Introducere

In zilele noastre, organizatiile acorda o tot mai mare atentie planificarii si administrarii carierei.
Acest lucru se datoreaza partial faptului ca rapiditatea schimbarii economice face ca actualele cariere sa
fie mai putin clar definite si previzibile decat erau ele in trecut. Dinamica profesiunilor si implicit a
carierelor este marcata de schimbari accelerate, personalul muncitor fiind pus in situatia sa le faca fata cu
o competenta si rapiditate de adaptare intr-un ritm accelerat. In acest context, realizarile pe plan teoretic
si practic din domeniul psihologiei joaca un rol central in intelegerea si administrarea carierelor. Acest
cdpitol urmareste sa clarifice unele concepte legate de cariera profesionala, sa ne ajute sa inteleagem
abordarile teoretice si practice din domeniul carierei profesionale si sa aplicam unele concepte cheie
proprii managementului carierei personale precum si carierelor altora.

1. Definirea carierei profesionale

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale carierei profesionale. Un acord
complet inca nu exista. Putem considera o cariera profesionala ca fiind o: succesiune de pozitii, roluri,
activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajat dintr-o organizatie
sau de-a lungul istoriei sale profesionale
• Notiunea de succesiune inseamna mai mult decat o slujba. In loc de a privi ca un caz izolat
postul de munca ocupat de o persoana, suntem interesati mai mult de modul in care postul respectiv sau
mai precis profesia este legata de trecutul si viitorul persoanei respective.
• Experientele cu care s-a confruntat o persoana in cariera sa poate fi privita atat din punct
de vedere subiectiv cat si obiectiv. De exemplu, perceptia succesului profesional a unei persoane in
cariera sa, poate fi atat de natura subiectiva, cat si obiectiva, daca aceasta evalueaza succesul prin
statutul castigat sau prin salariul obtinut. O persoana poate considera numirea in postul de director
general ca pe un succes, in timp ce alta, ca pe o dezamagire. Unii oameni pot sa fie mai preocupati de cit
de eficient pot impaca slujba cu viata personala, dacat de o avansare in post.
• Carierele nu se limiteaza doar la ocupatii profesionale si manageriale, nici la avansari pe cai
''conventionale'' in cariera si care au in vedere vechimea pe acelasi post sau in organizatie.
• Termenul de angajare inseamna ca activitati precum pregatirea, educatia si munca
voluntara, la fel si somajul, pot fi considerate ca elemente constituiente ale carierei unei persoane.
Obtinerea unei slujbe presupune acceptarea implicarii intr-o activitate de angajare (o angajare liber
consimtita) si contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie sa plece orice persoana care
doreste sa obtina o slujba.
Abordarea psihologica de management al carierei profesionale este divizata in: (a) alegerea
carierei si (b) evolutia carierei. Primul aspect are in vedere natura si procesul de orientare si alegere a
profesiei de catere tineri, in timp ce al doilea aspect Presupune schimbarile si ajustarile ulterioare
implicate in viata profesionala a unui individ. Desigur, distinctia dintre alegerea si evolutia carierei este
intr-un fel artificiala. Adesea optiunile facute la varste fragede se modifica sau restructureaza la varsta
adulta, devin frecvent invechite si trebuie sa fie ajustate in functie de evolutia lumii profesiunilor. De
asemena, alegerile carierei profesionale insesi reflecta deseori schimbarile si ajustarile produse de insasi
persoana respectiva. Rezulta cu claritate ca optiunea pentru o anumita cariera nu se poate confunda cu
alegerea unei profesii sau a unui loc de munca. Un alt concept important este acela de 'management al
carierei'. Acesta se refera la tentativele de a influenta natura propriei cariere sau a carierei altei
persoane. Deja am observat ca in zilele noastre exista o trebuinta de dezvoltare a oamenilor, de a avea
un rol activ in administrarea propriilor cariere profesionale. Din ce in ce mai multe organizatii se
angajeaza in prezent tot mai mult in administrarea carierelor propriilor angajati.

2 Alegerea carierei
Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si alegerii unei
cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele:
1. intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a
limitarii resurselor si a cauzelor lor;
2. cunoastere a cerintelor si conditiilor de succes, avantajeleor si dezavantajelor, beneficiilor
materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca;
 3. apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua de motive amintite;
F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocupa de sprijinirea oamenilor sa realizeze
corect o insertie profesionala. In continuare vom examina incercarile psihologilor de a solutiona problema
alegerii carierei.

Teoria lui Holland

John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influenta cu privire la
alegerea carierei. El a gindit posibilitatea identificarii a sase tipuri pure de personalitate vocationala. De
asemenea, a considerat ca poate sa vada originile acestor tipuri in teoria traditionala a personalitatii. De-
a lungul anilor 1960, el si-a dezvoltat conceptele si posibiliatile de masurare a lor. Prin munca ulterioara a
cautat sa le valideze si sa testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe
scurt , cele sase tipuri de personalitate ale lui Holland sunt :
1. tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place si sunt buni la activitati care implica
putere fizica sau coordonare. Nu sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.
2. tipul investigativ. Este interesat de concepte si logica. Persoanelor respective le place si
tind sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiintele fizice.
3. tipul artistic. Tinde sa isi foloseasca mai mult imaginatia. Persoanelor in cauza le place sa
isi exprime sentimentele si ideile. Nu le plac regulile si regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.
4. tipul social Este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de ajutor,
de prietenie . Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din jur.
5. tipul intreprinzator. Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina
sau a-i convinge, decat pentru a-i ajuta. Le place mai mult actiunea si nu gandirea.
6. tipul conventional. Adora regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este
foarte organizat, dar fara prea multa imaginatie.
Holland a propus ca tipurile de personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al
acestuia fiind pozitionat un tip de personalitate Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa unui
singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate, dar bineinteles ca fiecare persoana seamana mai
mult cu un anumit tip decat cu celelalte.
Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor avea succes avand
servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Astfel, teoria lui Holland reflecta o traditie
bine stabilita in psihologia muncii, potrivirea persoanei cu locul sau de munca, presupunand ca atit
individul cat si meseria aleasa sunt stabili in timp. Cercetarile asupra subiectulu de fata au fost revazute
de Spokane (1985) si Tranberg si colaboratorii sai (1993). Astfel au fost extrase mai multe concluzii:

