REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN LAS ESTACIONES DE VÁLVULAS

AUTOMÁTICAS DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE DE GAS
METANO EN LA REGIÓN DE OCCIDENTE

Trabajo de Grado presentado ante la

Ilustre Universidad del Zulia
para optar al Grado Académico de

MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Autor: Ing. Nelson Tulio Parra Urdaneta

Tutor: Dr. Abraham González
Co – Tutora: Dra. Ana Irene Rivas

Maracaibo, marzo de 2015

 4

Parra Urdaneta, Nelson Tulio. Gestión de mantenimiento en las estaciones de

válvulas automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en la región de
Occidente. (2015) Trabajo de Grado. Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería.
División de Postgrado. Maracaibo – estado Zulia, Venezuela. 243 p. Tutor: Prof.
Abraham González; Co – Tutora: Profa. Ana Irene Rivas.

RESUMEN

La investigación tuvo como objetivo analizar la gestión de mantenimiento en las

estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en la
Región de Occidente. La variable se sustentó con los aportes de Olarte (2005),
Amendola (2005), Duffuaa (2002), Zambrano y Leal (2007), entre otros. La misma, se
enfocó en el tipo analítica, con un diseño no experimental y transeccional, de campo. La
unidad de análisis estuvo conformada por los sistemas de transporte de gas metano,
ubicados en la región de occidente, específicamente las que pertenecen a la Gerencia
de T & D Gas Metano Occidente de PDVSA Gas, S.A. Se concluye; propuso un sistema
de gestión en función de las actividades de mantenimiento, logrando el control y
seguimiento de las estaciones analizadas, para que se realicen las actividades de
acuerdo a lo planificado, para ello, se deben considerar aspectos vinculados con la
calidad del servicio, desarrollo de competencias, así como gestión del conocimiento, de
igual manera, se abordaron elementos relacionados con la planificación, programación
y ejecución del mantenimiento, permitiendo así controlar las fallas que se puedan
presentar en un momento determinado. Se recomienda, establecer de manera formal y
sistemática un programa de mantenimiento que contribuya al fortalecimiento de las
actividades de la empresa, logrando evitar la interrupción de los procesos, por ello, es
pertinente proporcionarle al personal la formación necesaria para que se ejecute una
gestión efectiva del mantenimiento sobre la base de las necesidades de la
organización.

Palabras clave: Gestión de mantenimiento, estaciones de válvulas, sistema de

transporte

Correo: ntparraurdaneta@hotmail.com
 5

Parra Urdaneta, Nelson Tulio. Maintenance management in the seasons automatic

valve system of methane gas transport in the region of the West. (2015) Trabajo de
Grado. Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería. División de Postgrado.
Maracaibo – estado Zulia, Venezuela. 191 p. Tutor: Prof. Abraham González;
Co – Tutora: Profa. Ana Irene Rivas.

ABSTRACT

The research aimed to analyze the management of maintenance stations automatic

valves transport systems of methane gas in the Western Region. The variable was
supported by the contributions of Olarte (2005), Amendola (2005), Duffuaa (2002),
Zambrano and Leal (2007), among others. It is focused on the analytical type, with a
non-experimental and transactional design field. The unit of analysis consisted transport
systems methane gas, located in the western region, specifically those belonging to the
Management of T & D Methane Gas PDVSA Occidente, SA It is concluded; proposed a
system of management by maintenance activities, gaining control and monitoring
stations analyzed, so that the activities as planned may be made for this, consider
aspects related to quality of service, development skills, and knowledge management,
likewise, related to planning, scheduling and execution of maintenance items were
addressed, thus enabling control failures that may occur in a given time. It is
recommended to establish formal and systematic maintenance program to help
strengthen the activities of the company, managing avoid disruption of processes, it is
therefore appropriate to provide staff training required for effective management run
maintenance based on the needs of the organization.

Keywords: Building maintenance, valve stations, transport system

Email: ntparraurdaneta@hotmail.com
 6

DEDICATORIA

Este trabajo se lo quiero dedicar a quien en vida fue mi ejemplo a seguir, a quien
agradezco la formación y valores de hogar que recibí, este trabajo es para ti abuela
Rosa (†), se que hoy más que nunca estarías orgullosa de este logro alcanzado.
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AGRADECIMIENTO

En primer lugar doy gracias infinitas a Dios, por haberme dado fuerza y valor
para culminar esta etapa de mi vida.

