Anexo

Recomendaciones para el Diseño

Del Instrumento Presupuestal

Directora del Proyecto Consultores

Ángela María Penagos Juan Mauricio Ramírez
Fernando Rojas

Junio 2016

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 Índice

1. Introducción _________________________________________________________ 1
1. Principios generales para el diseño presupuestal de los PDET __________________ 1
1.1 El modelo de presupuesto hace parte del modelo de gestión del PDET y debe guardar
armonía con éste ______________________________________________________________ 2
1.2 El objetivo central del MG debe ser el logro de resultados _______________________ 2
2. Presupuesto por resultados para los PDET _________________________________ 3
2.1 Necesidad de definir un centro de gobierno funcional y efectivo para el posconflicto _ 3
2.2 La construcción de los PDET debe generar la información que alimenta un presupuesto
por resultados ________________________________________________________________ 5
2.3 Identificación de los recursos requeridos (presupuestales y otros) y alineación de los
recursos en torno a las metas prioritarias __________________________________________ 5
2.4 Identificación de los riesgos y seguimiento ___________________________________ 6
2.5 El objetivo final: el logro de resultados ______________________________________ 6
3. Mecanismos de contratación a partir de esquemas de Pago por Resultados ______ 6
3.1 Pago por Resultados (PPR) ________________________________________________ 7
3.2 Bonos de Impacto Social (Social Impact Bonds) ________________________________ 7
4. Propuestas de reforma al SGP ___________________________________________ 9
4.1 Incrementar participación en los recursos del SGP de municipios rurales y rurales
dispersos ____________________________________________________________________ 9
4.2 Utilizar recursos del SGP para financiar la implementación de los PDET ___________ 10
5. Fondo para la Transformación Territorial del Posconflicto ___________________ 10
6. Bibliografía _________________________________________________________ 12

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 Índice de ilustraciones

Ilustración 1. PDET como Política de Gobierno __________________________________________________ 4

Ilustración 2 Pago por Resultados - Flujos de caja _______________________________________________ 7
Ilustración 3 Bonos de Impacto Social - Mecanismos _____________________________________________ 8

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1. Introducción

En este documento se presentan las recomendaciones para el diseño presupuestal de los

Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial (PDET). Se debe enfatizar en que las
propuestas presentadas son recomendaciones a tener en cuenta en el diseño presupuestal,
pero no son el diseño presupuestal de los PDET en los territorios priorizados.
Un “back of the envelope calculation” de los recursos requeridos para financiar los
programas priorizados en el marco de los PDET usando los cálculos de los costos de las
estrategias de la Misión de Transformación del Campo (MTC) en Ramírez et. al. (2016),
sugiere que estarían entre $2,7 billones (aplicando proporción de municipios) y $4,7 billones
por año (aplicando proporción de población en municipios rurales y rurales dispersos),
durante un período de 10 años1.
Estos representan entre $19 mil millones (mm) y $34 mm por municipio que superan
ampliamente los ingresos municipales promedio de alrededor de $15 mm para municipios
PDET rurales y rurales dispersos2.
En este documento se presenta, en la Sección 1, lo que se considera, deben ser los
principios generales para el diseño presupuestal de los PDET. Como se verá, la propuesta
específica es que dicho diseño se estructure en torno a un esquema de presupuesto por
resultados, y por ende articulado integralmente al modelo de gestión de los PDET.
Posteriormente, en la Sección 2 se discuten los componentes básicos del presupuesto por
resultados en el marco de los PDET y se presentan esquemas de contratación basados en
el principio de Pagos por Resultados (Pay for Success) que podrían ser utilizados en
algunos de los programas diseñados para la implementación de los PDET.
En la Sección 3 se discuten reformas al SGP que tienen como objetivo generar recursos
adicionales a los municipios priorizados dentro de la estrategia de posconflicto.
La Sección 4 discute la conformación de un Fondo para el Posconflicto que, a la manera en
que lo han hecho diferentes experiencias en Colombia como el FOREC o el Fondo de
Adaptación, permitan disponer de recursos para la financiación de inversiones claves para
el logro de los objetivos de los PDET.