• tipurile vocationale de personalitate ale lui Holland sunt o reflectare buna a dimensiunilor de
baza ale personalitatii identificate in psihologia generala, dupa cum si trebuiau sa fie. Potrivirea nu este
insa perfecta (Tokar si Swanson , 1995 ). Deasemenea, aranjamentele hexagonale, desi nu sunt o
reprezentare perfecta a similaritatilor relative ale tipurilor, sunt in orice caz o reprezentare buna (Tracey
si Rounds, 1993 );
• exista cateva dovezi ca congruenta este corelata cu satisfactia si succesul, dar aceasta este
surprinzator de slaba. Chiar si cand corelatia poate fi observata, nu putem fi siguri ca aceasta congruenta
duce la satisfactie si succes;
• folosirea celor trei tipuri in stabilirea personalitatii unei persoane poate sa nu fie neaparat
necesara. Pot sa fie de ajuns unul sau doua tipuri de personalitate care sa caracterizeze persoana
respectiva;
• unele cercetari au examinat congruenta dintre o persoana si alegerea carierei pe care o
urmeaza, mai degraba decat persoana si cariera sa actuala sau mediul aducational. O alegere nu este un
mediu si deci nu este o baza pentru a evalua congruenta;
• multe cercetari s-au bazat in intregime pe masuratori creion-hirtie decat pe cele de
comportament. Astfel, oamenii adeseori completeaza un chestionar legat de evidentierea unor dimensiuni
de personalitate, altul referitor la preferintele ocupationale sau cele educationale si despre satisfactiile lor.
Rezultate comportamentale precum absentele de la slujba, rata promovarii si performanta obtinuta ar
trebui masurate mai des ele fiind necesar sa fie luate in calcul.
 Abordarea lui Holland pentru evaluarea personalitatii este putin neobisnuita. El a dezvoltat
chestionarul Auto-Cautarea Directionata (ACD), (Holland, 1985), care solicita raspunsuri in legatura cu
activitatile preferate, reactiile la denumirile unor ocupatii, calitati, competente si chiar visarea cu ochii
deschisi. Oamneii pot sa-si stabileasca scorul personal, si codul propriu de trei litere, ca apoi sa consulte
dictionarul de ocupatii si sa verifice ce ocupatie s-ar potrivi cu structura lor de personalitate. Mai exista si
un dictionar al activitatilor placute, pentru cei ce cauta ocupatii placute in timpul liber. Indivizii sunt
incurajati sa incerce diferite permutari ale codurilor lor de trei litere, in special daca primele lor scoruri
sunt relativ similare ca amplitudine. Toate acestea par a fi neobisnuite din mai multe privinte. In primul
rand este rar ca atat intrebari referitoare la calitati cat si interese, sa fie regasite intr-un singur
instrument de orientare vocationala. In al doilea rind ACD-ul este transparent in mod deliberat -; oamenii
pot vedea prin eforturile lor proprii spre ce aspira (Holland si Rayman, 1986). In al treilea rand este rar
ca psihologii sa ii lase pe oameni sa-si evalueze si sa-si interpreteze propriile date. Holland crede ca
majoritate oamenilor au nevoie doar de asigurarea ca ideile lor privitoare la alegerea carierei sunt cele
bune si ca ACD le aduce aceasta aprobare mult mai repede si mai ieftin deca consilierii pe probleme de
cariera.
In general, pe piata exista multe instrumente care pretind ca detecteaza interesele
ocupationale - unele de tip creion-hartie iar altele computerizate. Doar putine insa au o baza teoretica si
empirica asa puternica ca cea a lui Holland . Unul care are aceasta baza si este larg utilizat, este
Inventarul de Interese Strong -; Campbell (Hansen & Campbell, 1983). Informatiile preluate din acest
inventar au contribuit la clasificarea ocupatiilor dupa conditiile formulate de Holland.
Chiar daca cercetarile in legatura cu congruenta nu au sustinut intotdeauna ipotezele
lui Holland, modul sau de abordare este foarte valoros deoarece ofera o structura pentru intelegerea si
evaluarea oamenilor si ocupatiilor. Chiar si asa, unii au sugerat ca structuri alternative sunt demne de
luat in seama. Prediger si Vonsikle (1992) sustinau ca hexagonul lui Holland nu permite plasarea unei
persoane sau ocupatii intr-un sptiu bi sau tridimensional. In locul hexagonului ei au propus doua
dimensiuni si anume referitoare la date (informatii -;idei si lucruri -;oameni. Astfel, orice persoana ar
putea sa fie descrisa in functie de pozitia ocupata fata de oricare din aceste dimensiuni, relatia putand fi
reprezentata pe hexagonul lui Holland. Exista numeroase discutii cu privire la modelele prezentate.
Astfel, Holland si Gottfrendson (1992) s-au plans ca sistemul lui Prediger poate sa produca descrieri
ciudate sau neinformative ale indivizilor si ocupatiilor. Dawis (1992) a criticat hexagonul
lui Holland datorita presupunerii existentei numai a sase grupuri, desi opt sau zece pot fi de asemenea
plauzibile. Pe de alta parte, Dawis afirma ca modul de abordare al lui Prediger este bazat prea mult pe
interesele profesionale, fapt opus calitatilor si valorilor. Dezbaterea pe aceasta tema probabil va mai
continua, dar hexagonul, lui Holland sigur va ramane foarte important in practica si teoria
managementului carierei profesionale.

