ROMÂNIA

MINISTERUL AGRICULTURII ŞI DEZVOLTĂRII RURALE

AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ
Direcţia management resurse umane

Strategia de resurse umane

2015 - 2020
 STRATEGIA DE RESURSE UMANE, ca parte integrantă a strategiei generale a APIA,
asigură implementarea acesteia la nivelul aparatului central al Agenţiei şi la nivelul centrelor judeţene
în ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane pentru realizarea cerinţelor comunitare şi optimizarea
activităţilor pentru absorbţia fondurilor europene aproape de procentul de 100%.
STRATEGIA DE RESURSE UMANE = Stabilirea obiectivelor şi planificarea cursului
acţiunilor de control al managementului resurselor umane ce trebuie urmat atât la nivel central, cât şi la
nivel teritorial.

I. ARGUMENTAŢIE

Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură este organ de specialitate al administraţiei

publice centrale, a cărei organizare şi funcţionare sunt reglementate de Legea nr. 1/2004 privind
înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură, cu
modificările şi completările ulterioare.
Agenţia este responsabilă cu derularea şi gestionarea fondurilor europene şi naţionale pentru
agricultură privind:
a) plăţile directe şi măsurile de piaţă (pentru schemele de plăţi directe pentru agricultură având
ca sursă de finanţare FEGA şi pentru măsuri aferente FEADR);
b) unele măsuri finanţate din fonduri europene pentru agricultură, dezvoltare rurală şi pescuit,
stabilite prin ordin al ministrului pădurilor, agriculturii şi dezvoltării rurale;
c) plăţi reprezentând sprijin financiar din bugetul naţional.

Strategia de resurse umane se fundamentează în liniile sale definitorii pe analiza de tip

SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi constrângeri). Analiza SWOT este o metodă
folosită pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra Agenţiei. Ea funcţionează ca o
radiografie şi evaluează în acelaşi timp factorii de influenţă interni şi externi cu scopul de a pune în
lumină punctele tari şi slabe, în relaţie cu oportunităţile şi ameninţările existente la un moment.
Orientarea acestei analize este preponderent previzională.

Scopul final al analizei SWOT este maximizarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe,
valorificarea oportunităţilor, evitarea sau atenuarea constrângerilor (din mediul extern).
În cadrul analizei desfăşurate au fost evaluate detaliat principalele activităţi din domeniul
managementului resurselor umane, astfel încât condiţiile de acreditare impuse de regulamentele UE şi
recomandările Organului de Certificare, Curţii europene de Conturi, Curţii de Conturi a României, să
fie îndeplinite, prin:
- planificarea resurselor umane;
- analiza posturilor şi monitorizarea mişcărilor de personal;
- recrutarea şi selecţia de personal tehnic şi de specialitate;
- evaluarea performanţelor profesionale individuale;
- formarea profesională continuă;
- gestiunea informatizată a datelor de personal;
- motivarea.

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 2

 Din integrarea concluziilor analizei efectuate pentru domeniile de activitate enumerate, a
rezultat tabloul celor mai importante elemente cu valoare generalizatoare, după cum urmează:

1. PUNCTE TARI:
 existenţa unor reglementări normative privind motivarea salarială care permit creşterea
semnificativă în amploare şi calitate a activităţilor agenţiei;
 experienţa şi ridicarea standardelor de pregătire a personalului care desfăşoară activităţi pentru
menţinerea criteriilor de acreditare referitoare la Mediul intern.
 existenţa unor concepţii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale managementului
resurselor umane cu respectarea prevederilor OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului
controlului intern/managerial, cu modificrile şi completarile ulterioare;
 existenţa unui sistem bine structurat pentru formarea adecvată iniţială şi continuă a personalului
Agenţiei;
 menţinerea criteriilor de acreditare referitoare la Mediul intern şi îndeplinirea standardelor de
resurse umane prevăzute de Regulamentele (UE);
 monitorizarea şi controlul implementării cerinţelor Uniunii Europene referitoare la condiţiile de
acreditare în conformitate cu actele normative comunitare şi naţionale, precum şi respectării
cerinţelor cuprinse în Acordul de delegare pentru implementarea măsurilor privind plăţile
compensatorii cuprinse în Axa II – PNDR şi a altor măsuri de dezvoltare rurală, în cadrul
agenţiei:
 strategia bine conturată privind regimul prevenirii conflictelor de interese, a faptelor de
corupţie, a neregulilor sau fraudelor etc.