A mi esposa Mayrú Rojas, por su amor y apoyo incondicional en el transcurso de

esta etapa de mi vida, por compartir momentos de alegría, tristeza y demostrarme que
siempre podré contar con ella. ¡Este logro también te lo debo a ti amor!

Agradezco también el apoyo brindado por mi madre, por mi padre, que sin duda
alguna en el trayecto de mi vida me han demostrado su amor, corrigiendo mis faltas y
celebrando mis triunfos.

A mi abuela Rosa (†), hoy más que nunca siento tu presencia y sé que gracias a
ti he podido cerrar este ciclo de mi vida.

Finalmente agradezco a los Profesores Abraham González y Ana Irene Rivas,

porque cada uno con su valioso aporte hizo posible la realización de este trabajo de
grado, gracias a ambos por su profesionalismo y calidad humana que me han
demostrado.
 8

TABLA DE CONTENIDO

Página.

RESUMEN………………………………………………………..………………….. 4
ABSTRACT…………………………………………………….…………………….. 5
DEDICATORIA……………………………………………….……………………… 6
AGRADECIMIENTO……………………………………….……………………...... 7
TABLA DE CONTENIDO………………………………….……………………….. 8
LISTA DE FIGURAS……………………………………….……………………….. 10
INTRODUCCIÓN………………………………………….………………………… 11
CAPÍTULO I EL PROBLEMA…………………………….………………………… 13
1.1 Planteamiento del problema.……….………………………………………….. 13
1.1.1 Formulación del problema..……………………………...……………….. 17
1.1.2 Sistematización del problema...…………………………….……………. 17
1.2 Objetivos de la investigación……………………….…………………………. 17
1.2.1 Objetivo general…….………………………….…………..……………... 17
1.2.2 Objetivos específicos……...……………………………….……….......... 18
1.3 Justificación de la investigación…….…………………………..…………….. 18
1.4 Delimitación de la investigación.…………………………………..………….. 19
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO………………………………………………..... 21
2.1 Antecedentes de la investigación….…………..………………..…………….. 21
2.2 Bases teóricas…………..…………………………………….…….................. 28
2.3 Gestión de mantenimiento….………………………………………………….. 28
2.3.1 Mantenimiento………..…………………………………………………… 34
2.3.2 Tipos de mantenimiento.…………………………………………………. 38
2.3.3 Planificación del mantenimiento…………….…………………………... 45
2.3.4 Efecto………………………………………………………………………. 53
2.3.5 Mantenimiento centrado en la confiabilidad….………………………….. 58
2.4 Definición de términos básicos…………….………………………………….. 63
2.5 Sistema de variable……….…………………………………………………… 65
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO……………………………………….. 68
3.1 Tipo de investigación…………………………………………………………… 68
3.2 Diseño de la investigación…………………………………………….………. 68
 9

3.3 Unidad de análisis……………………………………………………………… 69

3.4 Técnica e instrumento de recolección de datos.......................................... 72
3.5 Procedimiento de la investigación…………………………………………….. 72
CAPÍTULO IV RESULTADOS DEL ESTUDIO…………………………………… 74
CAPÍTULO V SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO………………... 103
CONCLUSIONES…………………………………………………………………... 123
RECOMENDACIONES…………………………………………………………….. 125
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………. 127
 10

LISTA DE FIGURA

FIGURAS Página.

1 Modelo insumo – proceso – resultado 29

2 Modelo insumo – proceso – resultado en la gestión de 30
mantenimiento
3 Esquema para el monitoreo del cumplimiento de los 30
objetivos de la gestión de mantenimiento
4 Esquema para el monitoreo del cumplimiento de los 31
objetivos de la gestión de mantenimiento ampliado
5 Esquema detallado del proceso en un sistema de gestión de 33
mantenimiento
6 Modelo de sistema de gestión de mantenimiento 33
7 Diagrama de flujo para clasificación de repuestos según falla 51
8 Nivel operacional de un sistema integrado de automatización 83
y control
9 Análisis de riesgo 87
10 Metodología del análisis causa raíz 90
11 Flujograma del análisis de criticidad 94
12 Ejemplo de cadena causa - efecto 100
13 Gráfico de situación para un estudio AMEF 101
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INTRODUCCIÓN

En el contexto mundial, la gestión de mantenimiento a generado un impacto

positivo en las organizaciones, logrando incrementar la disponibilidad de los equipos y
máquinas para la ejecución efectiva de las actividades que tienen planificadas, por ello,
es necesario que se logre el establecimiento de estrategias que contribuyan a la
efectividad de los procesos y es aquí donde el mantenimiento se convierte en clave del
logro de los objetivos empresariales.