Luarea deciziilor in careiera

O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu continutul deciziilor actuale si ideale, dar nu si
procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in
cariera.
Constiinta de sine
In primul rand o persoana are nevoie de o evaluare corecta a propriilor calitati si lipsuri, valori,
lucruri ce-i plac si ce nu-i plac. Exista numeroase tehnici si exercitii in acest scop, unele regasindu-se in
carti publicate (ex . Hopson si Scally, 1991; Ball, 1996) si altele gasite in serviciile de consiliere in cariera
din institutii abilitate in acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni sa-si
examineze in mod sisitematic experientele in mediul de lucru si in afara lui, pentru a ajunge la cea mai
corecta si cea mai completa autoevaluare pe care o permit experientele lor anterioare. Importanta
examinarii emotiilor, cat si a gandurilor, a experientelor negative cat si a celor pozitive este deobicei
subliniata in acest context. O autoevaluare atenta este importanta deoarece cercetarile au aratat ca
acestea deseori nu sunt in concordanta cu evaluarile realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate
de alti oameni (Farh & Dobbins, 1989). Mabe si West (1982) au ajuns la concluzia ca daca oamenii s-au
confruntat cu experienta unei autoevaluarii, in momentul in care se vor compara cu altii autoevaluarea lor
va avea mai multe sanse sa fie corecta sau cel putin plauzibila.
Cunoasterea lumii profesiunilor
Din nou exista multe carti care indruma oamenii cum sa se informeze despre diferite profesiuni
(Hopson & Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe langa studirea informatiilor publicate, metodele includ discutia
cu o persoana din cadrul ocupatiei de interes si eventual urmarirea din umbra a unei astfel de persoane o
anumita perioada de timp, pentru a avea cunostinta in ce anume consta ocupatia respectiva. Se pune
accentul pe evitarea stereotipurilor dintr-o meserie si pe asigurarea ca se acorda atentie nu numai
pozitiei care ar fi posibil sa fie ocupata in final, ci si pasilor care trebuie urmati pentru a ajunge acolo.
Autocunoastere si conoastere ocupationala
Deseori este suprinzator de dificil pentru oameni sa relationeze ceea ce stiu despre meseria
practicata cu ceea ce stiu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul in special cand o
persoana incearca sa aleaga intre ocupatii destul de similare. Un avantaj al masuratorilor vocationale mai
bine dezvoltate este ca descriu si oamenii si ocupatiile in acelasi limbaj, chiar si atunci existand mai multe
ocupatii pentru care o persoana pare sa fie mai potrivita. Alegerea dintre acestea este partea dificila de
cele mai multe ori. Calculatorul poate ajuta printr-o maniera de lucru interactiva si destul de antrenanta
oamenii sa-;si organizeze cunostintele despre sine si lumea muncii, sugerand in acelasi timp posibilele cai
de explorare (Jackson, 1993).
Stiluri de luare a decizilor
Referitor la luarea decizilor in cariera, Phillips si colaboratorii sai au identificat trei stiluri de
abordare a acestei idei: stilul rational, unde avantajele si dezavantajele diverselor optiuni sunt luate in
considerare in mod logic si sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele optiuni si decizia sunt luate intuitiv si
stilul dependent, in care persoana neaga responsabilitatea de a lua decizii si asteapta ca alte persoane
sau circumstante sa dicteze ce ar trebui sa faca. Nu in mod surprinzator, se pare ca stilul dependent se
bucura cel mai putin de succes. Celelalte doua stiluri se pare ca au aproape acelasi succes cand sunt
folosite la un numar mare de indivizi.

Studiu de caz:
Luarea decizilor in propria cariera.
1. Cat de clare iti sunt calitatile si interesele personale? Cate detalii poti da despre acestea? De
exmplu, nu este folositor sa spui ca iti place sa stai in prezenta unor oamenii. In ce situatii si in ce scopuri
iti place sa fi cu acestia? Daca nu ti-e clar , poate ai vrea sa reflectezi mai mult asupra experientei tale
anterioare sau sa cauti altele noi pentru a afla mai multe despre tine.
2 . Cat de multe stii despre diferitele ocupatii ? Cat de clar iti este ce fac oamenii in cadrul
anumitor slujbe si conditiile - orarul, salariul, mediul in care lucreaza ei ? Daca nu iti este clar, poate ai
vrea sa citesti mai mult variatele ocupatii si sa discuti cu oameni care practica profesiile respective .
3 . Care ti-e stilul tipic de a lua decizii -; rational, intuitiv sau dependent? Cat de mult succes
au avut deciziile tale in trecut? Daca tinzi sa iei decizii intr-un mod dependent, ai putea incerca sa
dezvolti unul din celelalte stiluri, poate prin exersarea acestora in decizii mai putin importante .

3. Tranzitia de roluri la locul de munca

Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor implicate in
schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul migrarii si emigrarii sau expatrierii
specific internationalizarii sau globalizarii, cu cereri stricte asupra persoanei (Black si colaboratorii sai,
1991).
Studiu de caz :Stadiile carierei
Jenny Peterson avea 36 de ani si lucra ca vanzatoare intr-un magazin de comert cu amanuntul
de la varsta de 18 ani. Primii ani i s-au parut dificili si pentru o vreme s-a intrebat cum de a ajuns acolo.
In timpul acelor ani si-a dat seama, in mod gradual, ca se poate descurca si ca unele sarcini de munca
erau placute. Pana la 23 de ani se simtea sigura ca poate face fata la orice sarcina, dar se intreba daca
intradevar vroia sa lucreze pentru acea companie. S-a gandit mult daca ii plac oamenii si filosofia
companiei. In urmatoarea faza s-a simtit incet, dar sigur, din ce in ce mai atrasa de amandoua. Acum o
deranja insa o alta problema. Unii din angajatii mai tineri pareau sa stie mai mult decat ea despre
tehnicile de vanzare si strategiile de marketing. S-a intrebat daca era demodata deja la varsta de 36 de
ani?
Exercitiul sugerat:
Luati in considerare in ce masura cariera lui Jenny Peterson se potriveste cu stadiile carierei
descrise de Erikson si Super.
Intr-un studiu asupra managerilor din Marea Britanie, Nicholson si West (1988) au aratat ca
frecventa schimbarilor locurilor de munca este in crestere cu trei ani, timpul mediu pe care un manager l-
a petrecut intr-o singura slujba. La fed de important, cele mai des intalnite schimbari de slujbe au inclus
schimbari atat de statut cat si de functie (27, 6 %) si in privinta angajatorului, statutului si functiei (24, 6
). Cu alte cuvinte, schimbarile de slujbe au fost in mod frecvent destul de dramatice. In plus se pare ca
multi manageri nu au fost in stare sa prevada daca isi vor schimba slujba nici macar cu citeva luni
inainte. Dovezi mai recente au reintarit aceste informatii si au aratat ca frecventa in crestere a
schimbarilor slujbelor managerilor nu a fost incetinita de recesiunea economica de la inceputul lui 1990.
Numeroasele schimbari de slujbe implica si o scadere a statutului.
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei.
Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza este nevoita sa treaca: pregatire, impact,
adaptare si stabilizare. Fiecare stadiu se confrunta cu unele probleme specifice. Ne vom ocupa in
continuare de rezolvarea problemelor aferente fiecarui stadiu in parte.

Nicholson (1990) a aratat ca exista o disjunctie intre stadii si anume ca fiecare stadiu are
propriile caracteristici ce il deosebeste de celelalte. In acelasi timp insa stadiile sunt interdependente,
ceea ce implica faptul ca ce se intampla intr-un stadiu are implicatii in urmatorul. Rezolvarea cu succes a
unui stadiu duce la solutionare cu succes a celui care urmeaza si vice-versa.

