ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

Y REMUNERACIÓN

DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Núcleo Nº 2 – Palo Verde
Cátedra: Administración de Recursos Humanos
Sección: ¨F¨

DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

CREATIVIDAD E INNOVACION / CAMBIO ORGANIZACIONAL
MOTIVACION / RESPONSABILIDAD SOCIAL

FACILITADOR:
Quintero, Yelitze
PARTICIPANTES:
Adriana, Dayana V-17.531.917
Esaa, Naury del C. V-13.576.719
García, Mayuri V-15.612.638
Jiménez, Jhonny V-15.795.075
Merciel, Vannesa V-17.159.161

Caracas, Junio del 2009

INTRODUCCION
El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las
organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial,
basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben
de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, el Desarrollo Personal que implica un
autoconocimiento, autoestima, auto dirección y auto eficacia, que conlleva a una vida de
bienestar personal, familiar, laboral y social, cuyo fin es lograr un camino de transformación y
excelencia personal para ser líderes del nuevo siglo.

Triunfar o tener éxito siempre ha sido lo que tiene el hombre en mente al iniciar cualquier
proyecto o labor, es por esto que el desarrollo del individuo ha logrado obtener un puesto
importante y trascendental en los las últimas décadas, apareciendo multitud de autores al
respecto.

Creatividad e Innovación son dos palabras que van de la mano. La idea de que una
"organización" creativa o innovadora tiene más posibilidades de alcanzar la excelencia goza de
aceptación universal, pero lo cierto es que en la práctica pocas organizaciones logran traducir
la teoría en la práctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generación de Ideas y la
implantación de estas.

De igual forma veremos que La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer
esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Las empresas socialmente responsables establecen políticas y programas que inciden

positivamente en su entorno, tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo tanto con
los objetivos de los socios como con las expectativas de su entorno social. Lo que incluye
aspectos que van desde acciones puramente altruistas hasta estrictamente económicos, esto lo
enfocaremos en la Responsabilidad Social de las Organizaciones, que no es más que la
obligación ética de un negocio para proteger los intereses de sus clientes, empleados y la
comunidad en general.

Los Alumnos.

1. DESARROLLO PERSONAL

Por desarrollo personal, o crecimiento personal, se entiende la actualización de las

potencialidades humanas (psicológicas y espirituales) que la persona puede hacer más allá de
su desarrollo natural en función de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona
aprende, a través de la conciencia de sí mismo, a aprovechar sus posibilidades de pensar,
sentir y actuar para:

Ø Usar el pensamiento libre o autónomo.

Ø Dominar una libertad responsable, siendo líder de sí mismo.

Ø Tener salud emocional.

Es un trabajo distinto al que puede hacerse con la psicoterapia, destinada ésta a resolver
problemas puntuales concretos. Sin embargo, a veces ambos tipos de trabajo coinciden y se
complementan.

Se podría decir que la psicoterapia trata de ordenar algo que está desordenado, es decir, es el
paso de la desorganización a la organización, del caos al equilibrio, mientras que el
crecimiento personal trata de llegar a la plenitud, es decir, una vez que ya se tiene la
organización y el equilibrio desarrollar la propia capacidad para el gozo, la vitalidad y la
creatividad.

Una metáfora que puede ayudar a diferenciar el trabajo de psicoterapia del trabajo de
crecimiento personal, es imaginar que cada persona tiene su propio jardín y es responsable de
cuidarlo. El trabajo de psicoterapia consiste en limpiarlo de piedras, matojos y malas hierbas,
remover la tierra, tapar los hoyos, etc., o sea, en dejar el terreno en buenas condiciones,
mientras que el trabajo de crecimiento personal consiste en, estando ya limpio el terreno,
regar y cuidar lo mejor posible las plantas y flores para que crezcan sanas y hermosas,
expresando toda su belleza para deleite propio y de los demás.

El desarrollo personal... ’ Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la

cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la
comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones,
permitiéndole conocer un poco mas de si mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y
ser mas humano.’ (Brito Challa, Relaciones humanas 1992. Pág. 112). Cada individuo esta
llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un
conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y
de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que
educan y lo rodean… el hombre puede crecer, valer mas, ser mas humano: esta es la finalidad
suprema del desarrollo personal.

A. OBJETIVOS DEL DESARROLLO PERSONAL

Ø Básicamente Conocerse a sí mismo, con honestidad, ubicando virtudes y defectos.

Ø Evaluar que quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las herramientas para
hacerlo.

Ø Librarse de los obstáculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna manera impidan
el liderazgo y el buen desempeño como trabajador y como líder.

Ø Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad coherente o
guardar relación con la actitud personal y responsabilidad.

B. HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO PERSONAL

Ø Utilizar la propia experiencia, notando el sentido y el sentimiento que le damos a nuestras

vivencias.
Ø Ser consciente o darse cuenta de las propias acciones y comportamientos.

Ø Aprender a comunicar, a uno mismo y a otros, los descubrimientos sobre sí mismo.

C. AUTOCONOCIMIENTO.

CONCEPTO DE Sí MISMO (AUTOESTIMA)

Muchos autores han denominado a la percepción que tenemos de nosotros mismos de

diferentes maneras, tales como: " Concepto de sí mismo ¨, ¨yo¨, ¨argumento de vida,¨ ¨self ¨,
¨autoimagen ¨,autoestima ¨, ¨mundo interno ¨, ¨imagen de sí mismo ¨, etc.
Sin embargo todos coinciden en que cada individuo posee un sistema de
ideas, actitudes, valores y compromiso que van a influir, a regular y a normar su conducta y
actitudes hacia la vida, el amor, la familia, la pareja y todas las acciones humanas.

D. NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERÍSTICAS.

La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual las personas
sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiración; por lo tanto cuando las
necesidades de autoestima están satisfechas los sentimientos de confianza en sí mismo, de
autovalor, de fuerza, de capacidad y respeto aumentan de tal forma que es notorio
el cambio de actitud.

E. PROCESO DE VALORACIÓN PERSONAL.

Es un proceso continuo de autoconocimiento, auto concepto, autoevaluación, autoaceptación

y autorespeto con el fin de mejorar la comunicación consigo mismo y con el entorno.
Este proceso de valoración personal se inicia antes del conocimiento de la persona debido a
que los padres comienzan a formarse una idea del niño que tendrán y lo que este nuevo ser
significa en sus vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a conformar el entorno
donde la persona se desarrollará.

F. EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN PERSONA.

Llegar a ser una persona. Rogers sostiene que esto es algo provisional y no definitivo, que
es producto de las observaciones de experiencias compartidas con sus clientes. La posibilidad
de hallar la propia realidad de (conocerse a sí mismo) puede ser aterradora y frustrante.
Muchos individuos esperan descubrir lo peor, pero también existe un temor oculto en el hecho
de que pueden descubrir lo mejor. Los roles que se asumen están relacionados con el concepto
que tenemos de nosotros mismos. La posición o rol que asumimos se conforma desde nuestra
infancia a través de las relaciones que establecemos con el entorno familiar, social y cultural.
No es fácil identificar y tomar conciencia de los roles que asumimos, generalmente los roles
llevan mensajes acuestas o encubiertos que pueden ser transmitidos no sólo verbalmente sino
expresiones faciales, posturas corporales, tono de voz y gestos.

G. ROLES QUE SE ASUMEN.

ROL ACUSADOR- RECRIMINADOR.

Actitudes: Hostil, agresivo, dominante, intransigente. No acepta que otro pueda ser diferente
o mejor que él. No toma en cuenta al otro. Lo desvaloriza y de esa manera espera sentirse
importante.
Sentimiento Básico: Rabia/ Miedo.

Funcionamiento sí mismo: No sabe de sus necesidades. No tiene contacto consigo mismo, ni lo

hace con los demás. Repite comportamientos de figuras dominantes en el pasado;
probablemente padres autoritarios, castigadores y desvalorizadores, ha desarrollado
mecanismos defensivos ofendiendo a los demás, utilizando un tono de voz amenazante y
agrediendo física o verbalmente a los otros. Su actitud refleja desvalorización de sí mismo y el
miedo al rechazo.

ROL CONCILIADOR- SUPLICANTE.

Actitudes: Pasivo, se queja, se culpabiliza, se desvaloriza a sí mismo. No se toma en cuenta y

da demasiada importancia al otro.

Sentimiento Básico: El Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: Niega sus necesidades, no las toma en cuenta. No confía en sus
capacidades. Se relaciona a través de la lástima, asume la posición de víctima. No sabe
poner límites a los demás y teme que lo dejen o lo abandonen. Sintiéndose débil, espera ser
capaz de controlar y dominar a los demás, provoca lástima.

ROL SUPER RAZONABLE- COMPUTADOR.

Actitudes: Es frío, distante y calculador. Es intelectual, lógico y razonable. Es rígido e

intransigente, siempre cree tener la razón.

Sentimiento Básico: El Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: Evade sus sentimientos y evita el contacto consigo mismo. Niega
sus propias necesidades. Se aísla y evita deprimirse o emocionarse. No toma en cuenta sus
sentimientos ni los de los otros. Aparece como una persona muy controlada, que todo lo sabe y
descalifica a los otros.

ROL IRRELEVANTE- IMPERTINENTE.

Actitudes: Confuso, distraído, irresponsable, inapropiado, nunca a tiempo, fuera de lugar.

Nada parece importarle.

Sentimiento Básico: Rabia- Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: No tiene conciencia en forma de satisfacer sus necesidades. Le

falta ubicación y arraigo. Vive permanentemente vínculos de aceptación y rechazo. Se
identifica con los desvalidos, perseguidos y marginados, porque él se siente así.

ROL CONGRUENTE- AUTÉNTICO.

Actitudes: Responsable, congruencia, creativo, proactivo, con alta motivación al logro.
Expresa lo que siente, está en contacto con sus necesidades y las de los otros. No protege,
interfiere o bloquea. Es directo, competente.

Funcionamiento de sí mismo: Es claro y conciente de sus necesidades. Busca utilizar sus

propios recursos para satisfacerlas, es decir, que no espera que otros hagan las cosas por él.
Expresa y dice lo que piensa, siente y quiere estableciendo una comunicaciónabierta y clara.
Pone límites a los otros. Se cuida y se quiere a sí mismo. Se responsabiliza por las
consecuencias de sus actos.

H. EXCELENCIA PERSONAL.

La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una posición ante la
vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más lo mejor. En otras
palabras se pueden definir como la manera en que el individuo hace las cosas desarrollando
todo el potencial posible, sin perder tiempo en buscar excusas i razones para demostrar que
algo no se puede hacer. Miguel Cornejo, Todos los secretos de la excelencia, (1999) ¨... El
único camino parar lograr convertir nuestra riqueza potencial en real es precisamente a través
del trabajo intenso y de calidad.¨

I. MEJORAMIENTO PERSONAL

Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de

su vida. A continuación mencionamos algunos:

- Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar. El

desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorará su
desempeño y capacidad productiva.

- Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre
lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad,
demostrando al máximo su potencial.

- Autoeficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma

posible.
Su nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará con visión de futuro.

El desarrollo personal involucra la superación de la persona en todas las áreas importantes de

la vida: salud física, desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud física, carrera, riqueza y
relaciones interpersonales. La superación personal busca alcanzar los objetivos supremos del
ser humano como son: tener un propósito de vida, vivir feliz, vivir concientemente, alcanzar la
plenitud y desarrollar el máximo potencial, lograr el equilibrio entre todas las áreas
importantes de la vida, mantener relaciones sanas, vivir en abundancia, aprender a lograr
objetivos y a solucionar problemas, entre otros. Esto se logra con base en los principios,
hábitos y valores correctos como la disciplina, integridad, persistencia, respeto, amor y
servicio.

J. RELACIONES INTERPERSONALES

Comunicación. Transmitir y recibir información a y de otras personas de manera efectiva, con

empatía y con el propósito de mejorar las relaciones con otros y el trabajo e integración
grupal.

Vida en pareja. Mejorar nuestra relación con la persona que nos acompaña en una gran
cantidad de eventos importantes de nuestra vida y que colabora en la formación de los hijos.

Sexualidad. Aprender a tener una vida íntima sana y satisfactoria que promueva la dignidad de
las personas.

Familia. Alcanzar un ambiente sano que propicie el desarrollo personal de todos los
integrantes de la familia.

Relaciones sociales. Contribuir con la mejora de la sociedad a través de un buen ejemplo de

vida y servicio.

K. FACTORES NECESARIOS PARA EL DESARROLLO PERSONAL.

Propósito de vida. Nuestra misión personal, nuestro objetivo supremo en la vida.

Integridad. Respetar y defender nuestros principios y nuestra persona. Moverse en todas las
áreas del conocimiento.

Disciplina. Mantener nuestros hábitos y conductas positivas a lo largo de nuestra vida.

Hábitos. Conductas positivas permanentes que nos conducen al desarrollo personal.

Persistencia. Paciencia, motivación, coraje y deseos de lograr nuestros objetivos.

Seguridad. Actuar convencidos de mejorar nuestras vidas.

2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

A. DEFINICIONES

El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe

una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado
diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias
se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma
de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la
concepción operacional del especialista de lo que es escencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la
organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la
organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de la ciencia del comportamiento”.

Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional
con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias,
tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una
excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de
excelencia corporativa”.

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de aquellos
procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema
orgánico para alcanzar sus objetivos.

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de creación de una
cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y
cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar cambios y
desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo planeado
y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema,
utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la

siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “El
Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
B. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más
generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones
que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son principalmente los siguientes:

Ø Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las

realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los
participantes del sistema-cliente.

Ø Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura

para diagnosticar y solucionar problemas.

Ø Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza,

respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

Ø Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias:
técnica, administrativa e interpersonal.

Ø Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia

de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Ø Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o

retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

Ø Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y

de quienes forman la empresa.

Ø Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita,
poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo,
racional y constructivo.

Ø Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que
sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades
y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

Ø Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de

los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Ø Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen
sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
Ø Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las
características
Ø Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”.

Ø Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible

de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

Ø Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y

optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

Ø Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de

bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de
información, etc.

C. IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es

decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave
para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura
de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de
trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de

comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a
través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores
y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

D. CARACTERISTICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A continuación el listado de características del DO ofrecido por French y Bell:

El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.

Alienta la colaboración entre los líderes y miembros en el manejo de la cultura y los procesos.
Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir tareas y son objetivos de
las actividades de DO.
El DO se enfoca en el lado humano y social de la organización y al hacerlo también interviene
en los aspectos tecnológicos y estructurales.

El involucramiento y participación en la solución de los problemas y la toma de decisiones por

todos los niveles de la organización, son marcos principales en el DO.

El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones como sistemas sociales
complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y co aprendices del sistema cliente.

Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus problemas por sí mismo al
enseñarle las capacidades y el conocimiento de aprendizaje continuo a través de métodos de
autoanálisis. El DO considera la mejora de la organización como un proceso continuo en el
contexto de un constante cambio de ambiente.

El DO se basa en un modelo invesitgativo de acción (investigación acción) con la amplia

participación de los miembros del sistema cliente.

El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos
como de la organización. El intento de crear soluciones "ganar - ganar" es una práctica
estándar de los programas de DO.

E. ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto
de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar
el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque
sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre
los que se encuentran:

a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre
la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los
demás.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de

la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de
un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del
hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó
que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado
e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.
c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el
nombre de Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training
Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y
las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como

el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual
complejidad de la tecnología moderna.

f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y

el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un
tratamiento sistemático.

g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales

de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos
de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles
organizacionales.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables:

el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan
estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir
ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance
de los objetivos organizacionales como los individuales.

F. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

Consiste fundamentalmente en la recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de

intervención. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización
formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hubo una fusión de dos tendencias en
el estudio de las organizaciones integradas a través de un tratamiento sistemático. Una de
ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del
comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de
desarrollo organizacional.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3)
etapas:
1.-Recolección y Análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye
técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos
y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
2.- Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.

3.- Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar
un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un
continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede

continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de
donde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por
intervenciones tendientes a suscitar la acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los
resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.

G. BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional representa una útil intervención en la organización. Su principal

ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una parte
sustancial de ella.

De esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la institución. Otros

beneficios incluyen una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad del trabajo,
satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de conflictos en equipos.

H. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio

que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes;
la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es
el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería
que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que
tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes

e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

Ø Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ø Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a
sus metas si la gente no va a trabajar.

Ø Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su

esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos
que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Ø Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.

Ø Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto
con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

I. FUNDAMENTOS Y MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

A. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con
otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su
trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos
particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con
que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas
afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha
establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero
tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada
grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de
este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado
con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar
conscientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y
resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia
que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que
llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de
los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y
políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más
homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la
empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que
el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la
organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de
un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo
un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre
los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan
grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra
establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se
vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa,
comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés
buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las
personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser
maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver
complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se
desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene
que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

B. Fundamentos teóricos del desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando

ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO
tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una
organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se
explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios
que nos brinda el Desarrollo Organizacional:

J. CAMBIO PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el
cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas,
el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender
al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el
cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar acabo el
cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más
adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen
siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos,
estrategia – estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual afirma
que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras
propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias,
sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria,
y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización. Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio
transaccional” y un “cambio transformaciónal”, el primero dirigido a la cultura de la
organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que
permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

K. PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las diferentes

modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación, mayores resultados.
Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y
de alcanzar la productividad a través de las personas.

Según Peters y Austin, “las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes,
innovación, personas y liderazgo”. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista
mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en
capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas
rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados,
haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones burocráticas y que la
comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

L. TRABAJO EN EQUIPOS

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los equipos, las
organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo
en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que vayan más allá de
los que un individuo sólo puede producir.

Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a todos los
miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de
acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del
equipo y no de sus miembros por separado.

La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita
la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a
servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como “Groupware” que
facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos para lograr mayor efectividad en
los equipos.

M. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y
permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la organización
está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la organización para poder
visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr
formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una
herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

N. ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es
más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa que si
bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una
explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe
reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia
de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de
resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de
DO es que es un método científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los
datos son la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al momento
de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO no nos
podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización. TODOS los factores
deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno,
crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.

O. DIFERENTES MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y SUS EFECTOS.

Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida
de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto
conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide
contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento
organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el
jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo
elevado en el aspecto humano.

De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de
la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores
oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la
satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de
cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del
trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y la
manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo,
el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un
desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las
necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las
de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del
empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.

Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo
entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy
aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta
a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y
pasan a las de auto actualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran
importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los
trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un
colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida
que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en
cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más
nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas
veces.
Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y
con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo.
Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de
decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas
gigantescas de países desarrollados.
P. LAS TENDENCIAS EN EL USO DE ESTOS MODELOS.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las necesidades

prevalecientes de los empleados.

C. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o
ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la
organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo 2. Cambios en os productos 3. Cambios en la
organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo

D. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la
organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos
orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Análisis transaccional 4.

Reuniones de confrontación 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de
sensibilidad
E. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada
cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.
Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial
de Reddin.

F. Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y

preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional
comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir
antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la

realidad.
b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial. c) Una tremenda
cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en
las burocracias, provocando un “cultural drag”. El modelo de desarrollo organizacional tipo
Grid es una malla compuesta de dos ejes.

El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve
puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja preocupación por
la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje
horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

G. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de

organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener
ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una
serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos
sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el
ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y
acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento
de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser
sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

H. Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad
de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de
transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de
su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

I. Modelos del Desarrollo Organizacional.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico
que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la
identificación del problema, la acción y la evaluación. Identificación del Problema. Una
persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que
pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para
contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes
de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más
rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de

cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el
contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado
dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould
utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada
uno de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas,
observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la
observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos
iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto
embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y
diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las
fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de
desarrollo.
Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza
en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada
reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a
determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las
cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la
vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información
pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasión, un administrador de
planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor
junto con él. Después de entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba
el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff
estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a
causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre
ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte
de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes
de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente
la información para prevenir reacciones defensivas.

Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la

retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El
cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y
consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el
cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo
sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con
diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han
sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es
valioso o serio para ser atendido.

Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema,
puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había
tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía
el problema.

Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el
tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través
de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de
DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de
cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

Q. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y

de capacidad adaptativa de la organización en cambio.

El Desarrollo Organizacional parte de conceptos dinámicos como son:

1. Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área: “una

organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Toda organización actúa en
determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de manera como ella
se relaciona con ese medio.

2. Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera viable de
cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de
los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional constituye el medio interno de
una organización y resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales
e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones
interpersonales existentes en la organización.

3. Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es

extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición
básica de sobrevivencia.

4. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse.

Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y exógenos. El desarrollo es un proceso
lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades.

5. Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las
hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e
individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes
ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases
diferentes:

5.1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por se pequeña, sus procesos son fácilmente
supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones.

5.2. Experimentación: Es en que la organización crece y se expanden sus actividades,

intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes.

5.3. Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve

obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que van
surgiendo, como también definir rutinas y procesos de trabajo.

5.4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la

organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática,
preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y de un
sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas
con las actividades del trabajo.

5.5. Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la

capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas
organizacionales flexibles.

6. Críticas a las estructuras convencionales: Las principales críticas que hacen a las estructuras
convencionales de organización son:

§ El poder de la administración frustra y aliena al empleado.

