UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

MODELO DE GESTIÓN BALANCEADO DE

INDICADORES PARA EL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN
MEDIA, EN BARCELONA, EDO. ANZOÁTEGUI

Autores:
Br. Manrique Luis Br. Morales Lurdes

Profesora Aida Caraballo

Tutor Académico

BARCELONA, MARZO DEL 2018

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

MODELO DE GESTIÓN BALANCEADO DE

INDICADORES PARA EL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN
MEDIA, EN BARCELONA, EDO. ANZOÁTEGUI

Asesorado por:

Ing. Aida Caraballo

Tutor Académico

BARCELONA, MARZO DEL 2018

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

MODELO DE GESTIÓN BALANCEADO DE

INDICADORES PARA EL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN
MEDIA, EN BARCELONA, EDO. ANZOÁTEGUI

Jurado Calificador:

Ing. Aida Caraballo

Tutor Académico

Jurado Principal Jurado Principal

BARCELONA, MARZO DEL 2018

 RESOLUCION

De acuerdo al Artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

Universidad de Oriente:

“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

Universidad de Oriente, y sólo podrán ser utilizados para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participarlo
previamente al Consejo Universitario, para su autorización”.
 RESUMEN

La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza” es una institución

educativa independiente, regida por el Ministerio de Poder Popular para la
Educación, bajo la categoría de Educación Básica y Diversificada, está
ubicada en la ciudad de Barcelona, municipio Simón Bolívar del estado
Anzoátegui. El tipo de investigación fue de campo y el nivel de proyecto fue
de tipo descriptivo, dicha investigación dio como resultado que la institución
actualmente presenta diversos problemas como consecuencia de una
inexistente aplicación de planes estratégicos que permitan mejorar su
funcionamiento, así como la falta de indicadores que permitan medir el
desempeño de la organización, esto es evidenciado, a través, de la poca
claridad y entendimiento en sus objetivos a largo o corto plazo que permitan
que la institución se perfile hacia un mejor futuro. Aunado a esto se le suma
la falta de presupuesto para realizar todas sus actividades. Se procedió a
diseñar un Cuadro de Mando Integral, el cual inició con la recopilación de
información y análisis del sistema actual, con el propósito de detectar los
focos problemático, así como también los factores internos y externos que
están involucrados en el funcionamiento de la institución, lo que permitió
trazar los objetivos y generar estrategias para el apoyo de la toma de
decisiones. Posteriormente se vincularon los objetivos estratégicos con las
cuatros (4) perspectivas del Cuadro de Mando Integral y se definieron los
indicadores para dichos objetivos. Finalmente se elaboro el mapa de
estrategias de acuerdo con Kaplan y Norton (2001).
 DEDICATORIA

Este logro se lo dedico primeramente a mi Dios todopoderoso, el cual

me dio las fuerzas y fortalezas para llegar al final y no desmayar debido a los
diversos problemas y obstáculos que se presentaron, guiándome siempre en
el camino y enseñándome a ser fuerte y a perseverar y no desfallecer.

A mis hijas: Liuskarlys Macuare y Esther Macuare, ya que fueron un

motor para que siguiera adelante.

A mis padres: María Morales y Manuel Querecuto por su apoyo. Sobre

todo a mi mama, la cual gracias a su trabajo y apoyo me enseño a ser la
persona que soy, me enseño valores y principios y a seguir siempre adelante
para alcanzar a ser mejor persona y lograr mis objetivos.

A mi esposo: Carlos Macuare que fue instrumento de gran ayuda para

motivarme a no desmayar y continuar adelante.

A mis hermanos: Marianny, Luis, Jennifer, Leandro, Josianny y

Samuel, y decirles que cuando nos determinamos a lograr algo si se puede
alcanzar a pesar de todos los obstáculos que se presenten.

A mis suegros: Carmen Arreaza y Rafael Macuare, por estar presentes

en su momento y aporta un granito de arena para el logro de esta meta.

A todos y cada uno le dedico esta tesis.

Lurdes Carolina Morales.
 AGRADECIMIENTOS

Agradecida primeramente de Dios, el ser que me dio la vida y salud

para seguir adelante, gracias por las fuerzas y fortaleza para no desmayar y
seguir hasta el final, sino fuera por tu ayuda no lo hubiera logrado. Te Amo
Dios.

A mis hijas Liuskarlys y Esther gracias por a veces comprender que se

necesita dedicar tiempo en los estudios y motivarme a seguir adelante.

A mis padres María y Manuel, ya que sin su trabajo y dedicación para

que no nos falte la educación dieron todo lo que pudieron para que yo
pudiera llegar aquí. Gracias mami por tu amor, tus consejos, compresión y
apoyo, eres una mujer luchadora que da todo por sus hijos y no se deja
vencer por nada, gracias por creer en mí. Te amo mami.

A mi esposo Carlos, gracias amor por motivarme siempre a seguir

adelante y no desmayar, te amo.

A mis hermanos: Marianny, Luis, Jennifer, Leandro, Josianny y

Samuel por su amor y apoyo, se les quiere.

A mis suegros Carmen y Rafael, agradecida por su apoyo y ayuda que

brindaron en su momento para poder lograr este objetivo.

A esos compañeros de estudio que estuvieron conmigo a lo largo de

este camino, donde sin duda se viven momentos inolvidables de alegría y
tristeza, siempre estarán en ese maravilloso recuerdo.
 A mi compañero de tesis Luis, por tu ayuda y estar hay siempre
recordando y apoyando para continuar y lograr juntos este objetivo.

A todos y cada uno de los profesores que con su dedicación a

enseñar, han dado de sí para preparar buenos profesionales y enseñarlos
alcanzar grandes metas, gracias por cada una de sus enseñanzas.

A la Universidad de Oriente, por ser esa segunda casa de enseñanzas

y aprendizajes, por haberme dado la oportunidad de prepararme y a pesar de
los problemas llegar al final.

A nuestra tutora Aida Caraballo, por apoyarnos y guiarnos en lograr

esta meta, sin su ayuda no fuera posible este logro.

A todos y cada una de las personas que con sus consejos, ayuda y
motivación aportaron a lo largo de esta carrera un granito de arena para el
logro de este objetivo, esta meta no se hubiera alcanzado sin su
colaboración.

Para todos y cada uno de ellos, bendiciones y muchas gracias por su

apoyo.

Lurdes Carolina Morales.

 INDICE GENERAL

INDICE DE TABLAS

INDICE DE FIGURAS

INDICE DE GRAFICAS
 1. CAPITULO I

1.1 EL PROBLEMA

En la actualidad, las organizaciones están atravesando diferentes

cambios en el ambiente donde se desarrollan o ejecutan sus actividades, las
cuales están directamente relacionadas al conjunto de funciones que
desempeñan. En virtud de estos cambios es necesario realizar constantes
adaptaciones para estar a la vanguardia de las exigencias. Esta situación
debe plantear nuevas formas no solo de ejecutar las actividades sino también
de medir el esfuerzo de cada desempeño, con el propósito de lograr un
enfoque preciso para conocer donde la organización está ubicada
actualmente y cuál es el horizonte que debe de seguir, para lograr de una
manera sistemática y organizada el cumplimiento de cada una de las metas
propuestas.

Actualmente la gestión de los procesos administrativos en muchas

instituciones educativas públicas y privadas en Venezuela ameritan una
revisión, debido a que no se está ofreciendo una calidad en la educación, lo
cual constituye un elemento fundamental para el desarrollo de un país y no
se está prestando un servicio integral eficiente y eficaz que responda a las
demandas del entorno social, como consecuencia de los cambios y
transformaciones a lo que se está inmersos y a la falta de una herramienta
que permita medir con suficiente objetividad el comportamiento de las
mismas, lo cual determina en gran parte la correcta y eficiente gestión de una
institución de estas características.

Hoy en día la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, no escapa a

esta tendencia, presentando la siguiente problemática a nivel estructural,
gerencial y administrativo. Se presentan dificultades para gerenciar dicha
entidad, a pesar de poseer una misión y visión formuladas, estás son
deficiente y no fueron planteadas bajo una metodología, además de no ser
comunicada a todo el personal que allí labora, y pese a que son pocas las
personas que trabajan en la institución educativa no poseen un organigrama
específico y bien diseñado, perjudicando lo que es la comunicación y la
jerarquía de la institución.

Adicionalmente, no se escapa de toda la realidad económica que vive

el país, posee un déficit de liquidez e incurre en muchos gastos debido a la
alta inflación que existe en el país y el aumento de los costos de los
materiales que necesita la administración para cumplir con sus actividades,
debido a que el ingreso que percibe la institución no es suficiente y esto
afecta la calidad de la educación.

Además, no poseen ningún tipo de planificación estratégica, no se

plantean objetivos específicos a cumplir, es decir no tienen un rumbo fijo, por
lo tanto amerita una revisión y reestructuración dentro de la empresa que
ayude a los directivos a mejorar el funcionamiento de la institución como tal.

En virtud de las necesidades actuales y los desafíos futuros que debe

enfrentar la Unidad Educativa ¨Gral. Ambrosio Plaza¨ se ha optado por
proponer un modelo conocido como Cuadro de Mando Integral, el cual reúne
los conceptos necesarios y fundamentales, y conjuga la dinámica que debe
tener una organización con la gestión adecuada de sus recursos y
competencias.

La metodología planteada para realizar este proyecto, estuvo

enfocada en los siguientes lineamientos: un análisis organizacional que es
fundamental para llevar a cabo el proceso. Se propuso la reformulación de
las declaraciones de Misión y Visión establecidas según el modelo de
Strickland y Thompson (2001). También se realizó una serie de auditorías
interna y externa según los lineamientos de David (2003), para determinar
esos factores que tienen mayor influencia dentro y fuera de la institución,
antes de establecer las estrategias mediante el análisis de matriz FODA,
como herramienta de apoyo. Posteriormente, se formularon los objetivos
estratégicos siguiendo los lineamientos expuestos por Morrisey (1996), y se
definieron los indicadores de gestión para dichos objetivos, basados en las
cuatros perspectivas que proponen Kaplan y Norton (2001), las cuales debe
tener la organización (clientes, finanzas, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento), y finalmente se elaboró el mapa estratégico según el Modelo de
Kaplan y Norton (2001).

El alcance de este proyecto se limitó a que el departamento de

administración de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza identifique de
una manera específica sus focos problemáticos, y tenga una visión más
amplia de sus actividades, con el propósito de aprovechar sus fortalezas y
oportunidades y minimizar sus debilidades y amenazas para lograr el buen
funcionamiento de la institución.

La originalidad del proyecto radica en que es el primer proyecto de

campo realizado en dicha institución y que se enfocó en optimizar sus
actividades, a través del diseño de un modelo de gestión balanceada de
indicadores.

Por último, la importancia de la realización del presente proyecto de

investigación, proporcionó a la dirección estrategias que permitirán mejorar
la administración del plantel, optimizando los recursos disponibles y
minimizando las fallas presentes, teniendo un horizonte claro y definido de
los objetivos a alcanzar en la institución.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión balanceado de indicadores para el

departamento de administración de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio
Plaza, ubicada en Barcelona, Edo. Anzoátegui.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del Departamento de Administración

de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza.
 Reformular la misión y visión que posee el Departamento de
Administración de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza.
 Realizar las auditorías interna y externa al Departamento de
administración.
 Establecer los objetivos estratégicos y estrategias orientados hacia
cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
 Elaborar los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos
estratégicos.
 Elaborar el mapa de estrategias del Cuadro de Mando Integral.
 2. CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

En la unidad educativa “Gral. Ambrosio Plaza” no se ha realizado

investigaciones de esta clase. Sin embargo, en otras organizaciones se han
llevado a cabo estudios de esta naturaleza para mejorar su desarrollo
organizacional. A continuación, se presenta una descripción de proyectos
elaborados en el área de Cuadro de Mando Integral, entre estos vale citar:

Ávila y Ramos (2016), diseñaron un plan de gestión balanceado de

indicadores para la empresa CRISBAORCA C.A., bajo los lineamientos de
David (2008), Kaplan y Norton (2001) y Morrisey (1996); ellos realizaron un
diagnóstico con el propósito de encontrar los focos críticos de la empresa, se
reformuló la visión estratégica, se redactaron objetivos estratégicos y
estrategias, posteriormente se realizó un análisis interno y un análisis externo
con el fin de nutrir la matriz FODA y elegir una estrategia según el método
MSECI. Finalmente se procedió a crear el cuadro de mando integral (CMI) a
través de indicadores de gestión y un mapa de estrategias para lograr el
alcance del plan estratégico formulado.

Requena (2013), realizó una propuesta de un cuadro de mando

integral como herramienta de planificación estratégica para la empresa
SHAFINCA, C.A., en esta investigación se llevó a cabo un diagnóstico de la
empresa, con el propósito de identificar las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas; debido a que la organización se encontraba en
pleno crecimiento y no tenían definido con exactitud sus objetivos a corto y
mediano plazo y también carecían de indicadores de gestión, esto
ocasionaba la falta de visión para saber en qué invertir los ingresos que
percibía. Con la información obtenida del análisis de la matriz FODA, se
propuso un modelo, a través del cual se establecieron las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral bajo los lineamientos de Kaplan y Norton (2002) y
sus respectivos indicadores.

Gómez y Cotúa (2012), realizaron el diseño de un sistema de

indicadores balanceados para la escuela de ciencias administrativas de la
Universidad de Oriente Núcleo Anzoátegui. En el diagnóstico obtenido de la
investigación se encontró que existían un conjunto de inconformidades y
desviaciones en la ejecución normal de los procesos administrativos llevados
a cabo en esa dependencia, lo que ha originaba un incremento de los
problemas relacionados con las respuestas oportunas a las solicitudes
realizadas, así como el bienestar interno y la desmejora del clima
organizacional interno por parte de los trabajadores de dicha entidad, se
evidencia que no se cuenta con un sistema de indicadores balanceados. Esta
investigación sirve de amplia referencia, porque indica que el diseño de un
método basado en la planificación estrategia puede ser complementado con
el Balanced Scorecard y así generar una excelente estrategia gerencial
dándole prioridad a lo realmente importante a través de un sistema
organizado de prioridades basadas en indicadores de gestión.

Boada y Parra (2010), realizaron el diseño de un modelo de gestión

balanceado de indicadores (Balanced Scorecard) a una fundación dedicada
a la prevención de consumo de alcohol, tabaco y drogas. En esta
investigación se realizó un diagnóstico de la organización donde se obtuvo
que carecía de planificación estratégica, lo que originaba una serie de
dificultades al momento de la planificación, organización, control y dirección
en el logro de los objetivos, lo que impedía que los integrantes se sintieran
comprometidos a lograr las metas, además de no tener una visión completa
de lo que se deseaba alcanzar ni de los lineamientos a seguir. Luego se
realizó un plan de Auditoría Interna y Externa en donde se recolectó y se
evaluó la información siguiendo la metodología de la planificación estratégica
(David 1997 y Strickland y Thompson 1999), para así determinar las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, se definieron los
objetivos estratégicos orientados hacia cada una de las perspectiva del
Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 2001) y se desarrollaron los
indicadores de gestión para cumplir con los objetivos planteados.

Cañas (2010), realizó una propuesta de modelo gerencial basado en

cuadro de mando integral al departamento de acreditación del liceo
bolivariano Manuel Cedeño, Caicara del Orinoco, Estado Bolívar. Esta
investigación mostró que en las instituciones públicas se puede aplicar y
diseñar modelos gerenciales competitivos, como se manejan en las
instituciones privadas. En este estudio se realizó un diagnóstico con el
propósito de encontrar las fallas de la organización, se reformuló la visión
estratégica, se redactaron los objetivos estratégicos y las estrategias, para
posteriormente analizar el entorno (factores internos y externos) relativos al
departamento, se realizó un análisis a la matriz FODA y en base a los
resultados obtenidos, se establecieron indicadores, para concluir con un plan
de acción para cada estrategia y objetivo.
2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Planificación Estratégica

La planificación consiste en decidir con anticipación lo que hay que

hacer, quien tiene que hacerlo y como deberá hacerse. (Strickland y
Thompson, 2001).

Según David (2003). La planeación estratégica se define como el arte

y la ciencia de formular, implementar, y evaluar decisiones multifuncionales
que le permitan a una organización lograr sus objetivos.

Strickland y Thompson (2001), define la estrategia de una empresa

como "el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio". Por lo tanto, la estrategia
representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para
obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la
empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del
entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la
empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que
consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados
deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante.

Ahora se puede definir a la planificación estratégica como un proceso

mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder
y la potencialidad de los actores que intervienen en escenarios cambiantes,
con tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre. Es la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos.
.
2.2.1.1 Etapas de la planeación estratégica

Según David (2003), el proceso de planeación estratégica presenta

tres etapas:

 La formulación de estrategias, la cual incluye la creación de una

misión y visión, la identificación de las oportunidades y amenazas
externas de una empresa, la determinación de fortalezas y debilidades
internas, el establecimientos de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a
seguir. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo
plazo.

 La implantación de la estrategia, este proceso requiere que la

empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los
empleados y distribuyan los recursos de tal manera que se ejecuten
las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el
desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una
estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de
mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y
utilización de sistemas de información y la vinculación de la
compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

 La evaluación de la estrategia, es la etapa final y constituye el principal

medio para que los gerentes conozcan cuales estrategias no
funcionan adecuadamente. Estas se llevan a cabo a través de tres
 actividades fundamentales: la revisión de los factores internos y
externos en que se basan las estrategias actuales, la medición del
rendimiento y la toma de medidas correctivas.

2.2.1.2 El proceso de la administración estratégica

Para Thompson y Strickland (2001), las cincos tareas que comprende

la administración estratégica son las siguientes:

1. Desarrollar una misión y una visión estratégica.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en
resultados específicos de desempeño que deberá lograr la
organización.
3. Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera
eficaz y eficiente.
5. Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar
ajustes correctivos.

2.2.1.3 Beneficios de la Planificación Estratégica

La realización de un proceso formal de planificación estratégica

genera beneficios a la organización. David (2003) expone los siguientes:

 Permite a la empresa ser más rentable y exitosas, ya que muestran

una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la
productividad en comparación con otras empresas que no llevan a
cabo actividades de planeación sistemática.
  Están preparadas en caso de que ocurran fluctuaciones futuras en su
ambiente interno y externo.
 Mejora las capacidades de prevención de problemas en la empresa
porque promueve la interacción entre gerentes de todos los niveles de
división.
 Establece el orden y la disciplina en la empresa, que le permitirán
alcanzar los objetivos y metas trazados.

2.2.2 Declaración de la misión y la visión

Son declaraciones perdurables del propósito que distingue a una

empresa de otras similares. Debe responder la pregunta básica que
enfrentan los estrategas; esta describe los valores y las prioridades de la
organización.

2.2.2.1 Misión

Según Strickland y Thompson (2004), definen que la misión es la

formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros
negocios en cuanto se refiere al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de sus
propósitos. Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial
para determinar objetivos y formular estrategias.

La misión debe corresponderse a tres preguntas:

¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿En dónde estamos ahora?
 El quienes somos. Es la esencia, el deber ser de la organización.
El que hacemos. Esta dirigido a las actividades de la organización.
En donde estamos ahora. Se refiere a los retos que actualmente debe
superar la organización.

2.2.2.2 Visión

Según Strickland y Thompson (2004), la visión describe las

aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía. Una visión bien
comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la
compañía con las acciones que la llevan en la dirección que se pretende.

Una visión estratégica debe responder a la siguiente interrogante de

¿hacia dónde vamos?, como interrogante principal y la ruta estratégica que la
organización deba recorrer.

2.2.3 Estrategia

David (2008), define que la estrategia son los medios para lograr los
objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión
geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control
sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre
muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización.

2.2.3.1 Tipos de estrategias

a) Estrategias de Integración
 La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la
integración vertical. Estas permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

 Integración hacia atrás: consiste en acercarse, una empresa hacia

sus proveedores incorporándolos a su cadena de valor. Esto implica
tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos.
 Integración hacia delante: implica una mayor aproximación a sus
clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de
proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas
externas para realizar dicha labor.
 Integración horizontal: se refiere a la estrategia de tratar de adquirir
el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de
una empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran
la transferencia de recursos y competencias.

b) Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el

desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas,
porque requieren de un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva
de la empresa con los productos existentes.

 Penetración en el mercado: esta estrategia pretende aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
 para la comercialización. Incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de venta,
etc.
 Desarrollo del mercado: para desarrollar el mercado se requiere
introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para
conservar una ventaja competitiva si no conquistan otras áreas de
comercialización.
 Desarrollo del producto: esta pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por
regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo.

c) Estrategias de Diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,

horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de
diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios
diversas.

 Diversificación concéntrica: representa la adición de productos o

servicios nuevos pero relacionados, para los clientes actuales de
una empresa.
 Diversificación horizontal: es la adición de productos o servicios
nuevos, que están ligeramente relacionados. Esta estrategia no
están arriesgada como la diversificación del conglomerado porque
una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.
  Diversificación en conglomerado: es la suma de productos o
servicios nuevos, no relacionados. Algunos empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en
las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas
adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

d) Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y de

diversificación, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.

 La empresa de riesgo compartido: es una estrategia muy

popular que se da cuando dos o más constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad. La estrategia solo puede considerarse defensiva,
porque la empres no está abarcando sola el proyecto.
 Encogimiento: ocurre cuando una organización se agrupa
mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la
caída de ventas y utilidades. El encogimiento puede significar la
venta de terrenos, la eliminación de líneas de productos, el cierre
de negocios marginales, la automatización de procesos, el recorte
de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos.
 La Desinversión: representa la venta de una división o la parte de
una organización. Con frecuencia, la desinversión se utiliza para
reunir capital destinados a otras adquisiciones o inversiones
estratégicas.
  La Liquidación: es la venta de los activos de una compañía, por
su valor tangible. Liquidar es reconocer la derrota y, por
consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difícil.
Sin embargo, en muchos casos más vale dejar de operar que
seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.
 La combinación: muchas organizaciones, por no decir la mayoría,
aplican una combinación de dos estrategias o más al mismo
tiempo, pero la combinación de estrategias puede resultar
enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos. Se
deben establecer prioridades, las organizaciones, al igual que las
personas, tienen recursos limitados; es por eso que deben elegir
de entre estrategias alternativas y evitar endeudarse demasiado.

2.2.3.2 Formulación de estrategias

David (2008), considera que las técnicas para formular estrategias se

pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones
de todo tipo y tamaño y les pueden servir a los estrategas para intensificar,
evaluar y elegir estrategias.

 La etapa 1, del marco de la formulación está compuesta por una

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) y una Matriz
de Evaluación de los Factores Internos (EFI). Esta etapa es
llamada la etapa de los insumos, resume la información básica que
se debe tener para formular estrategias.
  La etapa 2, llamada la etapa de la Adecuación, se concentra en
generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos
y externos claves. Las técnicas de la etapa 2 incluyen: la matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), la
Matriz de la posición estratégica (IE) y la evaluación de las
acciones (SPACE), Boston Consulting Group (BCG), y la Matriz de
la Gran Estrategia.

 La etapa 3, llamada la Etapa de la Decisión usa la información

obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables de la etapa 2 y revela el atractivo
relativo de estrategias alternativas y , por tanto, ofrece una base a
para seleccionar estrategias especificas.

2.2.4 Objetivos

Según David (2003), los objetivos se definen como resultados

específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión
básica.

Los objetivos son declaraciones de resultados medibles que se deben

lograr dentro del marco del tiempo de su plan (por lo general un año), según
Morrisey (1996).

