GESTIÓN DE TALENTO ALICORP:

Identificación de talento
Guía del líder

Esta guía te permitirá:

• Conocer el proceso general de gestión de talento.

• Conocer el detalle del proceso de identificación de talento

y estar listos para implementarlo.

VERSIÓN 2017
1. INTRODUCCIÓN: La Gestión de Talento en Alicorp 1
1. Introducción: La gestión de talento en Alicorp

2. La identificación de talento

2.1 Conceptos clave

2.2 El proceso paso a paso

Paso I: Evaluación de los 4 componentes
a. Evaluación de desempeño sostenido
b. Evaluación de agilidad de aprendizaje
c. Evaluación de nivel de preparación - readiness
d. Evaluación de riesgo de pérdida y disponibilidad de movilidad

Paso II: Mapeo en la matriz de talento

Paso III: Sesión de Pre-calibración

Paso IV: Comité de talento de la Vicepresidencia

Paso V: Comité de talento de Alicorp

2.3 Herramientas para la identificación de talento

2.4 El proceso en el rol matricial

3. Anexos

Anexo 1: Formato de identificación de talento

Anexo 2: Explicación del formato de información del colaborador para

Comité VP

Anexo 3: Formato de evaluación

 1. INTRODUCCIÓN:
La gestión de talento en Alicorp

La gestión de talento Alicorp es el proceso a través del cuál buscamos asegurar la

identificación, desarrollo y retención del talento que permitirá que la organización continúe
creciendo de manera sostenible.

Talento para Alicorp es un grupo de colaboradores cuyas cualidades, desempeño

y potencial son considerados excepcionales y son pieza clave para el logro de nuestros
desafíos actuales y futuros como organización.

Los líderes tienen la responsabilidad de identificar, desarrollar y retener el talento, para esto
Alicorp ha diseñado los siguientes procesos que asegurarán una correcta gestión de talento:

La estrategia de Alicorp Estrategia de gestión de talento

Definen Proceso de gestión de talento
Los objetivos de Alicorp

01 02

Definición Identificación
de puestos de talento
Gestión del
críticos
pipeline y
medición
de éxito
04 03

Planeamiento Mapeo de
y gestión de sucesores
desarrollo

Cada uno de estos 4 procesos conforman nuestro proceso de gestión

de talento y cada uno de ellos tienen los siguientes objetivos:

Objetivo: Mapear los puestos críticos de Alicorp pensando en su estrategia

01 en el corto y en el largo plazo, nos permite salvaguardar las capacidades
Definición criticas para el éxito del negocio.
de puestos
críticos Responsable actual: Vicepresidentes

1. INTRODUCCIÓN: La Gestión de Talento en Alicorp 4

1. INTRODUCCIÓN: La gestión de talento en Alicorp

La identificación del pool de talento nos permite tener claridad sobre nuestros
02 colaboradores en términos de potencial y desempeño sostenido.
Identificación
de talento
Responsable actual: Vicepresidentes & Reportes de VPs.

03 El mapeo de sucesores nos permite priorizar, teniendo claridad sobre potenciales

Mapeo de movimientos, y el tiempo relativo que nos tomará prepararlos para así definir las
sucesores estrategias que nos permitan acelerar su desarrollo donde sea requerido.

Responsable actual: Vicepresidentes

04 El planeamiento y gestión de desarrollo nos permite la sostenibilidad de nuestro

Planeamiento proceso de gestión de talento y garantizar la implementación de las acciones de
y gestión de desarrollo junto con nuestros colaboradores.
desarrollo
Responsable actual: Vicepresidentes & Reportes de VPs.

A tomar en cuenta
Temas importantes a tomar en cuenta sobre nuestro proceso:

El talento es de la organización y no pertenece a un área específica o

una Vicepresidencia.

Sobre la gestión de talento, es un proceso:

• Que revisamos y actualizamos anualmente.
• Confidencial.
• En el que buscamos evolucionar año a año e ir incorporando herramientas
que permitan estabilizarlo y lograr su sostenibilidad año a año.

1. INTRODUCCIÓN: La Gestión de Talento en Alicorp 5

 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

La Identificación de talento es el proceso a través del cual mapearemos a nuestros

colaboradores en términos de potencial, desempeño sostenido, nivel de preparación y
riesgo de pérdida y disponibilidad de movilizarse. Esto, con el objetivo de identificar y
gestionar el talento con el que contamos en nuestra organización.

2.1. Conceptos claves

A Continuación se detallarán los 4 componentes principales que
permiten realizar la Identificación de Talento en Alicorp:

01 02 03 04
Desempeño Agilidad de Readiness: Riesgo de
sostenido aprendizaje nivel de pérdida y
preparación disponibilidad
de movilidad

01 Es la capacidad de brindar resultados consistentemente a través del tiempo,

tomando en cuenta el “Qué” hicieron, a través del cumplimiento de objetivos
Desempeño
sostenido excepcionales, y el “Cómo” lo hicieron, a través de un alto avance en el desarrollo
de competencias. Ello, enfocado en el desempeño sostenido de las personas
durante los dos o tres últimos años en la organización, sin considerar un logro
específico o un periodo de desempeño específico.

El desempeño será definido en 3 niveles:

El colaborador obtiene consistentemente resultados excepcionales y logros

destacados. Tiene un desempeño difícilmente igualado por otras personas que
ocupan roles similares o de igual responsabilidad e impacto en la organización.

El colaborador cumple con lo que se espera consistentemente.

Tiene un desempeño que alcanza lo que se espera del rol.

El colaborador tiene un cumplimiento limitado de lo que se espera para su rol.

Necesita un seguimiento constante para que los entregables se cumplan.