2. PUNCTE SLABE:
 procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe termen mediu şi
lung;
 lipsa de personal pentru asigurarea continuităţii activităţilor agenţiei
 nerecunoaşterea de către CCR a faptului că Agenţia funcţionează ca un organism unitar şi
independent, având un domeniu de activitate foarte bine definit, şi că de majorarea salariilor de
bază cu 75%, prevăzută de Legea nr. 1/2004, trebuie să beneficieze întreg personalul APIA,
atât de la nivel central, cât şi teritorial, în ciuda recomandărilor comunitare;
 nu s-a realizat profesionalizarea corespunzătoare a personalului care gestionează activităţile de
de control al managementului de resurse umane;

3. OPORTUNITĂŢI:
 creşterea semnificativă a importanţei controlului în domeniul managementului resurselor
umane în Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură;
 motivarea personalului prin existenţa cadrului legislativ care permite majorarea salarială cu
până la 75%, pentru personalul Agenţiei;
 motivarea întregului personal al Agenţiei, prin alinierea la nivelul de salarizare existent în
instituţiile care gestionează fondurile europene;
 constituirea la nivelul Agenţiei de formatori proprii.

4. CONSTRÂNGERI:
 restrângerile şi limitările bugetare;
 latura coercitivă a dezvoltării resurselor umane, dirijată de legislaţia naţională, după caz;
 prevederile unor acte normative care au suplimentat atribuţiile Agenţiei.

Strategia se bazează pe următoarele principii majore:

1. menţinerea condiţiilor de acreditare:
atragerea, dezvoltarea şi păstrarea unei forţe de muncă echilibrate eficace şi
echilibrate;
promovarea unui mediu de lucru flexibil şi orientat spre rezultate;
Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 3
 asigurarea asumării strategiei la cel mai înalt nivel;
controlul activităţilor la nivel central şi teritorial pentru menţinerea criteriilor
de acreditare.
2. Obţinerea unui grad de absorbţie a fondurilor europene cât mai ridicat

II. OBIECTIVE GENERALE

1. Menţinerea criteriilor de acreditare referitoare la Mediul intern în conformitate cu cerinţele

Comisiei Europene potrivit Regulamentelor (UE).

Conform Regulamentelor (UE), mediul intern este un criteriu vital de acreditare, cu

prioritate în ceea ce priveşte separarea funcţiilor la nivel instituţional. În acest sens, pe componenta
de resurse umane, Direcţia management resurse umane urmăreşte permanent optimizarea structurii
organizatorice şi eficientizarea acesteia. Totodată prin activitatea depusă promovează şi propune:
- alocarea de resurse umane corespunzătoare pentru executarea operaţiunilor şi asigurarea
competenţelor tehnice necesare în diferitele etape ale acestor operaţiuni;
- repartizarea sarcinilor astfel încât fiecare structură să deţină responsabilităţi numai pentru
o singură atribuţie în materie de ordonanţare, plată sau înregistrarea contabilă a sumelor
atribuite FEGA sau FEADR, astfel încât nicio structură să nu execute vreuna din sarcinile
corespunzătoare altei structuri;

2. Perfecţionarea mecanismelor interne de management resurse umane pentru realizarea unei

construcţii instituţionale performante, comparabile cu cele din ţările Uniunii Europene (management,
cadru normativ, structuri organizatorice, profesionalizarea personalului, cooperare internă şi
internaţională etc.)

3. Sprijinirea transformării Agenţiei intr-o instituţie puternică şi flexibilă, capabilă să

gestioneze sarcinile stabilite prin legislaţia naţională şi comunitară în vigoare.

4. Îmbunătăţirea calităţii prestaţiei profesionale a personalului în scopul de a spori eficacitatea

şi eficienţa serviciilor oferite fermierilor.

5. Asigurarea APIA cu personal competent, capabil să-şi îndeplinească atribuţiile de serviciu şi

să facă faţă provocărilor/modificărilor în domeniu.

