FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII DE MASTERAT

MANAGEMENT ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

NOTE DE CURS

Titular curs:
Conf. univ. dr. ing. Angela ALBU

2018 - 2019
 Motto 1:
„Calitatea este detaliul care face diferenţa”
J. Juran

Moto 2:
„Nu va mai exista o a doua ocazie pentru a face impresie bună”
F. D'Egidio

2
 1. CALITATEA – CONCEPT COMPLEX

Până la sfârşitul secolului al XIX-lea nu s-a pus concret problema studierii calităţii, ea fiind
considerată o caracteristică de care trebuia să se ocupe producătorii mărfii sau serviciului respectiv.
Odată cu dezvoltarea tehnică şi tehnologică a secolului al XX-lea s-a pus concret problema
studierii calităţii. Aproape fiecare cercetător care s-a implicat în studiul calităţii a încercat să
definească această noţiune.
Termenul de calitate provine din limba latină, unde qualis are înţelesul de „fel de a fi”.
În sens general, calitatea este o însuşire a lucrurilor – produse sau servicii – bună sau rea;
în sens restrictiv, prin calitate se înţelege o caracteristică pozitivă a unui produs sau serviciu
prin care acesta se deosebeşte de celelalte din clasa din care face parte.
Standardul SR ISO 8402-1991 defineşte calitatea ca reprezentând “ansamblul
caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau
implicite”.
Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea
ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înţeles
diferit acestui termen. După unii specialişti calitatea este considerată:
 satisfacerea unei necesităţi;
 conformitatea faţă de specificaţie;
 gradul de satisfacere al consumatorului;
 conformitatea cu caietul de sarcini;
 un cost mai mic pentru o utilizare dată;
 capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
 ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
 conformitatea cu un model dat;
 respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;
 satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
 reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor beneficiarilor, etc.
În dicţionare se pot găsi multe definiţii ale calităţii. Există însă şi definiţii sintetice:
„Calitatea reprezintă satisfacerea clientului („customer satisfaction”) sau calitatea înseamnă
corespunzător utilizării („fitness for use”).
J. Juran a dat următoarea definiţie a calităţii: „calitatea este satisfacerea clientului cu cel
mai bun produs sau serviciu la cel mai rezonabil preţ”.

3
 Numitorul comun al definiţiilor date mai sus exprimat sub formă clară sau implicită este
satisfacerea clientului. Calitatea este un factor pus în slujba societăţii civile, pentru că pune pe
primul plan nevoile clientului, deci ale consumatorului, ale cetăţeanului.
Concluzie:
Calitatea este lucrul făcut bine de prima dată şi de fiecare dată, deoarece a preveni
este mai ieftin decât a repara.

1.1. Repere istorice ale calităţii

Din cele mai vechi timpuri omul a fost preocupat de calitate sub formele specifice fiecărei
epoci. Preocupări reale, orientate cu precădere către studiul calităţii au apărut odată cu dezvoltarea
producţiei de bunuri de la sfârşitul secolului al XIX-lea.
F. W. Taylor
În acea perioadă Frederick W. Taylor a formulat o serie de principii de organizare a
activităţilor în întreprindere, care separă activităţile celor care proiectează de partea de execuţie şi
control. După părerea sa, inginerii aveau sarcina de a proiecta produsele şi procesele tehnologice
de obţinere a acestora, iar muncitorilor şi supervizorilor (inspectorilor) le revenea responsabilitatea
execuţiei şi calităţii lucrărilor.
În ceea ce priveşte producţia efectivă a bunurilor, responsabilitatea pentru calitatea
produselor cădea în sarcina executanţilor, care trebuiau să execute produse conforme cu
specificaţiile, iar aprecierea acestei conformităţi revenea inspectorilor de calitate. Calitatea era
asigurată, în principal, de controlul final al pieselor, respectiv al produselor finite urmărindu-se
identificarea celor neconforme şi eliminarea lor.
Această etapă este caracterizată printr-un control post-proces al calităţii, în scopul de a
stabili dacă este realizată conformitatea cu specificaţiile pentru produse.
Sistemul taylorist a reuşit să realizeze creşteri spectaculoase ale productivităţii, a condus
la specializarea lucrărilor efectuate de indivizi, în particular la nivelul forţei de muncă. El a
înregistrat, însă, şi aspecte negative, dintre care amintim:
- nu a reuşit să facă muncitorii să înţeleagă cum contribuie activitatea lor individuală la
obiectivele întreprinderii;
- feedback-ul informaţiilor către muncitori, necesar pentru reglarea proceselor, a fost deseori
inadecvat sau chiar inexistent;
- nu a asigurat oportunităţi muncitorilor pentru a participa la proiectele de îmbunătăţire a
calităţii.

4
 W. A. Shewhart
În primele două decenii ale secolului al XX-lea începe o nouă etapă în abordarea calităţii,
caracterizată prin aplicarea tehnicilor statistice de control. Încă din anul 1925, W. A.
Shewhart propune utilizarea „diagramei de control statistic al calităţii”, destinată pentru controlul
statistic pe fluxul de fabricaţie. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de
fabricaţie se pot observa în timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin
specificaţii, se identifică şi se înlătură cauzele care pot provoca aceste abateri. Se poate spune că
această etapă a scos în evidenţă faptul că nu se poate separa calitatea de instrumentele statistice
folosite pentru măsurarea şi aprecierea ei.
Edwards W. Deming
La începutul anilor ′50, deşi producţia industrială a Americii înregistra progrese, s-a
observat că o mare parte din produse sau servicii erau necorespunzătoare, clienţii erau nemulţumiţi
şi numărul de reclamaţii era în creştere. În această perioadă inginerul Edwards Deming a dezvoltat
un nou concept menit să îmbunătăţească calitatea produselor.
Considerat ca fiind părintele calităţii în producţie şi a controlului de calitate, Deming
afirma că muncitorii sunt singurii în măsură să producă bunuri de calitate şi să le controleze pe
loc. Încă de la începutul anilor ′40, preocupat de găsirea unor metode de îmbunătăţire a calităţii, el
a creat aşa-numitul ciclul lui Deming format din patru activităţi ce se execută în mod continuu:

Fig. 1 Ciclul lui Deming

În anii celui de-al doilea război mondial, W. Edwards Deming întreprinde demersuri
privind utilizarea metodelor statistice în industria de armament a SUA şi introduce conceptul de
nivel de calitate acceptabil (AQL), care exprimă procentul maxim al produselor defecte pentru
care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al calităţii medii a produselor verificate în
cadrul unui plan de control statistic.

5
 Deşi el încercase încă din anii ′40 să sensibilizeze conducerile firmelor la problemele
calităţii, a fost ignorat de americani, dar au fost foarte apreciate de japonezi. Ichiro Ishikawa,
directorul Federaţiei Japoneze a Organizaţiilor Economice l-a invitat pe W. E. Deming să prezinte
o serie de prelegeri în cadrul acestei influente organizaţii a oamenilor de afaceri japonezi. Spre
deosebire de managerii americani, cei mai mulţi dintre oamenii de afaceri japonezi au acceptat
ideile lui Deming. În acea perioadă, pe plan mondial, Japonia avea reputaţia de ţară producătoare
de bunuri de calitate îndoielnică sau chiar inferioară. Marii proprietari japonezi şi-au dat seama că,
pentru a construi o Japonie prosperă, această imagine trebuia să se schimbe.
Avea să se formeze o nouă cultură la baza căreia a stat producţia de mărfuri de bună calitate.
În timpul anilor 1950 – 1960 multe din companiile japoneze au adoptat rapid principiile lui W. E.
Deming privitoare la calitate şi controlul acesteia. Sloganul „Calitatea este problema tuturor” a
stat la baza organizării diferitelor competiţii ce aveau ca temă îmbunătăţirea calităţii; cei care
reuşeau să găsească idei viabile de îmbunătăţire a calităţii erau premiaţi, astfel încât s-a reuşit
implicarea din ce în ce mai mult a muncitorilor, şefilor de echipă, controlorilor de calitate,
inginerilor. Ca urmare, s-a reuşit o creştere dramatică a calităţii mărfurilor produse în Japonia, în
mai puţin de 20 de ani reputaţia produselor japoneze s-a schimbat, caracteristica lor fundamentală
fiind calitatea.
W. E. Deming a emis cele 14 puncte (principii) şi cele 7 „boli mortale” aferente societăţii
americane în care a trăit, cele mai multe dintre acestea fiind valabile şi astăzi în societatea
contemporană. În acest context, el a formulat un adevăr care îşi păstrează valabilitatea până în
zilele noastre: „Eforturile făcute fără tragere de inimă în ceea ce priveşte creşterea calităţii, nu
vor conduce la rezultate de durată”.
1. Faceţi din îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor o cerinţă constantă -
Deming a observat că cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau
valoarea acţiunilor ca prioritate în activitatea desfăşurată. El insista ca mai întâi trebuie să
vină calitatea, profitul fiind o consecinţă a atingerii unui anumit nivel calitativ.
2. Adoptaţi o nouă filosofie - Deming spunea că adoptarea unei filosofii a calităţii nu trebuie
să cadă doar în sarcina conducerii firmei. Filosofia trebuie să fie o decizie luată conştient,
iar responsabilităţile care derivă din această decizie să fie asumate de către de către toţi
membrii organizaţiei. Deming atrăgea atenţia că „eforturile făcute fără tragere de inimă nu
vor conduce la rezultate de durată”.
3. Eliminaţi dependenţa de controlul final (de masă) - calitatea nu poate fi ceva gândit la
sfârşitul procesului sau adăugat ulterior. Ea trebuie să fie temelia pe care se construieşte
întreaga organizaţie. Inspecţia finală a produselor presupune că se poate atinge un anumit
nivel al calităţii doar identificând erorile şi corectându-le, dar aceasta s-a dovedit a fi fals.

6
4. Eliminaţi aprecierea afacerilor doar pe baza preţului – este evident că o afacere
profitabilă nu poate ignora preţul de vânzare, dar Deming insista asupra faptului că acesta
nu trebuie să fie principala şi unica preocupare. El spunea că interesul, preocuparea şi
hotărârea omului de afaceri ar trebui să fie satisfacerea tuturor clienţilor, până la ultimul;
pe acest aspect trebuie să-şi focalizeze atenţia.
5. Instituiţi un sistem constant de îmbunătăţire a activităţii de producţie - orice persoană
din organizaţie trebuie să fie convinsă că ceea ce este suficient de bun astăzi, nu va fi la fel
mâine. Un nivel al calităţii acceptat astăzi trebuie să reprezinte baza pentru îmbunătăţirile
ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezintă moartea unei organizaţii.
6. Realizaţi o pregătire eficientă - deşi iniţial Deming a fost preocupat mai ales de pregătirea
muncitorilor în ceea ce priveşte controlul statistic al calităţii, mai târziu el a completat
această preocupare cu afirmaţia că angajaţii trebuie să fie bine pregătiţi pe specialitatea în
care îşi desfăşoară activitatea. De asemenea, trebuie să li se dezvolte spiritul de
responsabilitate.
7. Introduceţi o conducere eficientă - conducerea unei organizaţii are datoria de a crea
oportunităţi de pregătire şi asistenţă profesională pentru angajaţi, astfel încât să se poată
pune în aplicare strategia legată de calitate.
8. Eliminaţi frica - frica poate reprezenta un real element de blocare în procesul de
implementare a strategiei calităţii. Când muncitorilor le este frică de consecinţele
evidenţierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor întrebări, posibilitatea obţinerii
unei îmbunătăţiri a calităţii se reduce drastic. Managerii care conduc prin frică, folosind
pedepse sau favoruri speciale creează un climat de lipsă de corectitudine. Dacă se cere
angajaţilor să se preocupe de calitate, ei trebuie mai întâi să se simtă în siguranţă.
9. Eliminaţi barierele între departamente (sectoare) - structurile organizatorice
tradiţionale pot încuraja competiţia între departamente sau grupuri de lucru, dar pentru
realizarea obiectivelor propuse, angajaţii trebuie să simtă că atingerea calităţii este un scop
mai presus de competiţia dintre ei.
10. Eliminaţi sloganurile - Deming avea o atitudine foarte critică faţă de aceia care credeau
că atingerea unui nivel ridicat al calităţii este produsul motivaţiei sau inspiraţiei. El adăuga
faptul că adoptarea unei tactici motivaţionale poate eroda calitatea deoarece focalizează
atenţia pe „doresc să” şi nu pe „cum să fac”. Deming a spus că sloganurile inteligente
furnizează muncitorilor o idee generală despre unde trebuie să ajungă, dar nu le indică
drumul pe care trebuie să-l urmeze.
11. Eliminaţi aprecierea cantitativă - dacă se insistă pe o apreciere cantitativă a activităţii,
aceasta va încuraja oamenii să se orienteze spre „cât de mult” şi nu spre „cât de eficient”.

7
 Prea des scopul activităţii devine găsirea modalităţii de a creşte cantitatea în locul
îmbunătăţirii calităţii. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea
are o valoare mult mai mare decât o producţie sporită de mărfuri.
12. Eliminaţi barierele de injustiţie - Deming afirma că majoritatea oamenilor doresc să-şi
facă bine treaba, nu vor să primească critici injuste sau să fie nedreptăţiţi, ci se aşteaptă să
fie trataţi corect. Aprecierile asupra performanţelor anuale care se concentrează pe
generalizarea aspectelor negative pot să distrugă orice dorinţă de îmbunătăţire.
13. Instituiţi un program riguros de pregătire şi perfecţionare - Deming era convins că
muncitorii trebuie să posede un fundament solid de cunoştinţe, tehnici şi instrumente de
control a calităţii. El spunea că instrumentele şi tehnicile reprezintă limbajul calităţii, dar
adăuga că, esenţial pentru muncitori este să dezvolte metode noi de îmbunătăţire a calităţii.
14. Luaţi măsuri pentru realizarea unei transformări complete - pentru implementarea
unei noi filosofii a calităţii este necesară implicarea tuturor membrilor organizaţiei;
muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune în mişcare lucrurile în sensul
dorit, acela de îmbunătăţire a calităţii.

Joseph Juran
După anii ′60 s-a afirmat omul de ştiinţă american de origine română Joseph Juran. El a
definit pe scurt calitatea ca fiind capacitatea produsului sau serviciului de a putea fi folosit.
Juran diviza calitatea în trei faze distincte:
- să ştii să planifici calitatea
- să controlezi calitatea în timpul producţiei
- să îmbunătăţeşti calitatea
El considera faza de planificare ca fiind foarte importantă deoarece acum se face
orientarea către o anumită clientelă şi se stabilesc nevoile care vor fi acoperite de produsul sau
serviciul proiectat.
Joseph Juran a avut o influenţă semnificativă în procesul de progres calitativ. Cea mai
importantă contribuţie a sa a fost orientarea preocupărilor de îmbunătăţire a calităţii către
necesităţile clientului. J. Juran afirma că în orice companie trebuie să existe un sistem orientat spre
calitatea cu care clientul vine în contact (calitatea care ajunge la client).
Ca urmare a acestei concepţii, contribuţia lui de bază la îmbunătăţirea calităţii a fost
formularea metodelor de orientare a activităţii firmelor către clienţi. Acest concept a extins
mult aria preocupărilor referitoare la calitate deoarece au putut fi incluse şi serviciile, activităţi
ce nu intraseră până atunci în sfera preocupărilor pentru îmbunătăţirea calităţii.

8
 Contribuţia japoneză
Aşa cum s-a putut observa din cele prezentate anterior, Japonia a fost ţara cea mai deschisă
spre înţelegerea şi implementarea noilor concepte referitoare la calitate, ţara în care ideile noi au
fost materializate şi aplicate în practică.
Profesorul Kaoru Ishikawa a preluat ştafeta de la predecesorii lui americani şi a dezvoltat
noi concepte ale asigurării calităţii. De altfel, el este considerat “părintele calităţii” în Japonia.
Noua abordare are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor,
cu un larg domeniu de activităţi controlate de persoane şi compartimente implicate. Controlul
calităţii începe de la proiectarea produsului şi se termină cu livrarea acestuia către client.
Activităţile de control desfăşurate în sistem de asigurare a calităţii devin control total, care se
extinde la toate activităţile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinţelor
clienţilor.
În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul
calităţii sunt următoarele:
- calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;
- internalizarea relaţiei „client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;
- utilizarea metodelor statistice;
- promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii,
pentru rezolvarea problemelor calităţii.
Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuţie însemnată şi în cadrul instrumentelor de
apreciere a calităţii. El a fost cel care a creat Diagrama „schelet de peşte”, cunoscută şi sub numele
de diagrama Ishikawa care ajută la focalizarea atenţiei asupra celor mai frecvente cauze care
conduc la non-calitate.
Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ
cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul întreprinderii. În
America şi ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în Japonia
preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

Philip B. Crosby
Philip B.Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de
Telegrafie şi Telefoane din S.U.A., este iniţiatorul conceptului zero defecte. În opinia lui Crosby
în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:
1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele.

