3 Strategiile de Distributie PDF

Strategiile
3
de distribuţie
Elaborarea oricărei strategii de afaceri presupune luarea în

considerare a trei elemente cheie: firma, clientul (consumatorul) şi
concurenţa. Strategia reprezintă modalitatea prin care firma se diferenţiază
pozitiv de concurenţii săi, utilizându-şi atuurile relative pentru o satisfacere
mai bună a nevoilor consumatorilor1 (vezi figura 3.1).
Strategiile reprezintă metode de ansamblu utilizate pentru atingerea
obiectivelor propuse de firmă. Ele descriu mijloacele de realizare a
obiectivelor în limitele perioadei de timp stabilite în acest scop.
3.1 Distribuţia: strategie şi management
Strategia reprezintă o succesiune de activităţi planificate pe o

perioadă de timp relativ îndelungată, activităţi ce au ca scop realizarea
obiectivelor firmei.
Strategia de marketing reprezintă ansamblul obiectivelor, politicilor
şi procedurilor ce au ca obiectiv orientarea activităţii de marketing a firmei,
în funcţie de modificărilor ce intervin în mediul intern şi în mediul extern.
1
Ohmae, Kenichi, Inteligenţa strategului, Bucureşti, Editura Teora, 1998, p. 85
Segmentele ţintă
Consumatorii
valoare valoare
Cost Concurenţii
Firma
Diferenţierea produsului
Figura 3.1
Sursa: Ohmae, Kenichi, Inteligenţa strategului, Bucureşti, Editura Teora, 1998, p. 85

Strategiile de distribuţie
Procesul de elaborare a unei strategii de marketing constă în analiza

oportunităţilor existente pe piaţă, poziţionarea firmei, elaborarea unui plan
de acţiune şi controlul, toate acestea având ca scop realizarea obiectivelor
firmei2 (vezi figura 3.2.).
Formularea Aplicarea
Analiza Alegerea Elaborarea
planului planului &
oportunităţilor pieţelor ţintă strategiei
de marketing controlul
Figura 3.2
Analiza oportunităţilor presupune implementarea unui sistem

informaţional performant care să ofere informaţii despre evoluţia vânzărilor,
comportamentul consumatorilor, mediul concurenţial, strategiile firmelor
concurente. Informaţiilor pot fi obţinute prin metode şi mijloace cunoscute,
cum ar fi chestionarele, reuniunile de grup, anchetele telefonice. Totodată,
se analizează mediul extern al firmei (evoluţia demografică, economică,
tehnologică, socio-culturală) şi mediul intern al firmei (furnizori,
intermediari, clienţi, concurenţi).
Alegerea pieţelor ţintă implică o analiză aprofundată a potenţialului
acestora: se estimează mărimea pieţelor, rata de creştere şi rentabilitatea
acestora. În vederea identificării segmentelor ţintă, se procedează la
segmentarea pieţei.
Elaborarea strategiei de marketing presupune stabilirea a trei
elemente: bugetul, mix-ul de marketing şi modul de repartizare a resurselor.
Bugetul de marketing se fixează, de regulă, ca procent din cifra de
afaceri, ţinându-se seama de tipul de activităţi propuse. Stabilirea bugetului
presupune identificarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilite şi cuantificarea costurilor şi a riscurilor financiare implicate.
Mixul de marketing reprezintă ansamblul variabilelor de care firma
dispune pentru a influenţa piaţa ţintă: produsul, preţul, promovarea şi
distribuţia (vezi figura 3.3).
2
Kotler; Dubois, Marketing Management, Paris, Editions Publi Union, 1989, p. 74
Strategii de distribuţie în spaţiul european
Produsul: Distribuţia:
Caracteristici Canale de distribuţie
Calitate Vadul comercial
Marcă Punctele de vânzare
Condiţionare Stocuri şi depozite
Garanţie; service Mijloace de transport
Mixul
de marketing
Preţul: Promovare:
Valoare Publicitate
Reduceri de preţ Relaţii publice
Condiţii de plată Promovarea vânzărilor
Condiţii de finanţare
Figura 3. 3 Elementele mixului de marketing
Formularea planului de marketing constă într-o dezvoltare a

elementelor cuprinse în strategia de marketing. În procesul de elaborare a
planului de marketing, se au în vedere cele patru variabile ale mixului de
marketing; prima variabila de acţiune abordată, de regulă, este produsul,
urmată de preţ, distribuţie şi comunicare.
Aplicarea planului şi controlul, ultima fază a procesului de elaborare
a strategiei de marketing, permit evaluarea performanţei în atingerea
obiectivelor planului de marketing şi recomandarea unor acţiuni corective,
acolo unde acestea se impun.
În ceea ce priveşte strategia de marketing internaţional, o firmă are
mai multe variante (vezi figura 3.4.). Ea poate adopta aceeaşi strategie
folosită pe piaţa internă sau poate elabora noi strategii. Prima alternativă
poate fi folosită în cazul în care firma a obţinut deja economii de scară pe
piaţa internă sau când are acces la finanţare, forţă de muncă şi materii prime,
care îi oferă un avantaj de cost considerabil în raport cu potenţialii
concurenţi de pe pieţele externe. Totodată, renumele firmei şi mărcile sale
încurajează folosirea aceleaşi strategii şi pe pieţele externe.
Strategie de marketing
identică cu cea adoptată
pe piaţa locală
Strategia Strategia de marketing

de marketing diferită:
internaţional ♦ evitarea barierelor de
intrare pe piaţă;
♦ evitarea concurenţei
directe.
Diferenţiere Integrare
geografică globală
Figura 3.4
Sursa: Bradley, Frank, Marketing internaţional, Bucureşti, Editura Teora, 2002,
p. 113
A doua alternativă, elaborarea unei noi strategii pentru pieţele

externe, permite evitarea barierelor de intrare pe piaţă prin comercializarea
unor produse concurente folosind canale de distribuţie diferite (de exemplu,
se recurge la vânzarea directă şi vânzarea prin Internet).
Evitarea în acest mod a barierelor de intrare pe piaţă reprezintă o
strategie adoptată de lanţul de supermarket-uri Aldi. Punctele de vânzare au
suprafeţe mici, puţin mobilate, amplasate în zonele defavorizate ale oraşelor,
comercializând aproximativ 600 de tipuri de produse neperisabile. Firma are
ca obiective: limitarea deteriorării produselor; comunicarea informală;
prezenţa puternică pe piaţă; cheltuieli generale sunt menţinute la minimum.
Lanţul de supermarket-uri Aldi este prezent pe mai multe pieţe europene.
Prin abordarea unei noi strategii pe piaţa externă, firma poate evita
concurenţa directă, având ocazia de a adăuga valoare şi de a răspunde
modificărilor pieţei.
Strategia de distribuţie – componentă a strategiei de marketing – se
bazează pe localizarea punctului de vânzare, produsele comercializate,
preţurile practicate, serviciile oferite clienţilor şi comunicare. Aceste elemente
se corelează cu activitatea punctului de vânzare, cu activitatea de logistică,
cercetarea pieţei, finanţarea şi impactul noilor tehnologii (vezi figura 3.5.).
Politica de produs
Localizare Activitate Logistică Politica de preţ
Cercetarea Calitate Finanţe

pieţei
Noile
tehnologii
Politica de comunicare Servicii oferite
Figura 3.5 Elementele strategiei de distribuţie
Sursa: Hasty, R.; Reardon, J., Retail Management, McGraw-Hill, 1997, p. 50
Realizarea eficientă a strategiei de distribuţie presupune organizarea,

conducerea, planificarea şi controlul acestei activităţi. Toate aceste funcţii
sunt îndeplinite prin managementul distribuţiei. Sarcinile principale ale
managementului distribuţiei sunt: analiza situaţiei existente şi previziunea
dezvoltării activităţii de distribuţie; analiza situaţiei existente şi previziunea
dezvoltării distribuţiei; stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie;
integrarea distribuţiei în mixul de marketing al firmei; proiectarea sistemului
de distribuţie al firmei; planificarea, coordonarea şi controlul activităţii de
distribuţie; conducerea şi motivarea diferitelor componente ale canalului de
distribuţie (vezi figura 3.6).
Strategia de marketing a firmei
Preţ
Obiectivele strategiei de distribuţie
Sistemul de control al firmei

Analiza situaţiei existente
Proiectarea canalului Integrarea distribuţiei

de distribuţie în mixul de marketing
(feedback)
concurenţial
Mediu
Includerea managementului distribuţiei

în structura organizatorică a firmei
de distribuţie
Realizarea obiectivelor:
planificarea, coordonarea şi controlul
Canal
activităţilor;
conducerea, motivarea membrilor canalului
de distribuţie
Figura 3.6 Integrarea funcţiilor managementului distribuţiei în planul firmei
Sursa: Specht, Gunter, Distributions-management, Kohlhammer, Verlag W. 1992
Analiza situaţiei existente a distribuţiei unui produs presupune

luarea în considerare a următoarelor elemente: produsul; piaţa potenţială a
firmei; canalul de distribuţie al firmei.
Analiza de produs se bazează pe proprietăţile fizico-chimice,
proprietăţile tehnico-funcţionale, nivelul calitativ şi de preţ, cunoştinţele de
specialitate la vânzare, sensibilitatea la imaginea de marcă, gradul de
noutate şi stadiul ciclului de viaţă al produsului.
Piaţa potenţială a firmei este influenţată de factori precum: factori

socio-demografici, factori socio-culturali, tipul de piaţă, mărimea pieţei vizate,
mediul concurenţial, comportamentul de cumpărare al consumatorilor.
Analiza unui canal de distribuţie se bazează pe două elemente:
atractivitatea şi interacţiunea producător-intermediari.
În urma unei analize comparative, se pot determina punctele tari

şi punctele slabe ale unui canal de distribuţie. În acest scop, se au în
vedere următorii parametri:
Poziţionarea pe piaţă a canalului de distribuţie:
Â cota de piaţă;
Â potenţialul de creştere;
Â numărul verigilor intermediare;
Â eficienţa.
Potenţialul de vânzare:
Ö imaginea canalului de distribuţie;
Ö lărgimea şi profunzimea asortimentului de produse;
Ö preţurile practicate;
Ö asigurarea de informaţii de piaţă.
Calificarea forţei de vânzare:
♦ servicii şi consultanţă oferite clienţilor;
♦ flexibilitatea forţei de vânzare;
♦ motivarea forţei de vânzare.
Potenţialul logistic:
capacitate de depozitare;
service la livrare;
costuri induse de activitatea de logistică.
Potenţialul de integrare pe verticală:
¾ cooperarea între verigile canalului de distribuţie;
¾ motivarea membrilor canalului de distribuţie;
¾ conflictele dintre membrii canalului de distribuţie.
Obiectivele strategiei de distribuţie se pot deduce din obiectivele

strategice de marketing, acestea din urmă putând fi deduse din obiectivele
globale ale strategiei de dezvoltare a firmei (vezi figura 3.7).
O firmă are, de regulă, drept obiective câştigarea unei cote de piaţă cât
mai mare şi stabilitatea de lungă durată. Obiectivele strategiei de distribuţie
trebuie integrate în sistemul global de obiective strategice ale firmei.
Din obiectivele strategice ale firmei (rata de creştere, îmbunătăţirea
imaginii etc.) se pot deduce obiectivele strategiei de marketing (accesul pe
noi pieţe, mărirea cotei de piaţă, înnoirea produselor), iar din acestea din
urmă rezultă obiectivele strategiei de distribuţie (alegerea unui canal de
distribuţie performant pentru fiecare segment de piaţă; asigurarea capacităţii
de adaptare la condiţiile pieţei; obţinerea controlului asupra membrilor unui
canal de distribuţie etc.).
Obiectivele strategice globale ale firmei:

• rata de creştere;
• îmbunătăţirea imaginii firmei.
Obiectivele strategice de marketing:

• pătrunderea pe noi pieţe;
• mărirea cotei de piaţă;
• scăderea costurilor;
• înnoirea produselor.
Obiectivele strategiei de distribuţie:

• alegerea unui canal de distribuţie pentru fiecare segment de
consumatori;
• adaptarea la condiţiile pieţei;
• scăderea costurilor cu logistica;
• eliminarea conflictelor din cadrul canalului de distribuţie;
• exercitarea controlului la nivelul canalului de distribuţie.
Figura 3.7 Definirea obiectivelor strategiei de distribuţie

Pentru definirea strategiei proprii firmelor de distribuţie, trei

elemente ocupă un loc important:
Þ diversitatea formatului de comercializare;
Þ lărgimea sortimentului;
Þ acoperirea teritorială.
Dacă se reţin variabilele format de comercializare şi lărgimea
sortimentului, firmele de distribuţie pot fi clasificate astfel: mai mult
generale şi mono-format (cadranul 1); mai mult generale şi multi-format
(cadranul 2); mai mult specializate şi mono-format (cadranul 3); mai mult
specializate şi multi-format (cadranul 4) (vezi figura 3.8).
Sortimet larg
I II
Leclerc Carrefour
Rewe
Auchan
Systeme U
Casino
Cora Metro Intermarché
Tesco Wal-Mart Arhold
Format unic Format diversificat
Barnes&Noble Pinault-Printemps-Redoute
Virgin Kingfisher
Toys’R US Marks&Spencer
Ikea
Aldi
Sphora
Yves Rocher
III IV
Sortimet redus
Figura 3.8 Poziţionarea firmelor de distribuţie

În cazul distribuţiei indirecte, un element important în înţelegerea

strategiei de distribuţie îl reprezintă tipul de cooperare existent între
intermediari. Există două tipuri de structuri verticale:
structura verticală convenţională: verigile canalului de distribuţie
acţionează independent una faţă de alta; fiecare încearcă să
obţină cele mai bune condiţii de cumpărare şi de vânzare;
structura verticală coordonată: verigile canalului de distribuţie
coordonează o parte sau toate funcţiile distribuţiei, în scopul
realizării unei gestiuni eficiente.
Furnizori
Agenţi
Distribuitori
Marketing
industrial
Producător
Marketing
de consum
Grosişti
Detailişti
Consumator final
Figura 3. 9 Structura verticală convenţională

