Incubadora Del Sur Ltda 2

PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO
INCUBADORA DEL SUR LTDA.
JESSICA STEPHANIA NASPIRAN

AURA MILENA ACHICANOY
JOHN FERNEY ERIRA
PRESENTADO A
CARLOS ARTURO RAMÍREZ GÓMEZ
DOCENTE
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA
SAN JUAN DE PASTO
2019
1
Contenido
1. Presentación de la empresa. ..................................................................................................... 6
1.1. Breve historia o antecedentes de la empresa .................................................................... 6
1.2. Portafolio de productos .................................................................................................... 7
1.3. Características de mercado ............................................................................................... 7
1.4. Definición de negocio ...................................................................................................... 8
1.5. Direccionamiento actual de la empresa ............................................................................ 8
1.5.1. Misión ....................................................................................................................... 8
1.5.2. Visión ........................................................................................................................ 8
1.5.3. Objetivos organizacionales ....................................................................................... 8
1.5.4. Principios .................................................................................................................. 8
1.5.5. Políticas de la empresa .............................................................................................. 8
2. Evaluación del direccionamiento actual: ................................................................................. 9
3. Arboles de competencias (pasado, presente y futuro) ........................................................... 10
3.1. Pasado............................................................................................................................. 10
3.2. Presente .......................................................................................................................... 11
3.3. Futuro ............................................................................................................................. 12
4. Procesos de cambio ............................................................................................................... 13
4.1 Cambios experimentados en los últimos 5 años y resultados obtenidos. ............................ 13
4.2 Cambios que requiere la empresa en los próximos 5 años y los resultados que se espera. 13
4.3 Matriz de cambios (experimentados, anhelados temidos) .................................................. 14
5. Diagnostico interno................................................................................................................ 15
5.1. Identificación y definición de las variables estratégicas de competitividad .................. 15
5.1.1. Calidad: ................................................................................................................... 15
5.1.2. Capacidad financiera:.............................................................................................. 16
2
5.1.3. Talento humano: ..................................................................................................... 16
5.1.4. Capacidad directiva:................................................................................................ 16
5.1.5. Servicio al cliente:................................................................................................... 16
5.1.6. Capacidad de Producción:....................................................................................... 16
5.1.7. Bioseguridad: .......................................................................................................... 16
5.1.8. Empleo .................................................................................................................... 16
5.2. Evaluación del comportamiento de las variables internas de competitividad y el impacto

en la empresa ............................................................................................................................. 16
5.2.1. Calidad: ................................................................................................................... 16
5.2.2. Capacidad financiera:.............................................................................................. 17
5.2.3. Talento humano ...................................................................................................... 17
5.2.4. Capacidad directiva ................................................................................................. 17
5.2.5. Servicio al cliente .................................................................................................... 17
5.2.6. Capacidad de Producción:....................................................................................... 17
5.2.7. Bioseguridad: .......................................................................................................... 18
5.2.8. Empleo: ................................................................................................................... 19
1.1. Matriz MEFI (Evaluación de factores internos) ............................................................. 19
6. Diagnostico externo ............................................................................................................... 20
6.1 Definición de las variables externas clave .......................................................................... 20
6.1.1. Inflación: ...................................................................................................................... 20
6.1.2. Consumo ...................................................................................................................... 21
6.1.5. Competencia ................................................................................................................ 21
6.1.6. Proveedores ................................................................................................................. 21
6.1.7. Desarrollo tecnológico:................................................................................................ 21
6.2. Evaluación del comportamiento de las variables externas clave en los últimos años y sus
tendencias en el horizonte de tiempo del plan y el impacto para la empresa. ........................... 21
3
6.2.1. Inflación: ...................................................................................................................... 21
6.2.1. Consumo ................................................................................................................. 23
6.2.2. Competencia ........................................................................................................... 24
6.2.3. Proveedores: ............................................................................................................ 26
6.2.4. Desarrollo Tecnológico:.......................................................................................... 26
6.3. Matriz MEFE (Evaluación de factores externos) ............................................................... 27
7. El entorno competitivo .............................................................................................................. 28
7.1 Análisis de las 5 fuerzas competitivas............................................................................ 28
7.1.1. Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 28
7.1.2. Capacidad de negociación de los clientes a la hora de comprar ............................. 28
7.1.3. Capacidad de negociación de los proveedores........................................................ 28
7.1.4. Amenaza o entrada de nuevos competidores .......................................................... 28
7.1.5. Presencia de productos sustitutos............................................................................ 29
7.2 Matriz del perfil competitivo MPC ................................................................................ 29
8. Diseño del escenario futuro apuesta ......................................................................................... 30
8.1.1. E1 –Escenario Tendencial ........................................................................................... 30
8.1.2. E2 - Escenario ideal ..................................................................................................... 30
8.1.3. E3: Escenario catastrófico ........................................................................................... 30
8.1.4. E4: Escenario Probable ................................................................................................ 30
8.1.5. E5 - Escenario Utópico ................................................................................................ 30
8.1.6. E6 – Escenario Alterno ................................................................................................ 30
8.2.1. Calidad ......................................................................................................................... 31
8.2.2. Capacidad financiera ................................................................................................... 31
8.2.3. Talento humano ........................................................................................................... 31
8.2.4. Capacidad directiva ..................................................................................................... 31
4
8.2.5. Servicio al cliente ........................................................................................................ 32
8.2.6. Capacidad de producción............................................................................................. 32
8.2.7. Bioseguridad ................................................................................................................ 32
8.2.8. Empleo ......................................................................................................................... 33
8.2.9. Inflación ....................................................................................................................... 33
8.2.10. Consumo .................................................................................................................... 33
8.2.11. Competencia .............................................................................................................. 34
8.2.12. Proveedores ............................................................................................................... 34
8.2.13. Desarrollo tecnológico ............................................................................................... 34
8.3. Matriz de hipótesis ............................................................................................................. 34
8.5. Criterios para seleccionar el escenario apuesta .................................................................. 46
8.6. Selección del escenario apuesta ..................................................................................... 48
8.7. Narración del escenario apuesta ..................................................................................... 49
8.8. Definición de la visión ................................................................................................... 50
Bibliografía ................................................................................................................................... 51
5
PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO
INCUBADORA DEL SUR LTDA.
1. Presentación de la empresa.
1.1. Breve historia o antecedentes de la empresa
Incubadora del sur Ltda. identificada ante la Cámara de Comercio de Pasto con Nit No.
900150983-2. Es una empresa dedicada a la comercialización de pollito de un día de nacido de
las líneas Cobb y Ross, la cual fue constituida el 17 de mayo del 2007.
Incubadora del sur Ltda.

El propietario de esta empresa el señor Wilson Ruano; inicio en el sector avícola con la producción
de pollo de engorde con la creación de lo que hoy se conoce como Avícola Ruano, en el 2007
decidió crear Incubadora del sur, dedicada a la producción de pollito de un día. Desde su inicio
Incubadora del sur Ltda. tiene su oficina principal en la ciudad de San Juan de Pasto, la empresa
posee dos granjas de aves reproductoras ubicadas en Consaca (Nariño) y en Mercaderes (Cauca),
en cada granja hay 2 lotes de 12000 aves cada una, 2 lotes se encuentran en etapa de levante y los
otros 2 en etapa de producción y la planta de incubación en el corregimiento del Remolino
municipio de Taminango. Los cuales son lugares adecuados por su clima tanto para la cría de aves
como para el proceso de incubación, además son lugares estratégicos que permiten el adecuado
transporte de huevo fértil hacia la planta de incubación existiendo una buena comercialización de
pollito de un día.
6
1.2. Portafolio de productos
Se produce pollito de engorde de la línea Ross y Cobb de un día de nacido, el mismo día del
nacimiento los pollitos son sexados y vacunados contra las enfermedades de Marek, Gunboro,
Newcastle, Bronquitis infecciosa con vacunas como Leovac HCI-NW, Cevac transmune, cevac
vitabron entre otras o según el plan vacunal que se requiera; dependiendo de la ubicación de la
granja de destino.
Pollito de un día de nacido de la Línea Ross y Cobb
Aves reproductoras de descarte