9
 Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să
fie clar definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate
"bună", în schimb putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt
document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse şi
servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinţe
revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii
să le realizeze, stimulându-i în acest scop, material şi moral.
2. Asigurarea calităţii prin prevenire
O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea
trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să
descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii Pentru
realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.
3. Promovarea conceptului "zero defecte“
Crosby consideră că nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calităţii, plecând de la
premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii, în opinia lui,
este "zero-defecte". Esenţa conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie bine făcut
de prima dată şi de fiecare dată". În concepţia lui Crosby, defectele au două cauze principale:
nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţie. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace
adecvate. Neatenţia este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare
individ în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea
devine problema centrală a întreprinderii.
4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor
În opinia lui Crosby, calitatea nu costă ("quality is free"), cea care costă este, de fapt,
lipsa ei (non-calitatea). El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să se
realizeze prin "preţul neconformităţii cu cerinţele".
Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii, accentuând
necesitatea creării „unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii, prin implicarea conducerii
de vârf a acesteia.

Etapa calităţii totale

Conceptul de „calitate totală” diferă esenţial de preocupările care puneau accentul pe
controlul calităţii şi este înţeles ca o extindere a problematicii calităţii la toate funcţiunile şi la toate
nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare în parte
trebuind să participe la procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii.

10
 Conceptul de calitate totală are la bază următoarele principii:
- implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii în realizarea şi ameliorarea calităţii;
- în cadrul fiecărui compartiment toţi salariaţii au atribuţii precise privind calitatea;
- problema calităţii este în primul rând o problemă de evitare a noncalităţii (imperfecţiuni,
nonconformităţi, defecte, etc.), dar totodată de creştere a nivelului calitativ al produselor
sau serviciilor;
- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calităţii.
De remarcat faptul că termenul de calitate totală nu înseamnă calitate perfectă. În cartea
sa „The game of work” Charles A. Coonradt spunea „Ţelurile pe care ni le propunem trebuie să
fie realizabile şi în concordanţă cu realitatea.” A-ţi propune să produci „perfect” poate fi nerealist
şi, deci, imposibil de atins. În sfera producţiei de bunuri, ca şi în cea a serviciilor, a realiza o calitate
perfectă este dificil, dacă nu chiar imposibil. Mai mult decât atât, eforturile materiale şi umane
făcute cu scopul obţinerii unei calităţi perfecte se vor traduce în preţuri foarte mari, chiar
prohibitive pentru produsul respectiv.
Calitatea totală a produselor şi serviciilor trebuie gândită, concepută, fabricată, asigurată,
controlată, consolidată şi îmbunătăţită în fiecare zi, ea nu este o întâmplare şi nici un dar al cerului,
ci un efort fizic şi psihic continuu. Sunt puţine lucruri cu caracter temporar ce pot fi făcute în
scopul îmbunătăţirii calităţii deoarece calitatea este produsul unei culturi organizaţionale care
conduce la creşteri constante şi care se preocupă de producerea de bunuri şi servicii de cea mai
bună calitate. Dacă angajaţii cred că programul referitor la calitate este temporar, îl vor trata ca
atare.
Calitatea este o problemă complexă de mentalitate şi de voinţă, o stare emoţională sau chiar
o stare de spirit. Activitatea de zi cu zi a managerilor trebuie să fie orientată spre crearea unui
climat propice calităţii. Calitatea există numai în condiţii de concurenţă pe piaţă şi este evaluată
corect de client. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate, calitatea reprezintă modul în care
întreprinderea poate supravieţui. Calitatea poate fi obţinută numai printr-o îmbunătăţire continuă a per-
formanţei întreprinderii şi o pregătire adecvată a lucrătorilor, care să perceapă calitatea ca o cultură
inovativă.

1.2. Caracteristicile calităţii

Din definiţiile date calităţii se poate observa că acesta este o noţiune care înglobează
multiple sensuri, dintre care cel principal este legat de utilitatea produsului sau serviciului. Acest
lucru înseamnă ca orice produs sau serviciu trebuie să aibă un anumit grad de utilitate, să satisfacă
o serie de nevoi pentru a fi cerut pe piaţă.
Calitatea se caracterizează prin două caracteristici – complexitatea şi caracterul dinamic.

11
 Complexitatea – rezidă din multitudinea de factori care influenţează şi determină calitatea.
Atât în sfera producţiei, cât şi în cea a serviciilor, factorii care determină calitatea pot fi încadraţi
în una din următoarele grupe:
a) factori tehnico-funcţionali constau în caracteristicile fizice, chimice, mecanice,
biochimice, etc. ale materiilor prime, materialelor folosite pentru producerea bunului sau
prestarea serviciului, nivelul de calificare a personalului, buna funcţionare a maşinilor,
aparatelor, dispozitivelor utilizate.
b) factori economici sunt reprezentaţi de costurile făcute de firma producătoare sau
prestatoare în scopul obţinerii unui anumit nivel al calităţii, precum şi pentru menţinerea,
îmbunătăţirea calităţii.
c) factori sociali includ gradul de confort oferit clientului, gradul de satisfacere a nevoilor
acestuia, măsura în care desfăşurarea activităţilor implicate în producerea bunului sau
prestarea produsului afectează mediul înconjurător.
d) factori psiho-senzoriali se referă la proprietăţile estetice sau organoleptice ale produsului.
Între aceste grupe de factori există relaţii de interdependenţă, motiv pentru care evaluarea
calităţii se face dificil, printr-o sinteză a principalilor factori din fiecare grupă.
Caracterul dinamic – derivă din caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţilor ce trebuie
satisfăcute. Societatea a fost şi este într-o continuă schimbare şi, de aceea, şi nevoile
consumatorilor se modifică continuu. Factorii care determină caracterul dinamic sunt:
a) progresul tehnico - ştiinţific – datorită cercetărilor efectuate în toate domeniile, societatea
umană se caracterizează printr-un progres care duce inevitabil la schimbarea obiceiurilor,
la apariţia unor noi nevoi şi dispariţia altora. Gama produselor şi serviciilor existente pe
piaţă trebuie să fie în concordanţă cu aceste modificări, ba chiar, dacă se poate, să fie cu
un pas înainte, intuind nevoile de mâine ale clienţilor. Prin aceasta o firmă se menţine pe
piaţă şi poate să-şi mărească numărul de consumatori / clienţi.
b) exigenţele crescânde ale consumatorilor – din studiile făcute s-a constatat că, pe măsura
dezvoltării societăţii, se diversifică nevoile oamenilor, dar creşte şi exigenţa legată de
satisfacerea nevoii respective. Clienţii doresc servicii prompte, cu un grad ridicat de
utilitate, de calitate şi la preţuri accesibile. În cea ce priveşte produsele, acestea trebuie să
acopere nevoile pentru care au fost create conform aşteptărilor consumatorilor, să fie
funcţionale, să nu le pună în pericol sănătatea, integritatea, viaţa.
c) competitivitatea tehnică – reprezintă manifestarea concurenţei între vechi şi nou.
Caracterul dinamic al calităţii este dat de acţiunea conjugată a celor 3 factori şi conduce în
final la calitatea reală a produsului sau serviciului respectiv.

12
 Non-calitatea exprimă gradul de neconformitate a produsului analizat faţă de nivelul
prescris al calităţii şi este o măsură indirectă a calităţii.
Defectul – lipsa de calitate a unui produs.

1.3. Funcţiile calităţii

Atât în cadrul producţiei de bunuri materiale, cât şi în cadrul prestării serviciilor se
evidenţiază relaţia directă care există între calitate – nevoi – utilitate.
Studiul nevoilor reprezintă comanda socială şi punctul de pornire în conceperea şi
realizarea unui produs / serviciu şi, în acelaşi timp, nivelul de raportare, de referinţă, de apreciere
a gradului de satisfacere a nevoii respective prin intermediul calităţii.
Din analiza produselor şi serviciilor s-a constatat că există 3 funcţii ale calităţii, comune
pentru ambele tipuri de activităţi, dar care au ponderi diferite, legate de specificul fiecăreia. Cele
trei funcţii sunt: funcţia tehnică, funcţia economică şi funcţia socială, cunoscute și sub numele de
funcții principale ale calității. Dacă la producţia de bunuri, funcţia tehnică are ponderea cea mai
mare, în cazul serviciilor, funcţia socială este prioritară.
Funcţia economică
În concepţia modernă a calităţii, funcţia economică urmăreşte să găsească optimul între
costurile implicate în obţinerea unui anumit produs sau la prestarea unui anumit serviciu şi
preţul pe care trebuie să-l plătească clientul. Obţinerea unei calităţi excepţionale poate să
conducă la un preţ foarte mare, prohibitiv pentru o mare parte din potenţialii clienţi ai firmei. În
acest caz produsul / serviciul este foarte puţin cerut pe piaţă de un segment restrâns de persoane,
ceea ce înseamnă că s-au cheltuit bani în mod inutil. Deci, în cadrul acestei funcţii, pe baza studiilor
de eficienţă economică, se poate găsi acel optim care să însemne o cantitate cât mai mare de
produse vândute / un număr cât mai mare de servicii prestate, la un cost global cât mai accesibil.
De aici se pot trage o serie de concluzii pentru buna conducere a unei firme:
o necesitatea modernizării permanente a mijloacelor tehnice folosite
o revizuirea continuă a calităţii pentru ca aceasta să corespundă cerinţelor clienţilor

Funcţia socială
Această funcţie derivă din influenţa pe care o exercită calitatea serviciilor / produselor
asupra nivelului de trai, condiţiilor de muncă, de recreere şi petrecere a timpului liber, sintetic
asupra calităţii vieţii. În cadrul acestei funcţii un loc important îl ocupă caracteristicile
psihosenzoriale, ergonomice şi ecologice.

13
 Caracteristicile psihosenzoriale se referă la elementele de estetică ce însoţesc serviciul sau
produsul respectiv. Ponderea acestor caracteristici în aprecierea calităţii a crescut mult în ultimul
timp şi ele pot deveni hotărâtoare, în anumite condiţii, pentru succesul pe piaţă.
Caracteristicile ergonomice şi ecologice sunt acele caracteristici cu care utilizatorul vine
în contact direct: comoditate şi uşurinţă în folosire, gradul de confort oferit, etc., precum şi acele
caracteristici care influenţează calitatea mediului înconjurător şi care se repercutează mai devreme
sau mai târziu asupra stării de sănătate a oamenilor. Şi ponderea acestor caracteristici a crescut în
ultimii ani, mai ales pe pieţele externe, unde reglementările în acest sens sunt foarte severe.
Funcţia tehnică
Această funcţie caracterizează, în principal, produsele şi este conferită de totalitatea
proprietăţilor acestora prin care se atinge nivelul calitativ şi de utilitate dorit. De asemenea include
caracteristicile de funcţionare ale aparatelor, maşinilor, utilajelor, care servesc la producţia bunului
sau la prestarea serviciului.
La cele trei funcții de bază se adaugă și alte funcții secundare, care completează și întăresc
importanța calității la nivelul firmei.
Funcţia de protecţie a mediului
Se referă la legătura ce trebuie să existe între obţinerea unei calităţi ridicate, concomitent
cu protejarea mediului ambiant. În prezent, sistemele integrate de management asigură
îndeplinirea acestei funcţii.
Funcţia promoţională a calităţii
Se realizează atât explicit, cât şi implicit.
• explicit – folosirea calităţi ca element central al mesajelor promoţionale
• implicit – calitatea promovează produsul (marca şi în final, firma)
Având în vedere efectele calităţii, se identifică o serie de alte funcţii, care se realizează la
producător, la beneficiar sau la nivelul economie naţionale:
- Valorificarea superioară a resurselor
- Realizarea profitului
- Ridicarea şi menţinerea prestigiului organizaţiei
- Funcţia juridică
- Funcţia de răspuns la cerinţele părţilor interesate
- Ridicarea calităţii vieţii
Valorificarea superioară a resurselor
Este o funcţie a calităţii ce se poate realiza atât la nivelul producătorului, cât şi la nivelul
economie naţionale. La nivelul producătorului – utilizarea avansată conduce la reducerea
cheltuielilor şi la creşterea profitului. La nivelul economiei naţionale – funcţia vizează alocarea

14
optimă a resurselor, folosirea lor raţională, realizarea echilibrului cerere – ofertă, avantaje la
export. Este coroborată cu perspectivele epuizării resurselor naturale neregenerabile.
Realizarea profitului
Calitatea are un aport esenţial la realizarea profitului, atât prin creşterea profitului pe
unitate de produs, cât şi prin creşterea volumului vânzărilor.
Ridicarea şi menţinerea prestigiului organizaţiei
Prestigiul firmei este dependent, în mare măsură de părerea pe care şi-o formează în timp,
clienţii, organismele publice, partenerii economici, părere bazată în primul rând pe calitatea
produselor sau serviciilor furnizate.
Funcţia juridică
Are o componentă de protecţie şi una coercitivă. Legislaţia protejează consumatorii
împotriva produselor şi serviciilor de calitate inferioară şi prevede pedepse corespunzătoare.
Pentru firmele care şi-au câştigat un renume din calitatea realizată sunt prevăzute diferite facilităţi
(obţinerea unor contracte sau comenzi, pătrunderea pe anumite pieţe, etc.).
Funcţia de răspuns la cerinţele părţilor interesate
Prin această funcţie calitatea este pusă în legătură directă cu cerinţele consumatorilor şi nu
cu preţul produsului. Funcţia sigură satisfacerea unui anumit nivel de exigenţă manifestat pe piaţă
la un moment dat.
Ridicarea calităţii vieţii
Calitatea vieţii este un concept economico – social care are la bază o serie de elemente ce
vizează asigurarea cantitativă şi calitativă a celor necesare vieţii umane. În contextul calităţii,
produsele şi serviciile de pe piaţă trebuie să fie însoţite de o calitate adecvată pentru a asigura un
anumit nivel al calităţii vieţii şi chiar de a-l îmbunătăţi.

15
 2. MĂSURAREA ŞI ESTIMAREA CALITĂŢII

2.1. Măsurarea şi estimarea calităţii în cazul produselor

Prin determinarea calităţii se înţelege un ansamblu de analize, măsurări, încercări, efectuate
potrivit unei metodologii prestabilite, pentru a stabili nivelul la care se situează caracteristicile de
calitate ale unui produs, la un moment dat, în raport cu un referenţial.
Cerinţele calităţii sunt expresii generale ale nevoilor clienţilor reieşite din cercetările de
marketing, care apoi sunt traduse într-un ansamblu de proprietăţi exprimate cantitativ sau calitativ
şi specificate în documentaţia tehnică.
Determinarea calităţii produselor se poate realiza în raport cu:
– cerinţele clienţilor;
– calitatea unui produs de referinţă;
– calitatea prescrisă (în standarde sau alte documente normative);
– calitatea aceluiaşi produs la o dată anterioară.
Metode de cercetare a pieţei
Metodele de cercetare a pieţei se bazează pe analiza opiniilor consumatorilor privind
calitatea produselor. Pentru culegerea informaţiilor se utilizează diferite tipuri de chestionare,
completate direct de consumatori, sau se apelează la alte metode specifice cercetării de piaţă:
metoda purtării experimentale, expoziţii cu vânzare etc.
Metode experimentale
Metodele experimentale (de laborator) au la bază utilizarea mijloacelor şi procedeelor
tehnice pentru determinarea calităţii produselor. Aceste metode se aplică numai în cazul
caracteristicilor produselor care pot fi determinate cu aparate, instrumente, mijloace de măsurare
adecvate (de exemplu caracteristicile fizice, chimice, tehnologice etc.). Ele sunt considerate
obiective, asigurând comparabilitatea rezultatelor obţinute în determinarea calităţii produselor.
Din acest motiv metodele experimentale (de laborator) sunt standardizate, fiind preferate în cadrul
relaţiilor contractuale, atunci când se impune precizarea metodelor utilizate pentru determinarea
calităţii produselor livrate.
Metode psihosenzoriale
Metodele psihosenzoriale sunt utilizate, de regulă, în completarea metodelor
experimentale, pentru determinarea acelor caracteristici ale produselor (gust, aromă, miros etc.),
în cazul cărora nu pot fi utilizate asemenea metode. Metodele psihosenzoriale se bazează pe
utilizarea simţurilor umane, caracterizându-se prin rapiditate şi economicitate. Ele sunt larg
utilizate în practica comercială pentru determinarea calităţii produselor alimentare, cosmetice,
textile etc.