2.2.4.1 Principios para redactar los objetivos

De acuerdo a la metodología propuesta Morrisey (1996), los objetivos

estratégicos deben cumplir con las siguientes características:
  Empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.
 Especificar un sólo resultado medible a lograr.
 Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.
 Especificar los factores de costo máximo.
 Ser lo más específico y cuantitativo posible (y por ende verificable).
 Especificar sólo el qué y el cuándo.
 Apoyar directamente al plan estratégico o ser compatible.
 Ser realista.

2.2.5 Auditoria

Para David (2008), la auditoria es una evaluación exhaustiva, esta

constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la
creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir
fallasen las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.

2.2.6 Auditoría externa

Según David, (2008) el objetivo de una auditoría externa es

desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una
empresa y de amenazas que esta debería evitar, esta no se enfoca en
desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran
influir en la empresa; más bien, pretende identificar las variables claves que
ofrecen respuestas factibles. Se busca aprovechar las oportunidades
externas que se presentan o reducir a su mínima expresión las posibles
amenazas.
 Según David, (2008) las fuerzas externas claves de la auditoría
externa se clasifican en cinco, presentadas a continuación:

-Fuerzas Económicas
-Fuerzas sociales, demográficas y ambientales
-Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
-Fuerzas tecnológicas
-Fuerzas competitivas

2.2.6.1 Oportunidades Externas

Según David, (2008) las oportunidades externas se refieren a las

tendencias económicas, sociales, políticas y competitivas, así como a hechos
que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.

2.2.6.2 Amenazas Externas

Según David, (2008) las amenazas externas son totalmente opuestas

a las oportunidades, consisten en las tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son
potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una
organización.

2.2.6.2.1 Proceso para realizar una auditoría externa

Según David, (2008) el proceso de auditoría externa debe realizarse

con la mayor cantidad de gerentes y empleados que sea posible, propone
una serie de pasos para su ejecución:
 Se debe reunir conocimientos e información valiosa acerca de las
tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales,
políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas, esto permite un continuo
flujo de información estratégica oportuna y permite que muchos individuos
participen en el proceso de auditoría externa.

Una vez reunida la información, hay que asimilarla y evaluarla. Se

realizaran las reuniones pertinentes entre los gerentes para identificar de
manera colectiva las oportunidades y amenazas más importantes a las que
se enfrenta la compañía.

Se pide a los gerentes que clasifiquen los factores identificados

otorgando 1 a la oportunidad/amenaza más importante y así hasta llegar a 20
para la oportunidad/amenaza menos importante, así se obtendrá una lista
con los factores ordenados según su prioridad.

Según David, (2008) Los factores externos clave deben ser:

-Importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo

-Mensurables
-Aplicables a todas las empresas competidoras
-Jerárquicos

2.2.6.3 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Según David (2008), la matriz de evaluación de los factores externos

(EFE), es una herramienta que permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Una matriz EFE se
desarrolla en cinco pasos de la siguiente manera:

1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifica en el

proceso de auditoría externa, para obtener un total de 10 a 20
factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que
afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las
oportunidades y luego las amenazas. Sea lo más específico posible,
utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre
que sea posible.

2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la
importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la
empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más
alta que las amenazas, pero estas últimas también deben recibir
ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Las
ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores
exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso
de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que

indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= la
respuesta es mayor al promedio, 2= la respuesta es el promedio y 1=
la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la
efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la
clasificación se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones
 del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto
las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 ó 4.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar una puntuación ponderada.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de

obtener la puntuación ponderada total para la organización.

La puntuación ponderada total más alta posible para una organización

es de 4.0 y la más baja 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de
2,5. El formato para la elaboración de la matriz EFE se muestra en la Tabla
2.1.

Tabla 2.1. Matriz de los factores externos.

Factores
Externos Ponderación Clasificación Puntuaciones Ponderadas
Clave

Oportunidades

1.
2.
3.
Amenazas

1.
2.
3.

Total 1 - (1 a 4)

Fuente: David (2008).

2.2.7 Auditoría Interna

Según David, (2008) la auditoría interna consiste en identificar las

fortalezas y debilidades que posee una empresa en las áreas funcionales del
negocio, como lo son la administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas
de información gerencial. Se examinan las relaciones entre las áreas del
negocio y las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las
áreas funcionales. Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades
en las áreas funcionales del negocio; ninguna empresa es igualmente fuerte
o débil en todas las áreas, en el proceso de auditoría interna se busca
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.

2.2.7.1 Fortalezas Internas

Los factores internos se clasifican como fortalezas cuando prometen

ofrecer apoyo positivo a la estrategia de la organización. En el ámbito
público, una dependencia habla de fortalezas cuando en forma objetiva juzga
sus destrezas tecnológicas como sobresalientes, cuando su personal está
bien capacitado y motivado o cuando ha logrado una gran participación en el
mercado al que le presta sus servicios.

2.2.7.2 Debilidades Internas

Lo contrario a las fortalezas se denomina debilidades, las cuales

tienen un efecto negativo sobre los objetivos y estrategias. Estos factores
internos limitan el adecuado desempeño de las áreas funcionales de una
organización.
2.2.7.3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

David (2008), señal que esta herramienta resume y evalúa las fortalezas
y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y
también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre
ellas. Al igual que la matriz EFE, esta matriz se desarrolla a través de cinco
pasos:

1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en

el proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores
internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las
fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda,
utilice porcentajes y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0

(irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a
un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al
éxito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es
una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores
ponderaciones a los factores que se considera tienen la mayor
influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si

representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad
menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una
fortaleza importante (clasificación = 4). Observe que las fortalezas
deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una
clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están basadas en la
 compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la
industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar un puntaje ponderado para cada variable.

5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de

determinar el puntaje ponderado total de la organización.

La puntuación ponderada total más alta posible para una organización

es de 4.0 y la más baja 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de
2,5. El formato para la elaboración de la matriz EFI se muestra en la Tabla
2.2.

Tabla 2.2 Matriz de los Factores Internos.

Factores
Internos Ponderación Clasificación Puntuaciones Ponderadas
Clave
Fortalezas
1.
2.
3.
Debilidades

1.
2.
3.

Total 1 - (1 a 4)

Fuente: David (2008).

2.2.8 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA)

Para David (2013), la matriz de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA), es una importante herramienta de
adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: Estrategias FO (fortalezas-Oportunidades), Estrategias DO
(Debilidades-Oportunidades), Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) y
Estrategias DA (Debilidades-Amenazas).

Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en

el desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto
que las alternativas de adecuación son diversas.

 Las estrategias FO, utilizan las fortalezas internas de la empresa

para aprovechar las oportunidades externas. Si la empresa tiene
grandes debilidades luchará por superarlas y convertirlas en
fortalezas; si enfrenta fuertes amenazas buscará evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.

 Las estrategias DO, buscan superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotarlas.
  Las estrategias FA, utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que
una organización fuerte siempre deba afrontar directamente las
amenazas que surgen en el entorno externo. Las empresas rivales
que copian ideas, innovaciones y productos patentados representan
una gran amenaza en muchas industrias.

 Las estrategias DA, son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir

las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Si la
organización enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades
internas, podría afirmarse que está en una posición precaria. De
hecho, lo más probable es que tenga que luchar por seguir operando a
través de una fusión o un recorte de gastos y, en el peor de los casos,
declararse en quiebra u optar por su liquidación.

2.2.8.1 Etapas Implicadas en la elaboración de la matriz FODA

 Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

 Listar las amenazas externas clave de la empresa.
 Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
 Listar las debilidades internas clave de la empresa.
 Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
 Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes
 Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
  Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DO resultantes.

Tabla 2.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.

 Fuente: David (2008).

2.2.9 Cuadro de Mando Integral

Según Kaplan y Norton (2001), el Cuadro de Mando Integral traduce la

estrategia y misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y administración estratégica.
 El cuadro de mando integral está enfocado en cuatro perspectivas
según Kaplan y Norton (2001), estas son las siguientes:

 Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros

han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-
efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

 Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se

identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior.

 Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de

clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y
así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

 Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde

más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la
 infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Los procesos instaurados por Kaplan y Norton (2001), para utilizar el

cuadro de mando integral son los siguientes:

1. Traducir la visión y la estrategia. Es el punto de partida del CMI, en

este proceso los altos directivos de la organización deben definir
claramente la estrategia de la organización, de tal manera que a partir
de ella se elaboren objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral, éstos últimos deben representar
claramente, a través de una cadena causa efecto, la forma de actuar
que debe tener la organización en cada perspectiva, para así poder
obtener la estrategia definida con anterioridad, posteriormente para
cada uno de los objetivos se tienen que generar indicadores de
gestión, y en este caso se deben seleccionar aquellos que mejor
representen el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. En

este proceso se debe informar a todos los integrantes de la
organización de la estrategia, objetivos e indicadores desarrollados en
el primer proceso, de modo que los trabajadores sepan las variables
críticas que influirán en la consecución de los objetivos, además del
impacto que tendrán las actividades desempeñadas por cada uno de
los trabajadores de la empresa, de tal forma de lograr que los
 trabajadores de todos los niveles de la organización se alineen hacia
el logro de los objetivos de las perspectivas del cuadro de mando, y
así se alcance la estrategia organizacional.

3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas

estratégicas. En este caso luego de que el cuadro de mando integral
ya ha sido informado a todos los integrantes de la organización, se
tienen que cuantificar los objetivos estratégicos que se quieren lograr,
para esto se tienen que determinar las metas que se desean alcanzar
para cada uno de los indicadores financieros y no financieros,
logrando con esto generar un mecanismo de control que permita
evaluar el funcionamiento de la organización en cualquier periodo de
tiempo, asegurando de esta forma que se cumplan con los objetivos
estratégicos y posteriormente se alcance la estrategia de la
organización. Luego es necesario establecer las iniciativas que
apoyarán a la consecución de cada uno de los objetivos y por ende de
los indicadores de gestión establecidos en el cuadro de mando
integral.

4. Aumentar el feedback y formación estratégica. Es el último proceso

y es uno de los más alabados del CMI, porque permite comprobar la
compatibilidad de la estrategia con las características del entorno
organizacional, lo que ayuda a vigilar que la estrategia empleada sea
pertinente con el contexto en el que se va desenvolviendo la compañía
y, en el caso de que existiese alguna desviación, el cuadro de mando
integral se retroalimenta, lo que crea un nuevo aprendizaje, el que
desencadena una nueva estrategia y por tanto se reconstruyen otra
vez todos los elementos que nacen a partir de ésta.
2.2.10 Indicadores

La herramienta básica del CMI son los indicadores, Kaplan y Norton

(2005) los definen como índices que describen el comportamiento de
diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable
(primarios) o por comparación entre variables (secundarios). Es preferible
que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán el
establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro
del CMI.

En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean:

relevantes, pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el
coste de obtenerlos no sea desorbitado). Según su naturaleza, encontramos
indicadores que miden:

 La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente

establecidos. Por ejemplo la eficiencia Indica el grado de cumplimiento
de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos, la
relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos
utilizados.
 La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los
costes previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un
proceso de selección en relación con el coste presupuestado.
 La efectividad, mide el impacto de una actuación sobre el medio. Por
ejemplo, los indicadores de impacto medio ambiental de la
organización.
 La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfacción que
presentan los usuarios con un servicio.
2.2.11 Mapa estratégico

El mapa estratégico según Kaplan y Norton (2001), se define como un

conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de relaciones
causa-efecto entre dichos objetivos, ayudando a entender la coherencia entre
los objetivos estratégicos y cómo la implantación de determinadas mejoras
en ciertos objetivos pueden influir en otros, con la finalidad de contribuir al
desarrollo global de la organización. Logrando así visualizar de una manera
sencilla y gráfica la estrategia de toda la organización, además permite
priorizar los objetivos estratégicos e incrementar el aprendizaje dentro de la
misma. Ver figura 2.1.

Figura 2.1. Modelo del mapa estratégico

Fuente: Kaplan y Norton (2001).
2.2.12 Población y muestra

2.2.12.1 Población

Según Arias (2012), la población es un conjunto finito o infinito de

elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación.

 Población finita: según Arias (2012), es la agrupación en el que se

conoce la cantidad de unidades que la integran.

 Población infinita: para Arias (2012), es aquella en la que se

desconoce el total de elementos que la conforman, por cuanto no
existe un registro documental de estos debido a que su elaboración
sería prácticamente imposible.

2.2.12.2 Muestra

Según Arias (2012), la muestra es un subconjunto representativo y

finito que se extrae de la población accesible.

2.2.13 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

2.2.13.1 Técnicas

Según Arias (20012), es el procedimiento o forma particular de

obtener datos e información.
 Para Palella y Martins (2006), las técnicas de recolección de datos,
son las distintas formas o maneras de obtener la información.

 La observación directa: según Arias (2012), consiste en visualizar o

captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la
sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos.

 Encuesta: para Palella y Martins (2006), es una técnica destinada a

obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al
investigador.

 La entrevista: según Arias (2012), es una técnica basada en un

dialogo o conversación “cara a cara”, entre el entrevistador y el
entrevistado de un tema previamente determinado, de tal manera que
el entrevistador pueda obtener la información requerida.

 Entrevista no estructurada: según Arias (2012), en esta

modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas
previamente. Sin embargo, se orienta por unos objetivos
preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista.

2.2.13.2 Instrumentos

Según Arias (2012), es cualquier recurso, dispositivo o formato (en

papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar
información.
  Cuestionarios: para Arias (2012), es la modalidad de encuesta que
se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en
papel contentivo de una serie de preguntas.
3.
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1 Tipo de investigación

Esta investigación está sujeta a la metodología de Arias (2012), la

cual incluye el nivel y el diseño de la investigación además de las técnicas,
herramientas y estrategias que serán utilizados para abordar el problema
planteado y generar escenarios de mejoras, debido a esta naturaleza de la
investigación, se considera un proyecto aplicable.

3.2 Nivel de investigación

Según Arias (2012), la investigación es de nivel descriptiva puesto

que, se centró en describir el comportamiento actual de la problemática de la
empresa en base a datos obtenidos y al conjunto de actividades e
implicaciones que se desarrollan dentro de la organización; además de
formular nuevos planteamientos en función de mejorar la realidad
encontrada.

Dentro de este nivel de investigación, Arias (2012) identifica dos

clasificaciones, de las cuales este proyecto se ajusta al estudio de medición
de variables independientes ya que, cada metodología de estudio establece
variables que, primeramente fueron observadas para luego ser analizadas y
cuantificadas de forma autónoma.
3.3 Diseño de la investigación

De acuerdo con lo establecido por Arias (2012), la investigación

planteada sigue una estrategia definida por el origen de los datos en donde:
Para los datos primarios, estuvo dirigida a una investigación de campo
no experimental, ya que se apoyó en la información obtenida directamente
mediante la entrevista, encuestas y observación directa.

Para los datos secundarios, el cual se realizó a través de un diseño

documental mediante la búsqueda y el análisis de fuentes documentales
impresas, audiovisuales o electrónicas que permitieron ampliar y profundizar
el conocimiento y así comprender e interpretar la problemática.

3.4 Población y muestra

En base a las características de este proyecto de investigación, la

población es accesible y no es necesario establecer una muestra
representativa de ésta.

3.4.1 Población

La Unidad Educativa cuenta con una población finita de 148 personas,

la cual está distribuida en 130 estudiantes, 2 obreros, 4 administrativos, 2
directores y 10 profesores.
3.4.2 Muestra

La muestra será del 100% de la población, debido a que se trata de

un estudio de caso único en donde la población es accesible en su totalidad,
Arias (2012) señala que no es necesario extraer una muestra.

3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Los procedimientos o la forma particular para obtener la información

necesaria para llevar a cabo este trabajo de investigación fueron los
siguientes:

3.5.1 Observación no estructurada

Con la finalidad de observar y documentar el desenvolvimiento del

personal y los procesos funcionales que se realizan en la organización, se
empleó esta técnica para conocer la situación actual e identificar factores
críticos para el desarrollo del análisis interno y externo. De tal forma, se
requirió de un alto nivel de observación y la toma de apuntes para lograr
eficientemente el registro de la información.

3.5.2 Análisis y revisión bibliográfica

Esta técnica se basó en la recopilación y análisis de datos obtenidos

de fuentes bibliográficas como libros, trabajos de grados, videos y
publicaciones web, que permitieron establecer una base sólida de trabajo y
facilitar la información para el diseño del cuadro de mando integral para la
institución. Esta técnica, se realizó con el uso de la ficha resumen.
3.5.3 Entrevista no estructurada

Este tipo de entrevista se aplicó en primer lugar, para obtener

información de la situación interna de la empresa con respecto a procesos y
operaciones de interés para el objetivo de la investigación. Por otra parte,
permitió conocer el punto de vista de los empleados. Para el desarrollo de
esta técnica se establecieron preguntas de acuerdo a las respuestas que se
iban generando, registrando la información en grabaciones.

3.5.4 Encuestas escritas

Por medio de la encuesta escrita se obtuvo las distintas opiniones del

personal con la finalidad de obtener datos que permitieran analizar la
situación actual de la institución. Se realizó esta técnica mediante la
elaboración previa de un cuestionario de preguntas cerradas.

3.6 Metodología empleada para el desarrollo de la investigación

Para la resolución del problema planteado, la investigación

comprendió las siguientes etapas:

 Etapa I. Revisión bibliográfica

En esta etapa se revisaron textos bibliográficos, publicaciones web,

trabajos de grados, videos y conferencias relacionados con el tema de
estudio, que permitieron conocer conceptos y definiciones para entender y
ofrecer un conocimiento claro de la investigación realizada, como también
implicó la investigación de la información necesaria sobre la empresa.
  Etapa II. Diagnóstico de la situación actual

Mediante entrevistas no estructuradas, encuestas y la observación no

estructurada a la dirección, empleados, estudiantes y representantes, se
realizó el análisis del nivel estructural, gerencial y administrativo que posee la
institución, de acuerdo a los lineamientos establecidos por los autores:
Kaplan y Norton (2001), Strickland y Thompson (2001) y David (2003).

 Etapa III. Reformulación de la visión y la misión estratégica

Se reformuló formalmente la misión y la visión de la institución

incorporando en ella una metodología, con el fin de direccionar los objetivos y
las necesidades. Esta etapa se desarrolló bajo los lineamientos de
Thompson y Strickland (2001) conjuntamente con la gerencia de la empresa.

 Etapa IV. Análisis de los factores internos y externos

Para la realización de esta etapa se analizaron los factores externos

que influencian la toma de decisión interna de la empresa. De igual forma, se
analizaron los factores internos mediante la identificación de las
características que posee La Unidad Educativa. Esta etapa se fundamentó,
para su redacción en los lineamientos de David (2003) como guía
metodológica.

 Etapa V. Formulación de objetivos y estrategias

 Mediante los resultados de la auditoría externa e interna se trazaron
objetivos estratégicos tomando en cuenta los principios descritos por
Morrisey (1996) y a su vez vinculándolos a cada una de las perspectivas que
componen el Cuadro de Mando Integral según Kaplan y Norton (2001).

 Etapa VI. Construcción del Mapa de Estrategias que integran el

Cuadro de Mando Integral

Se establecieron los indicadores de gestión que permitieron medir la

efectividad de las estrategias y así poder alcanzar los objetivos estratégicos
previamente definidos para diseñar un mapa estratégico que brindo un
panorama completo de las perspectivas, objetivos y estrategias.

 Etapa VII. Redacción y presentación del trabajo de grado

Como última etapa se elaboró y se presentó la investigación que

contiene de forma explícita y detallada los pasos y resultados que generó
este trabajo de grado, posterior a todas las observaciones y correcciones
realizadas por parte del jurado y asesor académico.

3.7 Esquema metodológico

Después de describir cada etapa empleada para el desarrollo de la

investigación, se elaboró el esquema metodológico, el cual contiene las
etapas de la investigación y las metodologías utilizadas para la realización de
cada una, como se observa en la figura 3.1.
 Revisión
Bibliográfica
Trabajos de
Textos
Grado

Misión Descripción de la
Organigrama
situación actual
Visión Según Strickland y
Thompson (2001). Focos
Objetivos Críticos
Análisis del
Oportunidades Contexto Externo. Amenazas
Según David (2003).

Fortalezas Análisis del Debilidades

Contexto Interno.
Según David (2003)
Según D

Formulación de Formulación de
Objetivos y Indicadores de
Estrategias Gestión

Elaboración del Mapa de Estrategias del Cuadro de

Mando Integral. Según Kaplan y Norton (2003).

Redacción y Entrega del Trabajo de Grado

Figura 3.1. Esquema metodológico

Fuente: Elaboración propia.
 4. CAPITULO IV

ANALISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se incluyen los resultados de la investigación

realizada, organizados de manera tal, que permiten cumplir con cada uno de
los objetivos específicos planteados con el fin de diseñar el Cuadro de
Mando Integral para el Departamento de Administración de la Unidad
Educativa Gral. Ambrosio Plaza.

4.1 Descripción de la situación actual de la Unidad Educativa Gral.

Ambrosio Plaza

La descripción del sistema actual es útil e importante, ya que se

muestran las actividades y fallas que se puedan encontrar en la Unidad
Educativa “Gral. Ambrosio plaza”, también lo que concierne a su origen y
funcionamiento. Toda esta información se obtuvo mediante observaciones
directas, entrevistas no estructuradas y encuestas aplicadas a la personas
que allí laboran, con la finalidad de determinar la mejor opción para resolver
los problemas y mejorar su funcionamiento

4.1.1 Reseña histórica de la institución

La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza” fue fundado en el año

1995, e inscrito en el Ministerio del Poder Popular para la Educación, y está
sujeto al cumplimiento de las normas, leyes y reglamentos que rigen la
educación formal en la República Bolivariana de Venezuela.
 El Liceo Privado, “Gral. Ambrosio Plaza” imparte educación en los
siguientes niveles: Educación Media General mención Ciencias.
.
La institución cuenta con un Director y cuentadante, garante del
funcionamiento general y educativo. Su designación se realiza mediante
autorización emitida por el jefe de la Zona Educativa como norma
establecida en las políticas educativas contentivas emanada por el Ministerio
de Poder Popular para la Educación para su nombramiento, previo
cumplimiento de los requisitos que manda la Ley Orgánica de Educación.

Actualmente, es una institución de carácter (privada) que cuenta con

los niveles de Educación Media General, sus objetivos se identifican con lo
plasmado en la legislación escolar venezolana vigente “Atender al pleno
desarrollo de la personalidad, la formación de ciudadanos aptos para la vida
y para el ejercicio de la democracia, el fomento de la cultura y desarrollo del
espíritu de solidaridad humana”.

4.1.2 Ubicación geográfica

La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, está ubicada en el

estado Anzoátegui en Barcelona. (Figura 4.1).
 Figura 4.1. Localización de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza
Fuente: Google.

Específicamente en la calle Freites Nº 0-18, diagonal a la Av. Fuerzas

Armadas, municipio Simón Bolívar, Casco Central de Barcelona. (Figura4.2)

Figura 4.2. Localización de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza.

Fuente: Google maps.
La Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza

Código DEA: PD 00360304, es una institución educativa privada, que

funciona en la calle Freites Nº 0-18, Casco central de Barcelona Municipio
Simón Bolívar Edo. Anzoátegui, Telf. 0281-3321021. Correo electrónico:
elsocialismo2021@hotmail.com, pertenece a la Comuna casa fuerte que la
integran todos los liceos ubicados en la parte de casco central de Barcelona.