Se comercializa aves reproductoras pesadas de descarte, después de terminado su ciclo de
producción (60 semanas).
1.3. Características de mercado
Sus clientes son pequeños productores y empresas dedicadas a la producción de Pollo de engorde
y a la comercialización de aves reproductoras de descarte en el departamento de Nariño y Valle
del Cauca.
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1.4. Definición de negocio
Lo que los clientes buscan en el momento de comprar el producto es calidad, para poder brindar
una alimentación saludable, nutrición y energía a las familias.
1.5. Direccionamiento actual de la empresa
1.5.1. Misión: Somos una organización que contribuye a satisfacer las necesidades alimenticias
y nutricionales del país a través de la producción y comercialización de huevo fértil y pollito de
un día, cumpliendo con altos estándares de calidad, fundamentados en una óptima infraestructura
y capital humano contribuyendo así al desarrollo económico de la región, todo esto desarrollado
bajo un compromiso ambiental y social.
1.5.2. Visión: Para el 2.023 ser una organización reconocida en el ámbito nacional, por la
excelente calidad de sus productos. Ofreciendo siempre el mejor servicio, tecnología. Generando
así prestigio y confianza hacia los clientes.
1.5.3. Objetivos organizacionales
 Mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes.
 Hacer el seguimiento y control de los procesos para incrementar la productividad.
 Mejorar la rentabilidad y disminuir los costos en la producción y prestación de servicios.
 Establecer e implementar acciones de prevención, mitigación, corrección y compensación
de los impactos ambientales que se pueden generar en el desarrollo de las actividades
relacionadas con el objeto social de la empresa.
1.5.4. Principios
 Cumplimos la ley.
 Nos comprometemos a servir a nuestros clientes con productos inocuos.
 Manejamos nuestro negocio con integridad.
 Llevamos registros verdaderos de nuestra actividad.
 Protegemos la información de la compañía.
 Mantenemos y protegemos nuestras relaciones comerciales.
1.5.5. Políticas de la empresa
Incubadora del sur Ltda. fundamenta el manejo de sus procesos y actividades en sus prácticas de
ética y sostenibilidad enfocados en:
8
 Suministrando regularmente productos de alta calidad y servicios integrales y competitivos
que satisfagan las expectativas y necesidades de nuestros clientes, trabajadores, accionistas,
proveedores, la sociedad y el estado.
 Orientando nuestras actividades a prevenir y minimizar riesgos, impactos e incidentes en
el entorno de nuestros procesos, a través la implementación de medidas de bioseguridad,
la preservación del medio ambiente, el uso eficiente de los recursos naturales, el desarrollo
de una cultura de prevención y autocuidado que proporcione calidad a nuestros productos
y un buen ambiente laboral a nuestros empleados.
 Para mantener la confianza en nuestros procesos nos soportamos en el conocimiento y
desarrollo del talento humano, garantizando una comunicación permanente y clara en todos
los niveles. Trabajamos permanentemente en el mejoramiento continuo de nuestros
procesos, cumpliendo con la legislación aplicable y los requisitos de los productos.
2. Evaluación del direccionamiento actual:
Incubadora del sur Ltda. se ha preocupado por implementar tecnología que permite obtener
productos de calidad, además realiza un uso eficiente de sus recursos, para minimizar tiempo y
costos en sus actividades productivas. Se tiene en cuenta que lo importante es ofrecer pollito de un
día de alta calidad que en las granjas tenga una alta conversión alimenticia permitiendo de la misma
manera, obtener un buen porcentaje de rendimiento en canal.
Otro factor importante a tener en cuenta es que en los sistemas de producción avícola es
indispensable que se cuente con programas de bioseguridad que permitan tomar medidas
orientadas a lograr actitudes y conductas en el personal previniendo la entrada y transmisión de
agentes patógenos que puedan afectar la sanidad. La bioseguridad proporciona un aumento de la
productividad y un aumento en el rendimiento económico, en cuanto a este factor Incubadora el
sur Ltda. ha sido consiente de los riesgos y amenazas que existen si no se toma las medidas
necesarias.
La empresa ha tratado de mitigar algunos obstáculos que se han presentado, la mayoría de carácter
externo, teniendo en cuenta que en nuestra región el sector avícola se ve muy afectado por
problemas sociales como paros, (cierre de la vía que conduce al centro del país), ya que depende
en gran medida de empresas del Valle del Cauca tanto para el suministro de alimentos balanceado,
vacunas y desinfectantes como para la comercialización de las aves. Esto en muchos casos ha
afectado a la empresa económicamente.
9
3. Arboles de competencias (pasado, presente y futuro)
3.1.Pasado
Pollitos de un
día de nacido
con un buen
crecimiento
CAPACIDADES O RECURSOS
 Buena ubicación de sus
Huevo fértil con
instalaciones.
 Máquinas de incubación
un buen
porcentaje de Hembras y
de alta calidad. machos aptos
incubabilidad
 Recursos utilizados para
apropiados para el reproducción
manejo sistemas de
producción avícola como:
vacunas, desinfectantes,
alimento maquinaria y
equipo.
 Amplio espacio para el
desempeño de las
funciones dentro de sus
instalaciones.
oficinas en la ciudad de
Pasto para la atención del
cliente.
COMPETENCIAS
 Empleado con capacidades y competencias necesarias para realizar adecuadamente sus
funciones.
 Máquina de incubación de alta calidad que facilitan los procesos realizados en la planta
de incubación.
 Fomento de programas de bioseguridad que garanticen un desarrollo sustentable y
sostenible.
 Contribuir al desarrollo de la región. Fomentando el crecimiento del sector avícola.
10
3.2.Presente
Pollitos de un día de
nacido con un buen
crecimiento en
granja y
Confianza de sus Certificación
rendimiento en
clientes de una de sus
canal
granjas ante el
ICA
instalaciones.
Huevo fértil con
un buen
 Máquinas de incubación
Hembras y
porcentaje de
y vacunación e alta
machos aptos
incubabilidad
calidad.
para
 Recursos utilizados reproducción
apropiados para el
manejo sistemas de
equipo.
desempeño de las
funciones dentro de sus
instalaciones.
Pasto para la atención del
cliente.
COMPETENCIAS
 Empleados con sentido de pertenencia los cuales se preocupan por el desarrollo de la
empresa y por prestar un buen servicio a los clientes.
 Empleado con capacidades y competencias necesarias para realizar adecuadamente sus
funciones.
 El uso de tecnología facilita los procesos realizados en la planta de incubación.
 Fomento de programas de bioseguridad que garanticen un desarrollo sustentable y
sostenible.
11
Pollitos de un día de
3.3.Futuro
nacido con un buen
crecimiento en
granja y Competitividad y
Certificación rendimiento en confianza de sus
ante el ICA de canal clientes
sus
instalaciones
 Talento humano
Huevo fértil con cualificado Hembras y
un buen  Buena ubicación de sus machos aptos
porcentaje de instalaciones. para
incubabilidad  Máquinas de incubación y reproducción
vacunación e alta calidad.

Mayor
 Recursos utilizados de alta
capacidad de
calidad apropiados para el
Rentabilidad
producción
manejo sistemas de
incremento en
ventas
equipo.
desempeño de las funciones
dentro de sus instalaciones.
Pasto y en otras regiones
para la atención del cliente.
COMPETENCIAS
 Empleados con sentido de pertenencia los cuales se preocupan por el desarrollo de la empresa y por
prestar un buen servicio a los clientes.
 Empleado con capacidades y competencias necesarias para realizar adecuadamente sus funciones.
 Personal capacitado para el mantenimiento de la máquina de incubación.
 El uso de tecnología facilita los procesos realizados en la planta de incubación.
 Fomento de programas de bioseguridad que garanticen un desarrollo sustentable y sostenible.
 Es una empresa reconocida a nivel regional y nacional.
12
4. Procesos de cambio
4.1 Cambios experimentados en los últimos 5 años y resultados obtenidos.
En la empresa en los últimos años los cambio que se han realizado han sido; el aumento de
tecnología en los procesos de vacunación como la implementación de máquinas de vacunación
que hacen que el pollito tenga una mejor calidad y por ende un mejor rendimiento en granja, así
mismo con la implementación de las maquinas se ha disminuido el tiempo en los procesos de
vacunación, los errores de conteo en las cajas, y en general mayor eficiencia en los procesos,
también en lo que respeta al cumplimiento de normas de bioseguridad en la planta se ha realizado
algunos cambios en sus instalaciones, como la ubicación de puertas, la reubicación de baños que
reducen la contaminación cruzada dentro de la planta.
En cuanto a los sistemas de producción en granja, en los últimos años se ha aumenta los lotes de
reproductoras y con esto ha aumentado también la producción de huevo fértil, también se ha
realizado mantenimiento a las instalaciones que permiten mantener las granjas en buen estado para
el adecuado manejo de los lotes de reproductoras.
4.2 Cambios que requiere la empresa en los próximos 5 años y los resultados que se espera.
Los cambios que se espera son la certificación de una de sus granjas y de su planta de incubación
ante el Instituto Colombiano Agropecuario ICA.
La ampliación de los galpones de reproductoras ya existentes en las granjas y por ende el aumento
de la producción de huevo fértil y en cuanto a la planta de incubación la instalación de nuevas
máquinas que permitan la incubación de todo el huevo fértil producido.
Por otra parte, como la empresa va en un constante crecimiento lo que se busca es tener una mayor
organización en el área administrativa que permita lograr las metas y objetivos que se ha planteado,
al igual que poder ofrecer al cliente el mejor servicio y la mejor calidad en los productos obtenidos,
utilizando materia prima que le permitan ofrecer unos precios accesibles que les permitan a los
productores generar utilidades, ser mar competitivos y poder expandir su mercado hacia otras
regiones del país.
13
4.3 Matriz de cambios (experimentados, anhelados temidos)
Ámbito Experimentados Anhelados Temidos