III. PRIORITĂŢI

Prioritatea fundamentală, asumată de instituţie, este menţinerea criteriilor de acreditare

referitoare la Mediul intern în conformitate cu cerinţele Comisiei Europene potrivit Regulamentelor
(UE) prin:
- crearea unei structuri organizatorice flexibile şi care să respecte funcţiile de bază ale
Agenţiei, atât la nivel central cât şi teritorial;
- dezvoltarea unor politici şi proceduri de personal coerente, unitare, transparente şi
nediscriminatorii, prin aplicarea controlului managerial;
- perfecţionarea sistemului de management al carierelor personalului;
- corelarea traseului carierei profesionale cu programele de formare şi pregătire continuă;
- asigurarea unei mai strânse corelaţii între nevoile activităţilor operative şi pregătirea
profesională teoretică şi practică continuă ale personalului Agenţiei;
- dezvoltarea soluţiilor informatizate de gestiune a datelor de personal.

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 4

 IV. OBIECTIVELE SPECIFICE PE DOMENIILE DE ACTIVITATE ALE
RESURSELOR UMANE

1. ÎN DOMENIUL MANAGERIAL

 Dezvoltarea domeniilor principale ale managementului resurselor umane cu respectarea

prevederilor OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial şi a
altor acte normative cu aplicabilitate în domeniu;
 Proiectarea unor politici şi proceduri de personal coerente, unitare, transparente şi
nediscriminatorii;
 Continuarea procesului de descentralizare a competenţelor de management resurse umane de la
nivel central;
 Perfecţionarea pregătirii personalului aflat în funcţiile de conducere şi de execuţie din
structurile de management resurse umane;
 Promovarea cooperării interne şi internaţionale în domeniul managementului resurselor umane;
 Dezvoltarea sistemului informatic de gestiune a datelor de personal.

2. GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

2.1. În domeniul planificării resurselor umane.

Previziunea necesarului de resurse umane în APIA are ca obiectiv principal asigurarea
permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. Concret, aceasta presupune elaborarea unor
planuri de recrutare şi selecţie destinate să înlăture diferenţele cantitative şi/sau calitative între nevoile
viitoare de posturi şi resursele umane disponibile.
Potrivit cerinţelor Regulamentelor (UE) precum şi respectării cerinţelor cuprinse în Acordul de
delegare pentru implementarea măsurilor privind plăţile compensatorii cuprinse în Axa II – PNDR şi a
altor măsuri de dezvoltare rurală, în funcţie de politica de dezvoltare a Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie
pentru Agricultură, Direcţia management resurse umane, în colaborare cu centrele judeţene şi
compartimentele din aparatul central, fundamentează necesarul de personal în conformitate cu
pregătirea profesională corespunzătoare desfăşurării activităţilor, în vederea atingerii obiectivelor
Politicii Agricole Comune şi ducererii la îndeplinire a recomandărilor cuprinse în rapoartele întocmite
de auditorii Comisiei Europene în urma misiunilor de audit, de Autoritatea de audit (Organismul de
Certificare), Autoritatea competentă şi auditul intern.

Prin stabilirea necesarului de posturi ne propunem definirea numărului exact de resurse umane
de care are nevoie fiecare compartiment din cadrul instituţiei. Aceste posturi sunt prevăzute în funcţie
de încărcarea şi complexitatea muncii fiecărui compartiment. În această etapă, o activitate importantă
este inventarierea posturilor vacante şi temporar vacante şi analiza posibilităţilor de ocupare a
acestora prin concurs, transfer, redistribuire, în funcţie de reglementările normative în vigoare.

2.2. În domeniul analizei posturilor.

Orice schimbare de structură organizatorică antrenează apariţia de posturi noi / dispariţia de
posturi existente. Posturile nou înfiinţate sunt determinate în funcţie de previziunile stabilite în
perioada actuală pentru o perioadă de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune identificarea
numărului de posturi noi, natura exactă a acestora, descrierea activităţii pentru fiecare dintre ele etc.

Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane şi vizează strict

conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu analiza titularilor acestora. De aceea, responsabilitatea pentru
realizarea acestei activităţi aparţine prioritar Direcţiei management resurse umane.

