Pdf11) Ruta Critica

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Mecánica de Fluidos

Curso: Formulación y Evaluación de Proyectos
Métodos para la planificación (Gantt, PERT y CPM)

Una función importante de los diferentes profesionales del área de ingeniería consiste en sistematizar las
actividades un proyecto, de tal manera que posados planificación y gestionarlos. En nuestro país los métodos
más utilizados son los métodos gráficos de planificación mediante barras, redes y diagramas
temporales, conocidos como diagrama PERT y Gantt, que se basan en considerar los proyectos como
formados por un conjunto de tareas que se representan mediante círculos (nodos de la red) y un conjunto de
relaciones que se establecen entre ellos mediante flechas. Estos métodos de planificación suelen brindar
importantes ventajas relacionadas con algunos aspectos claves de los proyectos en tanto:
• Obligan a organizar la información disponible identificando claramente cada una de las tareas
involucradas en el proyecto y las relaciones que se establecen entre ellas.
• Permiten que aquellos que participan de este proceso pueden caracterizar cada actividad pensando
en los requerimientos de recursos para resolverlas.
• Posibilitan la estimación de la duración total del proyecto y permiten planificar futuros eventos y
coordinar acciones con proveedores y clientes.
• Permiten identificar tanto las tareas críticas del proyecto como aquellas que es posible retrasar o
adelantar sin alterar la fecha de terminación de este. Así, al conocer las que tienen cierta movilidad
en el tiempo, es posible tomar decisiones sobre el uso de recursos.
• Permiten que los líderes de proyecto analicen los impactos que puede tener un cambio en los
recursos sobre los tiempos y los costos.
1. Diagrama de Gantt
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry
L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver
el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera
tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación
e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite
también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada
una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al
trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa
con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura
carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que
corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el
caso del ejemplo, en rojo).
Ing. Juan Miguel de la Torre Ostos CIP: 67957 Página 1

Ejemplo 1: Se tienen las siguientes

actividades, descripción, las actividades
predecesoras y su duración. Se pide
elaborar su red de actividades y su
diagrama de Gantt.
Solución:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al
trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura
carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que
corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el
caso del ejemplo, e n rojo).

Ejemplo 2: Se tiene el siguiente cuadro de Tareas (Actividades / Partidas),

sus actividades predecesoras y su duración (estas pueden ser en días,
semanas o meses, inusualmente son en años).
Se le pide elaborar su Diagrama de Gantt.
Solución:
Conforme nos indica la teoría, debemos preparar nuestro eje Horizontal: a una escala de tiempo definido en
términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical colocamos las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso
del ejemplo, en rojo).
Diagrama de Gantt
2. PERT (Program Evaluation and Review Techniques)

A manera de historia, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con
Booz, Allen y Hamilton, desarrolló la PERT (técnica de revisión y evaluación de programas) para planear y
controlar el programa de misiles Polaris. En la década de los años cincuenta, DuPont y Remington Rand
desarrollaron el CPM (método de ruta crítica) para ayudar en la construcción y mantenimiento de plantas
químicas. En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre sí.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de
actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y
cuáles no. Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas en las
redes es:

• La fecha estimada de terminación del proyecto.

• Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en la fecha
indicada).
• Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin que
afecten la terminación del proyecto.
• Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
• Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma presupuestada.
• Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto.
• Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
• Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

• Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades deben preceder a otras y
cuáles deben seguir a otras.
• Esbozar una red que conecte todas las actividades.
• Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
• Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.
• Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto.
3. Ruta Crítica de un Proyecto.

Una ruta crítica, es el conjunto de actividades en la red de un proyecto, en el que todas ellas tienen una holgura de cero.
Así dicho suena un poco complicado, pero viendo un ejemplo vamos a ver qué es esto.
El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Cualquiera que haya usado algún programa para la gestión de cronogramas de proyectos, habrá visto esta
funcionalidad, pero ¿Como lo hacen? Vamos a verlo paso a paso.
Ejemplo 3: Para el diagrama

de Gantt del Ejemplo 1
determinar su ruta crítica.

Solución:
Para poder calcular la ruta crítica, tenemos que tener ya identificadas todas las tareas de nuestro proyecto, los tiempos
que nos van a llevar cada una de ellas y construir una red con esas tareas indicando las relaciones que hay entre ellas.
Imaginemos que tenemos en nuestro caso este sería el diagrama de nuestro proyecto:
B
(2)
A C E
(4) (3) (5)
D
(1)
En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas con un nombre, el número que está dentro de la tarea
representa la duración en jornadas de esa tarea.
Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes fechas:
▪ IC: Inicio más cercano. Este valor representa lo más pronto que puede empezar la tarea.
▪ FC: Fin más cercano. Representa lo más pronto que puede terminar la tarea
▪ IL: Inicio lejano. Representa lo más tarde que puede empezar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto
▪ FL: Fin más lejano. Representa lo más tarde que puede terminar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto
Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la siguiente forma:
Bien, pues empecemos. Primero vamos a calcular los inicios y finales más cercanos. Para ello, empezamos desde el
comienzo del proyecto y vamos avanzando tarea a tarea.
En la tarea A, está claro que el comienzo más cercano es 0, ya es la primera. Para calcular el final más cercano, le
sumamos la duración de la tarea al inicio:
4 6
B
(2)
0 4 4 7 7 12
A C E
(4) (3) (5)
4 5
D
(1)