Tecnología Procesos de Máquinas de incubación Maquinaria obsoleta
vacunación con y equipos de vacunación
mayor eficiencia de excelente calidad
Ubicación Ampliación de Construcción de otra Disminución de los
galpones en granja en la región lotes de reproductoras
granjas
Producción No tiene cambios Mayor organización en Haya desorganización
en el sistema de el sistema de en el manejo del
producción producción, delegación sistema de producción.
de funciones
Materia prima Variación en los Materia prima con Materia prima de altos
costos de materia costos fijos y de costos y de mala
prima excelente calidad calidad
Bioseguridad Implementación Tener todos los Por falta de llevar a
de las normas de implementos para la cabo algunas de las
bioseguridad con aplicación de las normas normas de
algunas de bioseguridad bioseguridad correr el
dificultades riesgo de exponerse a
agentes infecciosos
Inflación El aumento en el Las materias primas son El costo de las
costo de las de excelente calidad y su materias primas
materias primas a precio de varia aumente en mayor
generado un generando un aumento medida generando una
aumento en el en la compra del disminución de la
producto final producto. venta del producto.
Competitividad Se genera Se genera una alta Baja satisfacción de
satisfacción de satisfacción de los los clientes por
los clientes al clientes al tener un buen presentarse producto
14
tener un buen precio en el mercado de mala calidad y a
precio en el con productos de precios altos.
mercado con excelente calidad
productos de
buena calidad
Empleo Generación de Crecimiento de la Disminución en la
empleo en los empresa de tal manera demanda del producto
lugares donde se que se genere empleo en lo que causa una
encuentran otras regiones de Nariño disminución en la
ubicadas sus generación de empleo.
instalación
Consumo Aumento en el Aumento del consumo Disminución del
consumo de de pollo en Nariño y en consumo de pollo en la
carne de pollo en otras regiones región
la región
Competencia Presencia de un La empresa no tiene Presencia de más
solo competidor competencia o si la tiene competidores en la
en la región esta es más competitiva región.
que su competencia
5. Diagnostico interno
Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, o
del área o unidad estratégica. El diagnostico que tengan que ver con el proceso administrativo,
entendido como fortaleza o debilidades en: planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicaciones, control. (Velasquez, 2016)
5.1.Identificación y definición de las variables estratégicas de competitividad
5.1.1. Calidad: Puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o
servicio, el proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, entenderse como
una corriente de pensamiento que impregna toda la empresa. Constituye el proceso de definición
de las políticas de calidad, generación de los objetivos y establecimiento de las estrategias para
alcanzarlos (Informatica medica, s.f.)
15
5.1.2. Capacidad financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o
debilidades financieras de la compañía. o Capacidad Técnica o tecnológica. Aquí se incluyen todos
los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la
infraestructura y los procesos en las empresas de servicio.
5.1.3. Talento humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso
humano e incluye: Nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel
de remuneración, capacitación programas de desarrollo, motivación, pertinencia. (Velasquez,
2016)
5.1.4. Capacidad directiva: Es el recurso que tiene una persona para organizar, delegar y supervisar el
trabajo a desempeñar. (Jimenes, 2013)
5.1.5. Servicio al cliente: Es toda la gestión que realiza una empresa o una organización para cubrir las
necesidades de las personas que utilizan o compran sus productos o servicios.
Para ofrecer un buen servicio al cliente las empresas primero deben identificar y conocer las
características y las necesidades de los clientes para, posteriormente, tomarlas en cuenta durante
todo el proceso transaccional, incluyendo la pos-compra. (Silva, 2018).
5.1.6. Capacidad de Producción: Es un proceso que busca obtener un producto específico mediante la
combinación de ciertos ingredientes o medios de producción, identificados bajo tres categorías:
tierra, trabajo, capital.
5.1.7. Bioseguridad: Conjunto de normas, medidas y protocolos que son aplicados en procedimientos
realizados con el objetivo de contribuir a la prevención de riesgos o infecciones derivadas de la
exposición a agentes infecciosos o con cargas de riesgo biológico, químico y físicos.
5.1.8. Empleo: Indica toda aquella actividad donde una persona es contratada para ejecutar una serie de
tareas específicas, por lo cual percibe una remuneración económica.
5.2.Evaluación del comportamiento de las variables internas de competitividad y el impacto en
la empresa
5.2.1. Calidad: Es importante tener en cuenta que la calidad del producto obtenido en este sector depende
del manejo de los lotes de reproductoras, desde el recibimiento de estas en granja, levante hasta la
producción, transporte de huevo fértil y del proceso de incubación en planta, es este sentido
Incubadora del sur Ltda. desde sus inicios ha venido mejorando en sus actividades, aplicando
normas de bioseguridad, implementando tecnología y vacunas que permiten obtener una mejor
calidad en el producto obtenido y satisfacer las necesidades del cliente.
16
5.2.2. Capacidad financiera: Incubadora del sur hace 5 años cumplía con sus obligaciones financieras,
aunque la mayoría de materiales adquiridos se pagada al contado, la dificultad que se tenía era que
la cartera era un poco alta, ya que algunas empresas grandes a quienes les vendía el pollito cada
quince días en promedio, por eso muchas veces se podría afirmar que tenía algunas dificultades
económicas, en el presente la empresa ya ha tratado de organizarse y ha reducido su cartera con lo
cual ha podido cumplir con sus obligaciones que contribuyen al mejoramiento de la empresa.
5.2.3. Talento humano: En la empresa desde hace 5 años, generalmente a nivel directivo se contrataba
personal con experiencia en el sector avícola, la rotación de este personal era bajo, en cuanto a
nivel operativo la rotación de personal era un poco alta ya que las personas en este nivel tienen
diferentes alternativas de trabajo y se puede afirmar que tenían pocas expectativas en este sector.
En la actualidad en cuanto a la contratación se maneja en forma similar, pero hace falta que se les
brinde una capacitación adecuada a los empleados que permita conocer más el sector avícola y que
cree en ellos un sentido de pertenencia por la empresa y por las funciones que cada uno realiza.
5.2.4. Capacidad directiva: Desde hace más de 5 años en cada cargo se ha dado las atribuciones
necesarias a cada administrador para la toma de decisiones en cada área de la empresa, los
empleados han tenido la capacidad suficiente para atender las diferentes situaciones que se han
presentado, sus actuaciones siempre han buscado que la empresa sea más competitiva en el
mercado, en el presente lo que se busca es que los empleados se apropien de sus funciones para
que pueda haber un mejor desarrollo de sus funciones.
5.2.5. Servicio al cliente: La empresa siempre ha buscado satisfacer las necesidades del cliente, en este
caso las necesidades de los pequeños y medianos productores de pollo de engorde, se trata de
cumplir con todos los pedidos realizados e igualmente se busca que los pollitos entregados vayan
con el plan vacunal que requieren según el lugar donde quede ubicada la granja de destino además
de cumplir con las características morfológicas que tienen las aves de buena calidad.
5.2.6. Capacidad de Producción: La empresa se dedica la producción y comercialización de pollito de
un día de las líneas Ross y Cobb, su producción es en promedio de 90000 pollitos cada semana las
cuales tienen una buena comercialización en Nariño y Valle del Cauca.
La empresa desde hace 5 años viene manejando en sus dos granjas de reproductoras; en algunas
ocasiones dos lotes de producción de huevo fértil en cada granja, por lo general se maneja uno en
levante y otro en producción, aunque algunas veces solo se ha manejado tres lotes dos en
producción y uno en levante, por lo que después de unos meses de ocurrir esto, la empresa se ha
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visto en la necesidad de comprar huevo fértil a otras empresas del Valle del cauca. En la actualidad
se cuenta con 4 lotes 2 en cada granja: lote 24 de la línea Ross y lote 25 de la línea cobb y dos lotes
más en la etapa de levante, cada lote cuenta con 12000 aves reproductoras las cuales producen
durante 40 semanas, en promedio 9000 huevos fértiles diarios aptos para incubación, de los cuales
se produce en promedio 7500 pollitos de un día, teniendo en cuenta que la producción de los lotes
depende de la edad de las aves reproductoras y de factores medioambientales por lo que estos
valores pueden variar.
La comercialización se realiza el mismo día del nacimiento del pollito, los cuales son pedidos con
anterioridad por lo que cada pedido va con sus respectivas vacunas según la zona donde quede
ubicada la granja de destino, la venta del producto se realiza en el departamento de Nariño y Valle
del Cauca.
5.2.7. Bioseguridad: La empresa cuenta con una de sus granjas de producción certificadas ante el
Instituto Colombiano Agropecuario ICA y con su otra granja y su planta de incubación en proceso
de certificación lo cual implica realizar un adecuado manejo de los desechos, además deben seguir
una serie de normas que le obligan a mitigar el impacto ambiental y tener un desarrollo sustentable
y sostenible.
Hace 5 años la empresa certifico la granja ubicada en Consaca (Nariño) como granja biosegura, su
planta de incubación y la granja ubicada en Mercaderes (Cauca) aún no contaban con la
certificación. En estos años se ha llevado a cabo una serie de actividades para cumplir con su
certificación, la planta de incubación estaba en proceso de certificación ya que en cuanto a
documentos cumplía con la mayoría como son los registros de visitas a la planta, control de pH,
embriodiagnosis, control de cargues, entrada de huevo fértil, desinfección de las instalaciones,
registro de nacimientos, de vacunación entre otros documentos pero su dificultad era que la planta
no estaba construida de manera que se permitiera un manejo adecuado de la bioseguridad, ya que
el modelo de construcción hacia que haya contaminación cruzada y por esto se debía hacer algunas
adecuaciones, hace 2 años se vienen realizando las adecuaciones que permiten disminuir los
riesgos de contaminación. En la actualidad en la empresa se está realizando el proceso de
certificación, ante el Instituto Colombiano Agropecuario ICA, el cual está realizando las visitas
respectivas para esto y la empresa está tratando de cumplir con los requisitos exigidos por esta
entidad teniendo en cuenta que después de la certificación se deben seguir una serie de normas que
le obligan a mitigar el impacto ambiental y tener un desarrollo sustentable y sostenible.
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5.2.8. Empleo: Es la generación de valor a partir de la actividad producida por una persona. Es decir, el
empleado contribuye con su trabajo y conocimientos en favor del empleador, a cambio de una
compensación económica conocida como salario.
En el pasado la empresa contaba con más personal que en la actualidad, en las granjas el personal
contratado varía según los lotes que se encuentran tanto en levante como en producción, en cuanto
en la planta de incubación si existía más personal de planta debido a que había inseguridad en la
zona, por lo que se necesitaba 3 vigilantes que realizaran turnos durante todo el día a parte del
personal que laboraba en el proceso de producción.
En la actualidad en la planta de incubación cuenta con el administrador, un solo vigilante en la
noche ya que ha disminuido la inseguridad, operarios y personas de oficios varios, los demás
empleados varían según la producción, en las granjas también se cuenta con administrador en cada
una de ellas, un vigilante y 3 galponeros por cada lote de producción y 2 por cada lote de levante.
Tanto en las granjas como en la planta para realizar los procesos de vacunación y selección se
contrata a personas que en su mayoría son mujeres, estas personas asisten de acuerdo a la
producción de un determinado día y pueden ser entre 15 y 20 personas.
En el futuro se espera que en la empresa se amplié la producción de huevo fértil, al igual que la
capacidad de incubación en la planta, lo que aumentaría el empleo tanto de personal de nómina
como de personal contratado por obra.
1.1. Matriz MEFI (Evaluación de factores internos)
FACTOR CRITICO DE ÉXITO PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN C X P

Calidad 0.15 4 0.6
Capacidad financiera 0.1 2 0.2
Talento humano 0.15 4 0.6
Capacidad directiva 0.1 4 0.4
Servicio al cliente 0.1 4 0.4
Capacidad de producción 0,2 3 0.6
Bioseguridad 0.1 4 0.4
Empleo 0.1 3 0.3
Total 3.5
19
Debilidad mayor = 1
Debilidad menor =2
Fortaleza mayor = 3
Fortaleza menor = 4
Según los datos obtenidos en la matriz MEFI (evaluación de factores internos) la posición interna
de la empresa es alta, el resultado total está por encima del promedio 2.5, lo que caracteriza a
Incubadora del Sur Ltda. como una empresa fuerte internamente. Estos resultados nos demuestran
que la empresa está aprovechando bien sus fortalezas más importantes como son la capacidad de
producción, talento humano y su calidad.
6. Diagnostico externo
Proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización, unidad estratégica o
departamento en el entorno.
El diagnostico externo lo integra el análisis de
 Factores económicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a nivel
nacional como internacional: índice de crecimiento, 26 inflación, devaluación, ingreso per cápita
disponible, PIB, comportamiento de la economía internacional.
 Factores políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del poder.
 Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores.
 Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas, materiales
(hardware), así como los procesos (Software)
 Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales.
 Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el mercado, la
calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores (Velasquez, 2016)
6.1 Definición de las variables externas clave
6.1.1. Inflación: La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios
en un país durante un periodo de tiempo sostenido, normalmente un año. Cuando el nivel general
de precios sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes y servicios. Es decir, que
la inflación refleja la disminución del poder adquisitivo de la moneda: una pérdida del valor real
del medio interno de intercambio y unidad de medida de una economía. Para medir el crecimiento
de la inflación se utilizan índices, que reflejan el crecimiento porcentual de una 'cesta de bienes'
20
ponderada. El índice de medición de la inflación es el Índice de Precios al Consumidor (IPC). (El
Economista, 2016)
6.1.2. Consumo: Se entiende como consumo a la acción de utilizar y/o gastar un producto, un bien o un
servicio para atender necesidades humanas tanto primarias como secundarias. En la región el
consumo de carne de pollo ha aumentado en los últimos años, lo que es un factor positivo que
favorece a la empresa y contribuye al desarrollo de la región.
6.1.5. Competencia: Hace referencia a la rivalidad entre empresas que toman parte en un determinado
mercado desarrollando sus mejores estrategias con el ánimo de incrementar las ganancias,
minimizar los costes y así poder competir en las mejores condiciones posibles ante el resto de
compañías del sector.
6.1.6. Proveedores: Persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos),
los cuales serán vendidos directamente o transformados para su posterior venta.
6.1.7. Desarrollo tecnológico: Constituye un conjunto de conocimientos científicamente ordenados, que
permiten diseñar y crear bienes o servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y la
satisfacción de las necesidades y deseos de las personas.
6.2. Evaluación del comportamiento de las variables externas clave en los últimos años y sus
tendencias en el horizonte de tiempo del plan y el impacto para la empresa.
6.2.1. Inflación: Tiene un gran efecto en la toma de decisiones e influye en la compra del producto; los
ingresos, las tasas de interés, la inflación y los impuestos entre otros aspectos afectan todo el
sistema de producción. Las variaciones de precios que pueden llegar a presentarse en las otras
empresas son elemento clave de desincentivar o incentivar al cliente para que este se incline con
respecto a una u otra empresa. En el 2014 la industria avícola paso por uno de sus mejores
momentos y las empresas se la juegan con millonarias inversiones en distintas regiones del país.
La meta: ponerse a tono con las necesidades del mercado. Incubadora del Sur para estos años 2016
- 2017 presento un balance positivo frente a la inflación A pesar de factores adversos como la
devaluación –que incrementó el costo de los insumos– y el paro camionero que en 2016 impactó
a toda la economía, su actividad logró un leve crecimiento que le permitió adentrarse con más
fuerza en los mercados del Departamento del Valle.
La producción de carne de pollo y huevo a nivel nacional alcanzó un nuevo récord el 2016 La
primera llegó a 1,47 millones de toneladas, mientras la segunda a los 12.800 millones de unidades.
21
Esta producción conjunta vale alrededor de $16,5 billones, dice Andrés Valencia, presidente de la
Federación Nacional de Avicultores.
Tres regiones del país explican buena parte de este desempeño del sector: Santander, Valle y Norte
del Cauca y la zona centro del país, las cuales representan, según Fenavi, cerca de 75% de la
producción avícola nacional, esto sin desconocer el aporte de Antioquia, el Eje Cafetero y la Costa
Caribe.
Diciembre de 2018 cerró con un encasetamiento sin cambio de ritmo, es decir, con tendencia
positiva, 65.2 millones de pollitos. Así, el total del año llegó a 809.8 millones con un promedio de
67.4 y un crecimiento de 5.52%. Si una actividad productiva crece a tal ritmo es porque las
circunstancias del mercado lo permitieron, si se tiene en cuenta su corto ciclo de producción que
facilita ajustar la dinámica de producción a las expectativas de rentabilidad.
Encasetamiento de pollitos (2014-2018)