Es una institución destinada a desarrollar una acción educacional

integral, destacando la correspondencia e interdependencia de los niveles y
etapas interaccionadas, donde los aprendizajes constituyen experiencias
significativas vinculados a la realidad facilitando transparencia de los
conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida cotidiana, de
manera que los logros obtenidos por los educandos no sean el resultado de
simples transmisiones de conocimiento sino más bien de lo que ellos
puedan hacer por sí mismos.

Visión

Lograr ser una institución educativa integradora, conformada por

personal calificado, comprometido, vinculado con la familia y comunidad en
general, estableciendo un modelo de educación integral basado en el rescate
de valor ético y el fortalecimiento en lo académico, tecnológico, deportivo y
socio-cultural.

Misión

El Liceo Privado General Ambrosio Plaza, se define como una

institución educativa, dedicada a la formación integral de los alumnos,
protagonistas de su propio aprendizaje, bajo los principios de una educación
media general.

Educación, mediante un proceso de interacción entre la familia, la

institución educativa y la comunidad, en un ambiente democrático,
participativo y de compromiso, respondiendo a sus necesidades y respetando
sus características individuales.

Teniendo como finalidad contribuir al desarrollo de su personalidad y

su integración a su sociedad en constante evolución.

Los valores

El liceo Gral. Ambrosio Plaza tiene valores que van dirigidos a

sensibilizar a los miembros de nuestra comunidad educativa por medio del
fortalecimiento de la ética y la moral, el amor, el respeto, la responsabilidad,
el trabajo, la tolerancia, la perseverancia, la honestidad, la equidad y justicia
en busca del equilibrio social.

4.1.2.1 Perfiles de la institución

 Perfil del alumno. El egresado del Liceo “Gral. Ambrosio Plaza”

debe poseer conocimientos basados en los pilares de Educación
Bolivariana, enmarcada, en el ser, el saber, el conocer, el convivir y el
compartir como esencia de su formación, centrada en el humanismo
social, abierto al pensamiento participativo, con valores éticos
morales y espirituales, capaz de dar valor a su familia, al liceo, a la
comunidad, al país y al planeta. Con actitudes acordes con los
principios y valores establecidos en la Constitución Bolivariana de
 Venezuela y actitudes críticas y autocriticas cooperativas,
innovadoras, reflexivas, solidarias y corresponsables. Con habilidades
cognitivas para la compresión lectora, análisis, interpretaciones de
textos orales y escrito. Para la realización de actividades físicas
acorde con los elementos para alcanzar la salud integral. Tener
conciencia sobre la sexualidad de manera integral como resultados de
las relaciones sociales, culturales y la equidad de género, así como
también sobre la protección del ambiente ante la agresión ecológica y
de la prevención ante los daños que ocasionan las sustancias nocivas
y psicotrópicas a su salud y al país.

 Perfil del docente. El perfil de nuestros docentes están enmarcados

dentro de la concepción pedagógica, donde ejercer su profesión va a
constituir una vocación de trabajo integrada por el cumplimiento de
sus funciones en el proceso enseñanza-aprendizaje, orientación,
planificación, evaluación, experimentación e investigación dentro del
campo educativo, educar en el amor y en el logro de un ser social y
humanista.

El perfil de nuestros docentes está enmarcado en:

1. Desenvolvimiento profesional ajustado a la ética, moral, buenas

costumbres, respeto a las Leyes que norman la actividad educativa
en nuestro país.
2. Conocimiento y aplicación de los principios establecidos en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, La Ley
Orgánica de Educación vigente y el RGLOE de 1980, la Ley
Orgánica de Protección de Niños, Niñas y Adolescentes y el
ordenamiento jurídico vigente que nos compete.
 3. Cumplimiento de los requerimientos para ejercer de manera óptima
la tarea educativa que se propone.
4. Cumplir con las disposiciones de carácter pedagógico,
administrativo, jurídico que dicten las autoridades educativas.

 Perfil del representante. Para ser admitido como representante del

plantel, se requiere ejercer la representación legal de los niños, niñas
o adolescentes, o tener la debida autorización para ello. Así mismo
son responsables de la orientación y formación de principios, valores,
creencias, actitudes, y hábitos en ellos, para cultivar respeto, amor,
honestidad, tolerancia, reflexión, solidaridad y participación, entre
otros, tal como lo demanda nuestra Constitución y nuestro Ideario
Pedagógico.

 Perfil del directivo. El Director o Directora de un plantel educativo es

la autoridad máxima del establecimiento y responsable y cuentadante
ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Debe cumplir
con sus funciones como:

1. El representante inmediato del MPPE ante la comunidad educativa

y responsable de establecer buenas relaciones entre la institución
y los integrantes comunales.
2. El animador y promotor e iniciador de actividades en pro del
proceso educativo.
3. Líder para asegurar la armonía entre la institución escolar y su
entorno. Así mismo ejercer la orientación, asesoramiento,
coordinación, supervisión y evaluación pedagógica de la
representación escolar y de las relaciones con la comunidad.
 4. Controlador del ejercicio de la función docente frente a los
estudiantes, para asegurar nuestros valores, creencias y estilos de
vida.
5. Comunicador de una conducta, firme y respetuosa con el personal
y con todos los miembros de la comunidad educativa y su entorno.
6. Cumplidor de todos los deberes, responsabilidades e iniciador útil
que señala metas, objetivos, conductas a seguir y/o corregir en su
acción laboral.
7. Promotor del cuidado, conservación e higiene de su institución,
mobiliario y dotación, y otros bienes que constituyan el patrimonio
escolar.

4.1.3 Estructura organizativa

El liceo “Gral. Ambrosio Plaza”, cuenta con una estructura organizativa

formal definida como se puede observar en la figura 4.3. Esta información se
obtuvo a través de las entrevistas realizadas a la directora de la institución.
Su estructura está conformada por:

 Personal Directivo: (1) director(a), (1) jefe de control y evaluación y

(1) docente coordinador.
 Consejo Educativo: comité de representantes (7), comité de alumnos
(7) y comité de profesores (7).
 Consejo Comunal: (2) representantes.
 Profesores: (12) desde 1er año hasta 5to año de Educación Media
General.
 Personal Administrativo: (1) secretaria.
 Personal Obrero: (3) obreros.
 Consejo Educativo Dirección Consejo Comunal

Subdirección
Coordinación y Evaluación

Personal Administrativo

Docentes de aula / Profesores

por hora

Obreros

Figura 4.3. Organigrama de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza

Fuente: Elaboración propia.

4.1.3.1 Descripción de cargos

Director(a): El director es un funcionario designado conforme a

normas legales vigentes, para dirigir las actividades del plantel. En lo
concerniente al Régimen Interno, la autoridad superior del establecimiento,
en las relaciones con el Ministerio del Poder Popular Para la Educación y
demás autoridades y las corporaciones será el único órgano autorizado.

Subdirector(a): Los Subdirectores y las Subdirectoras comparten con

el Director o Directora las responsabilidades del ejercicio de la función
directiva en los aspectos de la organización, la administración y la
supervisión de la Institución. Colaboran con el Director o Directora en el
gobierno, en la organización y dirección pedagógica del plantel y cumplen las
instrucciones que el Director o Directora les impartan.

Coordinador(a): Los Coordinadores o tiempos Completos son

colaboradores inmediatos de la Dirección del Plantel con la cual comparten
responsabilidades en el gobierno y administración de la Institución. El
Coordinador es responsable, junto con el Director, de la dirección,
organización y funcionamiento del Plantel.

Tanto el Director como el Coordinador informan a la Sociedad de

Padres y representantes y propietario del Instituto, en lo necesario sobre los
aspectos administrativos y docentes, así como del cumplimiento de la Ley
vigente y sus Reglamentos.

Control y Evaluación: El Departamento de Evaluación tiene como

finalidad hacer cumplir las normativas legales vigentes establecidas en la Ley
Orgánica de Educación (Art. 44). Circulares referidas a la Evaluación. Así
como velar por el desarrollo de los Planes y Programas de estudio y su
correcta aplicación, asistiendo a los Docentes en el mejoramiento de los
métodos, técnicas y procedimientos de enseñanza.

Consejo Educativo: Está formada por educadores, padres o

representantes, estudiantes del plantel y personas vinculadas con el
desarrollo de la Comunidad en General. Son órganos de la Comunidad
Educativa: el Consejo Consultivo, los docentes, la Sociedad de Padres y
Representantes y la Organización Estudiantil.
 Consejo Comunal: Cumpliendo con las directrices del Ministerio del
Poder Popular para la Educación La U.E General Ambrosio Plaza forma
parte de la estructura conformada por las comunidades que comprenden las
áreas geográficas Casco Central, del Municipio Simón Bolívar, con bases
socio-políticas socialistas, personalidad jurídica y autonomía dentro de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y La Ley, promueve la
participación activa y protagónica del colectivo mediante un proceso
sistemático, a través de la planificación , ejecución, control y evaluación de
proyectos, planes y programas educativos, socioculturales, tecnológicos,
deportivos, recreativos, estrechando reciprocidad, familia, escuela y
comunidad en pro de la construcción de espacios para alcanzar la
integración social mejorando la calidad de vida.

Obreros: el personal obrero o subalterno debe asistir diariamente y

puntualmente al plantel manteniendo en completo aseo y limpieza todas las
dependencias del liceo, así como el mobiliario y demás materiales existentes;
debe velar por el buen mantenimiento y conservación del material de trabajo
del cual es responsable, así como respetar y acatar las instrucciones de las
autoridades del plantel, ser cortes y guardar respeto a los representantes,
alumnado y personal que labora en la institución.

4.1.4 Diagrama de sistema ampliado y ambiente

Es bien sabido que el enfoque sistémico considera todas las

organizaciones como un sistema, que está conformado a su vez por
subsistemas. También las organizaciones son parte de los llamados
suprasistemas, que no son más que sistemas más amplios. El suprasistema
constituye principalmente el entorno o ambiente en el que se desenvuelve el
sistema en estudio, el cual afectara el desenvolvimiento o desarrollo de
actividades del sistema en cuestión. El sistema interactuará con dicho
entorno; en este caso el departamento de administración de la U.E “Gral.
Ambrosio Plaza” abarca las actividades de administración de recursos
humanos, financieros, materiales y técnicos; así como gestionar y atender
todas las actividades concernientes a las solicitudes de información por
parte del personal directivo, consejo educativo, consejo comunal, profesores,
alumnos y obreros de la institución; así como también público en general, el
sistema de gobierno, diversos ministerios y la comunidad los cuales se
observan en la figura 4.4

Figura 4.4 Diagrama de sistema y ambiente ampliado de la U.E “Gral. Ambrosio

Plaza”
Fuente: Elaboración Propia.
4.1.5 Aspectos críticos de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza

A continuación se presentan los aspectos que fueron considerados

como críticos, los focos problemáticos que influyen de manera directa o
indirecta en el desarrollo de las actividades de la institución. Posterior al
análisis de la situación actual de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza,
se pudo verificar algunos puntos críticos que afectan el desarrollo del sistema
bajo estudio, es importante destacar que esta información se obtuvo
mediante la observación directa y entrevistas no estructuradas al director,
sub director, y empleados de la institución.

 Carencias de una planificación estratégica

Esta institución pese a poseer una misión y visión, estas no fueron

hechas siguiendo los lineamientos de una base metodológica. Adicional a
esta situación no tienen objetivos estratégicos planteados, lo cual le genera
al director un complicado manejo eficiente, al no contar con un
direccionamiento estratégico que le permita orientarse en la toma de
decisiones.

 Inexistencia de un sistema de información

El registro del personal, las listas de estudiantes, las formas de pago

tanto a profesores, como al personal administrativo y obrero, entre otras se
llevan a cabo de forma manual, es decir no cuenta con un sistema de
información que permita obtener los datos requeridos de una manera óptima.
Como consecuencia de esto, la mayoría de las veces se genera retrasos en
 los pagos y en ocasiones se ha dañado o extraviado alguna lista o
documento de importancia, lo que hace este proceso muy lento y en
ocasiones genera molestias al personal que hace vida en la institución.
5.

 Ausencia de un manual de procedimientos de los cargos

La institución carece de manuales de procedimientos de los cargos

que indiquen de manera formal o escrita las actividades que debe
desempeñar cada miembro. Esto por lo general causa que los empleados no
tengan claro las actividades que deben realizar ni como se deben realizar,
hay que mencionar que dichas labores son informadas de forma verbal por
el director.
6.

 Falta de publicidad

Esta institución a pesar de ser un liceo con tiempo en la zona no es

ampliamente conocida, ya que no cuenta con la suficiente publicidad para el
reconocimiento y captación de los clientes potenciales, lo que no permite el
crecimiento de la organización en los distintos aspectos del mercado.

 Ausencia de indicadores

La falta de un direccionamiento estratégico, refleja claramente que la

organización no cuenta con herramientas de gestión, lo cual crea dificultad al
realizar mediciones de desempeño en cuanto al cumplimiento de los
objetivos y las metas que sean planteadas en el liceo.
6.1 Reformulación de la misión y la visión del departamento de
administración de la Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza

El departamento de administración pese a existir una misión y visión

esta no está basada en ninguna metodología y no expresa como tal la
esencia de la institución de manera precisa, por eso se procedió a la
redacción de las mismas ya que forman parte primordial del éxito de una
organización, y describe los valores, las prioridades y la dirección de dicha
organización, cabe destacar que sin una definición clara de una misión y
visión, ninguna organización puede progresar.
7.

7.1.1 Reformulación de la misión

La reformulación de la misión consiste en proporcionar a la

organización su propia identidad, su razón de ser de manera que se
diferencie de otras compañías. Para la reformulación de la misión se
concretaron reuniones con el director y el personal administrativo en la cual
se les explico sobre el tema en cuestión, y se les presento varios
planteamientos con el fin de obtener su opinión para la construcción de la
misma.

Para la redacción de la misión se siguieron los lineamientos de

Strickland y Thompson (2001), los cuales hacen referencia a como se debe
formular una misión, esta tiene que responder tres preguntas básicas,
“¿Quiénes Somos? ¿Qué hacemos? Y ¿En dónde estamos ahora?”
quedando de la siguiente manera:

“El departamento de Administración de la Unidad Educativa Gral.

Ambrosio Plaza, es un departamento encargado de Administrar de forma
eficiente y eficaz, los recursos financieros, como también los bienes y
materiales a través del cumplimiento de los procesos administrativos para la
toma de decisiones en beneficio de los intereses de la institución y de los
estudiantes, evolucionando constantemente para adaptarse a las nuevas
exigencias que surgen a través del tiempo.”

Validación de la misión

Luego de haberse formulado la misión del departamento de

administración, se procedió a validar en base a las tres (03) interrogantes
que plantean Strickland y Thompson (2001):

¿Quiénes Somos?
El departamento de administración de la Unidad Educativa Gral.
Ambrosio plaza.

¿Qué hacemos?
Encargado de administrar de forma eficiente y eficaz los recursos
financieros, como también los bienes y materiales a través del cumplimiento
de los procesos administrativos para la toma de decisiones en beneficio de
los intereses de la institución y de los estudiantes.

¿En dónde estamos?

Evolucionando constantemente para adaptarse a las nuevas
exigencias que surgen a través del tiempo.

7.1.2 Reformulación de la visión

 Una visión clara y ambiciosa es necesaria en cualquier empresa o
departamento, como se expresó anteriormente el departamento de
administración no tiene una visión establecida metodológicamente, lo que
genera que el departamento no posea un liderazgo, estratégico, efectivo y
una proyección hacia el futuro, la cual permita conocer su posición dentro de
la institución.

Por consiguiente es necesario una visión estratégica, para la cual se

siguieron los mismos pasos para la elaboración de la misión, solamente
cambiando en donde Strickland y Thompson (2001) señalan la interrogante
de ¿Hacia dónde vamos?, con la finalidad de dar respuesta a esta
interrogante se realizó una entrevista no estructurada al director y la
administración, para indagar acerca de las aspiraciones de la institución y del
departamento. Posterior al análisis de la información recolectada para
proceder a reformular la visión y que esta sirva como guía para el
cumplimiento de los objetivos de la organización, para concluir se mostró el
resultado de la misma al director y la administración para su consentimiento.

7.1.3 Visión

“Ser el departamento comprometido con prestar un servicio de gestión

eficaz, eficiente, y de mejora continua; contribuyendo en simplificar las
necesidades de la institución, del representante y del alumno, facilitando los
distintos trámites administrativo, y afrontando los procesos cambiantes a
través del tiempo con el objetivo de brindar excelencia en atención,
dedicación y profesionalismo”.
7.2 Realización de auditorías externas e internas para la identificación
de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas de la
Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza

7.2.1 Auditoría Externa

La auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las

tendencias y sucesos que no están bajo el control de la empresa, pero que
las afecta de una manera significativa; esta revela las oportunidades y
amenazas claves que tiene una organización, de tal manera que los gerentes
sea capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades que
beneficiaran a la empresa y reducir el impacto de las potenciales amenazas.

La unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, se encuentra inmersa en

un escenario donde se ve perturbada el desarrollo normal de sus actividades
debido a diferentes factores externos que están afectando a la organización y
que esta causando impacto dentro de los diferentes niveles de la
organización.

Para la realización de la auditoria externa se siguieron los

lineamientos de la metodología propuesta por David (2003), para evaluar las
oportunidades y amenazas que presenta la Unidad Educativa “Gral.
Ambrosio Plaza”, con el objetivo de identificar las variables que ofrezcan
respuestas prácticas y que permitan a la empresa responder a estos factores
tanto defensiva como ofensivamente.

Para poder establecer los factores externos que inciden en el sistema

bajo estudio, se realizaron las siguientes actividades:
 1. Se recopiló información sobre las tendencias económicas, culturales,
sociales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales y
tecnológicas.
2. Luego se procedió a resumirla, cuantificarla, organizarla e
interpretarla; con la finalidad de identificar las variables claves que
influyen en la empresa.
3. Se identificaron las oportunidades, las cuales benefician a la empresa
y son de gran importancia para aprovecharlas.
4. Se identificaron las amenazas, las cuales afectan negativamente a la
empresa, y son importantes para reducir el impacto de estas.
5. Se aplicó el método de análisis estructural a las variables claves
encontradas para determinar aquellas que son decisivas sobre la
Unidad Educativa Gral. Ambrosio Plaza.
6. Se elaboró la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
con el fin de identificar aquellos factores más significativos para la
empresa.

7.2.1.1 Fuerzas económicas

Según David (2003), la economía global es un proceso que influye en

el aumento o disminución de las ventas o ingresos de una empresa y varía
entre ciudades y países. Los factores económicos ejercen un impacto directo
en el atractivo potencial de diversas estrategias de la empresa, por lo que se
deben identificar y evaluar para determinar los beneficios y reducir el impacto
negativo que puedan originar.

Aspectos económicos que influyen en la Unidad Educativa Gral.

Ambrosio Plaza:
 Déficit de presupuesto gubernamental

El presupuesto nacional es el instrumento por excelencia para la

planificación fiscal de un país, también representa una oportunidad para
estudiar en detalle los preceptos manejados para la planificación nacional y
conocer el impacto que tendrá sobre la economía del país.

El monto del decreto del presupuesto nacional para el año 2017 fue
de ocho billones cuatrocientos setenta y nueve mil trescientos un millones
ochocientos sesenta mil ochocientos treinta y siete bs (8.479.301.860.837). A
pesar de la impactante cifra esta representa una variación negativa de
75,85% en relación con el presupuesto 2016 (incluyendo las modificaciones
que sufrió con la aprobación de créditos adicionales). Esto significa que todos
los sectores instituciones, entes públicos, sueldos, compras, proyectos y
demás necesidades del país, iniciaron el año con un déficit promedio del
75%, en términos reales.

La plantilla salarial, bonos, beneficios de la Unidad Educativa “Gral.

Ambrosio Plaza” depende de la estructura de costos que diseña el gobierno,
cada cambio es revisado y aprobado por el Ministerio de Educación. Cada
vez que el gobierno emite un cambio en la estructura de costos, este afecta
la planificación de la institución causando dificultades para mantener la
infraestructura y el estiramiento al máximo del presupuesto para el pago de la
nomina de los maestros y profesores; así como también afecta el
presupuesto de las familias, el cual esta debilitado a las contantes
fluctuaciones en los precios incluyendo el costo de las matriculas.
 A continuación en la tabla 4.1 se muestra la evolución histórica del
presupuesto de gasto público de los últimos años a modo de referencia.

Tabla 4.1
Evolución presupuesto nacional con créditos adicionales 2014-2017
Variación
2014* 2015 2015* 2016 2016* 2017
Real

1.046.228 741.748 2.149.951 1.548.574 5.645.009 8.479.300 -81,44%

Nota: tomada de Transparencia.org.ve (2017), expresado en millones de Bolívares.

 Disponibilidad de créditos

Las entidades financieras han disminuido la variedad de créditos que

ofrecen a las instituciones, las cuales ofrecen con diferentes tasas de interés
que la mayoría de las veces son muy bajas resultando atractivas para ellas,
otorgando a las instituciones un capital muy útil.

Los créditos bancarios resultan muy beneficiosos para las empresas,

ya que estas pueden invertirlo en las áreas que resulten más beneficiosos
para su desarrollo, la inversión puede variar según sea el requerimiento que
haga la organización como equipos de última generación, inaugurar otras
sucursales, entre otros.

El crédito bancario es un tipo de financiamiento a corto plazo que las

empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen
convenios.

El gobierno nacional ha facilitado la disponibilidad de créditos a

empresas de cualquier área a través de la nacionalización del banco de
Venezuela (BDV) y el banco Bicentenario, permitiéndole una oportunidad a la
Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza” de consolidarse, fortalecer su
crecimiento y poner en marchas planes para su desarrollo.

 La inflación

Hoy en día, Venezuela está atravesando por una de la más alta

inflación en su historia, la cual está afectando a las organizaciones de toda
índole. La inflación en Venezuela está determinada por factores como: la
estructura de los mercados en la oferta y demanda de los bienes y servicios;
la política de gastos y déficit fiscal; la política cambiaria y las devaluaciones
del bolívar; la política monetaria, que corresponde al nivel de liquidez
monetaria, tasas de interés, la estructura de costos y los márgenes de
ganancias.

La inflación es conocida como el aumento generalizado de los precios

de los bienes transados en una economía. Es una de las variables
económicas más importantes, controlándola se garantiza el ingreso real a la
población y la competitividad de los productos en el mercado nacional e
internacional, por eso se combate.

El acceso a la información pública se encuentra bloqueado y desde

diciembre del 2015 el Banco Central de Venezuela no da ninguna referencia
sobre el comportamiento de Índices de Precios al Consumidor. En la tabla
4.2 se muestra la última información oficial disponible en el 2015, la inflación
fue de 180%, tasa muy superior al 25%-30% estimado para ese año.
Respecto al 2016, la meta planteada para la inflación fue de 60% y la
información disponible en otras fuentes la ubica en 522%.
Tabla 4.2
Inflación estimada y real 2015-2017

Inflación 2015 2016 2017 *

Estimada 25 - 30% 60% ?
Real 180% 522% ?
Nota: tomada de Transparencia.org.ve (2017), *no hay información oficial estimada.

Las instituciones se encuentran ante una situación difícil de controlar

ante los efectos de la inflación, por lo que constantemente están aumentando
el precio de los productos y/o servicios que ofrecen, causando una
disminución en los ingresos que perciben por estos, debido a que el poder
adquisitivo de las familias se ha reducido.

La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza” no escapa a esta realidad

que atraviesa el país, la cual se ve afectada de manera negativa forzada a
aumentar el precio de los servicios ofrecidos, lo que ha causado que
disminuya la cantidad de servicios adquiridos por una persona y en
consecuencia se ha reducido el ingreso a la institución.