2. La identificación de talento 6
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

02 Es la capacidad de aprender rápidamente de la experiencia y posteriormente,

aplicar ese aprendizaje para desempeñarse con éxito en condiciones nuevas
Agilidad de
aprendizaje como asignaciones diversas, intensas, variadas y adversas. La agilidad de
aprendizaje puede ser: profunda, balanceada y amplia. Nuestra organización
necesita colaboradores con distintas agilidades de aprendizaje, para que a
través de ellos podamos cumplir los objetivos y desafíos que tenemos.

La agilidad de aprendizaje está definida tomando en cuenta 5 dimensiones:

AGILIDAD MENTAL AUTOCONOCIMIENTO

• Está relacionada a la curiosidad intelectual y • Está relacionado al conocimiento
a la forma en que uno aborda los problemas, y entendimiento de las fortalezas
teniendo en cuenta cómo conecta las y oportunidades propias y, a la
ideas y usa la información disponible en receptividad al feedback y las acciones
el entorno, especialmente en situaciones que uno genera conectadas con el
complejas y ambiguas. propio desarrollo.

l Auto
nta co
Me no
ad ci
AGILIDAD DE AGILIDAD CON
ilid

m
ie
Ag

nt

RESULTADOS LAS PERSONAS

o

• Está relacionado con la • Está relacionada a la forma

Agilidad con
sultados

motivación y recursividad en que uno interactúa con

que uno demuestra diversidad de personas, con
para lograr resultados, intereses y valores similares o
e re

la

teniendo en cuenta a diferentes a uno. Ello, tomando

s
dd

pe

otros para alcanzarlos. en cuenta la facilidad para

rso
da

na
ili

Ag Ag
s
comunicarse adecuándose a
ilid
ad de cambio la audiencia; y, cómo aborda
situaciones de conflicto.

AGILIDAD DE CAMBIO
• Está relacionada a cómo uno aborda
diferentes situaciones y contextos,
que presentan oportunidades para
motivar cambios.

2. La identificación de talento 7
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

03 Es el grado de preparación del colaborador para asumir un nuevo desafío de

Readiness: desarrollo tomando en cuenta que ya se consolidó en su rol actual.
nivel de
preparación Para cada uno de los colaboradores, deberemos identificar en qué estado se
encuentra tomando en consideración lo siguiente:

WP – Bien El colaborador aún está desarrollando lo necesario para

Posicionado consolidarse dentro de su rol actual.

RDL – Preparado El colaborador viene evolucionando y desarrollándose en su

con Desarrollo a rol actual, se deberán definir y trabajar ciertas acciones de
LP (3 a 5 años) desarrollo que a largo plazo permitirán que esté consolidado.

RD – Preparado El colaborador ha evolucionado razonablemente en su rol actual

con Desarrollo y con ciertas acciones de desarrollo podrá estar listo para
(1 a 2 años) consolidarse en su rol actual.

RN – Preparado El colaborador ya ha logrado consolidarse en su puesto y está

Ahora listo para asumir un nuevo reto.

El colaborador ya ha logrado consolidarse en su puesto y está

RN - Preparado
Ahora pero no listo para asumir un nuevo reto, sin embargo el desafío que viene
Disponible presentando el área o negocio podría necesitar que permanezca
en su puesto por un tiempo específico adicional.

04
Riesgo de pérdida: Es el riesgo que existe de que el colaborador tome la decisión de
Riesgo de dejar la organización en cualquier momento.
pérdida y
disponibilidad
de movilidad Existen pocas posibilidades que el colaborador deje
Bajo
la organización en cualquier momento.

Medio Hay posibilidad de que el colaborador deje

la organización en cualquier momento.

Es muy probable que el colaborador deje

Alto
la organización en cualquier momento

Disponibilidad de movilidad: Es la disposición que el colaborador tiene actualmente

para movilizarse a otra geografía.

Con Actualmente el colaborador tiene opción

disponibilidad de movilizarse a otra geografía.

Sin Actualmente el colaborador no tiene

disponibilidad disponibilidad para movilizarse a otra geografía.

2. La identificación de talento 8
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

2.2. El proceso paso a paso

El proceso de identificación de talento Alicorp tiene 5 etapas:

I II III IV V

Evaluación Mapeo en Sesión de pre Comité de Comité

de los 4 la matriz de calibración talento de la de talento
componentes talento VP Alicorp

I II III IV V

Evaluación Mapeo en Sesión de pre Comité de Comité

de los 4 la matriz de calibración talento de de talento
componentes talento la VP Alicorp

I Evaluación de los 4 componentes: Formato anexo 3

En este primer paso el líder deberá de evaluar los 4 componentes para cada
uno de los colaboradores:

01 Al evaluar el desempeño, considere, dentro del periodo de los 2-3 últimos años:
Desempeño • Resultados significativos
sostenido
• Logros notables
• Problemas relacionados con el desempeño

A tomar en cuenta:
Algunas preguntas que te ayudarán a medir el desempeño sostenido:

Preguntas iniciales
• ¿Quiénes son los colaboradores de más alto desempeño?
• ¿Ha sido su desempeño consistentemente alto en los últimos años?
• ¿Ha sido su desempeño realmente más de lo esperado?

2. La identificación de talento 9
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

Preguntas por nivel de desempeño

Utiliza las siguientes preguntas para confirmar el nivel de desempeño que consideras
tienen cada uno de tus colaboradores:

El colaborador obtiene consistentemente resultados excepcionales

y logros destacados. Tiene un desempeño difícilmente igualado
por otras personas que ocupan roles similares o de igual
responsabilidad e impacto en la organización.

• ¿Ha sido el desempeño realmente más de lo esperado?

• ¿Tiene ejemplos claros de los últimos 2–3 años de logros excepcionales?
Mencione algunos ejemplos de objetivos y competencias.