Stadiul de pregatire
Aceasta faza implica ceea ce atat indivizii cat si viitorul angajator pot sa realizeze inainte de
intrarea in campul muncii. Din perspectiva individului, acest fapt implica alegerea eficienta a unei cariere
sau slujbe prin tehnici ca autoevaluarea sau strangerea de informatii. Ambele parti isi asuma
responsabilitatea realizarii unui portret corect, asigurandu-se astfel lipsa eventualelor nepotriviri in
asteptari. Totusi, in procesul de selectie acest lucru nu se intampla de obicei. Ambele parti incearca sa
para cat mai atractive posibil: individul are ca scop obtinerea slujbei, iar organizatia are ca scop
angajarea sigura a celui vizat de ei. Acest fapt creeaza doar asteptari irealiste din partea fiecaruia in
legatura cu cat de minunat este celalalt .
O tehnica de ajutor pentru ca cel ce aplica pentru o slujba sa isi construiasca asteptarile
corecte in privinta viitoarei slujbe si a organizatiei este utilizarea unei avampremiere de cunoastere a
locului de munca pentru care se va opta (realistic job preview) (RSP). Un RSP poate sa fie o brosura, o
caseta video sau posibilitatea de a lucra voluntar o zi sau doua in locul de munca respectiv. Aceasta
reprezinta o incercare de a descrie slujba si organizatia asa cum este vazuta acesta de cei care fac parte
din ea, de catre angajati. In mod crucial, acest lucru include atat parti bune cat si rele. Desi managerii se
tem ca aplicantii pe care acestia ii doresc in interiorul firmei vor manifesta o atitudine retinuta la aflarea
dezavantajelor alaturi de avantaje, cercetarile au demonstrat ca RPS-;urile reusesc sa reduca numarul
celor ce isi parasesc slujba dupa o perioada scurta de timp. Aceasta se realizeaza printr-o crestere
pozitiva a atitudinii fata de munca a celori ce experimenteaza RPS-;ul si prin crestera numarului de
oameni care renunta voluntar la procesul de selectie, presupunand ca slujba nu este potrivita pentru ei
(Premack & Vanons, 1985). Exista de asemenea si dovezi ca performanta profesionala la cei ce
vizioneaza o caseta RSP este imbunatatita, probabil datorita faptului ca acestia vad efectiv oameni
realizand munca respectiva, reprezentand oarecum modele de comportament la locul de munca .
Impactul
RPS-;urile sunt un exemplu bun referitor la ceea ce se intampla intr-o faza a ciclului de tranzitie si a
modului in care celelalte faze pot sa fie afectate. RPS-;urile au loc in decursul fazei de pregatire, efectele
fiind insa observate in timpul fazelor de impact cu locul de munca si de adaptare cu acesta. Datoria noului
venit in faza de impact este de a stabili o harta mentala a noului mediu inconjurator si anume sa
inteleaga cine sunt cei din jur, care sunt regulile sociale aplicate, ce se asteapta de la el si asa mai
departe. Daca oricare din aceste aspecte tind sa lipseasca sau sa nu fie bine intelese, noul venit va fi
tentat sa regrete faptul ca a acceptat slujba, iar cei ce l-au angajat pot sa regrete investitia facuta in
persoana respectiva.
O problema comuna a acestei faze este pur si simplu faptul ca noul venit nu este capabil sau
nu ii este permis sa exploreze noul mediu intr-un mod optim. Acest fapt se poate intampla si datorita
ostilitatii celorlalti angajati fata de intrebarile noului venit sau poate sunt prea ocupati sa arate acestuia
starea de fapt a lucrurilor. In mod alternativ exista posibilitatea ca noul venit sa nu fie prea bun la
strangerea informatiilor. Unele cercetari au urmarit astfel modul in care noul venit aduna informatiile.
Ostroff si Kozlowski (1992) au subliniat patru tipuri de informatii pe care noul angajat trebuie sa la afle:
1. Sarcina de munca - informatii privind indatoririle muncii si rutina.
2. Rolul - informatii vizand limitele de autoritate si responsabilitate.
3. Grupul - informatii despre normele si valorile grupului
4. Organizatia - informatii referitoare la politica, puterea si stilul organizatie.
Cercetarile efectuate de Morrison (1993), printre altii , au aratat ca incercarile active ale noilor
angajati de a gasi aceste informatii tind sa aiba succes, acest fapt ducand la o stare de satisfactie,
performanta si angajament. O strategie foarte folositoare in acest sens pare a fi monitorizarea, adica
observarea si ascultarea a ceea ce se intampla. Acest procedeu tinde sa aiba un succes mai mare decat
adresarea de intrebari directe sau consultarea de documente scrise.
Adaptarea
Adaptarea reprezinta faza in care individul si-a dezvoltat deja o intelegere a mediului de lucru, iar acum
cauta sa foloseasca aceasta intelegere pentru a stabili modul in care isi poate pastra slujba pe termen
lung. In mod clar, modul in care individul cat si organizatia s-au comportat unul fata de celalalt pana in
acest moment va influenta modul de adaptare ales de individ. Importanta aici este insa investigarea
stilului inventiv al angajatului. De exemplu, Schein (1971) a identificat trei tipuri de orientare pe care o
persoana poate sa le adopte in cadrul unei slujbe:

1. Custode (executant) -; cand individul accepta cererile rolului sau asa cum se prezinta
acestea.

2. Inovator al continutului -; cand individul accepta scopurile rolului sau, dar adopta metode
proprii de realizare a acestora.

3. Inovator al rolului -; cand individul redefineste scopurile slujbei si probabil si metodele.

Pe termen lung, inovatorii de roluri sunt probabil vitali pentru progresul societatii. Pe termen
scurt insa, multe organizatii afirma ca atribuie o mare valoare inovatorilor de continut. Totusi, se pare ca
organizatiile rasplatesc mai mult genul custodelui sau executantului, acestia fiind in conformitate cu
actuala cultura a organizatiilor. Von Maanen si Schein (1979) au subliniat unele aspecte cheie ale
strategiilor organizationale de procesare a oamenilor, care dupa spusele lor, influenteaza un individ sa
devina executant sau inovator. Aceste dimensiuni au in vedere masura in care socializarea noului venit a
fost institutionalizata sau individualizata. Socializarea institutionalizata implica trimiterea noilor veniti la
cursuri structurate de pregatire in grup, deci separarea lor de alti membri ai organizatiei, acestia avand
deja un orar bine stabilit si un plan al carierei deja realizat.