Oportunidades:

 Entidades que ofrecen créditos bancarios.

Amenazas:
 Constantes cambios económicos emitidos por el gobierno nacional.
 Fluctuaciones en los precios de los insumos necesarios para la
institución.
 Altos índices inflacionarios.
  Disminución en el poder adquisitivo de los representantes.

7.2.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Según David (2003), los cambios sociales, culturales, demográficos y

ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los productos,
servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen
de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficos y
ambientales impresiona y desafían a empresas grandes, pequeñas,
lucrativas y no lucrativas de todas las industrias.

Aspectos sociales, culturales, demográficos y ambientales que influyen

en la unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”:

 Localización geográfica

La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, está ubicado en la zona

norte del Estado Anzoátegui, municipio Simón Bolívar, calle Freites nro. 0-18
del casco central de Barcelona. La institución tiene una oportunidad de
crecimiento al estar ubicada en un punto estratégico del centro de la ciudad,
lo que beneficia en la concurrencia de la población al estar rodeado de toda
la actividad comercial de la zona y además es de fácil acceso.

 Población

Según el último censo realizado por el INE (Instituto Nacional de

Estadísticas), en el año 2011, Venezuela tenía una población de 27.227.930
habitantes, y en base a la proyección realizada por el mismo para este año
2017, el país tiene una población de 31.431.164 habitantes, lo que evidencia
un crecimiento poblacional de 4.203.234 habitantes (ver tabla 4.3).

Tabla 4.3
Crecimiento poblacional.
Año Cantidad de habitantes
2011 28.944.070
2012 29.365.451
2013 29.786.263
2014 30.206.307
2015 30.620.404
2016 31.028.637
2017 31.431.164
Fuente: Elaboración propia.

El crecimiento demográfico constante del país se ve reflejado en cada

uno de sus estados, aunque en algunos de estos el aumento de la población
es más significativos que en otros. Actualmente el Estado Anzoátegui cuenta
con 1.706.078 habitantes, los cuales se encuentran distribuidos en cada uno
de sus municipios, para el municipio Simón Bolívar la población es de
487.855 habitantes según la proyección del INE para el año 2017. En las
tablas 4.4 y 4.5 se muestran los incrementos poblacionales de los últimos
siete (7) años, para el análisis de este aspecto se tomo como base el 2011,
debido a que fue el último año en que se realizó y registró el último censo
poblacional del país y como final el año actual (2017).
Tabla 4.4
Proyección del crecimiento poblacional.

Entidades
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Federales
Distrito
2.073.055 2.075.330 2.077.621 2.079.994 2.082.130 2.084.074 2.085.846
Capital
Estado:

Amazonas 158.999 163.614 168.335 173.144 178.003 182.908 187.852

Anzoátegui 1.563.334 1.586.930 1.610.654 1.634.549 1.658.398 1.682.206 1.706.078

Apure 519.465 531.695 544.039 556.478 568.903 581.312 593.694

Aragua 1.730.015 1.749.573 1.768.671 1.787.297 1.805.185 1.822.424 1.839.075

Barinas 822.769 832.235 848.614 865.038 881.339 897.519 913.573

Bolívar 1.636.140 1.665.146 1.694.228 1.723.361 1.752.250 1.780.899 1.809.306

Carabobo 2.325.653 2.358.398 2.387.239 2.415.506 2.442.823 2.469.246 2.494.810

Cojedes 324.583 327.383 333.453 339.568 345.673 351.772 357.866

Delta
171.413 175.634 179.898 184.208 188.533 192.874 197.233
Amacuro

Falcón 953.432 968.617 984.007 999.600 1.015.212 1.030.827 1.046.434

Guárico 799.823 816.309 833.370 850.951 868.818 886.877 905.047

Lara 1.866.725 1.891.239 1.915.752 1.939.820 1.963.121 1.985.596 2.007.190

Mérida 901.829 919.036 936.658 954.582 972.481 990.280 1.007.934

Miranda 3.002.547 3.045.412 3.084.330 3.122.374 3.159.048 3.194.390 3.228.435

Monagas 912.736 925.999 940.704 955.109 969.060 982.539 995.584

Nueva
497.789 511.168 525.037 539.398 554.162 569.315 584.873
Esparta
Portuguesa 929.195 945.115 961.067 977.050 992.905 1.008.648 1.024.277

Sucre 965.451 980.481 995.907 1.011.671 1.027.554 1.043.493 1.059.488

Táchira 1.197.876 1.209.048 1.219.526 1.229.430 1.238.720 1.247.507 1.255.869

Trujillo 758.264 771.864 785.584 799.406 813.182 826.906 840.554

Vargas 353.845 356.987 360.129 363.271 366.413 369.555 372.697

Yaracuy 641.783 654.044 666.403 678.853 691.276 703.673 716.036

 Zulia 3.835.233 3.902.056 3.962.877 4.023.467 4.083.012 4.141.572 4.199.165

Dependencia 2.116 2.138 2.160 2.182 2.203 2.225 2.248

Federales
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas (INE)

Tabla 4.5
Proyección del crecimiento poblacional.

Municipios 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Anaco 132.507 134.493 136.488 138.495 40.496 42.490 144.488
Aragua 29.478 30.107 30.745 31.393 32.045 32.703 33.370
Fernando De Peñalver 37.546 38.312 39.086 39.872 40.662 41.459 42.264
Francisco Del Carmen
Carvajal 14.714 14.902 15.091 15.280 15.467 15.653 15.837
Francisco De Miranda 43.743 44.131 44.516 44.899 45.274 45.641 46.004
Guanta 32.534 33.183 33.839 34.505 35.175 35.849 36.530
Independencia 32.576 33.258 33.950 34.650 35.356 36.069 36.789
Juan Antonio Sotillo 257.926 263.131 268.391 273.719 279.077 284.471 289.909
Juan Manuel Cajigal 13.766 14.029 14.295 14.565 14.836 15.108 15.383
José Gregorio Monagas 18.013 18.218 18.422 18.627 18.829 19.028 19.227
Libertad 16.379 16.567 16.756 16.944 17.130 17.314 17.497
Manuel Ezequiel
Bruzual 33.085 33.499 33.912 34.326 34.737 35.144 35.549
Pedro María Freites 80.128 80.820 81.505 82.187 82.854 83.504 84.146
Piritu 25.419 25.826 26.237 26.652 27.065 27.479 27.893
San José De
Guanipa 78.280 78.858 79.430 79.996 80.545 81.077 81.600
San Juan De
Capistrano 9.378 9.543 9.710 9.880 10.048 10.217 10.388
Santa Ana 9.825 10.007 10.191 10.377 10.565 10.753 10.942
Simón Bolívar 451.042 457.185 463.340 469.519 475.660 481.760 487.855
Simón Rodríguez 196.897 199.733 202.579 205.441 208.289 211.126 213.964
General Sir Arthur Mc
Gregor 10.029 10.236 10.446 10.657 10.872 11.088 11.306
Lic. Diego Bautista
Urbaneja 40.069 40.892 41.725 42.565 43.416 44.273 45.137
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
 Para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, esta variable
representa una oportunidad, ya que, el crecimiento demográfico ocasiona un
aumento en la demanda del servicio educativo, es decir que habrá más
clientes en el mercado que buscan satisfacer sus necesidades de educación
lo que se traduce en una mayor demanda.

 Emigración

Hoy en día, Venezuela atraviesa un duro proceso de migración nunca

antes visto. En el siglo XX Venezuela no fue un país con cultura migratoria,
actualmente hay venezolanos en 96 países del mundo, según el sociólogo
Iván de la Vega (UCV), quien desde el año 1995 realiza estudios sobre
tendencias migratorias.

De la Vega refiere que tras los despidos de la industria petrolera en el

2002 y el deterioro progresivo del país, 1.6 millones de venezolanos han
emigrado, y que no existen políticas públicas para aminorar este éxodo
masivo. También señala, que Venezuela es el único país, en el marco de la
sociedad global que no ofrece cifras sobre migraciones a través del Saime.
No obstante asegura que hay venezolanos con visas de residencia o cambio
de nacionalidad en los cincos continentes del mundo.

Las causas de la emigración en el país son: escasez, inflación, bajos

salarios, imposibilidad de inserción en el mercado laboral, falta de servicios
públicos, inseguridad, etc.

La actual tendencia de la población venezolana a emigrar representa

una amenaza para la unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, ya que, al
emigrar familias a otros lugares, disminuye la demanda del servicio
educativo, es decir, disminuye la población que buscan satisfacer sus
necesidades de estudios.

 Medio ambiente de la ciudad

En el momento en que una persona comienza la búsqueda de una

institución educativa para sus hijos, considera varios aspectos además de
una buena ubicación, el ritmo de vida que lleva.

Uno de estos factores que influyen es la facilidad de poder

desplazarse, ya que buscan un lugar accesible para tomar el transporte
público, salas de informática cercanas donde realizar las investigaciones,
lugares donde pasar un rato agradable donde reunirse para compartir un café
o comida, ir de compras, además del fácil acceso para las oficinas de
servicios públicos, bancos, etc.

Para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, el medio ambiente

de la ciudad representa una oportunidad, ya que cuenta con varios servicios
adyacentes a la institución que le facilitan la vida al representante y al
estudiante. Pero también se presentan diversos factores negativos que
afectan a la institución como la inseguridad y la congestión del tránsito,
debido al número de personas que hacen vida en la zona, a ello se le debe
sumar que a veces se presentan manifestaciones organizadas o
espontaneas, escasez o retrasos en los transportes públicos, accidentes y la
contaminación por el alto grado de automóviles.
  Manejo de desechos

En Barcelona, municipio Simón Bolívar, el servicio de recolección de

residuos y desechos sólidos corresponde a un 70% directamente para la
población urbana y el 30% para la población rural. El instituto IAMREDS,
adscrito a la alcaldía del municipio Simón Bolívar, es el ente encargado de
garantizar este servicio.

El municipio cuenta con una ordenanza y una mancomunidad para el

tratamiento y recolección de los residuos y desechos sólidos. Para la
disposición final de estos es utilizado un relleno sanitario. La tasa de
generación de residuos y desechos sólidos, se situaba en 0.998 kg/hab./día.
Según último estudio realizado y publicado en el año 2011 por la Gerencia de
Estadísticas Ambientales del Instituto Nacional de Estadísticas.

Para el año 2017 el municipio cuenta con más unidades de

recolección de desechos según Padrino, presidente del IAMREDS,
actualmente este instituto cuenta con 45 camiones, 14 volteos, 3
retroexcavadoras, 4 volquetas y 14 compactadoras para recoger los
desechos sólidos en la entidad, estos salen a recorrer las 20 rutas del
municipio diariamente.

Para la exposición de desechos sólidos existen dos turnos, estos son:

en la parroquia El Carmen los días martes, jueves y sábados de 6:00am y
9:00am en la mañana, mientras que en la noche el horario permitido es de
7:00pm hasta las 9:30pm; mientras que en la parroquia San Cristóbal se
realiza los días lunes, miércoles y viernes, quedando las zonas rurales para
ser atendidas los sábados y domingos.
 En una de las visitas realizadas a la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio
Plaza”, se observó que se encuentra en una buena ubicación, como se ha
descrito anteriormente donde la recolección de desechos es buena, ya que
se realiza con una frecuencia constante, esto representa una oportunidad
para la institución.

De los aspectos analizados respecto a las fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales se encontraron los siguientes factores:

Oportunidades:
 Ubicación geográfica favorable.
 Crecimiento poblacional.
 Optima circulación.
 Sala de informática (infocentro) adyacente a la Unidad Educativa.
 Optimo control de los residuos y desechos sólidos.

Amenazas:
 Incremento en la tasa de emigración.
 Inseguridad.

7.2.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Según David (2003), los factores políticos, gubernamentales y legales

pueden ser la parte más importante de la auditoria externa para las industrias
y empresas que dependen en gran medida de contratos y subsidios
gubernamentales. Los cambios en las leyes, las tasas fiscales y las
actividades de cabildo afectan de una manera significativa a las empresas.
 El aumento de la dependencia global entre las economías, los
mercados, los gobiernos y las empresas obliga a estas últimas a considerar
el impacto posible de las variables políticas sobre la formulación y la
implantación de estrategias competitivas.

Los aspectos de carácter político, gubernamental y jurídico que

influyen en la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio plaza” son los siguientes:

 Leyes sobre el empleo

La Ley Orgánica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT),

es la ley que protege al empleado venezolano, la cual está constituido por
una serie de artículos, a esta se le realizaron los últimos cambios en el año
2012, pasando de 665 artículos que tenía en el año 1997 a contener 554
artículos hasta la actualidad.

La LOTTT ha sufrido modificaciones que dan más beneficios a los

trabajadores que laboran en los diferentes tipos de empresa del país y muy
pocos beneficios para las empresas, lo cual representa una amenaza.

Entre los artículos de esta ley que más ha impactado a las empresas
tenemos el 137, el cual establece la reducción de la jornada laboral, en el
caso de la jornada diurna no se podrá exceder de 8 horas diarias, 40
semanales y 2 días de descanso, en la anterior ley se establecía 44 horas
semanales y 1 día de descanso.

Otros aspectos negativos de esta ley que trae consecuencias sobre

las empresas y a la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, son los
artículos relacionados con mayor remuneración, bonos extras e inamovilidad
laboral, debido a que muchas de estas empresas no cuentan con los
recursos suficientes para cubrir todas estas exigencias, obligándolas a
realizar reducciones de gastos para poder mantener su equilibrio en el
mercado y cumplir en mayor medida con lo establecido en la ley.

Otro aspecto negativo de la actual ley es que no está adecuada a la

realidad económica que vive el país, impactando de una manera significativa
los decretos de los aumentos que realiza el Presidente de la República a lo
largo del año en relación a los salarios de los empleados; por lo expuesto
anteriormente este factor representa una amenaza para la Unidad Educativa
“Gral. Ambrosio Plaza”.

 Leyes fiscales

Las leyes fiscales son un aspecto muy importante a considerar para

las empresas, con respecto al cumplimiento de pagos de impuestos y los
códigos tributarios.

El impuesto sobre la renta (ISRL), es una contribución monetaria de

carácter obligatoria para personas naturales y jurídicas, calculadas en
función de sus ingresos durante el ejercicio fiscal. La entidad encargada de la
recolección del ISRL en Venezuela es el SENIAT. Los impuestos tanto por la
cantidad de recursos que han de pagarse, como por la carga administrativa
necesaria para poder pagarlos siempre tiene un impacto negativo sobre las
personas y las empresas. La corta vida de cada solvencia añade costos
importantes y hasta llega a paralizar a las empresas, el gobierno debería
tratar de que este sistema sea un factor de promoción de inversión y no de lo
contrario.

El 30 de diciembre del 2015 el presidente Nicolás Maduro anuncio vía

decreto habilitante una reforma parcial a la Ley del ISRL, la cual fue
publicada en Gaceta Oficial Nº 6210. Esta reforma entro en vigencia a partir
del 1 de enero del 2016, pero su impacto más importante será con la
declaración del impuesto sobre la renta. Se incrementaron las tasas de
recaudación, se incremento el ISLR hasta 40% para bancos y seguros, se
elimino el reajuste por inflación, mediante el cual se evadía el pago de
impuestos, se eliminaron las rebajas por nuevas inversiones y ahora el
ingreso declarado será sobre la ganancia real.

Otro de los aspectos negativos de este tipo de sistemas es el

impuesto municipal de las actividades económicas antes llamado patentes de
industria y comercio, los cuales afectan los precios de los productos y
servicios ofrecidos al cliente. Estos impuestos sobre los ingresos brutos de
cualquier empresa lo suben las municipalidades en cualquier cantidad sin un
debate público.

El constante cambio de las leyes fiscales, representa una amenaza

para las empresas y para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, ya que
el aumento del impuesto, y demás actividades tributarias afectan su
funcionamiento; además de las series de criterios que imponen con cada
cambio, que no permiten el desempeño apropiado de sus actividades.

 Regulación de las matriculas de los colegios privados

 El 11 de julio del 2014, fue publicado en Gaceta Oficial de la Republica
Bolivariana de Venezuela, nro. 40.452, la resolución numero 114, la cual
establece las normas para la regulación de precios de las matriculas de los
colegios privados. Esta resolución establece que el monto de la matrícula y
las mensualidades para el siguiente año escolar debe decidirse en Asamblea
Escolar Extraordinaria y el mismo no podrá ser modificado por la dirección ni
por los propietarios de los colegios privados.

El Ministerio de Educación junto a la Superintendencia Nacional para

la Defensa de los Derechos Socioeconómicos (SUNDEE), se encargaran de
realizar una continua revisión y evaluar la estructura de costos de los
colegios privados que debe estar ajustados a la resolución 114 (ver anexo 1).

Este reglamento establece los parámetros que deben seguir las

instituciones educativas privadas referente al precio de las matriculas y la
forma en que deben estar estructurados sus costos, la cual estará a cargo de
la Asamblea Escolar Extraordinaria de Madres, Padres, Representantes y
Responsables.

Cabe resaltar que este reglamento está orientado más que todo a la
protección de padres y representantes, debido a que gran parte de las
instituciones educativas realizan exagerados aumentos buscando
favorecerse lucrativamente sin importar como afectan a los usuarios.

Estas leyes pueden representar una oportunidad o una amenaza para

las Instituciones Educativas, según la forma de gerenciar de sus dueños.
Para el caso de la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, esta resolución
representa una amenaza, ya que, debido a las constantes fluctuaciones en
los precios y los aumentos salariales, la estructura de costos no se ajusta a
la realidad económica presente en el país, por lo que se ve afectada la
calidad de un buen servicio, al evitar inconvenientes que puedan generar
sanciones como el cierre de la institución.

De los aspectos analizados respecto a las fuerzas políticas,

gubernamentales y legales se encontraron los siguientes factores:

Amenazas:
 Decreto constante de aumento salarial.
 Modificaciones constantes en las leyes tributarias e impuestos.
 Sanciones al no cumplir con lo establecido en las resoluciones
gubernamentales.

7.2.1.4 Fuerzas tecnológicas

Según David (2003), las fuerzas tecnológicas representan importantes

oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular
estrategias. Los adelantos tecnológicos afectan de manera drástica los
productos, servicios, mercados, proveedores, competidores, distribuidores,
clientes, procesos de manufactura, practicas de mercadotecnias y la posición
competitiva de las empresas.

Los adelantos tecnológicos traen como resultado la creación de

nuevos mercados, nuevos productos y nuevos servicios. Así como también
generan nuevas ventajas competitivas que son más eficaces en el mercado.
Este factor tecnológico representa una oportunidad para la Unidad Educativa
“Gral. Ambrosio Plaza”, ya que, permite optimizar las actividades
administrativas, reducir costos en recursos y ofrecer información al instante
en la toma de decisiones para garantizar un buen servicio.
 El internet actúa como motor económico nacional e incluso global que
estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un país para
mejorar sus condiciones de vida, también elimina los obstáculos en los
mercados geográficos tradicionales y modificando el equilibrio histórico de la
estandarización y la flexibilidad de los productos y servicios.

Entre las grandes innovaciones tecnológicas tenemos el internet, la

web, las redes sociales, las tiendas virtuales, las diferentes aplicaciones y
software, los cuales representan grandes oportunidades para el desarrollo de
las empresas, ya que, a través de estas herramientas, las empresas pueden
brindar información en línea, ofrecer publicidad de sus servicios, implementar
estrategias para captar nuevos usuarios, reducir sus gastos administrativos y
optimizar sus actividades de manera que puede ofrecer un servicio de
calidad.

Otro aspecto a considerar son las diferentes emisoras radiales y los

medios audiovisuales de la zona, los cuales son una herramienta de apoyo
para brindar publicidad a cualquier tipo de empresa.

El internet, la web, las redes sociales, las tiendas virtuales, las

diferentes aplicaciones y software, las emisoras radiales y medios
audiovisuales, constituyen una oportunidad para la Unidad Educativa “Gral.
Ambrosio Plaza”, porque le permiten penetrar mas en el mercado, reducir
costos, optimizar tareas y captar nuevos clientes por medio de la publicidad u
otras estrategias de mercado.

Oportunidades
 Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el mercado.
 Automatización de actividades.
  Reducción de costos
 Uso de la web y redes sociales para difundir sus servicios
 Existencia de medios radiales y audiovisuales para promoción de
servicios.

7.2.1.5 Fuerzas competitivas

Según David (2003), una parte fundamental de la auditoria externa

consiste en identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
La recolección y evaluación de la información de los competidores es
esencial para realizar un análisis externo y tener éxito al formular las
estrategias.

Las empresas competidoras siempre están presentes en el mercado,

comercializando los mismos productos o servicios en la misma zona. Las
debilidades de los principales competidores representan oportunidades
externas; las fortalezas de los principales competidores representan
amenazas clave.

La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, es una organización

encargada de ofrecer un servicio de educación media (básica y bachillerato),
esta institución está destinada a satisfacer las necesidades y expectativas de
los padres y representantes, ofreciendo un servicio de calidad y buenos
precios.

Actualmente la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, posee

diferentes competidores en su alrededor, entre los cuales se citan: Colegio
Nuestra Señora de la Paz, Colegio Juan Vicente González, Unidad Educativa
colegio José María España, Unidad Educativa Francisco de Miranda, entre
otros. Estos factores representan una amenaza para la institución, debido al
número de competidores potenciales en la zona.

Del análisis realizado a la fuerza competitiva se identificaron las

siguientes variables:

Amenazas:
 Existencia de potenciales competidores en la zona.

Resumen de las variables externas identificadas

Luego de realizar el análisis de los factores externos de la Unidad

Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, se muestra de forma general cuales fueron
las variables encontradas en relación a las oportunidades y amenazas (ver
Tabla 4.6).

Tabla 4.6
Variables identificadas en la auditoría externa

Oportunidades
O1
Entidades que ofrecen créditos bancarios
O2
Buena ubicación geográfica.
O3
Crecimiento poblacional
O4 Optima circulación
O5
Sala de informática (infocentro) adyacente a la Unidad Educativa.
O6
Zona con un buen control de residuos y desechos sólidos.
O7
Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el mercado.
 O8
Automatización de tareas.
O9
Uso de web y redes sociales para difusión de servicio.
O10 Existencia de medios radiales y audiovisuales para la promoción de
servicios.
Amenazas
A1 Constantes cambios económicos establecidos por el gobierno nacional.

A2 Fluctuaciones en los precios de los insumos necesarios para la institución.

A3 Incrementos de los índices inflacionarios.

A4 Disminución del poder adquisitivo de los representantes.

A5 Incremento en la tasa de emigración.

A6 La inseguridad.

A7 Decreto constante del aumento salarial.

A8 Cambios constantes en las políticas y leyes fiscales

A9 Sanciones al no cumplir con lo establecido en las resoluciones

gubernamentales.
A10 Existencia de potenciales competidores en la zona
Fuente: Elaboración propia.

7.2.2 Análisis estructural de los factores externos

El análisis estructural fue la herramienta que permitió determinar los

factores más influyentes que afectan a la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio
Plaza”, es decir, los factores que están impactando de una manera
considerable las actividades y labores que se realizan dentro de la institución,
y las causas externas que están determinando los procesos de la misma,
evaluando las dependencias y relaciones que tienen cada uno estos factores.

Luego de haber determinado los factores críticos (oportunidades y

amenazas) de la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, se realizó Matriz
de Análisis Estructural, estableciendo un sistema binario de oposición, donde
uno (1) indica una influencia real y cero (0) una influencia nula.