Por tanto, la gestión del mantenimiento se vinculad directamente con las acciones
que permitan cumplir con las especificaciones de los equipos, basados en eficiencia,
confiabilidad, así como seguridad, por ello, se relaciona directamente dicha gestión con
la calidad de los productos que se realizan debido a las acciones que se consideran
para lograr que el proceso productivo se ejecute sobre la base de los requerimientos
organizacionales.

Es así como el mantenimiento en las empresas ha cambiado aceleradamente,

sobre todo en aspectos vinculados con la tecnología, tiempo, y herramientas a utilizar,
logrando que se apliquen los recursos necesarios que contribuyan con el mejoramiento
continuo de sus procesos, asegurando la continuidad, así como operatividad de las
instalaciones.

Dentro de la empresa analizada, la gestión de mantenimiento constituye un

elemento determinante en el desarrollo de sus actividades, sobre todo en las estaciones
de válvulas automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en la región de
Occidente en PDVSA, el cual requiere el constante cumplimiento de un proceso efectivo
de mantenimiento donde se alcancen cada uno de los objetivos planteados, evitando la
pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo por parte del talento humano, sin embargo, debido
a los problemas que se enfrenta el país desde la perspectiva económica, la gestión de
mantenimiento se ve afectada en la disponibilidad de recursos, debido a la disminución
de partidas para su realización, lo cual ha incidido en el desarrollo de actividades para
el mantenimiento.
 12

Por tanto, el presente estudio tuvo como finalidad analizar la gestión de

mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de transporte
de gas metano en la Región de Occidente, el cual se encuentra estructurado en los
siguientes capítulos:

Capítulo I, el problema, en el cual se presenta y describe la problemática

vinculada con la gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas
de los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente, así como los
objetivos de la investigación, justificación y delimitación.

Capítulo II, marco teórico, describiendo los antecedentes de la investigación,

bases teóricas, definición de términos básicos, así como el sistema de variable.

Capítulo III, marco metodológico, presentando el tipo, diseño de investigación,

unidad de estudio, técnica e instrumento de recolección de datos, así como el
procedimiento de la investigación.

Capítulo IV, resultados del estudio, presentando la información obtenida

mediante la revisión documental y/o bibliográfica.

Capítulo V, sistema de gestión de mantenimiento, el cual se elaboró con la

finalidad de lograr el control y seguimiento de las estaciones de válvulas automáticas en
los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente.
 13

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema

A nivel mundial, el Gas Natural ha recorrido un largo camino desde el año 390 AC,
cuando los chinos lo utilizaban en la fabricación de sal. Durante los 2400 años
transcurridos desde entonces, su alcance se ha expandido considerablemente. Por su
utilización, en los últimos 100 años el Gas Natural ha pasado de ser un combustible
local a un elemento que hoy se cree será el un producto básico global.

De allí, que el gas natural constituye uno de los recursos más importantes para el
desarrollo del país, es materia prima fundamental de la industria petroquímica, venta de
gas metano para cubrir los requerimientos del mercado local en los sectores eléctrico,
siderúrgico, aluminio, cemento, comercializadoras, doméstico y siderúrgica. Es un
recurso que pertenece a la República, tal como se establece en el Artículo N° 12 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela así como también en el artículo
N° 1 de la Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos. La estatal Petróleos de
Venezuela, S.A. en su informe de gestión 2010 publicado en su pagina web indica que
la producción total de gas en Venezuela está en el orden de los 7.115 millones de pies
cúbicos diarios (MMPCD), parte de él se utiliza en reinyección para mantener el factor
de recobro de los yacimientos, el resto va al mercado interno y consumos propios de la
industria petrolera.

