Contents

CAPITOLUL XII. COREEA DE SUD ....................................................................................... 1

12.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene ............................................................... 3

12.2. Adoptarea deciziilor ............................................................................................................. 5

12.3. Managementul resurselor umane (MRU) .......................................................................... 5

12.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene .......................................... 6

 CAPITOLUL XII. COREEA DE SUD

În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic
al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord; în esenţă este vorba
de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie, limbă, istorie, tradiţie, valori etc.)
însă, comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat:1
- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică
catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a Coreei
a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a însemnat
o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte practicile de
management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere economică 1-2%
anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale
în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de muncă este relativ educată, se alocă
fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie, chimie, farmaceutică, medicină,
textile etc., însă rezultatele sunt modeste);
- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei
capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru
populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele sintetice pentru
Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuală
de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000
USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial;
serviciile deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza
strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii 60, moment la care s-
a adoptat un vast program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat
privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii,
dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie
prin care s-a dublat numărul de studenţi; urmare a reformei educaţionale invocate, circa
70% din populaţie urmează cursuri universitare, iar în anul 2000 existau 355
universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi; această ţară investeşte circa 2,5% din GDP
pentru RD şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul
tehnologic în anul 2025.

1
Anderson S. – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659

1
 Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul
întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de
Coreea de Sud în ultima perioadă; în esenţă, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat
profund din managementul nipon, cel american şi cel european.
Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec. IV –
începutul sec. XX),Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra managementului
întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul
comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupaţiei
japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile
managementului nipon; se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia
globală se datorează „ocupaţiei” japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea
Război Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale
managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a
conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de
management de tip K (K-type management); între diverse caracteristici ale acestui tip de
management, sintetic amintim următoarele:2
– luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel din
firmele nipone;
– orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menţinere sub control a
conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;
– flexibilitatea angajării pe viaţă, , ceea ce înseamnă combinarea diverselor
tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri
profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari ;
– recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vârful
piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon;
– loialitatea personalului, ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere între
individ şi grupul structural de care aparţine .
Există o serie de direcţii în care managementul coreean, în ciuda influenţelor şi a
diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit specific, direcţii între care amintim
următoarele:
- organizarea structurală;
- procesul decizional;
- managementul resurselor umane (MRU);
- strategiile corporaţiilor.

2
 12.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene

Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene, matricea
culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe fundamentul
cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici
prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.
Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:3
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale
organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene,
în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii
afacerii participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită
şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere,
organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele
americane şi/sau europene;
– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,
financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate
vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior
prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin prin descrierea
postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se
combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;
– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a
faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor
cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;
remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sud-
coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse
grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

2
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 227
3
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 228; accentuăm ideea că, odată
trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri
cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri
formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei
companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.

3
 Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia
globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor, se află
doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă; alte aspecte precum
motivarea în MRU, gândirea strategică pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt
deopotrivă necesare în demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit include anumite
preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei, un număr mai mare
de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală. În cazul companiilor
mari şi medii, cel mai adesea organigrama include următoarele componente:

Preşedinte

Managementul
european
Managementul
nipon
Managementul
american
Managementul sud-
coreean
Planificare şi
staff
CEO
Şef secţie
Şef echipă
Director
Director
general
Director
general
Director
Apreciem că, în
general conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene, un
Vicepreşedinte
alt subiect distinct
timp prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că fiecare companie/firmă
semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei; alături
de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful
piramidei, astfel că, în timp, se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o
putere formidabil de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi
influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată.

Compania Fondatori Manageri Alţii TOTAL Cifră de Profit Număr

şi profesionişti afaceri (miliarde salariaţi
membri (miliarde USD- (2005)

4
 ai USD- 2005)
familiei 2005)
Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000
Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000
TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000
Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 229; Fortune
Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

12.2. Adoptarea deciziilor

Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene:

– în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a impune
decizia de sus în jos, însă tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest
mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă;
în virtutea valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne responsabil pentru
„binele” întregului grup condus;
– subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului, existând un anumit
respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate; totuşi, fiecare
salariat are dreptul să formuleze propuneri, să îşi exprime opiniile cu privire la
aspectele importante din viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de adoptare a
deciziei prin consens, formă apropiată de managementul japonez;
– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este
gândită îndelung până la momentul adoptării; din momentul adoptării deciziei
aplicarea ei este însă relativ rapidă; din acest punct de vedere, situaţia este
comparabilă cu cea din managementul nipon, în sensul că perioada de
planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de
aplicare/executare a deciziei.

12.3. Managementul resurselor umane (MRU)

Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi
că există o puternică conectare a activităţii de RD cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial; una
din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul
anilor 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa
de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară circa 20% din populaţie

5
dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet. 4 Îndeosebi
în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază:
- salariaţi din categoria top-managementului;
- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.5
În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a salariaţilor
spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi
performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ,
alături de vechime şi performanţă, aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de familie,
universitatea absolvită şi regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia, salariaţii sud-
coreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta, atunci când un
manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl
urmeze la noua firmă.6
Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:7
– de la începutul anilor 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din
cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti
manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în
afara acesteia, relaţii care, în contextul coreean, joacă un rol foarte important în
derularea afacerilor;
– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie, relaţiile informale
stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază
şcolară, prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile
ierarhice.

12.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au

beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe; strategiile adoptata de
diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din economia

4
Anderson S. – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706
5
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 231
6
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 232 şi următoarele
7
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

6
 mondială; preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste
companii ca arme economice în competiţie globală.
În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi
rezumate astfel:8
 trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai
echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate, tipul
de personalitate şi alte criterii;
 trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică de
către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de carieră;
managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep să
joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;
 înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala sistemului
de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;
 asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de
natură materială, acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total
recompense.

Organizarea economică din Coreea a fost mult influențată de Japonia întrucât s-a aflat sub
ocupație colonială japoneză în prima parte a secolului XX. Echivalentul structurilor keiretsu din
Japonia s-a format sub denumirea de „chaebol” (în Coreea de Sud) însă acest proces a fost dirijat
de către guvern (sistemul bancr din Coreea de Sud era controlat de stat); aceste alianțe strategice
din Coreea sunt mai centralizate și au un staff central ce concepe strategii și alocă resurse pentru
întregul holding/conglomerat (sunt organizații predominant ierarhice față de forma de rețea a
keiretsu) (Fukuyama, 2001, pp. 70-71). În fine, mediul de afaceri din Coreea a fost puternic
influențat de cultura și civilizația chineză; unele evaluări arată că în cazul Coreei confucianismul a
fost mai strict decât în Japoni și, posibil, mai rigid decât cel aplicat în China (Fukuyama, 2001, pp.
72-73).

  

În sinteză, o imagine grafică cu privire la esenţa managementului sud-coreean, prin

antiteză cu cel american, nipon şi european, se prezintă după cum urmează (deşi delimitarea
propusă are doar o bază empirică):

7
 Managementul Managementul
american nipon

Managementul sud-coreean
Managementul
european

8
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 233