La sumatoria de los números por fila indican las veces que cada una
de las variables se comunican a las restantes (índice de motricidad), el cual
representa la fuerza que tienen cada una sobre las demás, mientras que la
sumatoria por columnas representa las veces en que cada variable es
influida por las restantes (índice de dependencia), es decir, indican el grado
de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

A continuación se presenta en la tabla 4.7 el análisis estructural

realizado, donde se puede observar que el total de motricidad e
independencia se situó en 128 puntos. Todos los datos registrados en esta
tabla sirvieron de base para la evaluación de los factores en la matriz EFE.
 Tabla 4.7 Matriz de análisis estructural para el análisis externo
Motricidad
nº Influencia de/ sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Total
1 Entidades que ofrecen créditos bancarios 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
2 Buena ubicación geográfica 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 7
3 Crecimiento poblacional 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3
4 Optima circulación 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

5 Sala de informática (infocentro) adyacente a la institución 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 4

6 Zona con buen control de residuos y desechos sólidos 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

7 Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el mercado 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 5

8 Automatización de tareas 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
9 Uso de red y redes sociales para difusión del servicio 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3
Existencia de medios radiales y audios visuales para la
10 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3
promoción del servicio
11 Constantes cambios económicos establecidos por el gobierno 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14
Fluctuaciones en los precios de los insumos necesarios para
12 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3
la institución.
13 Incrementos de los índices inflacionarios. 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 12
14 Disminución del poder adquisitivo de los representantes. 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4
15 Incremento en la tasa de emigración. 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
16 La inseguridad. 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3
17 Decreto constante del aumento salarial. 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 7
18 Cambios constantes en las políticas y leyes fiscales 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 8
Sanciones al no cumplir con lo establecido en las
19 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3
resoluciones gubernamentales.
20 Existencia de potenciales competidores en la zona 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 4
Dependencia Total 5 9 9 1 1 1 4 10 1 3 3 4 4 3 5 8 3 4 3 8 89

Fuente: Elaboración propia.

7.2.2.1 Valores de motricidad y dependencia de los factores claves en la
auditoría externa

Para determinar los porcentajes de motricidad y dependencia se

emplearon las siguientes formulas:

Para la motricidad

𝑀𝑇𝑉𝐸
%𝑀 = ∗ 100
𝑀𝑇

Donde:
%M: Porcentaje de motricidad
MTVE: Motricidad total de los valores externos
MT: motricidad total.

Para la dependencia

𝐷𝑇𝑉𝐸
%𝐷 = ∗ 100
𝐷𝑇

Donde:
%D: Porcentaje de dependencia
DTVE: Dependencia total de los valores externos
DT: Dependencia total.

A continuación se muestra en la tabla 4.8 se puede observar la

dependencia de cada variable con su respectivo porcentaje derivado de la
tabla 4.7.
Tabla 4.8
Motricidad y dependencia de las variables externas

nº Variables ME %M DE %D
1 Entidades que ofrecen créditos bancarios 3 2.34 5 3.91
2 Buena ubicación geográfica 8 6.25 10 7.81
3 Crecimiento poblacional 6 4.69 14 10.94
4 Optima circulación 5 3.91 3 2.34

5 Sala de informática (infocentro) adyacente a la institución 5 3.91 3 2.34

6 Zona con buen control de residuos y desechos sólidos 2 1.56 2 1.56

7 Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el mercado 7 5.47 8 6.25

8 Automatización de tareas 2 1.56 11 8.59

9 Uso de red y redes sociales para difusión del servicio 4 3.13 3 2.34
Existencia de medios radiales y audios visuales para la
10 3 2.34 3 2.34
promoción del servicio
Constantes cambios económicos establecidos por el
11 16 12.5 4 3.13
gobierno
Fluctuaciones en los precios de los insumos necesarios
12 3 2.34 5 3.91
para la institución.
13 Incrementos de los índices inflacionarios. 14 10.94 5 3.91
14 Disminución del poder adquisitivo de los representantes. 6 4.69 2 1.56
15 Incremento en la tasa de emigración. 1 0.78 6 4.69
16 La inseguridad. 3 2.34 10 7.81
17 Decreto constante del aumento salarial. 11 8.59 5 3.91
18 Cambios constantes en las políticas y leyes fiscales 10 7.81 4 3.13
Sanciones al no cumplir con lo establecido en las
19 3 2.34 6 4.69
resoluciones gubernamentales.
20 Existencia de potenciales competidores en la zona 8 6.25 10 7.81
Total 120 93.74 120 92.97
Fuente: Elaboración Propia.
7.2.2.2 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFE

La determinación de los valores ponderados es un método que

permite obtener las ponderaciones de la matriz de los factores externos a
partir de los valores porcentuales del análisis estructural, lo que trae como
consecuencia asignar valores más precisos a las variables en estudio según
su importancia y relación dentro del sistema, dicha determinación es uno de
los puntos a considerar en la evaluación de las variables utilizadas en la
auditoría externa y se procedió entonces de la siguiente manera:

1. Se tomo las variables externas (oportunidades y amenazas)

obtenidas.
2. Se aplicó la ecuación del valor ponderado externo (VPE), que consiste
en tomar el valor porcentual de motricidad y de dependencia.
𝑉𝑃𝐸 = %𝑀 + (1⁄%𝐷) Si D>0

3. Se calculó el Factor Ponderado Externo (FPE) y la Ponderación

Externa (PE) de las variables:
𝐹𝑃𝐸 = 𝑉𝑃𝐸 ∗ 100⁄𝑇𝑉𝑃
𝑃𝐸 = 𝐹𝑃𝐸 ⁄100

Donde: TVP= Sumatoria de los valores ponderados

VPE= Valor ponderado externo
FPE= Factor ponderado externo
PE= Ponderación externa.

Los resultados obtenidos para cada variable se pueden visualizar en la

tabla 4.9.
Tabla 4.9
Matriz de valores ponderados de las variables externas

nº Variables %M %D VPE FPE PE

1 Entidades que ofrecen créditos bancarios 2.34 3.91 2.59 2.43 0.024
2 Buena ubicación geográfica 6.25 7.81 6.38 6.00 0.06
3 Crecimiento poblacional 4.69 10.94 4.78 4.49 0.045
4 Optima circulación 3.91 2.34 4.34 4.08 0.041
Sala de informática (infocentro) adyacente a la
5 3.91 2.34 4.34 4.08 0.041
institución
Zona con buen control de residuos y desechos
6 1.56 1.56 2.20 2.07 0.021
sólidos
Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el
7 5.47 6.25 5.63 5.29 0.053
mercado
8 Automatización de tareas 1.56 8.59 1.68 1.58 0.016
Uso de red y redes sociales para difusión del
9 3.13 2.34 3.56 3.35 0.034
servicio
Existencia de medios radiales y audios visuales
10 2.34 2.34 2.77 2.60 0.026
para la promoción del servicio
Constantes cambios económicos establecidos por
11 12.5 3.13 12.82 12.05 0.121
el gobierno
Fluctuaciones en los precios de los insumos
12 2.34 3.91 2.60 2.44 0.024
necesarios para la institución.
13 Incrementos de los índices inflacionarios. 10.94 3.91 11.19 10.52 0.105
Disminución del poder adquisitivo de los
14 4.69 1.56 5.33 5.01 0.050
representantes.
15 Incremento en la tasa de emigración. 0.78 4.69 0.99 0.93 0.009
16 La inseguridad. 2.34 7.81 2.47 2.32 0.023
17 Escasez o retrasos del transporte publico 3.91 3.91 4.17 3.92 0.039
18 Decreto constante del aumento salarial. 8.59 3.91 8.85 8.32 0.083
19 Reformulación de la LOTTT 2.34 3.13 2.66 2.49 0.025
Cambios constantes en las políticas y leyes
20 7.81 3.13 8.13 7.64 0.076
fiscales
Sanciones al no cumplir con lo establecido en las
21 2.34 4.69 2.55 2.39 0.024
resoluciones gubernamentales.
22 Existencia de potenciales competidores en la zona 6.25 7.81 6.38 6.00 0.06
Total 100 100 106.41 100 1
Fuente: Elaboración Propia.
7.2.2.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Luego de realizado el estudio de los factores externos que influyen en

el buen desempeño de las actividades del liceo “Gral. Ambrosio Plaza”, se
procedió a construir la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE).

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), permite resumir

los resultados y evaluar información económica, social, demográfica, política,
gubernamental y tecnológica que han sido analizadas en la auditoría externa.

Para la elaboración de la matriz fue necesario realizar el análisis

estructural de los factores externos como se visualizó anteriormente en la
(tabla 4.9) para obtener la ponderación de variables externas y de esta forma
a través de la multiplicación con la calificación obtenida por los factores se
procede a calcular el peso ponderado.

Luego de realizado el cálculo de los valores ponderados, se procedió

a construir la matriz de evaluación de factores externos tomando en
consideración los siguientes pasos:

1. Los factores críticos identificados en el proceso de la auditoría externa

se colocaron en la columna izquierda de la matriz, anotándose primero
las oportunidades y luego las amenazas.

2. Se asignaron los pesos relativos determinados en el análisis

estructural a cada uno de los factores. Los pesos relativos oscilan de
0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante), estos indican la
importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos los pesos
es igual a 1.0.
 3. Luego se asignó una calificación que comprende un intervalo de 1 a 4
a cada uno de los factores externos determinados, con el objeto de
indicar si las estrategias presentes en la institución están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta
superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta
media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la organización.

4. Posteriormente se multiplicó el peso de cada factor por su calificación,

para obtener la calificación ponderada; luego se sumaron estas para
determinar el total ponderado de la organización, el total ponderado
más alto posible es 4, lo que indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas, y
el total ponderado más bajo posible es de 1, lo que indica que la
organización no está respondiendo a las oportunidades, ni evitando el
impacto de las amenazas. El valor promedio ponderado es de 2.5.

Cabe destacar que para la determinación de las oportunidades y

amenazas (paso 1), asi como también del peso relativo paso (2) y de la
calificación de cada factor (paso 3), se conto con la participación del director
y secretaria del liceo “Gral. Ambrosio Plaza”.

La tabla 4.10 muestra los resultados obtenidos en cada reunión, los

cuales se utilizaron para conocer la posición del liceo “Gral. Ambrosio Plaza”
frente a los factores externos que influyen en el mismo.
Tabla 4.10
Matriz de Evaluación de los Factores Externos.
Peso
nº Variables PE Calificación
Ponderado
Oportunidades
1 Entidades que ofrecen créditos bancarios 0.024 1 0.024
2 Buena ubicación geográfica 0.060 2 0.120
3 Crecimiento poblacional 0.045 2 0.090
4 Optima circulación 0.041 1 0.041
5 Sala de informática (infocentro) adyacente a la institución 0.041 3 0.123
6 Zona con buen control de residuos y desechos sólidos 0.021 3 0.063
7 Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el mercado 0.053 2 0.106

8 Automatización de tareas 0.016 3 0.048

9 Uso de red y redes sociales para difusión del servicio 0.034 2 0.068
Existencia de medios radiales y audios visuales para la
10 0.026 1 0.026
promoción del servicio
Amenazas
Constantes cambios económicos establecidos por el
11 0.121 2 0.242
gobierno
Fluctuaciones en los precios de los insumos necesarios
12 0.024 2 0.048
para la institución.
13 Incrementos de los índices inflacionarios. 0.105 2 0.210
14 Disminución del poder adquisitivo de los representantes. 0.050 1 0.050
15 Incremento en la tasa de emigración. 0.009 1 0.009
16 La inseguridad. 0.023 3 0.069
17 Escasez o retrasos del transporte publico 0.039 1 0.039

18 Decreto constante del aumento salarial. 0.083 1 0.083

19 Reformulación de la LOTTT 0.025 1 0,025

20 Cambios constantes en las políticas y leyes fiscales 0.076 1 0.076
Sanciones al no cumplir con lo establecido en las
21 0.024 3 0.072
resoluciones gubernamentales.
22 Existencia de potenciales competidores en la zona 0.06 3 0.180
Total 1 1.812
Fuente: Elaboración Propia.
 Como se pudo observar el total ponderado en la matriz EFE es de
1.812 puntos, lo que indicó que el liceo “Gral. Ambrosio Plaza” se encuentra
por debajo del promedio considerado como estable de una posición
estratégica, el cual equivale a 2.5 puntos, este resultado refleja que el liceo
“Gral. Ambrosio Plaza” está externamente débil. Durante la realización de la
evaluación de los factores externos que afectan en el buen desempeño de la
organización, se encontraron doce (12) amenazas y diez (10) oportunidades
las cuales obtuvieron una calificación entre 1 y 3 respectivamente, cabe
destacar que dicha calificación se le asignó con la participación del director y
la secretaria.

En este estudio las amenazas poseen más peso que las fortalezas,
debido a que la suma de los pesos de las amenazas existentes dio como
resultado un total de 1.103 puntos, mientras que la suma de los pesos de las
oportunidades fue de 0.709, lo que indica que el liceo se ve afectado
gravemente en el desempeño de su gestión por no aprovechar de manera
adecuada las oportunidades, que ayudan a minimizar el impacto de las
amenazas.

Las oportunidades con mayor peso ponderado de acuerdo al análisis

de la matriz EFE son: las salas de informáticas (infocentros) adyacentes a la
institución con un peso de 0.123 y una calificación de 3 puntos, es decir que
está siendo aprovechada por la institución, mientras que la disponibilidad de
herramientas tecnológicas en el mercado con un peso de 0.106 y la buena
ubicación geográfica que posee un peso de 0.120 siendo uno de los pesos
más altos, indican ser una buena oportunidad, sin embargo la calificación que
se le asignó a cada una fue de 2 puntos lo que indica que no están siendo
aprovechadas de manera optima por el liceo “Gral. Ambrosio Plaza”.
 Por otro lado existen oportunidades como: uso de red y redes sociales
para difusión del servicio, la cual obtuvo una calificación de 2 puntos;
existencia de medios radiales y audiovisuales para la promoción del servicio
con una calificación de 1 punto y entidades que ofrecen créditos bancarios
con una calificación de 1 punto, lo que representan oportunidades que si son
aprovechadas de manera correcta por la institución le podrían permitir ser
una organización rentable y más reconocida en el mercado.

Cabe destacar que el porcentaje que representan las amenazas no

quiere decir que el liceo “Gral. Ambrosio Plaza” no está funcionando de la
manera correcta, sino que la organización no está haciendo algo importante
para minimizar el impacto que están ocasionando de manera directa estas
amenazas como son: los constante cambios económicos establecidos por el
gobierno la cual tuvo un peso de 0.242, y los incrementos de los índices
inflacionarios la cual obtuvo un peso de 0.210 ambas impactan de manera
relevante a la organización y con una calificación de 2 puntos cada una. Otro
factor que influye en el crecimiento de la organización es la existencia de un
número considerable de existencia de competidores en la zona, la cual
representa una amenaza importante con un peso de 0.180 y una calificación
de 3 puntos.

El liceo “Gral. Ambrosio Plaza”, de acuerdo a los resultados obtenidos

en el análisis externo debe centrar sus atención en aprovechar al máximo las
oportunidades que le está proporcionando el medio externo como
instrumento para disminuir el impacto que están ocasionando de manera
considerable las amenazas existentes y poder mantenerse en el mercado, de
lo contrario tales amenazas podrían agravar la situación, asimismo debe
formular estrategias que encaminen a la institución a cumplir con la visión
estratégica y poder ser más reconocida por sus servicios en el mercado.
7.2.3 Auditoría interna

El análisis de las fuerzas internas permite identificar y evaluar las

fortalezas y debilidades que presenta la organización en sus diferentes
áreas. La determinación de estas representa un resumen clave de la
situación interna que presenta una empresa como tal.

El análisis interno ofrece la oportunidad de involucrar al personal

directivo y a los empleados de la institución con la misma, haciéndolos
participe del estudio, en forma tal que se promueva un mejoramiento
funcional.

Para la elaboración de la auditoría interna se utilizó la metodología

propuesta por David (2003). Mediante un estudios de las áreas de
Administración, marketing, Finanzas y contabilidad, investigación y Commented [jm1]: DESPUES DE FINANZAS Y
CONTABILIDAD VIENE PRODUCCION Y OPERACIONES
desarrollo, y sistema de información gerencial.

Para efectos de análisis se llevaron a cabo los siguientes pasos:

1. Determinación de las interrelaciones importantes entre los

departamentos del liceo.
2. Realización de la auditoria en el departamento de administración del
liceo “Gral. Ambrosio Plaza”.
3. Identificación de las fortalezas y debilidades existentes en cada área,
mediante el análisis y evaluación del comportamiento interno del
sistema.
4. Análisis estructural de cada una de las variables, lo cual permite
interpretar claramente la realidad, ya que se percibe cada elemento
según las relaciones que tiene con cada una de las áreas.
 5. Construcción de una Matriz de Factores Internos (EFI), que facilita el
proceso de formulación de estrategias, ya que resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales.

Para el análisis interno se realizaron entrevistas no estructuradas al

personal directivo y empleados. Al ser ellos los que le dan vida a la
organización, se puede determinar cuáles son todas las variables internas a
través de la labor que realizan, ya que la auditoría interna ofrece la
posibilidad a los empleados de entender sus trabajos, departamentos y
divisiones teniendo como resultado que los directivos y empleados se
pueden desempeñar mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan
las actividades de la empresa.

También sirve para que los diversos departamentos y divisiones de la

organización a través de su participación en la realización de una auditoría
interna, logren entender la naturaleza y el efecto que producen sus
decisiones en otras áreas funcionales de la empresa. El conocimiento de
estas relaciones es fundamental para establecer objetivos y estrategias con
eficacia.

Por ende, la evaluación de las variables internas representa una útil

herramienta para mejorar la comunicación entre todos los integrantes de la
organización. Una vez recopilada la información se procedió a organizarla y
consolidarla para determinar a través de ella las fortalezas y debilidades.

Los factores propuestos por David (2008) en su libro “Conceptos de

Administración Estratégica” son los siguientes:
7.2.3.1 Administración

Para proceder a auditar el Liceo Gral. Ambrosio Plaza se tomó en

cuenta las cinco funciones de administración propuestas por Fred David
(2008) en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”: Commented [jm2]: ASI ES COMO SE TRABAJA EN LA
VERSION 2003 NO EN LA 2008. REVISAR EN EL
PLANTEAMIENTO CON QUE FUE QUE DIJO QUE IBA A
TRABAJAR
 Planeación
 Organización
 Motivación
 Factor Humano
 Control.

Para obtener más información en esta área se procedió a aplicar

encuestas tipo Likert al director y empleados de la institución con preguntas
sencillas y de fácil análisis.

 Planeación

La planificación estratégica es una herramienta que le permite a la

empresa prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el
futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual, es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación. Estos tienen como función, orientar
al liceo hacia oportunidades económicas atractivas para ella y para la
sociedad, es decir, adaptadas a sus recursos establecer buenas estrategias,
ponerlas en prácticas y evaluarlas, de tal manera que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad para la institución.
 Para el área de planificación se realizaron entrevistas no estructuradas
a los empleados y directivos sobre todas las actividades relacionadas con la
formulación de estrategias preparaciones futuras. Donde las tareas
específicas incluyeron pronóstico, establecimiento de objetivos, diseño de
estrategias, desarrollo de políticas y establecimiento de metas.

Hay que destacar que, el liceo no posee metas a largo plazo debido a
las circunstancias actuales del país, producto de los constantes cambios del
entorno, generando como consecuencias las cancelaciones de proyectos,
cambios de las prioridades, demoras en el cobro de sus servicios. Esto
ocasiona que la empresa deba establecer objetivos a corto plazo y una vez
cumplidos se deben formular nuevos objetivos.

Se presentan a continuación las preguntas realizadas a los directivos y

empleados de la unidad educativa.

Consulta 1: ¿Se siente identificado con la misión que posee

actualmente la organización? El 94% de los entrevistados estuvo de
acuerdo con que la misión actual del liceo no es la más precisa y correcta,
esta misión es de vital importancia debido a que hace referencia al trabajo
específico que debe cumplir la organización.

Consulta 2: ¿Se siente identificado con la visión que posee

actualmente la organización? El 94% coincide que conocen la visión actual
que tiene la organización pero que no se establecen objetivos para cumplirla,
es decir, no se indica cual es la dirección a largo plazo y las aspiraciones a
futuro que se deben de seguir para alcanzar el resultado deseado en el liceo.
 Consulta 3: ¿Tienen el liceo “Gral. Ambrosio Plaza” objetivos
claros y definidos formalmente? El resultado fue que el 94% del personal
encuestado señalaron que el liceo no cuenta con unos objetivos claro y
definidos, por lo cual hace que los distintos trabajadores del liceo no sepan
cuáles son las metas a cumplir.

Cabe destacar que los resultados obtenidos y analizados

anteriormente en las encuestas se presentan en la gráfica 4.5. Commented [jm3]: ES FIGURA O GRAFICA

100
90
80
70
60
50 Si
40
Probalemente si
30
20 Nose
10 No
0
Probablemente no
¿Se siente ¿Se siente ¿Tiene el liceo
identificado con identificado con "Gral. Ambrosio
la mision que la vision que Plaza" objetivos
posee la posee claros y definidos
organizacion? actualmente la formalmente?
organizacion?

Figura 4.5. Administración - Planeación

Fuente: Elaboración Propia.

Del análisis anterior se evidencia claramente que el liceo no posee

una misión y visión clara que identifique a todo el personal que allí labore,
añadiendo también que no tienen objetivos específicos, además de la falta de
conocimiento de una planificación formal, trayendo como consecuencias que
se puedan tomar malas decisiones y la existencia de un limitado rendimiento.
Pese a todo esto el liceo cuenta con una infraestructura adecuada para
operar y el personal suficiente para satisfacer el nivel de calidad y cantidad
que exigen.

Fortalezas:

 Posee una infraestructura física adecuada para la prestación del

servicio.
 Posee el personal adecuado para satisfacer el nivel de calidad que
exigen los clientes.

Debilidades:

 No posee una planificación formal para el cumplimiento de las

actividades de la empresa.

 Organización

El propósito fundamental de la función de organización es facilitar el

cumplimiento de los objetivos, buscando alcanzar un esfuerzo sistematizado
mediante la definición del trabajo y de las relaciones de autoridad. Organizar,
quiere decir llevar un control de todas aquellas actividades gerenciales que
produce una estructura de relaciones tarea-autoridad. Sus labores
específicas incluyen: diseño de la organización, especialización del puesto,
descripción del puesto, especificación del trabajo, coordinación, diseño de
puestos y análisis de puestos.
 El liceo Gral. Ambrosio Plaza presenta un organigrama detallado de su
cadena de mando, funciones y cargos del personal. Cuenta con personal
especializado para el cumplimiento de cada uno de los cargos establecidos
previamente en su estructura organizacional. Cabe destacar que, debido a la
baja cantidad de trabajadores, cuando ocurre una ausencia laboral del
personal produce que los empleados restantes carguen con las funciones de
su colega ausente y tengan una sobrecarga de actividades a realizar.

La gráfica 4.6, muestra los resultados obtenidos de la encuesta

realizada con respecto a la organización.

120

100

80
Si
60 Probalemente si
Nose
40
No
20 Probablemente no

0
¿Cuenta el liceo con una ¿Posee el liceo menuales de
estructura formamentel descripcion de cargos y
definida? procedimientos?

Figura 4.6 Organización

Fuente: Elaboración Propia.

Consulta 1: ¿Cuenta el liceo con una estructura organizativa

formalmente definida? El 100% contesto que sí, es decir que el liceo posee
una estructura organizativa que permite establecer las áreas funcionales y
coordinación de los miembros, estableciendo líneas de comunicación dentro
de las áreas funcionales.

