţii; procesul de inovare se bazează pe compartimentul
-
- MBO a devenit stil de viaţă; R&D;
- MBO vizează preponderent indivizii;
- MBO este mai mult un instrument de
- MBO a devenit o practică revoluţionară de management;
management; - se manifestă o anume rezistenţă în aplicarea
- MBO vizează un orizont foarte lung de timp; MBO;
- predomină autocontrolul specific MBO - MBO se concretizează pe perioade medii şi scurte
de timp;
- predomină controlul clasic.
Sursa: P. Mali – MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 – 722.
Copyringht © All right reserved
Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr.6.3., rezultă că

mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au
„transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe, acceptarea
unor profituri mici iniţial, pentru penetrarea unor pieţe; acceptarea unor venituri mai mici; forma
specifică de recompensare la retragerea din firmă etc.). Mai mult, companiile japoneze tratează –
explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea succesului în afaceri.
Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus
pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic;
apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în întreprinderile
23
japoneze decât în cele din ţările occidentale; inginerii în Japonia sunt consideraţi ca făcând parte
din aşa-zisele “gulere albastre”; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.69
Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi calitatea
produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele
din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în
ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, în firmele nipone importantă este
CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase
sunt mai mari.70În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0.84
sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9
sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.71 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din
climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi
comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi. 72Asociaţia Japoneză a
Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele
promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui
sistem de propuneri din partea angajaţilor.73
În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea
individului în colectivitate.74 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale
japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de
calitate, care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de
colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor.75 Funcţionarea acestor cercuri de calitate în
S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. În
fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management
din Japonia către SUA; în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni
calitate.
8.12. Resursele umane în întreprinderile japoneze
8.12.1. Aspecte introductive în MRU
Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin
prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.76
69
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
70
Nicolescu O. – Management comparat, Ed, economică, 1998
71
72
Imai M. - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
73
74
A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
75
76
Idem
24
 Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea
personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, se pune
întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”: întreprinderea care
face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi). Motivaţia pentru a face
investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o perioadă cât mai mare de
timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze, angajarea pe viaţă) şi avantajele
economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei
astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului.
 Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre
angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau
externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru
întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de
muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele
modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
 Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,
performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi
experienţa. Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei pentru competiţia
mondială a revenit sistemului de educaţie nipon; la momentul actual se apreciază că 90%
din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaţia activă din
economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).77
Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului nr. 7.4., în care se prezintă o analiză comparativă între
practica din SUA şi prractica din Japonia.
Tabelul7.4.Modele de MRU
Modele de management al resurselor umane
Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia
Factorii Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire
economici
Pregătire specializată Pregătirea de generalişti
Evaluarea formalizată Evaluarea informală
Factorii Accentul pe angajarea din Accentul pe pregătirea personalului din interior
instituţionali afară
Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung
Cariere specializate Generalişti
Factorii Descrierea explicită a Îmbogăţirea postului
educaţionali postului
Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare
77
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
25
Sarcini în grup Munca în grup
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-II-a; Copyright © All rights reserved
Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul
întreprinderilor japoneze:78
1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin
industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de pregătire.
Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile de
calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă
autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusa.
2) Angajarea pe viaţă, care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă
particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta
prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex; angajarea pe viaţă
este practicată doar de către companiile mari, care au o putere economică suficient de mare
pentru a putea susţine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul
angajării pe viaţă, el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină,
aceea care reprezintă elita companiei, adică persoanele cu o înaltă calificare (25 - 40 % din
total numărului de salariaţi).
3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea
investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.
Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi, implicit, utilizarea acestuia o
perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor
reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că
utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la
tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor.
8.12.2. Sindicatele în întreprinderile nipone
Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea firmelor şi de
sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea
membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi
78
26
ponderea este de numai 9%; aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află
în sectorul privat.79
În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere şi anume:80 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinţa
Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu
(Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). Obiectivele urmărite de către muncitori şi de
către manageri sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu
afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.81 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe
companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că
acestea influenţează veniturile angajaţilor.82
Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus
pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă; costurile cu forţa de muncă
având aproape caracteristicile unor costuri fixe, întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi, în
firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea
performanţelor acestor întreprinderi.83 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către
angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă
dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă
cu dificultăţi; se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,
care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul
întreprinderii.84
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale
formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze.
8.12.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane
Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă, practicată numai în întreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei.85 Dar această practică are şi
dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire, că în
situaţiile de restrângere a activităţii, salariile reprezintă un element care grevează costurile de
79
80
Holroyd C., Coates K. – Business in Japan, Times Media, 2000
81
Burduş E. – Op. cit.
82
Burduş E. – Op. cit.
83
Nicolescu O. - Management comparat, Ed. Economică, 1998
84
Holroyd C., Coates K. - Business in Japan, Times Media, 2000
85
Idem
27
producţie.86 Schematizat, structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate
reda astfel:
TOTAL
SALARIAŢI
25 - 40% din total 