16
 Datorită caracterului complex al calităţii, s-a considerat că ea se poate exprima ca o funcţie
a principalelor caracteristici ale produsului / serviciului, privite în corespondenţă cu cerinţele şi
nevoile consumatorilor, conform relaţiei:

Q = F(x, y, z, ....) (1)

Aprecierea calităţii se poate face prin:

- sistemul de indicatori ai caracteristicilor de calitate
- indicatorii lipsei de calitatea (indicatorii non-calităţii)

2.1.1. Indicatori ai caracteristicilor de calitate

Principiul de bază al măsurării calităţii este acela că fiecare caracteristică participă cu o
anumită pondere la stabilirea nivelului final al calităţii. Deci, calitatea este dată de suma produselor
între valorile caracteristicilor şi ponderile fiecăreia:
n
Q   K j  Pj (2)
j 1

unde:
Kj - valoarea caracteristicii
Pj - ponderea caracteristicii
Pentru estimarea calităţii folosind relaţia de mai sus este necesar să se parcurgă următorii
paşi:
- să se identifice toate caracteristicile produsului sau serviciului;
- să se clasifice şi să se ierarhizeze caracteristicile după importanţa lor şi în funcţie de
acesta să se acorde ponderi fiecărei caracteristici;
- să se convertească proprietăţile exprimate noţional în valori numerice folosindu-se
diferite scări de transformare
În prezent se lucrează cu mai multe tipuri de scări de conversie a parametrilor noţionali
(caracteristicile exprimate noţional sau atributiv sunt acele caracteristici exprimate prin substantive
sau adjective cu sau fără grade de comparaţie):
Exemplul 1: Exemplul 2:
Foarte bun +2 Foarte bun 1
Bun +1 Bun 0,66
Obişnuit 0 Normal 0,33
Rău -1 Satisfăcător 0
Foarte rău -2

17
 Exemplul 3: Scări ale punctelor de calitate
Se acordă puncte în intervalele 0 – 1, 1 – 5, 1 – 20, 1 – 100 pentru fiecare caracteristică, se
face suma punctelor acordate şi în funcţie de valoarea rezultată, se încadrează produsul pe clase
de calitate. Avantajul acestor scări ale punctelor de calitate este faptul că se aplică atât
caracteristicilor exprimate numeric, cât şi celor exprimate noţional.
În cazul în care caracteristicile de calitate ale produsului sunt de natură psihosenzorială, se
pune problema găsirii de metode cu un grad de subiectivitate cât mai mic.
Metoda punctajului general
Metoda constă în acordarea de puncte între 1 şi 100 de către un grup de consumatori sau
de experţi, diferitelor caracteristici de calitate în ordine crescătoare a gradului de satisfacţie oferit.
Pe baza punctajului se calculează indicatorul calităţii, ce poate avea valori cuprinse între 0 şi 1.
Metoda se aplică mai mult în domeniul serviciilor, la testarea calităţii la consumator.
Formula generală de calcul este:
Q = n√ Cx ∙ Cy ∙ ...... ∙ Cz (3)
unde:
Cx, Cy, Cz - coeficienţi de calitate pentru fiecare din caracteristicile X, Y, Z.
n - numărul total de caracteristici analizate

Coeficienţii de calitate corespunzători fiecărei caracteristici se calculează cu relaţia:

Cx = i ∙ Ci / 1002 (4)
în care:
i - punctajul acordat caracteristicii i, cuprins între 1 şi 100
ci - procentul de consumatori sau specialişti, din numărul total care au acordat punctajul i
Metoda Punctajului general prezintă avantajul că exprimă în mod concret preferinţele
clienţilor, chiar dacă nu înlătură total subiectivismul aprecierii caracteristicilor.

2.1.2. Indicatorii non-calităţii – Metoda demeritelor

Metoda demeritelor, denumită şi metoda penalizării defectelor, constă în analiza
produselor, compararea cu un produs de referinţă şi detectarea defectelor.
Termenul de demerit provine din limba franceză, unde demerite = greşeală. Deci, această
metodă apreciază calitatea prin intermediul erorilor sau defectelor apărute odată cu fabricarea
produsului.
Principiul de bază al metodei este: fiecărui defect care se descoperă la un produs / reper
complex, i se acordă un punctaj de penalitate care - convenţional - constituie "demeritul"
pentru defectul considerat.

18
 Pentru aplicarea metodei este necesar ca defectele sau erorile constatate să fie clasificate
pe categorii şi după gravitatea lor şi să se precizeze domeniile în care se va încadra punctajul de
penalitate pentru fiecare demerit.
Se utilizează în acest sens patru clase de defecte:
CRITIC - este defectul care împiedică îndeplinirea funcţiei produsului. Este susceptibil de
a conduce la o lipsă de securitate sau riscuri de accidentare pentru beneficiar. Aceasta generează
sigur reclamaţiile beneficiarului. Produsele cu astfel de defecte nu trebuiesc livrate.
MAJOR (Principal) - este un defect care, fără a fi critic, riscă a provoca deficienţă sau o
reducere a posibilităţii de utilizare. Aceasta este sesizabil de beneficiar, provocându-i neajunsuri
şl probabil va genera reclamaţii.
MINOR A (Secundar) - este un defect care nu va reduce prea mult posibilităţile de utilizare
ale produsului. Este sesizabil de beneficiar dar, probabil, nu va genera reclamaţii.
MINOR B (Minor) - este defectul care nu reduce posibilitatea de utilizare a produsului şi
nu prezintă inconveniente practice. În general, este nesesizabil la beneficiar şi nu generează
reclamaţii.
După stabilirea penalităţilor se pot calcula următorii indicatori ai demeritelor:
a) Demeritul total
Demeritul total este dat de suma demeritelor pe categorii (demerite parţiale).

Dt = ∑ Dpi (5)

b) Indicele demeritului total

Reprezintă raportul dintre demeritul total şi o bază de referinţă, care poate fi o perioadă
trecută sau o valoare maximă admisibilă.
Id = Dt / Dref (6)

Cu cât valoarea demeritului este mai mare, cu atât calitatea produsului este mai redusă.
Metoda demeritelor oferă informaţii privind nivelul actual al calităţii, evoluţia în timp a acesteia
şi permite compararea calităţii între produse sau activităţi similare.
Inconvenientul principal este legat de arbitrariul ponderii defectelor. Acest inconvenient
poate fi depăşit dacă se face iniţial o analiză a defectelor.
Metoda demeritelor nu substituie alte metode de control a calităţii, fiind considerată o
metodă de supracontrol. În raport cu alte metode, metoda demeritelor prezintă, următoarele
avantaje:
 studiile preliminare sunt scurte;

19
  este uşor asimilabilă, putându-se pune rapid în aplicare;
 necesită calcule simple;
 permite observaţii în ritm cu producţia.
Metoda dementelor permite fie urmărirea calităţii la nivelul unei calităţi standard, fie numai
evoluţia sa.

2.2. Aprecierea calităţii în sfera serviciilor

Într-o economie modernă serviciile devin din ce în ce mai importante, contribuind în mod
hotărâtor la crearea avuţiei naţionale.
Dezvoltarea explozivă a sectorului serviciilor reprezintă cea mai remarcabilă evoluţie a
societăţii moderne. El constituie domeniul dominant în ţările dezvoltate, atât din punct de vedere
a populaţiei ocupate, cât şi ca pondere a sa în indicatorii macroeconomici.
Progresul social – economic în ansamblu nu poate fi conceput fără existenţa unui sistem
complex şi variat de servicii posibile să satisfacă nevoile crescânde într-o serie de domenii. De
aceea, nivelul de dezvoltare al unei naţiuni este apreciat şi în funcţie de potenţialul de cercetare,
de volumul şi cheltuielile pentru învăţământ şi sănătate în venitul naţional, de numărul şi ponderea
cadrelor cu pregătire superioară.
De aici, concluzia că şi creşterea nevoilor sociale se manifestă tot mai mult ca o cerere de
servicii, iar la rândul ei, creşterea şi diversificarea serviciilor este determinată de creşterea
dispunerii sociale a muncii, de adâncirea procesului de multiplicare şi divizare a ramurilor şi
subramurilor care se manifestă în domeniul serviciilor.
Activităţile desfăşurate în domeniul serviciilor se bazează pe existenţa a doi poli – clientul
şi prestatorul de servicii care contribuie împreună la activitatea de prestare.
Prestatorul de servicii este orice agent economic care execută o activitate creatoare de
valoare în contul clientului.
Clientul este beneficiarul acţiunii de prestare a serviciului şi poate fi persoană fizică,
instituţie sau organizaţie sau altă firmă.
Spre deosebire de sfera producţiei de bunuri, unde produsele se apreciază prin
caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, în sfera serviciilor, elementul de apreciere a
serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv şi greu de măsurat, dar
care se poate transforma în indici numerici, respectiv în etape de parcurs pentru obţinerea
satisfacţiei clientului.
Clientul percepe serviciul ca pe un serviciu global, dar analizând în amănunt, se constată
că acesta este format din:
- serviciu de bază

20
 - servicii auxiliare
- servicii suplimentare
Pentru firmele care prestează acelaşi tip de servicii, serviciul de bază este identic.
Diferenţele dintre firme sunt date de complexitatea şi diversitatea serviciilor auxiliare şi
suplimentare. Acestea reprezintă locul în care se poate inova şi în care se poate acţiona pentru
îmbunătăţirea calităţii.

2.2.1. Caracterizarea generală a calităţii în servicii

Serviciile sunt activităţi cu caracter imaterial. În afară de imaterialitate fiecare serviciu se
poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. În acest domeniu există posibilitatea de a comite erori
în prestarea serviciilor mult mai frecvent decât în sfera producţiei. Cu cât durata de prestare a
serviciului este mai mare, cu atât creşte probabilitate apariţiei erorilor.
Aceste aspecte trebuie luate în considerare la aprecierea calităţii serviciilor precum şi la
identificarea factorilor perturbatori ce conduc la scăderea calităţii.
În condiţiile în care nivelul tehnic de prestare a serviciilor este aproape identic pentru
firmele care prestează acelaşi tip de servicii, calitatea prin care se deosebesc unele servicii de altele
este dată tocmai de gradul de satisfacere al clientului.
Caracteristicile serviciilor sunt cele care conduc diferenţele înregistrate între sectorul
producţiei şi cel al serviciilor. În tabelul 1 sunt prezentate într-o formă concisă aceste diferenţe.

Tabel 1 Diferenţele de bază între sectorul productiv şi cel al serviciilor

Producţia de bunuri
Produsul este tangibil
Produsele pot fi stocate
Producătorul este singura parte
implicată în realizarea produsului
Produsele pot fi revândute, chiar
după ce au fost folosite
Clientul solicită anumite
specificaţii formale pentru produs
Prestarea de servicii
Serviciul are o parte intangibilă şi o parte
tangibilă
Serviciile nu pot fi stocate; dacă nu sunt
folosite, se pierd
În prestarea serviciului, prestatorul şi clientul
sunt implicaţi în prestarea serviciului
Serviciile nu pot fi revândute
Specificaţiile formale nu trebuie furnizate de
către client (de ex. în furnizarea electricităţii, în
serviciile de telefonie, etc., cerinţele sunt
impuse de furnizorul de servicii

Acceptarea produsului de către Satisfacerea clientului este greu de cuantificat

consumatori este uşor din cauza componentei de comportament
cuantificabilă asociată cu procesul de prestare a serviciului

21
 Plecând de la elementele de diferenţiere dintre bunuri şi servicii, se pot face o serie de
aprecieri legate de procesul de estimare a calităţii în domeniul serviciilor:
 Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când
achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru a
aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Când cumpără
un serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l aprecia. În
majoritatea cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat serviciul,
la modul de comportare a personalului şi eventualele facilităţi puse la dispoziţie de către
firmă.
 Evaluarea calităţii presupune, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât şi a
procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector calitatea serviciului nu poate
fi separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calităţii,
cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator în timpul procesului de
prestare (atitudinea prestatorului, ambianţa în care serviciul a fost prestat etc.)
 Calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu experienţa pe
care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt cei
care apreciază în ultimă instanţă, calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul
aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în percepţia calităţii
serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte serviciul vis-a-vis de ceea ce
consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se bazeze pe
dorinţele şi necesităţile clientului. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind deseori subiective,
este dificil de a determina calitatea serviciilor după criterii obiective. Spre deosebire de
produsele materiale evaluarea calităţii unui serviciu poate fi definitivată numai după
consumarea lui.
 Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică,
vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul derulării
serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din „prima linie”).
Activitatea lor se bazează însă pe sprijinul celor din spatele „cortinei”, care sunt şi ei
răspunzători de calitatea livrată. Se poate afirma că întregul personal al firmei formează
„un lanţ al calităţii”; dacă una dintre verigi este mai slabă, mai devreme sau mai târziu
lanţul va ceda în acel punct şi serviciul va fi compromis.
Deşi în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiţii obişnuite, „de rutină”, în
care activitatea se derulează normal, conform specificaţiilor, nu trebuie omis faptul că pot apărea
situaţii de excepţie, neaşteptate, care ies din „şablonul” şi aşa greu de stabilit, al proiectării

22
serviciului. Prestarea uni serviciu de calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul
activităţii în orice moment cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.
Nu este suficient ca o firmă să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui serviciu de
calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor. Calitatea serviciilor trebuie
conturată, exprimată, definită.
Specialiştii americani în marketing propun următoarele cinci elemente definitorii pentru
calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaşi condiţii de bază pe care o firmă de
servicii trebuie să le îndeplinească:
1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
promisiunii şi executarea lui în cele mai bune condiţii;
2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elemente tangibile) ale serviciului, care
trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal
îngrijit îmbrăcat etc.);
3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate şi
dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
5. înţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea
nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.
Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este considerată cea mai importantă. O
firmă nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea consumatorilor. Clienţii îşi pierd
încrederea în firmă când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi
onorează contractele. Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea procesului de prestare.
Credibilitatea este rezultatul prestării, în timp ce celelalte dimensiuni (responsabilitate,
amabilitate, înţelegere) sunt evaluate în timpul procesului de prestare.
Școala franceză de managementul calității evidențiază 3 dimensiuni ce trebuie luate în
considerare pentru servicii, reprezentate în figura următoare:

23
 Calitatea
prestației Imaginea
(valoarea de calității
utilizare a serviciului
serviciului)

Calitatea relațională –
are în vedere percepția
globală a calității
serviciului

Fig. 2 Dimensiuni ale calității serviciilor în viziunea școlii franceze de management

2.2.2. Caracteristicile calităţii serviciilor

Calitatea serviciilor poate fi apreciată după două componente importante – eficacitate şi
eficienţă.
Eficacitatea – înseamnă a atinge anumite atribute dorite pentru serviciul respectiv, care
sunt aşteptate pentru consumator. De exemplu, o cameră dintr-un hotel de trei stele trebuie să aibă
un anumit număr de facilităţi, în concordanţă cu clasificarea hotelului.
Eficienţa – face referire la timpul necesar prestării unui anumit serviciu, în condiţii de
prestare normale.
Caracteristicile calităţii serviciilor pot fi grupate în următoarele patru categorii:
1. Factori umani şi caracteristici de comportament
Calitatea serviciilor este influenţată de comportamentul şi atitudinea prestatorului.
Deoarece şi cumpărătorul este implicat în acest proces, şi el va afecta calitatea serviciului.
Îmbunătăţirea acestei caracteristici poate fi realizată prin următoarele posibilităţi:
- printr-o selecţie atentă a angajaţilor
- printr-o supraveghere atentă a angajaţilor
- printr-un training periodic al personalului
În mod normal, atitudinea clientului nu poate fi controlată de firma prestatoare de servicii.
Totuşi, activitatea ei poate influenţa clientul prin publicitate şi prin menţinerea unui bun renume
al firmei.
2. Caracteristici temporale

24
 Un serviciu care nu este folosit într-un interval de timp se pierde deoarece nu poate fi stocat
pentru a putea fi utilizat ulterior. Deci perioada de timp în care un serviciu este prestat este critică
pentru satisfacerea clientului.
Caracteristicile temporale se referă la: timpul de comandă a serviciului, timpul de aşteptare
până când serviciul este prestat, timpul de prestare, timpul de după prestarea serviciului. Aceste
caracteristici temporale sunt mai uşor de măsurat decât cele comportamentale.
3. Caracteristici de neconformitate a serviciului
O neconformitate este o deviere de la nivelul ideal. Ca exemple de neconformităţi putem
aminti: numărul de plângeri la 100 de oaspeţi ai unui hotel, numărul erorilor de procesare la 100
ordine de plată la o bancă, o tunsoare nereuşită, ş.a.
Ţinta spre care tind firmele de servicii, în ceea ce priveşte aceste neconformităţi, este zero.
Şi acest tip de caracteristici pot fi evaluate mai uşor decât cele comportamentale.
4. Caracteristici de facilitate relativă
Facilităţile oferite de serviciu asociate cu prestarea lui au un impact hotărâtor în ceea ce
priveşte satisfacerea clientului. Chiar dacă uneori par a fi amănunte mai puţin importante, ele
înclină balanţa în favoarea sau în defavoarea unei firme. Printre exemplele tipice de facilităţi
asociate serviciului enumerăm: decorul din interiorul unui restaurant, aspectul chelnerului,
aspectul funcţionarului de la bancă, comoditatea unei săli de aşteptare, ş.a.
Aceste caracteristici fac parte din categoria celor greu de măsurat, dar şi acestea se
apreciază mai uşor decât caracteristicile comportamentale.
În practica curentă, calitatea unui serviciu nu este percepută în acelaşi mod de furnizorul
acestuia şi de client, întrucât ei se raportează la baze de referinţă diferite.
Astfel, furnizorul apreciază calitatea serviciului prestat prin comparaţie cu specificaţiile
din documentaţia serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, etc.), în timp ce clientul se
raportează la necesităţile / dorinţele sale, pe care le compară cu ceea ce oferă serviciul.
Pentru a reduce această diferenţă de percepţie este necesar ca specificaţiile serviciului să
corespundă cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Acest lucru este posibil prin aplicarea unor tehnici
şi metode de marketing aplicate clienţilor potenţiali ai viitorului serviciu, în faza de proiectare şi
apoi în cea de realizare.
Se pot pune în evidenţă trei ipostaze ale calităţii unui serviciu:
Calitatea cerută şi aşteptată de client – reprezintă acel nivel al calităţii rezultat din
necesităţile şi cerinţele exprimate de clienţi în legătură cu un anumit serviciu.
Calitatea furnizată de proiectare (aşa numitele specificaţii) – reprezintă acel nivel al
calităţii gândit de proiectantul serviciului. Acesta poate fi prestatorul însuşi sau o altă organizaţie
specializată în proiectarea unor anumite tipuri de produse sau servicii. Proiectanţii stabilesc

25
specificaţiile serviciului, inclusiv caracteristicile acestuia pe baza cerinţelor referitoare la calitate,
în care sunt incluse, cu diferite ponderi, atât cerinţele şi aşteptările clienţilor, condiţiile interne ale
organizaţiei, cât şi cerinţele generale ale societăţii referitoare la calitate.
Este posibil ca o parte a cerinţelor consumatorilor să fie ignorate (mai ales în cazul
necesităţilor implicite) sau să nu fie posibil, din punct de vedere tehnic, realizarea anumitor cerinţe.
Calitatea realizată – este reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu proiectul
său. Aceasta este calitatea efectiv realizată în cadrul procesului de prestare, pe baza concepţiei
reprezentate de proiectul acestuia.
Din numeroase cauze, pentru un prestator poate fi dificil să respecte întocmai, la timp şi
integral, prevederile documentaţiei tehnice incluse în proiectul serviciului. Pe de altă parte, nici
proiectul nu „traduce” întotdeauna în mod fidel cerinţele şi dorinţele clienţilor. În consecinţă, apare
o discrepanţă între ceea ce aşteaptă / doreşte clientul şi ceea ce obţine el în mod efectiv de la
serviciul achiziţionat.
În figura 3. sunt puse în evidenţă sub forma unei diagrame Euler cele trei ipostaze ale
calităţii prezentate mai sus, între care există anumite discrepanţe (ecarturi) E.
Se face menţiunea că, în anumite situaţii reale, numărul ipostazelor calităţii serviciilor
poate ajunge până la zece.

