Contents

CAPITOLUL XI. CHINA ............................................................................................................ 1

11.1. Starea actuală a economiei chineze..................................................................................... 1

11.2. Aspecte din managementul chinez ...................................................................................... 1

11.3. Locul triadelor în societatea chineză .................................................................................. 2

11.4. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede ..................................................... 4

 CAPITOLUL XI. CHINA

11.1. Starea actuală a economiei chineze

După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid, economia

chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare, în paralel cu o creştere rapidă a natalităţii, aspecte
reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi urban, diferenţe similare pe regiuni,
neasigurarea volumului de alimente necesare populaţiei etc. Totuşi, începând din anii ’80, după
Revoluţia Culturală (1976), statul chinez introduce o serie de reforme în economie şi societate –
principiul „un stat mai multe sisteme”, principiul „o familie, un copil” etc. – reforme ce vor
include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. În contextul invocat, creşterea
economică anuală a Chinei, pe parcursul ultimelor două decenii, a surprins lumea Occidentală.
Actualmente, populaţia Chinei numără 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificată, sistemul
educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba engleză), iar firmele chineze
se anunţă ca un puternic competitor global.

10.2. Aspecte din managementul chinez

Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au originea

în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs de pe
vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max
Weber). La acel moment, sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se
baza pe 4 principii de management:1
- se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare
- se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
- fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
- limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.
Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcţionarilor
publici s-a perfecţionat, la bază fiind vechimea şi performanţa înregistrată pe un post.2
După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930), firmele şi alte instituţii au
aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:3 directorul, secretarul de partid şi un
reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere colectivă). În cadrul reformelor

1
Anderson S. ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
2
Idem

1
economice şi sociale introduse în anii ’80, managementul companiilor chineze a înregistrat 4
etape de modernizare succesivă:4
- o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre competenţe la nivel
de firmă (1979 – 1983);
- o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de management
în anumite întreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecţia
personalului etc.(1983 – 1985);
- o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a introdus un tip
de contract de management, ce implică descentralizare şi responsabilităţi ample asumate
de conducerea din top-ul firmei (1986 – 1991);
- o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze în care se
transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă: domeniul decizional, investiţii
proprii, organizarea unor structuri de export – import, constituirea de joint ventures cu
parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea şi recrutarea personalului etc.(după
1992).

10.3. Locul triadelor în societatea chineză

Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă, o asociere
directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”, respectiv desemnăm un
anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele organizaţii
de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discută de corupţie
la nivel înalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii publice, de trafic de arme,
droguri, persoane, spălare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuţii pentru taxe de protecţie
etc.).
În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus a
fost unul nobil, fapt ce a avut loc în sec. XVII în China, pe vremea dinastiei Ming. În aceea
perioadă, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă de
rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. Astfel, a iniţiat constituirea unei ample organizaţii secrete
formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare, grup denumit „triadă”, sub forma unui
triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi a reda tronul
Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau
celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o reuniune între cele trei
elemente); cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului în lumea asiatică:

3
Burduş E. – Managementul comparat, Ed. Economică, 2004

2
 Pământul
(Earth)

Omul Raiul
(Man) (Heaven)

În fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un număr mare de „celule”

organizate piramidal – a fost gândită ca o structură secretă, imposibil de depistat şi anihilat
complet, datorită relaţiilor de comunicare / recunoaştere impuse între membrii diveselor celule
(eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabilă pentru funcţionarea întregii structuri, mai ales
că un grup deconspirat poate fi refăcut imediat). Grafic, structura generală a unei triade poate fi
redată ca o sumă de triunghiuri asociate piramidal (funcţionarea unei astfel de „organigrame”,
aminteşte de ideile lui Rensis Lickert):

4
Idem

3
 Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea la
putere a dinastiei Ming; forma de structurare şi funcţionare sau menţinut, dat fiind caracterul
extrem de eficient, însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie, extoarceri de fonduri,
comerţ cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, „modelul” de organizaţie tip triadă a
fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice, astfel că în prezent fenomenul numit generic corupţie
din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa triadelor. Dacă în unele ţări europene, de
pildă Italia, aşa numita „economie subterană” este estimată la 25% din GDP-ul anual, aceste
venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, în China şi alte ţări asiatice putem
prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se consumă în acelaşi tip de „economie subterană”; în
China şi alte ţări orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de
structuri tip triadă.