 Metode /tehnici specifice de
este " elita companiei 
integrare a noilor angajati +
(angajare pe viata)  salariati existenti:
- vizează predominant
elita companiei, dar unele
tehnici se extind şi la alte
categorii
- vizează o forma viitorii
selectati experiment al,  manageri pentru a urma o
 carieră în organizaţie
eventual urmand 
a fi angajati pe viata 
muncitori temporari

(part - time, cu ziua/ 

saptamana, etc.) 
Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajaţi, cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi, amintim următoarele:
1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de
momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă
una dintre modalităţile folosite, care presupune organizarea unor întâlniri informale cu
directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura
organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri
de muncă.
86
Idem
28
2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc
cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor, se prezintă o serie de exigenţe
privind programul de pregătire, activităţi sociale sau sportive pe care le oferă firma etc.
3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una
sau două săptămâni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite
departamente conferenţiază asupra unor probleme specifice întreprinderii. Unele firme mari,
cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de
pregătire la una sau chiar şase luni.
4) Rotaţia posturilor: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi
ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de
locul de muncă al angajatului. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte
sectoare decât cel în care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaţia
periodică de posturi; această procedură are o ciclicitate anuală. De exemplu, un cadru tehnic
dintr-o firmă de producţie va evolua succesiv:87
- asamblare: 1,5 ani;
- şlefuire: 3 ani;
- control calitate : 2 ani;
- fabricaţie: 4 ani;
- vânzări: 2 ani
Această tehnică / procedură este aplicată pentru “elita” firmei de la angajare şi până la
pensionare; între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completă
asupra firmei, se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte
dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Anumite întreprinderi organizează
cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării (arte marţiale); rezistenţa fizică şi munca
în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei recenţi angajaţi, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare într-o
echipă:88
– sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci
fizice; sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugerează
că nu există munci “bune” şi “mai puţin bune”; în plus, se consolidează spiritul de echipă
şi de sprijin pentru a depăşi unele greutăţi împreună; se asigură formarea unor relaţii
personale între membri etc.
87
88
Nicolescu O. - Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 223
29
– sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi; rezultă muncă
şi distracţie în grup; însă survin şi situaţii neobişnuite, greutăţi ce se vor a fi depăşite în
comun;
– sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup, pentru efort fizic şi spirit de echipă.
7) În aproape toate companiile japoneze, angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să
înregistreze întreaga lor pregătire, ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei
lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania, regulile ce trebuiesc
respectate de fiecare angajat etc.
8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este
reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun - Kobun).
Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se
consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să
înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.
9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor.
În astfel de situaţii, în companiile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin
acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce înseamnă un blam pentru
persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediată.
Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul salariului
variind direct proporţional cu vechimea în muncă, astfel încât la pensionare salariul este de
câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaţilor este
suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le
înregistrează; această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100%
din salariul de bază.89
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare în firmele nipone revine şefului / directorului
de MRU şi nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri de plasament,
agenţii de muncă, universităţi, şcoli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariaţi
în companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba engleză (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului.
30
8.13. Titluri şi caracteristici în managementul nipon
Pentru cineva din Europa este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri, roluri şi
funcţii pe care şi le atribuie japonezii, poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un
echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 7.5. se prezintă pe niveluri ale
managementului principalele titluri utilizate în firmele nipone.
Tabelul 7.5.
Nivel ierarhic Terminologie Semnificaţie
Managementul Keiei Conducători
superior
Managementul mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director de departament
Kacho Şef de secţie
Managementul inferior Kakaricho Şef de serviciu
(Junior management) Daichisen kantokusha Şef de birou
Shokucho Maistru
Hancho Şef de grupă
Unhasekininsha Şef de atelier
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152;
Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea

acesteia; potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management, în anul
1983 în categoria managerilor era inclusă 8,1% din populaţia activă, din care 0,8% erau femei.90
Potrivit unui studiu întreprins de către I. Gow, între principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numără următoarele:91
 în special în marile întreprinderi care aplică angajarea pe viaţă, promovarea managerilor
se face din interior, cu excepţia unor cazuri de lipsă;
 majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă universitară, care
le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei; dar această caracteristică nu trebuie
absolutizată, există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune
este însă mai lentă. După S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în
învăţământul superior din lume;
 ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de
diplome de care dispune o persoană, cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă; în
ultima perioadă, un număr mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate;92
89
90
Burdu E. ş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
31
 până la nivelul de şef de secţie, managerii din întreprinderile japoneze fac parte din
sindicatul de la nivelul respectivei firme;
 promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a
unei îndelungate evaluări a activităţii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o
vârstă mai mare decât subordonaţii săi.
Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate,
candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de
aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările
occidentale.93
8.14. Trainingul managerilor japonezi
Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a
personalului, şi a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil
de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de
training:94
a) Pregătirea la locul de muncă
Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu, angajaţii firmelor nipone
urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor; firmele japoneze acordă
atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la bază principiul
potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”.
Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează
pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile
organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA), sau Asociaţia Niponă de
Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de muncă, vizează următoarele
obiective:95
 pregătirea de generalişti competenţi;
 creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;
 achiziţionarea de competenţe multiple;
 dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
91
Gow I. - Management comparat International; Burduş – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică
92
Harrington H. J. , Harrington J. S. – Total Improvement Management
93
94
Idem
95
32
 depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate;
 aprecierea colegilor din diferite compartimente;
 asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.
Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat al patrulea ca importanţă după
cursurile urmate în exteriorul întreprinderii, stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul
aplicării managementului prin obiective; rotaţia posturilor este utilizată şi în cazul de promovare
rapidă în anumite condiţii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe
bază de vechime.96
b) Pregătirea în afara locului de muncă
Această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi

cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere.97
Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază
în principal două metode:98
 încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri prin
corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă;
 managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare.
Pentru pregătirea în afara întreprinderii, firmele nipone îşi trimit managerii în institute
specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din
punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:99
1. Comportamentul personalului în străinătate;
2. Strategie, planificare, managementul întreprinderii;
3. Gestiunea personalului, a organizaţiei;
4. Stabilirea relaţiilor industriale;
5. Iniţiativa de jos în sus;
6. Antrenarea şi formarea subordonaţilor;
7. Identificarea şi soluţionarea problemelor;
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe;
96
Idem
97
Ibidem
98
Harrington H. J., Harrington J. S. – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
99
33
12. Gestiunea vânzărilor;
13. Gestiunea contabilă;
14. Birotică şi informatică;
15. Imaginea întreprinderii.
În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard, singura şcoală
ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio, care în doi ani permite studenţilor să
obţină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o
universitate din străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.
8.15. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei
La finele secolului trecut atât Europa, cât şi SUA au trebuit să admită faptul că formula
japoneză de organizare a producţiei industriale va constitui formula de bază în managementul
industrial din secolul XXI.100 Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne
esenţialmente mecanică, roboţii şi diverse maşini/echipamente fiind prezente, însă principiile de
organizare şi sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Între concepţia
managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) şi concepţia actuală privind organizarea
producţiei industriale (2000) au survenit diferenţe enorme de abordare; schematizat astfel de
diferenţe se reţin în figura numărul 6.10.
100
Cliford M. L., Engardio P. – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
34
ANUL 1900: F.W. Taylor Anul 2000: Concepţia Japoneză
KANBAN
Abordarea şi interesul: Abordarea şi interesul:

Top Managementul se concentrarea Top Managementul vizează deopotrivă:
pe: - Fabricaţie
- Fabricaţie - Montaj
- Montaj
- Reparaţii
- Control general
Alte activităţi ce precedau
- Transport intern
producţia propriu zisă sau
- Gestiune
o completează erau
- Marketing
gestionate distinct
- Proiectare
- Aprovizionare
- Desfacere
- Service
Sursa: Adaptat după I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I.
Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura
Economică, 2003; Copyright © All rights reserved
Fig. nr.7.10. Noua concepţie privind organizarea producţiei industriale
Nu există o teorie organizațională unitară cu privire la modelul de companie industrială la

