Sunteți pe pagina 1din 61

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SUR DEL LAGO

“JESÚS MARÍA SEMPRÚM”


DIRECCIÓN GENERAL SOCIO ACADEMICA
PROGRAMA DE FORMACION DE GRADO ADMINISTRACION DE
EMPRESASA AGROPECUARIAS

Administración del cambio organizacional para el manejo de la


resistencia

AUTORA: Adriana Boscán


TUTOR: Mgs. Danelo José Portillo

Santa Bárbara de Zulia, Mayo de 2019

i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SUR DEL LAGO
“JESÚS MARÍA SEMPRÚM”
DIRECCIÓN GENERAL SOCIO ACADEMICA
PROGRAMA DE FORMACION DE GRADO ADMINISTRACION DE
EMPRESASA AGROPECUARIAS

Administración del cambio organizacional para el manejo de la


resistencia

(Proyecto de Grado presentado para optar al grado de Licenciado en


Administración de Empresas Agropecuarias)

AUTORAS: Adriana Boscán


TUTOR: Mgs. Danelo José Portillo

Santa Bárbara de Zulia, Mayo de 2019

ii
INDICE GNERAL

INDICE GENERAL………………………………………………………….. iv
LISTA DE CUADROS………………………………………………………. v
vi
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………… 1

CAPITULO
I EL PROBLEMA………………………………………………………...... 3
Planteamiento del Problema……………………………………….. 3
Objetivos de la Investigación……………………………………….. 8
Objetivo General………………………………………………... 8
Objetivos Específicos…………………………………………... 8
Justificación la Investigación……………………………………….. 9
Delimitación de la investigación……………………………………. 10

II MARCO TEORICO…………………………...…………………………. 11
Antecedentes de la Investigación…..……………………………… 11
Bases Teóricas…..…………………………………………………... 15
Sistematización de variables…………….…………………………. 45

III MARCO METODOLOGICO……………………………………………. 45


Naturaleza de la investigación……………………………………… 45
Tipo de Investigación…….………………………………………..... 46
Diseño de Investigación…….…………………………………....... 46
Población…………………..………………………………………..... 47
Muestra………………………………………………………………… 47
Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………... 48
Validez…………………………………………………………………. 49
Técnica de Análisis y procesamiento de datos…………………… 50

REFERENCIAS………………………………………………………………. 51

ANEXOS………………………………………………………………………. 53

iii
LISTA DE CUADROS

CUADROS
1 Operacionalización de las variables……………..………………….. 44

iv
INTRODUCCION

Hoy más que nunca, las organizaciones se enfrentan a un ambiente


que cambia rápidamente, por lo que la tarea que acometen los gerentes es
ayudarlas a responder y ajustarse a los cambios que ocurren. Según Gareth
(2008) el cambio organizacional “es el proceso por medio del cual las
organizaciones pasan de su estado actual a algún estado futuro deseado
para aumentar su eficacia” (p.269). De allí que el objetivo de su correcta
administración es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus
recursos y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar
los rendimientos de sus partes interesadas
Por ello, la administración efectiva del cambio organizacional en las
empresas constituye un medio para lograr la supervivencia, el desarrollo y
demás objetivos de estas, por ello; el dirigente efectivo gestiona de manera
que el impacto negativo sea mínimo para el personal, sin embargo, las
nuevas condiciones de trabajo y las relaciones no se aprenden de
inmediato, sino que requieren tiempo y esfuerzo. En tal sentido, el rol de la
gerencia consiste en implantar cambios organizacionales continuos y
minimizar la resistencia a este, a fin de lograr un mejor ajuste entre la entidad
y su entorno.
Sobre las bases de las consideraciones anteriores, este estudio estará
enfocado en Analizar la administración del cambio organizacional para el
manejo de la resistencia en el Automercado Los Araquez. C.A, San Carlos
de Zulia, municipio Colon, estado Zulia. Es importante señalar que la
investigación será desarrollada bajo un enfoque cuantitativo, dado que se
empleará el análisis estadístico para responder las preguntas de
investigación planteadas. De la misma manera, estará tipificado, como
descriptivo, pues se recolectará información sobre las variables
administración del cambio organizacional y resistencia, para así poner de
manifiesto las características y comportamiento de cada una de ellas.

1
Así mismo, el diseño empleado será de campo, ya que la selección de
los datos e información que se utilizará para su desarrollo se realizará en la
realidad misma donde se presenta el problema, es decir en el contexto del
Automercado Los Araquez. Para una mayor comprensión, el mismo se
presenta estructurado en III capítulos:
El capítulo I, contiene el problema, planteamiento y formulación del
problema, objetivos: general y específicos, justificación de la investigación,
así como la delimitación. El capítulo II, referido al Marco Teórico, explica de
manera detallada los antecedentes, las bases teóricas y el respectivo
sistema de variables. El capítulo III, denominado Marco Metodológico informa
sobre la naturaleza y tipo de investigación, el diseño de la misma, población,
técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez de los instrumentos,
y técnica de análisis de los datos. Finalmente las referencias cierran este
trabajo académico con las fuentes bibliográficas y sus respectivos anexos.

2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Las organizaciones del siglo XXI se encuentran inmersas dentro de
avances y fluctuaciones de carácter económico, tecnológico, político, social y
cultural, lo que produce en las mismas la exigencia de un nivel de
competitividad y de crecimiento cada vez más acelerado, generando la
necesidad de maximizar el índice de productividad como de eficiencia para el
alcance exitoso de los objetivos. Asimismo la realidad del presente señala,
que para mantenerse activo en los escenarios donde operan las empresas,
sean estas grandes, pymes o microempresa, se requiere de una gerencia
dinámica, innovadora, creativa, capaz de administrar los cambios a los que
se enfrentan las estructuras organizacionales.
Por tal motivo, ante el impacto de una constante dinámica de cambios,
las organizaciones requieren de gerentes con capacidad de adaptarse a
escenarios diversos, que le permitan proponer diferentes alternativas en su
administración. Al respecto Stoner, Freeman y Gilbert (2004: 452) afirman
que, para administrar el cambio en las organizaciones se requieren dos
comportamientos principales, en primer lugar una metodología o enfoque
total la cual incluya todas las etapas del proceso de cambio. En segundo
lugar, un conjunto de herramientas e intervenciones las cuales extraigan la
metodología del papel y permita que el cambio ocurra en tiempo real.
A partir de estos señalamientos, Hellriegel y otros (2009) definen el
cambio organizacional como “cualquier transformación en el diseño o
funcionamiento de una organización” (p.316). Lo que implica una adaptación
a las demandas necesidades y oportunidades del medio interno y externo.
Coincidencialmente, Stoner, Freeman y Gilbert (ob/cit) definen el
cambio organizacional como: “el conjunto de variaciones de orden estructural

3
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional” (p.453). Es por ello que, el cambio es un
proceso al que las personas por naturaleza le temen, de allí que, su
administración constituye uno de los aspectos más relevantes de la gestión
empresarial, toda vez que tanto el gerente como la empresa comienzan a
enfrentar complejas situaciones en su entorno, las cuales no deben ser
atendidas de manera dispersa, por lo contrario, requieren de una plataforma
mínima, que asegure que el cambio se logre con éxito.
Para tal fin, se requieren gerentes en las organizaciones,
documentados y en pleno conocimiento de la mejor praxis a seguir frente a
escenarios cambiantes, tanto desde el punto de tecnológico, de rediseño
organizacional, de tareas y orientado a las personas. Sin embargo, hoy día
se puede ver claramente como estas se resisten a aceptar cambios dentro
de las organizaciones. En este orden de ideas, Hernández (2011) manifiesta:

Es necesario, que la gerencia considere la posición natural de las


personas en no comprometerse con el cambio por temor a lo
desconocido, por cuanto el ser lo nuevo algo indefinido y
desconocido, la respuesta humana común es anclarse en lo
conocido y negar lo distinto, colocando trabas para imposibilitar la
transformación. (p.371).

De allí que, las decisiones de la gerencia para cambiar en la empresa


siempre se topan con la enorme incapacidad para conseguir que el personal
realice el cambio. En esta perspectiva, es importante destacar que los
cambios buscan la mejora de la calidad y competitividad de empresas, los
cuales sólo son factibles, si existe consenso entre todos los involucrados, a
fin de posibilitar su implementación con éxito. No obstante, administrar el
cambio puede convertirse en una dificultad para la gerencia. Sobre la base
de las consideraciones anteriores, Gareth (2008) indica que existen varias
razones del porqué los individuos dentro de una organización pueden estar
inclinados a resistirse al cambio:

4
Sienten incertidumbre e inseguridad acerca de cuál será el
resultado. Quizá se encarguen nuevas tareas a los trabajadores;
las relaciones de funciones pueden reorganizarse; algunos
trabajadores pueden perder sus empleos. La resistencia a la
incertidumbre e inseguridad que rodean al cambio puede provocar
la inercia de la organización, la rotación de personal puede
aumentar conforme el cambio se lleve a cabo, y los trabajadores
pueden volverse poco cooperativos, intentar retrasar o hacer más
lento el proceso y resistirse pasivamente en un intento por
terminar con él (p.276)

Por ello, en situaciones en las que el cambio se considera la mejor


elección en una situación de trabajo, hay temor, ansiedad y resistencia, la
cual es tratable mediante ciertas estrategias, las cuales a criterio de
Chiavenato (2009) son comunicación y educación, participación e
involucramiento, facilidades y apoyo, negociación y acuerdo, manipulación,
coacción. En este sentido, la experiencia ha indicado que todos los esfuerzos
por derribar las barreras personales y organizacionales de la resistencia,
deben apuntar a crear el ambiente apropiado, armónico y estable. Para
lograrlo los gerentes deben buscar tranquilizar a todos los involucrados o
afectados por el cambio, enfatizando los beneficios de éste.
No obstante, Ivancevich, Konopaske y Matteson, (2006) señalan que
por desgracia, algunos administradores emplean coacción, amenazas y
manipulación para minimizar la resistencia. Los resultados inconvenientes de
estos métodos rústicos son el resentimiento, abandono, disminución del ritmo
del trabajo, ira, y comportamientos poco éticos, lo cual ofrece escasos
beneficios que justifiquen su puesta en práctica, por eso cuanto más
significativo es el cambio, más intensa es la resistencia. Por consiguiente,
una de las tareas de la gerencia a criterio de es iniciar la administración del
cambio a través de los procesos de descongelamiento, transición y
recongelamiento.
En palabras de Helligrel y otros (2009:389) en la etapa 1
(descongelamiento), la gerencia hace planes para una transformación mayor

5
de la organización y prepara a sus miembros para tal efecto. En esta etapa,
un objetivo fundamental es convencer a los miembros de la organización de
que se necesita un cambio y disminuir su tendencia a la resistencia. En la
etapa 2 (transición) ocurre la mayor parte del cambio real. A menudo se dice
que esta etapa es el proceso de implementación. Por último, en la etapa 3
(recongelamiento), el cambio se solidifica. Sin embargo, es necesario vigilar
los resultados que se buscan y brindar apoyo a los nuevos comportamientos
para evitar al máximo las recaídas a la vieja forma de hacer las cosas.
Es por ello que, los gerentes eficaces entienden cuando se necesita el
cambio y logran orientar a sus empresas por el proceso correspondiente,
estas cambian gradualmente su configuración y dinámica para poder ser
guiadas en su desarrollo y en la formulación de estrategias que aseguren su
evolución continua y sostenible, a fin de alcanzar cada uno de los objetivos
planeados teniendo como base la competitividad y productividad.
En el marco de las consideraciones anteriores y en concordancia con
estudios realizados en Latinoamérica, como el de Azuaje (2015), quien indica
la importancia de la administración del cambio, haciendo énfasis que una
ineficiente gestión del mismo puede originar diferentes tipos de resistencia,
evidenciadas en situaciones de menor productividad, trabajo defectuoso,
demoras, ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida
de motivación, en ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo
por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles
consecuencias de éste, debido al temor a los desconocido.
Desde esta perspectiva, estudios realizados en Venezuela evidencian
debilidades durante la práctica ejercida por el personal directivo de algunas
empresas de servicios, por cuanto se puede pensar que en ocasiones estos
ignoran los procesos de administración del cambio correspondientes,
generando fallas y problemas de diversa índole, así como también una
marcada resistencia.