1. Principios generales para el diseño presupuestal de los PDET

A continuación se enuncian los principios generales que deben guiar el diseño del
instrumento presupuestal del PDET:

1 El monto de recursos estimado en el ejercicio de costeo de las estrategias de la Misión es de $13 billones por
año. La población de los 187 municipios priorizados de categorías rural y rural disperso representan el 36% de
la población de los 667 municipios de estas categorías que existen en el país, y que serían los principales
beneficiarios de las estrategias de la MTC.
2 Obviamente estos cálculos son puramente indicativos y deben ser revisados a partir de los Planes de Acción

para la Transformación Territorial (PATR).

1
1.1 El modelo de presupuesto hace parte del modelo de gestión del PDET y
debe guardar armonía con éste
La buena institucionalidad de los PDET no depende exclusivamente del presupuesto. El
presupuesto por sí solo no podría ser una herramienta eficaz para el logro de los resultados
esperados de los PDET. Por ello, el tema presupuestario debe abordarse dentro del modelo
de gestión (MG) de los PDET.
En este caso, el modelo de gestión es el referente empleado por los PDET para combinar
eficazmente los recursos (presupuestarios, humanos, tecnológicos, alianzas con otras
organizaciones públicas o privadas) de cara a realizar la misión o el valor agregado
esperado de los PDET. Cuando, como es el caso para prácticamente todos los MG, aplican
la planeación estratégica, parten del mandato de la organización para identificar metas
alcanzables y ajustar su propia capacidad hasta lograr las metas deseadas. Por ello, la
gestión del presupuesto de los PDET estará primordialmente al servicio del logro de las
metas comprometidas por los PDET; no meramente al cumplimiento de las reglas de los
sistemas de gestión presupuestarios.

1.2 El objetivo central del MG debe ser el logro de resultados

Los sistemas reglados de gestión presupuestaria vigentes en Colombia aseguran la
consecución de la ejecución formal, cuantitativa del presupuesto. Tal ejecución financia
actividades y productos de la administración; pero no garantiza llegar al resultado e impacto
esperado.
El objetivo fundamental del MG de los PDET debe ser el logro de resultados y no la mera
obediencia a reglas de gestión presupuestaria. La simple observancia juiciosa de cada
procedimiento normado es un supuesto sine qua non de la buena gerencia; pero de ninguna
manera consiguen la transformación buscada del territorio. Por ello, cuando fuera
indispensable para lograr los propósitos de los PDET, las reglas de ejecución
presupuestaria han de dirigirse, de manera flexible y observando el cumplimiento de la
regla.
La experiencia indica que generalmente existen márgenes para que un buen gerente de un
PDET encuentre espacios dentro de su presupuesto para, cumpliendo con el reglamento
pero yendo más allá de éste, asegure que el ciclo presupuestario consiga los objetivos para
los cuales se crearon los PDET. Por ejemplo, las líneas de asignación presupuestal no son
generalmente tan micro-detalladas que no quede opción para que un buen gerente no
seleccione de manera transparente la mejor opción de proveedores o el mejor equipo de
consultores. O para apalancar otros recursos de manera que entre todos se preste un
servicio de mayor calidad o más amplia cobertura.
De manera que es de liderazgo y estilo de gerencia, de “Modelo de Gestión” ir más allá de
los sistemas reglados de gestión presupuestaria vigentes en Colombia. Las instrucciones
de ejecución presupuestaria para los PDET deben advertir que el mero cumplimiento de los
reglamentos formales de la ejecución presupuestaria es un indicador absolutamente
insuficiente de la calidad de su desempeño. Por esta razón, el Modelo de Gestión de los
PDET ha de estar estrictamente ligado a la evaluación de resultados o desempeño de la
entidad, particularmente su gerente.
Éste debe rendir cuentas a la ciudadanía y a la administración por los resultados alcanzados
con los recursos que están bajo su responsabilidad. Naturalmente seguirá rindiendo