În cazul unei structuri de distribuţie verticală coordonată, se pot

distinge diferite forme de coordonare:
¾ coordonare prin fuziune sau achiziţii: stadiile succesive ale
producţiei şi distribuţiei sunt controlate de către un singur
proprietar; integrarea poate fi realizată la iniţiativa
producătorului sau a distribuitorului;
¾ coordonare contractuală: firme independente la diferite niveluri
ale canalului de distribuţie îşi coordonează programele de acţiune
pe o bază contractuală; este vorba despre lanţurile voluntare ale
angrosiştilor, cooperativele detailiştilor, sistemele de franciză;
¾ coordonarea administrativă: forme de cooperare necontractuală,
obţinute de către producător, în reţeaua sa de distribuţie, pe baza
notorietăţii mărcii sau a potenţialul comercial al firmei.
Strategiile de comunicare cu membrii canalului de distribuţie
Colaborarea între membrii canalului de distribuţie constituie una din
condiţiile de bază ale realizării obiectivelor stabilite de firma producătoare.
Aceasta are la dispoziţia trei variante strategice de comunicare: strategia
push; strategia pull sau strategia mixtă.
• Strategia push constă în orientarea eforturilor de comunicare şi
promovare asupra intermediarilor. O astfel de strategie este
utilizată în cazul în care consumatorii potenţiali sunt dispersaţi,
iar o comunicare în masă nu este avantajoasă. Acest tip de
strategie se aplică produselor cu un grad tehnic ridicat sau
produselor noi, lansate pe piaţă (de exemplu, comercializarea
computerelor implică o astfel de strategie de comunicare).
• Strategia pull concentrează eforturile de comunicare şi
promovare asupra cererii finale (consumatorul) eliminând
intermediarii. Realizarea unei astfel de strategii necesită mijloace
financiare importante, repartizate pe perioade lungi de timp,
având ca rezultat final crearea cererii şi a presiunii asupra
distribuitorilor.
Un exemplu de aplicare a strategiei pull este dat de firma

Procter & Gamble, care lansează noile produse utilizând în mare măsură
această strategie.
În practică, majoritatea firmelor practică o strategie mixtă, îmbinând
cele două tipuri de strategii amintite mai sus: are loc o împărţire a eforturilor
de comunicare şi de promovare între cererea finală şi distribuţie.
PRODUCĂTOR PRODUCĂTOR
DISTRIBUITOR DISTRIBUITOR
(COMERCIANT) (COMERCIANT)
CONSUMATOR CONSUMATOR
Strategia Push Strategia Pull
Figura 3.10 Strategii de comunicare
O sinteză a principalelor decizii strategice din domeniul distribuţiei

este prezentată în figura 3. 11.
Obiective strategice generale
Caracteristicile pieţei
Caracteristicile Caracteristicile Caracteristicile

cumpărătorului produsului firmei
Structura verticală a canalului de distribuţie
Structură verticală convenţională Structură verticală coordonată
Canal Canal Canal Proprietate Coordonare Coordonarea

direct indirect indirect producător/ contractuală administrativă
scurt lung distribuitor
Acoperirea pieţei: intensitatea distribuţiei
Distribuţie Distribuţie Distribuţie

intensivă selectivă exclusivă
Strategii de comunicare
Strategie Strategie Strategie

pull push mixtă
Analiza comparativă a costurilor de distribuţie
Gestiunea şi controlul circuitului de distribuţie
Figura 3.11 Decizii strategice de distribuţie
Sursa: Lambin, Jean-Jaques, Le Marketing Strategique, Mc. Graw-Hill, 1991,

p. 316
3.2 Caracteristicile strategiilor de distribuţie
În literatura de specialitate, sunt frecvent citate patru principale tipuri

de strategii adoptate de către firmele de distribuţie: strategiile de dezvoltare;
strategiile de reducere a costurilor; strategiile de diferenţiere; strategiile de
diversificare.
3.2.1 Strategiile de dezvoltare
Adoptarea de către o firmă a unei strategii de dezvoltare se face în

scopul creşterii profitului, dar şi în dorinţa de a spori puterea şi de a
îmbunătăţi imaginea acesteia. Adaptarea firmei la condiţiile mediu
reprezintă, de asemenea, un factor ce determină adoptarea unei strategii de
dezvoltare.
Factorii care influenţează direcţiile de dezvoltare ale unei firme de
distribuţie sunt: evoluţia consumului şi a comportamentului consumatorului;
legislaţia comercială; strategiile adoptate de către firmele concurente. Aceşti
factori determină o repoziţionare a firmei, o reorganizare a acesteia sau chiar
dezvoltarea unor noi formule de vânzare.
Strategiile adoptate sunt, de regulă, orientate mai întâi spre pieţele
regionale cele mai apropiate şi mai cunoscute; urmează piaţa naţională şi
apoi pieţele externe. Pentru o bună pătrundere pe pieţele regionale, firma de
distribuţie va trebui să optimizeze activităţile de logistică şi comunicare şi să
reducă costurile. Prezenţa firmei pe piaţa naţională, îi permite obţinerea
economiilor de scară şi deţinerea unor avantaje concurenţiale.
Decizia de dezvoltare a reţelei de vânzare se bazează pe analiza
aprofundată a atractivităţii specifice fiecărei formule de comercializare şi pe
estimarea competitivităţii fiecărei formule de vânzare în raport cu cele
concurente.
Atractivitatea unei formule de comercializare depinde de rata de
creştere a acesteia, de cotele de piaţă potenţiale şi de rentabilitatea medie a
firmei.
Rata de creştere a unei formule de vânzare poate fi estimată pe baza

unei evaluări a cererii globale pentru diferitele categorii de produse
şi servicii, apoi se realizează segmentarea pieţei în funcţie de
comportamentul consumatorilor. Un loc important revine şi conceptului de
ciclu de viaţă aferent fiecărei formule de comercializare.
Previzionarea cererii globale impune analiza principalelor aspecte
structurale ale sectorului: presiunea competitivităţii exercitată de alte
formule de comercializare; puterea de negociere cu furnizorii; gradul de
dezvoltare tehnologică; intensitatea mediului concurenţial.
Odată estimat gradul de atractivitate al unei formule de
comercializare, firma de distribuţie va trebui să stabilească tipul formulei de
comercializare ce urmează să-l adopte.
Analiza competitivităţii unei formule de comercializare se bazează pe
următorii parametrii: gradul de specializare în ceea ce priveşte formula de
vânzare, clientela, regiunea geografică; nivelul de integrare verticală şi de
exploatare a unei mărci a distribuitorului; relaţiile cu centralele de cumpărare;
politica firmei în ceea ce priveşte preţurile, comunicarea, logistica; politica
practicată în domeniul inovaţiilor tehnologice şi de produs.
Comparaţia realizată între firma de distribuţie şi concurenţii săi
direcţi permite identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale acesteia,
determinând astfel strategia de dezvoltare şi poziţionarea firmei pe piaţă.
Atractivitatea şi poziţia unui canal de distribuţie în raport cu
concurenţa pot fi determinate prin matricea „portofoliu”.
Dintre criteriile ce stau la baza determinării atractivităţii unui canal
de distribuţie menţionăm:
♦ criterii raportate la comercializare: putere de atracţie; potenţial de
creştere;
♦ posibilităţi de cooperare; posibilităţi de diferenţiere a
concurenţilor;
♦ criterii raportate la obiectivele de piaţă: creşterea cotei de piaţă;
obţinerea informaţiilor;
♦ criterii raportate la domeniu: reacţia la modificările mediului;
flexibilitatea în alegerea produselor comercializate.
Dintre criteriile folosite în analiza poziţiei de competitivitate a

canalelor de distribuţie menţionăm: costurile relative de distribuţie,
potenţialul de finanţare, potenţialul activităţilor de marketing – imagine,
sortiment, flexibilitate, flux informaţional –, potenţial logistic, potenţial de
achiziţie.
Atractivitatea canalului de distribuţie
100 Strategii
Înaltă selective
67
Strategii de
creştere şi de
Medie
investiţii
33
Strategii de
Scăzută reducere a
investiţiilor
0 Scăzută 33 Medie 67 Înaltă 100
Figura 3.12
În vederea dezvoltării la nivel naţional, firmele de distribuţie pot

adopta mai multe strategii: dezvoltarea directă, prin deschiderea de noi
puncte de vânzare; achiziţiile; acordurile strategice.
Deschiderea unor noi puncte de vânzare: se face pe baza unei
evaluări a creşterii potenţiale a formulei de vânzare; în faza următoare, se
decide localizarea noilor puncte de vânzare. Deciziile sunt luate pe baza
unei analize a potenţialelor locaţii şi a factorilor externi (structura
economică şi demografică, caracteristicile consumatorilor şi puterea de
cumpărare a acestora, concurenţa actuală şi potenţială, infrastructura
existentă) şi interni (aşteptările firmei în materie de vânzări, punctele slabe
şi punctele tari ale firmei şi ale formulei de vânzare).
Achiziţiile au constituit aproape singura modalitate de creştere
accesibilă firmelor de distribuţie în ţările caracterizate printr-o legislaţie
restrictivă în domeniul comercial (Franţa, Italia, Germania). Totodată,
reţeaua comercială caracteristică acestor ţări a fost reprezentată de un număr
mare de firme de distribuţie medii şi mici, independente sau aparţinând unor

grupuri de cumpărare sau lanţuri voluntare de magazine.
În Franţa, între anii 1963 şi 1980, două principale lanţuri de
distribuţie din domeniul alimentar au făcut obiectul unor achiziţii: Docks de
France a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni al firmele de distribuţie
Cofradel (1975), Ruche Picarde (1980) şi Economat (1986).
În anii ’90, importante achiziţii au fost efectuate în sectorul marilor
suprafeţe comerciale alimentare. Carrefour a achiziţionat firmele de
distribuţie Montlaur (de mărime medie), Euromarche (un leader în
domeniu). În a doua jumătate a deceniului, Auchan a achiziţionat Comptoirs
Modernes, mai apoi fuzionând cu Docks de France şi cu Promodes,
devenind astfel primul distribuitor din Franţa. În Marea Britanie, firma de
distribuţie Kwik-Save, al cincilea operator naţional din domeniu, a fost
achiziţionată de către firma Somerfield, în anul 1998.
În Italia, în ciuda unui sistem de distribuţie fragmentat, au avut loc
numeroase achiziţii în domeniu. Aceste achiziţii au avut loc, cu precădere,
în domeniul alimentar şi au fost realizate de către firmele mari de distribuţie;
acestea au achiziţionat firmele mici şi medii regionale. De exemplu, firmele
Sigros şi Sagea au fost cumpărate de către Gruppo Rinascente (1988). În a
doua jumătate a anilor ’90 şi în 2000-2001, au fost realizate achiziţii şi
acorduri strategice de către marile firme de distribuţie mondiale
(de exemplu, lanţul de supermarket-uri Superal a fost achiziţionat de
Tengelmann, în anul 2001).
Acordurile sau alianţele strategice, adesea sub forma societăţilor
mixte sau a contractelor de franchising, reprezintă o modalitate de
expansiune, practicată de către firmele de distribuţie. De exemplu,
Euromarche a încheiat numeroase acorduri de franchising cu operatorii
locali; înainte de achiziţia firmei de către Carrefour (1991), aceste puncte de
vânzare reprezentau 25% din reţeaua sa de comercializare.
În Franţa, Carrefour a ales varianta societăţilor mixte; au fost
preferate lanţurile regionale de magazine, de mărime medie (de exemplu,
Guyenne şi Gascogne – în sud-est – Comptoires Modernes – în est).
În Germania şi Italia, acordurile strategice au luat forma centralelor
de cumpărare; Rewe şi Edeka (Germania), Vege şi Selex (Italia).
O dată cu expansiunea firmelor de distribuţie şi cu dezvoltarea

sistematică a acestora, a crescut şi concentrarea firmelor din domeniu.
Conform unui studiu realizat de firma M+M Eurodata, gradul de concentrare
al firmelor de distribuţie diferă de la o ţară la alta. În Luxembourg, 96,7% din
piaţă este deţinută de către primele cinci firme de distribuţie; la polul opus se
află ţările din Europa Centrală şi de Est (vezi tabelul 3.1).
Concentrarea principalelor firme de distribuţie (2000)
Tabelul 3.1
Cota de piaţă
Ţara
(%)
Norvegia 98,5
Luxembourg 96,7
Suedia 94,0
Finlanda 91,5
Elveţia 88,0
Franţa 80,7
Danemarca 79,3
Austria 78,8
Ţările de Jos 77,8
Belgia 76,2
Irlanda 64,7
Marea Britanie 73,7
Ungaria 62,5
Germania 62,4
Portugalia 60,0
Spania 56,6
Grecia 44,7
Republica Cehă 36,9
Italia 28,8
Slovacia 21,3
Polonia 16,1
Sursa: M+M Eurodata (2000)
După cum se observă şi din tabelul 3.1, sistemele de distribuţie din

Franţa şi Germania au înregistrat un puternic fenomen de concentrare la
nivelul firmelor de distribuţiei din domeniul alimentar; în anul 2000,
primele trei firme de distribuţie din cele două ţări aveau o cotă de piaţă de
66% şi respectiv 53%. Spania şi Italia au înregistrat un scăzut grad de
concentrare al firmelor de distribuţie.
3.2.2 Strategiile de reducere a costurilor
În ultimii ani, ţinând cont de mediul concurenţial şi de

comportamentul consumatorului, firmele de distribuţie au adoptat, adesea,
strategii de reducere a costurilor.
Dintre factorii care favorizează adoptarea unei strategii de reducere a
costurilor, un rol important l-a jucat sensibilitatea consumatorilor la raportul
calitate/preţ; totodată, creşterea economică relativ redusă a determinat
apariţia formulelor de comercializare de tip „discount”, care practică preţuri
relativ scăzute, drept principal avantaj în raport cu celelalte formule de
comercializare.
Reducerea preţurilor a avut un rol important mai ales în ceea ce
priveşte concurenţa manifestată în cadrul aceluiaşi tip de formulă de
comercializare, deoarece consumatorii tind să opteze pentru acea formulă
care oferă produse la preţurile cele mai mici.
În cazul distribuţiei produselor alimentare diferenţa de preţ acceptată
de către consumator în funcţie de diferenţierea ofertei în cadrul unei anumite
formule de comercializare, este relativ mică; factorii de diferenţiere a ofertei
fiind uşor de imitat, costul joacă, întotdeauna, un rol important.
În cazul distribuţiei produselor nealimentare, măsurile de reducere a
costurilor sunt însoţite de strategii de diferenţiere a ofertei. De exemplu,
marile magazine şi magazinele populare, datorită scăderii progresive a
marjei comerciale, recurg la scăderea costurilor inclusiv prin adoptarea
variantei achiziţiilor şi fuziunilor.
Economiile de scară pot fi obţinute prin mărirea suprafeţei de
comercializare şi diversificarea ofertei comerciale.
Mărirea magazinelor aparţinând unei anumite formule de