Analiza posturilor va asigura o cât mai mare implicare a tuturor persoanelor şi factorilor
responsabili. Aceasta se realizează respectând următoarele cerinţe:
Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 5
 1. analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare, bine definite şi să
utilizeze tehnici şi metode adecvate scopului urmărit;
2. analiza postului trebuie să vizeze caracteristicile şi elementele componente ale postului şi nu să
evalueze titularul acestuia;
3. realizarea unei analize detaliate şi complete a elementelor componente ale postului, cu un grad
cât mai redus de subiectivism;
4. persoanele care efectuează analiza posturilor trebuie să fie selecţionate şi instruite
corespunzător specificului activităţii titularilor posturilor;
5. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi la obiect,
concretizată, în general, în fişe sau descrieri ale postului.

2.3. În domeniul selecţiei şi recrutării de personal şi ocupării posturilor.

Recrutarea se face în baza procesului de căutare, identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali
dintre care urmează să fie aleşi cei care prezintă caracteristicile şi aptitudinile profesionale necesare
sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante.
Recrutarea propriu-zisă începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului,
a calificării şi experienţei profesionale necesare, diferenţiat în funcţie de nivelul atribuţiilor (de
execuţie, de conducere).
Politica de recrutare a personalului pentru APIA are la bază existenţa unei piramide de vârstă
care permite posibilităţi normale de promovare a tinerilor care se formează şi pot fi pregătiţi pentru
ocuparea unor posturi de execuţie sau de conducere, precum şi recrutarea unor persoane cu experienţă
în derularea unor programe complexe.
Astfel, angajaţii pot fi încadraţi în posturile care li se potrivesc şi care le permit să se dezvolte
în mod individual şi să contribuie la dezvoltarea şi bunul mers al Agenţiei.
Pentru următoarele perioade, procesul de recrutare, selecţie şi ocupare a posturilor, cu
respectarea condiţiilor impuse prin Regulamentul (CE) nr. 885/2006 şi Regulamentul delegat (UE) nr.
907/2014, presupune următoarele etape principale:
 alegerea strategiei de ocupare a posturilor;
 selecţia candidaţilor;
 efectuarea formalităţilor de angajare pentru persoanele selecţionate;
 analiza eficienţei procesului de ocupare a posturilor.

Ocuparea funcţiilor de conducere şi execuţie va avea în vedere respectarea strictă a

următoarelor criterii:
 competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a
oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea funcţiei
publice;
 asigurarea transparenţei, prin punerea la dispoziţia tuturor celor interesaţi a informaţiilor
referitoare la modul de desfăşurare a concursului sau a examenului pentru ocuparea
funcţiei publice;
 confidenţialitatea, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor, în condiţiile
legii;
 tratamentul egal, prin aplicarea în mod nediscriminatoriu a unor criterii de selecţie
obiective şi clar definite, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea funcţiei
publice;
 selecţia exclusiv pe baza rezultatelor obţinute.

2.4. În domeniul evaluării personalului.

Evaluarea va avea în vedere aprecieri obiective a performanţelor profesionale individuale, a
îndeplinirii obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată precum şi participarea la
îndeplinirea obiectivelor Agenţiei.

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 6

 În funcţie de rezultatele evaluării performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici din cadrul APIA se urmăreşte:
 promovarea într-un grad profesional superior,
 stabilirea cerinţelor de formare profesională a funcţionarilor publici.
 stabilirea procentului de majorare salarială,
 eliberarea din funcţie publică,

2.5. Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă.

Acest lucru poate fi îndeplinit prin elaborarea unui plan de dezvoltare a activităţii, prin
participarea la cursuri şi sesiuni de instruire, prin oferirea de noi sarcini, setarea de ţinte noi, existând
astfel oportunitatea creşterii şi dezvoltării personale.
Urmare experienţei acumulate, Direcţia management resurse umane a identificat o serie de
factori determinanţi ai satisfacţiei, care ţin în mare măsură de activitatea profesională dar şi de mediul
în care se desfăşoară această activitate:
 aprecierea primită;
 responsabilitatea;
 munca însăşi;
 salariul şi sporurile;
 condiţiile de muncă;
 promovarea în clasă, în grad profesional şi în funcţie de conducere;

2.6. În domeniul gestiunii datelor de personal.