2
cuentas a las contralorías por la ejecución presupuestaria formal –y esto mientras los entes
de control en Colombia no evolucionen hacia control de resultados, como lo hacen de
tiempo atrás las contralorías de países de la OCDE y de muchos otros países avanzados
en materia de gestión pública.
En este contexto, y con estos propósitos, el modelo de gestión lleva a una mejor estimación
del gasto requerido para la implementación de los PDET porque busca asegurar resultados
y no simplemente la identificación y costeo de insumos.

a) Incorporación de incentivos y accountability

El MG debe reducir los riesgos de limitarse a cumplir con procedimientos, reglas y productos
del gasto presupuestal. Estos productos pueden contribuir o pueden obstruir el impacto
buscado. El MG reduce este riesgo mediante la incorporación de incentivos de
comportamiento, incluyendo mecanismos de “accountability” sobre los resultados, que
irriguen a todos los tomadores de decisión en el circuito de los PDET, cualquiera sea su
nivel. En este sentido, la experiencia de la OCDE con programas de convergencia de
territorios relegados o marginados de la gestión del Estado indica que los mejores
incentivos son, por el lado positivo, el reconocimiento y premio de la buena gestión, y por
el lado del castigo, el simple “blaming and shaming”.
Los incentivos monetarios han sido generalmente mal evaluados. Porque lograrlos se
vuelven el objetivo de la gerencia –en desmedro del buen servicio. Porque la burocracia
aprende rápidamente a cumplir con los indicadores que merecen el objetivo, de la misma
manera que un estudiante que sólo se mide por el examen standard, se concentra
exclusivamente en los contenidos parciales del standard. Y porque una buena gestión suele
movilizar el respaldo de la comunidad en forma de recursos adicionales para los objetivos
de la gestión (APPs, contribuciones voluntarias, otras modalidades).

2. Presupuesto por resultados para los PDET

En el diseño de los presupuestos de los PDET con miras al logro de resultados, esto es, en
llegar efectivamente a la población (inclusión) y en mejorar su condición social y económica
(impacto u objetivo superior de los PDET), deben tenerse en cuenta varios aspectos
críticos:

2.1 Necesidad de definir un centro de gobierno funcional y efectivo para el

posconflicto

Es necesario definir un centro de gobierno que haga explícitas las prioridades

presidenciales y específicamente las prioridades presidenciales para el posconflicto. Sin
dicha definición no va a ser posible que los sectores de la administración central incorporen
dichas prioridades dentro de sus planes sectoriales. O que las unidades desconcentradas
de los ministerios (por ejemplo, las direcciones regionales) se sumen a las prioridades de
desarrollo del territorio y específicamente en los territorios priorizados.
En regímenes presidenciales como el colombiano, en ausencia de un claro respaldo del
“centro de gobierno” (presidente y los tres o cuatro ministros claves en la implementación

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de los PDET) a la visión y a los objetivos e indicadores específicos de los planes de los
ministerios, cada unidad de la administración central o de la descentralizada seguirá
haciendo lo que venía haciendo.
“Business as usual” es la posición más cómoda de la burocracia y donde mejor se afirman
las cuotas de poder político y clientelar de cada unidad central, desconcentrada o
descentralizada de gobierno. Los programas especiales, como deben ser los que
desarrollen los objetivos y la estrategia de implantación de los PDET, rompen la inercia
presupuestal y el confort de los especialistas con su plan sectorial. Los programas que
desarrollen la estrategia de los PDET, serán generalmente intersectoriales, articulados en
torno de la población en el territorio –no de la soberanía individual de cada sector.

Ilustración 1. PDET como Política de Gobierno

PDET como política de

gobierno

Visión de desarrollo. Lay

Centro de traza Gobierno
Estrategia general de
Objetivos e Indicadores de
implantación y la estrategia
éxito de la política y señala
individual por territorio son el
responsabilidades individuales
puente entre la política general
a las unidades de gobierno
y los programas concretos

Programa 1 en PDET 1 suma

recursos del PDET con los
¨Programa xx en PDET xxx Programa yyy en PDET yyy
presupuestos públicos y con
recursos privados

Fuente: Elaboración propia.