6
Al delimitar la investigación al contexto del estado Zulia, en el municipio
Colón, parroquia San Carlos, específicamente en el Auto mercado Los
Araquez. C.A, donde la investigadora en observaciones preliminares
realizadas durante diferentes períodos y momentos por ser parte del
personal que allí labora, así como también en conversaciones informales
sostenidas con algunos compañeros de trabajo, presume que existen
algunas debilidades relacionadas con la administración del cambio
organizacional y el manejo de la resistencia. En tal sentido, pareciera que la
gerencia no expone al personal de manera precisa, toda la información
relacionada con el cambio. De la misma manera, en ocasiones no define las
estrategias para alcanzar el cambio, Así mismo, en ocasiones la gerencia no
estimula al personal para que consigan mejores resultados del trabajo que
desempañan,
Las consideraciones anteriores, hacen presumir que las causas que
generan los hechos descritos se deben a que la gerencia no implementa los
procesos de descongelamiento, cambio y recongelamiento, de la misma
manera, quizás no establece un control sistemático sobre los resultados del
proceso de cambio. Igualmente, implementan de manera arbitraria los
cambios, es decir, ocurren sin la debida planificación y comunicación de los
mismos.
Las situaciones antes descritas han traído como consecuencia una
resistencia al cambio la cual es puesta de manifiesto en las actitudes
asumidas de desmotivación, falta de interés al realizar las tareas, y escasa
comunicación, entre otros. Razón por la cual la empresa podría sufrir un
atraso en su desarrollo lo cual limitaría la capacidad de expansión y la
cobertura del mercado en el que se desenvuelve, disminuyendo así la
competitividad debido a que no poseería estrategias necesarias que
minimicen la resistencia al cambio, obstaculizando de este modo el
crecimiento de la misma y de sus recursos humanos.

7
De continuar las cosas así, se presentaría dificultad para que el
personal de la empresa desarrolle efectivamente las funciones a cumplir en
determinada área o puesto, lo cual crearía resistencia para modificar sus
actitudes hacia el cambio organizacional. Por ello, en la búsqueda de
alternativas que incidan en la solución del problema se considera pertinente
la realización de una investigación enmarcada dentro de los fundamentos
que sustentan la administración del cambio organizacional y el manejo de la
resistencia, para lo cual se hace necesario ofrecer a la empresa caso
estudio, alternativas de solución que le permitan ser más competitiva. Por
ello, con la intención de dar respuesta al planteamiento de este estudio, se
han programado las siguientes interrogantes:

¿Cómo se implementa el proceso de administración del cambio


organizacional en el Auto mercado Los Araquez. C.A. para el manejo de la
resistencia?
¿Cuál es el tipo de cambio organizacional que prevalece en el Auto
mercado Los Araquez. C.A?
¿Cuál tipo de resistencia al cambio presenta el personal de
Automercado Los Araquez. C.A?
¿Cuáles son las estrategias que se utilizan en el Auto mercado Los
Araquez. C.A. para el manejo de la resistencia al cambio organizacional?

Objetivo General

Analizar la administración del cambio organizacional para el manejo de


la resistencia en el Automercado Los Araquez. C.A, San Carlos de Zulia,
municipio Colon, estado Zulia.

Objetivos específicos
Diagnosticar el proceso para la administración del cambio
organizacional que se implementa en el Automercado Los Araquez. C.A.
para el manejo de la resistencia

8
Identificar el tipo de cambio organizacional para el manejo de la
resistencia que prevalece en el Automercado Los Araquez. C.A
Determinar el tipo de resistencia al cambio que presenta el personal de
Automercado Los Araquez. C.A
Describir las estrategias que se utilizan en el Automercado Los
Araquez. C.A. para el manejo de la resistencia al cambio organizacional.

Justificación de la investigación
En la actualidad los cambios son una necesidad constante debido a la
dinámica de los negocios que evolucionan muy rápidamente, aunada a la
cada vez mayor globalización, por ello, la gerencia se encuentra sometida a
un bombardeo de ideas, productos y desafíos cada vez mayores. Por ello,
manejar un mayor volumen de información con menos tiempo disponible
para tomar decisiones, significa mejorar la habilidad y desarrollar la
capacidad de administrar el cambio organizacional, a fin de manejar la
resistencia
A partir de estos señalamientos, la investigadora ha considerado
Analizar la administración del cambio organizacional para el manejo de la
resistencia en el Automercado Los Araquez. C.A, San Carlos de Zulia,
municipio Colon, estado Zulia. Desde esta perspectiva, la investigación
contiene aportes teóricos, prácticos y metodológicos, por consiguiente, se
manifiesta la relevancia teórica que tiene el estudio, puesto que se analizan
autores diversos que refieren procesos y enfoques relacionados con la
administración del cambio organizacional y el manejo de la resistencia, lo
cual servirá como respuesta a esa complejidad creciente de cambios por los
cuales atraviesan las empresas en la actualidad.
Por otra parte, desde el punto de vista práctico la investigación aportará
una serie de conocimientos e informaciones con relación al tema en estudio
que podrán servir como marco de referencia a posteriores investigaciones,
pues permitirán realizar comparaciones y hacer seguimiento a los resultados

9
alcanzados, a su vez tendrá aplicación práctica en cualquier entidad con
características similares. Razonando el punto de vista práctico, igualmente se
argumenta la realización de este trabajo puesto que una vez realizado el
diagnóstico de la situación actual, se suministrara una serie de
recomendaciones orientadas a la implantación de una nueva forma de
administración del cambio para el manejo de la resistencia.
De otra manera, en cuanto al aspecto metodológico se indica la
naturaleza, tipo y diseño de investigación, asimismo se aplicaran una serie
de técnicas con el fin de recopilar los datos, por cuanto se asume el hecho
de construir un instrumento de recolección de la información, el cual permitirá
de manera efectiva compendiar los datos que caracterizan el objeto de
estudio los cuales seran analizados y procesados para dar respuesta a los
objetivos de la investigación.
Desde el punto de vista social, el estudio se considera relevante pues
pretende proporcionar a la gerencia de la empresa información relevante,
precisa, oportuna y realista, de tal manera que se pueda determinar con
precisión como opera la administración del cambio organizacional, para el
manejo de la resistencia.

Delimitación y alcances de la investigación


El presente trabajo de investigación se abordó tomando en cuenta
algunos aspectos relacionados con la administración del cambio
organizacional y el manejo de la resistencia, desde la percepción de actores
representados sólo por los diez (10) trabajadores del área administrativa que
laboran en la empresa objeto de estudio. En tal sentido, es importante
reiterar que el estudio en cuestión fue concebido solo para Analizar la
administración del cambio organizacional para el manejo de la resistencia en
el Automercado Los Araquez. C.A, San Carlos de Zulia, municipio Colon, estado
Zulia. Así mismo, el período en el cual se efectuará el estudio se circunscribe
al lapso comprendido entre Mayo 2019 – Julio 2019 (AR-2019).

10
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Según Rosario y Camacho (2015) el marco teórico “está constituido por
un conjunto de teorías, que sirven de soporte y de guía en cualquier actividad
investigativa que se pretenda realizar. Es el punto de partida del investigador
y a partir de ellos se interpretan los resultados” (p.83). En tal sentido, en
ningún momento se pretende tener la solución final de la investigación, sino
más bien aclarar algunos aspectos y dar pasos a otras interrogantes que
servirán de guía a otros investigadores interesados en el tema. De igual
manera, Palella y Martíns (2010) indican que el marco teórico “es el soporte
principal del estudio. En él se amplía la descripción del problema, pues
permite integrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones.
Representa un sistema coordinado, coherente de conceptos y propósitos
para abordar el problema” (p.67)
En tal sentido, este marco sustenta desde una perspectiva holística el
problema, ubicándolo en el contexto de una determinada situación histórico
social, el mismo está compuesto por los antecedentes de la investigación, y
las bases teóricas, así como la sistematización y operacionalización de las
variables Dentro de esta perspectiva, a continuación se presenta cada uno
de los elementos que conforman esta sección.

Antecedentes de la investigación
De acuerdo a los señalamientos de Silva (2010) los antecedentes
“consisten en describir los estudios precedentes relativos al problema
planteado realizados por otros investigadores, y que guardan relación con el
problema en estudio” (p.65). Desde esta perspectiva, los antecedentes de la
investigación están referidos a los conocimientos obtenidos a través de
estudios rigurosos sistemáticos y organizados, en una temática particular. A

11
continuación se inicia con las investigaciones consultadas con anterioridad
que fundamentan las variables objeto de estudio, siendo estas la base
primordial para diferenciar o comparar una búsqueda de otra, permitiendo de
esta manera un enlace con la investigación realizada, seguidamente se
mencionan algunos antecedentes que, a través de su metodología, fases y
resultados, sirven de apoyo para el desarrollo de la presente investigación.
En primer lugar, Belandia (2017) desarrollo un estudio intitulado
Administración del Cambio Organizacional y ausentismo laboral del personal
administrativo del sector eléctrico. La cual tuvo como propósito determinar la
relación entre el Cambio Organizacional y ausentismo laboral del personal
administrativo del sector eléctrico del estado. El estudio estuvo asentado bajo
el enfoque cuantitativo positivista, de tipo descriptivo con un diseño no
experimental, transeccional de campo.
La población estuvo constituida por 323 sujetos, se hizo necesario
aplicar el muestreo estratificado en el personal. Para la recolección de
información, se aplicó un instrumento de 60 ítems con escala Likert de cinco
alternativas, el cual fue sometido a la validez del contenido a través del juicio
de 10 expertos y se midió su confiabilidad aplicando el coeficiente Alfa
Cronbach, el cual fue de (0.82) para la variable cambio organización y (0.84)
para la variable ausentismo laboral.
Los resultados se analizaron según un baremo previamente
establecido. Concluyendo que los sujetos encuestados denotaron
medianamente desarrollada los elementos de cambio organizacional, que de
la misma forma promueven el cambio organizacional, existe desarrollo al
analizar los niveles de resistencia al cambio, al igual existe una correlación
negativa muy alta entre cambio organizacional y el ausentismo laboral,
determinando que el desarrollo del cambio organizacional del sector eléctrico
del estado Zulia mejorara altamente entonces disminuye el ausentismo
laboral en las empresas objeto de estudio.