Fig. 3. Ipostazele calităţii serviciului

Notaţii:
Q - calitatea serviciului realizată şi menţinută sub control
I - calitatea cerută şi aşteptată de clienţi
II - calitatea furnizată de proiectare (specificaţiile serviciului)
III - calitatea realizată

26
1 - zona necesităţilor / dorinţelor nesatisfăcute
2 - zona supracalităţii pretinse
3 - zona corespunzătoare risipei / pierderilor
A - zona noncalităţii reprezentată prin neconformităţi, defecte
B - zona corespunzătoare supracalităţii
C - zona calităţii aleatoare
Ecarturile1 E dintre necesităţi / aşteptări şi realizări generează noncalitate, risipă şi pierderi.
Discrepanţa esenţială între aşteptările clienţilor şi realitate este reprezentată de EIII-I.
Ea este generată de celelalte două ecarturi parţiale EI-II şi EII-III.
Dacă discrepanţa EIII-I este mică, ea are rol stimulator pentru prestator, dar dacă este mare,
consecinţele pot fi neplăcute pentru client.
Reducerea discrepanţei EIII-I se obţine în principal prin reducerea celorlalte două ecarturi
EI-II (între necesităţi şi specificaţii) şi EII-III (între specificaţii şi realizări). În acest scop sunt
necesare măsuri şi acţiuni la nivelul prestatorului de servicii.
Reducerea ecarturilor EI-II şi EII-III conduce la mărirea suprafeţei zonei de intersecţie
comună Q a celor trei cercuri, reprezentând cele 3 ipostaze ale calităţii. De asemenea, efectul
reducerii diferenţelor, constând în micşorarea discrepanţei esenţiale EIII-I între aşteptările clientului
şi realitatea serviciului, se numeşte îmbunătăţirea calităţii. Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri
să se suprapună!
Celelalte zone din figura 2, împreună cu conceptele aferente au următoarele semnificaţii:
Noncalitatea (zona A) – reprezintă calitatea cerută de client, specificată în proiect, dar
nerealizată practic de furnizor.
Supracalitatea (zonele B şi 2) – reprezintă fie calitatea specificată în proiect şi realizată
practic, dar necerută de client (zona B), fie prevăzută în proiect, dar necerută de client şi nici
realizată practic (zona2).
Calitatea aleatoare (zona C) – reprezintă calitatea cerută de client şi realizată practic, dar
nemenţionată în specificaţii. Faptul că această calitate nu a fost prevăzută în proiect, înseamnă că
nu este sigur că ea va putea fi menţinută în timp.
Necesităţi / dorinţe nesatisfăcute (zona 1) – reprezintă toate necesităţile şi aşteptările
clienţilor de care nu au ţinut cont nici proiectanţii în realizarea specificaţiilor, nici prestatorii în
realizarea practică a serviciului. Dacă firma prestatoare doreşte ca serviciul său să se vândă pe
piaţă, va trebui să ţină cont de aceste aşteptări încă nesatisfăcute şi, pe baza lor, să inoveze serviciul
propriu.

1
Ecart – diferență, distanță dintre două valori, îndepărtare, abatere
27
 Risipă / pierderi (zona 3) – reprezintă acea calitate realizată practic, dar care nu a fost
cerută de clienţi şi nici nu a fost menţionată în specificaţii. Întrucât furnizorul de servicii a
consumat resurse materiale, financiare şi umane pentru realizarea ei, dar clientul nu va plăti pentru
ea pentru că nu a cerut-o, rezultă că prestatorul a irosit aceste resurse.
Cunoaşterea şi evaluarea ipostazelor calităţii serviciilor sunt esenţiale din punctul de
vedere al clientului, mai ales când acesta are posibilitatea să aleagă între mai mulţi prestatori ce
oferă acelaşi serviciu.
Din punctul de vedere al firmei furnizoare de servicii, evaluarea ecarturilor între diferite
ipostaze ale calităţii şi introducerea de măsuri care să conducă la micşorarea acestor diferenţe,
conduce la un proces de îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite.

2.2.3. Măsurarea calităţii serviciilor

Categoriile de calitate prezentate anterior pot fi ierarhizate în funcţie de uşurinţa
cuantificării lor în următoarea ordine: caracteristicile de neconformitate, caracteristicile temporale,
caracteristicile de facilitate şi caracteristicile de comportament.
Având în vedere şi participarea clientului la actul prestării serviciului, calitatea în acest
domeniu va implica o comparaţie între serviciul furnizat şi cel aşteptat de către client. Pe baza
acestei comparaţii Nightingale a propus pentru estimarea calităţii serviciilor elaborarea a două
tipuri de standarde:
- standardele de calitate ale clientului
- standardele de serviciu ale prestatorului
Primele corespund percepţiilor despre ce se aşteaptă clienţii faţă de fiecare aspect al
serviciului oferit, în timp ce al doilea se referă la standardele pe care le gândeşte producătorul
serviciului. În anumite privinţe, standardele prestatorului sunt mai explicite decât cele ale clienţilor
şi pot fi evidenţiate în reclama ce se face serviciului.
Din moment ce succesul serviciului pe piaţă este asigurat de elementul uman, se manifestă
cu claritate o dificultate în estimarea caracteristicilor de calitate ale acestuia. În cazul serviciilor
puternic sau total intangibile (de ex. serviciile de avocatură, cele de consultanţă, ş.a.) este foarte
greu de stabilit unitatea de măsură pentru cuantificarea nivelului calitativ al serviciului.
O altă dificultate în aprecierea calităţii este faptul că omul este mai greu de controlat decât
un echipament. De exemplu, dacă temperatura apei dintr-o piscină este foarte uşor de controlat şi
menţinut la o valoare constantă, comportamentul unui angajat la această piscină nu poate fi
întotdeauna sub controlul firmei. Această dificultate poate cauza diferenţe foarte mari de
performanţă pentru prestatorii de servicii.

28
 Pe aceeaşi linie a comportamentului uman şi a dificultăţii estimării influenţei lui asupra
calităţii, se înscrie şi existenţa diferenţelor dintre indivizii care prestează aceeaşi activitate şi chiar
diferenţele de comportament ale aceluiaşi individ în momente diferite de timp. Aceste aspecte
conferă unicitate actului de prestare şi face dificilă aprecierea calităţii. Chiar dacă este vorba de
acelaşi client, acelaşi serviciu, prestat de aceeaşi firmă, de fiecare dată activitatea este unică,
irepetabilă.
În vederea estimării calităţii în sfera serviciilor au fost elaborate o serie de metode, care să
fie în concordanţă cu caracteristicile acestora şi cu posibilitatea de evaluare practică a acestor
caracteristici. În tabelul 2 se găsesc câteva metode de măsurare a calităţii serviciilor, corelate cu
caracteristicile de calitate ale acestora.

Tabel 2 Modalităţi de apreciere a calităţii serviciilor

Caracteristici de calitate ale
serviciilor
1. Factori umani şi
caracteristici de
comportament
2. Caracteristici temporale
3. Caracteristici de
neconformitate ale
serviciilor
4. Caracteristici de facilitate Limitarea sau lipsa posibilităţii de a putea dispune de activităţile
relativă
Modalităţi de apreciere a calităţii
Numărul de reclamaţii ale clienţilor bazate pe comportamentul
personalului angajat în prestarea serviciilor
Timpul necesar prestării serviciului şi a altor activităţi auxiliare
ce însoţesc sau completează activitatea de prestare (ex. durata
zborului cu avionul la care se adaugă timpul de aşteptare pentru
primirea bagajelor).
Numărul de erori înregistrate la 100 activităţi de prestare
Lipsa concordanţei între nivelul de calitate declarat şi cel efectiv
(dotarea necorespunzătoare a camerelor unui hotel, declarat de 3
stele)
incluse în pachetul de servicii plătit (de ex. imposibilitatea
folosirii piscinei din hotel, temperatură necorespunzătoare în
camera de hotel, ş.a.

Modelul SERVQUAL de măsurare a calității serviciilor

Diferența dintre percepții și așteptări este cea care guvernează modelul de față (supranumit
și „modelul diferenţelor”) deoarece avem de a face cu un instrument de măsurare a calităţii
serviciilor care evaluează atât percepţiile asupra serviciului cât şi aşteptările de la o serie de

29
caracteristici ale serviciului. Această analiză poate ajuta managerii să înţeleagă ce obiective trebuie
să îşi fixeze şi să prioritizeze eforturile de îmbunătăţire, pentru un efect optim.
SERVQUAL este un instrument de sondaj care calculează „scorurile diferenţelor” pentru
a măsura diferenţa dintre aşteptări şi percepţii pentru diferite aspecte ale serviciilor. Oferă o
structură utilă pentru a vedea ce aspecte ale unui serviciu afectează calitatea. Modelul
SERVQUAL poate fi definit ca un instrument folosit pentru măsurarea calităţii serviciilor, utilizat
pentru diagnosticarea problemelor şi a punctelor forte în cazul firmelor care operează în domeniul
serviciilor.
Cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor formulate de către cei trei specialiști care au
propus modelul sunt: tangibilitatea, fiabilitatea, solicitudinea, siguranţa şi empatia.
1. Tangibilitatea: Atunci când evaluează un serviciu consumatorii se bazează adeseori pe
elementele tangibile care-l însoțesc, comparând aşteptărilor proprii cu performanţele firmei în
materie de elemente de tangibilitate. În categoria tangibilităţilor unui furnizor de servicii putem
enumera: birourile, holurile, luminile și culorile folosite (dimensiunea echipamente și
facilități), corespondenţa zilnică, materialele de prezentare și aspectul fizic al personalului
firmei (dimensiunea personal și materiale scrise, comunicare).
2. Fiabilitatea: Această dimensiune reflectă calitatea performanțelor furnizorului de servicii. De
multe ori consumatorii sunt dispuși să plătească pentru un serviciu numai dacă se consideră că
furnizorul de servicii își respectă angajamentele. De altfel, încrederea este percepută de clienți
ca fiind cea mai importantă în aprecierea calității serviciilor.
3. Solicitudinea: Solicitudinea se referă la disponibilitatea și/sau promptitudinea angajaților
pentru prestarea serviciului.
4. Siguranța: Această dimensiune se referă la nivelul de competență al personalului și la
securitatea activității. Securitatea reflectă atât lipsa riscurilor sau pericolelor în momentul
prestării serviciilor, precum și absența riscurilor financiare sau de confidențialitate a datelor.
5. Empatia: Empatia reprezintă abilitatea personalului de a se pune în locul clientului. Empatia
duce la o mai bună înțelegere a nevoilor și, implicit, la o mai bună prestare a serviciului, la
personalizarea lui.
Structural, modelul SERVQUAL cuprinde un dublu chestionar în care, pe baza unui anumit
număr de afirmații, se înregistrează așteptările și percepțiile consumatorilor față de furnizorul de
servicii analizat. Acestea sunt evaluate pe o scală care poate să difere de la caz la caz dar în care
trebuie să se păstreze semnificațiile punctelor de extrem („Total neesențial” vs. „Absolut esențial”
– pentru așteptări și „Dezacord total” vs. „Accord absolut” – pentru percepții). Rezultatele celor
două secțiuni sunt apoi comparate pentru a obține gradul de amplitudine a decalajelor pentru
fiecare din cele cinci dimensiuni ale calității.

30
 Calculul punctajului SERVQUAL necesită parcurgerea unui set de etape. Pentru început
se determină pentru fiecare afirmaţie din chestionar o valoare medie ce se calculează astfel:
N

n
j 1
a ,i , j  fi , j
xa ,i  (7)
N

n
j 1
p ,i , j  fi , j
x p ,i  (8)
N
unde:
xa,i este valoarea medie calculată ca medie ponderată a punctajului referitor la aşteptări
pentru afirmaţia i din chestionar
xp,i este valoarea medie calculată ca medie ponderată a punctajului referitor la percepţii
pentru afirmaţia i din chestionar
i este numărul afirmaţiei din chestionar,
j este respondentul
N este numărul de respondenți
na,i,j este nota acordată de respondentul j la afirmaţia i referitor la aşteptări
np,i,j este nota acordată de respondentul j la afirmaţia i referitor la percepţii
fij reprezintă frecvența de răspuns

După ce sunt calculate valorile medii pentru fiecare afirmaţie, atât pentru aşteptările
clienţilor vis-a-vis de serviciu (xa,i), cât şi pentru percepţiile lor (xp,i), urmează determinarea
valorilor medii așteptate (Ya) de către clienţi, cât şi cele percepute (Yp) pentru fiecare dimensiune
a calităţii, în funcţie de numărul de afirmaţii existente în chestionar. De exemplu, pentru
dimensiunea tangibilitate se determină valoarea medie a tangibilităţii așteptate folosind relaţia
următoare:
z

x a ,i ,l
Ya T   l 1
(9)
z
unde:
T vine de la tangibilitate
z reprezintă numărul de afirmații din chestionar alocate dimensiunii respective.
La fel se procedează pentru media tangibilităţii percepute precum şi pentru celelalte
dimensiuni ale calităţii serviciilor.

31
 z

x p ,i ,l
Yp  T   l 1
(10)
z

În ultima etapă se determină punctajele finale pentru fiecare dimensiune a calităţii, prin
efectuarea diferenţelor dintre valorile medii percepute şi cele aşteptate.
DT  Yp T   Ya T  (11)

DT reprezintă aprecierea calităţii pentru dimensiunea Tangibilitate

Dacă valoarea diferenţelor este pozitivă, atunci calitatea serviciului perceput este mai bună
decât calitatea serviciului aşteptat, când diferenţa este zero, atunci calitatea serviciului perceput
este identică cu cea a serviciului aşteptat, iar când diferenţa este negativă, calitatea serviciului
perceput este sub nivelul serviciului aşteptat.