El presupuesto de los PDET propiamente dicho tiene que ser entendido como un dinero
semilla para juntar otros recursos para atender problemas intersectoriales muy complejos.
Así lo deben ver los gerentes de los PDET, la Contraloría, la administración pública de todos
los niveles, las firmas y las comunidades involucradas.
De nada servirá crear una “para institucionalidad” de programas especiales aislados que
decida operar en paralelo, a un lado del resto de la administración pública. Ni sus
presupuestos serían significativos ni serían sostenibles. Peor aún, recargarían los balances
fiscales con demandas adicionales de recursos probablemente desproporcionados a una
sana política fiscal. Y, lo más grave, esto estaría diciendo que el presupuesto de los
gobiernos no puede atender las prioridades o las urgencias del país. La inercia
presupuestaria sería de tal magnitud que no se pueden encontrar espacios de reasignación

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concreta y de subordinación de líneas y capítulos de gasto a la cadena de producción de
los programas de los PDET.
Así ocurría con los presupuestos, desgobernados y dejados al “piloto automático”, hasta
que los países y los organismos multilaterales reaccionaron contra los “derechos”
(entitlements), los intocables presupuestales que no tienen vigencia ni justificación en un
presupuesto anual, pero que se sostienen porque hay un interés político detrás de esa
partida. La inercia presupuestaria se sostiene intocable porque cada partida del
presupuesto tiene un vigilante interesado en que no se la evalúe ni se la haga transparente
ni se la someta al escrutinio de las prioridades cambiantes de gobierno o del análisis costo-
beneficio-impacto.
La magnitud de los recursos requeridos para el posconflicto en los territorios PDET, y para
la implementación de una Reforma Rural Integral en las zonas rurales y rurales dispersas
en general es tal, que es imposible sustraerse a la oferta y a los recursos de los sectores.
Al contrario, debe partirse de ella y por ende de la priorización de gasto para el posconflicto
y para la implementación de los PDET en particular dentro de los planes sectoriales.

2.2 La construcción de los PDET debe generar la información que alimenta

un presupuesto por resultados

La construcción y diseño de los PDET y de los Planes de Acción para la Transformación

Regional (PATR) debe generar información que permita identificar con claridad el objetivo
y el valor agregado de los PDET, la visión de los territorios sobre su desarrollo en el
mediano plazo, la pertinencia y prioridad de los problemas que buscan resolver los PATR,
y sus objetivos, metas e indicadores.
El diseño de los PDET debe incorporar también mecanismos de control y evaluación,
mediciones del valor agregado para los ciudadanos y la identificación de alianzas
horizontales y verticales que contribuyen al éxito de su implementación.

2.3 Identificación de los recursos requeridos (presupuestales y otros) y

alineación de los recursos en torno a las metas prioritarias

Se deben identificar los recursos requeridos asociados con la implementación de las

estrategias. No se deben planear recursos sin trayectorias detalladas de implementación.
De otro lado, uno de los mayores riesgo para el impulso a los PDET como estrategia de
transformación territorial en el marco del posconflicto es que la financiación de la estrategia
debe hacerse, por lo menos en una proporción considerable, mediante partidas
presupuestarias sectoriales preexistentes y que la asignación actual de los recursos (dentro
de los ministerios, dentro de los sectores o dentro del gobierno a nivel intersectorial)
probablemente no esté alineada con dichas prioridades.
Por ello, el presupuesto para programas intersectoriales debe incluir asignaciones que
financien las acciones complementarias de los diferentes ministerios o entidades con
capacidad de ordenar gastos. Dado que se trata de cadenas de producción de resultados
en los que intervienen varios niveles de gobierno y múltiples entidades del orden nacional,
es indispensable asegurar que cada acción de la cadena de producción de servicios de los
programas PDET esté financiada como acción independiente. De lo contrario se corre el
5
riesgo de que dichas acciones complementarias no se realicen, afectando el resultado
conjunto de los programas.
2.4 Identificación de los riesgos y seguimiento