12
La investigación anterior constituye un aporte fundamental, dado que se
analizó la variable administración del cambio organizacional, apoyando
bases teóricas y aspectos metodológicos, a su vez, aportó un punto de
partida en el diseño del instrumento, guardando semejanza con este estudio;
por otra parte, la investigación, refuerza la necesidad de estudiar los
aspectos relacionados con la administración del cambio, específicamente el
proceso por el cual este se desarrolla.
En el mismo orden de ideas, González (2016) realizó una investigación
intitulada Cambio Organizacional y productividad de los Gerentes y
supervisores del Sector de telefonía celular, la cual tuvo como objetivo,
relacionar el cambio organizacional y la productividad de los gerentes y
supervisores del sector de telefonía celular del municipio Maracaibo estado
Zulia. La tipología de estudio quedo definida diseño no experimental,
transeccional.
La población estuvo definida por dos grupos conformados por cinco (5)
gerentes y quince (15) supervisores. La técnica de recolección de datos fue
mediante encuestas, a través de dos (2) cuestionarios, el de la variable
cambio organizacional de carácter likert contentivo de cincuenta y nueve (59)
ítems; el de productividad con escala likert contentivo de veinte y ocho (28)
ítems.
Ambos instrumentos fueron sometidos a la validez de contenido por
ocho (8) expertos, la confiabilidad fue encontrada a través de la fórmula de
Alpha Cronbach con un resultado de 0,86, indicando que los instrumentos
fueron confiables, los resultados revelaron la existencia de factores internos y
externos que intervienen en el cambio, resistencia desde el punto de vista
organizacional mas no de forma individual; se demuestra la aprobación del
modelo de cambio de sistema, al evidenciarse una perspectiva amplia del
cambio organizacional
Se concluye que existe una correlación positiva directamente
proporcional y considerable entre estas, lo que determina que cuando una de

13
ellas aumenta, la otra aumenta y si disminuye también disminuye la otra. Se
recomienda proponer talleres que permitan reducir la resistencia al cambio,
con el fin de dar lo mejor del personal para con la empresa, y en función de
los objetivos organizacionales. Generar un clima de confianza que le permita
tanto al gerente, como a los supervisores realizar sus actividades bajo
presiones de cambio.
Este antecedente sirvió de apoyo a la presente investigación en lo que
refiere a la variable de estudio cambio organizacional, para poder desarrollar
las bases teóricas de la misma.
En cuanto a la variable resistencia, Fuenmayor (2015), realizó un
Trabajo, intitulado La Resistencia al Cambio y el Aprendizaje Organizacional
en Instituciones Educativas. El mismo tuvo como objetivos, establecer la
relación de la resistencia al cambio y el Aprendizaje Organizacional para
posteriormente generar acciones gerenciales que permitan a los directivos
minimizar la resistencia al cambio para así lograr aprendizajes
organizacionales innovadores en los liceos del Municipio Escolar San
Francisco 3 del estado Zulia. Este estudio se ubica en una investigación
descriptiva, correlacional, con un diseño de campo no experimental,
transeccional.
Para la recolección de datos se utilizaron dos instrumentos por una
parte un cuestionario, el cual arrojo un índice de confiabilidad de Alfa
Cronbach de 0,781, que además, consta de un total de 39 preguntas de
respuestas cerradas con cuatro (4) alternativas de respuesta (Siempre, Casi
Siempre, Nunca, Casi Nunca), éste primer instrumento aplicado a los
docentes y un segundo instrumento representado por un guión de entrevista
semiestructurado, que consta de siete (7) preguntas abiertas, éste último
instrumento aplicado al personal directivo, ambos instrumentos fueron
validados por 5 expertos en el área y aplicados a una muestra de 71
docentes y 3 directivos en los liceos públicos nacionales del Municipio

14
Escolar San Francisco 3, Parroquia Los Cortijos, Municipio San Francisco,
Estado Zulia.
Los resultados proyectaron que el nivel de incidencia de la resistencia
al cambio es de correlación positiva media de +0,694, basado en el
coeficiente de correlación de Pearson, resultando ésta una correlación
significativa, por lo que se plantearon estrategias gerenciales que permitirán
eliminar la resistencia al cambio y aumentar el nivel de aprendizaje
organizacional en las organizaciones educativas y de esta manera lograr en
las instituciones aprendizajes colectivos sólidos, significativos e innovadores.
La investigación mencionada sirve de sustento para el presente estudio,
pues demuestra la importancia de las habilidades que deben tener los
gerentes para que se logre la disminución de la resistencia al cambio dentro
de las empresas. Mencionando también que la investigación permitió
evidenciar que existen estrategias para el manejo de la resistencia las cuales
serán tomadas en consideración y servirán de apoyo para la realización este
trabajo.

Bases Teóricas
Las bases teóricas de la investigación, representan los argumentos y
apreciaciones que sustentan el estudio. De manera que, permita familiarizar
al lector con el tema a indagar desde las bases conceptuales
epistemológicas para que el estudio sea más comprensible. Desde esta
perspectiva, las bases teóricas deben ser construidas como una plataforma
sólida de conocimientos que permitan al investigador fundamentar sus
planteamientos y supuestos, a partir de los cuales se adelanta el estudio y se
consolidan los resultados. Según Finol y Camacho (2006), las bases teóricas
“constituyen el punto focal de la investigación, en el sentido de que proveen
al sujeto investigador de las herramientas teóricas que servirán como medio
de referencia teórica que sustenta las variables, dimensiones e indicadores, y
las unidades de análisis” (p.38). En tal sentido se citan las siguientes:

15
Cambio Organizacional
La palabra cambio en el mundo globalizado es común, siendo esta una
modificación y transformación de la forma de modo de sobrevivir al ambiente
ante un entorno competitivo, con la nueva era del conocimiento, la
información y los avances tecnológicos en la actualidad las organizaciones
modernas establecen estrategias cada vez más eficaces, esto a su vez
afecta por igual a cada ser humano en su ámbito individual, familiar, social y
cultural.
Bajo esta perspectiva, el cambio organizacional, de acuerdo con Davis
y Newstrom (2010), es toda modificación que ocurre en el ambiente de
trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados” (p.395). No
obstante, el cambio es un proceso al que las personas por naturaleza le
temen, existiendo una alta incertidumbre ante sus consecuencias. En este
sentido, los cambios que sufren las organizaciones se dividen en tres
factores: estructura, tecnología y persona.
Desde este punto de vista, el cambio no se puede considerar como algo
inmediato, sino como un proceso a través del cual las personas aprenden
diferentes roles y establecen un nuevo comportamiento adaptados a las
circunstancias. Se concibe como la capacidad que poseen las
organizaciones en adaptarse a las continuas variaciones que sufre el medio
ambiente interno o externo, a través del aprendizaje. Así mismo, se puede
decir, que contiene el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, lo que termina en muchas ocasiones, afectando las
relaciones y sentimientos del personal, creando a su vez una resistencia de
parte de los mismos.
En atención a esta perspectiva, Jiménez (2010) señala que “el cambio
es cualquier modificación que permite a las organizaciones permanecer en
un entorno espacial y temporal con carácter relativamente estable” (p.1). Se
da en alguna parte de la institución y afecta a toda la organización, se

16
perciba o no por sus integrantes, ante esta situación; la actitud de los
directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes (individuos, grupos humanos, áreas funcionales, sistemas y
procesos) a las nuevas circunstancias. Por tal motivo, son necesarios
muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarle a
enfrentarse a él, de tal forma que se perciba no como una amenaza, sino
como un aliado. Para ello reviste gran importancia la comunicación en ambos
sentidos (feedback).
Desde la perspectiva más general Gareth (2008) indica que el cambio
organizacional se dirige a aumentar la eficacia en uno o más de cuatro
niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades
tecnológicas y capacidades organizacionales.
-Recursos humanos. Los recursos humanos son los activos más importantes
de una organización. Al final, las competencias distintivas de una empresa
radican en las habilidades y capacidades de sus empleados. Debido a que
son estas habilidades y capacidades las que dan a las organizaciones su
ventaja competitiva, éstas deben monitorear continuamente sus estructuras
para encontrar la manera más efectiva de motivarlos y organizarlos, a fin de
que adquieran y utilicen sus habilidades.
Los esfuerzos habituales de cambio dirigidos a los recursos humanos
incluyen (a) nuevas inversiones en actividades de capacitación y desarrollo
para que los empleados adquieran otras habilidades y capacidades, (b) la
socialización de los empleados en la cultura organizacional para que
aprendan las nuevas rutinas de las que dependerá el desempeño
organizacional; (c) el cambio de las normas y valores organizacionales para
motivar a una fuerza de trabajo multicultural y diversa; (d) el examen continuo
de la manera en que operan los sistemas de promoción y recompensa en
una fuerza de trabajo diversa

17
-Recursos funcionales. Cada función organizacional tiene que desarrollar
procedimientos que le permitan administrar el ambiente específico al que se
enfrenta. Conforme éste cambia, es frecuente que las organizaciones
transfieran los recursos a las funciones donde se pueda crear el máximo
valor. Las funciones cruciales crecen en importancia, mientras que aquellas
cuya utilidad está en deterioro disminuyen.
Una organización puede mejorar el valor que sus funciones crean al
cambiar su estructura, cultura y tecnología. Cambiar de una estructura
funcional a una de equipos de producto, por ejemplo, puede acelerar el
nuevo proceso de desarrollo de productos. Las modificaciones en la
estructura funcional pueden ayudar a proporcionar un ambiente en que se
motive a las personas a llevar a cabo un buen desempeño. El cambio de una
producción tradicional en serie a una operación de manufactura basada en
equipos de trabajo autodirigidos a menudo permite que las empresas
aumenten la calidad de sus productos y la productividad si los empleados
pueden compartir las ganancias del nuevo sistema de trabajo.
-Capacidades tecnológicas. Las capacidades tecnológicas dan a la
organización una enorme capacidad para cambiarse a sí misma con el fin de
explotar las oportunidades de mercado. La capacidad de desarrollar un flujo
constante de nuevos productos o de modificar los ya existentes para
continuar captando clientes es una de sus competencias esenciales. De igual
forma, la capacidad de mejorar la manera en que se producen los bienes y
servicios para aumentar su calidad y confianza es una competencia
organizacional crucial. En el nivel organizacional, una empresa tiene que
proporcionar el contexto que le permita traducir sus competencias
tecnológicas en valor para sus partes interesadas. Esta tarea a menudo
implica el rediseño de las actividades organizacionales.
-Capacidades organizacionales. Mediante el diseño de la estructura y cultura
organizacional, una organización puede aprovechar sus recursos humanos y
funcionales para sacar ventaja de las oportunidades tecnológicas. El cambio

18
organizacional a menudo implica cambiar las relaciones entre las personas y
las funciones para aumentar su capacidad de crear valor. Los cambios en la
estructura y la cultura se llevan a cabo en todos los niveles de la
organización e incluyen cambiar las rutinas que los individuos siguen para
saludar a los clientes, así como las relaciones de los grupos de trabajo,
mejorar la integración entre las divisiones, y modificar la cultura corporativa
mediante un cambio en el equipo de altos directivos.