 Îmbunătăţirea bazei de date SIVECO în sensul realizării obiectivelor propuse cu privire la
evoluţia profesională a salariaţilor, informaţii cu caracter personal, drepturi salariale, programe
de formare profesională etc., precum şi principalele fluxuri de personal pe posturi (mutare,
încetarea raportului de serviciu, avansare, promovare etc.);
 Dezvoltarea sistemului va permite evaluarea stării şi proceselor care au loc în domeniul
resurselor umane (registrului de evidenţă a personalului de evidenţă a datelor cu caracter
personal şi profesional, care să permită evaluarea stării şi proceselor care au loc în domeniul
resurselor umane.

3. FORMAREA RESURSELOR UMANE

Motto 1: “Marele scop al educaţiei nu este ştiinţa, ci acţiunea.”

Motto 2: “Norocul este atunci când pregătirea se întâlneşte cu oportunitatea.”

3.1. Fundamentare.
APIA reprezintă organismul ce derulează fondurile europene prin implementarea măsurilor de
sprijin pentru producătorii agricoli, finanţate atât de la bugetul Uniunii Europene, prin intermediul
Fondului European pentru Garantare Agricolă, cât şi de la bugetul de stat al României, în limita
sumelor alocate anual prin legea bugetului.
După 4 ani de experienţă, APIA a reuşit să atragă cca. 1,5 mld. Euro de la CE, pentru
agricultura românească, iar anul 2010 este primul an în care României nu i-au fost aplicate sancţiuni pe
acest domeniu. Acest context s-a datorat schimbărilor de abordare managerială din anul 2010, fapt ce
presupune că pentru perioada următoare se impun diversificarea / completarea procesului de formare
profesională cu noi direcţii de acţiune. Astfel, se are în vedere ca instruirea tehnică specifică a
personalului să fie bazată pe utilizarea competenţelor corpului propriu de formatori, deja existent, cât
şi pe dezvoltarea acestuia, prin selectarea de noi membri şi stimularea parteneriatelor şi a schimburilor
de experienţă, inclusiv externe. În cadrul procesului de instruire se va acorda o atenţie deosebită
furnizării de programe de formare cu durate scurte şi aplicabilitate imediată în activitatea zilnică; de
Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 7
asemenea, modalităţile de instruire vor fi diversificate şi modernizate, prin utilizarea sistemului de
videoconferinţă şi a platformei de e-learning.
Obiectivele stabilite la momentul înfiinţării Direcţiei management resurse umane, 1 martie
2006, şi ulterior prin strategia de lucru a acesteia, rămân valabile şi pentru strategia pe termen mediu
(2015-2020); la fel, modalitatea de abordare în 2 etape a instruirii, aceasta fiind completată cu direcţii
de acţiune considerate necesare pentru viitor.

În prima etapă, accentul este pus pe furnizarea acelor programe de formare profesională care să
conducă la îndeplinirea nevoilor de formare profesionale imediate la un nivel minimal necesar
îndeplinirii sarcinilor de către fiecare angajat. Cea de-a doua etapă vizează îndeplinirea nevoilor de
formare profesională ale personalului pe termen lung şi are în vedere consolidarea competenţelor
dobândite în perioada anterioară şi promovarea excelenţei.

Obiectivele strategice pot fi definite astfel:

Obiectiv general: asigurarea APIA cu personal competent, capabil să-şi îndeplinească

atribuţiile de serviciu şi să facă faţă provocărilor/ modificărilor în domeniu.

Obiective specifice:
 Dezvoltarea competenţelor cheie (utilizarea tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiei,
comunicarea într-o limbă străină, munca în echipă, adaptabilitate, comunicare în ierarhia
organizaţională, rolul şefului ierarhic în relaţia cu subordonaţii);
 Dezvoltarea competenţelor tehnice generale şi specifice ale tuturor angajaţilor APIA, cu accent
pe domeniile strict specifice agenţiei - IACS, LPIS, IPA Online etc;
 Furnizarea şi promovarea instruirilor care vin direct în întâmpinarea nevoilor profesionale;
 Dezvoltarea modalităţilor de evaluare a personalului şi a stagiilor de instruire, cu accent pe
utilizarea rezultatelor acestora pentru implementarea sistemului de management organizaţional
calitativ (omul potrivit la locul potrivit);
 Extinderea procesului de instruire la salariaţii de la toate nivelurile agenţiei (acces egal la
formare profesională);
 Consolidarea competenţelor dobândite anterior şi promovarea excelenţei.