§ La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del

empleado.
§ La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado, afectando
negativamente el compromiso de éste con la organización.

§ Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.

La mayoría de los autores especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que tengan

ideas y enfoques bastantes diversificados, presentan puntos comunes, entre ellos:
§  La constante y rápida mutación del ambiente.

§  La necesidad de continua adaptación.

§  La interacción entre la organización y el ambiente.

§  La interacción entre el individuo y la organización.

§  Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.

§  El cambio organizacional debe ser planeado.

§  La necesidad de participación y de compromiso.

§  El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de

una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana.

§  La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.

§  El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.

§  Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida.

§  Las organizaciones son sistemas abiertos.

R. APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Hay ciertas condiciones organizacionales que exigen aplicaciones y esfuerzos del desarrollo
organizacional. Sin embargo, la condición esencial de cualquier programa de cambio es la de
que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de
modificación.

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL

A. DEFINICIONES

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.

· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de

cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio
de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos.

Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener
carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje
son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes
frases:

· El Aprendizaje involucra cambios.

· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente,

para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello
que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
B. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico
siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de
trabajo integrado:

C. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

D. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos
padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un
cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar
y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El
cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de
calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades
y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho
menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos:

· Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios
sólo marginales,

· Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

· Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae
aparejado para los procesos de cambios futuros,

· Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de

personal, o

· El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos

internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen
un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante
tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son
demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

E. LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que“...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es
lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los
motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

· La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de

cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
términos personales;

· La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es
percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

· el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

· la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

· las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;

· la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

· la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas

sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:

· el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las

premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados;

· la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
temor por falta de confianza en sus resultados;
· la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
· la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de
las nuevas rutinas.

F. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR EL CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica
que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la
ejecución mantiene seis acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio

2. Obtener una visión compartida

3. Generar el compromiso de los líderes

4. Facilitar la participación del personal

5. Pensar sobre la organización en forma integrada

6. Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos

estructurales:

G. LA ECUACIÓN DEL CAMBIO

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a

través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y
autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado
efecto “cascada” sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la
selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se
requiere de individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que,
de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del
establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los
resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de
cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la
necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad
que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura
siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del
cambio.

4. LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

A. LA CREATIVIDAD

Se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para
establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al
integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas.
La organización que estimula la creatividad

desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por
ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras
necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajería o el
proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen
tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el
mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos
dedicados a la investigación aplicada.

En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca. Pero
muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan, aplastando la
motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado
en intereses y pasiones.

Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de la productividad,

eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el
mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben coexistir con la
creatividad, para lo cual los directores tendrán que cambiar radicalmente su manera de
pensar.

Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de ¿qué es la creatividad

empresarial? Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la
expresión de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es
suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna
forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o
abriendo una nueva vía para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de
pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artística frecuentemente dan

lugar a confusión sobre el lugar apropiado para la creatividad en las organizaciones
empresariales. Así pues muchos creen que la creatividad es algo vinculado sólo con el
marketing, la publicidad, o el diseño de productos o procesos. Pero la creatividad puede
beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Piénsese para ello en el ABC (sistema de
costos basado en actividades), el cuál fue un invento en área contable cuyo impacto en las
organizaciones ha sido positivo y profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la
mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es
sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia y
motivación. Así pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad
de pensar creativamente sumado a la pericia y la motivación.

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de
su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psicólogo Herbert Simón denomina la
“red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar
problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas y sus soluciones,
su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La
capacidad en sí depende en gran medida de la personalidad así como de la manera de pensar y
de trabajar de la persona. Su creatividad se verá incrementada si combina en su razonamiento
conocimientos de campos aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios
recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y
ese factor es la motivación. Los directivos pueden influir en los tres componentes de la
creatividad: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación. Pero el hecho es que
influir en los dos primeros resulta bastante más difícil y consume bastante más tiempo que
influir en la motivación.

Es pues necesario responder a la pregunta ¿qué prácticas de dirección afectan a la creatividad?

Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuáles son las conexiones entre
el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categorías que son: reto, libertad,
recursos, características de trabajo en grupo, estímulo del supervisor y apoyo decidido de la
organización.

• Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la creatividad, una
de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido idóneo para ella. Los
directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad
de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones
perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa ampliación es
crucial: no tan pequeña que se sientan aburridos pero tampoco tan grandes que se sientan
abrumados y amenazados por una pérdida de control.
• Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la gente
autonomía respecto a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente será bastante
más creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual
no implica dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente
definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien defina
estas metas las deje bien claras en la organización y que esas metas permanezcan estables
durante un período de tiempo significativo. Resulta difícil trabajar creativamente hacia la
consecución de un objetivo si éste se mueve constantemente. La autonomía respecto al
proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de
enfocar su trabajo fortalece su motivación intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel
trabajo y sus resultados les pertenecen.

• Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio
físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente. De
la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada,
decidir cuánto tiempo, cuanto y qué espacio físico conceder y, cuanto dinero van a asignar a
un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos,
alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento.

• Características de trabajo en grupo: Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas,
es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para ello debe
crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes.
¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen de personas con diferentes bases
intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir diferentes conocimientos prácticos y
diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras
muy útiles y estimulantes. Pero ésta diversidad es sólo un punto de partida, los directores
también deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras tres características. Una
es que sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la
segunda es que los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus
compañeros durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste
en que cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista
singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos
factores no sólo mejoran la motivación intrínseca sino también la pericia y la capacidad de
pensamiento creativo.