En la empresa Incubadora del Sur se ha mantenido un ritmo acelerado en forma leve de crecimiento
después del 2012 en el cual inició la apertura económica, explicado en parte por varios factores, el
primero, por la reducción en los aranceles de las materias primas (pasó de un 45% a un 5%
promedio); mejoras en productividad, así como en las condiciones sanitarias, al final, se ha logrado
que el precio real de la carne de pollo sea inferior a lo registrado hace una década. Para el año
2023, la inflación se ha mantenido en 3 puntos porcentuales, lo que le permite a la empresa
Incubadora del Sur Ltda. seguir ampliando su mercado en otras zonas del país, principalmente
ciudades como Medellín, y Cali donde el tamaño del mercado es superior al regional. Los costos
bajos de las materias primas permiten aumentar su productividad y calidad y ser altamente
competitivos frente a otras empresas de buen nombre.
22
6.2.1. Consumo: El consumo es la acción por la cual los diversos bienes y servicios son usados o
aplicados a los fines a que están destinados, ya sea satisfaciendo las necesidades de los individuos
o sirviendo los propósitos de la producción. El pollo durante el año 2014 tuvo un crecimiento del
6,7% en producción en comparación con el año 2013 y en consumo la cifra cerró en 29 kilos per
cápita.
De acuerdo con datos suministrados por Martha Velásquez, directora ejecutiva de la Federación
Nacional de Avicultores, Fenavi, seccional Santander, en el caso de la carne de pollo se pasó de
23,9 kilos per cápita anual en 2012 a 27,1 kilos en el 2013. Lo anterior significa que se tuvo un
crecimiento de 3,2 kilos, cifra estimada como histórica, pues en los últimos crecimientos no
superaban los dos kilos. En total en el país se produjeron 1.2 millones de toneladas de carne de
pollo, de las cuales el 25%, es decir, aproximadamente 330 mil toneladas salieron de las granjas
de Santander. Para el 2014, según la directiva, se espera que ese crecimiento sea sostenido.
Para Velásquez, lo anterior obedece a cuatro variables: las fuertes campañas que han motivado el
consumo, la versatilidad del producto; su costo, ya que es más accesible que otras carnes y la
postura de los especialistas de salud que dan cuenta que el huevo es una de las proteínas más sanas
El indicador del sector avícola en el 2018 seguramente superará el crecimiento económico. Lo
proyectado hacia el 2019 no debería ser visto como un motivo de alarma, pero sí como un ajuste
normal en la actividad productiva que promete, por lo demás, una expectativa de cambio en los
resultados esperados de las empresas, tal y como se puede observar en la matriz de indicadores,
En cuanto a una variable de costos asociado a la Tasa Representativa del Mercado (TRM), se
proyectó una tasa de devaluación del 10.0%, sobre el cálculo de una tasa promedio año de $2.956
por dólar, alta, pero se ubica dentro de un rango de probabilidad posible, expertos en el tema provee
que una fluctuación entre $3.250 y $3.450.
23
Al menos un pronóstico a largo plazo para la carne de aves prevé un crecimiento continuo en
alrededor de 2 % al año, con una producción que se acercará a 134 millones de toneladas en el
2024. En términos generales la carne de pollo responde de casi el 89 % de toda la carne de ave, de
manera que para el 2024, la producción de pollos podría estar en alrededor de 119 millones de
toneladas.
6.2.2. Competencia: En el pasado hasta la actualidad; Incubadora del sur tiene fuertes competidores en
el Valle del Cauca donde existen empresas grandes que se dedican a la incubación como son
Pronavicola y Bucanero, los cuales tienen un mercado muy amplio en esta zona y en el centro del
país, los cuales limitan la expansión de las dos empresas que existen en el departamento de Nariño,
pero pese a esto Incubadora del sur ha podido llegar a comercializar su producto hasta el Valle del
Cauca en empresas como Avinsa y Don pollo, entre otras.
En cuanto a lo que el consumo de carne de pollo ha afectado a la empresa se puede afirmar que en
el pasado el Clúster de Proteína Blanca está conformado por las empresas relacionadas con la
producción de huevo, carne de pollo, cerdo y sus derivados, junto con la industria auxiliar y los
distintos canales de distribución de estos productos.
En el Clúster de Proteína Blanca se han identificado 267 empresas distribuidas en 9 segmentos de
negocio, que en 2016 facturaron COP 8,2 billones y registraron un crecimiento de 16,6% frente a
2015. Entre 2012 y 2016 las ventas del registraron un crecimiento promedio anual de 13,5%. Las
ventas del Clúster de Proteína Blanca fueron equivalentes a 9,8% del PIB del Valle del Cauca en
2016 y 1% del PIB nacional. Entre los segmentos de negocio, la industria de Insumos registró la
mayor participación en las ventas totales del Clúster en 2016 (24,3%), seguido por empresas de
Procesados (22,3%) y Procesadores Integrados (18,0%). Los segmentos de Procesadores
Integrados, Levante, e Industria Auxiliar, registraron el mayor dinamismo en las ventas en el
último año con variaciones de 28,5%, 21,7% y 20,2% respectivamente, frente a 2015.
En el presente, el Clúster de Proteína Blanca está conformado por las empresas relacionadas con
la producción de carne de Pollo, Huevo y Cerdo y sus derivados, junto con la industria auxiliar y
los distintos canales de distribución de estos productos. En 2018, la producción nacional de
Proteína Blanca (pollo, huevo y cerdo) fue de 2,9 millones de toneladas y registró un crecimiento
de 5,2% frente a 2017.
24
La producción de carne de pollo registró la mayor participación en la producción de Proteína
Blanca en 2018, (1,6 millones de ton), seguida por la de Huevo (876 mil ton). La producción de
carne de cerdo registró la mayor tasa de crecimiento promedio anual entre 2014- 2018 (9,1%),
superando al registro de la carne de pollo (5,0%) y huevo (5,6%). El huevo registró un leve
crecimiento en la participación de 0,5 pps y el pollo disminuyó en 2,3 pps. La producción nacional
de Proteína Blanca en 2018, se concentró en 4 regiones: Valle del Cauca y Cauca (22,2%),
Antioquia (12,5%), Santander (18,5%) y Cundinamarca (18,2%), las cuales representaron 73,8%
del total nacional.
En el futuro, la industria avícola pasa por uno de sus mejores momentos y las empresas se la juegan
con millonarias inversiones en distintas regiones del país. La meta: ponerse a tono con las
necesidades del mercado. Se necesita que Incubadora del sur sea mucho más competitiva para que
pueda expandirse hacia otros mercados ya que en el Valle del Cauca es una región fuerte en cuanto
25
al sector avícola y sus empresas cada vez se están automatizando más, haciendo eficiente su trabajo
siendo más productivas.
6.2.3. Proveedores: Persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos),
los cuales serán vendidos directamente o transformados para su posterior venta.
Desde hace más de 5 años hasta la actualidad, las empresas proveedoras de las aves reproductoras,
son Avícola colombiana (AVICOL) e Incubacol, los cuales son los representantes de las líneas
Ross y Cobb en Colombia, el proveedor de alimento balanceado para las granjas de reproductoras
es Italcol, el proveedor de las vacunas es Merial laboratorios Colombia S.A, y el proveedor de los
repuestos para las máquinas de incubación es representaciones Guma SAS, al igual que en
ocasiones la empresa cuenta con un proveedor de huevo fértil, el cual es Asus de Palmira Valle,
estas empresas tienen una excelente trayectoria proporcionando productos de calidad. En cuanto a
materiales menos específicos como de mantenimiento de tuberías e instalaciones los proveedores
son empresas de la región entre otras los cuales cuenta con excelente trayectoria proporcionando
productos de calidad. En la actualidad la empresa sigue manejando sus mismos proveedores ya
que en Colombia las empresas proveedoras de aves no tienen competencia en cuanto al alimento
balanceado si existen más empresas dedicadas a esto, pero Italcol le da a la empresa más garantías
y facilidades de pago que las demás y en cuanto a los proveedores de repuestos también son muy
pocas las empresas que se dedican a fabricar este tipo de productos. En el futuro es muy probable
que la empresa cuente con los mismos proveedores ya que empresas como Avícola colombiana e
Incubacol son las únicas en el país que venden aves reproductoras y las demás son empresas que
se dedican a fabricar productos para aves y equipos de incubación, las cuales hay muy pocas en el
país, el único proveedor que podría ser diferente en un futuro seria el del alimento balanceado ya
que hay varios competidores y muchos de ellos tienen sus empresas en el Valle del Cauca.
6.2.4. Desarrollo Tecnológico: En las granjas hace 5 años la empresa manejaba una tecnología no muy
avanzada ya que el sistema de producción comparado con producciones a nivel nacional es
pequeño, en este lugar se utilizaban bebederos automáticos, y los procesos de vacunación de las
aves era más lento, en cuanto a la planta de incubación, esta cuenta con un ambiente controlado
dentro de la planta lo que permite generar bienestar en las aves, además posee maquinas
incubadoras de alta calidad (Chick Master), las cuales manejan incubación a gran escala, además
contaban para el procesos de vacunación con inyectadoras manuales que hacían más lento el
26
proceso de vacunación, algunas veces causaban accidentes en los operarios y si no se hacía
correctamente afectaban la calidad del pollito.
Durante estos 5 años hasta la actualidad en cuanto a las granjas se ha realizado el cambio de
algunos bebederos al igual que de tubería y tanques para el tratamiento de agua, además se ha
cambiado las inyectoras manuales por unas nuevas haciendo que no se afecte el rendimiento
reproductivo ni el bienestar de las aves. En cuanto a la planta de incubación se ha seguido
manejando las mismas máquinas de incubación, en cuanto a los procesos de vacunación se han
mejorado ya que hace 4 años realiza la vacunación con otras máquinas con mayor tecnología, que
permiten la adecuada administración y eficiencia de las vacunas y así optimizar el desempeño
productivo de las aves, permitiendo que el proceso sea más rápido, disminuyendo los accidentes
laborales y aumentando la calidad del pollito.
Para el 2023 se implementarán bebederos de agua en su totalidad al igual que la tubería y tanques
de tratamiento será cambiada para el mejoramiento de la calidad de los pollitos, así mismo se
instalarán maquinas termostatos con los que la operación de sistemas se automatiza al encenderse
y apagarse de acuerdo con los cambios de temperatura; no sólo racionalizan el consumo de energía,
sino que mejoran la productividad de sus trabajadores.
6.3. Matriz MEFE (Evaluación de factores externos)
FACTOR CRITICO DE ÉXITO PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN CXP
Inflación 0.1 2 0.2