El colaborador cumple con lo que se espera consistentemente.

Tiene un desempeño que alcanza lo que se espera del rol.

• En términos de objetivos, ¿Ha sido el desempeño tal como se esperaba para

su rol?
• En términos de competencias, ¿Ha sido el desempeño tal como se esperaba
para su rol?

El colaborador tiene un cumplimiento limitado de lo que se espera

para su rol. Necesita un seguimiento constante para que los
entregables se cumplan.

• En términos de objetivos, ¿Cuáles son los ejemplos de oportunidad de

desarrollo más claros?
• En términos de competencias, ¿Cuáles son los ejemplos de oportunidad de
desarrollo más claros?

2. La identificación de talento 10
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

02 Al evaluar la agilidad de aprendizaje tendrá que tomar en cuenta cada una de

las 5 dimensiones de la agilidad para luego evaluar la agilidad de aprendizaje
Agilidad de
aprendizaje seleccionando uno de sus 3 niveles: Profundo – Balanceado – Amplio.

Agilidad Agilidad Agilidad

profunda balanceada amplia

Preguntas para agilidad de aprendizaje

Al momento de evaluar la agilidad de aprendizaje de cada colaborador toma

en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Cómo comprende esta persona conceptos difíciles? ¿Cómo tiende a conectar sus ideas?
• ¿Cómo se comporta esta persona frente a múltiples escenarios?
• ¿Cómo actúa esta persona en situaciones difíciles que involucren gente?
• ¿Cómo esta persona actúa ante una situación de cambio? ¿Cómo se comporta frente
a dificultades a medida que avanza con el cambio?
• ¿Cómo esta persona aprende a hacer algo de una forma distinta?
• ¿Cómo esta persona actúa frente a nuevas funciones que se le presentan?

2. La identificación de talento 11
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

03 Al evaluar el Readiness – Nivel de preparación de cada uno de los

Readiness: colaboradores - toma en cuenta las siguientes preguntas para cada uno
nivel de de los estadios:
preparación
• ¿El colaborador está listo para asumir un nuevo rol?
• ¿Qué rol y funciones puede asumir el colaborador ahora?
• ¿Qué rol y funciones puede asumir el colaborador con desarrollo?

Preguntas para Readiness – Nivel de preparación

WP –Bien ¿El colaborador aún tiene desafíos y retos que deberán cubrir para
Posicionado llegar a consolidarse dentro de su rol?

RDL – Preparado ¿El colaborador está listo para dejar su rol y asumir una nueva
con Desarrollo a asignación? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué acciones serán necesarias
LP (3 a 5 años) para que esté listo?

RD – Preparado ¿El colaborador está listo para dejar su rol y asumir una nueva
con Desarrollo asignación? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué acciones serán necesarias
(1 a 2 años) para que esté listo?

RN – Preparado ¿El colaborador está listo hoy para dejar su rol y tomar una
Ahora nueva asignación? ¿Dónde los visualiza?

RN - Preparado ¿El colaborador está listo hoy para dejar su rol y tomar una nueva
Ahora pero no asignación sin embargo la coyuntura del área actualmente no
Disponible permitiría que deje el rol hoy?

2. La identificación de talento 12
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

04 Para evaluar el riesgo de pérdida y la disponibilidad de movilidad es necesario

Riesgo de que tengamos información actualizada de las conversaciones que tenemos
pérdida y con nuestros colaboradores.
disponibilidad
de movilidad

Algunas preguntas que nos ayudarán a definir el riesgo de pérdida

• ¿El colaborador te ha mencionado en algún momento cuáles podrían ser las

razones que lo motiven a quedarse en Alicorp? ¿Cuáles son?
• ¿El colaborador te ha mencionado en algún momento cuáles podrían ser las
razones que lo motiven a mirar otras opciones fuera de Alicorp? ¿Cuáles son?

Algunas preguntas que nos ayudarán a definir la disponibilidad de movilidad:

• ¿El Colaborador tiene planes personales que lo harán quedarse en el país actual
durante los siguientes 1 y/o 2 años?

I II III IV V

Evaluación Mapeo en Sesión de pre Comité de Comité

de los 4 la matriz de calibración talento de de talento
componentes talento la VP Alicorp

II Mapeo en la matriz de talento

La matriz de talento es la principal herramienta que ilustra la relación entre el desempeño

sostenido y la agilidad de aprendizaje de los colaboradores que serán evaluados en la
identificación de talento. Esta es empleada para ayudar a los líderes a:

• Facilitar la calibración y validación del talento, entre funciones, negocios y geografías.

• Evaluar la contribución y el valor de corto y largo plazo de cada colaborador.
• Crear un pool de talento para niveles organizacionales similares.
• Ayudar a los líderes en identificar, seleccionar y nominar al talento Alicorp.

2. La identificación de talento 13
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

Matriz D
de Talento

Produce constantemente resultados ex-

cepcionales y obtiene altas calificaciones
por su rendimiento en un área definida,
pero con un enfoque específico. Conoce su
trabajo actual extremadamente bien, pero
no siempre se adapta fácilmente a nuevas
situaciones, en particular aquellas fuera de
su área funcional. Pueden ser promovidos
dentro de su área.

Constantemente cumple con las expecta-

tivas y ocasionalmente las excede. Cono-
ce bien su trabajo actual y tiene interés en
seguir desarrollándose en su línea de ex-
pertise, puede que no siempre se adapte
con facilidad a nuevas situaciones fuera de
su rol.

No produce resultados como se espera y

no puede adaptarse con eficacia a situa-
ciones nuevas y diferentes. Esta celda es
la que brinda el menor valor en términos
de esfuerzo de desarrollo y recursos, por
lo cual este colaborador puede necesitar
acción sobre su rendimiento.