El gas metano (o gas natural) que consume el mercado interno venezolano

proviene fundamentalmente de la zona de Anaco, en el estado Anzoátegui, donde se
extrae aproximadamente 1.700 MMPCD de producto considerado actualmente como
gas libre. Las diferentes empresas, que operan bajo la figura de asociaciones y
licencias en el oriente venezolano, suministran cerca de 300 MMPCD, mientras que en
la zona occidental del país se produce alrededor de 300 MMPCD de gas asociado en
su mayoría.
 14

Por su lado, el consumo de gas del mercado interno (2.200 MMPCD) se concentra
en cinco grandes sectores: electricidad, petroquímica, siderurgia, mejoramiento de
crudo y refinación que representan el 77%. Es por ello, que se denota que el gas seco
o gas metano proveniente del distrito gas Anaco es enviado en primer lugar a la
Estación Principal Anaco (EPA), desde donde se distribuye hacia los principales centros
de consumo, incluyendo las plantas y refinerías de la empresa estatal petrolera
(PDVSA), y a los clientes de PDVSA Gas en las regiones del centro, occidente y oriente
del país.

Por ende, el movimiento del gas natural de las regiones productoras a las regiones
de consumo requiere un sistema de transporte eficiente. En muchos casos, el gas
natural producido a partir de un pozo particular, tendrá que viajar una gran distancia
para llegar a su punto de uso. El sistema de transporte de gas natural se compone de
una compleja red de tuberías y estaciones, diseñadas para que se transporte el gas
natural desde su origen hasta las zonas de alta demanda de gas.

Por su lado, se describe que la red nacional de gasoductos operada por PDVSA-
Gas está integrada por varios sistemas formados por tuberías de recolección y tuberías
para transporte y distribución cuyos diámetros varían entre 4 y 36 pulgadas, con una
longitud que supera los 5.700 Km y una capacidad de transmisión de aproximadamente
2.200 MMPCD.

Dentro de esos lineamientos, se tiene que la red nacional de transporte y

distribución de gas, comprende dos regiones: la región Centro – Oriente, que satisface
el 78% de la demanda nacional y está integrada por los sistemas: Anaco – José –
Puerto La Cruz, Anaco – Puerto Ordaz, Anaco – Barquisimeto, La Toscana – San
Vicente; y la región Occidente, que suple el 22% de la demanda y está conformado por
los sistemas: Ulé – Amuay (ICO Fase I), Morón – Rio Seco (ICO Fase II) y el gasoducto
transoceánico: Ballenas – Maracaibo, que atraviesa territorio colombiano y territorio
venezolano.

Por ende, los tendidos de tuberías o gasoductos pueden ser de tipo: Interestatal
(dentro de un estado o municipio) o Intraestatal (entre dos o mas estados dentro del
territorio nacional). Los gasoductos interestatales son similares a un sistema de
 15

autopistas interestatales: que transportan el gas natural a través de las fronteras de uno
o más estados del país. Mientras que, los gasoductos intraestatal, por el contrario, se
transporta el gas natural en un estado en particular estos gasoductos también se
conocen como redes de distribución de gas natural.

Ahora bien, en la época actual, debido a las consideraciones demandadas por el

mercado interno, el estado (PDVSA) se encuentra en un período de transición en la que
la excelencia es considerada parte del producto, por ello es inconcebible que el
Mantenimiento de estos sistemas de transporte, siendo función importante de apoyo a
la Producción, y por ende parte de la Organización Empresarial, no la tuviera.
Eventualmente, la Empresa tiene latente el reto de mejorar sus actividades de Gestión
del Mantenimiento para ser más sostenibles. Es importante recordar que la
sostenibilidad incorpora dos factores: el ambiente y la subsistencia de la Organización,
aunado al indisociable compromiso social del país.

Por tanto, a través de la historia, el hombre ha venido mejorando sus procesos

productivos basándose en sus habilidades para de esta forma cumplir con los objetivos
de su empresa, es decir, para satisfacer los requerimientos de sus clientes en lo que a
calidad de productos y servicios se refiere y de igual manera para trabajar en función de
los estándares en materia de seguridad e higiene, bajo los cuales se garantiza que la
empresa funcione de acuerdo a los mejores estándares competitivos mundiales.

En ese sentido, se tiene que el mantenimiento, produce un bien real, que puede
resumirse en capacidad de producir con calidad, seguridad, y rentabilidad, no obstante
en una parte considerable de las organizaciones el mantenimiento se reduce a la
realización de un plan correctivo e incluso varias veces se procede a reemplazar
equipos, que en ocasiones hubiesen podido seguir en funcionamiento de haber utilizado
un plan de mantenimiento preventivo adecuado.