comercializare, care nu dispun de o suprafaţă suficientă pentru a oferi o
ofertă comercială optimă, permite obţinerea unor economii de scară. De
exemplu, dacă se compară un hypermarket, cu o suprafaţă de vânzare de
aproximativ 10.000 mp., cu un alt hypermarket, cu o suprafaţă de vânzare
cuprinsă între 5.000 şi 7.000 mp. (toţi ceilalţi parametri fiind identici), se
constată că sunt mai reduse costurile de gestiune ale primului hypermarket
(ca pondere în cifra de afaceri) în comparaţie cu cele alecelui de-al doilea
hypermarket.
Economii pot fi obţinute şi prin diversificarea ofertei comerciale a
unei firme de distribuţie şi prin includerea unor noi servicii.
Reducerea costurilor de cumpărare. Pentru majoritatea firmelor de
distribuţie, cheltuielile cu achiziţionarea produselor reprezintă un element de
cost important; de exemplu, în sectorul distribuţiei produselor alimentare,
aceste cheltuieli pot avea o pondere de până la 80 % în cifra de afaceri
globală a firmei.
Cheltuielile de cumpărare scad în condiţiile creşterii cantităţii de
produse achiziţionate şi în cazul în care firmele de distribuţie au o putere de
negociere mare în raport cu furnizorii.
În vederea reducerii costurilor de achiziţie, firmele de distribuţie de
mărime relativ redusă au recurs la asocierea cu alte firme cu aceleaşi
caracteristici, rezultând astfel grupurile de cumpărare, lanţurile voluntare,
cooperativele de consum. Aceste alianţe au o structură bazată pe trei sau
patru niveluri. Forma cea mai evoluată o reprezintă centrala de cumpărare
internaţională.
Reducerea costurilor de logistică. Dezvoltarea firmelor de
distribuţie şi extinderea reţelei de comercializare a lanţurilor de magazine au
reprezentat condiţiile necesare realizării unor economii la nivelul activităţii
de logistică.
Centralizarea distribuţiei fizice a produselor asigură firmelor de
distribuţie anumite avantaje în relaţiile cu producătorii; de exemplu, puterea de
negociere a distribuitorilor este mai mare, fapt ce determină producătorii să
livreze produsele la intervale de timp mai mari. Acest fapt este frecvent întâlnit
în cadrul distribuţiei alimentare, cu precădere în cazul supermarket-urilor.
Lanţurile de hypermarket-uri dispun de sisteme de livrare magazin

după magazin. A fost aleasă această variantă datorită mărimii punctelor de
vânzare şi a răspândirii acestora pe zone geografice mari; luarea deciziilor
se face în mod descentralizat, la nivelul şefilor de raioane.
Direct Product Profit (PDP), concept de origine nord-americană,
permite firmelor de distribuţie o reducere a cheltuielilor induse de gestiunea
stocurilor. PDP constă în determinarea contribuţiei fiecărui produs la
realizarea profitului; el ţine cont nu numai de costul de achiziţie a
produsului, dar şi de alte elemente de cost care ţin de caracteristicile fiecărui
produs (ambalare, condiţionare).
În Europa, unele organizaţii specifice activităţii de distribuţie, precum
Institut francais de merchandising (Franţa), Institut für Selbstbeidienung
(Germania), Institute for Grocery Distribution (Marea Britanie) şi Indicod
(Italia) au elaborat modele generale, în vederea dezvoltării conceptului de PDP.
Aceste modele au fost dezvoltate şi aplicate în practică de către firme de
distribuţie, precum Sainsbury, Ahold, Casino.
Reducerea costurilor administrative este posibilă datorită noilor
tehnologii, cum ar fi schimbul electronic de date (EDI), folosirea pe scară
largă a codului cu bare şi a scannerelor.
Folosirea codului cu bare şi a scannerelor a permis obţinerea unor
reduceri importante în domeniul costurilor cu forţa de vânzare, putându-se
elimina unele operaţiuni inutile (de exemplu, etichetarea produselor cu
preţurile corespunzătoare). Totuşi, firmele importante de distribuţie au ajuns
acum să folosească scannerele, ceea ce înseamnă că acestea nu mai
constituie un avantaj competitiv important. Mai recent, unele firme de
distribuţie au reuşit să realizeze o diminuare a costurilor administrative
induse de cumpărarea şi depozitarea mărfurilor, graţie noilor tehnologii
folosite în procesul de comunicare cu furnizorii.
Schimbul electronic de date, EDI (Electronic Data Interchance),
asigură o legătură directă între distribuitor şi producător, prin intermediul a
două computere situate la cele două părţi.
Avantajele utilizării EDI sunt numeroase: economiile realizate prin
dispariţia documentelor pe hârtie; uniformizarea documentelor şi a
procedurilor, reducându-se astfel timpul alocat ciclului comandă – livrare –
facturare; economii în ceea ce priveşte logistica şi distribuţia fizică, dar şi în

domeniul comunicaţiilor.
Începând cu anul 1985, sistemele EDI s-au dezvoltat în majoritatea
ţărilor europene: Tradanet (Marea Britanie), Trasnet (Ţările de Jos),
Sedas (Germania), Ecodex (Austria), Icom (Belgia), Allegro (Franţa).
Având în vedere internaţionalizarea firmelor de distribuţie şi crearea unor
centrale de cumpărare internaţionale, în viitor se prevede dezvoltarea unui
sistem electronic de date comun.
3.2.3 Strategiile de diferenţiere a ofertei
Atunci când formulele de comercializare ajung în faza de maturitate,

are loc o multiplicare a strategiilor de diferenţiere a ofertei. Aceste strategii
se bazează pe o analiză a comportamentului consumatorului, pe o
segmentare a cererii şi pe poziţionarea firmei pe piaţă.
În ultima jumătate a secolul trecut, s-a constat o accelerare a ciclului
de viaţă al structurilor tip de comercializare: astfel, pentru a ajunge la faza
de maturitate au fost necesari 100 de ani pentru marile magazine, 40 de ani
pentru magazinele populare, dar au fost necesari numai 25 de ani pentru
supermagazine, 20 de ani pentru hipermagazine şi 15 ani pentru marile
suprafeţe specializate (vezi tabelul 3.2).
Ciclul de viaţă al structurilor tip de comercializare

Tabelul 3.2
Formula de Perioada precedând Numărul de ani înainte

comercializare maturitatea de faza de maturitate
Mari magazine 1860-1960 100
Magazine populare 1930-1970 40
Supermagazine 1950- 1975 25
Hipermagazine 1965- 1985 20
Mari suprafeţe 1980- 1995 15
specializate
Sursa: Dayan, Armand, Manuel de la distribution, Paris, Les Editions

d'Organisation, 1986, p. 25
Evoluţia consumului, multiplicarea produselor şi fragmentarea

pieţelor tradiţionale (mai ales, în domeniul distribuţiei produselor
nealimentare) au reprezentat noi criterii de segmentare şi de poziţionare a
firmelor de distribuţie.
Elementele care influenţează poziţionarea firmelor de distribuţie sunt
influenţate de tipul de produse comercializate, de formula de comercializare
şi de zona geografică exploatată: amploarea şi profunzimea sortimentului,
calitatea produselor, preţul şi gradul de coordonare a ofertei; caracteristicile
fizice ale punctului de vânzare: ambianţa existentă în magazin, mărimea
acestuia, aspectul interior şi exterior al magazinului; comunicarea, sub toate
formele: publicitate, promovare, afişajul existent în magazin, forţa de
vânzare; servicii oferitei clienţilor: un rol important îl ocupă disponibilitatea
şi comportamentul personalului de vânzare, modalităţile de credit, service
post-vânzare.
Strategia de poziţionare a firmei se bazează pe un mix al elementelor
prezentate mai sus, astfel încât să se satisfacă exigenţele clienţilor.
Diferenţierea ofertei prin lărgirea sortimentului se poate realiza prin
introducerea de produse şi servicii noi sau complementare, care se adresează
aceluiaşi tip de consumatori. Un exemplu tip de diferenţiere a sortimentului:
supermarket-urile şi hypermarket-urile principalelor firme de distribuţie au
introdus vânzarea asistată pentru produsele proaspete şi gastronomice.
Marile suprafeţe comerciale au inclus în oferta comercială
numeroase produse nealimentare; atractivitatea acestor formule de
comercializare a crescut prin concentrarea cumpărăturilor.
Acelaşi fenomen, de concentrare a cumpărăturilor, s-a înregistrat şi
în punctele de vânzare nealimentare, chiar şi în cazul celor specializate
(de exemplu, firma Benetton oferă clienţilor şi accesorii, parfum şi
încălţăminte.)
Serviciile oferite de către firmele de distribuţie sunt incluse în oferta
standard şi sunt accesibile tuturor consumatorilor, în acelaşi condiţii; există
şi situaţii când acestea sunt rezervate anumitor categorii de consumatori (de
exemplu, în funcţie de vârstă). În ultimul caz, consumatorii pot fi
selecţionaţi în funcţie de frecvenţa cumpărăturilor şi de cantitatea de
produse cumpărate.
Mărcile proprii (ale distribuitorilor) au fost lansate, iniţial, în

vederea creşterii marjei brute a distribuitorului. Aceste mărci au fost create
pentru produsele cu preţuri scăzute, adesea de calitate medie. În ultimul
timp, firmele de distribuţie adoptă această strategie şi pentru produsele cu
preţuri şi calitate ridicate.
În condiţiile apariţiei şi dezvoltării mărcilor proprii, raportul
tradiţional industrie-comerţ a fost inversat; în cadrul unui canal de
distribuţie, comerţul este cel care deţine rolul important.
În Europa, răspândirea mărcilor proprii diferă de la o ţară la alta, de
la o categorie de produse la alta şi de la o formulă de comercializare la alta.
Factorii care influenţează marca proprie sunt: mărimea firmei de distribuţie,
concentrarea mărcii proprii în raport cu marca industrială, concentrarea
vânzărilor în funcţie de mărimea magazinului.
În domeniul distribuţiei produselor alimentare, mărcile proprii deţin
un loc important, mai ales în ţările din nordul Europei. (Vezi tabelul 3.3.)
Tabelul 3.3
(2002)
Volum Valoare Indicele preţurilor
Marea Britanie 45,4 43,5 96
Belgia 34,7 26 75
Germania 33,2 27,4 83
Franţa 22,1 19,1 86
Ţările de Jos 20,6 18,4 89
Spania 20,5 14,8 72
Italia 17,1 15,5 91
Sursa: AC Nielsen, 2002
Mărcile proprii au atins cote de piaţă foarte ridicate în

supermarketurile aparţinând firmelor de distribuţie leader (vezi tabelul 3.4). În
hypermarket-uri, aceste mărci sunt mai puţin prezente; în unele ţări, (de
exemplu, Franţa şi Germania) mărcile proprii se află în faza de maturitate,
iar firmele leader (de exemplu, Carrefour) au adoptat de mult timp o astfel
de strategie.
Ponderea mărcilor proprii în cifra de afaceri

a firmelor de distribuţie alimentare din Marea Britanie
Tabelul 3.4
1995 1997 1999
Toate magazinele 31,9 35,2 35,3
Safeway 35,5 39,2 36,7
Tesco 41,8 41,9 39,7
Sainsbury 47,8 46,7 42,4
Asda 34 42 41,8
Somerfield / Kwik Save 20,1 22,9 28,3
Sursa: TNS Retailer Sharetrack
Situaţia este diferită în ţările caracterizate printr-un sistem de

distribuţie mai puţin dezvoltat, caracterizat prin prezenţa firmelor de mărime
relativ mică (Italia, Spania, Portugalia); în acest caz, autonomia
distribuitorilor faţă de producători este mică.
Firmele de distribuţie din sectorul nealimentar au lansat şi ele mărci
proprii; de exemplu, Marks &Spencer a aplicat eticheta St. Michael pe toate
produsele sale.
În distribuţia specializată, datorită posibilităţilor de segmentare a
pieţei şi de diferenţiere a ofertei, unele firme leader din domeniu au fost
implicate într-o integrare verticală completă. Este cazul firmelor Benetton şi
Ikea, unde marca este elementul distinctiv al firmei.
În domeniul distribuţiei produselor alimentare, strategiile sunt uşor
de imitat de către firmele concurente, dacă acestea constau doar în
introducerea de noi produse; tentativele firmelor de distribuţie de
diferenţiere a calităţii serviciilor sunt şi ele uşor de copiat.
În Marea Britanie, firma Sainsbury este un exemplu; ea a aplicat cu
succes acest tip de strategie. În anii ’80, punctele de vânzare ale firmei
(superstores) au adoptat acele elemente considerate de către consumatori că
răspund cel mai bine nevoilor acestora.
În Franţa, hypermarket-urile existente şi-au definit imaginea pe baza

elementelor mixului de marketing: de exemplu, Auchan este considerat a fi
cel mai bun în relaţiile cu consumatorii, Carrefour este leader din punct de
vedere al ofertei şi al confortului de cumpărare (vezi tabelul 3.5).
Tabelul 3.5
Auchan Carrefour Continent Cora Geant Leclerc
Preţ 2 3 4 5 5 1
Comunicare 2 1 6 4 5 3
Promovare 1 3 4 5 5 2
Ofertă 2 1 6 3 5 4
Personal şi
servicii 1 2 6 3 4 5
oferite
Confort de
2 1 6 33 5 4
cumpărare
Valorile
3 1 6 4 5 2
firmei
Sursa: Sofres (2000)
În domeniul distribuţiei nealimentare, strategiile de diferenţiere prin

segmentare şi poziţionare sunt mai puţin adoptate. Factorii care favorizează
aplicarea acestui tip de strategie sunt creşterea însemnată a consumului şi
diferenţierea produselor.
În acest sens, marile magazine şi magazinele cu preţ unic au fost
nevoite să-şi redefinească sortimentul şi oferta în funcţie de segmentarea
pieţei şi de poziţionarea firmei pe piaţă.
Poziţionarea prin imagine şi comunicare
În condiţiile existenţei unor oferte din ce în ce mai asemănătoare,
firmele de distribuţie adoptă strategii de marketing bazate pe aspecte
simbolice, legate de imaginea de marcă a firmei.
Astfel, două firme de distribuţie a produselor electrocasnice
din Franţa, Darty şi Fnac, au reuşit să-şi definească identităţi foarte diferite
(vezi figura 3.13).
Darty Fnac
bonom, simplu savant, elitist
Personalitate Personalitate
TV, video
Electro-casnice
Produse Cultură
Produse Cultură
Mentalitate
democratică descurcăreţ, Relaţie Mentalitate
Relaţie răutăcios
Figura 3.13
Grupul Leclerc reprezintă un alt exemplu, având o puternică