10.4. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede

Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate

de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile, prin comparaţie cu Japonia sau alte ţări asiatice. Este însă
extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5, faptul că însăşi această dimensiune culturală a
fost identificată de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
China – 118 puncte
(locul 1 între 23 ţări din eşantion;
SUA locul 17)

Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5, tinând seama de măsura în care această

dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligaţi să
concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia globală nu este de loc întâmplătoare.
Într-adevăr, aşa cum spune Hofstede, D5 şi locul ocupat de China atestă că naţiunea chineză are
un avantaj civilizaţional, de cultură şi moştenire spirituală; ea deţine „software-ul mental”

4
necesar pentru a deveni o superputere economică mondială. Se va confirma sau infirma oare
acesta în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie globală ?5

11.4. Strategii de internaționalizare a companiilor chineze

Strategia de internaționalizare a companiei Lenovo s-a bazat pe un studiu amănunțit al

pieței globale de computere (în conexiune cu alte tehnologii, echipamente etc.), studiu ce a arătat
că există o tendință de accentuare a fuziunilor și achizițiilor în acest domeniu. Între cei mai
importanți ”jucători în IT”, consolidarea/concentrarea segmentului de piață a fost o preocupare
curentă; în 2002, HP a achiziționat Compaq, iar Gateway și eMachines au fuzionat în anul 2004;
Lenovo a achiziționat afacerea de computere personale a IBM în anul 2005. 6 În sinteză, strategia
urmată de Lenovo a inclus următoarele aspecte:
a. Istoria companiei Legend a început în anul 1988 în Hong-Kong, sub forma unei firme în
domeniul tehnologiei IT.
b. Inițial, firma a decis să studieze amănunțit practica producătorilor de PC-uri din SUA,
strategiile aplicate de aceștia și mecanismele prin care poate fi achiziționată tehnologia
americană.
c. În anul 2005, a achiziționat divizia de PC-uri a companiei IBM împreună cu un volum
semnificativ de inovații și documentații tehnice realizate de compania americană. În
același timp, a schimbat logo-ul și denumirea firmei din Legend în Lenovo; au urmat alte
măsuri admnistrative și/sau tehnice cu privire la tipul de organigramă și diverse practici
curente în cadrul noii companii multinaționale constituite.
d. Firma a trimis la sediul IBM din SUA salariați proprii pentru a acumula experiență,
cunoștințe tehnice și pentru a diminua diferențele culturale.
e. Lenovo a luat decizia de a aduce executivi din SUA și de a impune folosirea limbii
engleze în practica zilnică a corporației.
f. Între alte aspecte, s-au impus anumite practici de management similare și/sau apropiate
de managementul vestic, precum evitarea promovării pe bază de titluri și vechime,
atenuarea diferențelor între vârf și baza piramidei etc.
g. A decis alocarea anuală a unor sume consistente pentru R&D atât la sediul din China, cât
și pentru filiale din SUA și Japonia (a fost internaționalizată activitatea de cercetare-
dezvoltare). Spre exemplu, în anul a investit circa 450 mil. USD în R&D; are cinci centre
de cercetare în toată lumea (3-China, 1-Japonia, 1-SUA).

5
Hofstede G. – Culture’s Comequences, London, 1980
6
Hill, Charles W. L.; Jones, Gareth, Essentials of Strategic Management, South-Western Cengage Learning,
Canada, 2012, p. 56

5
 h. În anul 2011 a format un PC joint-venture cu compnai japoneză NEC.
i. În anii 2013/2014 Lenovo a devenit primul producător și furnizor de PC-uri la nivel
global, având o cotă de piață de circa 18%, depășind HP (17%), Dell (16%) etc.
j. Board-ul său are reprezentanți internaționali operând pe baza principiilor globale de
management. Astfel, top managementul companiei este compus din 9 persoane (ce provin
din 6 țări diferite) cu experiența înternațională privind funcțiile și piețele companiei; tot la
nivelul conducerii „la vârf” există o echipă de circa 100 de executivi ce provin din 17 țări
diferite (SUA, Elveția, China, Japonia etc.). 7
În prezent, Lenovo este considerată a fi prima companie multinațională adevărată a
Chinei (circa 27.000 salariați), iar experiența acestei companii a avut nenumărate implicații
pentru viitorul economiei Chinei. Lenovo este listată la bursa din Hong Kong, ceea ce asigură un
grad ridicat de transparență pe care multe alte companii chineze nu le au. 8
Actualmente,
compania este implicată în domenii precum: tehnologia informației, telecomunicații, tehnologie
audio-video, dispozitive electrice, optică ș.a.

7
Holstein, William J., China-s most recognizable brand has plans to overtake Apple and Samsung
(strategy+business, issue 76, autumn 2014), 2014, p. 4
8
Sigurdson, Jon, Technological Superpower China, Edward Elgar Publishing Limited, UK, 2005, p. 110