De allí, que la participación e incidencia del mantenimiento en una organización se

puede ver claramente en los costos de producción, su imagen y seguridad ambiental,
calidad de vida de sus colaboradores, calidad de su producto, seguridad e higiene
industrial, capacidad de respuesta de la organización como un ente organizado e
integrado: por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar
 16

oportuna y eficazmente situaciones de cambio, y capacidad operacional como

cumplimiento de plazos de entrega.

En base a lo expuesto, se tiene que para garantizar que el fin o valor de la

producción sea el esperado, afirma Amendola (2002), que es fundamental el papel de la
confiabilidad de los activos, aplicando las mejores prácticas de gestión de la empresa
para obtener resultados en el área de mantenimiento. A su vez, Torres (2005, p.13),
enuncia que “las empresas necesitan realizar un mantenimiento adecuado a su proceso
productivo o de servicios” y “se deberán tener en cuenta, no solo los aspectos técnicos,
sino también los relacionados a la gestión y organización, considerando factores
económicos, de seguridad y medio ambiente”.

En ese sentido, no se conoce la existencia de estadísticas o registros confiables

de la realización de mantenimiento adecuados a los sistemas de transporte en la región
de occidente, donde se orienta el mantenimiento principalmente a un acto de
intervención correctiva más que preventiva, trayendo consigo efectos en los equipos,
que disminuyen tanto su confiabilidad como la vida útil, poniendo en riesgo el suministro
oportuno y confiable que deben tener estos sistemas para el crecimiento económico del
país.

Hay que destacar que una óptima gestión de mantenimiento solo tiene sentido,
cuando es posible hacer proyecciones del comportamiento y funcionamiento de los
sistemas visualizados en un todo como equipos, a fin de que estos puedan ser
atendidos de forma preventiva, mas allá de lo recomendado por el fabricante, donde se
garantice la continuidad operacional de estos sistemas, debido al impacto económico y
social que tienen para la nación. Es por esto que se requiere a su vez, contar con
indicadores de gestión, que permitan monitorear el funcionamiento de los sistemas y
den el alerta requerido para una toma de acciones preventivas.

De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que carecer de indicadores dificulta la

toma de decisiones gerenciales, a su vez que, los departamentos de apoyo a la sección
de mantenimiento, están imposibilitados para contribuir con los recursos ponderables,
ya que a no poder cuantificar meticulosamente el trabajo de mantenimiento, difícilmente
 17

se podrá evaluar el mismo, peor aún, lograr comprobar el valor agregado y esfuerzo de
las actividades enmarcadas en un modelo de gestión de mantenimiento como un
sistema de medida y control, sería más difícil de cuantificar.

Por lo tanto, es necesario gestionar correctamente las necesidades de la función

de Mantenimiento, para lograr los efectos adecuados, a través de la mejora de los
procesos con lo cual alcanzar la Excelencia Operativa, cuyo fundamento básico se
refiere a ofrecer servicios a un precio competitivo mediante el equilibrio entre la calidad
y la funcionalidad, siendo la idea principal brindar el mejor costo total.

1.1.1 Formulación del problema

En consonancia con la problemática planteada se formula la siguiente

interrogante: ¿Cómo es la gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas
automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente?

1.1.2 Sistematización del problema

¿Cuáles son las operaciones de las estaciones de Válvulas Automáticas en los

sistemas de Transporte de Gas Metano en la Región de Occidente?.

¿Cómo es el sistema de control de fallas de las estaciones de Válvulas

Automáticas en los sistemas de Transporte de Gas Metano en la Región de
Occidente?.

¿Cuáles son los métodos que permiten la eliminación o reducción de ocasión de

falla potencial en las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas de transporte
de gas metano en la Región de Occidente?.

¿Cómo es el sistema de gestión, en función de las actividades de mantenimiento

para el control y seguimiento de las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas
de transporte de gas metano en la Región de Occidente?.

1.2 Objetivos de la investigación

 18

1.2.1 Objetivo general

Analizar la gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas

de los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente.

1.2.2 Objetivos específicos

Describir las operaciones de las estaciones de Válvulas Automáticas en los

sistemas de Transporte de Gas Metano en la Región de Occidente.

Identificar el sistema de control de fallas de las estaciones de Válvulas

Automáticas en los sistemas de Transporte de Gas Metano en la Región de Occidente.

Caracterizar los métodos que permiten la eliminación o reducción de ocasión de

falla potencial en las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas de transporte
de gas metano en la Región de Occidente.