2.3. Optimizarea calităţii noilor produse / servicii

Gama de produse şi servicii oferite clienţilor necesită o adaptare permanentă la cerinţele
pieţei prin înnoirea lor continuă, aceasta determinând o modificare calitativă şi cantitativă. Înnoirea
este un proces complex de modificare a structurii sortimentale în timp, prin înlocuirea ritmică a
unei părţi mai mici sau mai mari din gama bunurilor sau serviciilor cu altele noi, în scopul
satisfacerii cerinţelor clienţilor şi creşterii eficienţei economice a firmei.
Conceptul de produs nou sau serviciu nou trebuie definit plecând de la relaţia dintre nevoi
– calitate şi înnoire. Astfel, se consideră că un produs / serviciu nou trebuie să se ridice la nivelul
calitativ la care a fost proiectat astfel încât să se diferenţieze de altele similare prin depăşirea unui
prag minim al noutăţii. Această depăşire se poate face în două moduri:
- prin creşterea numărului de caracteristici – caracterul extensiv al înnoirii
- prin îmbunătăţirea nivelului calitativ al unor caracteristici – caracterul intensiv al
înnoirii
În final, noul produs / serviciu trebuie să satisfacă în mod superior nevoile pentru care a
fost creat, în comparaţie cu cele vechi, sau trebuie să satisfacă nevoi noi, care înainte nu erau
acoperite. Aprecierea gradului de noutate se face prin intermediul următoarelor criterii:
 tipul de nevoi pentru care este destinat
- nevoi existente
- nevoi noi, potenţiale, aflate în stare latentă
 nivelul modificat al calităţii cerute pe piaţă
Categoriile de produse / servicii apreciate prin prisma criteriilor precizate sunt:

32
 Produse / servicii absolut noi, care au gradul cel mai mare de noutate. Ele sunt destinate
să acopere nevoi noi, care existau în mod latent, dar care nu erau satisfăcute. Ponderea produselor
/ serviciilor absolut noi este relativ mică deoarece este destul de dificil să imaginezi ceva cu totul
nou; ele apar în urma unor cercetări laborioase, de unde şi preţul lor relativ mare.
Produse / servicii noi, destinate să satisfacă nevoi deja manifestate pe piaţă, dar la un alt
nivel, de regulă, superior.
În prezent se evidenţiază mai multe căi de înnoire a gamei sortimentale de produse şi
servicii de pe piaţă:
1. Diversificarea – constă în conceperea unor bunuri / servicii cu caracteristici noi, diferite
de cele care există deja pe piaţă. În urma diversificării, piaţa se extinde ca număr şi pot coexista la
un moment dat produse sau servicii diferite care se adresează aceloraşi nevoi.
2. Modernizarea – constă în reproiectarea produselor / serviciilor existente, renunţând la
unele caracteristici, introducând altele sau mărind numărul de caracteristici specifice produsului /
serviciului respectiv, pentru a satisface mai bine nevoile cărora li se adresează.
Înnoirea permanentă a gamei sortimentale reprezintă un proces de mare complexitate
deoarece include aspecte tehnice, economice şi sociale. Pentru a fi dus la bun sfârşit şi noul produs
să se impună pe piaţă, trebuie parcurse trei etape:
- analiza produselor / serviciilor existente
- alegerea variantelor optime
- optimizarea propriu-zisă
Analiza produselor / serviciilor existente
Acest tip de analiză se face de către firmele producătoare sau prestatoare în mod periodic,
pentru a constata care este locul şi ponderea produsului / serviciului propriu pe piaţa specifică. În
cazul firmelor care produc mai multe produse sau care practică o gamă mai largă de servicii şi nu
doar unul singur, analiza are ca scop secundar şi stabilirea ordinii de renunţare la anumite produse
/ servicii atunci când nivelul atins de acestea la un moment dat nu mai corespunde criteriilor de
eficienţă economică.
Diagnosticarea nivelului atins de un anumit produs / serviciu se face pe baza indicatorilor
de calitate, analizaţi în comparaţie cu cei ai altor produse / servicii prestate de firme concurente în
ţară sau pe plan mondial.
O metodă utilizată frecvent în sfera serviciilor pentru analiza beneficiului adus de către o
anumită activitate este metoda punctului critic sau a pragului de rentabilitate.
Metoda pleacă de la principiul că orice activitate economică trebuie astfel concepută încât
să se asigure recuperarea integrală a cheltuielilor făcute şi să se obţină şi un beneficiu. Nivelul
minim la care trebuie să se ridice activitatea economică respectivă poartă denumirea de prag de

33
rentabilitate sau punct critic. La acest nivel se reuşeşte doar recuperarea cheltuielilor făcute în
scopul producerii bunului sau prestării serviciului. Sub pragul de rentabilitate firma lucrează în
pierdere, iar de-asupra lui se obţin şi beneficii.
Determinarea efectivă a punctului critic se face cu ajutorul următorului model matematic:
I =R·p (7)
unde:
I - încasările din producerea bunului sau prestarea serviciului
R - volumul activităţii
P - preţul unitar (pe unitate de produs sau serviciu)

CT = C F + CV (8)
CT - cheltuieli totale necesare activităţii de producţie sau de servicii
CF - cheltuieli fixe, nu depind de volumul activităţii efectuate (taxe, impozite pe terenuri,
chirii, amortizări)
CV - cheltuieli variabile, sunt dependente de volumul activităţii executate
CV = R · cv (9)

cv - costuri variabile pe unitate de produs / serviciu

La atingerea punctului critic I = CT, adică
R · p = CF + CV = CF + R · cv (10)

CF
R
p  cv (11)
Rezolvarea modelului se poate face şi grafic:

I, CT

CT

Volumul activităţii
R

34
 Având în vedere faptul că orice firmă îşi propune şi realizarea unui beneficiu şi nu doar
acoperirea cheltuielilor, se poate determina volumul activităţii ce trebuie atins pentru realizarea
beneficiului propus:
CF  B
R 
p  cv (12)

R′ - volumul activităţii corespunzător atingerii beneficiului propus

B - valoare beneficiului propus

Analiza produselor / serviciilor existente trebuie să se facă cât mai des pentru a preveni
nemulţumirile clienţilor legate de calitate, care ar putea avea ca urmare scăderea volumului
activităţii şi coborârea sub pragul de rentabilitate.

Alegerea variantelor optime

Produsele / serviciile noi, care urmează să satisfacă nevoi noi sau deja existente, dar la
nivel superior, trebuie să fie alese din mai multe variante posibile şi să întrunească simultan atât
cerinţe de calitate cât şi de eficienţă economică. Aceasta presupune întoarcerea la acelaşi punct de
referinţă şi anume identificarea trebuinţelor nesatisfăcute integral sau parţial din punct de vedere
a calităţii.
Pentru crearea de produse / servicii noi sau înnoirea celor existente trebuie să se apeleze la
metode moderne de creativitate şi de selecţionare a ideilor noi. Dintre metodele noi folosite cu
succes în acest sens se amintesc metoda brainstorming, metoda morfologică şi metoda analizei
valorii.
Metoda brainstorming – urmăreşte identificarea în grup a celor mai bune idei de produse
sau servicii noi. Membrii grupului formulează cât mai multe idei într-un timp dat, acestea se
analizează din punct de vedere tehnic (adică a posibilităţilor de realizare efectivă), din punct de
vedere economic, eliminându-se ideile imposibile sau cele cu costuri prea mari. Cele rămase se
supun unei trieri sistematice până când rămâne una, cel mult două, care se aplică în practică.
Metoda morfologică – construieşte o matrice formată din valorile caracteristicilor
produselor / serviciilor existente. În urma combinării valorilor din matrice se poate ajunge la
găsirea unor variante de produse / servicii noi şi la căi de îmbunătăţire a calităţii pentru cele
existente.
Metoda analizei valorii – analizează aportul pe care şi-l aduce fiecare caracteristică în parte
la stabilirea gradului de utilitate a produsului / serviciului analizat, în concordanţă cu costurile

35
implicate. În acest fel se pot reduce costurile inutile sau disproporţionate ale unor caracteristici,
determinând concomitent o creştere a calităţii. Metoda tinde să se extindă în toate domeniile şi a
fost deja aplicată cu succes în sfera serviciilor de alimentaţie publică şi a celor turistice.
Optimizarea propriu-zisă
Într-o economie de piaţă procesul optimizării se realizează de la sine, pe baza cererii şi
ofertei. Sunt viabile şi există pe piaţă la un moment dat acele produse / servicii care sunt cerute de
clienţi, pentru care există piaţă de desfacere şi care satisfac diverse necesităţi.
Procesul de optimizare la nivel microeconomic (al firmei) este absolut obligatoriu,
constituind o activitate permanentă. Orice tendinţă sau modificare a pieţei trebuie reflectată în
adaptarea rapidă a tipului de produs / serviciu oferit. Spre deosebire de producţia de bunuri, care
se caracterizează printr-un grad ridicat de constanţă, sfera serviciilor este mult mai dinamică, ceea
ce face posibil ca procesul de optimizare să fie mult mai rapid.

36
 3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite de către oamenii de
ştiinţă, dar mai ales de către practicienii care s-au ocupat de calitate, începând cu anii ’50.
Importanţa managementului calităţii rezultă din următoarele considerente:
 pentru orice firmă, realizarea şi menţinerea calităţii dorite de client în condiţii de eficienţă,
reprezintă o necesitate de afaceri;
 clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea firmei de a-i furniza calitatea cerută; pentru
câştigarea acestei încrederi firma trebuie să fie în măsură să demonstreze că are
implementat un sistem eficient al calităţii
La aspectele anterioare se adaugă obligativitatea firmei de a lua în considerare cerinţele în
continuă schimbare ale societăţii, concretizate în reglementări, restricţii ce vizează protecţia vieţii
şi sănătăţii individului, siguranţa lui atunci când foloseşte anumite produse sau i se prestează
servicii, protecţia mediului înconjurător de efectele negative ale activităţilor umane.

3.1. Precursori ai Managementului calităţii

Frederick W. Taylor (vezi cap. I)
W. A. Shewhart (vezi cap. I)
W. E. Deming - lucrarea sa de referinţă în domeniul managementului calităţii este
“Quality, Productivity and Competitive Position” apărută în 1982.
J. Juran - a făcut diferenţa între problemele “sporadice” şi cele “cronice” care afectează
calitatea într-o întreprindere şi a identificat cine trebuie să rezolve fiecare tip de problemă; a definit
managementul calităţii prin intermediul “trilogiei calităţii”; în opinia sa, managementul calităţii
cuprinde trei categorii de procese:
- planificarea calităţii
- ţinerea sub control a calităţii
- îmbunătăţirea calităţii
Principalele lucrări în domeniul managementului calităţii: “Quality Control Handbook” şi
“Managerial Breakthrough”.
Armand Feigenbaum - a introdus conceptul Total Quality Control (TQC) care
înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi a informaţiilor pentru atingerea
obiectivului de calitate propus. Acordă o importanţă deosebită corelaţiei calitate – preţ,
demonstrând o orientare spre costuri în definirea calităţii produselor.
A. Feigenbaum pune accentul pe următoarele aspecte foarte importante în abordarea
managementului calităţii:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;

37
 - toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii şi
până la ultimul lucrător;
- toate compartimentele firmei, nu numai producţia, participă la realizarea calităţii.
Kaoru Ishikawa
Prof. K. Ishikawa este principala autoritate în domeniul calităţii şi al managementului
calităţii din Japonia; deşi este de acord cu conceptul TQC, Ishikawa pledează pentru o abordare
mai largă, în sensul acordării de mai multă încredere nespecialiştilor. Pentru a-şi diferenţia
opiniilor de cele ale lui Feigenbaum şi-a denumit propriul concept Company Wide Quality
Control (CWQC).
Cele trei componente de bază ale conceptului Company Wide Quality Control sunt:
a) asigurarea calităţii
b) ţinerea sub control a calităţii
c) ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi a termenelor de livrare
Ishikawa dă o dimensiune internă a principiului orientării spre client, respectiv introduce
noţiunea de “client intern” pentru celelalte compartimente ale întreprinderii implicate în procesul
de obţinere a produselor (proiectare, marketing, vânzare, etc.). Beneficiarii finali ai produselor
sunt consideraţi “clienţi externi”.
Acest principiu (“Next process is your customer”) va deveni unul dintre principiile de
bază ale managementului calităţii totale.

3.2. Definirea managementului calităţii

Datorită complexităţii activităţilor cuprinse în urmărirea, menţinerea şi îmbunătăţirea
calităţii, nu există o singură definiţie, ci mai multe, furnizate fiecare de către specialistul care a
studiat problema şi a încercat să o definească cât mai precis. Astfel:
 J. Juran defineşte managementul calităţii prin intermediul funcţiilor acestuia, în
termenii “trilogiei calităţii”: totalitatea activităţilor cuprinse în cele trei procese
principale de management – planificarea calităţii, controlul calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii.
 În opinia lui J. Kelada, managementul calităţii reprezintă: un ansamblu de activităţi
având ca scop realizarea unor obiective referitoare la calitate, prin utilizarea
optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare,
organizare, control şi asigurare a calităţii.
 Alţi autori preferă să folosească termenul de asigurarea a calităţii în locul celui de
management al calităţii. În opinia lor, asigurarea calităţii se defineşte ca reprezentând

38
 totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii, activităţi care se
regăsesc în toate etapele realizării produsului.
 Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea dată de Standardul
ISO 8402: managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele
şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin
mijloace ca planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Produsele obţinute în urma implementării managementului calităţii într-o întreprindere au
următoarele caracteristici:
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
- satisfac aşteptările clientului;
- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile pentru acel produs;
- sunt conforme cu cerinţele societăţii (reguli, reglementări, etc.)
- ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;
- sunt oferite la preţuri competitive;
- sunt obţinute în condiţii de profit.

3.3. Evoluţia modalităţilor de organizare a calităţii în întreprinderi

Primele preocupări de organizare a activităţilor privind calitatea au apărut la începutul sec.
al XX-lea, iar pe parcursul unui secol au existat 5 modalităţi de organizare. Departajarea acestor
etape nu este netă, ci se interpătrund, etape anterioare regăsindu-se sub o anumită formă şi în
etapele următoare.
1. Inspecţia calităţii;
2. Controlul calităţii prin metode statistice
3. Sistemul de asigurare a calităţii
4. Sistemul de management al calităţii
5. Managementul calităţii totale
3.3.1. Inspecţia calităţii
- a apărut la începutul sec. XX ca urmare a teoriilor lui Taylor referitoare la organizarea
şi diviziunea muncii;
- s-a concretizat în separarea celor care executau de cei care controlau;
- accentul era pus pe verificarea produsului finit, identificarea produselor
necorespunzătoare şi separarea de cele bune;
- avea un rol pasiv, acela de depistare a greşelilor;
- urmărea în special creşterea randamentului şi diviziunea muncii;

39
 - metoda de lucru era verificarea calităţii produselor la capătul benzii de lucru;
- gradul de implicare a personalului era redus.
3.3.2. Controlul calităţii prin metode statistice
 s-a dezvoltat între anii 1930 – 1950;
 accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic astfel încât să se identifice cauzele
apariţiei defectelor;
 ca metode utilizate, se lucra cu metode statistice, respectiv cu controlul prin sondaj
(eşantionare);
 ca urmare s-au redus mult costurile controlului;
 conceptul cheie al acestei etape a fost “nivel de calitate acceptabil” (acceptarea unui
anumit procent de exemplare defecte în funcţie de importanţa caracteristicilor de
calitate afectate).
 gradul de implicare a personalului era redus, respectiv de calitate se ocupau doar
controlorii tehnici, inginerii şi specialiştii în calitate.
3.3.3. Sistemul de asigurare a calităţii
 conceptul a apărut în deceniul şase în SUA, fiind promovat de J. Juran;
 la început, acestui concept i s-au atribuit două funcţii: construirea calităţii şi
verificarea calităţii;
 în Japonia specialiştii i-au mai adăugat încă două funcţii: instruirea personalului pentru
a-l motiva şi îmbunătăţirea continuă a calităţii;
 în ţările vest-europene conceptului i s-a mai adăugat şi funcţia de garantare a calităţii;
 în această etapă accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuţia tuturor
compartimentelor cu atribuţii în domeniul calităţii, respectiv a întregului lanţ de la
proiectare – producţie – promovare – distribuţie până la client.
Prin adoptarea sistemului de asigurare a calităţii se dădea încredere atât conducerii
întreprinderii, cât şi clienţilor în calitatea produselor sau serviciilor furnizate. Pentru prima dată
metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor
activităţilor implicate în obţinerea calităţii.
Gradul de implicare este generalizat la toţi angajaţii, el fiind reflectat foarte bine de
sloganul “calitatea este problema tuturor şi a fiecăruia”.
3.3.4. Sistemul de management al calităţii
Face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale.
Obiectivul sistemului este îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii, iar politicile calităţii au în
vedere un proces de îmbunătăţire continuă.

40
 Conceptele cheie sunt abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a unei
organizaţii în ceea ce priveşte calitatea.
Metodele şi procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui Deming (PDCA). Gradul de
implicare a organizaţiei este total, la care se adaugă colaboratorii din amonte şi din aval care şi-au
implementat sistemul calităţii.
Sistemul de management al calităţii asigură îmbunătăţirea continuă a performanţei prin
implementarea şi actualizarea periodică a politicii în domeniul calităţii şi urmăreşte realizarea
obiectivelor.
3.3.5. Managementul calităţii totale (TQM)
Conceptul a apărut în anii ’70 - ’80 în SUA avându-i ca promotori pe A. Feigenbaum, P.
Crosby.
Calitatea totală este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop.
Obiectivul calităţii totale este depăşirea aşteptărilor clienţilor.
Managementul calităţii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Principiile de bază ale TQM:
- concentrarea asupra clientului;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- prevenirea defectelor de orice tip;
- responsabilitatea tuturor angajaţilor pentru calitate.
Conceptele cheie ale TQM sunt: excelenţă, depăşirea aşteptărilor clienţilor, zero
defecte.
Ca metode şi procedee de atingere a obiectivelor, TQM utilizează: instruirea şi motivarea
angajaţilor, stabilirea unor indicatori măsurabili pentru calitate, folosirea vechilor şi noilor
instrumente ale managementului calităţii.
Gradul de implicare – cuprinde toţi angajaţii şi în primul rând managerul de vârf, precum
şi firmele colaboratoare.
Managementul calităţii totale este un nou concept care transpune în practică o modalitate
nouă de organizare a activităţii privind calitatea. El integrează toate conceptele anterioare:
inspecţia, controlul statistic, asigurarea calităţii şi managementul calităţii.

41
 4. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL
CALITĂŢII

Extinderea preocupărilor pentru ţinerea sub control a calităţii în întreprinderi a condus la

utilizarea pe scară largă a unor tehnici şi instrumente specifice, unele preluate din matematică sau
statistică, iar altele proprii doar managementului calităţii. Tehnicile şi instrumentele
managementului calităţii sunt utilizate în scopul implementării, evaluării şi îmbunătăţirii continue
a managementului calităţii la nivelul unei organizaţii.
Primele încercări de sistematizare a tehnicilor şi instrumentelor folosite în managementul
calităţii aparţin prof. Kaoru Ishikawa în anii '50. Uniunea oamenilor de ştiinţa şi inginerilor
japonezi, în 1977, propunea un număr de 30 de tehnici de creativitate şi management. În 1996 au
fost inventariate cca. 100 de tehnici şi instrunente de managament folosite pentru ţinerea sub
control a calităţii.
Clasificarea tehnicilor şi instrumentelor folosite în managementul calităţii:
1. Tehnici şi instrumente clasice
2. Tehnici şi instrumente moderne
3. Tehnici şi instrumente utlizate pentru definirea politicii şi obiectivelor referitoare
la calitate
4. Tehnici şi instrumente utilizate în planificarea calităţii
5. Alte tehnici
- Configuraţia produsului
- Securitatea produsului
- Îmbunătăţirea performanţei organizaţiilor
- Metode şi tehnici privind strategia îmbunătăţirii continue

4.1. Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii au fost preluate în cea mai
mare parte din statistică, fiind utilizate pentru:
- a ordona şi a sintetiza datele referitoare la calitate;
- a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri pe baza analizei eşantionului
extras;
- a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii acestuia de a se
menţine la nivelul de calitate solicitat.