• El estímulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o
estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero sólo durante un período de
tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados
necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

• Apoyo de la organización: El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la

creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo la
respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en práctica
los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos
creativos son una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de alta competitividad es
que fomentar la creatividad es algo que está en manos de los directivos. La creatividad
requiere que los directivos cambien radicalmente su forma de conformar los grupos de trabajo
e interactuar con ellos. Ello implica un cambio de la cultura organizacional, lo cual genera
importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo puede ser todavía mayores. Cuando se mata la creatividad, una
organización pierde una poderosa arma competitiva: la nuevas ideas. Perdiendo al mismo
tiempo la energía y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la observación,
consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como son en sí misma, para
saber si las cosas descritas están realmente presentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor
de las acciones, las imágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a
percibir su conexión mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar;
luego la invención, y finalmente el juicio, para decidir cómo, dónde y en qué grado cada una
de estas facultades debe ser ejercida.

B. LA INNOVACION

Se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una

necesidad, una idea creativa. Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto
que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus
sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y
notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo.

La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones

creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad
internas.

La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún
producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el
proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado. Una innovación sólo
se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay
innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo producto, en un nuevo
proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la
formación y capacitación de personal.

En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios,
es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su
afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los distintos
departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el
mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen
recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de
seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de
innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.
ü OBJETIVOS DE LA INNOVACION

ü
El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual
es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir a un
sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso. Cuando los
competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona una ventaja competitiva.
Una innovación debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo contrario es poco probable
que sea suficientemente innovadora. “Quien no utiliza nuevos remedios debe esperar nuevos
males; pues el tiempo es el mayor innovador”.La investigación y desarrollo implican el uso de
recursos para generar conocimientos. La innovación es el uso de conocimientos para generar
riquezas. Cabe consignar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la
mayoría es resultado de una búsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima
de todo, la innovación es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha
concentración. Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiración genial. Sin
embargo, la mayoría de las innovaciones y, en especial, las que tienen éxito, resultan de una
búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan sólo se hallan en
unas cuantas situaciones.
En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y
conocimiento. Pero cuando todo está decidido, lo que requiere la innovación es trabajo
denodado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega,
talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada.

La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de nuevas

oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo, según el contexto.
Dado que la innovación es al mismo tiempo concepto y percepción, los aspirantes a
innovadores deberán salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores exitosos
hacen uso de sus dos hemisferios cerebrales; estudian las cifras, pero no se olvidan de estudiar
también a la gente. Desarrollan analíticamente cómo ha de ser la innovación para aprovechar
la oportunidad. Luego salen y estudian a los usuarios potenciales para conocer sus
expectativas, valores y necesidades.

ü ASPECTOS RELEVANTES DE LAS INNOVACIONES

Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, Pero también existe otro
grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educación cualquier persona puede
ser creativa. Para éstos últimos la creatividad se puede explicar como un conjunto de cuatro
pasos: la percepción, la incubación, la inspiración y la innovación.

La percepción, como su nombre lo indica se refiere a la manera en la cual percibimos la

realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una óptica original y distinta a lo
común. Un empleado tal vez vea soluciones para un problema que otras personas no quieren o
no pueden ver. El paso de la percepción a puesta en marcha o aplicación no ocurre
inmediatamente. Las ideas tiene que pasar por un proceso de incubación. En algunos casos
esas ideas y formas distintas de apreciar la realidad tienen que dejarse en "gestación".
Esto no significa que se quede uno en espera sin hacer nada. Por el contrario, durante este
periodo de incubación, los empleados deben recabar una buena cantidad de información
pertinente, la cual almacenan, recuperan, analizan, combinan, reordenan y, por último,
reconforman para realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este periodo puede durar
meses por lo que se requiere ser paciente y al mismo tiempo perseverar hasta que llegue la luz
para concretar las ideas en respuestas que se estaban buscando. Piense, por ejemplo, en el
tiempo que ha buscado las respuestas de una prueba o un acertijo. A pesar de que trató de
sacudir su mente, no aparecían las soluciones.

Entonces, de repente, surge la luz, la respuesta llega a su mente. ¡Eureka! la inspiración del
proceso creativo funciona de manera similar. La inspiración es el momento en el que todos sus
esfuerzos se conjugan para llegar a un feliz término.

La inspiración es fuente de gran satisfacción, pero el trabajo creativo aun no concluye. Se

requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovación, lo cual implica obtener provecho
de esa inspiración y convertirla en un producto o servicio útiles, o en un forma diferente de
realizar las actividades o funciones.

Alva Edison, en el sentido que la innovación consistía en el 1% de inspiración y en el 99 % de

transpiración, es decir, arduo trabajo y no sólo la genialidad de las ideas. Normalmente, en la
innovación se participa del proceso creativo a otras personas en los proyectos que se han
venido trabajando. Esta participación es esencial, porque incluso el mejor de los inventos se
podría frustrar o perder, al no obtener la retroalimentación debida de un tercero que vea con
ojos críticos la propuesta innovadora.

ü COMO FOMENTAR LA INNOVACIÓN EN SU EMPRESA:

Para lograr un ambiente favorable para que se den las cuatro etapas antes descritas. Los
gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos fundamentales:

a) la estructura.

b) la cultura organizacional

c) la dirección del personal.