Proponer el sistema de gestión en función de las actividades de mantenimiento

para el control y seguimiento de las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas
de transporte de gas metano en la Región de Occidente.

1.3 Justificación de la investigación

Desde el punto de vista teórico, la investigación buscó, mediante la aplicación de

la teoría y los conceptos fundamentales de mantenimiento, dar respuesta a situaciones
de falla propias de los sistemas de transporte de gas metano y otras fallas que pueden
generarse debido al entorno (mano de obra calificada, flujo de materiales de repuestos,
medio ambiente, entre otros), estas ocasiones de falla afectan a la industria petrolera, al
generar un elevado costo por mantenimiento de estos sistemas, sin dejar a un lado las
pérdidas económicas y sociales que trae a la nación la posible paralización de este
servicio de transporte de gas.

Desde el punto de vista práctico, el estudio se justificó, dado que en la

actualidad, existe poco personal técnico calificado dedicado al mantenimiento de estos
sistemas, los cuales están abocados la mayoría de las veces a realizar labores de
mantenimiento correctivo y no la de prevenir la ocurrencia de falla, con esta
 19

metodología se le aportará a este personal las herramientas necesarias para la

implantación de un modelo de gestión de mantenimiento capaz de optimizar y fortalecer
los procesos operativos como de igual forma los de tipo administrativos que debe tener
toda organización de mantenimiento, cuya función principal debe ser la de prevenir mas
no la de corregir.

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación fue oportuna, ya que

proporcionó herramientas metodológicas, tales como la observación directa,
cuestionarios y las entrevistas al personal relacionado con el uso y manipulación de los
sistemas de transporte de gas metano, a los especialistas en la gestión de
mantenimiento, así como también a quienes diseñan estos sistemas, con el propósito
de recopilar la información necesaria, como el historial de modo y efecto de falla, para el
desarrollo del modelo de gestión de mantenimiento.

Es decir, este estudio contó con valor metodológico pues representó una fuente
de información que contribuyó a ampliar los conocimientos de aquellas empresas o
personas relacionadas con el área de gestión de mantenimiento, debido a que es una
alternativa de consulta para otros estudios en el área de gerencia, específicamente en
el área de las actividades de mantenimiento para el control y seguimiento de las
estaciones de válvulas automáticas.

Desde el punto de vista social, con la aplicación de esta investigación, cualquier

líder de área de mantenimiento (supervisores, superintendentes o gerentes) podrán
contar con indicadores que le permiten monitorizar la gestión de mantenimiento del
área, asegurándose que las actividades que se están realizando van en el sentido
correcto, permitiendo a su vez, evaluar los resultados de dicha gestión frente a los
objetivos que se plantea la organización, metas propuestas y responsabilidades de la
gerencia.

1.4 Delimitación de la investigación

La elaboración del modelo de gestión de mantenimiento en sistemas de

transporte de gas metano en la región occidente, se demarcó para ser desarrollada en
todas las instalaciones o Sistemas de Transporte de Gas Metano de la Región de
 20

Occidente; aquellas donde la encargada de operar y mantener dichos sistemas sea la

Gerencia de Transporte y Distribución Gas Metano Occidente, Gerencia adscrita a la
filial PDVSA GAS.

El presente estudio se efectuó en un lapso de doce (12) meses, comprendidos

desde el mes de Junio del año 2010 hasta el mes de Mayo del año 2011 (incluyendo
ambos meses). Esta investigación, a su vez abarcó la propuesta de un modelo de
gestión de mantenimiento, basado en el análisis de los modos de fallas de los equipos
así como también, el uso de indicadores de gestión previamente definidos, todo esto en
función del nivel operativo y el nivel de gerencia administrativa que se dispone,
tomando en cuenta además, la normativa nacional vigente en lo que refiere a
mantenimiento en sistemas de transporte de gas, la calidad, la seguridad industrial,
ambiente e higiene ocupacional.

En cuanto a los principales autores consultados por tratar la variable objeto de

estudio se encuentran: Santiago G. Garrido con su libro “Organización y Gestión
Integral de Mantenimiento”, donde plantea diversas técnicas para la mejora del
departamento de mantenimiento, como deben ser estudiados los equipos, como diseñar
un plan de mantenimiento, como debe seleccionarse los stock de repuestos y como
auditar el modelo o sistema de mantenimiento con el propósito de encontrar puntos de
mejora en los procesos de mantenimiento.