Administración del cambio organizacional


La Administración del cambio organizacional es un marco para
gestionar los efectos de los nuevos procesos de negocios, este proceso es
beneficioso cuando el cambio requiere que las personas de una organización
aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Asentando formalmente
las expectativas, las herramientas para mejorar la comunicación y buscando
proactivamente formas de reducir los malos entendidos, los colaboradores
tienden más a aceptar una iniciativa de cambio y permanecer comprometidos
con este a pesar de cualquier disconformidad asociada al mismo.
A partir de estos señalamientos, la Administración del cambio es un
sistema global, que implica interacciones complejas, y por tanto debe afectar
no solamente a las tecnologías o a los proveedores, sino a toda la empresa.
Como lo señala Burcet, “se trata de un campo interdisciplinario en el que
confluyen la sociología, la psicología, la antropología, la economía y también
la teoría de sistemas, la ingeniería institucional y el diseño cultural”. (p.1). La
influencia sobre el conjunto de la empresa comienza por el cambio individual
de cada uno de los trabajadores, que posteriormente se suma y produce
interacciones para conseguir cambios globales.
Así mismo, Blejmar (2005) indica que la administración del cambio
organizacional “es el proceso deliberadamente diseñado para que mitigue los
efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de
crear futuro en la organización, su gente y contexto”. (p.32). En

19
consecuencia, bajo esta connotación positiva del cambio organizacional se
busca redoblar esfuerzos para estimular la innovación, facultar a los
empleados y formar equipos de trabajo para que se pueda responder a las
demandas del contexto, que deberán afrontarse para llevar a cabo el manejo
de la resistencia. Por ello, las empresas no solo deben ser flexibles sino que
quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para
anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.
La administración del cambio implica cambiar, más allá de la nueva
gente o los nuevos procesos se debe “instalar” un cambio en la mentalidad
de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de
nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la
base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la
retroalimentación y no solo de dientes para afuera sino que debe ser una
realidad aplicable.

Proceso de cambio organizacional


El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de
adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de
cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún
grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al
interior de la organización. Este proceso puede desarrollarse
conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios;
es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.
Según Sulbarán (2005) el proceso de cambio organizacional “es el
proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de
lo que era en un momento dado anterior” (p.3). Todas las organizaciones
cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las
personas involucradas, es que el cambio organizacional se produzca en la

20
dirección que interesa a los objetivos de la organización, es por ello que se
habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el
cambio, resistencia al cambio, entre otros.
El proceso del cambio conlleva desde la más mínima interrelación
Individuo-organización-producto-cliente, hasta el rediseño o innovación de la
manera en la cual se debe dirigir una organización para lograr su existencia e
inclusión en los mercados y alcanzar competitividad ya sea a nivel local,
regional, nacional o internacional. Desde esta perspectiva, Helligrel y otros
(2009) “recomiendan que cualquier esfuerzo de cambio planeado sea
considerado como el proceso de tres fases: descongelamiento, cambio y
recongelamiento” (p.390). A continuación se describen cada una de las fases
del proceso:

Descongelamiento. Durante esta etapa se generan y consolidan las


fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la
situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida
cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo
suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta
etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita
conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante
de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La
participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
Para que el cambio tenga éxito las personas deben estar preparadas
para el mismo, este tiene pocas oportunidades a largo plazo a menos que las
personas estén dispuestas a hacer las cosas de modo distinto. De acuerdo a
los señalamientos de Schermerhorn (2002) “el descongelamiento es la etapa
en la cual una situación se prepara para el cambio y desarrolla la percepción
de que es necesario el cambio” (p.386). De hecho, pueden provocarlo
diversos factores, las presiones del entorno para el cambio, el descenso en

21
el desempeño, el reconocimiento de que existen problemas u oportunidades
y la observación de modelos conductuales que muestren enfoques
alternativos. En palabras de Schermerhorn (2002), el descongelamiento:

Consiste en exponer a las personas, de manera clara y precisa,


toda la información relacionada con el cambio con el objetivo que
estas lo asimilen con facilidad y lleguen a una toma de conciencia
para que estén de acuerdo con él. Como aspectos fundamentales
de la preparación a realizar se debe explicar el porqué del cambio,
qué es lo que se pretende cambiar, la estrategia para alcanzar lo
deseado, se debe pormenorizar lo más posible para que no
queden dudas al respecto. (p.387).

A partir de estos señalamientos puede inferirse que el


descongelamiento en la organización ayuda a que las personas rompan los
viejos hábitos, y que reconozcan formas alternativas de pensar o de hacer
las cosas. La descongelación del aprendizaje antiguo requiere gente que
quiera aprender nuevas formas de pensar y actuar. En atención a las ideas
de Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) la descongelación tiene que ver
en forma directa con la resistencia al cambio. “Las personas tal vez no
acepten que necesitan más habilidad en un puesto de trabajo particular, o un
mejor entendimiento de los problemas de otras unidades de la empresa”
(p.583). Hay quienes reconocen esta necesidad y están receptivos a
experiencias para adquirir nuevas habilidades o empatías. Otros rechazan
esta necesidad o le dan poca importancia porque les parece que ese
aprendizaje es reconocer que no son por completo competentes en sus
puestos de trabajo.

Transición. En esta etapa se introducen las modificaciones planeadas,


comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la empresa,
pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y
alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso,
aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la

22
alta gerencia. En opinión de Schermerhorn (2002) “este es el momento en el
cual los gerentes dirigen el cambio hacia los objetivos organizacionales,
como son las tareas, las personas, la cultura, la tecnología, y la estructura”
(p.386). De manera ideal, todo cambio es una respuesta al buen diagnóstico
de un problema y a un examen cuidadoso de las alternativas. Sin embargo,
cuando los gerentes implementan el cambio antes de que las personas
sientan la necesidad del mismo hay una mayor probabilidad de fracaso.
Tal como señala Ivancevich, y otros (2006) “para el movimiento hacia el
nuevo cambio se requiere capacitación, demostración y facultamiento”
(p.583), mediante la capacitación y la demostración de sus bondades se
faculta a los empleados para que adopten comportamientos que antes no
habían imaginado, por ello es necesario que los nuevos comportamientos se
enseñen con cuidado y sensibilidad. A criterio de Koontz y Weihrich (2004)
“este cambio también puede ocurrir por la asimilación de nueva información,
la exposición a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva
diferente” (p.457).

Recongelamiento (Consolidación del Cambio). Esta fase ayuda a la


gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados
no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital
importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar
el fracaso definitivo del proceso. Por ello, los gerentes deben estar alertas y
tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del
comportamiento sea relativamente permanente.
En este sentido, Schermerhorn (2002) indica “el recongelamiento se
logra mediante las recompensas adecuadas para el desempeño, el
reforzamiento positivo y brindando el respaldo necesario de recursos”
(p.386), también es importante evaluar los resultados cuidadosamente,

23
retroalimentar a las personas implicadas. En el mismo orden de ideas,
Koontz y Weihrich (2004) apuntan que:

La recongelación del comportamiento aprendido tiene lugar por la


aplicación del reforzamiento y la retroalimentación. Estos dos
principios sugieren que cuando las personas, por hacer algo,
reciben recompensas o información positivas, o tienen emociones
positivas, es más probable que hagan lo mismo en una situación
similar. (p. 583).

El otro lado de la moneda consiste en el efecto del castigo por una


respuesta particular. El castigo reducirá las probabilidades de hacer lo mismo
en otra ocasión. El principio implica, pues, que sería más fácil lograr el
cambio exitoso mediante recompensas positivas. El reforzamiento puede
producirse también cuando se imparte un curso de repaso del conocimiento
o habilidad adquiridos en un programa de capacitación.
En concordancia con lo anterior Rodríguez (2006) enfatiza: “para lograr
esto, se recomienda que, en las etapas iníciales del recongelamiento, se
estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante
recompensas, premios y elogios, entre otros) para acelerar el proceso” (p.1).
En etapas posteriores, se deben utilizar estímulos intermitentes o aislados,
para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan
perdiendo. Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los
criterios de evaluación del desempeño y la entrega de recompensas en
correspondencia con los nuevos patrones. Otro factor, es el papel del
ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos
comportamientos.

Tipos de cambio organizacional


El cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en
el entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos
pueden ser por factores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso
políticos. Esencial también es tener en cuenta que el cambio no lo origina

24
una sola fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro de un
ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y
multidimensional. Otro aspecto importante del cambio es que puede
manifestarse de manera incremental o transformacional, el primero con
pequeñas variaciones que se incrementan y el segundo con variaciones más
profundas. Los gerentes enfrentan continuamente decisiones acerca de la
mejor manera de responder a las fuerzas a favor del cambio. Existen varios
tipos de cambio que los gerentes pueden adoptar para ayudar a sus
organizaciones a lograr los estados futuros deseados.
Según Robbins (2005), el cambio se divide en dos: (a) cambio
planeado: se concibe como una actividad intencional y orientada a conseguir
una meta y (b) cambio no planeado: abarca la modificación del
comportamiento de individuos y grupos en una organización. Así mismo,
Según Morris y Vargas (2005, p. 142), expresan que existen distintos tipos
de cambios que se pueden dar en una organización. Estos tipos de cambios
son: (a) Reactivo: ocurre cuando una organización se ve obligada a
adaptarse o a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno
externo o en el interno. (b) Cambio anticipado: ocurre cuando los
administradores hacen modificaciones en la organización basándose en
proyecciones de hechos que ocurrirán o al principio del ciclo de una nueva
tendencia
Mientras, que para Hellriegel y otros (2004), existen cuatro tipos de
cambio: basados en la tecnología, de rediseño organizacional, basado en las
tareas y orientado a las personas, en la mayor parte de los esfuerzos de
cambio organizacional se asocia una combinación de estos tipos; y pocas
veces una transformación significativa se basa solo en uno de ellos. En el
estudio planteado la investigadora estudiará estos tipos de cambio por
considerar que reflejan algunas características de la empresa en estudio.