Consumo 0.3 3 0.9
Competencia 0.2 1 0.2
Proveedores 0.2 3 0.6
Desarrollo tecnológico 0.2 3 0.6
Total 2.5
Amenaza mayor = 1
Amenaza menor =2
Oportunidad mayor = 3
Oportunidad menor = 4
27
Según los datos obtenidos en la MEFE (Matriz de evaluación de factores externos) la empresa se
desenvuelve en un sector que tiene dificultades, pero a pesar de esto ha logrado tener éxito debido
a que sus principales oportunidades como son: proveedores y desarrollo tecnológico, obteniendo
un valor de 2.5 estas han logrado que la empresa aproveche las oportunidades, pero que si se ve
afectada por los factores externos, teniendo en cuenta que Incubadora del sur Ltda. pertenece al
sector avícola, el cual en general es un sector que se ve afectado y depende en gran medida de
factores externos.
7. El entorno competitivo
7.1 Análisis de las 5 fuerzas competitivas
7.1.1. Rivalidad entre competidores: Incubadora del sur Ltda. solo tiene un competidor en la región,
el cual es Incubadora avícola de Nariño Incuavinar S.A.S, la cual tiene su planta de incubación
también en el corregimiento del Remolino Municipio de Taminango y su oficina principal en la
ciudad de Pasto, siendo un competidor fuerte, en cuanto a los precios manejados se trata de tener
el mismo precio en las dos empresas, aunque muchas ocasiones por que hay abundancia del
producto se maneja precios más bajos que la competencia.
7.1.2. Capacidad de negociación de los clientes a la hora de comprar: Esto depende de la demanda
de pollo en canal que haya en el mercado, ya que en temporadas como lo es noviembre los clientes
pierden su capacidad de negociación porque la demanda del producto aumenta y el producto es
escaso ya que todos los clientes quieren comprar para poder vender el pollo en canal en diciembre,
en cambio en temporadas donde no hay ningún tipo de celebración el cliente aumenta su capacidad
de negociación ya que baja la demanda y se necesita vender el producto.
7.1.3. Capacidad de negociación de los proveedores: La capacidad de negociación de los proveedores
es muy alta ya que los productos como son desinfectantes, vacunas, hembras y machos
reproductores, repuestos para máquinas de incubación son adquiridos a empresas que no tienen
mucha competencia a nivel nacional y que se dedican especialmente a producir insumos para
incubación además por la ubicación de la empresa deben ser conseguidos en el Valle del Cauca,
el único proveedor que tendría menor capacidad de negociación son los de alimento balanceado (
Italcol) ya que en el Valle del Cauca existe muchas empresas dedicadas a esta labor.
7.1.4. Amenaza o entrada de nuevos competidores: En este aspecto Incubadora del Sur Ltda. tiene una
baja amenaza de nuevos competidores ya que para una empresa como esta se debe invertir mucho
dinero, en instalaciones como por ejemplo en el caso de la planta de incubación para un mejor
28
calidad del producto es necesario que sean de ambiente controlado, se necesita pertenecer al sector
avícola con anterioridad para poder asegurar clientes, además las máquinas de incubación son de
alta capacidad y calidad por lo que tienen un alto costo, y en cuanto a las granjas de aves
reproductoras también deben ser amplias y galpones de gran capacidad para el manejo de 48000
reproductoras o más para que un nuevo competidor pueda afectar a la empresa.
7.1.5. Presencia de productos sustitutos: En cuanto a este tema podríamos afirmar que la presencia de
productos sustitutos si es una amenaza para la empresa ya que en la actualidad el cliente exige
productos saludables e innovadores y en la región los sistemas de producción porcícola, piscícolas
y bovinas van en aumento al igual que también aumenta el uso de tecnología y medidas sanitarias
por parte de estas empresas lo que los hace más eficientes y competitivos.
7.2 Matriz del perfil competitivo MPC

Factores claves de éxito Ponderación Incubadora del sur Incuavinar
Ltda. S.A.S
C CxP C CXP
Calidad del producto 0.25 3 0.75 3 0.75
Competitividad en costos 0.2 3 0.6 3 0.6
Participación en el mercado 0.15 2 0.3 2 0.3
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3
Administración 0.1 2 0.2 3 0.3
Capacidad tecnológica 0.15 4 0.6 3 0.45
Publicidad 0.05 3 0.15 3 0.15
Total 1 20 2.9 20 2.85
P = Ponderación: Oscila entre 0 (poca importancia) y 1 (alta importancia)