Las estructuras organizacionales pueden influir positivamente en las innovaciones cuando

cuenten con menos especialización laboral y menos reglas, y sean estructuras más bien
descentralizadas que faciliten la flexibilidad, la adaptación y que hacen que resulte más fácil
adoptar las innovaciones. Por otra parte, la disponibilidad de recursos es la base para el
desarrollo de la innovación. Es necesario ser consciente de las posibles pérdidas de recursos
por le ineficacia de las innovaciones. Por último, la comunicación fluida y frecuente entre las
áreas de la empresa contribuye a eliminar las posibles barreras que representan obstáculos
para la innovación porque facilita la interacción entre los distintos departamentos
participantes en el desarrollo de las ideas creativas. Aprenda a estimular entre el personal que
tiene iniciativas novedosas y asígnele recursos, inclusive, los relativos a incentivos ligados a los
resultados de las innovaciones.

La cultura en las empresas innovadoras premia tanto el éxito como el fracaso.

Aprenden de los errores. Se fomenta que los empleados experimenten y se premian sus
experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La cultura
propicia este comportamiento de correr riesgos.

ü La cultura innovadora abarca las siguientes características:

· Aceptar la ambigüedad

· Tolerar lo poco práctico

· Pocos controles externos

· Tolerar el riesgo

· Tolerar el conflicto

· Enfocarse en los fines, y no en los medios

· Enfocar la empresa como un sistema abierto

Por último en lo relativo a la dirección de personal, las organizaciones innovadoras promueven

activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal suerte que sus
conocimientos se mantengan actualizados.

Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para así reducir el miedo a ser despedido
por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones del cambio. Se les
apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones serán implantadas. Las
investigaciones demuestran que las personalidades de los campeones del cambio tienen
algunos rasgos comunes:

· gran confianza en sí mismos,

· perseverancia

· energía

· actitud de apertura a correr riesgos

· liderazgo dinámico

· convicción personal en su misión

· generan compromisos para apoyar su misión

ü Pensamiento al revés

El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo curso de

los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no sólo una versión mejorada de él,
entonces deberemos ver todas las situaciones de manera distinta, o sea bajo una nueva
perspectiva.
A la larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser que la
gente realmente influyente en los últimos 100 años no han sido Hitler, Churchill, Stalin o
Gorbachev, sino Freud, Keynes y Einstein, hombres que no modificaron nada excepto nuestra
forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento creativo al revés de
tales personas es la premisa fundamental de éste trabajo. Nuevas formas de pensar acerca de
cosas familiares pueden liberar nuevas energías y hacer posible todo género de cosas. El
pensamiento al revés no cambia nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede
constituir una diferencia gigantesca. El pensador Donald Schon, dedicado al campo de las
organizaciones y del aprendizaje, argumentaba que la creatividad, particularmente la
creatividad científica, proviene del “desplazamiento de conceptos” o sea de tomar conceptos
de un campo de la vida y aplicarlos a otro para producir nuevas intuiciones. El pensamiento al
revés es una invitación a considerar lo improbable, incluso lo absurdo. Debemos
acostumbrarnos a preguntar “¿Por qué?” acerca de lo que ya es, y “¿Por qué no?” acerca de
cualquier posible reordenamiento.

5. MOTIVACIÓN

A. DEFINICION

Es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

B. MOTIVAR

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que

produzcan los mejores resultados posibles.

C. PARA QUE MOTIVAR

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos
resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben
alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir,
reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un
trabajo mal hecho.

D. CÓMO MOTIVAR

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal
– cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás. Desde
mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación en las organizaciones,
y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la oportunidad, y el
estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

E. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO.

La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa
movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que
deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan
de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado".
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se
considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva
esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en
favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.

F. JERARQUÍAS DE MASLOW
Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como la
pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades:

Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo

Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo

Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos

Estima: ser apreciado por otras personas

Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas,
en la base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A medida que se
hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como
estímulo.
G. TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG

Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y

“motivadores”.
Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren,
ocurre insatisfacción. Estos factores son:

Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.

Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de
apoyo
Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la
relación entre empleado y organización

Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás

Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa

Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la

ejecución de su trabajo

Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de

trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona
hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo
satisfecha. Los motivadores son:

Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos
planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima.
Para muchos, el reconocimiento es un premio.

Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más motivante que
uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los
intereses de la persona.

Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la auto-

estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo mas
importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades de
ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

H. INCENTIVOS

Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y
con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos
adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar
recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.Sin embargo, siempre se deben
reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr
objetivos exigentes.Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir
entre financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una placa
de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación
y su efecto en la conducta observable.

I. LA DESMOTIVACIÓN

Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido como un

sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado de angustia y pérdida de
entusiasmo, disposición o energía.

Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando
se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben
prevenirse.
Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y Escritor, Renny Yagosesky, la
desmotivación es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de
pensamientos pesimistas y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia de la
generalización de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la autopercepción de
incapacidad para generar los resultados deseados.

Desde su punto de vista, la desmotivación puede resultar claramente nociva si se convierte en

una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de
vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el
flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad.
En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de
psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la
conducta observable.

6. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

La responsabilidad social se vislumbra a través del apoyo filantrópico que durante muchos años
dieron las empresas a la sociedad en general, lo que se ha convertido en una estrategia
corporativa de todo tipo de organizaciones. Las empresas socialmente responsables establecen
políticas y programas que inciden positivamente en su entorno, tienen una conciencia de
mejora continua cumpliendo tanto con los objetivos de los socios como con las expectativas de
su entorno social. Lo que incluye aspectos que van desde acciones puramente altruistas hasta
estrictamente económicos.