identitate de firmă; strategia adoptată nu se limitează la practicarea unor
preţuri mai mici în comparaţie cu firmele concurente. Un rol important este
acordat politicii de comunicare, respectiv alegerii suporturilor media şi a
mesajelor publicitare.
Diferenţierea prin inovaţie
În căutarea unei mai bune poziţionări pe piaţă, firma de distribuţie
poate alege varianta inovării; poate exista un segment de consumatori ale
căror aşteptări să nu fi fost satisfăcute de nici un punct de vânzare existent.
Pentru a umple acest „vid al ofertei”, firma poate stabili un nou mix de
marketing, ale cărui caracteristici de bază să fie complet diferite de cele ale
formulelor deja existente.
În domeniul distribuţie alimentare din Europa, în ultimul deceniu au
fost adoptate noi formule de vânzare de către firmele de distribuţie. De
exemplu, supermarket-ul, discount-ul cu sortiment limitat (de origine
germană) şi hypermarket-ul (creaţie a firmei Carrefour) sunt formulele de
vânzare cele mai răspândite pe vechiul continent.
În domeniul distribuţiei nealimentare, anumite formule de
comercializare (de exemplu, mari magazine şi magazine populare) sunt
prezente pe piaţa europeană. În schimb, marile suprafeţe comerciale
specializate sunt încă în prima faza a ciclului lor de viaţă, în anumite ţări din
Europa; în unele cazuri (de exemplu, bricolajul în Franţa) aceste formule
sunt în faza de maturitate.
3.2.4 Strategiile de diversificare
O firmă de distribuţie are două variante de dezvoltare: prima

variantă, crearea unei reţele de comercializare (punctele de vânzare fiind de
un anumit format), iar a doua variantă, lansarea unor noi formule
comerciale, diferite de cele deja existente. În primul caz, firma adoptă o
strategie de specializare, iar în al doilea caz, este vorba despre o strategie de
diversificare (vezi figura 3.14).
Modalităţile proprii de realizare a diversificării sunt: dezvoltarea
directă, achiziţiile sau alianţele strategice.
Creşterea internă este adoptată de către firmele care dispun de
resurse şi competenţe necesare noii activităţi. Acest tip de strategie a fost
aplicat de către lanţurile de mari magazine: de exemplu, firma de distribuţie
germană Kaufhof a dezvoltat lanţuri de magazine specializate (în
comercializarea confecţiilor şi a produselor electrice) bazându-se pe
experienţa acumulată din gestionarea raioanelor de confecţii existente în
marile magazine aparţinând firmei.
Achiziţiile reprezintă o altă modalitate, destul de frecventă, de
diversificare a firmelor de distribuţie. Avantajul acestei modalităţi este acela
că firmele îşi pot constitui, puncte de vânzare, greu de realizat într-o
perioadă de timp scurtă, datorită problemelor existente în fiecare ţară
(obţinerea autorizaţiilor, lipsa suprafeţelor de vânzare).
Alianţele strategice sunt mai puţin frecvente în domeniul distribuţiei,
de regulă stabilindu-se între firme din ţări diferite. Un exemplu în acest
sens îl constituie societăţile mixte înfiinţate prin participarea firmei Gib
şi a partenerilor săi din diferite ţări (Gruppo Rinascente – Italia şi
Casino – Franţa).
Regiunea geografică
Actuală Actuală Nouă
(puncte de vânzare actuale) (noi puncte de vânzare) (noi puncte de vânzare)
actuale
Creşterea Diversificarea ofertei Noi regiuni
productivităţii în regiunile geografice
geografice
actuale
Formule de comercializare
Diferenţierea ofertei:
• noi produse;
• noi servicii;
(diferenţiere)
modificate
• o nouă poziţionare Dezvoltare

pe piaţă;
• noi forme
ale aceluiaşi tip
Diversificarea
(diversificare)
Noi formule
de comercializare ofertei
şi a pieţelor
Noi
Figura 3.14 Opţiunile strategice de dezvoltare şi de diversificare

ale unei firme de distribuţie
Sursa: Colla, E., La grande distribution européenne, Paris, Librairie

Vuibert, 2001, p. 6
Motivaţiile care stau la baza adoptării unei strategii de diversificare

sunt, în principal: o dezvoltare facilă şi rapidă a firmei, o mai bună
exploatare a competenţelor acesteia, obţinerea unor noi competenţe şi
însuşirea unor noi cunoştinţe.
Riscurile asociate unei strategii de diversificare sunt date de posibile
costuri suplimentare sau de o situaţie de inferioritate în raport cu concurenţa.
O firmă alege varianta diversificării atunci când oportunităţile de

creştere sunt uşor de sesizat şi rapid de exploatat (situaţie valabilă pentru
pieţele externe). De exemplu, pătrunderea firmelor de distribuţie occidentale
pe pieţele Europei Centrale şi de Est s-a realizat prin adoptarea acestei
strategii (de exemplu, Ahold, Tesco au recurs la formula hypermarket-ului).
Diversificarea permite firmei de distribuţie limitarea riscurilor
datorită existenţei mai multor formule de vânzare, aflate în diferite stadii ale
ciclului de viaţă. De exemplu, firmele Metro, Tengelmann, Auchan,
Rinascente sunt prezente atât în domeniul distribuţiei alimentare, cât şi în
cel al distribuţiei nealimentare.
O firmă poate decide să-şi diversifice activitatea pentru a face faţă
concurenţei sau pentru a anticipa iniţiativele concurenţilor, care pot avea
efecte negative asupra activităţii sale. De exemplu, în anii ’80-’90, apariţia
„hard discount-ului” în Marea Britanie, Franţa şi Italia a determinat firmele de
distribuţie din sectorul alimentar (de exemplu, Argyll – în Marea Britanie;
Intermarche – în Franţa; Coop – în Italia) să-şi diversifice activitatea pentru a
contracara intrarea pe piaţă a noii formule de vânzare.
Decizia de implantare într-un nou sector de activitate poate fi
explicată prin dorinţa firmei de a cunoaşte anumite pieţe care pot deveni
strategice în viitor. De exemplu, iniţiativele de diversificare ale lanţurile de
mari magazine în domeniul vânzării prin corespondenţă (de exemplu,
La Redoute – Franţa; Gruppo Rinascente – Italia).
În speţă, firmele de distribuţie europene întâmpină greutăţi
(constrângeri, impuse de cadrul legal al activităţii de comerţ) în dezvoltarea
formulei de comercializare.
În domeniul distribuţiei alimentare, strategiile de diversificare sunt
practicate pentru a contracara ritmul lent de creştere. Prin adoptarea unor
legi restrictive într-un număr mare de ţări europene au fost reduse
considerabil posibilităţile de expansiune ale marilor suprafeţe de vânzare
alimentare. Este motivul pentru care, în anii ’70, principalele lanţuri de
supermarket-uri şi hypermarket-uri au optat pentru diversificare în domeniul
distribuţiei nealimentare.
În Germania, legea adoptată în anul 1978 a determinat principalele
firme de distribuţie din sectorul alimentar să-şi extindă activitatea. Este
cazul firmelor leader (Metro şi Tengelmann) care au pătruns în domeniul

distribuţiei nealimentare.
În Franţa, după adoptarea legii Royer în anul 1973, firmele de
distribuţie din domeniul alimentar au căutat noi debuşee, prin activităţi de
diversificare sau internaţionalizare. Astfel, Intermarche (leader în sectorul
supermarket-urilor) şi Carrefour, Auchan (leaderi în sectorul hypermarket-
urilor) au dezvoltat noi lanţuri de magazine specializate, în diverse domenii:
restaurante (de exemplu, Flunch, Restaumarche), bricolaj (Bricomarche),
sport (Decathlon), textile (Vetimarche).
Carrefour a optat pentru specializare în domeniul hypermarket-urilor,
investind sume importante în activităţi de internaţionalizare. Totodată, grupul
a realizat o vastă diversificare de tip financiar, prin achiziţionarea de acţiuni la
diverse firme specializate: Castorama, But, Reno, Media World, Carpetland
şi Costco.
Principalele firme de distribuţie din Marea Britanie au adoptat
varianta dezvoltării reţelei de supermarket-uri pe plan naţional.
Marile magazine specializate au recurs şi ele la diversificarea
activităţii; de exemplu, Le Printemps şi-a extins activitatea prin formula
magazinelor cu preţ unic (Nouvelles Galeries) şi prin vânzarea prin
corespondenţă (La Redoute). Alte firme de distribuţie (de exemplu, Gib,
Karstad, Kaufhof, Hertie, Rinascente, El Corte Ingles, John Lewis) au adoptat
varianta diversificării, mai ales în domeniul alimentar (supermarket-uri,
hypermarket-uri), al magazinelor populare şi al vânzării prin corespondenţă.
3.3 Internaţionalizarea firmelor de distribuţie
Dacă la începutul secolului al XIX-lea firmele din domeniul

producţiei de bunuri deţineau resurse (materiale, financiare, umane)
suficiente pentru a face faţă riscurilor de pe pieţele externe, puţine firme de
distribuţie erau capabile să facă faţă unei astfel de provocări. Totuşi, au
existat câteva firme specializate care au comercializat pe pieţele externe un
sortiment limitat de produse de calitate (de exemplu, Bally, Bata) sau
produse de lux (Louis Vuitton).
La sfârşitul secolului al XIX-lea – începutul secolului al XX-lea,

firmele de distribuţie nespecializate, de tipul marilor magazine, magazinelor
populare şi a supermarket-urilor din SUA (de exemplu, Sears&Roebuck,
Woolsworth, Safeway) au pătruns pe pieţe externe apropiate, fie din punct
de vedere geografic, fie din punct de vedere cultural (de exemplu, America
Latină, Canada, Marea Britanie).
Înaintea celui de-al doilea război mondial, au avut loc puţine
operaţiuni de internaţionalizare a firmelor de distribuţie, excepţie făcând
firmele europene Julius Meinl, Gottlieb, Liptons, C&A şi Galeriile Lafayette.
Anii ’70 au marcat începutul unei perioade faste achiziţiilor din
domeniul distribuţiei; la sfârşitul acestui deceniu, au fost înregistrate 170 de
firme internaţionalizate (20% în domeniul alimentar). După această
perioadă, procesul de internaţionalizare din domeniul distribuţiei a
înregistrat un relativ declin.
Între anii 1985-1990, firmele de distribuţie din domeniul alimentar
şi-au făcut prezenţa tot mai mult pe pieţele externe, înregistrându-se 338 de
firme europene de distribuţie cu activitate internaţională.
În perioada 1990-2000, iniţiativele de internaţionalizare au
continuat, în special în domeniul distribuţiei nealimentare; în anul 1995,
printre primele 10 grupuri de distribuţie cu activitate internaţională, 8 erau
din Europa (vezi tabelul 3.7).
Mai multe cauze explică întârzierile înregistrate în procesul
internaţionalizării distribuţiei.
O primă cauză o reprezintă natura serviciului. Internaţionalizarea
distribuţiei presupune activităţi mult mai importante decât un simplu export
al produsului; pe lângă acest aspect, se adaugă diferenţele culturale existente
de la o ţară la alta şi caracteristicile socio-economice specifice fiecărei ţări.
De exemplu, supermarket-urile şi hypermarket-urile pot fi prezente doar în
acele ţări unde venitul mediu pe familie şi numărul de automobile existente
într-o familie au atins un anumit nivel. Totodată, numărul mare de produse
comercializate într-un hypermaket presupune o cât mai mare uniformitate a
comportamentelor de cumpărare ale locuitorilor. Consumul unei băuturi
răcoritoare de notorietate (Coca Cola) nu necesită o cultură comună,

din contră diversitatea culturală favorizează generalizarea consumului
pentru respectivul produs.
Tabelul 3.7
Pondere din
Grupul de Număr de CA totală Principalele
CA realizată
distribuţie magazine (mld. FRF) firme
în străinătate
Ikea (Suedia) 88,9 128 27,2 Ikea, Habitat
Makro 85,3 123 59 Makro
(Ţările de Jos)
Delhaize-le-Lion 76 1.610 62,35 Delhaize, PG,
Belgia Food Lion, Dial,
Club Foods, AB,
Delvita
Jardine Matheson 63 1.400 60 Wellcome,
(Hong Kong) Franklins,
Woolworth,
Simago,
7-Eleven,
Mannings,
Guardian
Tengelmann 50 6.971 170,6 Telmann,
(Germania) Plus Kaiser’s,
Obi, Ledi, Grosso
Markt, Magnet,
A&P
Ahold 48,3 2.400 92,1 Albert Heijn,
(Ţările de Jos) Gall!Gall, Etos,
Jamin, Tops,
De Tuinene, Ter
Huurne, Pingo
Doce, Mana,
Finast, Bi-lo,
Giant, Edward,
Red Food
Pondere din
Grupul de Număr de CA totală Principalele
CA realizată
distribuţie magazine (mld. FRF) firme
în străinătate
Carrefour 38 1.016 144,6 Carrefour, Pryca,
(Franţa) Europa Discount,
Ed l’Epicier,
Picard Surgeles
Promodes 35,9 4.793 100,6 Continent,
(Franţa) Champion, Dia,
Shopi, 8 à Huit,
Codec,
Promocash,
Prodirest,
Continente, Mini-
markets
Metro 24 2.400 265 Metro, Makro,
(Germania) Huma, Meiste,
Primus,
BLV Winner’s,
Point, Kaufhalle,
Kaufhof,
Practiker,
Media-Markt,
Vobis
Toys ‘R’ Us 24 1.203 47,04 Toys ‘R’ Us,
SUA Kids ‘R’ Us
Sursa: Colla, E., La grande distribution européenne, Paris, Librairie Vuibert,