25
Cambios tecnológicos. Los primeros estudios en la administración y el
comportamiento organizacional incluyeron esfuerzos encaminados al cambio
tecnológico, con el fin de tratar de incrementar su productividad y flexibilidad
en la producción y prestación de servicios. La mayor parte de ella implica la
utilización de tecnología de informática y de comunicación avanzada. O sea
los cambios tecnológicos más importantes implican por lo general
introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos, la automatización
o la computarización.
De allí que, el cambio tecnológico hace referencia a las causas y ritmos
en que cambian los instrumentos, procedimientos y métodos empleados en
el conjunto de actividades productivas que definen a una organización. Los
métodos tecnológicos de acuerdo a Ivancevich, Konopaske y Matteson
(2006) “se pronuncian por los cambios en el flujo de trabajo. Esto abarcaría,
por ejemplo, nuevos esquemas físicos de la planta, cambios en el diseño de
oficinas, y métodos y técnicas de trabajo mejorados” (p.595). Muchos
cambios tecnológicos se relacionan con adelantos en el diseño y capacidad
del equipo. Cuando una organización elige un método basado en la
tecnología para generar el cambio, concentra la atención en los flujos de
trabajos, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de
información.
De acuerdo a los señalamientos anteriores Hellriegel y otros (2004)
indican que “en la actualidad, las organizaciones modernas emplean la
tecnología de la información para lograr un cambio vertiginoso en sus
procesos. (p.327). La tecnología de la información (TI) comprenden redes
complejas de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y dispositivos
controlados a distancias acortan vínculos entre proveedores, productos,
distribuidores y clientes. En el caso de las organizaciones que cuentan con
sitios en la red pueden emplearse para informar a los clientes sobre cambios
en los productos y servicios de la organización. Dentro de las tecnologías, las
de información deben ser adoptadas en forma oportuna por todos los

26
miembros de la organización, logrando de esa manera alcanzar la ventaja
competitiva que sus procesos requieren.
Las empresas de servicios no pueden escapar a esta tendencia, por lo
que deben realizar esfuerzos sostenidos para la incorporación de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación para estar constantemente
actualizadas y poder ofrecer servicios cónsonos con las nuevas realidades
del país.

Cambio de rediseño organizacional. Según Hellriegel y otros (2004)


“destaca los cambios estructurales internos rediseñar departamentos,
resignar la toma de decisiones y fusionar o reorganizar a los departamentos
de la organización” (.p.329). Este consiste en pasar una forma de
organización a otra. A veces la necesidad de rediseño se da enseguida de la
instrumentación de nuevas tecnologías.
Dos aproximaciones básicas al rediseño organizacional están alterando
la estructura organizacional sin importar el rediseño que se elija la idea
consiste por lo general en esclarecer que confiere a la organización posición
de liderazgo con sus clientes en otras palabras, los cambios de diseño deben
aprovechar las capacidades que diferencian a la organización de sus
competidores. Los negocios bienes o servicios que no contribuyen a su
objetivo están sujetos a eliminación o venta.

-Rediseño estructural. Según Hellriegel y otros (2004) La restructuración


consiste en “configurar la clasificación de la autoridad, la responsabilidad y el
control en una organización. Estas cambian radicalmente cuando empresas
o divisiones completas se combinan o convierten en filiales. La reducción de
personal es otra aproximación común al rediseño estructural” (p.329). Por lo
general se trata de una repuesta reactiva a un mal desempeño
organizacional pero este método de cambio que se utiliza con frecuencia no
por fuerza funciona. Aunque la reducción de personal puede mejorar el
desempeño financiero en el corto plazo diversos estudios han indicado que

27
las empresas reducidas de esta manera terminan con una forma financiera
peor.

-Rediseño de Procesos. A partir de los señalamientos de Hellriegel y otros


(2004) “el método de rediseños de procesos, llamado también reingeniería se
centra en crear nuevas formas de realizar el trabajo. Suele comprender la
reconstitución de procesos relacionados con las logísticas, y la coordinación”
(p.329). El objetivo es un diseño más eficaz del proceso para acelerar los
procesos y sean realizados con mayor eficiencia y eficacia. Los procesos
eficaces son los que cuestan menos y al mismo tiempo producen bienes y
prestan servicios de calidad excelente.
Por tanto, el punto de partida es evaluar los procesos actuales desde el
punto de vista del cliente. Con frecuencia la reingeniería se interrelaciona con
otras actividades clave, muchas organizaciones se estructuran por función y
que las reacciones de los empleados al cambio suelen basarse en el efecto
que este ejerce en sus departamentos. Sin embargo la ingeniería exige que
los empleados piensen en términos de funciones. Este concepto puede
reducir la cantidad de rechazos entre departamentos, pues aumenta la
cantidad de recursos que se reúnen al mismo tiempo para satisfacer las
necesidades de los clientes.

3. Cambio basado en las tareas. Los enfoques de tarea según


Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) “se concentran directamente en el
trabajo mismo dentro de en la organización” (p.597). Un enfoque en la tarea
destaca los cambios en el puesto de trabajo, la ampliación del puesto de
trabajo, que acrecienta el campo de acción (el número de tareas que se
hacen), y enriquecimiento o potenciación del puesto, que aumentaba la
profundidad (el grado de discreción y responsabilidad asignadas al cargo),
son ejemplos primarios de métodos de tarea.
Del mismo modo Hellriegel y otros (2004), enfatizan que el tipo de
cambio basado en la tarea “se concentra en modificar las responsabilidades

28
y tareas laborales del empleado. Siempre que cambia un puesto sea por
nueva tecnología o por un esfuerzo de rediseño, se transforman las tareas”
(p.330). Dos formas radicalmente distintas de modificar una tarea son las
simplificaciones y el enriquecimiento del puesto.
-Simplificación de puestos. La aproximación más antigua al cambio es la
simplificación del puesto. Esta comprende el análisis científico de las tareas
desempeñadas por los cambios empleados y busca descubrir
procedimientos que generen la máxima producción con la cantidad mínima
de insumos. La simplificación del puesto plantea que deben realizarse tareas,
utilizarse métodos de trabajo y obtenerse el flujo de trabajo.
A criterio de Porras (2012) la simplificación del puesto constituye
“cualquier método, o recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de
esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada, es concebida
fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar
las tareas ordinarias propias de toda organización” (p.1). En tal sentido, es la
labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes
organizados, que sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten
la ejecución de las tareas.
Dentro de algunos de los objetivos de la simplificación del puesto a nivel
organizacional según Porras (ob/cit) se encuentran los siguientes:
1.- Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una
determinada tarea, ya sea mental o física.
2.- Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
3.- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que
la integran.
4.- Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas,
mediante la disminución de trámites y la combinación, unión ó eliminación de
formas impresas.
5.- Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir
desplazamientos y tiempos innecesarios.

29
6.- Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del
mismo al encomendarle una labor o tarea.
7.- Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de
una comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con
otros trabajos dentro de la organización.
Desde otra perspectiva, la desventaja de la simplificación del puesto
radica en que conduce a un grado bajo de compromiso por parte del
empleado y una elevada rotación. Los desafíos competitivos más actuales
exigen que la fuerza laboral se comprometa, participe en la toma de
decisiones y experimente nuevas formas de hacer las cosas. Muchos buscan
trabajos que permitan mayor discreción y ofrezcan algo más que un desafío.
Por tanto, diseñar puestos con las necesidades del empleado en mente exige
un método distinto, el cual puede ser el enriquecimiento del puesto.

-Enriquecimiento del puesto. A criterio de Hellriegel y otros (2004) “modificar


las especialidades del puesto para ampliar y aumentar el interés en las
tareas necesarias y elevar con ello la productividad se denomina
enriquecimiento del puesto” (p.331), lo cual tiene cuatro aspectos: en primer
lugar, esto modifica las relaciones básicas entre los empleados y su trabajo.
El enriquecimiento del puesto se basa en la premisa de que una función que
resulta interesante y representa un desafío puede ser una fuente de
satisfacción y participación del empleado.
En segundo lugar, el enriquecimiento cambia de manera directa los
comportamientos del empleado en formas que conducen gradualmente a
actitudes más positivas hacia la organización y a una mejor imagen personal.
En virtud de que los puestos enriquecidos suelen generar sensaciones de
autonomía y libertad personal, es probable que los empleados desarrollen
actitudes que respalden nuevas conductas relacionadas con el trabajo. En
tercer lugar, ofrece numerosas oportunidades para iniciar otras modalidades
de cambio organizacional.

30
Probablemente cuando se modifiquen los puestos se den problemas
técnicos; pero esto ofrece a la gerencia una oportunidad para depurar la
tecnología utilizada. Es casi inevitable el seguimiento de problemas
interpersonales entre gerentes y subordinados y en ocasiones entre
colaboradores que tienen que relacionarse de maneras distintas. El método
general para enriquecer un puesto es incluir en él más planeación, toma de
decisiones, control y responsabilidades. Un puesto enriquecido permite que
quien lo ocupa adquiera nuevos conocimientos. El aprendizaje puede surgir
de las propias experiencias de trabajo o de programas de capacitación
relacionados con el puesto.

4. Cambio orientado a las personas. Según Hellriegel y otros (2004) el


mismo “incluye una amplia gama de actividades ideadas para mejorar las
competencias, actitudes y niveles de desempeño individuales" (p.332). Las
personas son el principal activo de las organizaciones por encima de los
materiales y financieros. Los éxitos y fracasos de las organizaciones
depende de las personas, su valor es más importante que nunca. Es por ello,
que Certo (2001, p. 286), determina que “el cambio en los factores humanos
hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional cambiando ciertos
aspectos del personal”.
Por ello, la tecnología el diseño y los tipos de cambio orientados a las
tareas se emplean para mejorar el desempeño organizacional, modificando
la forma en que se realiza el trabajo. La premisa es que los empleados
cambiaran en función de las modificaciones hechas a su entorno laboral. En
contraste, los tipos de cambio orientados a las personas se utilizan para
crear un cambio organizacional, concentrándose en modificar las
percepciones, actitudes, competencias y expectativas de los empleados.
Conforme se modifican estos factores las percepciones, empleados buscan
transformaciones en la tecnología, el diseño o las tareas de la organización.

31
Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), a partir de las ideas expuestas
señalan que:

Muchos de los métodos orientados a las personas que se utilizan


para transformar organizaciones suelen agruparse en la
clasificación general de desarrollo organizacional. El desarrollo
organizacional (DO) es una estrategia planteada a largo plazo que
se deriva de la ciencia conductual y sirve para entender, modificar
y desarrollar la fuerza laboral de una organización con el fin de
mejorar su eficiencia. Si bien los métodos DO incluyen con
frecuencia cambios de diseños tecnológicos y de tareas su acento
primordial está en transformar a las personas. (p.599)

Son tres los valores medulares que definen la aproximación DO al


cambio organizacional: (a) Valores de las personas. La gente tiene el deseo
natural de crecer y desarrollarse. El desarrollo organizacional se propone
superar los obstáculos al crecimiento individual y permitir que los empleados
aporten más a la organización. Hace hincapié en el trato digno y respetuoso
a las personas, el comportamiento genuino, el juego limpio y la comunicación
abierta. (b)Valores del grupo.
Razón por la cual, la aceptación, la colaboración y la participación en un
grupo dan lugar a la expresión de emociones y percepciones, (c) Valores de
la organización. El modo en que los grupos se vinculan influye de manera
acentuada en su eficiencia. El desarrollo organizacional reconoce la
importancia de iniciar el proceso de cambio en la parte superior e
introducción gradualmente en el resto de la organización. Los gerentes de
nivel superior no deben tratar de introducirlo en los niveles más bajos
mientras ellos no hayan empezado a cambiar.