2. La identificación de talento 14
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO
Constantemente produce resultados excep-
cionales y recibe altas calificaciones de ren-
dimiento. Es particularmente bueno en una o
varias áreas, negocios, geografías, funciones
o capacidades especiales. Puede adaptarse
a nuevas situaciones y aprender de nuevas
áreas. Puede ser promovido dentro de áreas
funcionales múltiples o de gerencia en general.
Cumple con las expectativas del rol. Entien-
de y conoce bien su trabajo actual y mejora
sus habilidades para esta posición y su fu-
turo cercano. Puede adaptarse a nuevas si-
tuaciones y desafíos si es necesario. Asume
cómodamente nuevos trabajos y roles y se
desempeña bien en ellos y a tiempo. Proba-
blemente puede ser promovido a un nivel
vertical o puede moverse lateralmente den-
tro de la organización.
Tiene un poco de potencial para hacer
más, pero aún no lo ha demostrado to-
talmente. No está cumpliendo con los
estándares de rendimiento aplicados a
otros en la organización y como resulta-
do, tiene dificultades. Quizás sea nuevo
en el trabajo o la organización, o puede
estar en la posición o función incorrecta.
Lo mejor que hay y lo mejor que usted tiene.
Hay generalmente pocos, pero la demanda
es alta. Trabaja bien en casi todo lo que em-
prende y aprende rápido. Transfiere lo apren-
dido de un área a otra y cumple tareas bajo
plazos y recursos apremiantes. Tiene la ca-
pacidad de asumir importantes asignaciones
desafiantes en nuevas áreas con promocio-
nes y movimientos laterales.
Constantemente cumple y en ocasiones ex-
cede las expectativas, y tiene la capacidad
de tomar desafíos nuevos y diferentes so-
bre una base consistente. Enfrenta nuevos
desafíos y problemas con facilidad, y rápi-
damente se pone al tanto cuando toma una
nueva asignación. Tiene el potencial para
hacer cambios en su carrera en situaciones
diferentes.
Representa potencial realmente alto. La
mayoría estaría de acuerdo en que tiene el
potencial para hacer grandes cosas para
la organización. Tiene el potencial, pero la
verdadera puesta en práctica de este, está
en el futuro. No ha tenido el tiempo sufi-
ciente u oportunidad para demostrar lo que
puede hacer. Puede estar en el puesto in-
correcto o no ser el adecuado para la situa-
ción actual.
2. La identificación de talento 15
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

I II III IV V

Evaluación Mapeo en Sesión de pre Comité de Comité

de los 4 la matriz de calibración talento de de talento
componentes talento la VP Alicorp

III Sesión pre – calibración

En este tercer paso se preparará al líder para sustentar y argumentar las ubicaciones de
cada uno de sus reportes directos dentro de la matriz de talento, tomando en consideración
4 componentes:

Desempeño Potencial: Nivel de Riesgo de pérdida

sostenido agilidad de preparación y disponibilidad
aprendizaje (Readiness) de movilidad

a. Flujo de Sesión

1 El líder comparte la ubicación de sus reportes directos en la matriz

Compartir Matriz con Recursos Humanos.

2 El líder sustenta a cada uno de sus reportes directos en la matriz,

Sustentar Matriz según el orden recomendado.

3 El Business Partner de Recursos Humanos y/o Desarrollo Organizacional

Realizar preguntas realizan preguntas sobre cada uno de los colaboradores del líder.

4 El Líder ajusta aquellas ubicaciones que considera necesarias y

Realizar ajustes actualiza sus sustentos.

5 El Business Partner de Recursos Humanos y/o Desarrollo

Consolidar y
cerrar Matriz Organizacional consolidan y cierran la matriz del líder, la cual se
presentará en la Fase IV: Comité de talento VP.

6 Consolidar El líder reúne toda la información adicional obtenida durante esta

información para reunión y consolida la información que llevará al Comité de talento VP.
Comité de Talento

b. Rol de los Participantes c. Materiales y Entregables

Líder
Preparar la matriz de talento de su equipo directo y • Información del colaborador
establecer los argumentos de la ubicación de cada uno
de ellos dentro de la matriz.
• Formato de evaluación
• Para Tu Desarrollo (PTD)
Business Partner de Recursos Humanos • Matriz de talento
Fortalecer los argumentos del líder respecto a su equipo.

Desarrollo Organizacional
Fortalecer los argumentos del líder respecto a su equipo.

2. La identificación de talento 16
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

I II III IV V

Evaluación Mapeo en Sesión de Pre Comité de Comité

de los 4 la Matriz de Calibración talento de de talento
componentes Talento la VP Alicorp

IV Comité de Talento VP
En este paso, los líderes alinearán las decisiones tomadas en las sesiones de Pre-calibración
para consolidarlas en la matriz de talento, y con ello sentar las estrategias para la creación de
planes de desarrollo para los colaboradores en la matriz.

a. Flujo de Sesión (Entre 14 a 15 minutos como máximo)

1 Introducción
Tiempo: El líder comenta un breve resumen del colaborador
1 min. (máx.) (cargo actual, breve historia de su carrera, background).

2 Desempeño
Tiempo: El líder señala de forma general los resultados del
2 min. (máx.) colaborador, en términos de objetivos; y si tuviese,
de la encuesta de clima (si aplica por nivel).

3 Tiempo:
El líder señala de forma general los resultados
Competencias del colaborador, en términos de competencias.
2 min. (máx.)

4 Agilidad de Tiempo: El líder señala de forma general los resultados

del colaborador en términos de agilidad de aprendizaje.
aprendizaje 2-3 min. (máx.)