C = Clasificación
1. Gran debilidad
2. Debilidad menor
3. Fuerza menor
4. Gran fortaleza
29
Las dos empresas de la región son muy similares ya que Incubadora del sur Ltda. Puede tener
debilidad mayor en cuanto al nivel administrativo, pero Incuavinar SAS, presenta mayor
debilidad en cuanto a tecnología por eso las dos empresas se compensan el puntaje. Incubadora
del sur Ltda. tiene un mayor puntaje debido a que la ponderación dada al factor capacidad
tecnológica es mayor que la ponderación de administración. en cuanto a los demás factores las
dos empresas por ser las únicas en la región y tener sus instalaciones cerca una de la otra, manejan
los mismos costos, ya tienen sus clientes y la calidad del producto es similar.
8. Diseño del escenario futuro apuesta
8.1 Definición de escenarios
8.1.1. E1 –Escenario Tendencial: Nombre: Incubadora de más el sur: Todas las variables
siguen su comportamiento actual, la empresa continua en el transcurso del tiempo sin que se
generan avances, ni cambios que le contribuyan a su crecimiento.
8.1.2. E2 - Escenario ideal: Nombre: Nombre: Incubadora centro y sur Ltda. Todas las
variables mejoran más allá de la tendencia Los cambios que se dan son sustanciales y arriesgados
en los siguientes 5 años, la empresa obtiene altos resultados contribuyendo al mejoramiento de
la empresa, es muy difícil de alcanzar, pero realizable
8.1.3. E3: Escenario catastrófico: Nombre: Incubadora los pastos: Es todo lo contrario a lo que la
organización desea, es el incumplimiento de la visión y misión de la empresa, como disminución
en la calidad de los productos, en los clientes hasta la liquidación de la empresa.
8.1.4. E4: Escenario Probable: Nombre: Incubadora del sur oeste: Según el comportamiento
de las variables a través del tiempo pueda que ocurra esta situación, no hay eventualidades
diferentes a las conocidas, como su nombre lo indica es lo que mayor probabilidad tiene de
ocurrir.
8.1.5. E5 - Escenario Utópico: Nombre: Incubadora colombiana Ltda: Es algo inalcanzable
en las condiciones actuales, pero si se cambian estas condiciones en toda la empresa es un
escenario deseado y realizable en 5 años.
8.1.6. E6 – Escenario Alterno: Nombre: Incubadora conejitos del sur: Es un escenario
diferente, como su nombre lo indica alterno porque señalan otras situaciones que muestra en
donde se podría encontrar la empresa, en este escenario el futuro se puede construir, existiendo
otras alternativas que se podrían tener en cuenta.
8.2. Elaboración de hipótesis para las variables internas y externas.
30
8.2.1. Calidad
H1 Hipótesis tendencial: La empresa mantiene la calidad de sus productos, las aves presentan
buenos rendimientos en granja, satisfaciendo las necesidades del cliente.
H2 Hipótesis positiva: La empresa aumenta la calidad de sus productos, las aves presentan
excelente rendimiento y conversión alimenticia en granja.
H3 Hipótesis negativa: Disminuye la calidad de sus productos, disminuyen también sus ventas.
H4 Hipótesis de ruptura: La empresa tiene productos de excelente calidad, posicionándose en
el mercado nacional.
8.2.2. Capacidad financiera
H1 Hipótesis tendencial: La empresa mantiene su estado financiero, realizando pocos procesos
de inversión y generando un normal desarrollo de la empresa.
H2 Hipótesis positiva: La empresa tiene una solidez financiera fuerte, la cual le permite obtener
créditos e inversiones, para lograr un crecimiento acelerado de la empresa.
H3 Hipótesis negativa: La empresa aumenta sus deudas, no genera desarrollo y se liquida.
H4 Hipótesis de ruptura: Con una buena solidez financiera la empresa realiza alianzas
estratégicas con otras empresas como de alimento balanceado, incubación y producción de huevo
fértil que le permiten expandir su mercado en otras regiones del país.
8.2.3. Talento humano
H1 Hipótesis tendencial: Los empleados siguen cumpliendo sus funciones de acuerdo a su cargo
en las diferentes áreas de la empresa
H2 Hipótesis positiva: Se brinda capacitación tanto a empleados de nivel directivo y operativo
para que realicen de forma eficaz y eficiente sus funciones y tengan sentido de pertenencia por la
empresa
H3 Hipótesis negativa: Al personal contratado no se realiza capacitación y este tampoco tiene
experiencia en el sector, lo que afecta el desarrollo de la empresa.
H4 Hipótesis de ruptura: Para el proceso de selección y contratación de personal se contrata a
otra empresa que asegure el desempeño excelente de los empleados.
8.2.4. Capacidad directiva
H1 Hipótesis tendencial: Los directivos mantienen su comportamiento normal en el
cumplimiento de sus funciones para el normal desarrollo de la empresa.
31
H2 Hipótesis positiva: Los directivos tienen diferentes expectativas e ideas que contribuyen al
mejoramiento de la empresa.
H3 Hipótesis negativa: Las actuaciones de los directivos y sus decisiones no son adecuadas
obteniendo resultados negativos afectando el desarrollo de la empresa.
H4 Hipótesis de ruptura: Los directivos generan diferentes procesos de investigación y
desarrollo con el uso de nuevas tecnologías que permiten lograr la expansión de la empresa a nivel
nacional.
8.2.5. Servicio al cliente
H1 Hipótesis tendencial: La empresa continúa satisfaciendo las necesidades del pequeño
productor y empresas dedicadas a la cría y comercialización de pollo de engorde.
H2 Hipótesis positiva: Por su buen servicio la empresa aumenta sus clientes en la región.
H3 Hipótesis negativa: Disminuyen sus clientes debido a la mala atención, al no cumplimiento
de las especificaciones técnicas y de los pedidos realizados.
H4 Hipótesis de ruptura: Los directivos de esta área realizan estudio de mercado que les permite
aumentar sus clientes en la región. Y fuera de ella
8.2.6. Capacidad de producción
H1 Hipótesis tendencial: La empresa mantiene su producción de 90000 pollitos de un día
semanales en promedio.
H2 Hipótesis positiva: La empresa incrementa su producción, aumentando otro lote de
producción en las granjas y aumentando la capacidad de incubación en la planta.
H3 Hipótesis negativa: La empresa disminuye su producción debido a la disminución en sus
ventas.
H4 Hipótesis de ruptura: La empresa aumenta su capacidad de producción en las granjas y
maquila en otras incubadoras fuera de Nariño para incrementar sus ventas en otras regiones
8.2.7. Bioseguridad
H1 Hipótesis tendencial: Cumplir con las normas de bioseguridad de forma permanente que
disminuyan el contagio de procesos infecciosos evitando la entrada y salida de agentes, que
conlleven a enfermedades, y que pongan en riesgo, no solo la salud de los pollitos, sino la salud
del personal para lograr la certificación de una de las granjas de reproductoras y de la planta de
incubación.
32
H2 Hipótesis positiva: La planta de incubación y las granjas son certificadas ante el Instituto
Colombiano Agropecuario.
H3 Hipótesis negativa: La planta de incubación y las granjas no son certificadas ante el Instituto
Colombiano Agropecuario ya que no cumplieron con las normas e infraestructura que se exige.
H4 Hipótesis de ruptura: Con la certificación de las granjas y la planta de incubación la empresa
logra ofrecer un producto con altos estándares de calidad y competitivo en el mercado.
8.2.8. Empleo
H1 Tendencial: Se genera una mayor oferta laboral debido al crecimiento del sector avícola en
la región.
H2 Positiva: Debido al acelerado crecimiento en el consumo de pollo, la empresa crece
generando empleos tanto directos como indirectos.
H3 Negativa: Baja la oferta laboral en el sector avícola por múltiples causas como el bajo
consumo de pollo en la región, situación económica difícil de la empresa como paros,
contaminación de los sistemas de producción por agentes infecciosos entre otros.
H4 Ruptura: Aumento del empleo en la región por otros sectores de la industria pecuaria.
8.2.9. Inflación
H1 Hipótesis tendencial: Por el aumento de los costos de producción el precio del pollito de un
día incrementa de 3 a 4% cada año.
H2 Hipótesis positiva: Disminuyen los costos de producción que permiten aumentar la
productividad en la empresa Incubadora del Sur e incrementa el margen de ganancia al productor
y mantener estables los precios.
H3 Hipótesis negativa: Modificación de las políticas macroeconómicas del país que
incrementen la inflación generando un incremento en los costos de producción al productor lo
que puede generar pérdida de empleos, disminución en los márgenes de utilidades y en el peor
de los casos la quiebra de la empresa.
H4 Hipótesis de ruptura: La inflación se mantenga estable por un tiempo (3 años) y que el
dinero no pierda su poder adquisitivo para aumentar la capacidad de producción y aventurar en
nuevos mercados con precios competitivos.
8.2.10. Consumo
H1 Tendencial: El consumo de pollo aumenta en Nariño y Valle del Cauca
33
H2 Positiva: El consumo aumenta no solo Nariño y Valle del Cauca sino también en otras
regiones de Colombia, haciendo que la empresa aumente sus ventas fuera de la región.
H3 Negativa: Disminuye el consumo de carne de pollo, aumentando el consumo de productos
sustitutos.
H4 Ruptura: Aparte de la producción de pollo, la empresa se dedica a otro sistema de producción
pecuario.
8.2.11. Competencia
H1 Tendencial: La empresa tiene un solo competidor y sigue aumentando sus ventas.
H2 Positiva: No existen competidores.
H3 Negativa: Surgen más competidores.
H4 Ruptura: La competencia cambia de actividad principal.
8.2.12. Proveedores
H1 Hipótesis tendencial: La empresa sigue adquiriendo las aves reproductoras, el alimento
balanceado, vacunas, equipos, entre otros a los mismos proveedores nacionales.
H2 Hipótesis Positiva: La empresa adquiere productos de proveedores que le garantizan mayor
calidad con mejores condiciones de pago.
H3 Hipótesis Negativa: Disminuyen las empresas proveedoras de materia prima e insumos por
lo que la empresa se ve obligada a comprar a un mayor costo.
H4 Hipótesis Ruptura: La empresa desarrolla su propio material genético y su propia planta de
alimento balanceado que disminuyen sus costos de producción.
8.2.13. Desarrollo tecnológico
H1 Hipótesis tendencial: La empresa se actualiza con nueva tecnología en producción avícola
e incubación existente en el mercado.
H2 Hipótesis Positiva: La empresa obtiene tecnología en producción avícola e incubación de
punta que amplía el volumen de producción.
H3 Hipótesis Negativa: La empresa no se actualiza y su tecnología se ha vuelto obsoleto.
H4 Hipótesis Ruptura: La empresa desarrolla su propia tecnología.
8.3. Matriz de hipótesis
Escenarios básicos genéricos
E1: Escenario tendencial: Escenario futuro donde todas las variables tienen un comportamiento
igual.
34
E2: Escenario ideal: Todas las variables mejoran más allá de la tendencia.
E3: Escenario catastrófico: Todas las variables tienen un comportamiento negativo, se deben
tomar aquí medidas preventivas.
E4: Escenario probable: Es la imagen de una realidad futura, Para su construcción se parte de
considerar que solo es posible reducir la incertidumbre sobre la evolución de esa realidad, y la
mejor manera es detectando lo que han decidido los seres humanos con respecto a su propio
futuro. (Mario Alberto Gaviria Ríos, s.f.)
E5: Escenario utópico (Referente ideal): Situaciones inalcanzables en las condiciones
actuales, pero si se cambian las condiciones actuales se puede conseguir.
E6: Escenario alterno: Comportamiento de las variables diferente a todas los anteriores
E7: Escenario apuesta: Combinación de variables.
Calidad
Hipótesis Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
tendencial ideal catastrófico probable utópico alterno
H1 X X
H2 X X X
H3 X
H4 X X X
Capacidad financiera
H1 X X
H2 X X
H3 X
H4 X X
Talento humano
H1 X X
H2 X X
35
H3 X
H4 X X
Capacidad directiva
H1 X X
H2 X X X
H3 X
H4 X X
Servicio al cliente
H1 X X
H2 X X
H3 X
H4 X X X
Capacidad de producción
H1 X X
H2 X X
H3 X
H4 X X X
Bioseguridad
H1 X X
H2 X X X
H3 X
36
H4 X X X
Empleo
H1 X X
H2 X X
H3 X
H4 X X
Inflación
H1 X X
H2 X X
H3 X
H4 X
Consumo
H1 X X X
H2 X X X
H3 X X
H4 X
Competencia
H1 X X
H2 X
H3 X X
H4 X X
37
Proveedores
H1 X X
H2 X X
H3 X
H4 X X X
Desarrollo tecnológico
H1 X X X
H2 X
H3 X
H4 X X
8.4. Matriz de escenarios con hipótesis
E1 E2 Ideal E3 E4 E5 Utópico E6
ESCENARIOS
tendencial Catastrófico Probable Alterno
VARIABLES
Calidad H1 La H2 La empresa H3 Hipótesis H1 La H4 La empresa H4 La
empresa aumenta la negativa: empresa tiene productos empresa
mantiene la calidad de sus Disminuye la mantiene la de excelente tiene
calidad de sus productos, las calidad de sus calidad de sus calidad, productos
productos, las aves presentan productos, productos, las posicionándose de
aves presentan excelente disminuyen aves presentan en el mercado excelente
buenos rendimiento y también sus buenos nacional. calidad,
rendimientos conversión ventas. rendimientos H2 La empresa posicionán
en granja, alimenticia en en granja, aumenta la dose en el
satisfaciendo granja. satisfaciendo calidad de sus mercado
las H4 La empresa las productos, las nacional.
necesidades tiene productos necesidades aves presentan
del cliente. de excelente del cliente. excelente
calidad, H2 La rendimiento y
posicionándose empresa conversión
38
en el mercado aumenta la alimenticia en
nacional. calidad de sus granja.
productos, las
aves presentan
excelente
rendimiento y
conversión
alimenticia en
granja.
Capacidad H1 La H2 La empresa H3 La empresa H1 La H4 Con una H4 Con
empresa tiene una solidez aumenta sus empresa buena solidez una buena
financiera
mantiene su financiera deudas, no genera mantiene su financiera la solidez
estado fuerte, la cual le desarrollo y se estado empresa realiza financiera
financiero, permite obtener liquida. financiero, alianzas la empresa
realizando créditos e realizando estratégicas con realiza
pocos inversiones, para pocos otras empresas alianzas
procesos de lograr un procesos de como de estratégica
inversión y crecimiento inversión y alimento s con otras
generando un acelerado de la generando un balanceado, empresas
normal empresa. normal incubación y como de
desarrollo de H4 Con una desarrollo de producción de alimento
la empresa. buena solidez la empresa. huevo fértil que balanceado
financiera la H2 La le permiten ,
empresa realiza empresa tiene expandir su incubación
alianzas una solidez mercado en otras y
estratégicas con financiera regiones del producción
otras empresas fuerte, la cual país. de huevo
como de le permite fértil que le
alimento obtener permiten
balanceado, créditos e expandir su
incubación y inversiones, mercado en
producción de para lograr un otras
huevo fértil que crecimiento regiones
le permiten acelerado de la del país.
expandir su empresa.
mercado en otras
39
regiones del
país.
Talento H1 Los H2 Se brinda H3 Al personal H1 Los H2 Se brinda H4 Para el

empleados capacitación contratado no se empleados capacitación proceso de
humano
siguen tanto a realiza siguen tanto a selección y
cumpliendo empleados de capacitación y cumpliendo empleados de contratació
sus funciones nivel directivo y este tampoco sus funciones nivel directivo y n de
de acuerdo a su operativo para tiene experiencia de acuerdo a su operativo para personal se
cargo en las que realicen de en el sector, lo cargo en las que realicen de contrata a
diferentes forma eficaz y que afecta el diferentes forma eficaz y otra
áreas de la eficiente sus desarrollo de la áreas de la eficiente sus empresa
empresa funciones y empresa. empresa funciones y que
tengan sentido tengan sentido asegure el
de pertenencia de pertenencia desempeño
por la empresa por la empresa excelente
H4 Para el de los
proceso de empleados.
selección y
contratación de
personal se
contrata a otra
empresa que
asegure el
desempeño
excelente de los
empleados
Capacidad H1 Los H2 Los H3 Las H1 Los H2 Los H4 Los
directivos directivos tienen actuaciones de los directivos directivos tienen directivos
directiva
mantienen su diferentes directivos y sus mantienen su diferentes generan
comportamien expectativas e decisiones no son comportamien expectativas e diferentes
to normal en el ideas que adecuadas to normal en el ideas que procesos
cumplimiento contribuyen al obteniendo cumplimiento contribuyen al de
de sus mejoramiento de resultados de sus mejoramiento de investigaci
funciones para la empresa. negativos funciones para la empresa. ón y
el normal afectando el el normal H4 Los desarrollo
desarrollo de desarrollo de la desarrollo de directivos con el uso
la empresa. empresa. la empresa. generan de nuevas
40
H2 Los diferentes tecnologías
directivos procesos de que
tienen investigación y permiten
diferentes desarrollo con el lograr la
expectativas e uso de nuevas expansión
ideas que tecnologías que de la
contribuyen al permiten lograr empresa a
mejoramiento la expansión de nivel
de la empresa. la empresa a nacional.
nivel nacional.
Servicio al H1 La H2 Por su buen H3 Disminuyen H1 La H2 Por su buen H4 Los