2001, p. 44
Consumul unui produs industrial este mult mai posibil să se

generalizeze în comparaţie cu achiziţionarea unui serviciu comercial.
Această cauză a întârzierilor înregistrate în procesul de internaţionalizare a
distribuţiei explică de ce este mult mai facilă internaţionalizarea firmelor de
distribuţie din domeniul nealimentar. În acest caz, numărul restrâns de
referinţe (produse) permite o determinare facilă a segmentelor
de consumatori vizate dintr-o anumită ţară. În ceea ce priveşte distribuţia

produselor alimentare, diferenţele culturale joacă un rol mult mai important,
reprezentând un obstacol în uniformizarea asortimentului de produse
comercializat şi în realizarea economiilor de scară la nivelul aprovizionării.
Succesul firmei Ikea, cu o formulă de comercializare încadrată în
categoria marilor suprafeţe de vânzare din domeniul distribuţiei de mobilă şi
produse destinate amenajării şi dotării locuinţelor (unde diferenţele culturale
au un rol important), poate fi explicat prin identificarea unui segment precis
de clienţi în principalele ţări occidentale.
Serviciul comercial este mult mai uşor de imitat (copiat) în
comparaţie cu un produs industrial. Firmele producătoare au posibilitatea
protejării produselor prin brevete, licenţe sau interzicerea accesului
concurenţilor potenţiali în locurile de producţie. Serviciul comercial propus
clienţilor este uşor de observat şi de copiat.
Majoritatea firmelor de distribuţie erau de dimensiuni modeste.
Firmele de distribuţie fiind de dimensiuni modeste au avut ca obiectiv
acoperirea unei regiuni geografice; pentru a fi prezente pe întreg teritoriul
naţional, ele aveau nevoie de mult mai multe resurse. Internaţionalizarea a
urmat procesului de saturare a pieţei naţionale; aşa se explică şi provenienţa
unor firme cu o pondere ridicată a vânzărilor pe pieţele externe, ca Ahold şi
Delhaize-le-Lion (Ţările de Jos, Belgia).
Reglementările juridice în domeniul distribuţiei. În Europa, cadrul
legislativ din domeniul distribuţiei a reprezentat o barieră în calea
dezvoltării şi extinderii formulele de vânzare moderne (marile suprafeţe
comerciale).
În ultimul deceniu, asistăm la o accelerare a procesului de
internaţionalizare din domeniul distribuţiei; factorii care au favorizat acest
proces pot fi clasificaţi în mai multe categorii: factorii care au favorizat
iniţiativele de internaţionalizare; factorii care au incitat interesul firmelor de
distribuţie faţă de pieţele externe.
Din prima categorie de factori, factorii de atracţie, pot fi evidenţiaţi

cei care au permis o armonizare progresivă a pieţelor şi o apropiere a
caracteristicilor de consum din diferite ţări. Tot aici poate fi inclusă şi
evoluţia ofertei comerciale. În urma procesului de dezvoltare a diferitelor
formule de vânzare şi a evoluţiei acestora, au existat anumite „nişe” în ceea
ce priveşte oferta, dar şi existenţa unor segmente de consumatori
neexploatate pe care firmele de distribuţie naţionale nu le-au inclus în
strategia lor de marketing.
Modificarea legislaţiei comerciale a dus la creşterea interesului
pentru acele pieţe. Este cazul ţărilor din Europa de Est, care, după căderea
regimurilor comuniste, au devenit tot mai atractive pentru firmele de
distribuţie din Uniunea Europeană.
Factorii care au favorizat iniţiativa de internaţionalizare din
domeniul distribuţiei sunt: suprimarea frontierelor naţionale (Uniunea
Europeană); reducerea costurilor de transport, mai ales pentru transportul
aerian şi feroviar; o mai bună calitate a sistemelor informatice, cu rol
important în domeniul distribuţiei.
Cauzele externe şi conjuncturale nu sunt suficient pentru a determina o
accelerare a procesului de internaţionalizare, în condiţiile unei relative saturări a
unor pieţe naţionale. Unele firme de distribuţie au ajuns la concluzia că o
dezvoltare a firmei este posibilă prin prezenţa acesteia pe pieţele externe. Au
recurs la internaţionalizare firmele care deţineau un savoir-faire unic – un nou
format de magazin – (de exemplu, hypermarket-ul), o marcă de distribuţie
inovatoare (de exemplu, Marks & Spencer), un sortiment de produse exclusiv
rezultat în urma integrării pe verticală (Benetton) sau un parteneriat cu
furnizorii (Aldi).
Dacă se analizează marile firme de distribuţie internaţionalizate în
funcţie de cifra de afaceri, se constată că firmele europene sunt concentrate
în domeniul distribuţiei alimentare, în timp ce firmele americane sunt mult
mai prezente în domeniul distribuţiei nealimentare (vezi tabelul 3.8).
Tabelul 3.8
CA Număr Număr de magazine

Firma
(1998, mil. euro) de ţări în străinătate
Wal-Mart 144.920 9 944
Carrefour + 54.000 24 495+2.912
Promodes
Metro AG 46.884 18 248
Kroger 41.425 0 0
Sears & Roebuck 36.704 2 -
ITM Entreprises 35.000 6 1.511
Albertson’s 34.492 0 0
Kmart 32.378 5 -
Ahold 33.369 15 2.290
Dayton Hudson 29.761 0 0
JC Penney 29.284 1 -
Home Depot 29.056 1 -
Rewe 28.990 9 1.827
Tengelmann 27.504 8 1.602
Edeka 26.587 6 637
Tesco 26.397 8 180
Aldi 26.092 10 2.204
Safeway 26.048 2 292
Ito-Yokado 26.020 2 5.658
Costco 22.914 6 88
Este de remarcat faptul că firmele europene au realizat o pondere

mai mare a cifrei de afaceri în străinătate în comparaţie cu gigantul american
Wal-Mart. Dintre leaderii europeni se remarcă Carrefour, Ahold şi
Tengelmann (vezi tabelul 3.9). Unele firme europene sunt prezente mai ales
în SUA (Tesco, Sainsbury, Delhaize-le-Lion, Tengelmann, Ito Yokado),
altele sunt implantate mai ales în Europa (Metro, Auchan, Promodes,
Intermarche), în timp ce altele şi-au creat reţele de comercializare pe mai

multe continente (Carrefour, Ahold, Wal-Mart).
Tabelul 3.9 (2001)

C.A. (%) C.A. (%)
C.A. (%)
la nivel Alte pieţe
Europa
naţional externe
Wal-Mart (SUA) 83 11 6
Carrefour +Promodes 59 23 18
Metro AG (Germania) 65 34,3 0,7
Ahold (Ţările de Jos) 29 26 45
Rewe (Germania) 81 19 0
Tengelmann (Germania) 51 30 19
Tesco (Marea Britanie) 92 7,9 0,1
Aldi (Germania) 64 32 4
Carrefour (Franţa) 57 14 29
Sainsbury’s (Marea Britanie) 87 11 2
Auchan 66 33,3 0,7
Delhaize-Le-Lion 21 21 58
Promodes 62 35 3
Sursa: Elsévier Food International, LSA, Point de Vente, 2002
În domeniul distribuţiei nealimentare, procesul de internaţionalizare

a fost prezent în mod deosebit în sectorul lanţurilor de magazine
specializate. Marile firme de distribuţie specializate (deţinând mari suprafeţe
de comercializare) au pătruns pe pieţe externe; este cazul firmelor C&A şi
Sears (confecţii), Castorama, Obi, Homebase şi Brico (bricolage), Darty,
Dixons şi Media World (electronice şi electro-casnice), Toys ‘R’Us
(jucării), FNAC şi Virgin Megastore (cărţi, muzică), Ikea şi Habitat
(mobilier). În cazul acestor firme, principalul atu a fost know-how-ul
organizaţional, în special cel din domeniul marketingului şi al relaţiilor cu
furnizorii (vezi tabelul 3.10).
Dezvoltarea lanţurilor de mici magazine specializate şi pătrunderea

acestora pe pieţele externe au fost posibile graţie segmentului de
consumatori limitat, ceea ce a permis chiar o globalizare a acestor firme.
Având puncte de vânzare de dimensiuni modeste, firme precum Benetton,
Stefanel, Laura Ashley şi Bata şi-au găsit amplasamente în centrul marilor
oraşe şi al centrelor comerciale.
Tabelul 3. 10
Număr de magazine Număr de ţări

Benetton 7.000 100
The Body Shop 1.486 45
Levi’s 570 15
Nike 35 6
Reebok 58 120
Ikea 130 25
Blockbuster 4.000 22
Toys’R’Us 1.032 18
Zara 471 7
Timberland 612 60
Mark & Spencer 441 26
Hugo Boss 139 12
The Gap 1.582 5
Esprit 1.080 -
Hennes & Mauritz 357 9
Disney 436 9
Sephora 220 7
Warner 244 3
Sursa: Retail Week, LSA

Ţările de origine şi ţările gazdă pentru investiţiile străine în
domeniul distribuţiei diferă în funcţie de domeniul de activitate – distribuţia
produselor alimentare şi distribuţia produselor nealimentare – de formula de
comercializare şi de motivaţiile firmei ce doreşte internaţionalizarea.
Investiţiile provin din Franţa, Marea Britanie, Belgia şi Olanda.

Ultimele reprezintă pieţe relativ modeste, iar apariţia fenomenului de
saturare a pieţelor naţionale explică activităţile de internaţionalizare ale
principalelor firme de distribuţie (Ahold, Delhaize-le-Lion).
Două formule de comercializare au fost „exportate” cu succes:
hypermarket-ul şi hard discountul (vezi tabelul 3.11).
Tabelul 3.11
Ţara Ţările
Germania Franţa Belgia
de origine de Jos
Germania Intermarche
Franţa Aldi, Lidl, Delhaize,
Norma Rewe, Colruyt
Edeka
Marea Britanie Aldi, Lidl,
Rewe
Belgia Aldi, Lidl Promodes, Vendex
Cora,
Intermarche
Ţările de Jos Aldi,
Tengelmann
Austria Tengelmann
Danemarca Aldi
Spania Tengelmann, Carrefour,
Lidl, Rewe Promodes,
Auchan, Docks
de France,
Leclerc,
Intermarche,
Comptoirs
Modernes
Italia Rewe, Lidl, Carrefour,
Tengelmann Auchan,
Intermarche,
Promodes
Portugalia Carrefour, Ahold
Ţara Ţările
Germania Franţa Belgia
de origine de Jos
Leclerc,
Promodes,
Auchan,
Intermarche
Grecia Promodes Delhaize
Sursa: Retail Week, LSA
În ceea ce priveşte pieţele ţintă, alese pentru implantarea

hypermarket-urilor, acestea s-au caracterizat printr-o distanţă geografică
relativ mică faţă de ţara de origine, prin diferenţe culturale mici, mediul
concurenţial existent relativ redus, precum şi prin existenţa unor acte
normative care să permită implantarea acestor formule de comercializare.
Formula de comercializare de origine germană, hard discount-ul,
reprezentată de către firma Aldi, a fost exportată pentru prima dată la
sfârşitul anilor ’60 în Austria, urmând Olanda, Belgia şi Danemarca. Crizele
economice care au avut loc în secolul trecut, dar şi evoluţia
comportamentului consumatorilor sunt factori care au favorizat dezvoltarea
hard discount-ului.
Pieţele din Europa Centrală şi de Est au reprezentat, începând cu anii
’90, o destinaţie pentru firmele de distribuţie occidentale. Firme precum
Metro, Tengelmann şi Rewe (Germania), Julius Meinl, Dohle (Austria),
Ikea (Suedia), Delhaize-le-Lion (Belgia), Ahold (Olanda) au pătruns pe
aceste pieţe, caracterizate printr-un potenţial ridicat de dezvoltare.
Dificultăţile pe care le-au întâmpinat firmele de distribuţie
occidentale pe aceste noi pieţe au fost următoarele: absenţa unui sistem
eficient de distribuţie (structurile specifice comerţului de gros, dar şi în ceea
ce priveşte activităţile de logistică); instabilitatea economică şi politică (la
începutul perioadei); existenţa unei pieţe paralele (piaţa neagră).
Strategii de distribuţie
3.3.1 Strategii de internaţionalizare a distribuţiei
Prezenţa unei firme pe o anumită piaţă externă este influenţată de

obiectivele firmei, de structura pieţei, de mediul concurenţial şi de
avantajele competitive ale firmei.
Diferenţele dintre strategiile adoptate de către firmele de distribuţie
în vederea pătrunderii pe pieţele externe sunt date de:
gradul de angajare al firmei, din punct de vedere financiar şi al
exploatării (dezvoltare directă sau achiziţii);
modalităţile de colaborare cu firme din domeniu, pe baza
alianţelor strategice;
gradul de specializare / de diversificare al formulei de
comercializare;
adaptarea ofertei la specificul pieţelor vizate, în cazul strategiilor
multinaţionale sau globale;
ordinea cronologică a prezenţei pe diferite pieţe externe
(strategie secvenţială sau simultană).
Achiziţiile în domeniul distribuţiei

La începutul procesului de internaţionalizare din domeniul
distribuţiei, achiziţiile au reprezentat una dintre cele mai frecvente strategii
adoptate de către firmele europene. Această strategie constă, în esenţă, în
participarea la capitalul unei firme din străinătate sau în achiziţionarea
întregului pachet de acţiuni, fără a interveni direct în gestiunea firmei.
Firma exportatoare de capital nu optează pentru „dezvoltarea
internă” a reţelei sale de distribuţie din străinătate, neinvestind în
constituirea de filiale sau de magazine.
În acest caz, obiectivele firmei constau în diversificarea riscurilor
(financiare şi politice) şi în realizarea unei diversificări rapide a activităţilor,
fără o implicare directă a firmei în management. Pe lângă acestea, se adaugă
obţinerea unor cunoştinţe referitoare la formula de vânzare vizată, la
caracteristicile pieţei şi la modul de organizare al firmei (vezi figura 3.15).
Mediul cultural apropiat
Creştere Achiziţii
internă
Acces Acces
uşor dificil
Franciză Societăţi
mixte
Mediul cultural diferit
Figura 3. 15 Strategiile de pătrundere pe pieţele externe,

în funcţie de caracteristicile ţărilor vizate
În cazul distribuţiei produselor alimentare, frecvenţa achiziţiilor a

diferit de la o ţară la alta. Firmele de distribuţie din Germania (Tengelmann)
şi din Marea Britanie (Sainsbury, Tesco) au recurs la achiziţii, în special
firmele germane. În Franţa, firmele mari de distribuţie (de exemplu,
Carrefour) au ales varianta societăţilor mixte, iar în ceea ce priveşte
achiziţiile de acţiuni, acestea au fost de mai mică amploare. Distribuitorii
belgieni (de exemplu, Delhaize-le-Lion) şi cei olandezi (Ahold) au
manifestat un interes deosebit pentru achiziţii.
Preferinţa firmelor de distribuţie pentru achiziţii se explică prin
raţiuni de ordin financiar, pe de o parte, şi prin raţiuni de ordin cultural, pe
de altă parte.
În ceea ce priveşte aspectul financiar, la începutul anilor ’80, firmele
de distribuţie din Marea Britanie şi Germania au obţinut rezultate economice
şi financiare foarte bune. Piaţa nord-americană era apropiată şi cunoscută,
din punct de vedere cultural, de către firmele engleze, fapt ce a permis
realizarea unui număr mare de achiziţii pe această piaţă. Firmele
de distribuţie din Franţa au preferat ţările apropiate din punct de vedere
geografic şi cultural (Spania şi Italia).
Leaderul mondial în domeniul distribuţiei, Wal-Mart, a pătruns pe