Resistencia al cambio
Quien siempre ha vivido en organizaciones inmutables y estáticas,
cerradas y herméticas, donde las cosas nunca cambian, jamás aprenderá a
innovar como hacen las compañías excelentes. Las organizaciones
tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas que éstas se

32
acostumbran a trabajar con viseras que sólo los dejan buscar la continuidad
y hacen del conservadurismo y la tradición una filosofía de trabajo. Como no
están acostumbradas al cambio ni preparadas para él, las personas lo ven
como algo extraño, que implica situaciones no previstas y riesgo de fracaso.
Así lo novedoso se convierte en un misterio, en un peligro del que es
conveniente huir porque pone en entredicho el statu quo y la seguridad
psicológica de las personas.
Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente
psicológico propicio, una cultura organizacional adecuada, un estímulo
individual y grupal para mejorar y alcanzarla excelencia de la organización.
Muchos esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mientras otros
terminan en fracasos rotundos que consumen más tiempo del previsto,
deterioran la moral y requieren esfuerzos adicionales de los gerentes para
convencer a las personas y resolver conflictos emocionales derivados del
cambio mal planeado. Algunas organizaciones no se atreverán a emprender
cambios simplemente porque los gerentes involucrados están recelosos o se
sienten incapaces de lograrlo. Las actividades de cambio organizacional casi
siempre topan con alguna resistencia, no sólo de los empleados, sino
también de muchos gerentes e incluso directivos.
De acuerdo con Hall, (1996) “la resistencia es una parte natural del
proceso de cambio, es una reacción natural a cualquier cosa que causa una
pérdida de equilibrio” (p.120), esta pérdida de equilibrio, posiblemente se
traduzca en estrés, o bien, en un comportamiento disfuncional que puede ser
percibido como irritación, poca comunicación, pérdida de confianza,
comportamiento defensivo, incremento de conflictos, entre otros, el gerente,
debe de tener la habilidad de reconocer que no necesariamente las personas
se resisten al cambio porque se oponen a él, sino que más bien es un temor
a lo desconocido y esto es una manera de reacción natural del individuo.
Según Bateman y Snell, (2005) a menudo, la resistencia al cambio es
desconcertante por la gran variedad de formas que adopta. La resistencia

33
abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e
incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y
ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de
motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores. Una
de las formas más dañinas de la resistencia es la pasividad de los
empleados (una falta de participación en las propuestas de cambio) y
finalmente una falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han
tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.
A tal efecto, pocos son los esfuerzos de cambio organizacional
planeados que se dan con tanta suavidad corno desearían los gerentes, casi
todos se topan con cierta cantidad de resistencia y para enfrentarla en forma
adecuada, debe aprender a anticipársele. Por consiguiente, hay ciertas
formas de resistencia al cambio que resultan realmente útiles, para asegurar
que la gerencia planea e instrumenta de manera adecuada el cambio, los
empleados pueden operar un mecanismo de revisión y equilibrio. Los
esfuerzos de cambio eficaces descansan en la capacidad de los gerentes de
superar la resistencia, los métodos más empleados para tal efecto son la
instrucción, la participación y los incentivos.
Las personas enfrentan el cambio de diferentes maneras. Pueden
reaccionar de manera positiva, con una postura de simple aceptación,
movidas por los argumentos de la organización., o asumir una actitud
proactiva, es decir no sólo acepta el cambio, sino que toman la iniciativa para
que ocurra. Por otra parte, las personas pueden reaccionar en forma
negativa ante los cambios en la organización: pueden cambiar simplemente
porque se ven obligadas o coaccionadas a hacerlo o adaptarse mediante un
comportamiento rutinario; sin embargo, también pueden responder en forma
negativa, con una actitud defensiva que busca obstruir de manera velada o
abierta cualquier intento de cambio.

34
Tipos de resistencia al cambio
Existen tres tipos distintos de resistencia al cambio, que actúan en
conjunto para producir la actitud general de un empleado hacia él. Los tres
tipos se expresan por medio de tres usos diferentes de la palabra “lógico”.
Según Davis y Newstrom (2010), señalan: resistencia lógica, resistencia
psicológica y resistencia sociológica.

Resistencia lógica Se basa en el desacuerdo con los hechos, el


razonamiento, la lógica y la ciencia. Esta resistencia surge del tiempo y el
esfuerzo requeridos realmente para adaptarse al cambio, inclusive las
nuevas obligaciones laborales que deben aprenderse. Éstos son costos
verdaderos que asumen los empleados. Aunque un cambio sea favorable en
el largo plazo para los empleados, los costos de corto plazo deben pagarse
primero, y los iniciadores del cambio deben esperar cierta resistencia lógica.
La resistencia lógica se basa en el desacuerdo con los datos, así como
con el análisis racional, la lógica y la ciencia. Cabe acotar que esta surge del
tiempo y esfuerzos reales necesarios para la adaptación, incluso los nuevos
deberes laborales que se precisa aprender.

Resistencia psicológica. Suele basarse en las emociones, sentimientos


y actitudes. La resistencia psicológica es internamente lógica desde la
perspectiva de las actitudes y los sentimientos de los empleados hacia el
cambio. Pueden tener temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo
administrativo o sentir que su seguridad y autoestima están amenazadas.
Aunque la administración crea que estos sentimientos no se justifican, son
muy reales para los empleados, y los administradores deben reconocerlos,
aceptarlos y manejarlos.
La resistencia psicológica suele basarse en las emociones, los
sentimientos y las actitudes del hombre ya que es enteramente lógica debido
a las actitudes y sentimientos de los trabajadores respecto al cambio. Cabe
destacar, que los empleados de toda organización o empresa temen a lo

35
desconocido, por ello desconfían del liderazgo de la dirección ya que muchos
de estos sienten que su seguridad así como su autoestima están
amenazadas. Pero aunque esto no es justificado los administradores deben
enfrentarlos.

Resistencia sociológica La resistencia sociológica es también lógica


cuando se la considera como el producto de un reto para intereses grupales,
normas y valores. En razón de que los valores sociales son fuerzas
poderosas en el ambiente, deben considerarse con cautela. Estos valores
son las coaliciones políticas, los valores de sindicatos laborales e incluso
valores comunitarios diferentes. En el nivel de un grupo pequeño, los
cambios pueden alterar las amistades de trabajo y las relaciones de estatus.
Los empleados se preguntan: “¿es congruente el cambio con los valores del
grupo?” “¿Mantiene el trabajo en equipo?” Como los empleados se
cuestionan este tipo de cosas, los administradores deben tratar que estas
condiciones sean tan favorables como sea posible si desean manejar con
éxito la resistencia sociológica. Dado que los cambios sociales son fuerzas
muy poderosas en el entorno, se deben considerar con atención. El cuadro 1
señala los tipos de resistencia.

Cuadro 1. Tipos de resistencia al cambio.


Objeciones lógicas, • Tiempo requerido para adaptarse
racionales • Esfuerzo adicional para aprender de nuevo
• Posibilidad de condiciones menos deseables, como un
descenso de puesto
• Costos económicos del cambio
• Viabilidad técnica del cambio cuestionada
Actitudes psicológicas, • Miedo a lo desconocido
emocionales • Poca tolerancia al cambio
• Aversión a la administración o a otro agente de cambio
• Falta de confianza en los demás
• Necesidad de seguridad; deseo de statu quo
Factores sociológicos; • Coaliciones políticas
intereses grupales • Valores grupales opuestos
• Perspectiva estrecha
• Intereses adquiridos
• Deseo de conservar amistades
Fuente: Davis y Newstron (2010).

36
Obviamente, los tres tipos de resistencia se deben anticipar y tratar con
eficacia para que los empleados acepten el cambio de modo cooperador. Si
los administradores trabajan sólo con la dimensión lógica y técnica del
cambio, no cumplen sus responsabilidades humanas. La resistencia
psicológica y la sociológica no son ilógicas o irracionales; en cambio, son
lógicas de acuerdo con distintas series de valores. Reconocer el efecto de
los factores psicológicos y sociales es indispensable para el éxito del cambio
propuesto.

Estrategias para superar la resistencia al cambio


La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben
subestimar las reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de que
ellas pueden influir en forma positiva o negativa en otros individuos y grupos
durante la implantación del cambio. En un trabajo clásico, Chiavenato (2009)
aconseja seis estrategias:

1.- Comunicación y educación. La resistencia se puede superar o


disminuir por medio de la comunicación con las personas para ayudarlas a
comprender la lógica, la necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de
comunicación puede incluir reuniones, discusiones, presentaciones a grupos,
informes y memorandos. Si la fuente de la resistencia es la falta de
comunicación ola información precaria, deberán aclararse todas las dudas
para acabar con la resistencia. Cada gerente debe preparar una
presentación audiovisual que explique en varias sesiones los cambios y sus
razones a los grupos involucrados. Debe dedicarse tiempo para debatir y
responder dudas. Estas presentaciones deben repetirse durante meses ante
varios grupos. La confianza mutua y la credibilidad ayudan a eliminar la
resistencia al cambio.
Las empresas que tienen éxito en sus programas de cambio son
aquellas que comunican claramente dos hechos básicos a su personal: el
primero es la posición que la organización ha logrado en el mercado con sus

37
actuales métodos y procesos de trabajo, y el riesgo de enfrentar pérdidas y
perjuicios si se mantiene en la posición actual. El segundo punto es adónde
se pretende llegar con el cambio y cuál es el papel de las personas para que
la organización alcance ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera
posible.
No obstante, la comunicación no siempre basta para explicar un
programa de cambios. La instrucción es indispensable, e implica que toda la
organización, desde la alta gerencia hasta las líneas de producción, esté en
perfecta sintonía con las mismas ideas de cambio e innovación. Toda la
orquesta debe tocar al mismo ritmo y sin desafinar. La convergencia de
objetivos es fundamental. Todas las personas deben saber perfectamente
qué hacer y cómo, dónde y cuándo hacerlo. De esta forma el cambio tendrá
éxito. Sin embargo, para ello, no debe haber disonancia, discrepancia ni
ignorancia alguna, pues el hilo siempre revienta por lo más delgado.Cuando
la resistencia al cambio se basa en información inadecuada o análisis
inexactos, el programa de comunicación es lo más indicado. Éste exige que
haya una buena relación entre los iniciadores del cambio y los que se
resisten a él.