5 Nivel de preparación Tiempo: El líder sustenta la ubicación del colaborador en la

(Readiness) y 1 min. (máx.) matriz y menciona en qué cuadrante lo visualiza,
ubicación en la Matriz basado en evidencias sólidas.

6 Riesgo de pérdida El líder explica y comparte el riesgo de pérdida del colaborador,

y disponibilidad de Tiempo: así como la disponibilidad de movilidad.
movilidad 1 min. (máx.)

7 Espacio para Tiempo:

Todos los líderes conversan sobre los argumentos respecto al
opiniones colaborador y lo relacionan con las competencias y la agilidad
5 min. (máx.) de aprendizaje para facilitar un consenso.

8 Los líderes llegan a un acuerdo en relación a los argumentos y ubicación del colaborador
Conclusión en la matriz, identifican los aspectos que aún le faltan trabajar al candidato, y plantean
las siguientes acciones a realizar como parte de su plan de desarrollo.

b. Rol de los Participantes c. Materiales y Entregables

El Líder • Formato de evaluación

Alinear sus argumentos con la de los • Para Tu Desarrollo (PTD)
demás líderes con el fin de consolidar
la ubicación de los colaboradores en la • Matriz de talento
matriz de talento.
d. Reglas y Pautas
Desarrollo organizacional
• Considerar el tiempo referencial destinado a cada
• Facilitar la comunicación y paso del flujo de la sesión.
resolución de dudas dentro de • Enfocarnos en que Identificación de talento y la
la sesión de comité de talento. distribución de colaboradores en las celdas de la
• Registro de acuerdos alcanzados matriz de talento no es sobre “mi talento” o “mi
al final de la sesión. equipo”, sino el talento de la organización.

2. La identificación de talento 17
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

I II III IV V

Evaluación Mapeo en Sesión de pre Comité de Comité

de los 4 la matriz de calibración talento de de talento
componentes talento la VP Alicorp

V Comité de talento de Alicorp

En este paso, los VP’s alinearán las decisiones tomadas en las sesiones de comité de talento
VP y las sesiones de pre-calibración de sus reportes directos.

1 Tiempo:
El VP comenta un breve resumen del colaborador (cargo actual,
Introducción breve historia de su carrera, background).
1 min. (máx.)

2 El VP señala de forma general los resultados del colaborador, en

Tiempo:
Desempeño términos de objetivos; y si tuviese, de la encuesta de clima (si
2 min. (máx.)
aplica por nivel).

3 El VP señala de forma general los resultados del colaborador, en

Tiempo: términos de competencias.
Competencias 2 min. (máx.)

4 El VP señala de forma general los resultados del colaborador en

Agilidad de Tiempo:
términos de agilidad de aprendizaje.
aprendizaje 2-3 min. (máx.)

5 El VP sustenta la ubicación del colaborador en la Matriz y

Nivel de preparación Tiempo:
menciona en qué cuadrante lo visualiza, basado en evidencias
(Readiness) y 1 min. (máx.)
sólidas.
ubicación en la matriz

6 Riesgo de pérdida y
El VP explica y comparte el riesgo de pérdida del colaborador, así
Tiempo: como la disponibilidad de movilidad.
disponibilidad 1 min. (máx.)
de movilidad

7 Todos los VPs conversan sobre los argumentos respecto al

Espacio para Tiempo: colaborador y lo relacionan con las competencias y la agilidad de
opiniones 5 min. (máx.) aprendizaje para facilitar un consenso.

8 Los VPs llegan a un acuerdo en relación a los argumentos y ubicación del colaborador en
Conclusión la matriz, identifican los aspectos que aún le faltan trabajar al candidato, y plantean las
siguientes acciones a realizar como parte de su plan de desarrollo.

2. La identificación de talento 18
2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

b. Rol de los Participantes c. Materiales y Entregables

El VP • Formato de evaluación
Alinear sus argumentos con la de los
demás VPs con el fin de consolidar la • Para Tu Desarrollo (PTD)
ubicación de los colaboradores en la • Matriz de talento
Matriz de Talento.

d. Reglas y Pautas

• Considerar el tiempo referencial destinado a

Desarrollo organizacional/HR BP
• Facilitar la comunicación y
resolución de dudas dentro de la
sesión de Comité de Talento.
• Registro de acuerdos alcanzados
al final de la sesión.
cada paso del flujo de la sesión.
• Enfocarnos en que identificación de talento
y la distribución de colaboradores en las
celdas de la matriz de talento no es sobre “mi
talento” o “mi equipo”, sino el Talento de la
organización.

2.3. Herramientas para la identificación de talento

Es el documento que resume los aspectos más relevantes

de la carrera y desempeño del colaborador. En esta se
a. Información incluyen: la educación universitaria y post-universitaria
del colaborador realizada, experiencia previa a Alicorp, experiencia en
Alicorp, y calificaciones de desempeño y Clima Gerencial
(de tener resultados) de los últimos 2 años. (Anexo 1 y 2).

Es el documento que nos permite evaluar a los colaboradores

basados en los criterios de agilidad de aprendizaje y
b. Formato de
desempeño sostenido (Anexo 3).
evaluación

Es la Guía del Modelo de Competencias de Alicorp, en donde

se detallan las actitudes, comportamientos y atributos que
c. Para tu Desarrollo la organización busca en sus colaboradores con el fin de
(PTD) asegurar que el “Cómo” se desempeñan esté alineado a la
visión, misión y valores corporativos.