Consulta 2: ¿Posee el liceo manuales de descripción de cargos y

procedimientos? El 100% coincidió que dentro del liceo existen manuales
de descripción de cargos y procedimientos, lo que permite que desarrollen
correctamente las actividades.

Del análisis anterior las variables encontradas fueron las siguientes:

Fortalezas:

 Posee un organigrama detallado de las posiciones y cargos de los

empleados.
 Existe manual de descripción de cargos y procedimientos.

Debilidades:
 Responsabilidad de múltiples cargos debido a la ausencia laboral de
los trabajadores.

 Motivación

La motivación implica dirigir los esfuerzos, configurando así el

comportamiento humano, el éxito de las organizaciones depende en gran
medida del nivel de disposición de los empleados para desempeñar sus
funciones para poder cumplir los objetivos. Entre los temas específicos están
el liderazgo, la comunicación, los equipos de trabajo, las modificaciones del
comportamiento, la delegación de autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la
satisfacción en el trabajo, la satisfacción de necesidades, el cambio en la
organización, la moral de los empleados y la moral de los gerentes.

Consulta 1 ¿Existe en el Liceo Gral. Ambrosio Plaza una buena

comunicación entre los distintos cargos y empleados? El director
manifestó que definitivamente si hay una buena comunicación entre los
distintos empleados, por lo que los empleados pueden realizar las
actividades de forma coordinada, contribuyendo al logro de las metas y
objetivos que se establezcan.

Consulta 2: ¿El ambiente de trabajo es cómodo para el

desempeño laboral de los empleados? En dicha preguntas la respuesta
fue rotundamente un sí, es decir que existe un ambiente de trabajo favorable
el cual permite que los procesos de la organización sean un poco más
eficientes.

Consulta 3: ¿Se le otorga algún incentivo al personal de acuerdo

a su desempeño laboral? En respuesta a esta pregunta se expreso que no
se le otorgo ningún incentivo laboral a sus empleados, todo esto pudiendo
crear desmotivación entre ellos, ocasionando lentitud y baja calidad en las
actividades a realizar.

Los resultados de la encuesta aplicada al director y empleados de la

institución, se muestra en la figura 4.7 y luego se contempla el respectivo
análisis.
 120
100
80
60
40 Si
Probalemente si
20
Nose
0
¿Existe en el ¿El ambiente de ¿Se le otorga No
Liceo Gral. trabajo es algún incentivo al
Probablemente no
Ambrosio Plaza cómodo para el personal de
una buena desempeño acuerdo a su
comunicación laboral de los desempeño
entre los empleados? laboral?
distintos cargos y
empleados?

Figura 4.7 Motivación

Fuente: Elaboración Propia.

Debido a la pequeña cantidad de empleados se logra una mejor

comunicación entre ellos, como también existe una alta ética y moral en el
cumplimiento de sus compromisos con la empresa.

A continuación, se muestran los factores encontrados:

Fortalezas:

 Buena relación y comunicación entre el cuerpo directivo y los

empleados.
 Excelente ambiente laboral para el cómodo desempeño.
Debilidades:

 Falta de incentivos acorde al desempeño laboral.

 Factor humano

Las actividades en el factor humano se centran en la gerencia de

personal o gerencia de recursos humanos. Entre estas actividades se
encuentran la administración de sueldos y salarios, las prestaciones
laborales, las entrevistas, la contratación, los despidos, la capacitación, el
desarrollo de la gerencia, la seguridad de los empleados, la acción afirmativa,
las oportunidades equitativas de empleo, la investigación del personal, las
políticas de disciplina, los procedimientos de quejas y las relaciones públicas.

La organización no cuenta con un departamento de recursos humanos

como tal, esto, como consecuencia de la pequeña cantidad de empleados
que laboran en la organización, la ausencia de este departamento tan
importante obliga al personal a tratar directamente con los directivos o
superiores para informar sobre quejas o reclamos que tengan en su ambiente
laboral.

A continuación en la figura 4.8 se muestran los resultados

correspondientes a la encuesta realizadas al director y empleados de la
institución.
 120

100

80
Si
60 Probalemente si
Nose
40
No
20 Probablemente no

0
¿Posee la institución un ¿Se llevan a cabo
departamento para la programas de
selección del personal? capacitación al personal?

Figura 4.8 Factor Humano.

Fuente: Elaboración Propia.

Consulta 1 ¿Posee la institución un departamento para la

selección del personal? Según lo expresado este plantel no posee con un
departamento específico para la selección del personal, y mucho menos con
un departamento de recursos humanos. Pero si existe un proceso de
contratación y selección del personal, que se efectúa solo cuando es
necesario, dicho proceso es llevado a cabo por los directivos de la
organización mediante la recepción de resúmenes curriculares y su
respectivo análisis, luego se realiza una entrevista a los candidatos a elegir y
se selecciona los más capacitados.

Consulta 2: ¿Se llevan a cabo programas de capacitación al

personal? Los directivos expresaron que el liceo como tal no lleva a cabo
como tal un programa de capacitación para mejorar el nivel de los
trabajadores que allí laboran, esto impide que la institución académica tenga
un desarrollo a través del tiempo.

Toda esta problemática obliga a los empleados ya experimentados y

con un alto grado de capacitación a orientar a los trabajadores que ingresan
sin ningún tipo de experiencia. Para efectuar la contratación de nuevo
personal se basan en un perfil específico que cumpla con unos requisitos
sobre el conocimiento de sus productos y servicios.

A continuación, se muestran los factores encontrados:

Fortalezas:

 Perfil específico para la contratación de personal.

Debilidades:

 No existe departamento de recursos humanos.

 No se cuenta con un plan de adiestramiento para la capacitación del
personal.

 Control

Se refiere a todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la

evaluación de la estrategia u obtención de resultados reales que concuerden
con los resultados planeados. Para el control de los proyectos o actividades
realizadas en la organización se cuenta con herramientas que proveen de
información las cuales permiten llevar a cabo el respectivo seguimiento de
cada uno de los procesos efectuados en la realización de proyectos o
actividades (control administrativo, inventario, gastos, proveedores, egresos
e ingresos) de la organización.

A continuación se muestra en la grafica 4.9 los resultados de la Commented [jm4]: GRAFICA O FIGURA?

encuesta realizada al director y empleados de la institución.

120
100
80
60
40 Si
20 Probalemente si

0 Nose
¿Existe algún ¿Existe algún ¿Se realizan ¿Cuenta la No
tipo de mecanismo que evaluaciones institución con
Probablemente no
mecanismos permita conocer continuas para un mecanismo
dentro de la el grado de determinar el de control en
institución para satisfacción de desempeño del cuanto a los
conocer el grado los clientes o personal? horarios de
de cumplimiento estudiantes? trabajo?
de los objetivos
y las metas?

Figura 4.9 Control.

Fuente: Elaboración Propia.

Consulta 1: ¿Existe algún tipo de mecanismos dentro de la

institución para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y las
metas? De acuerdo con lo respondido por los directivos y personal que allí
labora la institución no posee ningún procedimiento para conocer si se están
cumpliendo o no lo los objetivos y metas planteados por la organización.
Todo esto origina pérdida de tiempo y esfuerzo al tratar de alcanzar los
objetivos, ocasionando que el proceso de crecimiento de la empresa sea más
lento de lo normal.

Consulta 2: ¿Existe algún mecanismo que permita conocer el

grado de satisfacción de los clientes o estudiantes? Se conoció que en la
institución no existe un mecanismo que sirva para medir o saber el grado de
satisfacción de los estudiantes que allí asisten, generando que el liceo no
tengo ningún tipo de información sobre las preferencias de los estudiantes.

Consulta 3: ¿Se realizan evaluaciones continuas para determinar

el desempeño del personal? En respuesta a esto se pudo saber que no se
efectúa ningún tipo de evaluación al personal que allí labora, es decir, que el
plantel no posee una información más exacta sobre el desempeño de cada
persona en el plantel.

Consulta 4: ¿Cuenta la institución con un mecanismo de control

en cuanto a los horarios de trabajo? Dentro de la institución como control
de los horarios existe una lista de asistencia diaria que el trabajador firma al
momento de su llegada y al finalizar su jornada, esta es supervisada por los
directivos quienes son los encargados de vigilar dicha asistencia para que los
trabajadores coloquen exactamente la hora en que están firmando, sea
entrada o salida.

A continuación, se muestras los factores encontrados:

Fortalezas:

 Cuenta con un mecanismo de control para los horarios de trabajo.

Debilidades:

 Carencia de mecanismos de medición del grado de cumplimiento de

los objetivos y metas.
 Inexistencia de mecanismo que permitan conocer el grado de
satisfacción de los estudiantes.
 Falta de evaluación al personal que allí labora.

7.2.3.2 Marketing

El marketing se describe según David (2008) como el proceso que

define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes
en cuanto a productos y servicios. También se puede definir como un estudio
o investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo
social a través del intercambio con beneficios para la supervivencia de la
empresa.

La comprensión y entendimiento de las funciones de la

mercadotecnia o marketing como el análisis de clientes, venta de productos y
servicios, planeación de productos, servicios, establecimiento de precios,
distribución, investigación de mercados y el análisis de oportunidades, ayuda
a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
función de mercadotecnia.

El liceo “Gral. Ambrosio plaza” en comparación a sus competidores en

el mercado, se puede decir que sus precios son justos y accesibles, sin
embargo hay que destacar que son realmente bajos en comparación con
otros liceos privados en la zona. Poseen profesionales como parte de la
organización que les ofrecen a los estudiantes una buena calidad de
educación.

Para el análisis de los clientes (sean padres, representantes o

estudiantes), hay que tomar en cuenta su opinión sobre el servicio que ofrece
el liceo, ya que de ellos depende el éxito que tenga este, mientras mayor
sea la población estudiantil que ellos manejen, mayores serán los beneficios
tanto para la organización como para los empleados.

De acuerdo a la encuesta aplicada a los padres, representantes y

estudiantes, se pudo comprobar la preferencia y opinión de los mismos, en la
grafica 4.10, se muestran los resultados obtenidos.

¿Cómo califica el servicio prestado por

parte del personal que labora en el liceo?
Excelente Bueno Regular Malo

0%
5% 8%

87%

Figura 4.10 Marketing

Fuente: Elaboración Propia.
 A continuación, se enuncian los factores encontrados:

Fortalezas:

 Poseen profesionales que ofrecen una buena calidad de educación.

 Precios bajos y justos con respecto a sus competidores en la zona.
 Buena satisfacción de los clientes (padres, representantes y
estudiantes).

 Productos y servicios

Las ventas o servicios son el corazón de cualquier negocio, se trata de

reunir a compradores y vendedores, las ventas, y el trabajo de toda la
organización es hacer lo necesario para que esta reunión sea exitosa.
Vender u ofrecer servicios comprende muchas actividades de marketing,
como publicidad, promoción, difusión de información, venta personal y
relaciones con los clientes.

En este caso el liceo no utiliza campañas publicitarias a través de los

medios de comunicación tales como emisoras radiales, televisoras o diarios
impresos de la zona, además no hacen uso de una importante herramienta
que ha tenido un gran impacto en los últimos años como son las redes
sociales (Facebook, twitter e Instagram), por lo que ocasiona dificultad para
captar un mayor número de clientes evitando que la población estudiantil
crezca y sea reconocida en el mercado. Toda esta información fue generada
a través de una entrevista no estructurada que se le hizo al director de la
unidad educativa.
 Según la encuesta realizada a los padres, representantes y alumnos
del liceo “Gral. Ambrosio Plaza”, se pudo confirmar que no conocieron del
liceo a través de un medio de comunicación de masas, ver figura 4.11.

¿Usted conocio del liceo "Gral. Ambrosio

Plaza" a traves de un medio comunicación
de masas?
SI NO

0%

100%

Figura 4.11 Productos y Servicios.

Fuente: Elaboración Propia.

El análisis arrojó como resultado que el liceo “Gral. Ambrosio Plaza”,

no cuenta con campañas publicitarias, generando la pérdida de potenciales
clientes para la institución, asi como la posibilidad de aumentar sus ingresos.
Las variables encontradas fueron las siguientes:

Debilidades:

 No cuenta con campañas publicitarias en las distintas redes sociales

ni en los medios de comunicación.
  Planificación de productos y servicios

El desarrollo de una empresa depende en gran forma de la

planificación de sus servicios, todo esto implica un gran número de
actividades tales como: mercadeo de pruebas, garantías, características,
calidad de servicio a la clientela. La planeación nos permite conocer a través
de técnicas el pronóstico de la empresa en el futuro, y el reconocimiento de
todas aquellas estrategias ineficaces.

De acuerdo a una entrevista no estructurada realizada al personal

directivo, profesores y estudiantes se determinó que el 100% de los
entrevistados considera que los servicios ofrecidos por el liceo “Gral.
Ambrosio Plaza” es de calidad, lo cual se traduce que dicho liceo se esfuerza
por prestar servicios de calidad cuidando asi su imagen ante las personas a
las cuales les prestan su servicio. Ver figura 4.12.

¿Usted considera que el servicio

ofrecido por el liceo "Gral. Ambrosio
Plaza" es de calidad?
SI NO
0%

100%

Figura 4.12 Planificación de productos y Servicios.

Fuente: Elaboración Propia.
A continuación las variables encontradas:

Fortalezas:

 Servicio de calidad para sus clientes.

 Fijación de precios

Según David (2005) existen 5 grupos que afectan las decisiones sobre
la fijación de los precios en cualquier tipo de negocios, como podemos
mencionar: consumidores, proveedores, gobiernos, distribuidores y
competidores, los precios se fijan entre quienes compran u adquieren un
servicio y quienes venden u ofrecen un servicio, los precios son un elemento
importante para determinar la participación del mercado y la rentabilidad de
una organización.

La fijación de precios es un proceso del cual se encargan los

directivos y la administración del liceo, cabe destacar que las políticas de
gobierno influyen en la fijación de los precios. En base a esto se pudo
verificar que para el establecimiento de dichos precios se toman en cuenta
solamente los consumidores, proveedores, gobierno y competidores.

Adicionalmente mediante la entrevista se le consulto tanto a los

directivos como a los clientes de la organización si consideraban que los
precios estaban acorde con la calidad del servicio, a lo que el 96% afirmaron
que los precios estaban acorde con la calidad del servicio, lo que ocasiona
que los clientes estén contentos con la relación calidad precio por ende
recomiendan el liceo a otras personas debido a su calidad de servicio y
precios razonables. Ver figura 4.13.

¿Usted considera que los precios estan

acordes a la calidad del servicio?
SI NO

6%

94%

Figura 4.13 Fijación de precios.

Fuente: Elaboración Propia.

Las variables encontradas fueron las siguientes:

Fortalezas:

 Precios acordes con la calidad del servicio.

7.2.3.3 Finanzas y Contabilidad

Para toda organización a la hora de desarrollar un plan estratégico, es

de gran importancia tomar en cuenta lo que se refiere a la situación
financiera en la que se encuentre ésta, ya que de ella dependerá la
formulación de las estrategias basándose en las fortalezas y debilidades que
la rigen. Estos recursos financieros se refieren al dinero en forma de capital,
flujo, financiación, créditos, entre otros, que se encuentra a la disposición de
manera inmediata para poder cumplir con todos los compromisos que
adquiere la empresa.

En estas también están contenidos los ingresos producidos por todas

las actividades de la organización, las inversiones que ofrezcan terceros y
toda forma en efectivo que pase por la caja.

Para las entrevistas realizadas se contó con la participación de todo el

personal directivo del liceo “Gral. Ambrosio Plaza”, el análisis del resultado
determinó que el liceo posee un déficit de liquidez de efectivo, igualmente
cuenta con un déficit de capital para el desarrollo de sus actividades, todo
esto debido a la crisis económica que está afectando al país y dicho liceo no
escapa de esta realidad. A pesar de todo esto la organización cuenta con
excelentes referencias bancarias factor importante, ya que les permitirá
adquirir capital extra a través de créditos bancarios.

A continuación, se resumen los factores internos determinados en el

análisis de finanzas y contabilidad:

Fortalezas:

 La empresa posee excelentes referencias bancarias para la

adquisición de créditos.

Debilidades:
  Déficit de capital y liquidez en la organización.

7.2.3.4 Fuerza de trabajo Commented [jm5]: ESTA AREA SELLAMA PRODUCCION

Y OPERACIONES Y DENTRO DE ELLA TIENEN:
PROCESO, CAPACIDAD, INVENTARIO, FUERZA LABORAL
Y CALIDAD
Al momento de hablar sobre la fuerza de trabajo, nos referimos a la
administración de los diferentes empleados que laboran dentro de la
organización, las decisiones incluyen el diseño de puestos, medición de
trabajo, normas laborales y técnicas de motivación.

Cuando se realizó la entrevista no estructurada al personal directivo

de la institución se determinó que se cuenta con empleados capacitados para
realizar las distintas actividades, y además de eso cuentan con una
documentación sobre los puestos de trabajos y descripción de los cargos.
Todo esto ayuda y permite a los trabajadores tener claro cuáles son sus
responsabilidades dentro del liceo.

Fortalezas:

 Personal capacitado en la institución.

 Documentación sobre puestos de trabajo.
 Descripción de los distintos tipos de cargos dentro de la institución.

7.2.3.5 Sistema de información gerencial

Las organizaciones de hoy en día cada vez son más complejas,

descentralizadas y extendidas globalmente, la función de los sistemas de
información computarizados tienen cada vez mayor importancia dentro de las
empresas. El propósito de un sistema de información es mejorar el
desempeño de la organización mejorando la calidad de las decisiones
gerenciales, el sistema de información reúne datos internos sobre la
organización y sus empleados, asi como datos sobre factores externos como
lo son los factores sociales, culturales, económicos, políticos,
gubernamentales y tecnológicos.

A través de las observaciones directas que se realizaron en las

visitas a la unidad educativa, se verifico que todos los registros y procesos
dentro de la misma se realizan de forma manual, es decir que no poseen un
sistema de información dentro de la unidad, todo esto impide la optimización
de las actividades que allí se realizan.

Adicional a lo obtenido en la observación directa se pudo confirmar

por medio de una entrevista no estructurada que se le realizó al director de la
institución, que la unidad educativa no cuenta con un sistema de información,
haciendo más difícil y tediosos los procesos y registros que allí suceden, y
abriendo posibilidades a que haya un mayor margen de error al momento de
ejecutar estos procesos y registros de forma manual.

Debilidades:

 Ausencia de un sistema de información en la unidad educativa.

Resumen de las variables internas identificadas

Posteriormente de haber identificado las fuerzas claves que afectan de

manera directa a La Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza” y ver reflejadas
cuales fueron las variables encontradas en relación a las fortalezas y
debilidades, se muestra un resumen de ellas en la siguiente tabla. (Ver tabla
4.11).

La metodología utilizada para la determinación de las fortalezas y

debilidades se basó directamente en las actividades que se realizan en el
liceo “Gral. Ambrosio Plaza” y el entorno donde se desenvuelve, identificando
los factores que determinan el éxito o fracaso de los objetivos de la empresa.
Estos fueron sometidos a un análisis estructural para determinar el impacto y
dependencia de cada una de ellas y poder calcular su peso en el matriz de
evaluación de los factores internos (EFI).

Tabla 4.11
Resumen de las variables identificadas en la auditoría interna. Commented [jm6]: EN TOTAL NO DEBEN PASAR DE 20.
REFORMULAR Y DEJAR LAS MAS MAS RELEVANTES

Fortalezas
F1
Posee una infraestructura física adecuada para la prestación del servicio

F2 Posee equipos que permiten satisfacer el nivel de calidad que exigen los
clientes
F3
Posee un organigrama detallado de las posiciones y cargos de los empleados.

F4
Buena relación y comunicación entre el cuerpo directivo y los empleados

F5
Perfil específico para la contratación de personal.

F6
Cuenta con un mecanismo de control para los horarios de trabajo

F7
Poseen profesionales que ofrecen una buena calidad de educación

F8
Precios acordes con la calidad del servicio

F9
Precios bajos y justos con respecto a sus competidores en la zona
F10
Satisfacción de los clientes (padres, representantes y estudiantes)

F11
Calidad de servicios ofrecidos

F12 La empresa posee excelentes referencias bancarias para la adquisición de

créditos.
F13
Documentación sobre puestos de trabajo

F14
Descripción de los distintos tipos de cargos dentro de la institución

F15
Excelente ambiente laboral para el cómodo desempeño

F16
Personal capacitado en la institución.

Debilidades
D1
No posee una planificación de las actividades de la empresa.

D2 Responsabilidad de múltiples cargos debido a la ausencia laboral de los

trabajadores.
D3
Falta de incentivos acorde al desempeño laboral.

D4
No existe departamento de recursos humanos.

D5
No se cuenta con un plan de adiestramiento para la capacitación del personal.

D6
Carencia de mecanismos de medición del grado de cumplimiento de objetivos

D7 Inexistencia de mecanismos que permitan conocer el grado de satisfacción de

los clientes.
D8
Falta de evaluación al personal que allí labora,

D9
Falta de publicidad para promocionar al liceo.

D10
Déficit de capital y liquidez en la organización

D11
Ausencia de un sistema de información en la unidad educativa.

Fuente: Elaboración Propia.

7.2.4 Análisis Estructural Para la Auditoría Interna

El análisis estructural permite interpretar claramente la realidad, ya

que percibe cada elemento según las relaciones que tiene con los otros. Por
medio de esta herramienta, se logra observar todas las relaciones que
pueden tener entre si las variables que conforman la problemática estudiada
.
Luego de haber determinado las variables que representan las
debilidades y fortalezas, se realizó la Matriz de Análisis Estructural,
estableciendo un sistema binario de oposición, donde uno (1) indica una
influencia real y cero (0) una influencia nula.

A continuación se presenta en la tabla 4.12 el análisis estructural

realizado, donde se puede observar que el total de motricidad e
independencia se situó en 132 puntos. Todos los datos registrados en esta
tabla sirvieron de base para la evaluación de los factores en la matriz EFI.
 Tabla 4.12 Matriz de análisis estructural para la auditoría interna.

Motricidad
nº Influencia de/ sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Total

Posee una infraestructura física

1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
adecuada para la prestación del servicio

Posee equipos que permiten satisfacer el

2 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
nivel de calidad que exigen los clientes

Pose un organigrama detallado de las

3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
posiciones y cargos de los empleados.
Buena relación y comunicación entre el
4 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
cuerpo directivo y los empleados
Perfil específico para la contratación de
5 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
personal
Cuenta con un mecanismo de control
6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
para los horarios de trabajo
Poseen profesionales que ofrecen una
7 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
buena calidad de educación
Precios acordes con la calidad del
8 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8
servicio
Precios bajos y justos con respecto a sus
9 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 8
competidores en la zona

Satisfacción de los clientes (padres,

10 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
representantes y estudiantes)

11 Calidad de servicios ofrecidos 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

. La empresa posee excelentes

12 referencias bancarias para la adquisición 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
de créditos.