piaţa germană în anul 1997, prin achiziţia lanţului de hypermarket-uri
Wertkauf. Această achiziţie a suscitat interesul firmei americane pentru
piaţa europeană. Au urmat alte achiziţii: în anul 1999, pe piaţa germană –
Interspar – şi pe piaţa britanică – Asda –, al treilea grup de distribuţie, la
nivel naţional. Dacă Carrefour a reuşit să adapteze formula de hypermarket
la cerinţele consumatorilor de pe piaţa sud-americană, nu acelaşi lucru se
poate spune despre Wal-Mart; leaderul mondial a preferat Germania şi
Marea Britanie, diferenţele culturale fiind în acest caz mai mici în
comparaţie cu cele specifice culturii latine.
Alianţele strategice
O modalitate de internaţionalizare a firmelor de distribuţie o
reprezintă alianţele strategice; acestea constau în crearea de societăţi ad hoc
cu un partener local, în vederea gestionării iniţiativelor comune ale
partenerilor de afaceri.
Alianţele strategice pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii:
obiectivele partenerilor; gradul de implicare al firmelor asociate; numărul
firmelor participante la alianţa strategică.
Alianţele strategice pot fi definite ca fiind „coaliţii” între cel puţin
două firme, care au ca scop creşterea competitivităţii partenerilor. În funcţie
de obiective, alianţele pot fi:
¾ alianţele al căror obiectiv îl reprezintă, în special, favorizarea
procesului internaţionalizării unui partener (firme), în baza unui
acord încheiat cu o firmă locală;
¾ alianţele bazate pe împărţirea (partajarea) competenţelor, care au
ca obiectiv punerea în comun a know-how-ului şi a cunoştinţelor,
în baza acordurilor de asistenţă tehnică şi a contractelor de
franchising;
¾ grupurile de cumpărare, având ca obiectiv realizarea unor
economii de scară şi obţinerea unei mai mari puteri de negociere
cu furnizorii;
¾ alianţele „multifuncţionale”, având mai multe obiective.
În procesul internaţionalizării, alianţele strategice permit depăşirea

barierelor administrative şi politice, existente în momentul pătrunderii unei
firme pe o piaţă externă. În acest caz, obiectivul firmei este de a dezvolta o
formulă de comercializare inovatoare pe o piaţă nouă, în timp ce obiectivul
firmei locale este de a obţine know-how-ul respectivei formule. Firma
străină contribuie cu un know-how specific, iar partenerul local deţine
informaţii despre piaţa locală, diferiţi factori conjuncturali şi actori
instituţionali.
Favorizând pătrunderea pe piaţă a unei firme străine, partenerul local
contribuie la creşterea concurenţei pe piaţă, sperând că prin acordul semnat
va deţine avantaje concurenţiale.
În funcţie de gradul de implicare organizaţională şi/sau financiară
a firmelor, se disting următoarele tipuri de alianţe strategice1:
♦ acordurile între două firme, limitate la unele aspecte ale activităţi
de marketing; de exemplu, concesionarea punctelor de vânzare în
străinătate;
♦ centralele internaţionale sunt alianţe internaţionale între firme
naţionale; aceste firme dispun de o centrală comună, care
desfăşoară o serie de activităţi;
♦ societăţile mixte (joint ventures) permit combinarea avantajelor
oferite de către alianţele strategice şi a avantajelor ce decurg din
exercitarea unei noi activităţi autonome;
♦ francisa : firma multinaţională încredinţează know-how-ul său şi
marca unor firme locale, în baza unor angajamente de ordin
comercial şi financiar.
Alianţele strategice se diferenţiază şi pe baza numărului de firme
participante; atunci când obiectivul alianţei îl reprezintă internaţionalizarea,
sunt implicate două firme.
1
Clarke-Hill, C. M. Robinson T. M., Bailey J., European Retail Alliance: Towards a
Taxonomy 2, Proceedings of 1994 Annual Conference of Marketing Education Group,
University of Ulster
Strategiile de specializare /diversificare

Succesul unei firme de distribuţie pe pieţele externe depinde în mare
măsură de o bună cunoaştere a formulei de vânzare, de calitatea mărcilor
exclusive, de gestiunea cumpărărilor. De regulă, firmele „exportă”
conceptul comercial cel mai bine cunoscut. Este cazul firmelor Carrefour
(hypermaket) şi Aldi (discount) din domeniul distribuţiei alimentare şi al
firmei Benetton din domeniu distribuţiei nealimentare specializate.
Firmele de distribuţie optează şi pentru varianta diversificării pe
pieţele externe. În acest caz, se recurge la achiziţii şi societăţi mixte. De
exemplu, Mark & Spencer a dezvoltat pe pieţele externe celebra sa marcă;
în SUA, firma a achiziţionat două mici lanţuri de magazine (Brooks
Brothers şi King Super Markets), specializate în cele două sectoare proprii
sortimentului său (îmbrăcăminte şi produse alimentare).
Succesul marilor suprafeţe comerciale alimentare diferă în funcţie de
formulele de vânzare; existenţa mai multor formule de comercializare
permite adaptarea ofertei la caracteristicile fiecărei ţări, beneficiind, în
acelaşi timp, de efectele de sinergie realizate la nivelul cumpărărilor, al
managementului şi al comunicării.
Exemple de diversificare a firmelor de distribuţie: Carrefour, leader în
domeniul hypermarket-urilor, a cumpărat Comptoirs Modernes (un lanţ de
supermarket-uri) pentru a profita de amplasamentele acestei firme în Spania; tot
Carrefour a cumpărat lanţul de supermarket-uri GS din Italia, în acelaşi scop.
Tesco şi-a diversificat activitatea în domeniul hypermarket-urilor, în scopul
unei dezvoltări rapide în Europa Centrală şi de Est (în special, în Polonia).
Strategiile concentrate /dispersate

În procesul internaţionalizării, firmele de distribuţie pot adopta
strategii de dezvoltare „limitate” la câteva pieţe externe, apropiate din punct
de vedere geografic sau cultural, sau din contră, pot opta pentru o prezenţă
pe cât mai multe pieţe externe, diferite.
În timp ce firmele de distribuţie din domeniul nealimentar au optat
pentru strategii dispersate, ele fiind prezente pe numeroase pieţe (de
exemplu, Benetton are magazine în 100 de ţări, Body Shop deţine magazine
în 45 de ţări), firmele de distribuţie din domeniul alimentar s-au limitat
la un număr mai redus de pieţe externe (de exemplu, Carrefour este prezent
în 26 de ţări, Metro în 18 ţări).
Această diferenţă se explică, în principal, prin specificul ofertei şi al
segmentelor de consumatori vizate, diferite pentru cele două domenii ale
distribuţiei.
O firmă globală din domeniul distribuţiei nealimentare este
interesată să pătrundă pe un număr cât mai mare de pieţe externe. Micile
cote de piaţă deţinute pe aceste pieţe constituie în final rezultate care îi
permit să realizeze economii de scară.
Firmele din domeniul distribuţiei alimentare, în special hypermarket-uri
şi supermarket-uri, realizează economii de scară şi deţin avantaje
concurenţiale doar la nivel de ţară, urmărind creşterea cotei de piaţă pe
fiecare piaţă naţională. Pe termen lung, o dată cu creşterea concurenţei pe
piaţă, creşterea cotei de piaţă reprezintă o condiţie sine qua non pentru
obţinerea economiilor de scară la nivelul fiecărei pieţe naţionale.
Strategiile secvenţiale/simultane
Firmele de distribuţie, angajate în procesul internaţionalizării, pot
opta pentru pătrunderea pe pieţele externe, abordând ţară după ţară, fiind
vorba în acest caz despre o strategie secvenţială sau pot opta pentru o
pătrundere „simultană” pe mai multe pieţe externe.
Marile grupuri de distribuţie din domeniul alimentar au practicat o
strategie secvenţială; după consolidarea poziţiei pe o piaţă externă, ele au
abordat o altă piaţă externă.
Firma Aldi a adoptat o strategie intermediară: în anii ’70, a abordat
simultan un anumit număr de ţări – Austria, Belgia, Ţările de Jos,
Danemarca, SUA –; la finele anilor ’80 s-a orientat către piaţa franceză şi
cea britanică.
Ca modalitate de dezvoltare, firmele de distribuţie alimentare au ales
investiţiile directe (Aldi) şi alianţele cu parteneri locali (Carrefour).
Distribuitorii din sectorul nealimentar au adoptat dezvoltarea
simultană, ajutaţi fiind şi de avantajele concurenţiale deţinute la nivel
global; prin intermediul francisei, aceste firme au reuşit să reducă riscurile
financiare şi să accelereze realizarea unor reţele de distribuţie pe diverse

pieţe externe.
Strategiile multinaţionale
Strategiile multinaţionale, bazate pe un grad redus de standardizare
al ofertei, constau în crearea de filiale în străinătate, a căror formulă de
comercializare iniţială este adaptată condiţiilor existente pe pieţele externe.
Filialele firmei de distribuţie sunt adaptate specificului fiecărei pieţe. Gradul
de adaptare depinde nu numai de caracteristicile pieţei, dar şi de
caracteristicile generale ale formulei de comercializare, de poziţionarea
firmei pe piaţă şi de strategia acesteia.
În cazul strategiilor multinaţionale, punctele forte ale formulei de
comercializare sunt menţinute, adaptându-se toate variabilele mixului de
marketing la specificul pieţei externe vizate. De exemplu, sortimentul
comercializat într-un hypermarket va fi modificat în funcţie de repartiţia şi
structura cererii locale; preţurile sunt stabilite pe baze concurenţiale,
ţinându-se cont de poziţionarea firmei pe acea piaţă; politica de comunicare
este influenţată de caracteristicile consumatorilor, de valorile culturale ale
acestora.
Internaţionalizarea grupurilor franceze de hypermarket-uri (Auchan,
Carrefour, Promodes) s-a realizat prin practicarea strategiilor multinaţionale.
Legea Royer (1973), ce impunea restricţii dezvoltării marilor suprafeţe
comerciale, a determinat marile suprafeţe comerciale franceze să se
orienteze spre exportul formulei comerciale, mai întâi pe pieţele vecine, care
prezentau aceleaşi caracteristici socio-economice cu piaţa locală (Belgia,
Elveţia, Germania, Austria), apoi au urmat pieţele ce ofereau posibilităţi
rapide de deschidere a punctelor de vânzare (Spania, Brazilia, Argentina,
Italia, Portugalia), iar la începutul anilor ’90 Asia. Toate aceste operaţiuni de
internaţionalizare au oferit grupurilor franceze cote de piaţă însemnate şi
ocuparea unor poziţii de lideri pe acele pieţe.
Şi firmele de distribuţie din domeniul nealimentar au practicat
strategii multinaţionale (de exemplu, C&A).
Strategiile globale
În cazul strategiei globale, formula comercială, „exportată” pe
diferite pieţe externe, este identică, adaptările la specificul naţional fiind
foarte reduse.
Condiţia de bază pentru aplicarea acestei strategii o reprezintă
uniformizarea pieţelor. În domeniul distribuţiei nealimentare specializate se
înregistrează o puternică integrare pe verticală a firmelor.
La baza succesului acestei strategii stă identificarea unui segment de
consumatori, care, indiferent de regiunea în care locuiesc, au aceleaşi
exigenţe. Vizând segmente omogene de consumatori, existente pe pieţe
diferite, firmele încearcă să realizeze economii de scară şi să standardizeze
cât mai mult activităţile.
Lanţurile de magazine specializate (de exemplu, Benetton, Stefanel,
Laura Ashley, The Gap), dispunând de un sortiment limitat şi de suprafeţe
de comercializare modeste, au adoptat strategii globale în scopul
internaţionalizării activităţii. Au adoptat strategii globale şi firmele
nespecializate, cu un sortimentmai mare (Marks&Spencer), firmele
specializate, cu un sortiment mare (Toys’R’Us) şi chiar firmele de
distribuţie din domeniul alimentar (Aldi).
O caracteristică comună a firmelor ce adoptă strategii globale o
reprezintă gradul ridicat de integrare pe verticală. În unele cazuri, integrarea
este completă (Benetton), de la producţie la comercializare. În alte cazuri, ea
constă în selecţionarea atentă a producătorilor şi în controlul riguros al
calităţii produselor comercializate sub una sau mai multe mărci (Ikea,
Marks &Spencer, Aldi).
Standardizarea sortimentului de produse şi a elementelor mixului de
marketing permit firmelor realizarea unor economii de scară la nivelul
producţiei, logisticii, vânzărilor, publicităţii şi chiar la nivelul resurselor umane.
Centralele internaţionale de cumpărare

Centralele internaţionale de cumpărare sunt forme de alianţe
strategice, ele putând fi clasificate în centrale „asociative” şi „centrale
integrate”. De precizat că centralele de cumpărare de tip integrat sunt părţi
ale unui grup internaţional de distribuţie, nefiind astfel incluse în categoria

alianţelor.
Centralele de cumpărare de tip integrat au fost create de către firme
de distribuţie internaţionale în scopul realizării unor activităţi specifice
filialelor din străinătate. Câteva exemple de astfel de centrale sunt Promodes
(Promodes World Trade- PWT), ITM Internaţional (Intermarche), Carrefour
Marchandises International.
Obiectivul centralelor de cumpărare de tip integrat îl reprezintă
achiziţionarea unor cantităţi de produse cât mai mari. Graţie integrării
firmelor, aceste centrale pot îndeplini şi alte funcţii, cum ar fi căutarea
efectelor de sinergie în domeniul activităţilor de logistică sau schimbul de
personal.
Centralele de cumpărare asociative sunt alcătuite din mai multe
firme sau centrale de cumpărare naţionale. De exemplu, supercentralele
Emd şi Bigs reunesc mai multe centrale de cumpărare naţionale. Aceste
centrale naţionale sunt, de fapt, alianţe strategice realizate la nivelul firmelor
de distribuţie, de dimensiuni medii şi mici, care îşi desfăşoară activitatea la
nivel regional (vezi tabelul 3.12).
Obiectivul principal al centralelor de cumpărare internaţionale îl
reprezintă realizarea de achiziţii pentru membrii aderenţi; centralele sunt
cele care caută acele pieţe externe care oferă cele mai bune condiţii de
cumpărare. Atunci când preţurile de vânzare cu amănuntul practicate de
către firmele de distribuţie multinaţionale prezintă diferenţe mari, centralele
pot cumpăra produse prin intermediul aderenţilor aflaţi pe acele pieţe care
oferă cele mai bune condiţii de cumpărare, pentru a le revinde altor aderenţi
ai centralei.
Aprovizionările realizate în comun prin intermediul centralei de
cumpărare vizează atât produse industriale, cât şi bunuri de consum. În
domeniul distribuţiei de produse alimentare, puterea de negociere a
centralelor cu furnizorii este influenţată de diferenţele date de sortimentele
fiecărui aderent, de gusturile şi exigenţele consumatorilor de pe fiecare piaţă
externă. În ceea ce priveşte domeniul distribuţiei produselor nealimentare,
procesul negocierii centralelor de cumpărare cu multinaţionalele în scopul
achiziţionării de produse este mult mai facil.
Principalele centrale de cumpărare asociative

Tabelul 3.12
Centrala Anul
Membri
(sediul social) apariţiei
AMS 1988 A. Heijing, Allkauf, Argyll,
(Zug, Elveţia) Casino, Edeka, Hakon, Ica,
Kesko, La Rinascente,
Mercadona, JMR Pingo, Doce,
Superquin
Big’s 1990 Bergag Ovag, Dagrofa, Despar,
(Amsterdam, Ţările de Jos) Spar Austria, Spar Landmark,
Tuko Spar, Unigro, Unidis,
Hella Spar, BWG Foods
EMD 1989 Markant, Nisa Toda’s,
(Pfäffikon, Elveţia) Selex, Euromadi Iberica,
Zev Markant, Superkob,
Uniarme, Daumb AB,
UNK AS, Musgrave
Eurogroup 1988 Coop Suisse, Vendex Food,
(Bruxelles, Belgia) Rewe, BML Group
Europartner 1995 Superuni, Somerfield
(Amsterdam, Ţările de Jos)
NAF 1988 Coop Italia, CWS, INEX, FDB,
(Danemarca) KF, NKL
SEDD 1993 Delhaize-le-Lion,
Docks de France, Esselunga,
Sainsbury
Sursa: Colla, E., La grande distribution européenne, Paris, Librairie Vuibert,