În conformitate cu strategia APIA 2015-2020, obiectivul major al strategiei rămâne dezvoltarea

capitalului uman, cea mai importantă resursă a oricărei organizaţii.

Trebuie menţionat faptul că Direcţia management resurse umane şi-a diversificat aria de
atribuţii, prin preluarea de activităţi de gestionare a funcţiei publice, ca urmare a reorganizării APIA, în
anul 2013 (conform Hotărârii de Guvern nr. 1.038/2012 pentru modificarea şi completarea Hotărârii
Guvernului nr. 725/2010 privind reorganizarea şi funcţionarea Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării
Rurale, precum şi a unor structuri aflate în subordinea acestuia şi pentru modificarea altor acte
normative - în urma reorganizării aparatului central al Agenţiei, a redus numărul de posturi de la 482 la
380).

3.2. Direcţii de acţiune.

 identificarea nevoilor de formare profesională imediate şi pe termen mediu / lung;
 stabilirea şi obţinerea unui buget realist;
 dezvoltarea corpului propriu de formatori şi specializarea / responsabilizarea acestuia pe
domenii de activitate tehnice specifice;
 promovarea Serviciului Pregătire Personal şi a corpului de formatori, precum şi a strategiilor
elaborate;
 corelarea eficientă a rezultatelor evaluării performanţelor profesionale ale salariaţilor cu
strategia de formare profesională a instituţiei;
 dezvoltarea unui sistem obiectiv şi flexibil de evaluare a instruirilor şi utilizarea eficientă a
rezultatelor obţinute;
Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 8
  dezvoltarea unui sistem corect şi complet de informare a salariaţilor în domeniul formării
profesionale;
 promovarea independenţei şi a creativităţii salariaţilor, precum şi dezvoltarea disponibilităţii
acestora de a prelua răspunderi / răspunde provocărilor / adapta schimbarilor şi modificărilor
inerente;
 dezvoltarea parteneriatelor interne şi externe; în mediul intern: dezvoltarea stilului de
conducere bazat pe cooperarea şef / salariat;
 dezvoltarea de soluţii alternative pentru suplinirea constrângerii exercitate de buget;
 introducerea de teme de instruire tip comunicare / teambuilding, în funcţie de necesităţile
constatate (rolul şefului direct în ierarhia organizaţională, managementul schimbării / resurselor /
timpului / de risc etc);
 introducerea de noi tehnici de învăţare: e-learning/ modernizarea tehnicilor, metodelor şi
procedurilor pentru furnizarea programelor de instruire;
 diversificarea / dezvoltarea metodelor de învăţare interactive specifice adulţilor, a
învăţământului tutorial şi a metodei diseminării în cascadă;
 instruirea fermierilor, în paralel cu cea a personalului propriu;
 actualizarea procedurilor de monitorizare a programelor de instruire/ realizarea ciclului de
bază pentru instruirea personalului, conform modelului următor: (acesta include un) flux (de
obicei anual) de la nevoile de organizare a muncii  sarcini de realizat  analiza nevoilor şi
lipsurilor de învăţare  opţiuni pentru a acoperi aceste lipsuri  susţinerea instruirii  evaluarea
învăţării şi asigurării calităţii instruirii  reanalizarea cerinţelor şi a modificărilor planului de
instruire care au rezultat în urma instruirii;
 elaborarea de materiale ghid / informative, pentru salariatii APIA, dar şi pentru instruirea
fermierilor (legislatie, pliante etc).

La momentul actual, ca măsură de aplicare a acestor direcţii de acţiune, Direcţia management

resurse umane este partener / beneficiar implicat în 3 proiecte derulate cu fonduri structurale europene,
respectiv:
- “Standarde europene în utilizarea tehnologiei informaţiei în administraţia publică- program naţional
de certificare a funcţionarilor publici”- proiect derulat in cooperare cu ANFP (în seria 1 a proiectului
sunt cuprinşi cca. 400 de salariaţi APIA la cursuri de ECDL Start şi Complet,);
- “Modernizarea sistemului de informare şi cunoaştere în agricultură”- Proiectul MAKIS-CESAR al
Băncii Mondiale, dezvoltat împreună cu Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale (în anul 2011 vor
beneficia de instruire cca. 700 de salariaţi din APIA central si teritorial);
- Sprijinirea implementării unei platforme de e-learning în vederea dezvoltării formării continue a
funcţionarilor publici din cadrul APIA, proiect finanţat prin programul operaţional PODCA
(dezvoltarea capacităţii administrative).