2. La identificación de talento 19
 2. LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

2.4. El proceso en el rol matricial Jefe

matricial
Jefe
directo

Reporte
matricial

Input jefe
matricial

Evaluación Mapeo del Sustenta al VP del jefe Jefe directo

de los 4 colaborador colaborador directo comunica
componentes: en la matriz matricial en sustenta al a jefe
de talento el Comité colaborador matricial el
de talento en el Comité resultado
de la VP de talento final del
Desempeño Alicorp mapeo
sostenido,
agilidad de
aprendizaje,
readiness
Jefe directo Jefe directo VP - Jefe Jefe directo
y riesgo de directo
pérdida &
disponibilidad
de movilización
Validación y
alineamiento
con el jefe
Jefe directo matricial

CONSIDERACIONES:

• El proceso de identificación de talento inicia con el input del jefe matricial.

• El reporte matricial será calibrado en el Comité de la Vicepresidencia del jefe directo.
• El Jefe matricial y el directo deben reunirse de manera breve, por lo menos telefónicamente, para
consensuar cuál es el resultado que se llevará al comité.
• Luego del alineamiento el jefe directo lleva a sustentar al colaborador al Comité de talento de su VP.
• El reporte matricial es sustentado en el Comité de talento Alicorp por el VP del jefe directo.

2. La identificación de talento 20
3. ANEXOS

Anexo 1: Formato de información del colaborador para

Comité Alicorp

NOMBRE DEL COLABORADOR

Foto Vicepresidencia:
Dirección / Gerencia:
Puesto Actual:

Información Personal
Edad: Carrera: Otros Estudios:
Movilidad: Institución: Institución:
Evaluación para el Comité de Talento
Competencias
Desempeño Manejo Agilidad del Agilidad de Agilidad con Autoconocimiento
Manejo Sit. Valoración Adm inist. Agilidad Agilidad Mental RESUMEN
Sostenido Visión y Cam bio Resultados las personas
Am biguas Talento Innovacion Organizativa
Propósito

Ubicación en
Readiness Comentarios Adicionales
la Matriz

Riego de Pérdida Disponibilidad de Movilidad

Información histórica del Colaborador

Información en Alicorp
Tiempo en la empresa: Tiempo en el grupo:

Cali cación Global 2016: Cali cación Global 2015: Últimos Puestos

Objetivos: Objetivos: Tiempo Posición Dirección o Gerencia

Competencias: Competencias:
Escala de Cali cación 2016: 5 el más Alto / 1 el más Bajo Escala de Cali cación 2015: 1 el más Alto / 5 el más Bajo

Resultados: Clima Gerencial/ Estilos de Liderazgo 2016 Resultados: Clima Gerencial/ Estilos de Liderazgo 2015 Otros Puestos:
Clima Gerencial 2016: Clima Gerencial 2015:
Direc vo: Direc vo:
Democrá co: Democrá co:
Tutorial: Tutorial:
Estilos de Liderazgo 2016: Estilos de Liderazgo 2015:
Afilia vo: Afilia vo:
Coerci vo: Coerci vo:
Marcapasos: Marcapasos:

Información Previa a Alicorp

Puesto Previo: Puesto Anterior:
Empresa: Empresa:
Tiempo: Tiempo:

3. Anexos 21
 Anexo 2: Formato de información del colaborador
para Comité VP

Este formato es un documento Excel, que abarca todos los colaboradores a evaluar
por Vicepresidencia. De esta manera, se brinda la siguiente información:

01 Información General del Área: 05 Información general del clima

• Vicepresidencia
gerencial y estilos de liderazgo
del colaborador:
• Dirección/Gerencia
• Calificación clima gerencial 2016
y 2015
02 Información general del • Calificación de estilos de liderazgo
colaborador: 2016 y 2015
• Nivel organizacional
• Código del colaborador 06 Información previa a Alicorp
• Nombres y apellidos del colaborador:
• Puesto actual • Puesto previo # 1

• Edad • Puesto previo # 2

• Información académica
Estudios académicos pre-grado
07 Información para evaluación -
Comité de Talento:
Estudios académicos post-grado
• Desempeño sostenido
• Agilidad de aprendizaje
03 Información general de la
trayectoria del colaborador: • Nivel de preparación (Readiness)

• Fecha de ingreso a Alicorp • Riesgo de pérdida y disponibilidad

para movilizarse
• Tiempo en Alicorp
• Ubicación en la matriz
• Fecha de inicio en la posición
• Tiempo en la posición
• Fecha de ingreso al grupo
• Tiempo en el grupo
• Último puesto en Alicorp

04 Información general del desempeño

del colaborador:
• Calificación de competencias 2016,
2015 y 2014
• Calificación de objetivos 2016, 2015
y 2014

3. Anexos 22
Anexo 3: Formato de evaluación

Formato de Evaluación de Desempeño Sostenido/ Agilidad de Aprendizaje y Definición de Readiness

Nuestro proceso de Identificación de Talento en Alicorp inicia con la Evaluación de Desempeño

Sostenido, Agilidad de Aprendizaje, Readiness y Riesgo de Pérdida y Disponibilidad para Movilizarse
para cada uno de nuestros reportes. A continuación encontrarás la definición para cada uno de estos
componentes y los factores que deberás tener en cuenta:

I DESEMPEÑO SOSTENIDO

A. INTRODUCCIÓN
Es la capacidad de brindar resultados consistentemente a través del tiempo, tomando en cuenta el “Qué” hicieron,
a través de un cumplimiento de objetivos excepcional, y el “Cómo” lo hicieron a través del cumplimiento de
objetivos excepcionales.

A.1. Información del Colaborador

Nombre del Colaborador

2014
Calificación Global CPE 2015
(últimos 2-3 años)
2016

Principales contribuciones en el
cumplimiento de Objetivos

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Comentarios sobre el nivel de

desarrollo de Competencias

B. EVALUACIÓN

B.1. Nivel de Desempeño

En función a la información completada clasifique al colaborador en uno los siguientes niveles de desempeño

El colaborador obtiene consistentemente resultados excepcionales y logros destacados.