2001, p. 71
Centralele de cumpărare pot facilita definirea şi introducerea în

sortimentul de comercializare al aderenţilor a acelor produse considerate
„problematice”, cum ar fi mărcile proprii. De exemplu, în cazul firmelor
Aldi, sortimentul de comercializare este relativ restrâns şi aproape identic în
toate ţările.
Membrii unei alianţe strategice omogene îşi pot schimba mărcile de

distribuţie: este cazul firmelor Casino şi Safeway, Safeway şi Ahold în
cadrul centralei Ams; sau firmele Sainsbury, Delhaize-le-Lion şi Esselunga
în cadrul centralei Sedd.
Firmele de distribuţie multinaţionale pot cere aceluiaşi producător un
produs, care, condiţionat de o manieră diferită, să fie comercializat sub
marca firmei sau sub o marcă europeană în ţările unde respectiva firmă este
prezentă. De exemplu, Rewe şi Coop Suisse (aderente ale centralei
Eurogroup) schimbă produse comercializate sub marcă proprie (cosmetice,
marca Today şi produse congelate, marca Penny, ambele aparţinând firmei
Rewe). În anul 1993, Emd a creat nouă referinţe „primul preţ” pentru
detergenţi şi o marcă europeană, Minel.
Centralele de cumpărare pot coordona campaniile promoţionale şi
publicitare, lansate de către aderenţi în mai multe ţări europene. Scopul îl
reprezintă o mai bună cunoaştere a acestor centrale şi a puterii lor de
cumpărare. Astfel de „europromoţii” au fost coordonate de către Bigs, Emd
şi Deuro Buying.
Aderenţii centralelor de cumpărare se aprovizionează, de regulă, din
cele mai bune regiuni (din punct de vedere al preţurilor) şi de la cei mai buni
producători locali (din punct de vedere al calităţii produselor); acest
principiu este numit „local sourcing”. De exemplu, pentru cumpărarea de
legume şi fructe se preferă Italia şi Spania; pentru cumpărarea de paste
făinoase şi conserve din tomate se preferă Italia.
Cumpărările realizate prin intermediul centralelor de cumpărare pot
fi reprezentate şi de bunuri de inventar. De exemplu, Eurogroup a cumpărat
pentru aderenţii săi cărucioare şi case de marcat.
Aderenţii centralelor de cumpărare omogene pot creşte gradul de
competitivitate prin schimb de experienţă în diferite domenii, cum ar fi
logistică, transport, sistem informatic, dar şi în ceea ce priveşte formulele de
comercializare, organizarea şi gestiunea.
Prin aderarea la centralele internaţionale de cumpărare, firmele de
distribuţie urmăresc dezvoltarea unor noi competenţe şi îmbunătăţirea celor
deja existente. În acest sens, apartenenţa la o centrală de cumpărare este un
succes cu condiţia ca aderenţi să nu fie din aceeaşi regiune şi să nu deţină
acelaşi tip de formule de comercializare, nici în momentul constituirii

grupării şi nici în perspectivă.
Acest tip de alianţă este specific firmelor de distribuţie caracterizate
printr-o activitate redusă pe pieţele externe. Astfel, în domeniul distribuţiei
produselor alimentare, din primele zece firme, doar două sunt membre ale
unei eurocentrale asociative: Rewe şi Edka.
Rolul centralelor de cumpărare omogene, indiferent de numărul
aderenţilor – SEDD, număr limitat de aderenţi sau EMD, număr mare de
aderenţi – va fi, în viitor, tot mai important. Într-adevăr, desfiinţarea
frontierelor pe vechiul continent a determinat (în Uniunea Europeană)
modificări în mediul de afaceri.
Dimensiunea internaţională va deveni din ce în ce mai mult un factor
determinant pentru competitivitatea firmelor de distribuţie. Pentru firmele
care îşi desfăşoară activitatea doar pe piaţa naţională, aderarea la o centrală
de cumpărare internaţională va reprezenta o variantă pentru supravieţuire
într-un mediu concurenţial tot mai puternic.
În anul 2000, două centrale de cumpărare internaţionale de tip
asociativ – EMD şi AMS – au reprezentat principalele puteri de cumpărare
din Europa (vezi tabelul 3.13).
Tabelul 3.13 (2002)

Eurocentrale C.A Cotă de piaţă
sau grupuri integrate mil. euro %
EMD 93.626 12,2
AMS 87.647 11,4
Carrefour CIM/ Promodes PWT 60.100 7,8
Metro MGE 54.858 7,1
EUROGroup 45.982 6
Agenor (Intermarche + Spar S) 31.930 4,1
Auchan 28.188 3,7
Tesco 26.113 3,4
Aldi 25.369 3,3
NAF 25.167 3,3
Sainsbury 20.262 2,6
Eurocentrale C.A Cotă de piaţă

sau grupuri integrate mil. euro %
Tengelmann 16.345 2,1
Marks & Spencer 11.957 1,6
Karstadt 10.722 1,4
BIGS 10.621 1,4
TOP 15 548.887 71,3
Alţii 211.113 28,7
Total piaţă europeană 770.00 100
Sursa: EMD
În anul 2000, pe scena distribuţiei mondiale au apărut două structuri,

Worldwide Retail Exchange şi Global Nextchange, centrale de cumpărare
virtuale, având ca obiect de activitate schimburile electronice (vezi
tabelul 3.14 şi graficul 3.1).
Principalele avantaje ale acestor „market places” sunt:
Ö căutarea unei surse „mondiale” de aprovizionare ;
Ö urmărirea aprovizionărilor în timp real;
Ö rapiditate în efectuarea tranzacţiilor;
Ö reduceri de costuri: creşterea rentabilităţii activităţilor
desfăşurate la nivelul lanţului de aprovizionare.
Se disting trei domenii de intermediere posibile în interiorul acestor
structuri, numite „market places”: primul, reprezentat de fluxul
cumpărărilor, realizate prin intermediul cataloagelor şi fişierelor, puse la
dispoziţia centralelor de către furnizorii de referinţe. Procedurile de
consultare şi de lansare a comenzilor sunt realizate prin Internet (în cazul
centralelor de cumpărare clasice, aceste proceduri erau realizate prin
intermediul sistemului EDI); al doilea constă în implementarea unui lanţ de
aprovizionare, incluzând sistemele informatice ale prestatorilor din lanţul
logistic; se asigură prelucrarea comenzilor în timp real; al treilea presupune
elaborarea în comun de standarde în ceea ce priveşte calitatea noilor produse
şi a produselor distribuite sub marca firmelor de distribuţie.
World Retail Exchange

Tabelul 3.14
Firmele participante Ţara de origine C.A. mil. euro
Albertson’s SUA 41.481
Kmart SUA 39.762
Target SUA 37.302
JC Penny SUA 34.744
Ahold Ţările de Jos 33.560
Safeway SUA 31.942
Tesco Marea Britanie 30.558
Auchan Franţa 24.000
Valgreen SUA 20.031
CVS SUA 19.744
Kingfisher Marea Britanie 17.696
Casino Franţa 15.637
Jusco Portugalia 15.000
Delhaize-le-Lion Belgia 14.310
Best Buy SUA 13.828
Marks & Spencer Marea Britanie 13.331
Total 402.926
Sursa: Auchan
Repartizarea cifrei de afaceri în cadrul Global Netxchange
Coles Meyer (SUA)
J. Sainsbury (M.B.)
Metro (Germania)
Sears (SUA)
Kroger (SUA)
Carrefour (Franţa)
0 10 20 30 40 50 60
mii milioane euro
Graficul 3.1
3.3.2 Internaţionalizarea distribuţiei: provocări actuale
În ultimii 10 ani, procesul de internaţionalizare din domeniul

distribuţiei a cunoscut o accelerare remarcabilă. Motivate de consolidarea
poziţiilor pe piaţă şi de obţinerea economiilor de scară, firmele europene de
distribuţie şi-au intensificat acţiunile de pătrundere pe noi pieţe externe.
În Europa, cele mai mari firme de distribuţie cu activitate
internaţională sunt Ikea, Benetton, Body Shop, Laura Ashley şi Carrefour
(Vezi şi Anexa 3.2). Dincolo de ocean, în SUA, firmele de distribuţie tot
mai prezente pe pieţele externe sunt: McDonald’s, Pizza Hut, Blockbuster
Video şi Toys ‘R’ Us. În Japonia, procesul de internaţionalizare în domeniul
distribuţiei este încă la început; cel mai mare distribuitor de produse
alimentare japonez, Jusco, este prezent în Hong Kong, Thailanda, Malaiezia.
Internaţionalizarea firmelor de distribuţie a avut ca rezultat crearea
unor moduri diferite de internaţionalizare, de la multinaţional la global2
(vezi figura 3.16.).
Firmele globale de distribuţie (de exemplu, Toys’R’Us) modifică
foarte puţin formatul de vânzare pe pieţele externe, reuşind să obţină
economii de scară importante. Distribuitorii multinaţionali din cadrul
fiecărei ţări acţionează ca entităţi autonome. Firmele de distribuţie
„transnaţionale”, ţinând seama de oportunităţile şi constrângerile existente
pe fiecare piaţă naţională, încearcă să obţină la nivel global o eficienţă cât
mai mare.
Principalele probleme cu care se confruntă firmele de distribuţie, în
momentul pătrunderii pe pieţele internaţionale, sunt: diferenţele date de
comportamentul consumatorilor de pe diferitele pieţe (de exemplu, diferenţe
în ceea ce priveşte tipul de produse cumpărate, obiceiuri de cumpărare);
cadrul legislativ restrictiv (de exemplu, Franţa); probleme privind
achiziţionarea terenurilor; sistemul de impozitare.
2
Hollensen, Svend, Global Marketing: a market-responsive approach, Pearson Education
Limited, 2001
Global
scăzute
• Benetton
• Ikea
Local responsiveness
Transnaţional • The Body Shop
• C&A
• Carrefour
Multinaţional • Marks & Spencer
• Ratners
• BAT
• Dairy Farm
•Vendex
ridicate
reduse Beneficii ale integrării ridicate
Figura 3.16
Sursa: McGoldrick, P. J., Davies, G., International Retailing: Trends and

Strategies, Pitman, 1996, p. 342
În urma unui studiu al pieţei europene de distribuţie, efectuat de

către o firmă americană (McKinsey), au fost identificaţi factorii care
restricţionează prezenţa firmelor mari de distribuţie: costul ridicat al forţei
de muncă, cheltuielile ridicate în domeniul imobiliar, legislaţia restrictivă în
domeniul implantării unor mari suprafeţe comerciale. Există diferenţe în
ceea ce priveşte profitabilitatea firmelor de distribuţie europene în
comparaţie cu firmele americane (vezi tabelul 3.13).
Tabelul 3.13
SUA Europa
Cele mai mari valori
Vânzările pe metru pătrat 459 dolari 580 dolari
Cross margin 35,6% 55,2%
Cele mai reduse valori

Profitul unui magazin 0,4 milioane dolari 0,2 milioane dolari
Operating margin 14% 5%
Sursa: Barth, K, Global retailing-tempting trouble, The McKinsey Quarterly, nr. 1

1996, p. 117-125
Experienţa ultimelor decenii arată că unele firme au avut succese în

implementarea strategiilor de internaţionalizare, în timp ce altele au
înregistrat eşecuri.
Factorii care stau la baza unei strategii de internaţionalizare, aplicată
în domeniul distribuţiei, sunt:
capacitatea firmei de a crea o formulă de comercializare ce poate
fi „exportată” în acelaşi format (de exemplu, Ikea) sau adaptată
condiţiilor existente pe fiecare piaţă externă (de exemplu,
hypermarket-urile);
opţiunea firmei pentru diversificarea sau concentrarea activităţii:
de exemplu, Carrefour a dezvoltat formula hypermarket-ului,
plecând de la modelul existent pe piaţa franceză, dar, în acelaşi
timp, deţine şi magazine specializate (în asociere cu firma
Picard);
alegerea unui nivel de integrare la nivelul punctelor cheie ale
filialei: se pot defini strategii principale, orientate către vânzare
cu amănuntul, alte strategii care integrează activitatea de
comercializare en gros cu cea de realizare a cumpărăturilor.
Succesul unor firme – precum Benetton, Body Shop, Ikea – poate fi

explicat prin adoptarea unei strategii concentrată pe o anumită formulă de
comercializare, combinată cu integrarea funcţiilor strategice la nivelul
canalelor de distribuţie. Pe lângă acestea, în cazul internaţionalizării, firmele
de distribuţie sunt confruntate cu diferenţele culturale, acestea putând
modifica avantajele competitive ale firmelor pe pieţele externe. Aşa se
explică dificultăţile firmei Wal-Mart în Mexic, eşecul firmei Fnac la Berlin.
În literatura de specialitate sunt evidenţiaţi şi alţi factori ai
performanţei în internaţionalizare. Unul dintre aceştia este distanţa
socio-culturală3. S-a observat în acest sens faptul că firmele de distribuţie
preferă pieţele externe asemănătoare din punct de vedere al valorilor
culturale cu pieţele de origine; pe de altă parte, distanţa psihologică4 se
referă la apropierea/asemănarea dintre piaţa potenţială şi piaţa naţională.
Distanţa psihologică poate fi cuantificată folosindu-se ca elemente limba
naţională, sistemul de valori-atitudini-comportament, sistemul economic,
sistemul politic şi mediul de afaceri specifice pieţei vizate. S-a constatat că
în procesul internaţionalizării firmelor de distribuţie, obstacolele culturale
sunt mult mai importante în comparaţie cu obstacolele tehnice.
Un sens apropiat îl are termenul de distanţa de afaceri (distance
d’affaires), utilizat în procesul de selecţionare a pieţelor externe. O firmă de
distribuţie va alege, de regulă, cele mai apropiate pieţe din punct de vedere
al distanţei afacerilor – diferenţa din punct de vedere economic, politic,
juridic, geografic şi cultural. Cu cât această distanţă este mai mare, cu atât
adaptările la condiţiile pieţei vor fi mai numeroase, cu implicaţii asupra
costului de tranzacţie.
3
Treadgold, A. D., Davies, R. L., The internationalization of Retailing, Longman, Harlow,
1994
4
Williams, D, Retailer internationalization. An empirical enquiry, European Journal of
Marketing, vol. 24, 1992, p. 9-24
În procesul internaţionalizării unei formule de comercializare,