2.- Participación e involucramiento. Las personas deben estar inmersas


en el proceso de cambio antes de que éste ocurra. Una persona difícilmente
se resistirá a un cambio sí ha participado en las decisiones. Aquellos que
emprenden el cambio deben involucrar a quienes se resisten en alguna parte
del proyecto y de su aplicación, y escuchar con atención las sugerencias. La
participación en el esfuerzo de cambio neutraliza la resistencia. Las personas
involucradas empiezan a participar intensamente y dejan de ser sujetos
pasivos. Esto representa un profundo cambio en la filosofía y la cultura
organizacionales, pues la participación y la implicación emocional de las
personas reflejan una posición eminentemente democrática. Si los
iniciadores del cambio sienten que no poseen toda la información necesaria

38
para el proyecto y su aplicación, o necesitan del compromiso incondicional
de otras personas para lograrlo, la participación y el involucramiento son
sumamente aconsejables.
El compromiso personal e íntimo de todos los involucrados es
fundamental para que el cambio tenga éxito. Sin embargo, el programa de
participación tiene algunos inconvenientes: puede producir una solución poco
eficiente porque muchas personas participan en el proceso, y su carácter
democrático puede provocar que se consuma demasiado tiempo en
discusiones e intercambios de ideas. Si se busca un cambio lento, terso y de
largo plazo, el programa de participación es el más indicado. No obstante, si
el cambio es urgente, involucrar a fondo a todas las personas puede
demorarlo.

3.- Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser superada si se dan


facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio. Esta
estrategia puede incluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas
funciones, planes de desarrollo y adquisición de nuevos conocimientos y
habilidades a fin de preparar a las personas para la innovación. La
organización prepara a su personal con herramientas y técnicas para aplicar
los cambios e innovar En pocas palabras, la organización divulga entre sus
trabajadores la tecnología del cambio (el saber hacer, es decir, el knowhow).
Cada gerente recibe capacitación y a su vez, instruye a sus subordinados.
Así, el gerente deja de ser un controlador y supervisor autócrata para
transformarse en educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador
y multiplicador de esfuerzos de cambio. Si el motivo de la resistencia al
cambio es el miedo o la ansiedad, la asesoría, la terapia y el entrenamiento
en nuevas habilidades pueden ayudar. Los agentes de cambio ofrecen apoyo
para reducir la resistencia. El programa de facilitación y apoyo es útil cuando
el miedo y la ansiedad son el fundamento de la resistencia. El inconveniente

39
de esta estrategia es que puede requerir mucho tiempo, dinero y paciencia,
lo que provoca que no sea práctico utilizarla.

4.- Negociación y acuerdo. Otra manera de combatir con la resistencia


consiste en ofrecer algo de valor por aceptar el cambio. La organización
ofrece a los resistentes, activos o potenciales, ciertos incentivos para com-
pensarlos por el cambio. La negociación y el acuerdo son una forma de
intercambio que resulta indicada cuando es claro que alguien perderá con el
cambio y cuando su poder de resistencia es significativo. Un gerente puede
negociar con colegas o subordinados un acuerdo escrito que detalle lo que
ellos recibirán a cambio, así como el tipo de cooperación que él recibirá y en
qué momento. Los acuerdos evitan resistencias, pero también pueden
implicar costos muy elevados. La negociación es necesaria cuando la
resistencia proviene de una fuente poderosa. Su desventaja es el costo.

5.- Manipulación y cooptación. En muchas situaciones se puede echar


mano de maniobras secretas para influir en las personas. Manipular significa
utilizar información y hechos en forma selectiva y consciente. Es un intento
de influir veladamente en las personas. Algunos ejemplos de manipulación
son distorsionar los hechos para que llamen más la atención, ocultar
información desagradable y correr falsos rumores para inducir a las personas
a aceptar los cambios. Por otra parte, la cooptación es una forma de
manipulación, pero con participación. Se trata de un intento por conquistar a
los líderes de los grupos que se resisten ofreciéndoles papeles clave en las
decisiones sobre los cambios a fin de obtener su aceptación. Cooptar a un
individuo significa darle un papel deseable en el proyecto de cambio o en su
aplicación Cooptar a un grupo significa dar un papel importante a uno de sus
líderes o a una persona que merece el respeto del grupo. No es una forma
de participación, pues los iniciadores del cambio no desean recibir
sugerencias del cooptado, sino sólo su aceptación o anuencia.

40
La cooptación casi siempre es una forma barata y fácil de obtener el
apoyo de personas o grupos. Suele ser menos onerosa que la negociación y
más rápida que la participación. No obstante, sus desventajas son enormes.
Si las personas sienten que han sido Inducidas o manipuladas, o que están
siendo engañadas, pueden reaccionar de manera negativa y reforzar su
resistencia. La cooptación puede provocar desviaciones si el cooptado
decide influir en el proyecto de cambio o en su aplicación con base en sus
propias ideas, aun en contra de los objetivos trazados.
Cuando no hay alternativa, ni tiempo suficiente para enseñar; involucrar
o apoyar a las personas, o cuando no se cuenta con poder o con otros
recursos para negociar; el único medio disponible para incluir rápidamente en
las personas es la manipulación y la cooptación. Ambos son medios
abominables para evitar o neutralizar la resistencia al cambio. Son formas
relativamente baratas de lograr fácilmente el apoyo de los opositores al
cambio, pero si éstos perciben que están siendo usados se pueden volver
contra el agente de cambio. En tal caso, la credibilidad del agente se
esfumará.

6.- Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse mediante


tácticas de coacción, como las amenazas explícitas o implícitas (como la
posibilidad de perder el puesto o un ascenso), los despidos y las transferen-
cias de personal. Cuando la rapidez es esencial y los cambios no son
populares, la coacción puede ser la única opción. Es muy arriesgado usarla,
porque las personas quedan profundamente heridas y resentidas cuando se
ven obligadas a cambiar. Sus ventajas y desventajas son semejantes a las
de la manipulación y la cooptación.
El error más común de las organizaciones es utilizar sólo una de estas
estrategias o un conjunto muy limitado de ellas en cualquier situación. Otro
error común es emprender el cambio de manera desarticulada y desligada de
la estrategia que se pretende seguir. Los cambios organizacionales exitosos

41
aplican con inteligencia algunas de esas estrategias en forma integral o
usando diferentes combinaciones. Sin embargo, los iniciadores del cambio
deben emplearlas con gran cuidado y sensibilidad, después de hacer una
evaluación realista de la situación. Siempre deben tomar en cuenta el tipo y
la velocidad del cambio.

Sistema de variables
El sistema de variables está referido a un conjunto de cualidades y los
valores distintos, ordenadamente relacionados entre sí, que permite
comprender el fenómeno estudiado. Al respecto Navarro (2009) indica “se
entiende por variable las propiedades, atributos o características que pueden
cambiar y ser medidas y evaluadas en una investigación” (p.39) Con la
finalidad de elaborar el instrumento que permitirá recolectar la información
requerida para ejecutar el presente estudio, a continuación se realizará la
definición conceptual y la Operacionalización de las variables propuestas:

Definición Conceptual. La definición conceptual de una variable


constituye la expresión del significado que el investigador le atribuye y con
ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo. En razón de ello, las
variables en estudio serán administración del cambio (variable
independiente) y resistencia (variable dependiente). En primer lugar, para
Davis y Newstrom (2010) el cambio organizacional lo conciben como “toda
modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que
deben actuar los empleados” (p.395).
Desde otra perspectiva, Kinicki y Kreitner (2003) definen la resistencia
al cambio como “una respuesta emocional y de comportamiento a amenazas
reales o percibidas respecto de una rutina de trabajo establecida” (p.412).
Para estudiar estas variables se les aplicará un enfoque sistémico, a fin
de desglosar las mismas en las dimensiones más adecuadas para su
análisis. Este procesamiento que se hace con las variables, se denomina
operacionalización y, para su mejor comprensión se cita a Ramírez (2010),

42
que la define en los siguientes términos: “… se trata de descomponer, luego
de una definición nominal (conceptual), cada una de las variables en estudio,
en los aspectos que la componen a fin de facilitar la recolección, con un alto
grado de precisión de los datos necesarios” (p.124). A continuación el cuadro
1, presenta la operacionalización de las variables.

43
Cuadro 1. Operacionalización de las variables.
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
-Descongelamiento
-Transición
Proceso -Recongelamiento

-Cambio Tecnológico
Administración del -Cambio de rediseño
Cambio Tipos organizacional
Organizacional -Cambio basado en las
tareas.
-Cambio basado en las
personas

-Resistencia Lógica
Tipos -Resistencia Psicológica
-Resistencia sociológica

-Comunicación y educación,
-Participación e
Resistencia
involucramiento
Estrategias
-Facilidades y apoyo
-Negociación y acuerdo
-Manipulación,
-Coacción.
Fuente: Elaboración propia (2019)

44
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Toda vez que se ha formulado el problema de investigación, se han
delimitado sus objetivos, y asumidas las bases teóricas que orientarán el
sentido de la misma, en esta sección se presentan los procedimientos de
orden metodológico, a través de los cuales se intenta dar respuestas a las
interrogantes objeto de investigación. A continuación se presenta el conjunto
de procedimientos lógicos y tecno-operacionales para permitir descubrir y
analizar los supuestos del estudio, a partir de los conceptos teóricos
expuestos, a través de los cuales se logrará proporcionar condiciones de
confiabilidad, objetividad y validez a los hechos estudiados, los resultados
obtenidos y las evidencias existentes con respecto al problema estudiado.
En el presente capítulo se precisan los términos asociados a la
naturaleza de la investigación, así como el tipo y diseño de la misma, en
función del problema planteado. De igual forma, se determinará la muestra,
de acuerdo a la población estudiada, la forma de recabar la información a
través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos Seguidamente,
se describirá el procedimiento para la validación del instrumento de
recolección de datos, y se describen las técnicas que fueron utilizadas para
la recolección de la información.

Naturaleza de la Investigación
Asumiendo el paradigma positivista, esta investigación se desarrollará
desde una perspectiva cuantitativa, dado que se aplicará un instrumento de
medición de las variables objeto de estudio: y a su vez, se realizará un
análisis estadístico a los resultados obtenidos. En este sentido, tal como lo
señalan Hernández, Fernández y Baptista, (2006) “el enfoque cuantitativo es
secuencial y probatorio es decir, usa la recolección de datos con base en la

45
medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (p.4)
De manera coincidente, Palella y Martins (2010) establecen que “este
enfoque presupone la aplicacion de instrumentos para la recoleccion de
datos que posteriormente se codifican, tabulan y analizan para concretar
conclusiones“(p.40). Por tanto, el presente estudio se plantea en funcion de
Analizar la administración del cambio organizacional para el manejo de la
resistencia en el Automercado Los Araquez. C.A, San Carlos de Zulia,
municipio Colon, estado Zulia. Por lo tanto, estará basado en la medición
numerica y analisis estadistico para mostrar los resultados obtenidos durante
la recolección de los datos.

Tipo de Investigación
De acuerdo al problema planteado y a los objetivos a alcanzar, la
investigación referida a la administración del cambio organizacional para el
manejo de la resistencia, se considera como una investigación de tipo
descriptiva, orientada a analizar el comportamiento de las variables en el
contexto de estudio. Este tipo de investigación; de acuerdo a Silva (2010) “se
caracteriza un objeto de estudio o una situación concreta: donde se señalan
sus características y propiedades, interpreta lo que es y describe la situación
de las cosas en el presente” (p.20), en tal sentido se trata de una
investigación descriptiva, debido a que se propone conocer grupos de
fenómenos utilizando criterios sistemáticos para poner de manifiesto la
estructura o comportamiento de lo estudiado.