Ahora tenemos que calcular los IL y los FL. Para esto, empezamos desde el final del proyecto y vamos hacia atrás.
En la última tarea (E), está claro que el final más lejano posible (FL), es la finalización del proyecto, con lo cuál vemos
que es el mismo que FC. Y el IL es el FL menos lo que se tarda en realizar la tarea.
NOTA: En la última tarea, el IC – FC es igual que el IL – FL.
El FL de la tarea C, no puede ser mayor que 7, que es lo más tarde que puede empezar la tarea siguiente.
Ahora veamos D, el FL es 7 y el IL es el día 6. Nótese que la Tarea o Actividad D, podría iniciar el día 4, 5 ó 6 y no
afectaría la fecha fin de este proyecto, es decir esta tarea D se dice que tiene holgura en otras palabras no es una tarea
crítica.
4 6
B
(2)
5 7 7 12
0 4 4 7
A C E
(4) (3) (5)
0 4 4 7
4 5 7 12
D
(1)
6 7
Como podemos observar, el FC y FL de algunas tareas no es el mismo, eso quiere decir que esas tareas tienen
cierta Holgura y para calcularla, solo hay que restar esos valores, quedando tal que así:
4 6
B
1 (2)
5 7 7 12
0 4 4 7
A C E
0 (4) 0 (3)
0 (5)
0 4 4 7
4 5 7 12
D
2 (1)
6 7
Ahora ya vemos que la ruta crítica de nuestro proyecto, está compuesta por las tareas A, C, E. Que es la ruta en la que
todas sus tareas tienen holgura igual a 0.
¿Qué pasa con las tareas que tienen holgura? Pues que esas tareas se pueden retrasar esa holgura sin afectar a la
fecha de finalización del proyecto. Por ejemplo, la tarea B, podría empezar en la jornada 5 y terminar en la 7 sin ningún
problema.

Ejemplo 4:
Calcular la ruta crítica, tenemos que tener ya identificadas todas las tareas de nuestro proyecto, los tiempos que nos
van a llevar cada una de ellas y construir una red con esas tareas indicando las relaciones que hay entre ellas.
Imaginemos que tenemos el siguiente diagrama que representa la relación de todas las tareas de nuestro proyecto:
En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas con un nombre, el número que esta dentro de la tarea
representa la duración en jornadas de esa tarea.
Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes fechas:
▪ IC: Inicio más cercano. Este valor representa lo más pronto que puede empezar la tarea.
▪ FC: Fin más cercano. Representa lo más pronto que puede terminar la tarea
▪ IL: Inicio lejano. Representa lo más tarde que puede empezar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto
▪ FL: Fin más lejano. Representa lo más tarde que puede terminar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto
Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la siguiente forma:
Bien, pues empecemos. Primero vamos a calcular los inicios y finales más cercanos. Para ello, empezamos desde el
comienzo del proyecto y vamos avanzando tarea a tarea.
En la tarea A y B, está claro que el comienzo más cercano es 0, ya que son las primeras. Para calcular el final más
cercano, le sumamos la duración de la tarea al inicio:

¿Cual es el inicio más cercano para la actividad C?

Esta claro que no puede empezar antes de la jornada 6 ¿verdad? Así que 6 es el IC y 10 el FC.
La tarea D, no puede empezar antes de que terminen las tareas B y C, con lo cuál, no podrá empezar antes de la
jornada 10, que es cuando termina la tarea C.
Y así vamos calculando todos los IC y FC.

Ahora tenemos que calcular los IL y los FL. Para esto, empezamos desde el final del proyecto y vamos hacia atrás.
En la última tarea (J), está claro que el final más lejano posible (FL), es la finalización del proyecto, con lo cuál vemos
que es el mismo que FC. Y el IL es el FL menos lo que se tarda en realizar la tarea.
NOTA: En la última tarea, el IC – FC es igual que el IL – FL.
El FL de la tarea H, no puede ser mayor que 24, que es lo más tarde que puede empezar la tarea siguiente, J.
Lo mismo pasa con la tarea I. El FL de la tarea E, no puede ser mayor que 19, ya que es lo más tarde que puede
empezar la tarea H.
¿Cuál es el FL de la tarea G? 24, que es lo más tarde que puede empezar la siguiente tarea, en este caso, la J. Y así
vamos calculando tarea por tarea.
Como podemos observar, el FC y FL de algunas tareas no es el mismo, eso quiere decir que esas tareas tienen
cierta Holgura y para calcularla, solo hay que restar esos valores, quedando tal que así:

Ahora ya vemos que la ruta crítica de nuestro proyecto, está compuesta por las tareas A, C, D, E, H, J. Que es la ruta
en la que todas sus tareas tienen holgura igual a 0.
¿Qué pasa con las tareas que tienen holgura? Pues que esas tareas se pueden retrasar esa holgura sin afectar a la
fecha de finalización del proyecto. Por ejemplo, la tarea B, podría empezar en la jornada 7 y terminar en la 10 sin ningún
problema.
Pero OJO, esto no quiere decir que la tarea B se puede retrasar 7 jornadas, la F 10 y la G otras 10. Si no que la holgura
máxima de una rama, es la holgura mayor de sus tareas, o sea, la rama B, F, G, se puede retrasar como
máximo 10 jornadas para no afectar a la fecha de finalización.
Parece un poco lioso, pero realmente no lo es, una vez que se hacen dos o tres veces ya se hace casi sin pensar.
Problemas Propuestos
Problema 1
Descripción de Actividad Duración en semanas Actividad Precedente
A Selección y compra de materiales 5 ------------

B Contratación de personal 10 A
C Instalación de maquinaria 4 B
D Contratación de servicios 7 A
E Instalación de tuberías e instalaciones. 15 D
eléctrica
F Instalación del grupo electrógeno 8 E
G Prueba y capacitación del personal 6 C--F
H Entrega y habilitación final 2 G--J
I Pago de aranceles e impuestos 10 ------------
J Cancelación de compromisos legales 10 I

Problema 2
Problema 3

Problema 4
Se pide elaborar para los problemas del 1 al 4
1- Organizar el diagrama de nodos

2- Indicar la duración total del proyecto
3- Indicar la holgura de las actividades, previo cuadro individual en las actividades con IC-FC y IL-
FL
4- Indicar cuáles son las tareas que pueden postergarse sin alterar la duración total del proyecto
5- Indicar qué actividades especial atención y cuál el Camino Crítico
6- Gráfica de Gantt

Cuadro Comparativo: Técnicas de Gantt, CPM y PERT
Gantt CPM PERT

Pasos Definir el proyecto y Definir el proyecto y Definir el proyecto y
actividades actividades actividades
Determinar las relaciones Determinar las relaciones Determinar las relaciones
entre las actividades. entre las actividades. entre las actividades.
Conectar las actividades. Conectar las actividades. Conectar las actividades.
Asignar tiempo y/o costos Asignar tiempo y/o costos Asignar tiempo y/o costos
estimados a cada estimados a cada actividad. estimados a cada
actividad. Calcular el tiempo actividad.
Calcular el tiempo requerido para completar Calcular el tiempo
requerido para completar las actividades en cada requerido para completar
las actividades en cada trayecto de la red. las actividades en cada
trayecto de la red. Emplear la red para que trayecto de la red.
sirva de soporte al plan, el Emplear la red para que
programa, el monitoreo y sirva de soporte al plan, el
el control del proyecto. programa, el monitoreo y
el control del proyecto.
Estimación de Determinista Determinista (basada en Probabilística (basada en:
duración de duración en condiciones más larga, probable, más
actividades normales) corta)
Tamaño del Chico Medio-Grande Medio-Grande
Proyecto
Ventajas Requiere una planificación Herramienta valiosa en la Herramienta valiosa en la
mínima antes de su planeación y control de planeación y control de
construcción proyectos proyectos
Su interpretación es
sencilla
Bajo costo
Desventajas La modificación de tareas Requiere una definición Requiere una definición
requiere la realización de precisa de las actividades precisa de las actividades
un nuevo gráfico Deben conocerse las Deben conocerse las
Inadecuado para efectuar relaciones de dependencia relaciones de dependencia
cálculos que existen entre que existen entre
Poco práctico para actividades actividades
proyectos complejos Énfasis en las actividades Énfasis en las actividades
críticas pudiendo críticas pudiendo
descuidarse las no críticas descuidarse las no críticas
Sitios web visitados:

http://investigacion-operativa1.blogspot.com/2011/06/cuadro-comparativo-tecnicas-de-gantt.html
https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf
https://sites.google.com/site/mantenimientoenindustrias/una-herramienta-el-gantt
https://www.eoi.es/blogs/pablojosuecedeno/2011/11/20/diagramas-de-gantt-o-pertcpm-yo-considero-
que-las-dos/

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Métodos para la planificación (Gantt, PERT y CPM)

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

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Ejemplo 1: Se tienen las siguientes

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Ejemplo 2: Se tiene el siguiente cuadro de Tareas (Actividades / Partidas),

2. PERT (Program Evaluation and Review Techniques)

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• La fecha estimada de terminación del proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:

• Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

3. Ruta Crítica de un Proyecto.

Ejemplo 3: Para el diagrama

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Ing. Juan Miguel de la Torre Ostos CIP: 67957 Página 7

¿Cual es el inicio más cercano para la actividad C?

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Descripción de Actividad Duración en semanas Actividad Precedente

A Selección y compra de materiales 5 ------------

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Se pide elaborar para los problemas del 1 al 4

1- Organizar el diagrama de nodos

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Cuadro Comparativo: Técnicas de Gantt, CPM y PERT

Gantt CPM PERT

Sitios web visitados:

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