Socializarea individualizata implica insa sincronozari ambigue de sarcini, invatare in interiorul

companiei cu un numar stabilit de membri ai organizatiei, alaturi de o izolare relativa fata de alti noi
veniti, datorata poate faptului ca acestia nu exista. Modul de abordare institutionalizat tinde sa duca la o
orientare custodica (Ashforth si Saks, 1996). Acest lucru se intampla deoarece socializarea
institutionalizata ii expune pe toti noii veniti la o experienta similara si destul de redusa. Pe de alta parte,
aceasta da noilor veniti un sentiment linistitor de predictibilitate si de aparare oferita de organizatie, fapt
ce ii face pe noii angajati sa se simta obligati fata de organizatie (Allen si Meyer, 1990). Provocarea aici si
acum este de a gasi o metoda de socializare a noilor veniti, metoda ce include atat inovatia cat si
obligatia.
Stabilizarea
Nicholson (1990) declara ca o mare parte a psihologiei muncii pare a fi construita odata cu presupunerea
ca indivizii se afla in faza de stabilizare. Totusi, rapiditatea schimbarilor specifica ultimilor decenii este asa
de mare incat multi oameni petrec, in prezent, relativ putin timp, daca nu deloc, in ceea ce am numit
'faza de de stabilizare'. Pe de alta parte, pentru un numar de indivizi, efectul pe care il au organizatiile
prin reducerea numarului de nivele in ierarhia lor administrativa si prin desfiintarea unor cariere bine
definite, este de a-i pastra intr-o slujba sau pe o anumita pozitie, mult mai mult decat ar fi anticipat
acestia. Acest moment este uneori numit 'platoul carierei”, pe care Feldman si Weitz (1988) l-au definit
ca fiind momentul carierei unei persoane cand posibilitatea de crestere a responsabilitatii sale este foarte
scazuta.

Se presupune adesea ca persoana care se afla in faza de platou este nefericita de situatia in
care se afla, iar acesta nefericire poate produce o atitudine negativa la serviciu alaturi de performante
slabe in domeniu. Acest lucru este destul de frecvent (Goffe & Scase, 1992). Dar aceasta situatie de
platou poate avea loc din mai multe motive si poate produce reactii diferite, nu toate de natura negativa
(Nicholson, 1993). Pana la atingerea acestui stadiu, o persoana poate avea atata responsabilitate cat isi
doreste. Cercetarile longitudinale ale lui Howard si Bray (1988) pe parcursul a 20 de ani au aratat ca
oamenii sunt capabili sa isi reduca ambitiile cu seninatate.
Starea de platou poate asadar fi ceva cu care oamenii ajung sa se impace pana la depasirea
situatiei respective. Intradevar acestia pot sa aleaga sa nu isi asume mai multa responsabilitate, desi
sunt capabili sa se descurce cu aceasta. Chiar daca nu este cazul, este importanta stabilirea exacta a
motivelor pentru care un individ este adus in aceasta stare de platou pentru o ulterioara realizare a ceea
ce trebuie facut in astfel de cazuri. Lipsa abilitatii poate sa fie indreptata prin pregatire, lipsa de
experienta ceruta poate fi rezolvata prin alegerea unei alte slujbe care eventual va furniza experienta
ceruta sau printr-un proiect de munca in interiorul actualei slujbe. In unele cazuri de posibila
discriminare, de exmplu bazata pe etnie sau sex, membrii seniori ai organizatiei pot avea nevoie de o
urgenta revizuire a practicilor de administrare a carierei din interiorul organizatiei.
Tranzitii in cadrul si in afara pietei muncii
Pe langa ciclul de tranzitie, exista anumite schimbari si alte aspecte tranzitorii carora li s-a
acordat o atentie speciala. Prima este tranzitia de la educatie la munca. Timp de cativa ani a existat
tendinta de a presupune ca aceasta trecere este probabil dificila pentru tineri, deoarece acestia patrund
intr-o lume nefamiliara si totodata luand decizii importante legate de viitorul lor. Tot acum se crede ca se
realizeaza trecerea de la lumea copilariei la varsta adulta. De fapt, majoritatea tinerilor ce intra intr-o
slujba noua, realizeaza acest lucru fara a fi stresati (Arnold, 1990). Deseori acestia sunt placut surprinsi
de mediul prietenos si neformal de la locul de munca, uneori munca lor fiind mai placuta si mai buna
decat se asteptau (Arnold, 1985). Surprizele neplacute includ modurile politice si aparent irationale in
care sunt luate deciziile in cadrul organizatiilor. Shein (1978) a observat, ca o indatorire cheie pentru
tinerii caree intra in campul muncii este sa accepte situatia asa cum este, luand decizii privind modul in
care pot accepta starea de fapt si sa evite plangerile.
La celalalt capat al carierei, tranzitia in afara campului muncii -; iesirea la pensie -; a primit, de
asemenea, o atentie particulara. La fel cum tranzitiile in interiorul campului de munca devine tot mai
putin clare datorita numarului in crestere de slujbe cu program redus si a experientelor de munca din
timpul scolii, trecerea in afara campului muncii isi are si ea particularitatile sale. Iesirea la pensie este
deseori o disponibilizare graduala (termenul lui Super) din forta de munca, mai degraba decat o
schimbare subita in statut. De asemenea, exista uneori o diferenta intre iesirea la pensie vazuta obiectiv
si subiectiv. O persoana poate sa nu considere ca a iesit la pensie, desi a fost clasificata astfel pe baza
numarului mic de ore lucrate si datorita pensiei primite (Feldman, 1994). Ca si in cazul tranzitiei in
interiorul campului muncii, iesirea la pensie este adesea vazuta ca fiind ceva pozitiv, dar nu intotdeauna.
O stare de sanatate buna, o iesire la pensie in mod voluntar spre deosebire de cea obligatorie, un venit
adecvat si o pregatire personala pentru iesirea la pensie, ajuta la acomodarea persoanei cu situatia in
sine (Bosse si colaboratorii sai, 1991).
Replasarea/Redistribuirea
Termenul de replasarae este folosit in ce priveste administrarea in diverse organizatii a indivizilor ce se
transfera de la o slujba la alta in cadrul aceleiasi organizatii. Brett si colaboratorii sai (1992) au identificat
trei forme principale de replasare:

1. Schimbarea de slujba -; implica o schimbare a locului de munca in aceeasi organizatie din

cadrul unei tari.
 2. Transferul international -; se refera la o schimbare de slujba in aceeasi organizatie, dar la
nivel international.

3. Deplasarile de grupuri -; constau intr-o replasare a unui grup relativ larg de angajati, care in
mod normal lucreaza impreuna.