empresa servicio la sus clientes empresa servicio la directivos
cliente
continúa empresa debido a la mala continúa empresa de esta área
satisfaciendo aumenta sus atención, al no satisfaciendo aumenta sus realizan
las clientes en la cumplimiento de las clientes en la estudio de
necesidades región. las necesidades región. mercado
del pequeño especificaciones del pequeño H4 Los que les
productor y técnicas y de los productor y directivos de permite
empresas pedidos empresas esta área aumentar
dedicadas a la realizados. dedicadas a la realizan estudio sus clientes
cría y cría y de mercado que en la
comercializaci comercializaci les permite región y
ón de pollo de ón de pollo de aumentar sus fuera de
engorde. engorde. clientes en la ella
región y fuera de
ella
Capacidad de H1 La H1 La empresa H3 La empresa H2 La H4 La empresa H4 La

empresa mantiene su disminuye su empresa aumenta su empresa
producción
mantiene su producción de producción incrementa su capacidad de aumenta su
producción de 90000 pollitos debido a la producción, producción en capacidad
90000 pollitos de un día disminución en aumentando las granjas y de
de un día semanales en sus ventas. otro lote de maquila en otras producción
semanales en promedio. producción en incubadoras en las
promedio. las granjas y fuera de Nariño granjas y
aumentando la para incrementar maquila en
41
H2 La empresa capacidad de sus ventas en otras
incrementa su incubación en otras regiones incubadora
producción, la planta. s fuera de
aumentando otro Nariño
lote de para
producción en incrementa
las granjas y r sus ventas
aumentando la en otras
capacidad de regiones
incubación en la
planta.
H4 La empresa
aumenta su
capacidad de
producción en
las granjas y
maquila en otras
incubadoras
fuera de Nariño
para incrementar
sus ventas en
otras regiones.
Bioseguridad H1 Cumplir H1 Cumplir con H3 La planta de H1 Cumplir H2 La planta de H4 Con la

con las normas las normas de incubación y las con las normas incubación y las certificació
de bioseguridad de granjas no son de granjas son n de las
bioseguridad forma certificadas ante bioseguridad certificadas ante granjas y la
de forma permanente que el Instituto de forma el Instituto planta de
permanente disminuyan el Colombiano permanente Colombiano incubación
que contagio de Agropecuario ya que Agropecuario. la empresa
disminuyan el procesos que no disminuyan el H4 Con la logra
contagio de infecciosos cumplieron con contagio de certificación de ofrecer un
procesos evitando la las normas e procesos las granjas y la producto
infecciosos entrada y salida infraestructura infecciosos planta de con altos
evitando la de agentes, que que se exige. evitando la incubación la estándares
entrada y conlleven a entrada y empresa logra de calidad
salida de enfermedades, y salida de ofrecer un y
agentes, que que pongan en agentes, que producto con competitiv
42
conlleven a riesgo, no solo la conlleven a altos estándares o en el
enfermedades, salud de los enfermedades, de calidad y mercado.
y que pongan pollitos, sino la y que pongan competitivo en
en riesgo, no salud del en riesgo, no el mercado.
solo la salud personal para solo la salud de
de los pollitos, lograr la los pollitos,
sino la salud certificación de sino la salud
del personal una de las del personal
para lograr la granjas de para lograr la
certificación reproductoras y certificación
de una de las de la planta de de una de las
granjas de incubación. granjas de
reproductoras H2 La planta de reproductoras
y de la planta incubación y las y de la planta
de incubación. granjas son de incubación.
certificadas ante H2 La planta
el Instituto de incubación
Colombiano y las granjas
Agropecuario. son
H4 Con la certificadas
certificación de ante el
las granjas y la Instituto
planta de Colombiano
incubación la Agropecuario.
empresa logra
ofrecer un
producto con
altos estándares
de calidad y
competitivo en
el mercado
Empleo H1 Se genera H2 Debido al H3 Baja la oferta H1 Se genera H4 Aumento del H4
una mayor acelerado laboral en el una mayor empleo en la Aumento
oferta laboral crecimiento en sector avícola por oferta laboral región por otros del empleo
debido al el consumo de múltiples causas debido al sectores de la en la
crecimiento pollo, la como el bajo crecimiento industria región por
del sector empresa crece consumo de pollo del sector pecuaria. otros
43
avícola en la generando en la región, avícola en la sectores de
región. empleos tanto situación región. la industria
directos como económica difícil H2 Debido al pecuaria.
indirectos. de la empresa acelerado
como paros, crecimiento en
contaminación de el consumo de
los sistemas de pollo, la
producción por empresa crece
agentes generando
infecciosos entre empleos tanto
otros. directos como
indirectos.
Inflación H1 Por el H2 Disminuyen H3 Modificación H1 Por el H2 Disminuyen H4 La

aumento de los los costos de de las políticas aumento de los los costos de inflación se
costos de producción que macroeconómica costos de producción que mantenga
producción el permiten s del país que producción el permiten estable por
precio del aumentar la incrementen la precio del aumentar la un tiempo
pollito de un productividad en inflación pollito de un productividad en (3 años) y
día incrementa la empresa generando un día incrementa la empresa que el
de 3 a 4% cada Incubadora del incremento en los de 3 a 4% cada Incubadora del dinero no
año. Sur e incrementa costos de año. Sur e incrementa pierda su
el margen de producción al el margen de poder
ganancia al productor lo que ganancia al adquisitivo
productor y puede generar productor y para
mantener pérdida de mantener aumentar
estables los empleos, estables los la
precios. disminución en precios. capacidad
los márgenes de de
utilidades y en el producción
peor de los casos y aventurar
la quiebra de la en nuevos
empresa. mercados
con precios
competitiv
os
44
Consumo H1 El H1 El consumo H3 Disminuye el H1 El H2 El consumo H4 Aparte
consumo de de pollo consumo de carne consumo de aumenta no solo de la
pollo aumenta aumenta en de pollo, pollo aumenta Nariño y Valle producción
en Nariño y Nariño y Valle aumentando el en Nariño y del Cauca sino de pollo, la
Valle del del Cauca consumo de Valle del también en otras empresa se
Cauca H2 El consumo productos Cauca regiones de dedica a
aumenta no solo sustitutos. H2 El Colombia, otro
Nariño y Valle consumo haciendo que la sistema de
del Cauca sino aumenta no empresa producción
también en otras solo Nariño y aumente sus pecuario.
regiones de Valle del ventas fuera de
Colombia, Cauca sino la región.
haciendo que la también en
empresa otras regiones
aumente sus de Colombia,
ventas fuera de haciendo que
la región. la empresa
aumente sus
ventas fuera de
la región.
Competencia H1 La H2 No existen H3 Surgen más H1 La H4 La H4 La

empresa tiene competidores. competidores. empresa tiene competencia competenc
un solo un solo cambia de ia cambia
competidor y competidor y actividad de
sigue sigue principal. actividad
aumentando aumentando principal.
sus ventas. sus ventas.
Proveedores H1 La H2 La empresa H3 Disminuyen H1 La H4 La empresa H4 La

empresa sigue adquiere las empresas empresa sigue desarrolla su empresa
adquiriendo productos de proveedoras de adquiriendo propio material desarrolla
las aves proveedores que materia prima e las aves genético y su su propio
reproductoras, le garantizan insumos por lo reproductoras, propia planta de material
el alimento mayor calidad que la empresa se el alimento alimento genético y
balanceado, con mejores ve obligada a balanceado, balanceado que su propia
vacunas, condiciones de comprar a un vacunas, disminuyen sus planta de
equipos, entre pago. mayor costo. equipos, entre alimento
45
otros a los H4 La empresa otros a los costos de balanceado
mismos desarrolla su mismos producción. que
proveedores propio material proveedores disminuye
nacionales. genético y su nacionales. n sus
propia planta de costos de
alimento producción
balanceado que .
disminuyen sus
costos de
producción.
Desarrollo H1 La H1 La empresa H3 La empresa H1 La H4 La empresa H4 La

empresa se se actualiza con no se actualiza y empresa se desarrolla su empresa
tecnológico
actualiza con nueva su tecnología se actualiza con propia desarrolla
nueva tecnología en ha vuelto nueva tecnología. su propia
tecnología en producción obsoleto. tecnología en tecnología.
producción avícola e producción
avícola e incubación avícola e
incubación existente en el incubación
existente en el mercado. existente en el
mercado. H2 La empresa mercado.
obtiene
tecnología en
producción
avícola e
incubación de
punta que
amplía el
volumen de
producción.
H4 La empresa
desarrolla su
propia
tecnología.
8.5. Criterios para seleccionar el escenario apuesta

Para seleccionar el escenario apuesta se debe tener en cuenta los siguientes criterios:
46
1. Sueño cumplido: Relación costo beneficio, La empresa debe elegir lo que le cueste menos
y le dé mayor beneficio.
2. Sueño viable: Debe ser retador
3. Sueño desafiador: Debe ser realizable en el tiempo
4. Sueño de cambios: Implica grandes cambios y transformaciones en su estructura y
operación.
5. Sueño maximizador: Involucra los deseos de realización de la organización
6. Sueño diversificador: Aporta a la reputación de la empresa.
7. Sueño realidad: Debe priorizar la satisfacción el cliente para abrir nuevos mercados.
8. Sueño reforzado: Se debe generar la mayor calidad de los productos obtenidos.
CRITERIOS Sueño Sueño Sueño Sueño Sueño Sueño Sueño Sueño TOTAL
cumplido viable desafia de maximiza diversi realidad reforzado
ESCENARIO dor cambio dor ficador
s
E1 5 7 2 3 5 1 6 5 4,85
TENDENCIA
L Incubadora
de más el Sur
E2 IDEAL. 4 6 5 6 7 8 4 3 5,375
Incubadora
Centro y Sur
LTDA.
E3 3 4 2 1 2 3 2 3 2,5
CATASTRÓ
FICO
Incubadora
los Pastos
E4 5 7 7 8 8 6 8 9 7,25
PROBABLE
Incubadora
del Sur Oeste
E5 5 4 4 7 5 3 4 4 4,5
UTÓPICO
Incubadora
47
Colombiana
LTDA.
E6 4 3 3 5 2 3 3 2 3,125
ALTERNO
Incubadora
conejitos del
Sur
8.6. Selección del escenario apuesta