13 Documentación sobre puestos de trabajo 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

 Descripción de los distintos tipos de
14 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7
cargos dentro de la institución

Excelente ambiente laboral para el

15 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
cómodo desempeño

16 Personal capacitado en la institución 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7

No posee una planificación de las

17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 9
actividades de la empresa

Responsabilidad de múltiples cargos

18 debido a la ausencia laboral de los 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3
trabajadores

Falta de incentivos acorde al desempeño

19 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3
laboral
No existe departamento de recursos
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 8
humanos
No se cuenta con un plan de
21 adiestramiento para la capacitación del 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5
personal

Carencia de mecanismos de medición

22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 6
del grado de cumplimiento de objetivos
Inexistencia de mecanismos que
23 permitan conocer el grado de satisfacción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
de los clientes.
Falta de evaluación al personal que allí
24 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
labora
Falta de publicidad para promocionar al
25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
liceo
Déficit de capital y liquidez en la
26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 7
organización
Ausencia de un sistema de información
27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
en la unidad educativa

Dependencia Total 5 5 4 7 2 1 10 6 7 14 17 2 2 4 5 4 3 5 6 1 3 3 4 3 3 4 2 132

Fuente: Elaboración Propia.

7.2.4.1 Valores de motricidad y dependencia de los factores claves en la
auditoría interna

Para determinar los porcentajes de motricidad y dependencia se

emplearon las siguientes ecuaciones:

Para la motricidad:

𝐼𝑀𝑖
%𝑀𝑂𝑇 = ∗ 100
𝑀𝑇

Donde:
%MOT: Porcentaje de motricidad
IMi: Índice de motricidad de la variable i
MT: Sumatoria de la motricidad de todas las variables en estudio.

Para la dependencia:

𝐼𝐷𝑖
%𝐷𝐸𝑃 = ∗ 100
𝐷𝑇

Donde:
%DEP: Porcentaje de dependencia
IDi: Índice de dependencia de la variable i
DT: sumatoria de las dependencias de todas las variables en estudio.

A continuación se muestra en la tabla 4.13 se puede observar la

dependencia de cada variable con su respectivo porcentaje derivado de la
tabla4.12.
Tabla 4.13
Porcentaje de Motricidad y Dependencia de los Factores Internos.

Nº Variable MOT %MOT DEP %DEP

Posee una infraestructura física adecuada para
1 6 4,5 5 3,7
la prestación del servicio
Posee equipos que permiten satisfacer el nivel
2 5 3,7 5 3,7
de calidad que exigen los clientes
Pose un organigrama detallado de las
3 3 2,2 4 3,0
posiciones y cargos de los empleados.
Buena relación y comunicación entre el cuerpo
4 4 3,0 7 5,3
directivo y los empleados
Perfil específico para la contratación de
5 5 3,7 2 3,7
personal.
Cuenta con un mecanismo de control para los
6 2 1,5 1 0,7
horarios de trabajo
Poseen profesionales que ofrecen una buena
7 6 4,5 10 7,5
calidad de educación
8 Precios acordes con la calidad del servicio 8 6,0 6 4,5
Precios bajos y justos con respecto a sus
9 8 6,0 7 5,3
competidores en la zona
Satisfacción de los clientes (padres,
10 3 2,2 14 10,6
representantes y estudiantes)
11 Calidad de servicios ofrecidos 8 6,0 17 12,8
La empresa posee excelentes referencias
12 3 2,2 2 1,5
bancarias para la adquisición de créditos.
13 Documentación sobre puestos de trabajo 8 6,0 2 1,5
Descripción de los distintos tipos de cargos
14 7 5,3 4 3,0
dentro de la institución
Excelente ambiente laboral para el cómodo
15 2 1,5 5 3,7
desempeño

Personal capacitado en la institución. 7 5,3 4 3,0

16
No posee una planificación de las actividades
9 6,8 3 2,2
17 de la empresa.
Responsabilidad de múltiples cargos debido a la
3 2,2 5 3,7
18 ausencia laboral de los trabajadores.
Falta de incentivos acorde al desempeño
3 2,2 6 4,5
19 laboral.

No existe departamento de recursos humanos. 8 6,0 1 0,7

20
No se cuenta con un plan de adiestramiento
5 3,7 3 2,2
21 para la capacitación del personal.
 Carencia de mecanismos de medición del grado
6 4,5 3 2,2
22 de cumplimiento de objetivos
Inexistencia de mecanismos que permitan
1 0,7 4 3,0
23 conocer el grado de satisfacción de los clientes.

Falta de evaluación al personal que allí labora, 3 2,2 3 2,2

24

Falta de publicidad para promocionar al liceo. 1 0,7 3 2,2

25

Déficit de capital y liquidez en la organización 7 5,3 4 3,0

26
Ausencia de un sistema de información en la
1 0,7 2 1,5
27 unidad educativa.
Total 132 100% 132 100%
Fuente: Elaboración Propia.

7.2.4.2 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFI

Otro punto a considerar en la evaluación de las variables utilizadas en

la auditoría interna, es la valoración ponderada de la Matriz de Evaluación de
los Factores Internos, la cual es un método que permite obtener las
ponderaciones de esta matriz a partir de los valores porcentuales del análisis
estructural, lo que trae como consecuencia asignar valores más precisos a
las variables de estudio según su importancia y relación dentro del sistema,
este método consistió en los siguientes pasos:

1. Se toma las variables internas (Fortalezas y Debilidades) obtenidas.

2. Se aplica la ecuación del Valor Ponderado Interno (VPI), que consiste
en tomar el valor porcentual de motricidad y de dependencia.

𝑉𝑃𝐼 = %𝑀 + (1⁄%𝐷) Si D>0

3. Se calcula el Factor Ponderado Interno (FPI) y la Ponderación Interna

(PI) de las variables:
 𝐹𝑃𝐼 = 𝑉𝑃𝐼 ∗ 100⁄𝑇𝑉𝑃
𝑃𝐼 = 𝐹𝑃𝐼 ⁄100

Donde:
TVP= Sumatoria de los Valores Ponderados.
VPI= Valor Ponderado Interno
FPI= Factor Ponderado Interno
PI= Ponderación Interna

Los resultados obtenidos para cada variable se pueden visualizar en la

tabla 4.14.

Tabla 4.14
Matriz de valores ponderados de las variables externas.

%
Nº Variable %MO VPI FPI PI
DEP
Posee una infraestructura física
1 adecuada para la prestación del 4,5 3,7 4.77 4,34 0,04
servicio
Posee equipos que permiten satisfacer
2 el nivel de calidad que exigen los 3,7 3,7 3,97 3,61 0,03
clientes
Pose un organigrama detallado de las
3 2,2 3,0 2,53 2,30 0,02
posiciones y cargos de los empleados.
Buena relación y comunicación entre el
4 3,0 5,3 3,19 2,90 0,02
cuerpo directivo y los empleados
Perfil específico para la contratación de
5 3,7 3,7 3,97 3,61 0,03
personal.
Cuenta con un mecanismo de control
6 1,5 0,7 2,93 2,66 0,02
para los horarios de trabajo
Poseen profesionales que ofrecen una
7 4,5 7,5 4,63 4,21 0,04
buena calidad de educación
Precios acordes con la calidad del
8 6,0 4,5 6,22 5,65 0,05
servicio
Precios bajos y justos con respecto a
9 6,0 5,3 6,19 5,63 0,05
sus competidores en la zona
 Satisfacción de los clientes (padres,
10 2,2 10,6 2,29 2,08 0,02
representantes y estudiantes)

11 Calidad de servicios ofrecidos 6,0 12,8 6,08 5,53 0,05

La empresa posee excelentes

12 referencias bancarias para la 2,2 1,5 2,87 2,61 0,02
adquisición de créditos.
Documentación sobre puestos de
13 6,0 1,5 6.67 6,06 0,06
trabajo
Descripción de los distintos tipos de
14 5,3 3,0 5,63 5,12 0,05
cargos dentro de la institución
Excelente ambiente laboral para el
15 1,5 3,7 1,77 1,61 0,01
cómodo desempeño

Personal capacitado en la institución. 5,3 3,0 5,63 5,12 0,05

16
No posee una planificación de las
6,8 2,2 7,25 6,59 0,06
17 actividades de la empresa.
Responsabilidad de múltiples cargos
debido a la ausencia laboral de los 2,2 3,7 2,47 2,24 0,02
18
trabajadores.
Falta de incentivos acorde al
2,2 4,5 2,42 2,20 0,02
19 desempeño laboral.
No existe departamento de recursos
6,0 0,7 7,43 6,76 0,06
20 humanos.
No se cuenta con un plan de
adiestramiento para la capacitación del 3,7 2,2 4,15 3,77 0,03
21
personal.
Carencia de mecanismos de medición
4,5 2,2 4,95 4,50 0,04
22 del grado de cumplimiento de objetivos
Inexistencia de mecanismos que
permitan conocer el grado de 0,7 3,0 1,03 0,93 0,01
23
satisfacción de los clientes.
Falta de evaluación al personal que allí
2,2 2,2 2,65 2,41 0,02
24 labora,
Falta de publicidad para promocionar al
0,7 2,2 1,15 1,04 0,01
25 liceo.
Déficit de capital y liquidez en la
5,3 3,0 5,63 5,12 0,05
26 organización
Ausencia de un sistema de información
0,7 1,5 1,36 1,23 0,01
27 en la unidad educativa.
Total 100% 100% 109.9 100 1
Fuente: Elaboración Propia.
7.2.4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Para la elaboración de la siguiente matriz, fue necesario realizar el

análisis estructural de factores internos y así obtener la ponderación de las
variables internas, para luego a través de la multiplicación de estas y con la
calificación adquirida por los factores, calcular el peso ponderado; para esto
se realizaron los siguientes pasos:

1. Se tomaron los factores críticos identificados en el proceso de la

auditoría interna y se colocaron en la columna izquierda de la matriz,
anotándose primero las fortalezas y luego las debilidades.

2. En la columna siguiente se colocaron los pesos relativos,

determinados en el análisis estructural, a cada uno de los factores.
Los pesos relativos oscilan de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante) e indican la importancia relativa que tiene cada factor. La
suma de todos los pesos es igual a 1.0.

3. Posteriormente con la participación del director y la administradora se

otorgó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores, con el
objeto de indicar si ésta respondiendo con eficacia al factor. La
calificación a cada variable se hizo de la siguiente manera: un valor de
uno (1) para las debilidades mayores, un valor de dos (2) para las
debilidades menores, un valor de tres (3) para las fortalezas menores
y un valor de cuatro (4) para las fortalezas mayores.

4. Por último, se multiplicó el peso del factor por su calificación, para

obtener la calificación ponderada; posteriormente se sumaron éstas
para determinar el total ponderado de la organización.
 En la tabla 4.15, se muestra los resultados obtenidos en las encuestas
y reuniones, los cuales se utilizaron para conocer la posición del liceo “Gral.
Ambrosio Plaza”, frente a los factores internos que influyen en el.

Tabla 4.15
Matriz de Evaluación de los Factores internos.

Peso
nº Variables PI Calificación
Ponderado

Fortalezas

Posee una infraestructura física adecuada para la

1 0.04 3 0.12
prestación del servicio

Posee equipos que permiten satisfacer el nivel de

2 0.03 3 0.09
calidad que exigen los clientes

Pose un organigrama detallado de las posiciones y

3 0.02 3 0.06
cargos de los empleados.

Buena relación y comunicación entre el cuerpo

4 0.02 4 0.08
directivo y los empleados

5 Perfil específico para la contratación de personal 0.03 4 0.12

Cuenta con un mecanismo de control para los

6 0.02 3 0.06
horarios de trabajo

Poseen profesionales que ofrecen una buena calidad

7 0.04 4 0.16
de educación

8 Precios acordes con la calidad del servicio 0.05 4 0.20

Precios bajos y justos con respecto a sus

9 0.05 3 0.15
competidores en la zona

Satisfacción de los clientes (padres, representantes y

10 0.02 4 0.08
estudiantes)
11 Calidad de servicios ofrecidos 0.05 4 0.20

La empresa posee excelentes referencias bancarias

12 0.02 3 0.06
para la adquisición de créditos.

13 Documentación sobre puestos de trabajo 0.05 3 0.15

Descripción de los distintos tipos de cargos dentro de

14 0.04 3 0.12
la institución

Excelente ambiente laboral para el cómodo

15 0.01 4 0.04
desempeño

16 Personal capacitado en la institución. 0.04 4 0.16

Debilidades

No posee una planificación de las actividades de la

17 0.06 1 0.06
empresa

Responsabilidad de múltiples cargos debido a la

18 0.02 2 0.04
ausencia laboral de los trabajadores

19 Falta de incentivos acorde al desempeño laboral 0.02 1 0.02

20 No existe departamento de recursos humanos 0.02 2 0.12

No se cuenta con un plan de adiestramiento para la

21 0.03 1 0.03
capacitación del personal.

Carencia de mecanismos de medición del grado de

22 0.04 1 0.04
cumplimiento de objetivos

Inexistencia de mecanismos que permitan conocer el

23 0.01 2 0.02
grado de satisfacción de los clientes.

24 Falta de evaluación al personal que allí labora 0.02 2 0.04

25 Falta de publicidad para promocionar al liceo 0.01 1 0,01

26 Déficit de capital y liquidez en la organización 0.04 1 0.04

Ausencia de un sistema de información en la unidad

27 0.01 2 0.02
educativa

Total 1 2.29

Fuente: Elaboración Propia.

 Los resultados de la matriz de EFI muestran un valor ponderado 2.29
que indica que la unidad educativa se encuentra por debajo del margen
promedio de una posición estratégica el cual es 2.5. En este sentido la
posición interna del departamento es desfavorable, sin embargo se
encuentra en una posición, en la cual no será tan difícil mejorarla.

En la matriz EFI se muestra que se obtuvieron 16 fortalezas que

fueron calificadas con 4 y 3 dependiendo de su grado de influencia y se
encontraron 11 debilidades que afectan de manera directa a la institución y
fueron calificadas con 1 las debilidades mayores y con 2 las menores.

Por otra parte, se pudo observar que las fortalezas poseen un mayor
peso que las debilidades, todo esto indica que el liceo se ve afectado de
cierta forma en su gestión, ya que no se le ha dado un manejo adecuado a
sus fuerzas internas para que ayuden a minimizar las deficiencias o
debilidades que este tiene.
8. Formulación de los objetivos y estrategias orientados hacia cada una de
las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Generalidades

Una vez finalizada la etapa de auditorías la cual permitió obtener a

través de las matrices EFE y EFI los factores internos y externos que más
influyen en la unidad educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, el siguiente paso es
formular los objetivos estratégicos y luego llevar a cabo la etapa de selección
de estrategias utilizando la herramienta de la matriz FODA, para dar origen a
estrategias factibles que luego serán desarrolladas en diferentes actividades
específicas.

Objetivos estratégicos

Para la formulación de los objetivos estratégicos se analizaron las

premisas fundamentales de la misión y en base a ello se redactaron los
objetivos estratégicos primordiales de la organización, denotados en el
estudio preliminar (Formulación de misión y visión); siguiendo los principios
para la redacción de objetivos expuesta por George Morrisey en su libro
“Planeación táctica”(1996), así como también se contó con la participación
del director de la institución, de esta forma se plantearon los objetivos como
se indica a continuación:

1. Aumentar al menos 15% los ingresos de la unidad educativa para el

año 2019.

2. Incrementar en un 15% el número de inscripciones de nuevos

estudiantes para el año 2019.

144
3. Aumentar un 15% al menos, el nivel de satisfacción de los clientes
para el primer trimestre del año 2019.

4. Reforzar al menos en un 20% el desarrollo personal y profesional de

los empleados para el primer trimestre del año 2019.

Formulación de las estrategias

Una vez realizada la declaración de la misión y visión, los objetivos

estratégicos y la evaluación del contexto externo e internos. Se comienza a
formular un conjunto de estrategias que le permitirán a la organización lograr
de una manera más metódica los objetivos planteados y la inducirán al mejor
desarrollo de las actividades que se llevan a cabo dentro de la misma,
tomando en consideración los factores más resaltantes y las problemáticas
que se pretenden resolver.

Las técnicas importantes para la formulación de estas estrategias se

agruparon en un marco conceptual de toma de decisiones conformado por
tres etapas:

8.1.1 Etapa de insumos

En esta etapa de insumos en donde se inicia el proceso de

formulación de estrategias, fue necesario realizar un estudio para la
identificación de los factores tanto externos como internos que influyen en la
unidad educativa, donde se procedió a elaborar una Matriz de Evaluación de
los Factores Externos EFE y una Matriz de Evaluación de los Factores
Internos EFI, las cuales sirvieron de base para la identificación y evaluación

145
de las posibles estrategias; la información obtenida de estas matrices
proporciona los insumos básicos necesarios para las etapas de adecuación y
decisión.

8.1.2 Etapa de adecuación

En esta etapa se procedió a analizar los factores internos y externos

claves de la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio Plaza”, con la finalidad de
generar un conjunto de estrategias factibles a la institución, a través del
empleo de la matriz FODA. Es importante destacar que el desarrollo de esta
etapa depende de la información obtenida de la etapa de insumos, ya que
consiste en ajustar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas
y debilidades internas.

8.1.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

La matriz FODA, se emplea con el propósito de generar una

serie de estrategias y alternativas viables que sirvan como propuestas para
aplicarlas a la institución. Entre estas estrategias se encuentran cuatro tipos:

 Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO)

 Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO)
 Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA)
 Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)

A continuación se muestran cada una de los tipos de estrategias

generadas en las tablas 4.16, 4.17, 4.18 y 4.19.

146
 Tabla 4.16 Estrategias FO para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio
Plaza”.

FORTALEZAS – F
1. Posee una infraestructura física adecuada para la
prestación del servicio
2. Posee equipos que permiten satisfacer el nivel de
calidad que exigen los clientes
3. Posee un organigrama detallado de las posiciones y
cargos de los empleados.
4. Buena relación y comunicación entre el cuerpo
directivo y los empleados
5. Perfil específico para la contratación de personal.
6. Cuenta con un mecanismo de control para los
horarios de trabajo
7. Poseen profesionales que ofrecen una buena calidad
de educación
8. Precios acordes con la calidad del servicio

FO 9. Precios bajos y justos con respecto a sus

competidores en la zona
10. Satisfacción de los clientes (padres, representantes y
estudiantes)
11. Calidad de servicios ofrecidos
12. La empresa posee excelentes referencias bancarias
para la adquisición de créditos.
13. Documentación sobre puestos de trabajo
14. Descripción de los distintos tipos de cargos dentro de
la institución
15. Excelente ambiente laboral para el cómodo
desempeño
16. Personal capacitado en la institución.
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS FO
1. Entidades que ofrecen créditos bancarios
2. Buena ubicación geográfica.  Adquisición de nuevos equipos para la
3. Crecimiento poblacional
institución(F12,O1)
4. Optima circulación
5. Sala de informática (infocentro) adyacente
a la Unidad Educativa.  Creación de planes o promociones para
6. Zona con un buen control de residuos y obtener una mayor cantidad de ingresos
desechos sólidos. (F8,F9,F10,F11,O2,O3,O9,O10)
7. Disponibilidad de herramientas
tecnológicas en el mercado.  Planificar actividades recreativas y
8. Automatización de tareas. participativas en función de mejorar la
9. Uso de web y redes sociales para difusión calidad del servicio ofrecido
de servicio. (F7,F8,F10,F16,O2,O5,O7)
10. Existencia de medios radiales y
audiovisuales para la promoción de
servicios.

147
 Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.17 Estrategias FA para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio
Plaza”.
FA
AMENAZAS – A
1. Constantes cambios económicos
establecidos por el gobierno nacional.
2. Fluctuaciones en los precios de los insumos
necesarios para la institución.
3. Incrementos de los índices inflacionarios.
4. Disminución del poder adquisitivo de los
representantes.
5. Incremento en la tasa de emigración.
6. La inseguridad.
7. Escasez o retrasos del transporte publico
8. Decreto constante del aumento salarial.
9. Reformulación de la LOTTT.
10. Cambios constantes en las políticas y leyes
fiscales
11. Sanciones al no cumplir con lo establecido en
FORTALEZAS – F
1. Posee una infraestructura física adecuada para la
prestación del servicio
2. Posee equipos que permiten satisfacer el nivel de
calidad que exigen los clientes
3. Posee un organigrama detallado de las posiciones
y cargos de los empleados.
4. Buena relación y comunicación entre el cuerpo
directivo y los empleados
5. Perfil específico para la contratación de personal.
6. Cuenta con un mecanismo de control para los
horarios de trabajo
7. Poseen profesionales que ofrecen una buena
calidad de educación
8. Precios acordes con la calidad del servicio
9. Precios bajos y justos con respecto a sus
competidores en la zona
10. Satisfacción de los clientes (padres, representantes
y estudiantes)
11. Calidad de servicios ofrecidos
12. La empresa posee excelentes referencias
bancarias para la adquisición de créditos.
13. Documentación sobre puestos de trabajo
14. Descripción de los distintos tipos de cargos dentro
de la institución
15. Excelente ambiente laboral para el cómodo
desempeño
16. Personal capacitado en la institución.
ESTRATEGIAS FA
 Utilizar Material de reciclaje para minimizar
gastos en insumos(A1,A2,A3,F2,F8)
 Gestionar adquisicion de productos e
insumos al mayor, para disminuir los costos y
aumentar la calidad(F12, A2,A3)
 Creacion de planes de informacion y
capacitacion con respecto a las actualizacion
constante de las leyes(F7,F13,F15,A9,A10)
148
 las resoluciones.
12. Existencia de potenciales competidores en la
zona
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4.18 Estrategias DO para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio

Plaza”.

DEBILIDADES – D

1. No posee una planificación de las actividades de

la empresa.
2. Responsabilidad de múltiples cargos debido a la
ausencia laboral de los trabajadores.

DO 3. Falta de incentivos acorde al desempeño laboral.

4. No existe departamento de recursos humanos.
5. No se cuenta con un plan de adiestramiento para
la capacitación del personal.
6. Carencia de mecanismos de medición del grado
de cumplimiento de objetivos
7. Inexistencia de mecanismos que permitan
conocer el grado de satisfacción de los clientes.
8. Falta de evaluación al personal que allí labora,
9. Falta de publicidad para promocionar al liceo.
10. Déficit de capital y liquidez en la organización
11. Ausencia de un sistema de información en la
unidad educativa.

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS DO

1. Entidades que ofrecen créditos bancarios  Crear un sistema de información que permita una
2. Buena ubicación geográfica. mejor control de las transacciones, asi como
3. Crecimiento poblacional también una buena planificación de las
4. Optima circulación actividades (D1, D2, D5,D6,O1,O2,O3,O5)
5. Sala de informática (infocentro)
adyacente a la Unidad Educativa.
6. Zona con un buen control de residuos y  Adquisición de un sistemas de informacion para
desechos sólidos. la institucion(O7,O8,D11)
7. Disponibilidad de herramientas
tecnológicas en el mercado.
8. Automatización de tareas.
9. Uso de web y redes sociales para
difusión de servicio.
10. Existencia de medios radiales y
audiovisuales para la promoción de
servicios.
Fuente: Elaboración propia.

149
 Tabla 4.19 Estrategias DO para la Unidad Educativa “Gral. Ambrosio
Plaza”.

DEBILIDADES – D

1. No posee una planificación de las

actividades de la empresa.
2. Responsabilidad de múltiples cargos debido
a la ausencia laboral de los trabajadores.
3. Falta de incentivos acorde al desempeño
laboral.
4. No existe departamento de recursos
humanos.

DA 5. No se cuenta con un plan de adiestramiento

para la capacitación del personal.
6. Carencia de mecanismos de medición del
grado de cumplimiento de objetivos
7. Inexistencia de mecanismos que permitan
conocer el grado de satisfacción de los
clientes.
8. Falta de evaluación al personal que allí
labora,
9. Falta de publicidad para promocionar al
liceo.
10. Déficit de capital y liquidez en la
organización
11. Ausencia de un sistema de información en
la unidad educativa.