Tiene un desempeño difícilmente igualado por otras personas que ocupan roles
similares o de igual responsabilidad e impacto en la organización.

El colaborador cumple con lo que se espera consistentemente. Tiene un desempeño

que alcanza lo que se espera del rol.

El colaborador tiene un cumplimiento limitado de lo que se espera para su rol.

Necesita de un seguimiento constante para que los entregables se cumplan.

Si el colaborador tiene un Nivel de Desempeño Excepcional mencione algunos ejemplos de aquellos

“logros excepcionales”.

Anexos 23
 II

A. INTRODUCCIÓN

Instrucciones: Toma en cuenta que lo que se mide a continuación son los comportamientos
relacionados con el trabajo de tu colaborador. Para cada Dimensión, encontrarás 3 grupos de
descriptores de comportamientos. Lee con atención cada grupo y decide cuál de los 3
describe mejor a tu colaborador, esto para cada uno de las dimensiones.

Al final del formato tendrás que elegir el nivel de Agilidad de Aprendizaje en el que se encuentra
tu colaborador.

B. EVALUACIÓN DE CADA DIMENSIÓN

B1. AGILIDAD MENTAL: TRABAJANDO CON CONCEPTOS E IDEAS

Está relacionada a la curiosidad intelectual y a la forma en que uno abordan los problemas,
teniendo en cuenta como conectan las ideas y usa información disponible en el entorno,
especialmente en situaciones complejas y ambiguas.

Experticia profunda/Orientado al detalle Inquisitivo / Perspectiva Amplia

Orientación a la Profundidad Balanceado Orientación a la Amplitud

Esta persona demuestra una
curiosidad orientada a los detalles
y por lo general aplicada a temas
que se relacionan con su área
funcional o de expertise.
Disfruta el tener dominio y
profundidad de conocimientos
que le posicionan como un
experto que es reconocido por
contribuir en materias de
importancia.
Trabaja bien en entornos
confiables y estables, además de
valorar la consistencia y el orden,
desempeñándose con facilidad
ante situaciones en las que pueda
aplicar técnicas, datos y enfoques
comprobados para encontrar las
respuestas óptimas a los
problemas.
Esta persona demuestra una
curiosidad orientada a los
detalles y con tendencia por
entender las cosas con
perspectiva, mostrando apertura
para aprender temas diversos.
Disfruta profundizar en temas
que son de su área funcional, y a
la vez se inclina por estar
expuesto a asuntos distintos que
le presentan un nivel moderado
de complejidad.
Trabaja bien en entornos
moderadamente complejos
contando con estabilidad y
algunas situaciones distintas que
son desafiantes y que exigen
enfoques novedosos, perspectiva
y la capacidad por conectar ideas
de maneras inusuales.
Esta persona demuestra que tiene
una curiosidad a diversos temas y
se interesa por tener un
entendimiento panorámico de las
situaciones y problemas.
Es inquisitivo y cuestionador, logra
conectar las ideas de maneras
nuevas e inusuales y cómodamente
aborda la complejidad
simplificando la información hasta
llegar a la raíz de los problemas.
Gestiona la incertidumbre de
manera que brinda a los demás
claridad y visión.
Trabaja bien en entornos complejos
y ambiguos que presentan
situaciones y problemas inéditos,
que exigen nuevos enfoques y rutas
de acción no experimentadas
anteriormente.

Anexos 24
B2. AGILIDAD CON LAS PERSONAS: TRABAJANDO Y RELACIONÁNDOSE CON PERSONAS

Está relacionada a la forma en que uno interactúa con diversidad de personas, con intereses y valores
similares o diferentes a uno. Ello, tomando en cuenta la facilidad para comunicarse adecuándose a la
audiencia, y como aborda situaciones de conflicto.

Autónomo / Consistente Trabajo en red / Inspiracional

Esta persona se satisface con Esta persona valora el trabajar Esta persona trabaja
poder trabajar de manera de forma autónoma, y a la vez interactuando con diversas
autónoma y ser responsable de disfruta de colaborar con personas con facilidad,
sus contribuciones individuales; distintos grupos y personas. entendiendo los intereses,
prefiere los roles, reglas de Tiene una buena red de rasgos personales, fortalezas y
interacción y responsabilidades colegas de trabajo sin que áreas de oportunidad de los
definidas. Se siente cómoda proactivamente busque demás.
trabajando con personas con nuevas relaciones.
intereses y valores similares a Es un comunicador ágil,
ella. Ajusta su comunicación al ajustando efectivamente los
público objetivo. mensajes a diversidad de
Tiende a comunicarse con los audiencias, logrando el impacto
demás usando un mismo Cuando se le presentan deseado.
lenguaje verbal y no verbal ante conflictos, se esfuerza por
distintas audiencias. gestionarlos, mas no busca Maneja las situaciones de
involucrarse en ellos conflicto de forma constructiva,
Ante situaciones socialmente activamente. tomando estas como
difíciles, puede tender a oportunidades de mejora y
distanciarse para evitar mostrando apertura a opiniones
conflictos interpersonales. distintas.

B3. AGILIDAD PARA EL CAMBIO: TOLERANCIA ANTE LA INCERTIDUMBRE Y HABILIDAD

PARA LIDERAR EL CAMBIO

Está relacionada a cómo uno aborda diferentes situaciones y contextos, que presentan
oportunidades para motivar cambios.