Toda estrategia tiene riesgos propios y por cambios en el entorno o contexto. Estos riesgos
deben ser previstos y monitoreados. Cuando dichos riesgos se materializan, la estrategia
tiene que ser adecuada de conformidad, y las trayectorias de implementación deben ser
adaptadas.
Todo el ciclo presupuestario de los PDET, desde su planeación, su financiación, su
aprobación, su ejecución y registro, su monitoreo y evaluación, deben estar guiados por la
pre-identificación de los riesgos que amenazan con desviar los recursos del resultado
perseguido. Y con estrategias de gestión del riesgo, para mitigarlos y para corregirlos
cuando se presenten. Sobre este tema existe amplia experiencia internacional que debería
introducirse pioneramente en Colombia, casi por vía de piloto, con ocasión de la
implementación de los PDET.

2.5 El objetivo final: el logro de resultados

Como se afirmó, el planteamiento del ciclo presupuestario que aquí se hace está dirigido al
logro de resultados. Entendido como el ciclo presupuestario para resolver problemas
prioritarios, el presupuesto puede erigirse en la palanca más poderosa para lograr los
resultados del post-conflicto comprometidos por el gobierno. Así lo muestra la experiencia
internacional en países que respetan las prioridades de gobierno.

3. Mecanismos de contratación a partir de esquemas de Pago

por Resultados

Para asegurar resultados en la ejecución del presupuesto es necesario repensar los

esquemas de contratación. Esto porque el presupuesto se ejecuta mediante contratos. Lo
que suele suceder en esquemas clientelistas de cultura formalista-jurídica, es que el
presupuesto se ejecuta de mil maneras distintas (es decir, se justifica el pago del contrato)
sin que necesariamente se haya producido el resultado esperado. Este es, sin duda, uno
de los principales riesgos para lograr la transformación efectiva de los territorios rurales
como objetivo central de los PDET.
A continuación se discuten dos mecanismos que empiezan a ser utilizados en la experiencia
internacional para prevenir o minimizar este riesgo: uno es el de pago por resultados (Pay
for Success), y una aplicación específica denominada Bonos de Impacto Social (Social
Impact Bonds).

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3.1 Pago por Resultados (PPR)

El Pago por Resultados (Pay for Success) es un esquema para apalancar recursos privados
y de ONGs, para fondear servicios provistos por entidades no gubernamentales, donde el
Gobierno (nacional o local) paga sólo cuando se obtienen resultados que cumplen con
metas predeterminadas. Se ha mostrado que le PPR ayuda a identificar intervenciones
sociales efectivas.
Los recursos del Gobierno Nacional pueden promover el uso de PPR a nivel territorial a
través de esquemas de cofinanciación a gobiernos locales.
En el esquema PPR el Gobierno (nacional o local) establece un contrato con un proveedor
de servicios que especifica: (i) el resultado que se quiere lograr en una población específica;
(ii) una metodología para medir los resultados, y (iii) pagos que se harán por el logro de los
resultados (Error! Reference source not found.).

Ilustración 2 Pago por Resultados - Flujos de caja

Fuente: Elaboración propia.

3.2 Bonos de Impacto Social (Social Impact Bonds)

En los Estados Unidos una forma específica de PFS utilizada son los Bonos de Impacto
Social (Social Impact Bonds) que son un contrato que traslada el riesgo de fracaso de un
programa social (y parte de los beneficios que se deriven de su éxito) de los gobiernos hacia
inversionistas privados.
Por sus características, los BIS (Error! Reference source not found.) requieren de ciertas
condiciones: (a) los beneficios netos son suficientemente altos para atraer a contribuyentes
e inversionistas; (b) las poblaciones a intervenir pueden ser claramente definidas; (c) los
resultados de las intervenciones son medibles; (d) la evaluación de impacto es posible y es

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creíble. También es necesario contar con la infraestructura legal y financiera requerida
(Tyson y Mendonca).