Angajatii au devenit in ultimul timp mai sovaitori in privinta realocarii fortei de munca. Acest
lucru se datoreaza partial faptului ca replasarea afecteaza intreaga familie a angajatului. Lawson si Angle
(1994) au relatat, printre altii, ca dezradacinarea educatiei copiilor si a prieteniilor lor, alaturi de
greutatile intampinate la vanzarea si cumpararea unei locuinte, sunt mai importante pentru angajat si
partenerul de viata al acestuia, decat grijile de la serviciu. Alte cercetari sugereaza efectele mai
distructive ale replasarii asupra adolescentilor, decat asupra copiilor, deoarece adolescentilor li se pare
mai greu sa-si gaseasca prieteni in noul mediu (Munton & Foster, 1990).
Un numar tot mai mare de replasari implica deplasari in alte tari. Brett si Stoh (1995) au facut
cunoscut faptul ca acceptul managerilor vizavi de o replasare internationala a fost dependenta de
atitudinea lor generala fata de mutare si acceptul sotiilor lor de a-si schimba domiciliul. Variabilele
biologice cum ar fi varsta, educatia si numarul copiilor au fost mai putin semnificante. Din multe motive,
incluzind diferentele culturale si de limba, redistribuirea internationala poate prezenta mai multe
probleme administrative si de acomodare, decat replasarile domestice. Black si colaboratorii sai (1991)
au estimat ca undeva intre 16 si 40% din angajatii americani trimisi in strainatate se intorc repede si ca
intre 30 si 50% raman la slujba, fiind considerati insa ineficienti sau doar partial eficienti. Astfel,
replasarea internationala aproape ca poate fi considerata o zona de dezastru.
Cercetari recente au demonstrat importanta factorilor ce nu tin de munca in privinta
replasarilor internationale. In special, adaptarea membrilor familiei pare sa aiba un efect crucial asupra
muncii si in ce priveste adaptarea generala a persoanei replasate. Nicholson si Imaizumi (1993), s-au
referit la acest lucru ca la o deplasare semnificativa in sfera adaptarii de la starea domestica la cea de
lucru, in studiul lor despre managerii japonezi care lucreaza in Marea Britanie.
Tot referitor la acest fapt, Arthur si Bennet (1995) au relatat ca situatia familiala, vazuta de un
lot de 338 de replasatori internationali din 45 de companii multinationale este vazuta ca fiind foarte
importanta in determinarea succesului unei replasari internationale. De fapt, acest detaliu a fost
considerat mai important decat cunoasterea serviciului si motivatiei, abilitatilor de relationare, flexibilitatii
in adaptare etc.
Tot mai multe organizatii care efectueaza angajari intampina numeroase dificultati nu numai in
domeniul replasarii in exteriorul unei tari dar si in acela al adaptarii la reintoarcerea celor tmporar plecati.
Desi pregatirea si orientarea spre diferite culturi nationale a celor carora li s-a incredintat un post de
munca in alta tara a devenit o activitate oarecum comuna, revenirea in tara de origine ridica multiple
probleme cu conotatie psihologica. Nu este ceva neobisnuit pentru angajati, ca acestia sa fie anuntati
doar cu cateva saptamani inainte de plecare sau revenire, acest fapt marind foarte mult stresul la care
acestia sunt expusi. Replasarea poate si trebuie sa fie mai bine administrata decat este in momentul
actual si ar trebui sa faca parte din cadrul dezvoltarii strategice de resurse umane dintr-o organizatie
(Foster, 1990).

4. Ancorele carierei
Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetari care au stat la baza dezvoltarii conceptului de 'ancore
ale carierei”, termen ce a devenit foarte popular in ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei
persoane ca un domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectiva nu ar renunta nici daca
ar fi fortata sa faca acest lucru. El a crezut ca ancorele carierei se dezvolta si devin mai clare la inceputul
acesteia, ca un rezultat al invatarii si experientei.
A fi capabil sa identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficienta a propriei
cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizatie responsabili de administrarea carierelor
sa fie constienti de faptul ca anumite ancore tind sa predomine in organizatia lor.
Competenta manageriala -; Oamenii cu aceasta ancora sunt in principal preocupati de a-i conduce pe
altii. Ei vor sa fie generalisti, deoarece vad posturile de specialisti ca o metoda pe termen scurt de a
castiga experienta relevanta. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere si venitul fiind aici
importante.
Competenta tehnica, functionala -; Acesti oameni sunt doritori de a-si dezvolta si mentine in aria lor de
expertiza, indemanari si cunostinte de specialist.
Siguranta - Cei cu o ancora de siguranta sunt preocupati in principal de un mediu de munca previzibil si
de incredere. Acest lucru se poate reflecta in siguranta functiei -; adica a detine o functie si in siguranta
locului de munca - adica dorinta de a sta intr-un anumit oras, spre exemplu.
Autonomie si independenta -; Oamenii de acest gen isi doresc cel mai mult sa fie eliberati de retrictii in
activitatiile lor de la serviciu. Ei refuza sa fie legati de reguli, orar, coduri de imbracaminte si asa mai
departe.
Creativitate de impresar -; Aici oamenii se preocupa cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau
organizatii proprii.
Pura aventura -; Aceasta ancora avantajeaza castigul asupra competitiei puternice si a obstacolelor
aparent insurmontabile.
Servicii, dedicare - Oamenii cu aceasta ancora reflecta dorinta de a avea o slujba ce exprima valori
sociale, politice, religioase sau de alta natura, care sunt importante pentru individul in cauza. Acest lucru
are loc de preferat in organizatii ce manifesta interese pentru aceste valori.
Integrarea stilului de viata -; Cei care au aceasta ancora isi doresc cel mai mult sa pastreze un echilibru
intre munca, familie, timp liber si alte activitati, astfel incat nici una dintre acestea sa nu fie sacrificate in
favoarea celeilalte.

Cunoasterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane in probleme
cum ar fi plasarea si transferul pe posturi de munca, operationalizarea ierarhiilor de promovare si a
sistemelor de control. De exemplu, este posibil sa existe probleme sociale daca se face o incercare de a
impune ore de lucru standard si metode noi de munca persoanelor care pretuiesc cel mai mult ancora lor
de autonomie si independenta. De asemenea, o problema comuna in organizatii este cat de sus pe
ierarhie pot sa urce specialistii, cum sunt oamenii de stiinta si inginerii, fara insa a deveni manageri
generali. Adesea raspunsul este: nu foarte departe. Acest raspuns va crea insa o problema unora dintre
angajatii talentati care se inscriu pentru ancora carierei de competenta tehnica, functionala. Date fiind
schimbarile din piata fortei de munca descrise pe parcursul acestui capitol, persoanele caree au ca ancora
siguranta locului de munca, tind sa intampine probleme, deoarece siguranta devine din ce in ce mai greu
de obtinut in zilele noastre, decat era pana acum. Ancora de competenta tehnica functionala ar putea
reprezenta o problema in organizatiile cu echipe multidisciplinare care isi desfasoara o activitate bazata
pe proiecte, in timp ce ancora de integrare a stilului de viata este tot mai dificil de respectat cand avem si
sarcini de lucru.