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS DA
1. Constantes cambios económicos
establecidos por el gobierno nacional.
2. Fluctuaciones en los precios de los  Establecer alianzas con instituciones de
insumos necesarios para la institución. seguridad para cuidar la institución(D10,A6)
3. Incrementos de los índices inflacionarios.
4. Disminución del poder adquisitivo de los  Creación de programas de otorgamiento de
representantes. incentivos laborales por buen
5. Incremento en la tasa de emigración. desempeño(D2,D3,A8)
6. La inseguridad.
7. Escasez o retrasos del transporte publico  Emplear indicadores de gestión para la
8. Decreto constante del aumento salarial. medición del desempeño laboral
9. Reformulación de la LOTTT. (D6,D7,D8,A11,A9)
10. Cambios constantes en las políticas y
leyes fiscales
11. Sanciones al no cumplir con lo
establecido en las resoluciones
gubernamentales.
12. Existencia de potenciales competidores
en la zona

150
 Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4.20
Resumen de estrategias generales de la Matriz FODA.

Estrategias DO Estrategias DA

DO1: Crear un sistema de DA1: Establecer alianzas con

información que permita una instituciones de seguridad para cuidar
mejor control de las la institución(D10,A6)
transacciones y para la
planificación de las actividades DA2: Creación de programas
(D1, D2, D5,D6,O1,O2,O3,O5) de otorgamiento de incentivos
laborales por buen
desempeño(D2,D3,A8)
DO2: Adquisición de un sistemas
de informacion para la DA3: Emplear indicadores de
institucion(O7,O8,D11) gestión para la medición del
desempeño laboral
(D6,D7,D8,A11,A9)

Estrategias FA Estrategias FO

FO1: Implementar planes

FA1: Utilizar Material de reciclaje publicitarios en la zona, a través de
para minimizar gastos en redes sociales y medios impresos.
insumos(A1,A2,A3,F2,F8) (F8,O2,O3,O9,O10)

FO2: Adquisición de nuevos

equipos para la institución(F12,O1)
FA2: Gestionar adquisicion de
productos e insumos al mayor,
FO3: Creación de planes o
para disminuir los costos y
promociones para obtener una mayor
aumentar la calidad(F12, A2,A3) cantidad de ingresos
(F8,F9,F10,F11,O2,O3,O6)

FA3: Creación de planes de FO4: Planificar actividades

informacion y capacitacion con recreativas y participativas en función
respecto a las actualizacion de mejorar la calidad de servicios
constante de las leyes (F7,F8,F10,F16,O5,O7)
(F7,F13,F15,A9,A10)

Fuente: Elaboración propia.

151
 Matriz IE

La matriz Interna-Externa (IE) permite identificar en qué posición se

encuentra la unidad educativa y de acuerdo a ello, priorizar las estrategias
principales que debe llevar a cabo el liceo.

En base a los resultados obtenidos en el total de los pesos

ponderados de la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz
de evaluación de factores internos (EFI), se elaboró la matriz IE con la
finalidad de analizar, diagnosticar y direccionar acerca del tipo de estrategias
que deben aplicarse en la organización,, según su ubicación en el plano (ver
figura 4.20).

Total ponderado de la
EFI
4 3 2 2 1
,29
Total ponderado de

I II III
3

2
1 IV V VI
,81
1

VII VIII IX
la EFE

Figura 4.20 Evaluación de la matriz IE

152
 Fuente: Elaboración propia.

El peso ponderado total de la matriz EFE es de 1,81 y el de la matriz

EFI es de 2,29, Al intersectar estos valores en el plano de la matriz IE se
obtuvo que la U E” Gral. Ambrosio Plaza”, está ubicado en el cuadrante
número ocho (VIII), lo que indica que las estrategias a ser utilizadas deben
estar dirigidas a cosechar o enajenar.

9. Etapa de decisión

El análisis y el estudio pertinente asientan las bases para tomar

decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. La técnica de ajuste
que se aplicó revelo estrategias alternativas viables.

Una vez formuladas dichas estrategias se procedió a la selección de

las más factibles para el liceo de acuerdo a los objetivos trazados. La
relación entre los objetivos y las estrategias es determinada a través de su
concordancia, ya que las estrategias definen la forma cómo el negocio
alcanzará sus objetivos. Es por ello que en el análisis estratégico se deben
considerar todas las relaciones posibles objetivo vs estrategias. A
continuación se presentan en la tabla 4.21.

Tabla 4.21 Relación entre objetivos y estrategias.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Aumentar al menos 15% FO3: Creación de planes o

los ingresos de la unidad promociones para obtener una mayor
cantidad de ingresos
educativa para el año 2019. (F8,F9,F10,F11,O2,O3,O6)

153
 FO4: Planificar actividades
recreativas y participativas en función de
mejorar la calidad de servicios
(F7,F8,F10,F16,O5,O7)

FO1: Implementar planes

publicitarios en la zona, a través de redes
Incrementar en un 15% de sociales y medios impresos.
la inscripción de nuevos (F8,O2,O3,O9,O10)

estudiantes para el año 2019. FO4: Planificar actividades

recreativas y participativas en función de
mejorar la calidad de servicios
(F7,F8,F10,F16,O5,O7)

DO1: Crear un sistema de

información que permita una mejor control
de las transacciones y para la planificación
de las actividades (D1, D2,
D5,D6,O1,O2,O3,O5)
Aumentar un 15% al
DA1: Establecer alianzas con
menos, el nivel de satisfacción de instituciones de seguridad para cuidar la
institución(D10,A6)
los clientes para el primer
trimestre del año 2019. FA2: Gestionar adquisición de productos e
insumos al mayor, para disminuir los
costos(F12, A2,A3)

FO2: Adquisición de nuevos equipos

Aumentar un 20% el
desarrollo personal y profesional
de los empleados para el primer
trimestre del año 2019.
para la institución(F12,O1)
DA3: Emplear indicadores de gestión
para la medición del desempeño laboral
(D6,D7,D8,A11,A9)
DA2: Creación de programas de
otorgamiento de incentivos laborales por
buen desempeño(D2,D3,A8)
DO2: Adquisición de un sistemas de
información para la institución(O7,O8,D11)

154
 FA3: Creación de planes de información y
capacitación con respecto a las
actualización constante de las leyes
(F7,F13,F15,A9,A10)

Fuente: Elaboración propia.

Selección de estrategias por objetivos

La relación de enlace entre los objetivos y las estrategias establece el

proceso de selección de las últimas y determina la ejecución de los planes de
acción correspondientes. De esta manera, aquellos objetivos que cuentan
con una sola estrategia, ve reducido el proceso de selección por la única
opción disponible. En los casos en los que un objetivo tenga a su disposición
más de una estrategia se procede a evaluar el posible descarte de alguna de
ellas.

Antes de tomar una decisión con respecto a las estrategias]a

seleccionar se hizo un análisis de relación objetivos-estrategias, todo ello
para confirmar si las estrategias estaban dirigidas al cumplimiento de los
objetivos y si éstos a su vez daban cumplimiento a la visión estratégica
propuesta para la U.E. “Gral. Ambrosio Plaza”. Aunado a esto se tomó en
cuenta como restricciones los factores económicos, de participación social, y
los recursos materiales y/o maneras de obtención de estos recursos; con la
finalidad de no generar estrategias que no sean conducentes al alcance de
logros a favor de la empresa.

A continuación se muestra los distintos análisis para cada uno

de los objetivos.

155
 Tabla 4.22 Análisis para el objetivo1.

OBJETIVO 1 ESTRATEGIAS
FO3: Creación de planes o
promociones para obtener una mayor
cantidad de ingresos
Aumentar al menos 15%
(F8,F9,F10,F11,O2,O3,O6)
los ingresos de la unidad
FO4: Planificar actividades
educativa para el año 2019. recreativas y participativas en función de
mejorar la calidad de servicios
(F7,F8,F10,F16,O5,O7)
Fuente: Elaboración propia.

Para el alcance de este objetivo 1 se establecieron dos (2) estrategias,

según el perfil arrojado por la matriz IE se tomaron como estrategias
primarias 2 de tipo FO de la matriz FODA, las cuales están dirigidas a
cosechar o enajenar según dicho perfil. Luego se le explico todo lo
concerniente al director sobre el estudio realizado y las estrategias
escogidas, por lo cual se llegó a escoger la estrategia FO3 “Creación de
planes o promociones para obtener una mayor cantidad de ingresos”
para el logro del presente objetivo.

Tabla 4.23 Análisis para el objetivo2.

OBJETIVO 2 ESTRATEGIAS

156

Incrementar en un 15% de
la inscripción de nuevos
estudiantes para el año 2019.
FO1: Implementar planes
publicitarios en la zona, a través de redes
sociales y medios impresos.
(F8,O2,O3,O9,O10)
FO4: Planificar actividades
recreativas y participativas en función de
mejorar la calidad de servicios
(F7,F8,F10,F16,O5,O7)

Fuente: Elaboración propia.

En base al análisis anterior para poder lograr este objetivo se
plantearon dos estrategias de tipo FO, en la cual la empresa utiliza sus
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. En consenso
con el director de la unidad educativa y poniendo un mayor énfasis en la
importancia que ocupan hoy en día las redes sociales se llegó a la
conclusión que la estrategia FO1 “Implementar planes publicitarios en la
zona, a través de redes sociales y medios impresos” era la estrategia
más viable para el logro de este objetivo.

Tabla 4.24 Análisis para el objetivo 3.

OBJETIVO 3 ESTRATEGIAS
DO1: Crear un sistema de
información que permita una mejor control
de las transacciones y para la planificación
de las actividades (D1, D2,
D5,D6,O1,O2,O3,O5)
Aumentar un 15% al
DA1: Establecer alianzas con
menos, el nivel de satisfacción instituciones de seguridad para cuidar la
de los clientes para el primer institución(D10,A6)

trimestre del año 2019. FA2: Gestionar adquisición de productos e

insumos al mayor, para disminuir los
costos(F12, A2,A3)

FO2: Adquisición de nuevos equipos

para la institución(F12,O1)

157
 Fuente: Elaboración propia.

Tomando en cuenta las estrategias arrojadas en el estudio para el

logro de este objetivo, se tomó en consideración como estrategia a utilizar
“Establecer alianzas con instituciones de seguridad para cuidar la
institución” ya que la inseguridad representa una de las mayores amenazas
a la unidad educativa, por lo que la institución debe poner mayor énfasis en
esta.

Tabla 4.25 Análisis para el objetivo 4.

OBJETIVO 4
Aumentar un 20% el
desarrollo personal y
profesional de los empleados
para el primer trimestre del año
2019.
ESTRATEGIAS
DA3: Emplear indicadores de
gestión para la medición del desempeño
laboral (D6,D7,D8,A11,A9)
DA2: Creación de programas de
otorgamiento de incentivos laborales por
buen desempeño(D2,D3,A8)
DO2: Adquisición de un sistemas de
información para la institución(O7,O8,D11)
FA3: Creación de planes de información y
capacitación con respecto a las
actualización constante de las leyes
(F7,F13,F15,A9,A10)

Fuente: Elaboración propia.

Para el cumplimiento de este objetivo también se plantearon distintos

tipos de estrategias, en conjunto con el análisis anterior de la matriz IE y en
donde el director seleccionó como estrategia resultante “Emplear
indicadores de gestión para la medición del desempeño laboral”, con el

158
propósito de detectar los problemas con los indicadores aplicados y poder
hacer los ajustes necesarios para así mejorar el desempeño de los
trabajadores, tanto individual como en conjunto.

Estrategias primarias resultantes

La siguiente tabla 4.26 se muestra las estrategias primarias

pertenecientes al perfil arrojado por el análisis de la matriz IE, destinadas al
logro de los objetivos planteados. Cabe acotar que para seleccionar las
estrategias principales de los distintos objetivos se contó con la intervención
directa del director de la institución educativa.

Tabla4.26 Estrategias Resultantes.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Aumentar al menos 15% los Creación de planes o

ingresos de la unidad educativa para
el año 2019.
Incrementar en un 15% de la
inscripción de nuevos estudiantes
para el año 2019.
Aumentar un 15% al menos, el
nivel de satisfacción de los clientes
para el primer trimestre del año 2019.
Aumentar un 20% el
desarrollo personal y profesional de
los empleados para el primer
trimestre del año 2019.
Fuente: Elaboración propia
promociones para obtener una mayor
cantidad de ingresos
Implementar planes publicitarios
en la zona, a través de redes sociales y
medios impresos
Establecer alianzas con
instituciones de seguridad para cuidar
la institución
Emplear indicadores de gestión
para la medición del desempeño
laboral

159
 Estrategias resultantes de contingencia

Luego de seleccionar las estrategias principales, se tomaron en

cuenta las estrategias restantes considerándolas como de contingencia,
estas estrategias serán utilizadas para casos en donde la principal estrategia
implantada no cumpla o no resulte satisfactoria para el cumplimiento del
objetivo. En la tabla 4.27 se muestran las estrategias de contingencia
resultantes.

Tabla 4.27
Estrategias de contingencia resultantes.
OBJETIVOS
Aumentar al menos 15% los
ingresos de la unidad educativa para
el año 2019.
Incrementar en un 15% de la
inscripción de nuevos estudiantes
para el año 2019.
Aumentar un 15% al menos, el
nivel de satisfacción de los clientes
para el primer trimestre del año 2019. productos e insumos al mayor, para
Aumentar un 20% el
desarrollo personal y profesional de
ESTRATEGIAS
Planificar actividades
recreativas y participativas en función
de mejorar la calidad de servicios
Planificar actividades
recreativas y participativas en función
de mejorar la calidad de servicios
Crear un sistema de
información que permita una mejor
control de las transacciones y para la
planificación de las actividades
Gestionar adquisición de
disminuir los costos
Adquisición de nuevos equipos
para la institución
Creación de programas de
otorgamiento de incentivos laborales

160
los empleados para el primer por buen desempeño
trimestre del año 2019. Adquisición de un sistemas de
información para la institución
Creación de planes de
información y capacitación con
respecto a las actualización constante
de las leyes
Fuente: Elaboración propia.

Cuadro de Mando Integral

El propósito del Sistema Balanceado de Indicadores (BSC) es
relacionar los objetivos estratégicos establecidos hacia cada una de las
perspectivas, para así elaborar un Mapa de Estrategias y definir indicadores
que permitan medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
En esta sección se procedió al diseño de un modelo de Sistema
Balanceado de Indicadores (Balanced Scorecard) o Cuadro de Mando
Integral (CMI), desarrollando para ello las tres primeras fases del Modelado
de las Cuatros Fases propuestas por Kaplan y Norton. Iniciando con una
breve descripción de cada uno de los objetivos estratégicos de la empresa,
posteriormente se agruparon los objetivos estratégicos, estrategias e
indicadores bajo las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes Procesos
Internos y Aprendizaje y para cada una de éstas perspectivas qué es lo que
se quiere lograr y cómo se va a medir.
Fase 1: Concepto estratégico de la organización. Definiendo
la orientación estratégica de la organización.
La elaboración de esta primera fase se contó con las bases de
una visión, la identificación de oportunidades, amenazas, debilidades y

161
fortalezas, con la cual se definieron los objetivos estratégicos que
representaran eficazmente la dirección y la toma de decisiones de la
organización.
Aumentar al menos 15% los ingresos de la unidad educativa
para el año 2019.
El presente objetivo se encuentra enfocado bajo la perspectiva
financiera, dicha perspectiva abarca todo lo relacionado con el capital
financiero de la Unidad Educativa.

Incrementar en un 15% de la inscripción de nuevos estudiantes

para el año 2019.
El objetivo se clasifica dentro de la perspectiva del cliente, debido
a que la empresa busca atraer y retener la mayor posible cantidad de
clientes que son los que mantienen los servicios en la Unidad Educativa.

Aumentar un 15% al menos, el nivel de satisfacción de los

clientes para el primer trimestre del año 2019
Este objetivo se identifica con la perspectiva de los procesos
internos, debido a que su finalidad es la mejora de los servicios con respecto
a la calidad, ya que estos son los principales procesos dela Unidad Educativa
“General Ambrosio Plaza”.

Aumentar un 20% el desarrollo personal y profesional de los

empleados para el primer trimestre del año 2019.
Este objetivo se enmarca en la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo, ya que busca desarrollar la capacitación del personal para que
tengan una mejor funcionalidad en las actividades que se ejecutan en la
Unidad Educativa.

162
 Fase 2: Objetivos, vectores y medidas estratégicas.
Logrando el consenso sobre la estrategia.

Una vez definido los objetivos para cada una de las

perspectivas se construye el Cuadro de Mando Integral y se identifican los
vectores estratégicos, que son la interrelación entre los objetivos y un
elemento crítico de las estrategias. Por último se asignan los indicadores a
cada objetivo específico y luego para cada uno de ellos se debe indicar las
fuentes de información o datos necesarios, detalles de fórmulas e intención
del mismo.

Objetivos Indica Estrategias Estrategias de

dores primarias contingencia
Aumentar al Creación de
menos 15% los planes o promociones Planificar actividades
Utilida
ingresos de la unidad para obtener una recreativas y participativas en
Finan des función de mejorar la calidad
educativa para el año mayor cantidad de
ciera de servicios
2019.
brutas ingresos
Implementar
Incrementar planes publicitarios en Planificar actividades
Impact
en un 15% de la la zona, a través de recreativas y participativas en
Client o de la función de mejorar la calidad
inscripción de nuevos redes sociales y
e de servicios
estudiantes para el publicidad medios impresos
año 2019.

Crear un sistema de
información que permita un
mejor control de las
Aumentar un
transacciones y para la
15% al menos, el nivel Establecer
planificación de las actividades

163
 Proce de satisfacción de los Nivel alianzas con
clientes para el primer instituciones de Gestionar adquisición
sos Internos de
trimestre del año 2019 seguridad para cuidar de productos e insumos al
satisfacción mayor, para disminuir los
la institución
costos

Adquisición de
nuevos equipos para la
institución

Creación de
programas de otorgamiento de
incentivos laborales por buen
Aumentar un
desempeño
20% el desarrollo Emplear
Apre
personal y profesional Índice indicadores de gestión
ndizaje y Adquisición de un
de los empleados para de para la medición del sistemas de información para
desarrollo
el primer trimestre del desempeño laboral la institución
desempeño
año 2019
Creación de planes
de información y capacitación
con respecto a las
actualización constante de las
leyes

Fase 3. Vectores, medidas e iniciativas. Estableciendo

las metas desafiantes e identificando las iniciativas que impulsan el
desempeño de la unidad educativa.

Perspectiva financiera
Estrategias:
Creación de planes o promociones para obtener una mayor
cantidad de ingresos. La estrategia tiene como base el impulso de
procedimientos que promuevan una mayor cantidad de ingresos a la
institución, Para el cumplimiento de la estrategia se requiere de:

164
 Realizar un estudio socio-económico para tener una mayor exactitud
de la situación económica de los distintos clientes.
Obtener información sobre las prioridades de los distintos padres y
representantes.
Analizar la información obtenida para la creación de las distintas
promociones o planes que puedan ser adquiridas por los clientes, y sean
favorables económicamente para la institución.
Planificar actividades recreativas y participativas en función de
mejorar la calidad de servicios. Esta estrategia tiene como base la
inclusión de nuevas actividades en la planificación de la institución, de
manera que esta genere otros tipos de ingresos al liceo. Primeramente para
cumplir esta estrategia se requiere
Revisar el capital financiero de la institución
Comprobar la existencia de equipos y personal necesario en la
institución
Identificar que la institución tenga los espacios necesarios para la
realización de las actividades, de no poseerlos la organización debe buscar
los espacios necesarios.
Perspectiva de cliente
Estrategias:
Implementar planes publicitarios en la zona, a través de redes
sociales y medios impresos. Esta estrategia tiene como base el incremento
de publicidad que tiene la institución, de manera que se obtengan. Para el
cumplimiento de esta estrategia se requiere verificar el capital financiero de la
empresa.
. . Comprobar la existencia de productos y equipos necesarios
para ofrecer nuevos servicios.
. Identificar que la organización posea espacio suficiente y
personal para ofrecer nuevos servicios.

165
 Estrategias:
1. Establecer alianzas con instituciones de seguridad
para cuidar la institución. La estrategia se basa en la atención eficiente
hacia el cliente, de manera que estos se sientan satisfechos con los servicios
que les son ofrecidos y la buena atención que reciben en la empresa. Para
llevar a cabo esta estrategia se necesita de:

. Constante cordialidad de los empleados para con los

clientes.
. Disponibilidad de atención inmediata por parte de la
empresa para
cubrir los requerimientos de los clientes.

2. Impulsar el desarrollo de campañas publicitarias de

medios de difusión y redes sociales disponibles para la promoción de los
servicios. La estrategia utiliza campañas publicitarias a través de medios
publicitarios de la zona, dando a conocer así los servicios que la
organización comercializa, lo cual aumentaría la cantidad de clientes que
posee la Unidad Educativa. Para lograr la estrategia se debe recurrir a:

. Verificar que la empresa posea el capital económico para

destinar a la
publicidad.
. Espacio publicitario, para comercializar los productos, ya
sea en radio

166
 y televisión con bloques de segundos, en prensa con
anuncios en
páginas o en las redes sociales (Facebook, Instagram y
Twitter).

3. Ofrecer descuentos por la cantidad de servicios

prestados a los clientes. La estrategia se basa en generar ofertas por
paquetes de servicios ofrecidos a los clientes, con el fin de atraer la mayor
cantidad de clientes posibles y evitar la pérdida de estos. Para llevar a cabo
esta estrategia se necesita de:

. Verificar si la Unidad Educativa cuenta con capital

financiero
suficiente para orecer descuentos.
. Examinar si la Unidad Educativa posee inventario
suficiente para
ofrecer descuentos.

Estrategias:
1. Gestionar adquisición de equipos y suministros con
proveedores certificados. La estrategia se basa en obtener equipos y
suministros de calidad, de manera que la empresa mantenga disponibilidad y
control de los servicios ofrecidos. Para llevar a cabo esta estrategia se
necesita de:

. Establecer convenios con proveedores certificados que

garanticen un

167
 Flujo constante de equipos y suministros de la mejor calidad.
Verificar que la organización tenga una infraestructura con
capacidad
Suficiente para nuevos equipos.
Determinar si los proveedores actuales ofrecen productos
de calidad
Requerida y si es necesario contratar a nuevos
proveedores.

2. Promover políticas basadas en la teoría de

inventarios. La estrategia se basa en llevar un control de los productos y
equipos que tiene la empresa a través de políticas basadas en la teoría de
inventarios con el fin de no caer en faltantes y minimizar los costos. Para
cumplir con la estrategia la empresa debe contar con:

. Llevar un control físico sobre manejos eficientes de los productos

y equipos.
. Sistema de información para el control del inventario.

. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Estrategias:
1. Instituir manuales de cargos y procedimientos que
especifiquen las funcionen del personal. La estrategia se basa en que la
empresa debe tener manuales de cargos y procedimientos que permita a sus
empleados saber que actividades deben realizar y cómo llevarlas a cabo
dentro de la empresa. Para esta estrategia se necesita de:

. Elaborar los manuales de cargos y procedimientos.

168
 2. Coordinar campaña de capacitación para los empleados a
través de realización de talleres que fomenten sus conocimientos. La
estrategia se basa generar conocimiento, para que los empleados se
instruyan sobre las técnicas y tecnologás de vanguardia

169
 BIBLIOGRAFÍA

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(6ta ed.) Caracas, Venezuela: Episteme.

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Grado no publicado. Universidad de Oriente, Núcleo Anzoátegui.
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Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Oriente, Núcleo
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España: Ediciones Gestión 2000.

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