Los principales beneficios de los BIS son los siguientes:

 Atraen capitales hacia el sector social que de otra manera no se dirigiría hacia allá.
 Promueven la innovación y la experimentación en el sector social
 Estimulan la colaboración entre stakeholders.
 Estimulan a los proveedores de servicios sociales y a los gobiernos a desarrollar
sistemas de gestión de mejor desempeño.
 Estimulan una cultura de monitoreo y evaluación.
 Cambian el balance de riesgos y de no logro del gobierno al sector privado.
 Centran el financiamiento en aproximaciones preventivas y no remediales a los
problemas sociales.
 Cambian el eje de las intervenciones del logro de productos al logro de resultados.

Ilustración 3 Bonos de Impacto Social - Mecanismos

Fuente: Elaboración propia.

¿Bonos de Impacto Social para la financiación del posconflicto?

Conviene tener la infraestructura legal y financiera para poder utilizar esquemas de Pago
por Resultados como los BIS en la financiación de inversiones y programas en los

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municipios priorizados y como parte de los programas especiales que se desarrollen en los
PDET y que cumplan con las condiciones que se han descrito para la utilización de estos
esquemas de contratación. En particular, se debe explorar si la legislación de contratación
existente permite realizar estos contratos en Colombia. Adicionalmente, se requiere
diseminar esta modalidad de contratación, y capacitar a los municipios seleccionados y a
los ministerios o departamentos involucrados en su aplicación.
En los países con mayor utilización de estos esquemas (Reino Unido y Estados Unidos) su
uso ha sido promovido por el establecimiento de fondos nacionales para facilitar e incentivar
su implementación. Los presupuestos para este propósito han sido sin embargo,
relativamente modestos. En Estados Unidos el presupuesto para inversiones PPR en 2016
es de US$364 millones (alrededor de $1 billón).
Aunque no se espera que los recursos captados con estos esquemas sean muy
significativos, su uso puede ser una fuente crucial de innovación social en el mediano y
largo plazo.

4. Propuestas de reforma al SGP

Por sus características, el Sistema General de Participaciones (SGP) constituye la principal

fuente de recursos para los municipios PDET. Dentro de una eventual reforma al SGP
deberían ampliarse los recursos para los municipios rurales y rurales dispersos, y para la
atención de la población que vive fuera de las cabeceras urbanas, porque es allí donde se
concentran las principales brechas de pobreza y de calidad de vida. Pero, más allá del
monto mismo de los recursos, el desafío principal estriba en adecuar las transferencias del
SGP de manera que transmitan incentivos de compromiso con resultados e impactos –no
simplemente de insumos o financiación por sectores.
La propuesta de reforma al SGP tiene dos partes:

4.1 Incrementar participación en los recursos del SGP de municipios

rurales y rurales dispersos

Como lo señala la MTC (2016) “aunque la distribución per cápita del SGP entre municipios
es progresiva hacia la ruralidad, no tiene en cuenta los costos asociados con la prestación
de servicios públicos para la población dispersa”. Por esta razón, una de las propuestas de
la MTC es considerar, para la distribución de recursos de salud, educación y saneamiento
básico la proporción de población a nivel rural. Una mayor ponderación al criterio de
pobreza relativa en la distribución de los recursos tendría un efecto similar dado que las
mayores tasas de pobreza (medida por NBI, o por IPM) se concentran en los municipios
rurales y rurales dispersos.
Esto debe complementarse con mecanismos que compensen a los municipios que no
tienen una baja base gravable del predial por tener una alta proporción de territorio para
conservación o en territorios colectivos.

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Adicionalmente, se deben crear incentivos para que los gobiernos municipales inviertan
recursos del SGP en las zonas rurales y rurales dispersas, y no concentren el gasto en las
cabeceras urbanas y centros poblados.
Finalmente, consideramos que el aumento en la participación de los municipios rurales y
rurales dispersos en las bolsas del SGP debe ir acompañado de criterios que induzcan una
mayor eficiencia del gasto local y de esta manera promuevan un mayor desarrollo social y
económico de estos municipios.