Diseño de la investigación
Según lo señalado por Balestrini (2006) el diseño de investigación es
“un plan global de investigación que integran de un modo coherente y
adecuadamente correcto, técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis
previstos y objetivos” (p.131) tiene como objetivo según lo señalado por
Sabino (2009) “proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar

46
hechos con teorías, y su forma es la de una estrategia o plan general que
determina las operaciones necesarias para hacerlo”. (p.63).
De acuerdo a los señalamientos anteriores, la estrategia general para la
recolección y desarrollo de la información en función de los objetivos
propuestos en este estudio estará dirigida a un diseño de campo. Desde esta
perspectiva, Finol y Camacho (2006) señalan que: “el diseño de campo
refiere los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad, estos datos obtenidos de la experiencia
empírica, son llamados primarios (datos de primera mano)” (p.61).
Por otro lado, Bavaresco (2006), plantea que “la investigación de campo
o in situ, se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio”
(p.26), como es el caso del estudio que se desarrollará. Del mismo modo,
según la inferencia de la investigadora en el fenómeno que se analizará se
establecerá el diseño no experimental, Hernández, Fernández y Baptista
(2006), explican que este “se realiza sin manipular deliberadamente las
variables”, (p.189) es decir, se observaran los acontecimientos tal y cual
como se dan en su contexto natural, para luego ser analizados.

Población
La población representa la totalidad del fenómeno a estudiar, por lo
tanto constituye el conjunto de objetos que presentan algunas características
comunes observables. Para Arias (2006) el término “población es un
conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los
cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda
delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”. (p.81) en el caso
que se estudia el universo estará conformado por diez (10) trabajadores
relacionados con el área administrativa de la empresa. Por considerar que en
ellos se evidencia la problemática investigada en este estudio.

47
Muestra
Según Balestrini, (2006) una muestra es una parte representativa de
una población, cuyas características deben reproducirse en ella lo más
exactamente posible” (p.142). En este sentido una muestra representativa es
aquella que por su tamaño y características similares a las del conjunto
permite hacer inferencias o generalizar los resultados al resto de la población
con un margen de error conocido.
Debido a que la población correspondiente a este estudio es finita y
pequeña se seleccionará en su totalidad, diez (10) sujetos, por lo tanto; se
tomaran como unidades de estudio e indagación a todos los individuos que la
integran, en tal sentido, para el estudio se tomará el 100% de la población
general; es por ello que la misma se abordará a través de un censo
poblacional, el cual consiste en investigar el número y características de
todo el universo en estudio. Al respecto, Méndez (2006), señala que “el
censo poblacional consiste en estudiar todos y cada uno de los
elementos de la población. Por tal motivo, no se realizará un proceso de
muestreo, sino que participará toda la población” (p.76).

Técnicas e instrumentos de recolección de datos


Las investigaciones no tienen base sin las técnicas de recolección de
datos, estas técnicas permiten reunir la información suficiente para
encontrarle solución al problema planteado; cada tipo de investigación
determina las técnicas a utilizar, además cada técnica establece las
herramientas, instrumentos o medios que serán empleados, por ello; la
elección de la o las técnicas a utilizar depende, en primera instancia del
problema que se investiga, y en segundo lugar, de las condiciones del
contexto en el cual se buscarán los datos.
En tal sentido, la selección de las técnicas e instrumentos de
recolección de los datos implica determinar por cuales medios o
procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria para

48
alcanzar los objetivos de la investigación, según Tamayo (2009) la
recolección de los datos “depende en gran parte del tipo de investigación y
del problema planteado para la misma, y puede efectuarse desde la simple
ficha bibliográfica, observación, entrevista, cuestionarios, y aun mediante la
ejecución de investigaciones para este fin”(p.182).
En esta perspectiva, para la obtención de la información necesaria
para esclarecer las interrogantes, se utilizará la técnica de la encuesta, y
como instrumento el cuestionario. El cual constituye un conjunto de
preguntas diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los
objetivos de la investigación; Palella y Martins (2010) lo definen como “un
instrumento de investigación que forma parte de la técnica de la encuesta, es
fácil de usar y con resultados precisos y directos” (p.131).
En tal sentido, se diseñará un cuestionario para ser aplicado a la
población censal, con las siguientes alternativas de respuestas: (S) siempre,
(CS) casi siempre (AV) algunas veces, (CN) casi nunca, y (N) nunca. De
igual forma, se tomaron como escalas de valores para dichas alternativas de
respuesta los siguientes puntajes: siempre (5), casi siempre (4), algunas
veces (3), casi nunca (2) y nunca (1).

Validez
Antes de aplicar el instrumento a la muestra seleccionada es necesario
validarlo con la finalidad de determinar la precisión del mismo, es decir si
efectivamente mide la variable que se pretende medir. En tal sentido; la
validez para Palella y Martins (ob/cit) se define “como la ausencia de sesgos,
representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente se
quiere medir” (p.146), en la presente investigación la validez será de
contenido.
Este tipo de validez requiere el asesoramiento por parte de expertos en
la temática a evaluar. Es por eso que el instrumento a aplicar, será validado
bajo la técnica de juicio de expertos; al respecto se necesitará de la opinión

49
de tres validadores especialistas en el área de gerencia y metodología
asignados por la Universidad para tal fin, quienes evaluaran el instrumento
antes de su aplicación, tomando en cuenta la presentación, contenido y
relación con las variables; para así garantizar la efectividad de la
información.

Técnica de Análisis y Procesamiento de Datos


Según Hurtado (2012) “La finalidad del análisis de datos es llegar a
conclusiones específicas en relación al evento en estudio y de dar respuesta
a las preguntas de investigación” (p.506). Posteriormente su procesamiento
puede involucrar, ya sea su organización directa en una configuración de
descripciones e interpretaciones o la transformación a códigos numéricos
para un tratamiento estadístico previo a la interpretación. En el estudio, los
resultados obtenidos se representaran en cuadros estadísticos, por
indicador, se incluirá su respectiva frecuencia y porcentaje, para visualizar
estos datos se elaboraran gráficos luego se realizará un análisis descriptivo
cualitativo para facilitar la redacción de conclusiones y formulación de
recomendaciones derivadas de la investigación.

50
REFERENCIAS

Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología


Científica. Venezuela, Editorial Episteme.

Balestrini, A. (2006). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Séptima


edición. Caracas, Bl, Consultores Asociados. Servicio Editorial.

Bavaresco, A. (2006). Proceso metodológico en la investigación. Cómo


hacer un diseño de investigación. Quinta Edición. Maracaibo
Venezuela. Editorial de la Universidad del Zulia.
Belandia, T. (2017). Administración del Cambio Organizacional y ausentismo
laboral del personal administrativo del sector eléctrico. Tesis de Grado.
Universidad “Rafael Belloso Chacín”

Blejmar, B. (2005) Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos Aires,
Editorial Novedades Educativas.

Burcet, J. (2005) Introducción a la gestión del cambio. Artículo en línea


disponible en:
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp?ve_de=re
cursos.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del
éxito en las organizaciones. Segunda Edición. México Mc Graw Hill.
Davis, K. y Newstrom, J. (2010). Comportamiento Humano en el Trabajo.
México. Mc. Graw Hill.
Finol de Franco y Camacho H. (2006) El Proceso de Investigación
Científica. Editorial de la Universidad del Zulia Ediluz. Maracaibo.
Venezuela.

Fuenmayor, L. (2015). La Resistencia al Cambio y el Aprendizaje


Organizacional en Instituciones Educativas Tesis de Grado. Universidad
del Zulia.

Gareth, J. (2008) Teoría organizacional. Diseño y cambio en las


organizaciones. México. Pearson Educación.

Jiménez, I. (2010). Gestión del cambio. Artículo en línea. Disponible


http://www.gerencia.com/administracion-estrategia/cambio-
organizacional-proceso.pdf/

51
Hall. C. (1996). Teoría del Cambio. Argentina. Editorial Interamericana

Hellriegel D, Jackson S, y Slocum J. (2004) Administración. Un enfoque


basado en Competencias. México. Editorial Thomson Learning.

Hernández, S. (2011) Introducción a la Administración. Teoría general


administrativa: origen, evolución y vanguardia México. Mc. Graw Hill.

Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista P. (2006). Metodología de la


Investigación. Colombia. Panamericano Formas e Impresos S.A.

Hurtado, J. (2012). Metodología de la investigación: Guía para una


comprensión holística de la ciencia. Caracas. Quirón Ediciones.

Ivancevich J., Konopaske R., y Matteson M., (2006). Comportamiento


Organizacional. Séptima edición. México. Mc Graw Hill.

Kinicki, A. y Kreitner R. (2003). Comportamiento Organizacional.


Conceptos, problemas y prácticas. México. Editorial McGraw-Hill.

Koontz, H; y Weihrich, H. (2004). Administración: una perspectiva global.


12ª ed. México. MX: McGraw-Hill.

Méndez, A. (2009). Metodología. Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.

Navarro C. (2009). Desarrollo, Ejecución y Presentación del Proyecto de


Investigación. Caracas. Editorial Liven Editores C.A.
Palella, S y Martins F. (2010). Metodología de la investigación Cuantitativa.
Caracas. Fondo editorial de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador.

Porras, J. (2012) Cambio tecnológico y cambio organizacional. La


organización en red. Revista Polis [En línea]. Disponible en:
http://polis.revues.org/7998

Ramírez, T. (2010). Como hacer un proyecto de investigación. Caracas.


Venezuela. Editorial Panapo.

Robbins, S. (2005). Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall.


México.

Rodríguez, A. (2011) D.O - Cambio Planeado de Kurt Lewin. Artículo en


línea disponible en: http://rodriguez-peralta.blogspot.com/2011/03/do-
cambio-planeado-de-kurt-lewin-clase.html.

52
Rosario, M. y Camacho, C. (2015). Apuntes de metodología de la
investigación. Santa Bárbara de Zulia. Venezuela. Dirección de
publicaciones UNESUR

Sabino, C. (2009). Cómo hacer una tesis y elaborar todo tipo de escrito /
Caracas: Panapo.

Schermerhorn, J. (2002) Administración. México. Editorial Limusa Wiley.


Silva, J. (2010). Metodología de la Investigación. Elementos Básicos.
Caracas. Venezuela. Ediciones CO-BO.

Stoner J, Freeman E y Gilbert D. (2004) Administración. México. Editorial


Prentice Hall Hispanoamericana.

Sulbarán, J. (2005). El rol de la gerencia en el proceso de cambio. Revista


de Economía en Línea No.14, 1998. 193-206. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales. Universidad de Los Andes. Disponible en
http://iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos.
Tamayo y Tamayo, M. (2009). El Proceso de la Investigación Científica.
Cuarta Edición. México. Editorial Limusa.

53
ANEXOS

54
55
56
57

S-ar putea să vă placă și