5. Consilierea carierei
Aceasta a fost definita ca fiind un proces prin care se permite oamenilor sa-si recunoasca si sa-
si utilizeze resursele pentru a lua decizii legate de cariera si pentru a administra problemele legate de
aceasta. Acest proces este unul interpersonal, fapt ce trebuie adaugat tocmai pentru a face deosebirea de
exemplu, de orientarea cu ajutorul calculatorului.
Exista cateva moduri diferite de abordare a consilierii in cariera. Un mod de abordare se
bazeaza foarte mult pe folosirea testelor psihometrice, in acest caz consilierul tinde sa dea sfaturi pe baza
rezultatelor obtinute la teste. Oricum, cel mai comun mod de abordare al consilierii poate sa fie descris ca
fiind centrat pe persoana, bazta in mare masura pe ideile promovate de Carl Rogers. In general,
consilierul nu da sfaturi, dar il ajuta pe client sa isi clarifice ideile despre sine si campul muncii prin
oferirea unei perspective largi si prin punerea de intrebari deschise. S-au identificat trei etape in procesul
de consiliere:
1. Intelegerea -; unde consilierea pune accentul pe ascultarea a ceea spune subiectul si
observarea comportamentului sau non-verbal. Consilierul incearca astfel mai mult sa inteleaga. Aceasta
ascultare cere insa concentrare. In mod normal, conversatia zilnica implica adesea putina ascultare, asa
ca o persoana in pozitia de consilier trebuie sa-si imbunatateasca acest domeniu.
2. Provocarea -; Ascultarea ajuta mult mai mult decat ar putea crede cineva, dar nu insa
pentru mult timp. Scopul celor doua etape este de a-l ajuta pe client sa -;si schimbe modul de a gandi,
prin sondarea mai multor informatii, producerea de inconsistente aparente, prin rezumarea a ceea ce
consilierul crede ca a spus clientul si poate prin oferirea de informatii. Sugerarea unor ideii cat si alegerea
unor teme de discutie sunt alte tehnici posibile ale consilierului in aceasta etapa.
3. Cautarea de resurse - are loc dupa clarificarea aspiratiilor, proces ce a avut loc in prima
etapa, cat si a modului de gandire, in etapa a doua. Acum, adesea, apar deciziile posibile si planuri de
actiune. Rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe client sa-si faca planuri referitoare la o eventuala
slujba potrivita pregatirii acestuia si poate chiar cautarea de noi informatii.
Consilierea referitoare la cariera este facuta de psihologi si agentii, scoli, cat si in
practica privata.

Aceasta poate insa avea loc si in mod neformal, cu ajutorul prietenilor, colegilor sau rudelor.
Unele organizatii ofera si platesc pentru consilierea legata de cariera pentru personalul lor, acest fapt
fiind sustinut in mod normal de un consultant ce nu are nici o implicatie in organizatia respectiva, putand
astfel sa lucreze doar in interesul angajatului. Poate, ceea ce este si de inteles, a devenit ceva comun
pentru organizatii sa ofere consiliere in cariera doar cand exista o nevoie vizibila in acest sens , ca atunci
cand, de exemplu, personalul este disponibilizat. Oricare ar fi insa situatia in care are loc consilierea, este
importanta pastrarea confidelitatii din partea consilierului. Nimic din ceea ce este relatat sau realizat in
timpul sesiunii de consiliere nu poate fi, in mod normal, dezvaluit unei alte persoane, decat bineinteles cu
permisiunea clientului.

Workshop-urile de planificare a carierei

Un numar mic de organizatii, acum in crestere insa, folosesc workshop-urile de planificare a
carierei pentru angajatii lor. Acestea pot avea forme diverse, in mod normal implicand un grup de 4 pana
la 10 oameni ce petrec 3 sau 4 zile impreuna, alaturi de un lider. Durata este in mod normal de cateva
saptamani, existand si rezolavarea unor teme pentru acasa.
Un model este acela ca participantii sa discute despre punctele lor forte si despre slabiciunile
lor, sa realizeze un schimb de idei, sa se angajeze in exercitii de autoevaluare si pot sa faca planuri
pentru viitoarele schimbari de cariera prezentate in cadrul grupului. Acest fapt necesita destula incredere
din partea membrilor grupului, ca informatia dezvaluita nu va fi divulgata celor din cadrul organizatiei,
care astfel le vor putea influenta planurile de cariera. Este nevoie de multa grija in alegerea membrilor
acestor grupuri si in stabilirea de reguli referitoare la faptul ca nu conteaza daca unii membri ai grupului
au o anumita vechime in organizatie decat ceilalti.
Managerii celor ce participa la aceste ateliere de planificare a carierei sunt adesea ingrijorati ca
subordonatii lor ar putea incerca sa isi schimbe optiunea carierei sau sa se mute in alta parte a
organizatiei. Acest lucru este uneori adevarat, dar de cele mai multe ori insa, cei ce participa la aceste
workshop-uri incearca sa isi clarifice angajamentul fata de actuala cariera si poate chiar sa dezvolte
metode mai bune de administrare a propriei situatii.
Sfatuirea
Sfatuirea a fost definita in mai multe feluri, o definitie larg acceptata este: o relatie intre un
tanar adult ti unul mai in varsta si mai experimentat, care il ajuta pe cel mai tanar sa invete sa navigheze
in lumea adultilor si in lumea muncii. Un mentor ajuta, ghideaza si sfatuieste tanarul adult legat de modul
in care acesta trebuie sa-si indeplineasca sarcina care i-a fost oferita.
Sfatuirea poate sa indeplineasca un numar de functii specifice pentru cel ce este sfatuit. Kram
(1985) le-a separat tinand cont de cariera si functii psihologice. Functiile de cariera includ sponsorizarea,
unde mentorul promoveaza interesele protejatului, indemnandu-l spre realizarea de proiecte ce sunt de
dorit sau spre schimbari de slujba; expunerea si vizibilitatea pentru cei cu ranguri importante;
pregaatirea protejatului prin impartasirea de idei si sugerarea de strategii; apararea protejatului de
riscuri la adresa reputatiei sale si daca mentorul are aceasta posibilitate, punerea la dispozitie de sarcini
de munca provocatoare pentru cel protejat .
Sfatuirea devine o tehnica tot mai populara in dezvoltarea tinerilor angajati intratat incat cereri
de genul ca toata lumea are nevoie de un mentor, sunt luate in prezent in serios. Este probabil un mod
eficient de a-i socializa pe noii angajati si de a le transmite o experienta acumulata. De asemenea, mai
ofera celor de la mijlocul sau sfarsitul carierei sansa de a fi mentor, idee care ar putea astfel ispiti nevoile
lor creatoare. si poate aduce un nou element de motivare in slujba acestora. Pe de alta parte, inca nu
exista multe cercetari care sa demonstreze ca oamenii ce participa la planuri organizate de sfatuire
primesc beneficii pe care altii nu le primesc. Dovezile existente sugereaza ca ei se bucura de salarii mai
bune si rate de promovare ridicate, cel putin sub unele circumstante. Dar, ceea ce este mai putin clar
este daca receptarea acestei sfatuiri este cea care produce de fapt beneficiile. Poate cei sfatuiti tind sa
aiba anumite caracteristici, de exemplu, abilitaea de a se face observati de mentori eficienti, sau sa fie
selectati de acele organizatii ce ofera sfatuire, idee ce le-ar fi adus succes si fara existenta mentorului.
Sexul si carierele