începutul secolului XXI; oricum, calitatea absolută a produselor/serviciilor, cerințele clienților și
robotizarea au devenit realități ale strategiilor aplicate de orice firmă din acest sector.101
Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente/subansamble
necesare fabricării produselor ce combină asigurarea la timp a acestor componente cu o
programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor
componente şi realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune
o producţie „trasă” de postul de lucru din aval102. Dezvoltarea sistemului Kanban de către
companiile nipone a fost impusă de insuficienţa materiilor prime, a resurselor financiare necesare
producţiei industriale; economia japoneză a resimţit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât
101
Plumb I. – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
102
Plumb I. - Idem
35
şi după 1950.103 Așadar, sistemul kanban de organizare a producției s-a conturat treptat și în
paralel cu reorganizarea conglomeratelor de tip zaibatsu sub forma unor rețele orizontale de
cooperare/negociere și care au fost numite structuri keiretsu; cerințele impuse de
clienți/consumatori, restricțiile impuse de fluxul tehnologic și nevoia de a reduce permanent
costurile pe unitatea de produs au fost factorii esențiali ce au srijinit impunerea acestor noutăți
în managementul companiilor nipone.
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreşedinte
la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepţia
asupra producţiei a lui T. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno şi grupul de
manageri de la Toyota, care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în
producţia de autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de
componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesită aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat şi fabricat relativ
autonom; urmează ulterior transportul şi ansamblarea în structura produsului final. În domeniul
producţiei se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producţiei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaţie; coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri
care să asigure continuitatea în fabricaţie, aşa cum reiese din figura 7.10. Caracteristica
principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către
cererea din stadiul final al fabricaţiei, cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de
produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens
invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale,
aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi al
momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.104
103
Harrington H. J., Harrington J. S. – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
36
Producţie Consum
Unităţi
pe Stoc
lună cc
Timp Timp
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 142, Management Comparat Internaţional,
Ediţia a II a, Editura Economică 2004; Copyringht © All right reserved
Fig. 7.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat
Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror
realizare se urmăreşte în două etape:105
- prima etapă rezidă în estimarea producţiei pe fiecare tip şi model de autoturism;
- a doua etapă implică o actualizare a planului de producţie lunar pentru a obţine un plan
operaţional.
Aceste informaţii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-şi stabilească necesarul de
fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model de autovehicol.
Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care iniţial era o
bucată de hârtie, plastic ce furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaţie.106 În mod obişnuit sunt două cartele de plastic (Kanban), adică una care comandă
transportul şi una care comandă fabricaţia107. Iniţierea metodei în anii 50 a plecat de la observaţia
simplă că unele operaţii tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper, în timp ce alte operaţii
efectuate asupra aceluiaşi reper nu adaugă nici o valoare, însă implică costuri; dintr-o statistică
rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaţie, din care în
decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare108.
104
105
106
107
Idem
108
Ibidem
37
În trecut Kanban funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins şi la numeroşii furnizori ai firmei; în acest fel legăturile între firma Toyota şi furnizori
au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relaţii de colaborare între cele două părţi; tot în
mod treptat, firma Toyota şi-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme, în timp ce General
Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. Relaţiile între constructorul de maşini Toyota şi
furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantităţi convenite, termene de
comandă şi de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabileşte preţul final, de exemplu
12000 USD, preţ pe care ulterior îl defalcă pe toţi cei 340 de furnizori ai săi; dacă firma
subfurnizoare nu se poate încadra în preţul ce-i revine urmează o curbă de învăţare pe parcurs de
4-5 ani în care cele două părţi cooperează strâns pentru a partaja costurile şi beneficiile109.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre
întreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka110:
- prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producţie atunci când se descoperă orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automată de montaj; aparent se reduce productivitatea