42
 4.1.1. Tehnici şi instrumente pentru date numerice
Pentru procese, produse la care aprecierea calităţii se face prin intermediul caracteristicilor
numerice se folosesc instrumente statistice adecvate:
 Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate;
 Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate;
Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate
Graficele în coloane şi în bare
Sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în scopul evidenţierii
diferenţelor dintre ele. Pe abscisă se figurează elementele analizate (de exemplu tipuri de defecte,
caracteristici de calitate), iar pe ordonată se marchează mărimea lor (de exemplu valoarea
caracteristicilor de calitate, numărul sau ponderea defectelor, ş.a.). Graficele în coloane şi în bare
pot fi verticale sau orizontale.

180
160
Marimea elementelor

140
120
100
80
60
40
20
0
Elementele analizate

Graficul liniar
Este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Cu ajutorul
graficului liniar se poate analiza variaţia în timp a valorii caracteristicilor de calitate, modificarea
imaginii clientului privind calitatea unui produs, ş.a.

Graficul circular
Permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul întregului fenomen analizat.
Poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenţierea ponderii factorilor care
determină un anumit nivel al calităţii produselor, analiza compoziţiei chimice a produselor, etc.
43
 Graficul radar
Este utilizat în cadrul unor analize complexe, care presupun luarea în considerare a unui
număr mare de elemente.
Pentru construirea unui grafic radar, într-un cerc se trasează un număr de raze egal cu
numărul de elemente luat în considerare. Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor, astfel
încât valoarea cea mai mică să corespundă cu centrul cercului.

Graficul Gantt
Serveşte la reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în scopul implementării unui
proiect. Graficul Gantt permite vizualizarea relaţiei dintre activităţile prevăzute în implementarea
proiectului şi indică etapele ce trebuie parcurse. Facilitează observarea datei limită de finalizare a
fiecărei activităţi din proiect.
Histograma
Este utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu de date. În cadrul
analizei calităţii, histogramele facilitează evidenţierea punctelor critice asupra cărora trebuie
concentrate eforturile de îmbunătăţire. Pot fi normale, asimetrice, bimodale, duble, etc.

44
 Diagrama de corelaţie
Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor dintre două categorii de
date (x şi y), respectiv arată dacă între cele două categorii de date există vreo legătură. În funcţie
de distribuţia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, există următoarele tipuri de corelaţie:
corelaţie pozitivă, corelaţie negativă, corelaţie neliniară sau nu există corelaţie.

Diagrama Pareto
Permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra cărora
trebuie acţionat în vederea obţinerii sau menţinerii calităţii. Pe baza observaţiei făcute de Vilfredo
Pareto, J. Juran afirma că “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de
calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent
redus, respectiv acele câteva caracteristici de importanţă vitală deţin o pondere importantă în
totalul tuturor pierderilor referitoare la calitate.”

Diagrama de control
Pleacă de la ideea că toate procesele se pot descompune în procese elementare, fiecare din
ele putând face obiectul unui control statistic cu aplicarea diagramelor de control. În felul acesta
se poate asigura cu şanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii) cu
cerinţele specificate.
45
 Diagrama de control se utilizează pentru:
- evaluarea stabilităţii procesului;
- determinarea momentului în care procesul trebuie ajustat sau modificat;
- confirmarea îmbunătăţirii procesului.
Prima diagramă de control – 1924, SUA, Societatea de telefoane Bell.
Diagramele de control se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este
cazul celor tehnologice sau a majorităţii proceselor administrative
Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate
Aceste fişe sunt structurate sub formă de tabele şi cuprind următoarele informaţii utile
pentru aprecierea calităţii:
 În ce scop servesc datele culese (ex. fişe pentru înregistrarea frecvenţei de apariţie
a defectelor);
 Care sunt datele efective înregistrate în timpul analizei;
 Persoana care a cules datele
 Locul din care s-au cules datele
4.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
Pentru produse şi servicii a căror calitate se apreciază prin caracteristici atributive, s-au
dezvoltat o serie de tehnici şi instrumente specifice ale managementului calităţii.
Diagrama Ishikawa
Permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor ale unui efect dat (ex. o caracteristică
necorespunzătoare, scăderea vânzărilor, etc.)
Cauzele sunt factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii şi
subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de peşte, de unde şi al nume
al acestei diagrame – “diagrama schelet de peşte”.

46
 Problema sau defectul reprezintă vârful graficului (capul peştelui), care este legat prin
săgeţi de cauzele potenţiale care duc la producerea ei, divizate în cinci grupe: maşini şi utilaje,
metode de măsurare, materiile prime, factorul uman şi sistemul de management. Diagrama
Ishikawa ajută la focalizarea atenţiei asupra celor mai frecvente cauze care conduc la non-
calitate.
Diagrama procesului
Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces,
utilizată în investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou
proces. Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, folosind diagrama
acestuia, se pot găsi sursele abaterilor (erorilor). Diagrama are avantajul că se poate aplica unor
procese foarte diferite, de la procese tehnologice şi până la activităţi din sfera comerţului,
serviciilor.

început, sfârşit activitate bloc de decizie direcţie, flux

Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrama de proces

Brainstorming
Brainstorming-ul este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este
de a obţine cât mai multe idei privitoare la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricţii
membrilor grupului ce aplică metoda.
În managementul calităţii, tehnica este utilizată pentru identificarea soluţiilor posibile la
diferite probleme şi a găsirii oportunităţilor cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor sau
proceselor. Aplicarea metodei parcurge următorii paşi:
1. Formularea problemei de către un grup restrâns de persoane (maxim 5);

47
 2. Descoperirea ideilor, cu participarea a 10 – 20 de persoane, inclusiv cei care au
formulat problema. În această etapă trebuie respectate următoarele reguli de bază:
- formularea unui număr cât mai mare de idei, făcând abstracţie de calitatea lor;
- nu se vor ignora nici ideile care par absurde deoarece acestea conduc adesea la
găsirea unor soluţii de rezolvare a problemelor;
- se vor evita criticile de orice natură la adresa membrilor grupului sau chiar la
adresa ideilor proprii;
- ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri sau dezvoltări ale
acestora
3. Ordonarea şi evaluarea ideilor se face, de regulă, într-o reuniune ulterioară. Toate ideile
se vor analiza în vederea clarificării lor.
4. Selectarea soluţiei sau soluţiilor finale (nu mai mult de două).

4.2. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii

Alături de tehnicile şi instrumentele clasice menţionate anterior, în managementul calităţii
se utilizează în prezent o serie de tehnici şi instrumente preluate din domeniul creativităţii şi
managementului.
4.2.1. Metode şi tehnici pentru definirea politicii calităţii
Politica în domeniul calităţii este o politică complexă care integrează aspectele referitoare
la calitate provenite din diferite funcţiuni ale organizaţiei. Ea trebuie să fie compatibilă cu politica
generală a firmei şi cu celelalte politici sectoriale ale acesteia.
Diagnosticul calităţii
Reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaţiei cu implicaţii asupra
calităţii produselor şi serviciilor pe care le realizează. Scopul este evaluarea performanţelor
întreprinderii în raport cu rezultatele obţinute într-o anumită perioadă sau în raport cu rezultatele
concurenţei. În aplicarea metodei Diagnosticului calităţii se parcurs patru etape:
- Pre-diagnosticul calităţii – este o etapă preliminară în care este important să se
acumuleze o date şi informaţii despre activitatea firmei şi reflectarea acesteia în nivelul
calităţii atins, elemente pozitive înregistrate şi probleme întâmpinate.
- Analiza situaţiei existente – priveşte întreaga activitate a organizaţiei în toată
complexitatea sa. Sunt luate în considerare implicarea conducerii în problemele
calităţii, proiectarea şi dezvoltarea, producţia, depozitarea şi distribuţia, evaluarea
calităţii informarea şi documentarea, comercializarea produsului, formarea şi
antrenarea personalului.

48
 - Evaluarea costurilor referitoare la calitate – se realizează ţinând cont de categoriile de
costuri delimitate (costuri de prevenire, costuri de evaluare a calităţii, costuri datorate
defectărilor) şi de sistemul de evidenţă specific întreprinderii. Costurile referitoare la
calitate prezintă o importanţă deosebită pentru evaluarea eficienţei sistemului calităţii
din întreprindere.
- Raportul diagnosticului calităţii – trebuie să pună în evidenţă cele constatate,
disfuncţionalităţile şi soluţiile preconizate pentru eliminarea lor.
Benchmarking-ul
Benchmarking-ul este o tehnică de comparare a proceselor şi a performanţelor produselor
şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi la un moment dat pe piaţă. Metoda facilitează
identificarea scopurilor şi stabilirea priorităţilor în elaborarea strategiilor, pentru creşterea
avantajului competitiv al întreprinderii.
Metoda a fost aplicată pentru prima dată în industria fotocopiatoarelor din SUA, de către
firma Xerox, la sfârşitul anilor ’70, ca o reacţie faţă de scăderea bruscă a cotei sale de piaţă.
Ulterior, benchmarking-ul a căpătat o poziţie cheie în procesul implementării managementului
calităţii totale.
Cea mai nouă definiţie a benchmarking-ului este dată de K. J. Zink: “benchmarking-ul
reprezintă cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru
realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este de a învăţa de la aceste procese,
proceduri şi rezultate şi de a aplica cele învăţate pentru îmbunătăţirea performanţelor proprii.”
Benchmarking-ul prezintă următoarele elemente caracteristice:
- reprezintă un proces permanent de evaluare a performanţelor întreprinderii
comparativ cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat pe piaţă;
- poate fi aplicat proceselor, produselor, procedurilor şi serviciilor întreprinderii;
- se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, care să permită îmbunătăţirea
performanţelor, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a cerinţelor clienţilor;
- presupune cooperarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.
Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaţă, cum ar fi
analiza concurenţială sau analiza de produs prin scopul în care se utilizează.
Empowerment-ul
Desfăşurarea oricăreia activităţi în cadrul unei organizaţii este strâns legată de resursele
umane de care aceasta dispune. Termenul de empowerment reprezintă o nouă orientare, nu doar
o tehnică, un instrument, prin care se utilizează capacităţile profesionale şi intelectuale ale
angajaţilor în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.

49
 Empowerment-ul înseamnă oferirea de responsabilităţi personalului unei organizaţii,
concomitent cu crearea de oportunităţi de asumare a acestora. El este mai mult decât o delegare de
autoritate, deoarece salariaţilor le revine un rol activ, de a-şi asuma iniţiative şi de a-i implica pe
şefii lor.
Trăsături specifice empowerment-ului:
- în centrul său se află echipa, a cărei membri sunt implicaţi total în atingerea obiectivelor
propuse
- acordul şi implicarea liderilor
- motivarea oricărui salariat ce participă în echipa organizată pe principiile empowerment-
ului cu factori motivanţi intrinseci (în funcţie de educaţia, cultura şi experienţa individului) şi cu
factori motivanţi extrinseci (recompense materiale şi alte modalităţi de recunoaştere a meritelor)
- implică o echilibrarea a libertăţilor individuale cu controlul exercitat de manageri
- personalul echipei trebuie să aibă competenţe multiple (să fie policalificat) pentru a putea
urmări şi chiar deservi activitatea din mai multe posturi diferite
- fiecare membru este responsabil de consecinţele acţiunilor sale asupra celorlalţi membri
ai echipei
- echipa să fie flexibilă şi să reacţioneze rapid la orice problemă sau situaţie neprevăzută
- toate opiniile şi propunerilor membrilor echipei trebuie luate în considerare, discutate şi
evaluate
4.2.2. Metode şi tehnici pentru planificarea calităţii
Planificarea calităţii reprezintă o etapă fundamentală în cadrul managementului calităţii,
care îmbracă aspecte particulare, în funcţie de specificul activităţii desfăşurate.
Quality Function Deployment (QFD)
QFD este o metodă utilizată în domeniul planificării calităţii care oferă informaţii necesare
pentru prevenirea erorilor de concepţie – proiectare şi fabricaţie (prestare), în scopul realizării unor
produse conforme cu cerinţele clienţilor.
Această metodă a fost lansată în anul 1966 de către prof. japonez Akao Yoji, fiind aplicată
de firma Bridgestone Kurume Factory în acelaşi an.
• 1969 introdusă de firma Mitsubishi la şantierele navale din Kobe
• 1974 dezvoltată de firma Toyota, care analizat problema ruginei la automobile
• Începând cu 1980 aplicată în Japonia în domenii variate: conceperea unor bazine de înot
acoperite, centre comerciale, staţii de metrou, case de locuit, ş.a.
• 1983 metoda ajunge în SUA prin intermediul firmei Xerox, urmată de Ford
• 1987 Germania este prima ţară europeană care aplică metoda prin firma Kodak

50
 Principiul de bază al metodei constă în aceea că pune accentul pe satisfacerea clientului
şi a aşteptărilor sale în cadrul tuturor proceselor, de la concepţie şi până la finalizare. Toate
activităţile de îmbunătăţire a calităţii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului
şi nu a producătorului / prestatorului. Implică o acţiune amplă de identificare a cerinţelor reale ale
clienţilor.
Metoda QFD permite scurtarea etapei de proiectare a produsului prin concentrarea
resurselor asupra elementelor cheie cerute de clienţi. Prin utilizarea corectă se poate scurta
ciclul de realizare a unui produs la cca. jumătate din timpul necesar dacă se lucrează cu metode
tradiţionale.
Metoda utilizează o diagrama specială numită “casa calităţii” formată din matricea
cerinţelor clienţilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaţie, matricea de evaluare
raportată la clienţi.

Metodologia de lucru pentru aplicarea practică a QFD:

– Identificarea produsului sau serviciului
– Constituirea echipei cu caracter interdepartamental
– Identificarea clienţilor
– Obţinerea informaţiilor de la clienţi
– Gruparea datelor şi completarea matricei cerinţelor clienţilor
– Determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului
– Completarea matricilor din casa calităţii
– Analiza comparativă a produsului cu cele similare ale concurenţei

5. SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

51
 5.1. Standardele calității
STANDARD – “o specificaţie tehnică aprobată de un organism de standardizare, utilizată
pentru aplicări repetate şi continue, a cărei utilizare nu este obligatorie”.
Un standard în domeniul calităţii este elaborat în următoarele scopuri:
– să contribuie la asigurarea şi creşterea calităţii
– să faciliteze raţionalizarea economică prin tipizare, unificare şi modulare;
– să stimuleze schimbările
– să contribuie la creşterea eficienţei comunicării
• 1947 – se înfiinţează ISO cu sediul la Geneva
• NASA elaborează pentru prima dată un set de proceduri, specificaţii şi condiţii de calitate
pentru producătorii şi distribuitorii care doreau să furnizeze echipamente militare;
• Acest set de proceduri a fost adoptat în Marea Britanie sub denumirea de Standarde de
Apărare şi apoi de Institutul Britanic de Standardizare sub denumirea de BS 5750
• 1979 se crează Comitetul Tehnic în cadrul ISO cu scopul de a corela standardele naţionale
şi internaţionale în domeniul calităţii
• 1987 este publicată seria de standarde ISO 9000, care reproduce aproape în întregime
standardul BS 5750 şi standardul ISO 8402, care realizează o armonizare a terminologiei
utilizate
Extinderea aplicării standardelor ISO 9000 a permis identificarea unor greutăţi în aplicare,
fapt care a evidenţiat necesitatea revizuirii lor periodice. Ultima ediţie a standardelor ISO din 2000
face trecerea de la asigurarea internă a calităţii la managementul calităţii şi orientarea spre
excelenţă în afaceri.
Structura standardelor ISO 9000
Familia de standarde ISO 9000: 2000 cuprinde patru standarde cu următoarele domenii de
aplicare:
ISO 9000:2008 Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular
ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii – Cerinţe generale
ISO 9004:2008 Sisteme de management al calităţii – Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei
ISO 19011:2008 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii
şi management al mediului
Standardul permite unei organizaţii să-şi armonizeze sau să-şi integreze propriul sistem de
management al calităţii cu cerinţele altor sisteme de management din organizaţie.
În urma experienţei acumulate prin aplicarea standardelor ISO 9000 şi a orientărilor actuale
către excelenţa în afaceri, s-a realizat o nouă revizuire a standardelor de calitate în anul 2008.
52
Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii al unei organizaţii sunt
influenţate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de
procesele utilizate şi de mărimea şi structura organizaţiei. Prin acest Standard Internaţional ISO
9001:2008 nu se intenţionează impunerea unei uniformizări a structurii sistemelor de management
al calităţii sau uniformizarea documentaţiei.