Multe cercetari asupra carierei s-au derulat pe barbati apartinand clasei mijlocii. Acest fapt nu
este deloc satisfacator. Din 1980 au existat unele incercari de indreptare a balantei. Nu exista nici o
indoiala ca femeile se afla in dezavantaj in comparatie cu barbatii in ce priveste piata muncii, asa ca
trebuie aflat in ce masura teoria si practica actuala reflecta nevoile femeilor si problemele acestora legate
de cariera. Raspunsul in acest caz ar fi unul nesatisfacator.

Teoriile longitudinale ale lui Levinson si Erikson, descrise mai devreme in acest capitol, au fost
criticate, deoarece s-au bazat pe experienta si grijile personale ale barbatilor, excluzandu-le pe cele ale
femeilor. De exemplu, Bardwick (1980) si Gallos (1989), alaturi de altii, au sustinut ca femeile se axeaza
mai mult pe atasament si afiliere in dezvoltarea lor, spre deosebire de barbati, care pun accentul pe
separare si realizare. Oricum, desi unele chestiuni referitoare la dezvoltare sunt mai problematice pentru
femei decat pentru barbati, Levinson afirma ca aceleasi griji apar la aceasi varsta la amandoua sexele.
Astfel, in timp ce la un barbat de 30 de ani tranzitia s-ar putea axa in principal pe grijile ocupationale, la
o femeie aceste griji ar putea fi axate pe daca si cand sa aiba copii. Chestiunile sunt deci diferite, dar
tema de a-si realiza un scop in viata este aceasi.
Un numar de psihologi au dezvoltat teorii ce au in vedere aspecte privind dezvoltarea carierei la femei.
De exemplu, Fassinger (1985) a conceput un model de colegiu in privinta alegerii carierei pentru femei.
Betz si Hockett (1981) au examinat felul in care autoevaluarea personala influenteaza alegerile carierei si
aspiratiile femeilor. Gattiker si Larwood (1988) au discutat despre ceea ce inseamna succesul in cariera
pentru femei. Acestea si alte cercetari au in comun recunoasterea ca socializarea fetelor si asteptarile
societatii in privinta rolurilor barbatilor si femeilor, vor avea probabil un efect profund asupra felului in
care femeile privesc cariera. Acest lucru este valabil insa si pentru barbati, dar este mai putin recunoscut
datorita ispitei de a lua socializarea si valorile barbatilor ca o norma fixa.
Cand succesul in cariera al femeilor este evaluat pe baza criterilor conventionale de crestere a
salariului si de promovare, in general nu avem vesti bune. Stroh si colaboratorii sai (1992) au constatat
ca femeile membre ale unui lot semnificativ de manageri americani, ce se puteau compara cu barbatii in
privinta educatiei, calificarii, experientei, proportiei venitului pe familie si bunavointei de a fi redistribuite,
sufereau inca de o crestere considerabil mai mica a salariului fata de barbati. Schneer si Rentman (1995)
au adus la cunostinta ca femeile absolvente MBA, pina la 18 ani dupa obtinerea acestui grad, castigau in
medie cu19 % mai putin decat barbatii, doar o mica parte a acestui fapt putand fi explicata cu ajutorul
factorilor legitimi cum ar fi anii de experienta in campul muncii. Probabil cea mai importanta dovada vine
de la Schein si colaboratorii sai (1989), care au descoperit ca stereotipiile majoritatii oamenilor legate de
caracteristicile unui manager erau mai mult asemanatoare cu stereotipul lor de barbat tipic decat de
femeie tipica.
Acest curent a fost mai putin puternic decat a fost in anii 1970, dar sugereaza inca faptul ca
femeile se confrunta cu o dificultate cand era cazul sa fie luate in serios ca si candidate la posturi
manageriale.
Un mod in care carierele femeilor s-au diferentiat de cele ale barbatilor, este, bineinteles,
probabilitatea ca ele sa fie intrerupte de nasterea si cresterea copiilor si de faptul ca in majoritatea
caminelor, o femeie are mai multa grija de copii si de casa decat un barbat, oricare ar fi statutul sau de
angajat. Prezente a doua persoane in casa, fiecare cu o cariera proprie, cunoscuti sub numele de cupluri
duale de cariera, aduc mai mult stres pentru ambii parteneri. Aici, de asemenea, cele mai afectate sunt
femeile. O varietate de masuri realizate pentru a-i ajuta pe oameni in privinta responsabilitatilor in familie
sunt utilizate de unii angajatori, desi numarul lor nu este prea mare. O astfel de modalitate se refera la
programe de munca flexibile, la fel ca si orele de munca totale dintr-un an, pe care angajatii le pot
distribui in decursul anului asa cum doresc si cred de cuviinta. Pauzele in cariera au fost folosite destul de
mult, mai ales in organizatiile de servicii financiare. Oamenii pot sa-si suspende cariera in organizatie
pentru cativa ani, in mod normal pentru a incepe o familie. In acesata perioada ei trebuie sa se prezinte
la instruiri timp de cateva saptamani pe an. Aceste actiuni parea ca sunt planuri costisitoare, dar dovezile
de evaluare existente, atesta necesitatea si eficienta lor pentru organizatie, deoarece permit angajatorilor
sa-si stabilizeze mana de lucru calificata. Pe de alta parte,exista sentimentul ca oamenii care se folosesc
de aceste programe, sa descopere ca progresul lor ulterior este subevaluat de cei ce cred ca acestia nu
sunt destul de seriosi in privinta carierei lor.

Bibliografie
· www.Self_Directedsearch.com

*** Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive. Manual de utilizare,

Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2003.
*** Clasificarea Ocupatiilor din Romania. Manual pentru utilizatori, 1996, Grupul de Lucru pentru
Informare si Consiliere privind Cariera, Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, Bucuresti.

● Dragan, I., 1999, ,,Locul si rolul psihologiei in OSP”, in Z. Bogathy, P. Petroman (coord.), Psihologia
astazi, Editura Eurobit, Timisoara.