En cuanto al escenario tendencial E1, Incubadora de más del sur: Incubadora del sur ha tenido un
crecimiento lento desde su creación, se puede afirmar que se ha mantenido con la misma capacidad
de producción, lo único que ha cambiado es la variedad de vacunas que se aplica en la planta de
incubación para mejorar el rendimiento de las aves en las granjas y ha modificado algunas áreas
de sus instalaciones en la planta de incubación.
En lo que respecta al escenario ideal E2, Incubadora centro y sur Ltda.: A pesar de las dificultades
que se ha tenido la mayoría de estas causadas por los factores externos, dentro de sus objetivos la
empresa desea incrementar su capacidad tanto de producción de huevo fértil como de incubación,
obteniendo buenos resultados en el futuro.
El escenario catastrófico E3, Incubadora los pastos: Este escenario es muy poco viable ya que la
empresa a pesar de que es pequeña comparada con otras a nivel nacional, en Nariño solo existe un
competidor, y la presencia de un nuevo competidor es muy poco probable debido a sus altos costos
de instalación, lo que le asegura su permanencia en el mercado y su desarrollo.
En el escenario probable E4, Incubadora del sur oeste: Según los criterios escogidos para
seleccionar el escenario apuesta y el análisis de las variables internas y externas, Incubadora del
sur Ltda. define este escenario como su “escenario apuesta” continuando con la producción de
huevo fértil y la incubación para la producción de pollito de un día, cumpliendo las normas de
bioseguridad para ofrecer un producto de alta calidad que represente uno altos porcentajes de
conversión alimenticia en granja y rendimiento en canal, la empresa tiene en cuenta los costos de
producción para poder ofrecer un precio competitivo a sus cliente generando confianza en ellos,
además para ellos es importante contar con una buena infraestructura que les permita cumplir con
las normas de bioseguridad para que pueda seguir produciendo normalmente.
48
Escenario utópico E5, Incubadora colombiana Ltda.: Este escenario es poco probable ya que la
empresa va en un crecimiento lento y aquí se realizan diferentes transformaciones que si se actúa
de la misma manera como se viene haciendo pueden ser demasiado difíciles para la empresa poder
lograrlas, se necesita de varios cambios y toma de decisiones que tardarían más de 5 años en
realizarse
Escenario alterno E6, Incubadora conejitos del sur: Este escenario, tampoco es probable por ser
diferente, está fuera de las metas y los objetivos de la empresa, por lo tanto, no es realizable dentro
de lo que se busca, es diferente a los propósitos que se tiene dentro de la realización de procesos
que permitan su organización y desarrollo.
8.7. Narración del escenario apuesta
Incubadora del sur Ltda. en el año 2019 implementa medidas que permitieran seguir con su
crecimiento constante, organizando de mejor manera su manejo administrativo, obteniendo nuevas
expectativas que permitan su desarrollo, al igual que para ellos sigue siendo importante invertir en
su infraestructura que permita cumplir con las normas de bioseguridad que no genere
contaminación cruzada, normas que son tan importante para la empresa ya que minimizan los
problemas de contaminación, reducen los niveles de mortalidad desde la granja en las aves
reproductoras, aumenta los porcentajes de postura y de producción de huevo fértil apto para
incubación y por ende el porcentaje de nacimiento de pollitos y su calidad.
En el año 2020 la empresa obtiene la certificación ante el Instituto Colombiano Agropecuario ICA
de su planta de incubación y en el 2021 la certificación de su granja ubicada en Mercaderes, debido
a su adecuada organización e infraestructura y cumplimiento de las normas, estableciendo un
desarrollo sostenible y sustentable. Se implementan capacitación de personal directivo y operativo,
algunas de estas gracias a los vínculos que logro en todos estos años con los proveedores que
brindan un acompañamiento en el manejo de los productos adquiridos, esto permite realizar de una
forma más clara sus funciones y que ellos tengan un sentido de pertenencia por la empresa para
lograr los objetivos y metas planteadas.
En el 2022 la empresa realiza estudio de mercado lo que permite aumentar sus clientes tanto en el
departamento de Nariño como en el valle del Cauca, analizando las necesidades de los clientes y
determinando la línea que prefieren los clientes, para aumentar la diversidad de estas y producirla
en cantidades requeridas, al igual que implementa estrategias de mercadeo que permiten conocer
la empresa en la región y en algunas ciudades a nivel nacional que permiten incrementar sus ventas.
49
En este mismo año la empresa aumenta su capacidad de incubación en la planta adquiriendo 3
máquinas más, con lo que debe comprar huevo fértil de empresas del Valle del Cauca.
Con su crecimiento la empresa realice una mejor selección de personal que permita tener personal
eficiente, con valores, idóneo y con experiencia en el sector avícola tanto a nivel directivo como a
nivel operativo, con capacidades que permitan cumplir con la misión de la empresa.
En el año 2024 la empresa logra crear alianzas estratégicas con otras empresas a nivel nacional
que le permitan aumentar su mercado en otras regiones, aumentando la confianza en sus
proveedores los cuales le ofrecen mejores garantías de pago, de la misma manera aumenta su
capacidad crediticia invirtiendo en la empresa.
Gracias a la organización que tiene la empresa, ha logrado posicionarse en el mercado siendo
reconocida en la región y en el Valle del Cauca, por la producción de pollito de un día de excelente
calidad y buena conversión alimenticia, utilizando tecnología que permite ser competitiva, por
brindar un buen servicio a los productores de pollo de engorde y por su preocupación por mitigar
el daño al medio ambiente asegurando un desarrollo sostenible.
8.8. Definición de la visión
Para el año 2024 Incubadora del sur Ltda. será una organización reconocida, por la producción y
comercialización de pollito de un día de excelente calidad, con alta tecnología, aplicando normas
de bioseguridad; contribuyendo a un desarrollo sustentable y sostenible. Ofreciendo siempre el
mejor servicio a sus clientes, Generando así confianza en ellos, siendo una de las empresas más
competitivas e importantes del sector avícola a nivel nacional.
50
Bibliografía
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https://www.cfovirtual.com/la-solidez-financiera-2/
El Economista. (2016). elEconomista.es. Obtenido de https://www.eleconomista.es/diccionario-
de-economia/inflacion
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http://www.facmed.unam.mx/emc/computo/infomedic/presentac/modulos/ftp/documento
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Jimenes, F. (14 de 11 de 2013). Capacidad directiva . Obtenido de
https://prezi.com/s7minwokw0my/capacidad-directiva/
Silva, K. D. (26 de 08 de 2018). Cuida tu dinero . Obtenido de
https://www.cuidatudinero.com/13083358/el-concepto-de-servicio-al-cliente
Velasquez, O. F. (2016). Diseño de plan estrategico para la empresa Granja Avicola Las Tunas.
Obtenido de http://repository.uamerica.edu.co/bitstream/20.500.11839/659/1/5092266-
2016-2-GE.pdf
51

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PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO

INCUBADORA DEL SUR LTDA.

JESSICA STEPHANIA NASPIRAN

1.1. Breve historia o antecedentes de la empresa .................................................................... 6

1.2. Portafolio de productos .................................................................................................... 7

1.3. Características de mercado ............................................................................................... 7

1.4. Definición de negocio ...................................................................................................... 8

1.5. Direccionamiento actual de la empresa ............................................................................ 8

1.5.1. Misión ....................................................................................................................... 8

1.5.2. Visión ........................................................................................................................ 8

1.5.3. Objetivos organizacionales ....................................................................................... 8

1.5.4. Principios .................................................................................................................. 8

1.5.5. Políticas de la empresa .............................................................................................. 8

2. Evaluación del direccionamiento actual: ................................................................................. 9

3. Arboles de competencias (pasado, presente y futuro) ........................................................... 10

3.2. Presente .......................................................................................................................... 11

3.3. Futuro ............................................................................................................................. 12

4. Procesos de cambio ............................................................................................................... 13

4.1 Cambios experimentados en los últimos 5 años y resultados obtenidos. ............................ 13

4.3 Matriz de cambios (experimentados, anhelados temidos) .................................................. 14

5.1. Identificación y definición de las variables estratégicas de competitividad .................. 15

5.1.1. Calidad: ................................................................................................................... 15

5.1.2. Capacidad financiera:.............................................................................................. 16

5.1.4. Capacidad directiva:................................................................................................ 16

5.1.5. Servicio al cliente:................................................................................................... 16

5.1.6. Capacidad de Producción:....................................................................................... 16

5.1.7. Bioseguridad: .......................................................................................................... 16

5.1.8. Empleo .................................................................................................................... 16

5.2. Evaluación del comportamiento de las variables internas de competitividad y el impacto

5.2.1. Calidad: ................................................................................................................... 16

5.2.2. Capacidad financiera:.............................................................................................. 17

5.2.3. Talento humano ...................................................................................................... 17

5.2.4. Capacidad directiva ................................................................................................. 17

5.2.5. Servicio al cliente .................................................................................................... 17

5.2.6. Capacidad de Producción:....................................................................................... 17

5.2.7. Bioseguridad: .......................................................................................................... 18

5.2.8. Empleo: ................................................................................................................... 19

1.1. Matriz MEFI (Evaluación de factores internos) ............................................................. 19

6. Diagnostico externo ............................................................................................................... 20

6.1 Definición de las variables externas clave .......................................................................... 20

6.1.1. Inflación: ...................................................................................................................... 20

6.1.2. Consumo ...................................................................................................................... 21

6.1.5. Competencia ................................................................................................................ 21

6.1.6. Proveedores ................................................................................................................. 21

6.1.7. Desarrollo tecnológico:................................................................................................ 21

6.2.1. Consumo ................................................................................................................. 23

6.2.2. Competencia ........................................................................................................... 24

6.2.3. Proveedores: ............................................................................................................ 26

6.2.4. Desarrollo Tecnológico:.......................................................................................... 26

6.3. Matriz MEFE (Evaluación de factores externos) ............................................................... 27

7. El entorno competitivo .............................................................................................................. 28

7.1 Análisis de las 5 fuerzas competitivas............................................................................ 28

7.1.1. Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 28

7.1.2. Capacidad de negociación de los clientes a la hora de comprar ............................. 28

7.1.3. Capacidad de negociación de los proveedores........................................................ 28

7.1.4. Amenaza o entrada de nuevos competidores .......................................................... 28

7.1.5. Presencia de productos sustitutos............................................................................ 29

7.2 Matriz del perfil competitivo MPC ................................................................................ 29

8. Diseño del escenario futuro apuesta ......................................................................................... 30

8.1.1. E1 –Escenario Tendencial ........................................................................................... 30

8.1.2. E2 - Escenario ideal ..................................................................................................... 30

8.1.3. E3: Escenario catastrófico ........................................................................................... 30

8.1.4. E4: Escenario Probable ................................................................................................ 30