5.2. Sistemul de management al calităţii (SMC) reprezintă un ansamblu de structuri

organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop realizarea efectivă
a calităţii. Sistemul de management al calităţii este axat pe organizarea întregii activităţi şi
asigurarea condiţiilor pentru realizarea calităţii totale.
5.2.1. Etapele realizării unui SMC
Realizarea unei strategii adecvate pentru implementarea TQM în cadrul unei organizaţii
necesită eforturi susţinute din partea tuturor angajaţilor, cheltuieli mari, iar rezultatele nu se văd
decât după parcurgerea principalelor etape, procesul fiind de durată.
Mulţi dintre manageri urmăresc rezultate imediate şi nu sunt dispuşi să acţioneze sau să
cheltuiască în prezent pentru un viitor considerat incert.
Pentru asigurarea calității la nivelul firmei simpla conștientizare a personalului nu este
suficientă; este necesar un efort mai mare din partea fiecăruia alături de acțiuni concrete în tot ceea
ce privește activitatea firmei: asigurarea cu resurse umane corespunzătoare, mijloace tehnice și
tehnologii corespunzătoare, organizarea corectă a tuturor activităților, asigurarea resurselor
financiare, etc. Existența acestor factori interdependenți face necesară abordarea sistemică a
procesului de asigurare a calității (toate activitățile sunt parte a unui sistem complex).
Indiferent de mărimea firmei, pentru adoptarea unui SMC se parcurg următoarele etape
obligatorii:
 Elaborarea planului de implementare – stabileşte activităţile concrete ce trebuie
realizate, resursele şi termenele pentru aceste activităţi.
 Implementarea strategiei – este etapa transpunerii în practică a planului, adică
realizarea efectivă a activităţilor care vor conduce la funcţionarea SMC-ului şi la
realizarea calităţii totale.
 Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare
 Desfăşurarea unui audit independent
 Îmbunătăţirea continuă
Pentru proiectarea şi implementarea uni SMC pot fi avute în vedere mai multe alternative
strategice:
- prin forţe proprii – ce presupune folosirea specialiştilor de care dispune organizaţia;

53
 - în colaborare cu alte organizaţii
- de către firme specializate
Pentru fiecare alternativă se evaluează resursele necesare şi se compară cu posibilităţile
organizaţiei, timpul necesar implementării, probabilitatea realizării obiectivelor, după care se
selectează varianta cea mai potrivită pentru firmă.
Sistemul de management al calităţii se compune din:
a) Principii fundamentale – sunt cele care stau la baza preocupărilor pentru calitate şi sunt
comune tuturor firmelor care doresc să fie competitive pe piaţă;
b) Politica pentru implementarea principiilor – numită şi politica în domeniul calităţii,
reprezintă orientările şi intenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitate, formulate în
mod oficial la cel mai înalt nivel de către top manager. Politica în domeniul calităţii nu se referă
numai la calitatea produselor / serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor
organizaţiei în ansamblu.
c) Obiectivele în domeniul calităţii – sunt ceea ce se urmăreşte sau ce se are în vedere cu
produsul / serviciul respectiv, aşa cum reiese din politica în domeniul calităţii. Aceste obiective
pot fi concrete, specifice şi generale. Dintre cele mai întâlnite obiective în domeniul calităţii se pot
enumera:
- creşterea satisfacţiei clienţilor – care se poate măsura prin intermediul unor parametri ca:
reducerea numărului de reclamaţii, creşterea ponderii clienţilor fideli, reducerea / eliminarea
întârzierilor în soluţionarea cererilor clienţilor, îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor;
- creşterea satisfacţiei angajaţilor – ce poate fi determinată prin intermediul următorilor
parametri: reducerea ratei de fluctuaţie a personalului, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi
reducerea numărului de accidente de muncă, reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi),
îmbunătăţirea proceselor organizaţiei (reducerea timpului de răspuns la comenzi, reducerea
abaterilor în desfăşurarea proceselor de producţie, promovarea inovării şi reducerea timpului de
lansare a noilor produse pe piaţă, reducerea costurilor referitoare la calitate.
d) Plan de acţiuni pentru implementarea politicii şi atingerea obiectivelor – se
particularizează pentru fiecare firmă, în funcţie de specificul activităţii (producţie de bunuri sau
prestare de servicii) şi de procesele de producţie / prestare folosite.
e) Monitorizare, măsurare, îmbunătăţire – etapă absolut obligatorie în care se identifică
modul de aplicare a politicii calităţii, rezultatele obţinute, compararea lor cu cele propuse şi se
constată necesitatea unor noi corecţii.
f) Revizuire politică / obiective – atunci când obiectivele propuse au fost atinse şi se impune
trecerea la un alt nivel, superior de îmbunătăţire a calităţii.

54
 Se constată că implementarea unui sistem de management al calităţii, metodele şi
procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui Deming (Plan – Do – check – Act).
Un sistem de management al calităţii îndeplineşte două funcţii de bază: funcţia internă –
de management al calităţii şi funcţia externă – de asigurare a calităţii.
Funcţia internă – de management al calităţii
Această funcţie are ca scop orientarea spre performanţă a firmei în toate activităţile sale şi
presupune un sistem de organizare adecvat urmăririi calităţii.
Prin intermediul acestei funcţii se poate ajunge la:
– creşterea responsabilităţii conducerii firmei faţă de urmărirea strategiei, a politicii
şi a obiectivelor privitoare la calitate şi faţă de asigurarea resurselor necesare;
– creşterea încrederii clienţilor faţă de produsele sau serviciile firmei;
– scăderea numărului de neconformităţi;
– scăderea costurilor şi a stocurilor;
– creşterea satisfacţiei angajaţilor şi îmbunătăţirea autoevaluării la fiecare nivel.
Funcţia externă – de asigurare a calităţii
Funcţia de asigurare a calităţii are ca scop să genereze şi să dezvolte încrederea clienţilor
cu privire la capacitatea şi disponibilitatea firmei de a satisface cerinţele şi aşteptările.
Asigurarea calităţii se poate realiza prin:
– evaluarea calităţii produselor / serviciilor proprii în raport cu standardele existente
şi cu produsele / serviciile concurente;
– evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standard recunoscut şi după o
procedură recunoscută;
– evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori şi
încorporate în produsele proprii.

5.2.2. Documentele sistemului de management al calităţii

Documentele SMC-ului sunt necesare:
 pentru sistematizarea informaţiilor şi evitarea omisiunilor;
 dau posibilitatea verificării sistemului;
 reprezintă un argument verificabil, un exemplu şi pentru alte organizaţii;
 pentru a servi la audituri şi la certificare.
Principalele documente ale sistemului de management al calităţii sunt:
o Manualele calităţii – conţin informaţii cu caracter global referitoare la SMC;
o Planurile calităţii – arată modalităţile de aplicare a SMC pentru
produsele/serviciile firmei;

55
 o Procedurile, instrucţiunile de lucru – precizează modalităţile concrete de realizare
a activităţilor şi proceselor organizaţiile pentru a răspunde cerinţelor;
o Ghiduri – documente care conţin recomandări sau sugestii;
o Specificaţiile – documente care stabilesc cerinţe legate de un anumit produs, care
trebuie îndeplinite;
o Înregistrările calităţii – documente care furnizează dovezi privind activităţile
desfăşurate şi rezultatele obţinute.
Complexitatea documentaţiei specifice sistemului de management al calităţii poate să
difere de la o organizaţie la alta în funcţie de mărime, tipul activităţilor, complexitatea proceselor
şi interacţiunea acestora, competenţa personalului.
Manualul calităţii
Prezintă politica în domeniul calităţii, descrie sistemul de management al calităţii, serveşte
ca referinţă permanentă în implementarea, menţinerea, evaluarea SMC-ului, prezintă în mod
sintetic modul în care organizaţia şi-a structurat şi organizat toate activităţile legate de calitate.
Importanţa manualului calităţii
• Comunică angajaţilor şi clienţilor politica şi obiectivele în domeniul calităţii;
• Facilitează realizarea obiectivelor calităţii prin definirea structurii organizatorice şi
responsabilităţilor diferitelor entităţi funcţionale de la nivelul firmei;
• Câştigă încrederea clienţilor externi şi îmbunătăţeşte imaginea firmei;
• Asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor;
• Asigură instruirea personalului şi îi conştientizează asupra importanţei propriei activităţi
în atingerea obiectivelor calităţii
• Reprezintă documentul oficial de referinţă pentru implementarea SMC-ului şi pentru
efectuarea auditurilor

56
 6. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE – MEDIU

Calitatea mediului înconjurător constituie astăzi una dintre cele mai stringente probleme
globale ale omenirii, deoarece nu mai este vorba doar de conservarea cadrului natural, ci chiar de
supravieţuirea speciei umane.
Dezechilibrarea tot mai accentuată a raportului dintre economie şi mediu obligă la
regândirea relaţiilor dintre activitatea economică şi mediul înconjurător, formarea conştiinţei
ecologice, dezvoltarea ştiinţelor care abordează în mod complex relaţia dintre societate şi mediu
şi modificarea atitudinii faţă de natură.
Înainte de revoluţia industrială, dezvoltarea economică se înscria într-o lume agrară, care
trăia într-o relativă armonie cu natura. Gândirea economică, constituită în ştiinţa la mijlocul
secolului al XVIII – lea, considera că “activitatea economică este condusă de legile naturale, iar
bogăţia depinde de fertilitatea pământului”. Începuturile industrializării, însă, bulversează această
viziune a lucrurilor şi se afirmă atitudinea de dominare a naturii de către om.
Conştientizarea de către oameni a problemelor privind degradarea continuă şi progresivă a
mediului şi implicaţiile asupra sănătăţii a început să se manifeste coerent la nivel internaţional la
începutul anilor '70. Prevenirea şi înlăturarea consecinţelor poluării mediului, fundamentarea
soluţiilor tehnice şi tehnologice, susţinerea cu mijloace economice adecvate a eforturilor de
prevenire şi depoluare au devenit direcţii prioritare pentru oamenii de ştiinţă, autorităţi şi societatea
civilă.
Înainte de revoluţia industrială, dezvoltarea economică era lentă şi se înscria într-o lume
agrară, aflată în armonie cu natura; o dată cu începuturile industrializării devine clar faptul că
natura este dominată de către om.
Teoriile economice se dezvoltă pe măsura progresului tehnic, dar nici una nu ia în
considerare factorul natural. Apa, aerul, solul sunt considerate bunuri colective, dar nu li se
atribuie nici o valoare (preţ).
În prezent consecinţele tehnice ale dezvoltării societăţii au devenit atât de mari, încât pragul
critic ce asigură un echilibru între activitatea umană şi capacitatea de regenerare a naturii a fost
depăşit, iar degradările pereclitează însăşi dezvoltarea economică viitoare.
Dezvoltarea de până acum a societăţii a făcut o mare eroare de calcul economic, respectiv
a neglijat costul degradării şi al pagubelor aduse mediului şi sănătăţii umane. Acesta a generat
costuri ce trebuie suportate de întreaga societate şi ale căror valori nu pot fi încă estimate cu
precizie.
În concluzie, se impune studierea proceselor economice luând în considerare şi impactul
activităţilor umane asupra mediului şi toate consecinţele ce pot conduce la degradări ale acestuia.

57
 În contextul actual se manifestă o interdependenţă tot mai largă între mediu şi dezvoltarea
societăţii, o creştere a exigenţelor societăţii privind protecţia mediului, concretizate în emiterea de
reglementări din ce în ce mai severe. Din ce în ce mai multe organizaţii îşi organizează activitatea
şi alocă sume importante (până la 30 %) din volumul lor de investiţii pentru cercetare şi dezvoltarea
de procese / produse compatibile cu mediul, numite “environmental friendly”.
Sunt elaborate modele naţionale, regionale şi internaţionale de management de mediu, care
să faciliteze ţinerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activităţilor agenţilor economici.
Dintre aceste modele se detaşează cel propus la nivelul U.E. - Sistemul comunitar de mediu şi
audit (EMAS), iar la nivel internaţional prin familia de standarde ISO serie 14.000.
Sistemele de management de mediu nu trebuie să scape din vedere cerinţele de calitate
privitoare la produse şi servicii, ci trebuie să le armonizeze cu cele legate de protecţia mediului.
Pe această bază au apărut Sistemele integrate de management calitate – mediu.
Scopul unui astfel de sistem îl reprezintă optimizarea eforturilor privind satisfacerea
cerinţelor celor două categorii de standarde, prin coordonarea activităţilor referitoare la asigurarea
calităţii cu cele privitoare la managementul de mediu.

6.1. Sistemul comunitar de management de mediu şi audit

Preocupările UE privind mediul înconjurător există încă de la Conferinţa de la Stockholm
din 1972. Ca repere mai importante în cadrul acestor preocupări amintim:
– Tratatul de la Maastricht din 1992, care prevede promovarea unei dezvoltări
durabile în statele membre
– Rezoluţie CEE din 1993 cu privire la implementarea politicii UE vizând protecţia
mediului
– Reglementarea CEE cu privire la participarea voluntară a întreprinderilor la un
sistem comunitar de management de mediu şi audit (EMAS – Environmental
Management and Auditing Scheme).
6.1.1. Etapele implementării Sistemului comunitar de management de mediu şi audit
1. Adoptarea unei politici de mediu – definirea, corelarea cu politica generală a organizaţiei,
angajamentul conducerii, comunicarea cu personalul şi publicul;
2. Analiza de mediu a amplasamentelor – vizează evaluarea impactului de mediu a
activităţilor întreprinderii (gestionarea resurselor materiale şi energetice, reducerea,
reciclarea, transportul şi eliminarea deşeurilor, noi tehnologii, considerarea tuturor
aspectelor de mediu, de la proiectarea până în etapa post-utilizării);
3. Elaborarea unui program referitor la mediu – cuprinde acţiunile ce vor fi întreprinse,
responsabilităţi, termene de realizare pentru operaţionalizarea politicii de mediu;

58
 4. Implementarea unui sistem de management de mediu – etapă ce permite realizarea
programului stabilit în concordanţă cu cerinţele prevăzute de reglementarea UE. Sistemul
de management de mediu asigură îmbunătăţirea continuă a performanţei de mediu a
organizaţiilor, cu impact favorabil asupra aspectelor de mediu ale activităţilor desfăşurate;
5. Efectuarea de audituri interne de mediu – în scopul evaluării sistemului de mediu
implementat;
6. Stabilirea obiectivelor privind îmbunătăţirea continuă a rezultatelor referitoare la
mediu – se face de către conducerea de vârf a organizaţiei şi dacă este nevoie se pot aduce
corecţii în programul iniţial de management de mediu pe baza concluziilor rezultate din
auditul de mediu;
7. Elaborarea unei declaraţii de mediu – este un document ce se dă publicităţii, care
cuprinde: descrierea activităţilor întreprinderii, evaluarea tuturor problemelor de mediu
importante legate de aceste activităţi, date privind emisiile de poluanţi, date privind
consumul de apă, materii prime, energie, prezentarea programului de mediu implementat,
data limită pentru prezentarea următoarei declaraţii;
8. Verificarea conformităţii cu cerinţele sistemului comunitar de management de mediu
şi de audit – care se face de către un verificator (expert) de mediu independent. În funcţie
de situaţia constatată, acesta poate valida sau nu declaraţia de mediu;
9. Comunicarea declaraţiei de mediu validate publicului larg;
10. Verificarea respectării cerinţelor prevăzute de reglementarea UE – se efectuează cel
puţin odată la 3 ani.

6.2. Standardele ISO 14.000

În contextul preocupărilor tot mai intense de reducere a efectelor negative ale proceselor şi
rezultatelor acestora, s-a pus problema elaborării unor standarde naţionale şi internaţionale, care
să furnizeze organizaţiilor recomandări cu privire la implementarea unui sistem de management
de mediu.
Primul standard în domeniul mediului a fost elaborat de Institutul Britanic de Standardizare
în 1992 cu titlul “Specificaţie pentru sistemele de management de mediu”. Luând ca baza
standardul britanic au fost dezvoltate ulterior standarde pentru sisteme de management de mediu
şi în alte ţări: Franţa, Canada, Spania, Africa de Sud, Irlanda.
Organizaţia Internaţională de Standardizare a decis elaborarea unor standarde
internaţionale referitoare la sistemele de management de mediu, care să răspundă următoarelor
cerinţe:
– pentru armonizarea standardelor existente, asigurând un sistem unitar în domeniu

59
 – pentru a oferi un instrument care să faciliteze îmbunătăţirea performanţelor de
mediu ale organizaţiilor şi să evalueze progresele înregistrate
Standardele ISO 14000 se referă la sistemele de management de mediu, sunt standarde
generale, destinate ţinerii sub control a impactului proceselor desfăşurate în cadrul organizaţiilor
asupra mediului. Familia de Standarde ISO 14000 cuprinde 24 de standarde ce acoperă următoarea
problematică:
– Sisteme de management de mediu
– Auditarea sistemelor de management de mediu
– Analiza preliminară de mediu
– Marcarea ecologică a produselor
– Evaluarea performanţei de mediu
– Analiza ciclului de viaţă a produselor
– Includerea aspectelor de mediu în standardele de calitate pentru produse
Ţinând cont de creşterea importanţei caracteristicilor ecologice ale produselor şi
proceselor, se apreciază că, în perspectivă, tot mai multe organizaţii vor fi interesate să-şi
implementeze sisteme de management de mediu şi să obţină certificarea conformităţii cu modele
recunoscute la nivel regional sau internaţional. Aceste preocupări nu vin în contradicţie cu cele
privitoare la managementul calităţii, ci sunt complementare.
Faţă de cele mai multe standarde, care au început să fie aplicate după aprobarea lor,
standardele ISO serie 14000 au început să fie utilizate pentru implementarea şi certificarea
sistemelor de mediu încă de când se aflau în faza de proiect.
În perspectivă standardele ISO 14000 vor avea un triplu impact:
a) la nivelul organizaţiilor, ele vor deveni punctul central al programelor de protecţie a
mediului, contribuind la îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi a
performanţelor sale de mediu;
b) la nivel naţional, standardele vor influenţa pozitiv politicile guvernamentale privitoare la
protecţia mediului, oferind un ajutor specializat pentru ţinerea sub control a proceselor
desfăşurate de agenţii economici;
c) la nivel internaţional, ele vor facilita tranzacţiile comerciale, oferind încredere în
capacitatea organizaţiilor de a produce bunuri cu impact ambiental minim pe întreg ciclul
lor de viaţă.