4.2 Utilizar recursos del SGP para financiar la implementación de los PDET

Desde el punto de vista de las necesidades de recursos para la implementación de los

PDET, los recursos del SGP deberían modificarse en dos direcciones principales: (a)
incrementando el monto de recursos disponibles del SGP para los municipios priorizados y
para los departamentos en donde se concentran dichos municipios.; (b) aumentando la
participación de los recursos de “propósito general” con el fin de darle un mayor margen a
los municipios para utilizar dichos recursos en las acciones y programas priorizados por los
PATR como mecanismos de implementación de los PDET, y para que los agentes locales
tengan voz –distinta y complementaria de las directrices centrales que hoy amarran el P¨MG
a los planes sectoriales del gobierno central.
Para lograr esta mayor participación se propone la introducción de una asignación especial
para los municipios priorizados en los PDET y para los departamentos donde se concentran
estos municipios, similar a las asignaciones especiales que ya existen. En efecto, desde
2002 el SGP incluye un 4% de asignaciones especiales para municipios ribereños del Río
Magdalena (0.08%), alimentación escolar (0.5%), Resguardos Indígenas (0.52%) y Fonpet
(2.9%). En 2016 el valor de las asignaciones especiales es de $1.3 billones.

5. Fondo para la Transformación Territorial del Posconflicto

Al tiempo que los entes territoriales priorizados en la estrategia PDET tendrían acceso a
más recursos del SGP, se considera fundamental que exista un Fondo de Inversión para la
Transformación Territorial con unos recursos definidos y sujetos a rendición de cuentas,
similares a los que se han constituido para hacer frente a diferentes coyunturas como la
reconstrucción del Eje Cafetero o la reconstrucción económica y social en regiones
afectadas por el Fenómeno de la Niña.

En forma similar al Fondo de Adaptación, el FTT tendría entre sus funciones la

identificación, estructuración y gestión de proyectos en los territorios PDET, la ejecución de
procesos contractuales y la disposición y transferencia de recursos para el desarrollo de
intervenciones para la transformación de estos territorios. En particular, el Fondo podría
transferir recursos a entidades públicas del orden nacional o territorial y a entidades
privadas para ser administrados por estas. El Fondo también podría apalancar recursos de
la Cooperación Internacional o de los Entes Territoriales a través de mecanismos de
cofinanciación. Adicionalmente, los contratos que celebre el Fondo se regirían por el
derecho privado.

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El Fondo debe tener una estructura de gobierno transparente, con una Junta Directiva a
nivel ministerial y donde tengan lugar figuras connotadas del sector privado.
Por la magnitud de los recursos requeridos para financiar los PDET, probablemente sería
necesario asignarle a este Fondo una fuente específica (por ejemplo una sobretasa
transitoria en la reforma tributaria). Los recursos del Fondo se administrarían a través de
patrimonios autónomos.

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6. Bibliografía

BRINKERHOFF, D. Y A. WATTERBERG (2013) “Performance-Based Public

Management Reforms: Experience and Emerging Lessons from Service Delivery
Improvement in Indonesia”.
CURRISTINE, T. (2014) “Institutionalizing Performance Budgeting: Key Institutions and
Actors - Roles And Incentive Structures”. IMF.
WAISSBLUTH, M Y LARRAÍN, F. (2009) Modelos de gestión pública: implicancias para
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RAMIREZ, J.M., M. DELGADO, J. J. PERFETTI, G. CAVALLI Y S. SATIZÁBAL (2016)
“Impacto fiscal de las recomendaciones de la Misión De Transformación del Campo”,
(MTC). Working Papers No. Fedesarrollo.
ROJAS, F. Y A. DEL VILLAR (2015) “Ampliando y asegurando el uso de la información
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Avances y recomendaciones”. Secretaría de Hacienda. México, D.F.
ZAPATA, J. G. Y T. CONCHA (2014) “Posibilidades de financiamiento de las propuestas
de la Misión Rural con recursos del SGP”. CEPAL.

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