.A continuación revisaremos algunas definiciones de la responsabilidad social escrita por

algunos autores:

“es la obligación ética de un negocio para proteger los intereses de sus clientes, empleados y
la comunidad en general” según Longenecker, Jusin G., Moore, Carlos W y Petty, J William,
mientras que para Servulo Anzola es una obligación de las empresas hacia su medio ambiente
social (proveedores, mayoristas, detallistas, agentes, distribuidores, comunidad, clientes,
accionistas, empleados) y la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de
las compañías según Koontz, Harold y Weihrich, Heinz.

Conocida también como respuesta social o compromiso social, es el reconocimiento de que las
organizaciones tienen una influencia significativa en el Sistema Social y que tal influencia se
debe considerar y equilibrar de un modo apropiado en todas las acciones de la Organización.
Es decir, las organizaciones deben funcionar como parte de un sistema social mayor porque, de
hecho, forman parte del mismo según Keith, Davis y Newstrom, John W.

Juan Gerardo Garza Treviño sostiene que consiste esencialmente en no dañar a la sociedad, no
deteriorar el ambiente, conservar el patrimonio de la comunidad, cuidar los productos y
servicios que ofrece, no engañar a los consumidores, cumplir con las garantías que ofrece así
como contribuir a elevar la calidad de vida de la comunidad.

Según Laura Fisher y Jorge Espejo es la determinación de lo que quiere la sociedad y

posteriormente la predicción de cuáles serán los efectos a largo plazo de sus decisiones al
tratar de satisfacer los deseos de un grupo.

Es una obligación de las organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la

sociedad según Rodríguez Valencia, Joaquín.

Acciones que evidencian la responsabilidad social de las organizaciones en Coatzacoalcos: Para

efecto de este análisis hemos considerado: la misión y la visión de las empresas; conocimiento
de lo que es la responsabilidad social por parte de sus directivos; el valor que como función se
le otorga y qué puestos son los responsables de cumplirla; la importancia de la responsabilidad
social con la población; la responsabilidad social de la empresa; las medidas que han tomado
para cumplir con la misma y el tiempo que llevan desarrollando la función de responsabilidad
social. Del total de las empresas encuestadas encontramos que el 100% dentro de su misión y
visión tienen contemplada su responsabilidad social, la cual encontramos reflejada de la
siguiente manera:

Sector Comercial: Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al
mejor precio e impulsados por nuestros valores brindar acceso a la clase media, además de ser
los proveedores de más bajo costo para nuestros socios (individual y de negocios, asociados,
proveedores y accionistas) siempre orientados a dar alto valor a los bienes a través de la más
grande red de tiendas especializadas de marca en la que nuestros colaboradores fomenten en
cada una de sus actividades nuestra misión, visión y filosofía, para asegurar una relación
permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y medio
ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra
permanencia y crecimiento sustentados en el Servicio a través de una Mejora Continua.
Sector Industrial: Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros clientes,
mejorando cualquier otro proveedor en el mercado, logrando de esa manera ser una Empresa
de alto desempeño en el mercado con la fabricación y elaboración de productos que satisfagan
las necesidades de nuestros clientes.

Sector Servicio: Posicionarnos como las instituciones más eficientes y rentables de México, al
crear y mantener un ambiente de trabajo que estimule el desarrollo integral de nuestros
empleados en el marco de las responsabilidades que señala la regulación laboral, satisfaciendo
con calidez humana las crecientes necesidades de nuestros clientes ofreciéndoles productos y
servicios innovadores y de la más alta calidad y competitividad diseñados de tal forma que
podamos cuidar sus recursos financieros y apoyarlos en sus proyectos personales y familiares.
Ratificando de ese modo nuestro compromiso con las comunidades a las que servimos.

CONCLUSIONES

Al concluir este tan interesante informe podemos decir que el desarrollo organizacional es un
programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y
de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la
colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de
cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con
la ciencia del comportamiento organizacional.

En la esencia del desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de revitalización,

energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos
y humanos, destacando la Creatividad e Innovación que debemos destacar para evitar la
decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos por medio de la
motivación con el fin de producir resultados de cambios muy positivos dentro de la
organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales con gran éxito.
También podemos mencionar que el desarrollo personal, no es más que un proceso que
comienza cuando abandonamos las falsas fachadas, mascaras o roles con que hemos encarado
la vida, experimentamos plenamente nuestros sentimientos y hacemos el descubrimiento de sí
mismo en la experiencia.

Para finalizar, es aspecto más importante que todo ser humano debe alimentar, proteger,
cuidar, mejorar y crecer, es uno mismo; es decir nuestra persona interior. Para eso es
necesario emprender un camino de realización y crecimiento personal óptimo y verdadero.

Gracias.

RECOMENDACIONES
- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en
constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los
nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la
confianza de sus empleados.

- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre todos los
individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan
en toda organización.

- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los niveles
jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores
para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.

- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que
permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya

que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

BIBLIOGRAFIA

BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Editorial Addison –

Wesley.
BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y
Práctica. Editores Handbook y Organización Psicológica.
CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. (Segunda Edición) Editora Atlas,
S.A.
Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluación, Tecnología y Procesos.
McGraw-Hill.
PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y
Cambio. (Segunda Edición). Editores Handbook y Organización Psicológica.
STRAUSS, S. (1999). Administración de Personal. McGraw-Hill.
TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigación Científica. (Tercera Edición). Noriega
Editores.

INTERNET
www.monografía.com
www.geocities.com