6.4. Implementarea unui sistem integrat de management calitate – mediu

Deşi standardele ISO 9000 şi ISO 14000 se referă la subiecte distincte este tot mai evidenţă
tendinţa ca ele să fie abordate în cadrul unui sistem integrat de management calitate – mediu.

60
Pentru organizaţiile care au deja un sistem de management al calităţii conform standardelor ISO
9000, implementarea sistemelor de management de mediu este facilitată deoarece organizaţiile
sunt familiarizate ci specificul standardelor ISO.
Procesul respectiv este favorizat şi de faptul că există o serie de similitudini în ceea ce
priveşte definirea elementelor sistemului calităţii şi a cerinţelor referitoare la aceste elemente şi
cele ale sistemului de management de mediu. Această similitudine a permis elaborarea unei liste
de corespondenţă între standardul ISO 14000 şi ISO 9000. Faptul că cele două standarde sunt
compatibile permite ca, în cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO
9000, acesta să poată servi ca bază pentru implementarea ulterioară a unui sistem de management
de mediu.
În ceea ce priveşte viitorul, cel mai uşor este realizarea unui sistem integrat de
management calitate – mediu – securitate care reflectă interdependenţele existente în contextul
globalizării fenomenelor.

6.5. Manualul Calităţii şi al Mediului

Manualul Calităţii şi Mediului este documentul de bază al sistemului de management
integrat calitate – mediu şi asigură o privire de ansamblu asupra acestuia; el defineşte cadrul
general de funcţionare al sistemului integrat de management. Manualul Calităţii şi Mediului
conţine o descriere succintă şi adecvată a Sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu
(SMICM) adoptat în cadrul organizaţiei (politica, organizarea, analiza şi funcţiunile sistemului,
interacţiunile dintre procese).
Reprezintă documentul de referinţă pentru implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea
acestui sistem la nivelul tuturor funcţiilor organizatorice. Manualul Calităţii şi Mediului este
valabil şi obligatoriu pentru toţi angajaţii organizaţiei, pentru toate activităţile prestate şi produsele
realizate de aceştia.
6.5.1. Elaborarea şi utilitatea Manualului calităţii şi Mediului
Elaborarea Manualului Calităţii şi Mediului urmăreşte:
– descrierea şi prezentarea sistemului de management integrat calitate - mediu aplicat
în cadrul firmei şi a proceselor acestuia;
– prezentarea Politicii de calitate şi a Politicii de mediu ale organizaţiei;
– asigurarea unei baze documentate în vederea auditării interne şi externe a SMICM,
precum şi pentru instruirea şi calificarea personalului;
– asigurarea continuităţii în funcţionare a sistemului atunci când sunt efectuate
schimbări organizatorice sau de altă natură în organizaţie.
Manualul Calităţii şi Mediului este utilizat pentru atingerea următoarelor scopuri:

61
 – identificarea proceselor şi a interacţiunii dintre ele;
– documentării în mod ordonat a elementelor sistemului de management integrat
calitate - mediu şi a cerinţelor pentru funcţionarea acestuia;
– cunoaşterii şi aplicării de către întreg personalul a acestor cerinţe;
– verificării, implementării şi eficienţei sistemului de management integrat calitate –
mediu;
– îmbunătăţirii permanente a sistemului de management integrat calitate - mediu;
– demonstrării conformităţii sistemului de management integrat calitate - mediu cu
standardele de referinţă SR EN ISO 9001:2001 şi SR EN ISO 14001:2005 şi cu
cerinţele organismului de certificare;
– creşterea satisfacţiei clientului şi a celorlalte părţi interesate prin aplicarea eficace
a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă ale acestuia şi prin
asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi a celor de reglementare şi legale
aplicabile;
– comunicării către clienţi a politicilor şi obiectivelor referitoare la calitate şi mediu
aşa cum sunt ele definite şi urmărite de către managementul organizaţiei;
– asigurării continuităţii sistemului de management integrat calitate - mediu şi a
cerinţelor referitoare la acesta în timpul planificării, modificărilor sistemului sau al
implementării acestor modificări.
– Manualul Calităţii şi Mediului se aplică la toate nivelele organizatorice din
cadrul companiei, de către întregul personal care lucrează pentru şi în numele
organizaţiei.
O organizaţie poate fi certificată ISO 14001 şi dacă nu şi-a rezolvat, la momentul
certificării, toate problemele grave de mediu.

Asemănări între ISO 9000 și ISO 14000
- sunt standarde de interes general
- se bazează pe emiterea unei declarații de
politică
- identifică și definesc responsabilități clare
- necesită efectuarea unui control în punctele
critice, cele în care există cele mai mari
riscuri de a avea erori de calitate sau probleme cerințele majore sunt stabilite de clienți, în
de mediu
Deosebiri între ISO 9000 și ISO 14000
- sistemele de management al calității includ
analiza furnizorilor și a clienților, în timp ce
sistemele de management de mediu includ
analiza impactului ambiental și acțiuni în caz
de risc major
- într-un sistem de management al calității,
timp ce, în cazul unui sistem de management
de mediu cerințele sunt stabilite de

62
- instituie un circuit și un control al organisme legislative, de autorități (locale,
documentelor naționale), de programe specifice de
- implică înregistrarea datelor și informațiilor dezvoltare, etc.
ca dovezi ale funcționării sistemului de
management
- necesită audituri interne și/sau externe
periodice
- din audituri rezultă acțiuni corective
- aplicarea acțiunilor corective și revizuirea
politicii și a obiectivelor sistemului conduce
la îmbunătățirea continuă

63
 7. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE – MEDIU –
SECURITATE OCUPAŢIONALĂ

Activitatea desfășurată în prezent nu poate fi concepută fără o monitorizare a stării

angajaților, stare determinată de condițiile de lucru. Securitatea și sănătatea angajaților sunt
preocupări majore ale organizațiilor moderne mai ales datorită faptului că condițiile nesigure și
nesănătoase cauzează suferințe. La aceasta se adaugă și faptul că organizarea necorespunzătoare a
locurilor de muncă implică și costuri economice asociate accidentelor de muncă și a bolilor
profesionale suportate de organizații.
Cu toate eforturile făcute în timp, situația în prezent din mediul economic se prezintă astfel:
- accidentele și bolile profesionale sunt frecvente
- lucrătorii sunt supuși la riscuri
- există medii de muncă agresive și solicitante
Statistici ”negre” ale mediilor de muncă
• 250 milioane accidente de muncă anual
• 160 milioane de lucrători implicați
• 1,2 milioane de decese
• pierderi anuale datorate accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale
estimate la peste 4% din PIB-ul tuturor țărilor din lume
• în UE, 10 milioane din cei aprox. 150 milioane lucrători sunt afectați anual de
accidente la locul de muncă
• dintre aceștia, în cca. 8000 de cazuri se înregistrează decese
• în UE se estimează pierderi de aprox. 60 milioane euro pe an
Dacă aspectele de sănătate ocupațională sunt avute în vedere, chiar dacă nu se înregistrează
accidente, au loc scăderi uneori semnificative ale performanțelor obținute de angajați. S-a constatat
că în multe situații, deciziile de investiții se iau, în multe situații, desconsiderându-se siguranța și
sănătatea angajaților și problemele de poluare a mediului.
În ceea ce privește lucrătorii afectați de accidente, rata accidentelor la lucrătorii
colaboratori este de două ori mai mare decât la cei angajați permanent datorită lipsei de exercițiu
în cunoașterea riscurilor și aplicarea măsurilor de protecție.
Ca urmare se impune cu claritatea concluzia că reducerea semnificativă a accidentelor de
muncă și a îmbolnăvirilor profesionale are avantaje sociale și economice, îmbunătățirea sănătății
și securității în muncă fiind în interesul angajatorilor, al guvernelor și al angajaților.

7.1. Concepte de bază ale sănătății și securității ocupaționale

64
 Securitatea și sănătatea ocupațională sunt definite ca asigurarea celor mai bune condiții în
desfășurarea procesului de muncă în scopul apărării vieții, integrității fizice și psihice, a sănătății
lucrătorilor și a altor persoane participante la procesul de muncă. Alături de acest concept, în sfera
de preocupări privind securitatea angajaților se mai folosesc și următorii termeni:
Protecția muncii – cunoașterea și înlăturarea tuturor situațiilor sau condițiilor ce pot să
apară în procesul de muncă susceptibile să provoace accidente de muncă.
Protecția și igiena muncii – la conceptul anterior se adaugă faptul că se are în vedere și
prevenirea îmbolnăvirilor profesionale.
Mediu de lucru sănătos – este un mediu ce creează angajatului o stare de bine fizică și
mentală, nu conduce la apariția de boli profesionale.
Conceptul de Securitate și sănătate ocupațională (sau în muncă) – SSM a fost inițiat și
promovat de către Uniunea Europeană și presupune:
- eliminarea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale;
- crearea unor condiții de muncă pentru asigurarea confortului fizic, psihic și social
al angajatului;
- dezvoltarea în organizații a unei culturi a SSM, care să promoveze un climat social
pozitiv.

7.2. Sistemul de management al sănătății și securității în muncă

Stimulate de succesul sistemelor de management al calităţii şi mediului, diferite organisme
naţionale sau internaţionale au propus modele pentru sisteme de management de securitate şi
sănătate a muncii, în prezent existând mai multe mai multe variante de astfel de sisteme, în mare
parte inspirate din sistemul de management de mediu.
Pe plan național, Normele generale de management al sănătăţii şi securităţii în muncă
stipulează obligativitatea angajatorului de a elabora şi de a face cunoscută angajaţiilor politica
proprie de prevenire a accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale, prin orientarea către
activităţile menite să îmbunătăţească securitatea şi sănătatea în muncă, inclusiv prin
implementarea unui sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă.
Primul model de abordare european a sistemelor de management a securităţii muncii s-a
conturat prin apariţia în 1996 a standardului britanic British Standard 8800:1996 (BS
8800:1996)- ”Ghid pentru sisteme de management de securitate şi sănătate în muncă”.
În anul 1999 apare standardul OHSAS 18001:1999 – Sisteme de management de
securitate şi sănătate în muncă (OHSAS = Occupational Health & Safety Assessment Series), în
anul 2000 OHSAS 18002:2000 – Ghid pentru implementarea OHSAS 18001, iar în anul 2001

65
apar ILO-OSH:2001, liniile directoare ale Organizaţiei Internaţionale a Muncii cuprinzând
principii directoare privind sistemele de gestiune a securităţii şi sănătăţii în muncă.
OHSAS 18001 este compatibil cu standardele ISO 9001:2000 şi ISO 14001:2004, pentru
a facilita integrarea sistemelor de management al calităţii, mediului şi al securităţii şi sănătăţii
ocupaţionale de către organizaţii. În România specificaţiile OHSAS 18001:1999 şi OHSAS
18002:2000 au fost traduse şi aprobate la 30 noiembrie 2004.
Un element esenţial ce apare în specificaţia OHSAS 18001:1999 se referă la aplicarea
conceptului evolutiv al ciclului lui Deming în toate activităţile şi în mod deosebit pe orientarea
către îmbunătăţirea continuă, practicat şi de standardele ISO 9001:2000 şi ISO 14001:2004.
Principalele efecte ale aplicării unui sistem de management al sănătăţii şi securităţii în
muncă pot fi formulate astfel:
- Menţinerea sub control a riscurilor profesionale prin determinarea reala a riscurilor
la locurile de munca;
- Reducerea numărului de accidente datorita sistematizării tuturor activităţilor
relevante pentru sănătatea şi securitatea muncii;
- Riscuri reduse – costuri reduse;
- Siguranţa legislaţiei juridice datorita stricteţii aplicării tuturor legilor şi
reglementărilor aplicabile;
- Identificarea şi motivarea crescută a angajaţilor datorita implementării
managementului în procesele OHSAS;
- Pierderi materiale reduse datorită accidentelor în muncă;
- Reducerea contribuţiei de asigurare pentru accidente de muncă şi boli profesionale;

7.3. Avantajele implementării unui sistem de management calitate – mediu –

securitate ocupaţională
Prin implementarea unui sistem de management integrat în cadrul unei organizaţii se obţin
o serie de avantaje atât interne cât şi externe:
Avantaje externe
• Îmbunătăţirea modului de percepere a organizaţiei de către membrii societăţii;
• Percepţia cât mai favorabilă din partea consumatorilor, atu deosebit de important într-o
societate de consum tot mai competitivă;
• Îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii de afaceri şi organismul de certificare;
• Creşterea competitivităţii pe piaţa naţională şi internaţională;
• Îmbunătăţirea relaţiilor cu toate autorităţile competente din domeniul securităţii şi sănătăţii
în muncă;

66
 Avantaje interne
• Crearea unui cadru unic şi coerent pentru eliminarea pericolelor şi riscurilor;
• Identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor profesionale;
• Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare şi/sau
îmbolnăvire profesională;
• Atingerea unei stări de securitate şi sănătate în muncă prin eliminarea şi/sau reducerea
cauzelor potenţiale de accidentare si îmbolnăvire profesională;
• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru angajaţi;
• Implementarea de măsuri care să asigure îmbunătăţirea ulterioara a sistemului;
• Crearea unui sistem de muncă cu riscuri scăzute de accidentare şi/sau îmbolnăvire
profesională;
• Obţinerea unor performanţe superioare din partea angajaţilor;
• Îmbunătăţirea comunicării cu şi dintre angajaţi;
• Îmbunătăţirea mediului de muncă şi a relaţiilor interumane la locul de muncă;
• Conştientizarea personalului cu privire la valoarea pe care organizaţia o acordă capitalului
său uman;
• Fidelizarea personalului prin creşterea încrederii acordate.

67
 Politica
şi
Obiectivele
SMI

Manualul
SMI

Procedurile SMI

Instrucţiuni de lucru

integrate specifice

SMC SMM SMSSO

Înregistrările integrate/specifice

Fig. 2.2 Schema sistemului integrat de management

SMC/ SMM / SMSSO generează avantaje cum ar fi:

– prevenire situaţii de urgenţă („neaşteptate”; „luarea pe nepregătite”); ţinere sub
control riscuri de neconformitate/mediu/ siguranţă şi sănătate ocupaţională (SSO);
– îmbunătăţire continuă performanţă calitate/ de mediu/ sso;
– furnizare dovezi (prin înregistrări = formulare completate) de bună credinţă/
nevinovăţie;
– prevenirea amenzilor şi a deteriorării imaginii firmei; aceasta fiind percepută ca o
firmă preocupată nu numai de profit, dar şi de protecţia mediului/ muncii (clienţii
devin tot mai sensibili la produsele „nedorite” asociate cu produsul achiziţionat);

68
 – facilitarea în adaptarea la cerinţele legale şi de reglementare aplicabile produselor,
proceselor;
– îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, conştientizarea şi implicarea angajaţilor
la identificarea şi evaluarea neconformităţilor posibile/aspectelor de mediu (AM)/
factorilor de risc (FR);
– raţionalizare (standardizare) mod de lucru – nu trebuie investit în redescopeirea
zilnică a modului de efectuare a sarcinilor; astfel, se realizează o mai bună utilizare
a resursei mod de lucru;
– adaptare la cultura industrială a statelor dezvoltate.
Concluzie: Sistemele de management integrat generează încrederea că vor fi respectate cu
consecvenţă principiile pe care se bazează. Conceperea sistemelor de management integrat nu
începe de la cerinţele pentru certificare, ci de la principiile aflate la baza acestor cerinţe.
Sistemele de management integrat au succes atâta vreme cât sunt construite firesc pe o
cultură adecvată organizaţiei. Pentru a încuraja această cultură în organizaţie ar trebui pornit de la
nivelul cultural, cel al principiilor.

Sistemul de management integrat este o nouă cultură a muncii

69
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Albu, A., „Introducere în calitatea serviciilor”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2005
2. Ionescu, S.C., „Excelenţa industrială – practica şi teoria calităţii”, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
3. Kondo, Y., „Managementul total al calităţii – modelul japonez”, Editura Niculescu,
Bucureşti, 2003
4. Maxim, E., „Calitatea şi managementul calităţii”, Editura Sedcom Libris, Iaşi 2007
5. Olaru, M., „Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază”, Editura ASE,
Bucureşti, 1999
6. Olaru, M., „Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente”, Editura ASE, Bucureşti, 1999
7. Paraschivescu, A.O., „Ghidul calităţii – modele, analize şi studii de caz”, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2005
8. Paraschivescu, A.,O., „Managementul calităţii”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006

70