3.3. Analiza SWOT a formării profesionale în APIA.

Puncte tari Puncte slabe

 Existenţa unui serviciu specializat  Numărul mare al personalului care
pentru instruirea personalului; trebuie instruit;
 Nivelul educaţional al salariaţilor  Conjunctura economică (criză);
ridicat;  Desfăşurarea activităţilor profesio-
 Existenţa suportului echipei nale în regim de suprasolicitare;
manageriale pentru susţinerea formării  Fluctuaţia de personal.
profesionale continue;
 Cunoaşterea situaţiei în agricultură;
 Capabilitatea de a crea noi practici
de lucru.
Oportunităţi Constrângeri

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 9

  Existenţa fondurilor structurale;  Bugetul limitat alocat formării
 Existenţa corpului propriu de profesionale;
formatori.  Spaţii de lucru insuficiente.

Strategia aleasă pentru realizarea formării profesionale continue a personalului APIA va fi de

tip PO (utilizarea punctelor tari ale instituţiei pentru a profita la maxim de oportunităţile mediului
extern).
MENŢIUNE: implementarea strategiei 2015-2020 se transpune în practică prin
intermediul planurilor anuale de formare şi perfecţionare, precum şi a programelor trimestriale
de formare profesională continuă.

3.4. Analiza riscurilor.

Factorii de risc luaţi în calcul în cadrul strategiei pe termen mediu, precum şi modalităţile de
contracarare a efectelor negative ale acestora sunt:

Buget nerealist

Aprecierea corectă Instruirea unui

a stagiilor de număr de salariaţi
instruire / Selecţia eficientă a din D.M.R.U. şi alte
utilizarea eficientă furnizorilor de departamente
a fondurilor pt. formare pentru atragerea
formare profesională de fonduri
profesională structurale

Amestecul altor departamente decât D.M.R.U.

în utilizarea fondurilor destinate instruirii

Echipa Stabilirea unor

managerială să proceduri
conştientizeze stricte de utilizare a
importanţa DMRU fondurilor

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 10

 Nerespectarea calendarului activităţilor prevăzute

Repartizarea
sarcinilor şi
Stabilirea clară a Prioritizarea responsabilizarea
responsabilităţilor activităţilor echipei
în functie de
abilităţi

Renunţarea la calitatea instruirii în favoarea preţului

Identificarea celor Dezvoltarea

Dezvoltarea mai convenabile interactivităţii cu
abilităţilor resurse externe mediul extern
de negociere de formare de formare
profesională profesională

Renunţarea la calitatea instruirii in favoarea preţului

Identificarea Corelarea Implementarea Monitorizare şi

unor instrumente instrumentelor “principiului evaluare
de lucru flexibile de lucru color 4 ochi” periodică

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 11

 Lipsa comunicării şi a muncii în echipă în instituţie

Organizarea de
Diversificarea workshop-uri cu Promovarea
comunicării/ tema parteneriatelor şi a
utilizarea reţelei “Comunicarea cooperării
Intranet instituţională” şi instituţionale
“Teambuilding”

3.5. Concluzii / observaţii.

 Strategia de instruire a personalului trebuie să fie integrată în strategia agenţiei, astfel
încât să contribuie la eliminarea vulnerabilităţilor APIA (salariaţi “de neînlocuit”, beneficiari
nemultumiţi, penalităţi de neplată, lipsa de loialitate a unor salariaţi, (ne)munca în echipă,
precum şi (încă) ineficienţa unor capitole tehnice de activitate: LPIS, teledetecţie etc);
 Susţinerea prezentei strategii nu poate fi făcută fără un buget realist;
 Pentru atingerea obiectivelor şi a angajamentelor asumate de APIA, este imperios
necesar să fie respectate direcţiile de acţiune stabilite în această strategie;
 Strategia poate fi adaptată diverselor provocări, de altfel inerente schimbărilor/
proceselor post- aderare.

Strategie – Direcţia Management Resurse Umane 12