distanţa de afaceri poate fi definită ca fiind distanţa percepută între piaţa de
origine şi pieţele vizate, pentru fiecare dintre elementele următoare:
♦ consumatorul: zonele de locuit, nivelul veniturilor, comportament şi
obiceiuri de cumpărare şi de consum;
♦ punctul de vânzare: adaptarea formulei de vânzare la mixul de
distribuţie (sortiment, preţuri, localizare, comunicare, managementul
resurselor umane);
♦ mixul de reţea: managementul relaţiilor cu reţeaua internă de
distribuţie (puncte de vânzare, forţă de vânzare, centrale de cumpărare) şi cu
cele externe (furnizori, angrosişti);
♦ mediul: economic, politic, juridic, concurenţial, tehnologic.
În cazul „exportului” unei formule de comercializare, aceasta va
trebui să facă faţă condiţiilor existente pe piaţa externă, existând
posibilitatea ca respectiva formulă comercială să deţină un avantaj
competitiv inferior celui deţinut pe piaţa de origine. Pentru a analiza
impactul mediului cultural asupra unei formule de vânzare, a fost dezvoltat
conceptul de „efect de prismă”, care poate fi:
neutru: în acest caz, mediul cultural nu influenţează avantajul
competitiv actual al firmei de distribuţie (de exemplu, Ikea comercializează
produse cu un design modern, la preţuri relativ scăzute – fapt ce reprezintă
un avantaj competitiv în Suedia, menţinut şi pe celelalte pieţe externe);
pozitiv: în această situaţie, are loc transformarea unui punct slab (sau
neutru) într-un avantaj competitiv pe o nouă piaţă externă sau consolidarea
unui avantaj competitiv actual (de exemplu, avantajul competitiv deţinut de
Carrefour în Franţa (1970)) – preţuri scăzute, „totul sub acelaşi acoperiş”,
parcare – a fost amplificat în ţările care nu au cunoscut această formulă de
comercializare (de exemplu, Argentina, Brazilia, Spania, Mexic);
negativ: în acest caz, are loc o transformare a unui punct forte (sau
neutru) într-o pierdere de competitivitate pe o nouă piaţă sau diminuarea
unui avantaj competitiv (de exemplu, acelaşi avantaj competitiv deţinut de
către hypermarket-uri pe piaţa franceză nu a putut fi menţinut pe piaţa SUA,
din cauza sistemului de distribuţie existent în această ţară şi a
comportamentului consumatorilor).
Prezenţa Carrefour pe piaţa chineză

Efectul de prismă poate fi exemplificat prin prezenţa firmei
Carrefour pe piaţa chineză. Prezenţa firmei la Taiwan (1987) a fost o reuşită,
ea s-a asociat cu o firmă de distribuţie locală, The President, obţinând profit
din al doilea an de exploatare; după piaţa taiwaneză, a urmat piaţa chineză,
cu primul hypermarket deschis la Pekin (1995).
Cum a fost influenţată competitivitatea formulei de comercializare
de contextul cultural specific pieţei chineze? Pentru a răspunde la această
întrebare, vor fi analizate cele patru componente care cuantifică
competitivitatea unei firme de distribuţie:
consumatorul: s-a constatat o bună percepţie a imaginii firmei şi a
conceptului de hypermarket, atât în ceea ce priveşte caracteristicile de bază
ale formulei de vânzare (preţuri scăzute, cumpărături de valoare ridicată),
cât şi în ceea ce priveşte caracteristicile locale aduse conceptului de
hypermarket (igiena şi prospeţimea produselor);
reţeaua de comercializare: pe plan intern, se remarcă efectul
pozitiv al alianţei cu o firmă de distribuţie locală (The President); pe plan
extern, Carrefour nu are o relaţie bine definită cu furnizorii locali;
punctul de vânzare: capacitatea formulei de comercializare de a se
adapta comportamentului consumatorilor locali, în special la nivelul
sortimentului de produse, dar şi în ceea ce priveşte merchandising-ului şi
atmosfera din magazin. În ceea ce priveşte preţul, Carrefour a obţinut o
competitivitate ridicată, depăşind cu 15-20% principalii concurenţi locali. În
realizarea politicii de comunicare, se pleacă de la faptul că denumirea firmei
„Carrefour” se traduce prin „fericire pentru întreaga familie”;
mediul extern: este concurenţial, în absenţa unei concurenţe
directe de tipul intra-formulă de comercializare.
Există şi elemente negative care diminuează avantajul competitiv al
firmei: localizarea punctelor de vânzare; mediul legislativ. Constrângerile de
ordin urbanistic şi costul ridicat al terenurilor au determinat firma Carrefour
să opteze pentru varianta clădirilor cu mai multe etaje. Alte probleme
întâmpinate de Carrefour pe piaţa chineză au fost reprezentate de
comunicarea internă şi managementul resurselor umane (factorul cultural
având un rol important).
Aşa cum rezultă din tabelul de mai jos, prezenţa grupului Carrefour
la Taiwan a constituit un succes pentru firma franceză; din cele 11 elemente
care cuantifică competitivitatea formulei de comercializare pe piaţa
taiwaneză, opt au avut un efect pozitiv asupra competitivităţii firmei.
Elementele ce dau Poziţie competitivă Efectul
competitivitate formulei de de
comercializare Carrefour Franţa Carrefour Taiwan prismă
Consumatorul Preţuri preţuri
Conceptul de hypermarket Parcare = parcare + +
(avantaje căutate) One stop one stop
Punctul de vânzare Periferie = zonă urbană
Localizarea & amplasarea aglomerată - -
Asortimentul Suprafaţa optimă suprafaţa nu este optimă
Preţul Adaptat = adaptat +* -
Comunicarea Scăzut = scăzut + +
• internă Încredere + neîncredere - +
• externă „pozitivă” = pozitivă + +
Reţeaua Importantă + în dezvoltare + +
• internă Sucursale parteneriat
• externă Furnizori = furnizori + +
organizaţi dezorganizaţi
Impactul mediului asupra
competitivităţii formulei de
comercializare
• concurenţial puternic slab (în formare) + +
• legal restrictiv = restrictiv - +
• economic (Legea Royer)
dezvoltat = dezvoltat + +
(creştere economică (creştere economică
scăzută) susţinută)
* sortiment adaptat în comparaţie cu Wal Mart
Sursa: Dupuis, M., Prime, N., Internationalisation du produit magasin: le prisme
culturel, Revue française du marketing, n. 157-158, 1996, p. 166
În ceea ce priveşte modalitatea de pătrundere pe pieţele externe, în

literatura de specialitate au fost dezvoltate mai multe abordări, ce pot fi
grupate astfel: o primă categorie de lucrări se referă la variabilele specifice
unei pieţe externe, în funcţie de care se va determina strategia de dezvoltare
pe aceea piaţă; o a doua categorie de lucrări are în vedere caracteristicile
specifice unui proiect, în funcţie de care se alege piaţa externă.
În cazul primei abordări, se înscriu: matricea Boston Consulting
Group, matricea propusă de Torre şi Neckar (1988).
Matricea propusă de Torre şi Neckar (1988) ia în considerare două
variabile şi trei modalităţi: mediul politic (favorabil, instabil, nefavorabil) şi
atractivitatea pieţei (puternică, medie, scăzută). Se propun nouă strategii
diferite de pătrundere pe o anumită piaţă externă (vezi figura 3.17).
Mediul politic
Favorabil Instabil Nefavorabil
Filială filială poziţie minoritară

Ridicată
deţinută 100% majoritară contract de licenţă

Atractivitatea pieţei
Medie
se urmăresc societate-mixtă interes scăzut

oportunităţile
eventuale agenţi de vânzare nici un interes

Scăzută
angajamente
simbolice
Figura 3.17
Sursa: Torre, J., Neckar, D.H., Forecasting political risk for international
operations, International Journal of Forecasting, n. 4, 1988, p. 221-241
J. H. Dunning a determinat modalitatea de pătrundere pe pieţele

externe, având în vedere trei tipuri de avantaje:
¾ avantajul „O” (Ownership advantage) se referă la proprietatea
tehnologică, posibilitatea apariţiei economiilor de scară,
diferenţierea produselor, competenţe de ordin organizatoric,
dotarea cu factori de producţie;
¾ avantajul „L” (Localisation advantage) ia în considerare preţul şi
calitatea input-urilor, costurile de transport şi comunicare,
distanţa psihologică (cultură, limbă);
¾ avantajul „I” (Internalisation advantage) se referă la costurile de
tranzacţie, garanţiile asupra drepturilor de proprietate, reducerea
incertitudinii, controlul ofertei;
Plecând de la cele trei avantaje, s-a elaborat o matrice, pe baza căreia
se poate determina modalitatea de dezvoltare a unei firme pe o piaţă externă
dată (vezi tabelul 3.14). Investiţiile directe sunt realizate în cazul în care
firma deţine cele trei avantaje O, L, I; în situaţia în care firma nu deţine
avantajul de localizare „L”, dar are un avantaj de internaţionalizare şi un
avantaj specific, se va alege varianta exportului; în cazul în care nu există
avantajul „L” şi avantajul „I”, firma va recurge la cesiunea know-how-ului.
Paradigma OLI şi modalitatea de pătrundere pe pieţele externe
Tabelul 3.14
Existenţa avantajelor
Modalitatea de pătrundere O L I
Investiţii directe + + +
Export + - +
Cesiunea know-how-ului + - -
Sursa: Dunning, J. H., Explaining international production, Unwin Hyman, 1988

A doua categorie de lucrări se bazează pe natura şi conţinutul

strategiei de internaţionalizare a firmei, în funcţie de care se selecţionează
pieţele externe. Un exemplu de alegere a pieţelor externe este prezentat în
tabelul 3.15.
Tabelul 3.15
Definirea strategiei • Stabilirea obiectivelor firmei, pe plan
de internaţionalizare internaţional;
a firmei • Determinarea criteriilor economice,
corespunzătoare obiectivelor (mărimea pieţei,
cota de piaţă de cucerit, concurenţa);
• Formularea criteriilor non-economice ce
decurg din strategia firmei vis-à-vis de riscuri.
Selecţionarea Selecţionarea pieţelor în funcţie de criteriile
pieţelor externe economice definite mai sus.
Analiza condiţiilor • Analiza costurilor induse de implantarea firmei
economice pe piaţa externă;
• Analiza condiţiilor fiscale;
• Analiza factorilor şi a costurilor de producţie şi
de comercializare;
• Analiza riscului valutar;
• Selecţionarea pieţelor externe care prezintă
cele mai bune condiţii economice.
Analiza factorilor • Evaluarea şi previzionarea riscurilor politice;
non-economici efectele acestor riscuri asupra activităţilor
firmei;
• Selecţionarea pieţelor externe în funcţie de
criteriile non-economice.
Luarea deciziei Elaborarea unei matrice multicriteriale pe baza
căreia se va lua decizia.
Sursa: Collin, B., Outils d’analyse de l’environnement et choix des modes de
développement, Revue française du marketing, n. 157-158, 1996, p. 11-22

3 Strategiile de Distributie PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3 Strategiile de Distributie PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategiile

Elaborarea oricărei strategii de afaceri presupune luarea în

3.1 Distribuţia: strategie şi management

Strategia reprezintă o succesiune de activităţi planificate pe o

Sursa: Ohmae, Kenichi, Inteligenţa strategului, Bucureşti, Editura Teora, 1998, p. 85

Procesul de elaborare a unei strategii de marketing constă în analiza

Analiza oportunităţilor presupune implementarea unui sistem

Figura 3. 3 Elementele mixului de marketing

Formularea planului de marketing constă într-o dezvoltare a

Strategia Strategia de marketing

A doua alternativă, elaborarea unei noi strategii pentru pieţele

Localizare Activitate Logistică Politica de preţ

Cercetarea Calitate Finanţe

Figura 3.5 Elementele strategiei de distribuţie

Sursa: Hasty, R.; Reardon, J., Retail Management, McGraw-Hill, 1997, p. 50

Realizarea eficientă a strategiei de distribuţie presupune organizarea,

Strategia de marketing a firmei

Sistemul de control al firmei

Proiectarea canalului Integrarea distribuţiei

Includerea managementului distribuţiei

Figura 3.6 Integrarea funcţiilor managementului distribuţiei în planul firmei

Sursa: Specht, Gunter, Distributions-management, Kohlhammer, Verlag W. 1992

Analiza situaţiei existente a distribuţiei unui produs presupune

Piaţa potenţială a firmei este influenţată de factori precum: factori

În urma unei analize comparative, se pot determina punctele tari

Obiectivele strategiei de distribuţie se pot deduce din obiectivele

Obiectivele strategice globale ale firmei:

Obiectivele strategice de marketing:

Obiectivele strategiei de distribuţie:

Figura 3.7 Definirea obiectivelor strategiei de distribuţie

Pentru definirea strategiei proprii firmelor de distribuţie, trei

Format unic Format diversificat

Figura 3.8 Poziţionarea firmelor de distribuţie

În cazul distribuţiei indirecte, un element important în înţelegerea

Figura 3. 9 Structura verticală convenţională

În cazul unei structuri de distribuţie verticală coordonată, se pot

Un exemplu de aplicare a strategiei pull este dat de firma

Strategia Push Strategia Pull

Figura 3.10 Strategii de comunicare

O sinteză a principalelor decizii strategice din domeniul distribuţiei

Obiective strategice generale

Caracteristicile Caracteristicile Caracteristicile

Structura verticală a canalului de distribuţie

Structură verticală convenţională Structură verticală coordonată

Canal Canal Canal Proprietate Coordonare Coordonarea

Acoperirea pieţei: intensitatea distribuţiei

Distribuţie Distribuţie Distribuţie

Strategie Strategie Strategie

Analiza comparativă a costurilor de distribuţie

Gestiunea şi controlul circuitului de distribuţie

Figura 3.11 Decizii strategice de distribuţie

Sursa: Lambin, Jean-Jaques, Le Marketing Strategique, Mc. Graw-Hill, 1991,

3.2 Caracteristicile strategiilor de distribuţie

În literatura de specialitate, sunt frecvent citate patru principale tipuri

3.2.1 Strategiile de dezvoltare

Adoptarea de către o firmă a unei strategii de dezvoltare se face în

Rata de creştere a unei formule de vânzare poate fi estimată pe baza

Dintre criteriile folosite în analiza poziţiei de competitivitate a

În vederea dezvoltării la nivel naţional, firmele de distribuţie pot

mare de firme de distribuţie medii şi mici, independente sau aparţinând unor

O dată cu expansiunea firmelor de distribuţie şi cu dezvoltarea

După cum se observă şi din tabelul 3.1, sistemele de distribuţie din

3.2.2 Strategiile de reducere a costurilor