însă se asigură premizele aplicării principiului TQM;
- în centrul liniei se găseşte un panou de afişaj denumit Andon pe care se afişează
permanent principalii indicatori ai producţiei; pe acest panou se indică locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, împreună cu conceptul JIT şi altele similare, vizează identificarea sursei
unor disfuncţionalităţi şi remedierea acestora în timpul cel mai scurt; în esenţă se vizează a
reduce costurile finale şi a creşte calitatea. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional
şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 7.6.
Tabelul 7.6.
KANBAN CONVENŢIONAL
Construcţie Inflexibilă Flexibilă
Seria de fabricate Loturi mici Loturi mari
Stocurile Văzute ca o risipă Favorizează flexibilitatea
109
110
Idem
38
Sensul planificării Începând cu ultima fază Începând cu prima fază
Costurile informării Reduse Ridicate
Fixarea termenilor Frecventă Rară
Controlul Descentralizat Centralizat
operaţional
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag 143;
Sistemul Kanban este o linie de fabricaţie relativ inflexibilă, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S.U.A.,
dar se vor înregistra mai puţine defecte, mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcţionării; în final se reduc costurile totale dar creşte calitatea şi condiţiile de livrare
cerute de client.111 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului
stocurilor şi de programare a producţiei, dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu
în schimbare ale mediului, a pieţei interne şi externe.112 În conexiune cu sistemul Kanban firma
Toyota a dezvoltat relaţii pe termen lung cu clienţii săi; uneori clienţii sunt implicaţi în
proiectarea viitorului automobil; vânzarea şi condiţiile de piaţă devin criteriul fundamental după
care se orientează producţia în sistem Kanban113. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul
managementului producţiei, între care robotizarea, Kanban asigură o înaltă competitivitate a
firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor cerute
de piaţă.114 Este de remarcat faptul că dezvoltarea principiului Kanban s-a făcut pas cu pas,
necesitând aproape 20 de ani de muncă, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la
firma Toyota.
Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura invizibilă în
managementul clasic, tot aşa se poate prezuma că organizarea producţiei „tip Toyota” va domina
managementul secolului XXI; ideea de bază a acestor noi teorii nu se exprimă atât în economii
de resurse cât în termeni de obiective operaţionale către care se tinde şi care abordate în comun
asigură o mare productivitate115:
- zero defecte: de exemplu Chevrolet înregistrează circa 400 de căderi iar Toyota 55 de
căderi la 100 de autovehicole anual;
- zero stocuri: la Toyota şi alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;
111
112
Idem
113
Ibidem
114
Ibidem
39
- zero întreruperi: timpul de pregătire a utilajelor în Japonia este de 10 minute faţă de 4-5
ore în Occident;
- zero defecţiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;
- zero documente folosite prin recursul la calculator şi proiectarea/conducerea producţiei
pe calculator.
8.16. Politica de distribuţie în companiile japoneze
În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre particularităţile
managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru
marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă denumirea de
Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin
comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo,
comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legături
tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze; dezvoltându-şi astfel
de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre
consumatorii locali.116
Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo –”totul în jurul”, Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de
către guvern.117 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele
datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural;
Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză, aproape
inexistentă în altă parte; sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după
diferite criterii”.118
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază
informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile
pieţelor din întreaga lume.119 Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem
115
Harrington H. J., Harrington J. S. – Total Improvement Management; I. Plumb – Volumul Managementul pe
domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi
Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
116
117
Idem
118
119
40
informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată
lumea; ele lucrează cu un număr superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în
birourile străine din Japonia, aşa cum reiese din tabelul 7.7.
41
Tabelul 7.7. Japonezi în străinătate faţă de străini în Japonia
Japonezi în afară Străini în % %
Japonia
Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi
0 1 2 3 4 3/1 4/2
S.U.A. 931 21 644 167 1628 17,9 7,5
Europa 597 13 223 97 852 16,2 6,4
Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12,4 5,3
Alte zone 1302 23 937 124 2248 9,5 9,4
Sursa: Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, pag. 148
Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele

diplomatice ale multor ţări.120 Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme japoneze
cum sunt Mitsui, Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka
din mai mult de 100 de ţări; din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată
lumea conectate prin telex, reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic 20 000 de mesaje.121 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din
cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că
Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.122
În Japonia există trei tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi
diferite.123
 Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho –
Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co.) care domină importul şi exportul
Japoniei; activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii, servesc ca “bănci” prin
acordarea de împrumuturi, stabilesc joint-ventures în străinătate sau servesc ca intermediari
ai unor agenţii din alte ţări; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaţional,
adică informaţiile sau cunoştinţele.
 Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse
şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mică firmă comercială
satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei; o
120
Burduş E. – Management comparat, Ed. Economică, pag. 148
121
Idem
122
123
Idem
42
altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din
Africa francofonă.
 Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt cele ale
producătorilor de electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de precizie;
producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de
service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.
Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au legături

strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională; aceste companii sunt nu
numai exportatoare, ci şi importatoare, Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul
Japoniei şi o cincime din comerţul intern.124 Totodată, Sogoshosha realizează importante
investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a
puterii economice a acestor companii.125 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie
japonez face parte, alături de barierele tarifare şi tehnice, de reglementările guvernamentale şi de
psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine
pe piaţa japoneză.126 În realitate, producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele
culturale care explică sistemul de distribuţie japonez, care are implicaţii asupra preţurilor
practicate, datorită numeroşilor intermediari.127
În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior,
cât şi din exterior.128 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creşterea
importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. În această
direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme
străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de
tendinţa Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită
de cea a unui occidental, element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se
pătrundă pe această piaţă.129 Între diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei
japoneze după 1950, cultura specifică societăţii nipone, cultură privită ca programare mentală
124
125
Dunn Ch. C. – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
York, 1998;
126
Harrington H. J., Harrington J. S. – Total Improvement Management
127
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
128
Holroyd C., Coates K.- Business in Japan, Times Media, 2000
129
43
colectivă a unui grup social, se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize.130 Astfel, conform
opiniei lui Abbass şi Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie
identificată pe baza următorilor factori specifici culturii nipone131:
- tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres;
- abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală;
- utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un grup
industrial-financiar controlat de o familie);
- recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri;
- adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone;
- rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU;
- sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor.
8.17. Roboţii în societatea japoneză
Aşa cum aminteam anterior, în anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial şi
prima mână mecanică, aplicarea fiind experimentată în industria auto.
Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub
o licenţă din S.U.A. Între timp, Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de
150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi
industriali în folosinţă.132 Deşi concepuţi în SUA, prima generaţie de roboţi se va fabrica în
Japonia, după care inginerii japonezi, în urma studierii lor i-au adaptat la îndeplinirea unor
activităţi din producţia internă.133 După aproximativ zece ani de studiu, testări şi aplicaţii,
robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă, ci din întreaga
lume; termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine pentru transformarea
liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.134
Conform cu James Abegglen, producţia de serie mare de roboţi în Japonia a început în
1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:135
- anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);
- anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
- anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);
130
Hofstede G. – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
131
Vogel E.F.– Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji – Competitive
global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
132
Idem
133
Ibidem
134
Idem
44
- anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).
Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze, strategic
iniţiată încă din anii '70:136
a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare -
dezvoltare (în medie de la 5-10%, faţă de 3-6% pentru firmele occidentale);
b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări
europene:
 1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens înregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele
japoneze, HIitachi sau Toshiba, înregistrau anual 10-30 brevete;
 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an: firmele
japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.
În întreprinderile mari, roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru
diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. Firmele Toyota şi Nissan au introdus
deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a
stocurilor, astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale
aceluiaşi model de automobil.137 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite
segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi, întrucât roboţii creează posibilitatea
egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi, cât şi în micile
întreprinderi.138 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi,
acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.139
Ca şi-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboţilor în:
- domeniul industrial;
- alte domenii de utilizare a roboţilor.
a) Domeniul industrial
În acest domeniu estimările arată că Japonia deţine locul I în lume ca număr de roboţi
utilizaţi140:
- peste 350000 roboţi industriali în funcţiune şi se instalează anual circa 30000 noi unităţi
robot multiscop;
135
Abegglen J. - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985
136
Idem, pag 108 -109
137
138
Idem
139
Ibidem
140
Predoi A. – Noile tehnologii de vârf, Ed. Politică, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association
45
- există circa 150 de companii nipone ce fabrică roboţi şi exportă anual circa 20% din
producţie; producţia mondială este de circa 8 miliarde USD anual (2001) şi creşte anual
cu o rată de 20-25%; totuşi densitatea folosirii roboţilor ca număr unităţi la 10000
salariaţi din industria producătoare este mai mică în Japonia faţă de Germania sau alte
ţări occidentale;
- există circa 65 de universităţi şi colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotică;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansaţi roboţi:
- Sony Aibo;
Se bazează pe tehnici de
- Honda Asimo IA şi se apropie de
- Sony SDR- 3S „comportamentul” omului
Cercetarea aplicată în Japonia se concentrează în direcţia soluţionării unor aspecte

precum interacţiunea om-robot, mobilitatea roboţilor, capacitatea robotului de a „vedea”, vorbi şi
„simţi”; rămâne ca viitoarele generaţii de roboţi să „înveţe”. Datele statistice pentru 2002 arată
clar poziţia Japoniei în utilizarea roboţilor industraili (mii unităţi).141
350
233
104
Japonia UE 15 SUA
b) Alte domenii de aplicare a roboţilor în Japonia
Şi în această direcţie societatea niponă a preluat şi difuzat rapid „munca” roboţilor:

- în domeniul activităţilor spaţiale;
- în domeniul mediului şi situaţii de catastrofă, accidente;
- în exploatarea realităţii virtuale;
- în dirijarea traficului pe autostrăzi;
46
- în activitatea zilnică a spitalelor şi alte unităţi medicale;
- în domeniul asistenţei persoanelor cu disabilităţi.
Se estimează că până în anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul
unui robot în supravegherea locuinţei şi muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de
astfel de roboţi vor fi folosiţi în această direcţie încă din 2008, din care 1/3 probabil în familiile
nipone.142
Într-o perioadă relativ scurtă, mai puţin de trei decenii, Japonia a devenit principalul
utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi; printre utilizatori de roboţi din Japonia
se numără industria de automobile, urmează apoi industria de maşini electrice, de materiale
plastice şi de prelucrare a metalelor.143 Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum
este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident că firmele nipone vor viza să-şi
conserve avansul deţinut în robotică şi pe intervalul următoarelor două sau trei decenii; noile
generaţii de computere şi roboţi fabricaţi din „ADN artificial”, tehnicile de programare în IA
sunt deja realităţi din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile
nipone pentru fabricarea noilor generaţii de roboţi sunt în creştere exponenţială şi sunt de
anticipat rezultate rapide în următorii ani.
Figura nr. 9 Numărul de roboți per 10.000 de muncitori în principalele state
2013
400
350
300
250 Coreea de Sud
200 Japonia
347 339
150 Germania
261
100 US
135
50
0
Coreea de Sud Japonia Germania US
Sursa: Adaptat după datele Robotics and Automation News, Market trends and business perspectives
141
IFR Statistical Department – www.stat.org
142
IFR Statistical Department – www.stat.org
143
Idem
47

Cap 8

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 8

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contents

CAPITOLUL VIII. JAPONIA ........................................................................................................ 1

8.1. Originile culturale ale managementului japonez

-este o persoană mai în

8.2. Expansiunea în străinătate

Pentru a înţelege pe fond, adică cauzele profunde ce explică succesul economic al

Învăţământ Master- MBA

Educaţie liceu (High School)

Educaţie gimnaziu (8-9 ani)

Fig. nr. 7.2. Piramida educaţională

8.3. Tehnologiile şi calitatea

Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe”

8.4. Revoluţia japoneză: TQM

1950 1960 1970 1980 1990 2000 timp

Enumerarea nevoilor clienţilor

Transferaţi către personalul de

INTRAREA Produsul şi procesul existent

PROCESUL Identificarea clienţilor

MIT, USA, 1986

Fig. 8.4. Esenţa TQM

Managementul Management de mijloc

MIT, USA, 1986

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică - 0; la mare - 100)

D2 Colectivism faţă de individualism

1950 2003 2020

Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în

Termen scurt Termen lung

8.6. Structura marilor grupuri economice japoneze

Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU, adică mari conglomerate de origine

Companie Companie Distribuţie Import

Fig. 8.5. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950

Referitor la conducerea marilor grupuri, în formula actuală de firme independente se poate

8.7. Poziția MNC-urilor japoneze în economia globală

Active (mld USD) Vânzări (mld USD) Salariați (număr)

 Prin exprimarea unui vot

 Prin realizarea consensului Variantă întâlnită uzual în

Fig. 8.7 Etapele decizionale în sistemul RINGI

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în

Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală. Decizia

Plan american Execuţie americană

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality,

8.10. Organizarea structurală în firmele nipone

Vicepreşedintele Vicepreşedintele Vicepreşedintele

Pe parcursul perioadei postbelice, evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice

1950 1960 1970 2000

predominant Predominant Astăzi se tinde

Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare

Vârstă medie Salariu (mii yeni)

45 Adjunct şef Adjunct şef

Axul în jurul căruia se

linking pin dezvoltat

8.11. De la MBO la managementul prin consens

Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau

Companiile japoneze Companiile occidentale

Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr.6.3., rezultă că

8.12. Resursele umane în întreprinderile japoneze

8.12.1. Aspecte introductive în MRU

8.12.2. Sindicatele în întreprinderile nipone

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

8.12.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane

25 - 40% din total 

Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea

8.14. Trainingul managerilor japonezi