Orientación a la Profundidad Balanceado Orientación a la Amplitud

Esta persona se siente cómoda Esta persona se siente Esta persona se siente cómoda
con la claridad, el orden y la cómoda con la continuidad y liderando el cambio, demostrando
continuidad. Prefiere entornos estabilidad aunque está disposición por confrontar la
donde existen procedimientos dispuesta a adaptarse al resistencia que este trae.
bien establecidos y poco cambio cuando sea necesario.
cambiantes. Demuestra motivación por
Valora lo nuevo y diferente, así generar cambios relevantes que
Valora la manera establecida como las formas desafían el estatus quo,
de hacer las cosas y las convencionales de hacer las experimentando maneras
soluciones comprobadas, cosas; por lo general, acepta y distintas de hacer las cosas.
asegurándose de que haya un apoya el cambio. Moviliza innovaciones a través de
consenso antes de iniciar el otros en busca de la mejora
cambio. continua.

Anexos 25
 B4. AGILIDAD DE RESULTADOS: PREFERENCIA ACERCA DE CÓMO HACER QUE LAS COSAS SE HAGAN

Está relacionada con la motivación y recursividad que uno demuestra para lograr resultados, teniendo
en cuenta a otros para alcanzarlos.

Esta persona prefiere realizar
actividades de manera
confiable y segura antes de
pasar a la siguiente tarea.
Tiende a usar los recursos
formales que tiene a su
disposición.
Prefiere actividades en que
puede enfocarse con
profundidad en la optimización
de la calidad y el cumplimiento
de entregables acordados. Se
siente cómodo y disfruta de
retos que son propios de su
área de expertise.
Esta persona puede
desempeñar roles y retos que
implican realizar tareas
variadas a la vez, aunque no
busque estar en este tipo de
situaciones activamente. Le
es fácil identificar y conseguir
recursos más allá de los que
formalmente tiene a su
disposición.
Prefiere un balance entre
estar retado con problemas
difíciles que le sacan de su
zona de confort y tener tareas
que puede realizar de manera
confiable. Se siente cómodo
con retos que le exponen a
situaciones que implican
aprender destrezas y resultados.
conocimientos distintos a su
expertise.
Esta persona le motiva desempeñar
roles y retos difíciles que impliquen
realizar múltiples tareas en paralelo.
Tiende a usar diversos recursos y
medios para superar obstáculos y
solucionar problemas complejos.
Prefiere situaciones muy
desafiantes que requieren altos
niveles de resiliencia, tenacidad y
perseverancia. Opta por exponerse
a retos importantes que otros no
han podido afrontar con éxito o que
implican riesgos significativos.
Busca activamente interactuar y
generar alianzas con diversas
personas con variados tipos de
habilidades y expertise, inspirando
acciones que impactan los

B5. AUTOCONOCIMIENTO: INTERÉS Y GRADO DE REFLEXIÓN SOBRE SÍ MISMO

Está relacionado al conocimiento y entendimiento de las fortalezas y oportunidades propias y, a la

receptividad al feedback y las acciones que uno genera conectadas con el propio desarrollo.

Seguro de Sí Mismo/Satisfecho Reflexivo/Intuitivo

Esta persona, se siente seguro
sobre sus capacidades y estilo
de trabajo, dedicando su
atención más a tareas y
actividades objetivas que a
reflexionar sobre las
percepciones de las personas.
Puede preferir no realizar
cambios personales para
ajustarse a los demás. No
tiende a buscar el feedback y/o
le cuesta recibirlo.
Esta persona muestra
conocer sus fortalezas y
limitaciones y fortalezas y limitaciones y toma
ocasionalmente podría tomar
medidas para desarrollarse.
Es consciente de su impacto
en otros; sin embargo, no
necesariamente modifica su
comportamiento ante ello.
Ante un feedback que no
sustenta la propia percepción
tiende a dudar de las
apreciaciones.
Esta persona muestra conocer
profundamente todas sus
medidas concretas para
exponerse a situaciones diversas
que potencien su aprendizaje.
Adapta sus comportamientos de
manera inmediata al ver el
impacto que tiene en los demás.
Activamente busca el feedback
por lo que constantemente
reflexiona sobre cómo puede
mejorar y desarrollar nuevas
habilidades.

Anexos 26
 C. EVALUACIÓN CONSOLIDADA

Elige con una "x" el Nivel de Agilidad de aprendizaje de tu colaborador:

III READINESS

Para este tercer componente deberás tomar en cuenta el grado de preparación de la persona para
enfrentar un nuevo desafío de desarrollo.

El Colaborador aún está desarrollando lo necesario para

WP –Bien Posicionado
consolidarse dentro de su rol actual.

El Colaborador viene evolucionando y desarrollándose en su

RDL – Preparado con Desarrollo a
rol actual, se deberán definir y trabajar ciertas acciones de
LP (3 a 5 años)
desarrollo que a largo plazo permitirán que esté consolidado.

El Colaborador ha evolucionado razonablemente en su rol

RD – Preparado con Desarrollo actual y con ciertas acciones de desarrollo podrá estar listo
(1 a 2 años)
para consolidarse en su rol actual.

El Colaborador ya ha logrado consolidarse en su puesto y

RN – Preparado Ahora
está listo para asumir un nuevo reto.

El Colaborador ya ha logrado consolidarse en su puesto y

RN* - Preparado Ahora
pero no Disponible
está listo para asumir un nuevo reto, sin embargo el desafío
que viene presentando el área o negocio podría necesitar
que permanezca en su puesto por un tiempo específico
adicional.

Indica la posición considerada al momento de evaluar Readiness y algunos ejemplos que lo

demuestren:

IV RIESGO DE PÉRDIDA Y DISPONIBILIDAD DE MOVILIDAD

Riesgo Bajo Medio Alto

de pérdida

Disponibilidad Con Sin

de movilizarse disponibilidad disponibilidad
Anexos 27
Anexos 28