Para el uso de indicadores de gestión y su relación con el mantenimiento, se

cuenta con Francisco J. González F. quien plantea con su libro “auditoria del
mantenimiento e Indicadores de Gestión” describir la selección e integración de
indicadores de gestión mediante enfoques financieros, de recursos, de clientes, de
procesos, para que sean herramientas eficaces, cercanas al equipo técnico y operario
para que los entiendan y se corresponsabilicen con las metas de la organización.
 21

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

El presente capítulo tiene como finalidad sustentar la variable gestión de

mantenimiento, para lo cual se describen los antecedentes de la investigación, bases
teóricas, así como el sistema de variables, lo que permitirá alcanzar los objetivos
planteados.

2.1 Antecedentes de la investigación

Faria (2012), realizó un Trabajo de Grado la Maestría en Gerencia Empresarial, el

cual se encuentra titulado: “Gestión del mantenimiento preventivo de redes alámbricas
en el sector de telecomunicaciones del Estado Zulia”. La presente investigación tuvo
como objetivo general analizar la gestión del mantenimiento preventivo de redes
alámbricas en el sector de telecomunicaciones del estado Zulia.

Desde el punto de vista teórico fue considerado pertinente la revisión de

antecedentes relacionados al área de estudio, así como las teorías conceptuales, las
cuales estuvieron sustentadas por los aportes de Duffuaa, Raouf y Dixon (2007),
Koontz y Weihrich (2004), Robbins y Decenzo (2002), Milano (2005), entre otros. La
investigación fue de tipo descriptiva, no experimental, transeccional descriptivo y de
campo. La población estuvo conformada por dieciséis (16) unidades informantes
compuesta por Gerentes de Operaciones y Supervisores de Mantenimiento, los cuales
están a cargo de la gestión del mantenimiento preventivo.

La técnica utilizada fue la observación directa y el instrumento para la recolección

de datos fue un cuestionario conformado por sesenta y nueve (69) ítems, con preguntas
dicotómicas, validados a través del juicio de cinco (5) expertos. Para el cálculo de la
confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto con la participación de diez
(10) individuos, de la cual se obtuvo una confiabilidad de 0,94, calculada a través de la
fórmula del coeficiente Kuder Richardson.

Los resultados obtenidos fueron procesados utilizando el análisis de las

frecuencias absolutas y relativas porcentuales, donde se evidencia que la planificación,
 22

organización, dirección y control del mantenimiento son aplicados y por consiguiente, se

cumplen, sin embargo, se debe analizar con profundidad y trabajar en la mejora de la
planificación, optimizando áreas que presentan deficiencias, lo que va a permitir realizar
una mejor gestión.

Ahora bien, en cuanto al aporte obtenido por la investigación citada, se tiene que
éste estuvo orientado en el desarrollo de las bases teóricas y la metodología utilizada
para el análisis de la gestión del mantenimiento preventivo, razón por la cual, el
investigador tomó en cuenta ciertos el resultado de que la planificación, organización,
dirección y control del mantenimiento son aspectos esenciales en toda gestión de
mantenimiento, por ello, este fue importante para realización y culminación del mismo.

Reyes Manzano (2011), realizó un Trabajo de Grado la Maestría en Gerencia

Empresarial, el cual se encuentra titulado: “Productividad de la gestión de
mantenimiento en plantas petroquímicas del Estado Zulia”. El objetivo del estudio fue
analizar la productividad de la gestión de mantenimiento en plantas petroquímicas del
Estado Zulia. Se fundamentó en los aportes teóricos de: Govindarajan (2003), Chase,
Jacobs y Aquilano (2000), Chiavenato (2002), Cuatrecasas (2000), Duffuaa, Raouf, y
Dixon (2004), Gutiérrez (2005), Heizer y Render (2004), Milano (2005), Pacheco (2002)
y Zaviski (2001), entre otros.

La investigación fue de tipo descriptiva, ampliada con un diseño no experimental-

de campo-transeccional. La población estuvo constituida por seis (6) gerentes y diez
(10) superintendentes de mantenimiento de las plantas petroquímicas objeto de estudio.
Se diseñó un instrumento auto-administrado para la variable Productividad. Parte A: con
122 ítems bajo la escala de respuesta tipo Lickert. Parte B con un ítem, bajo la escala
del cero (0) al diez (10), para determinar el peso (importancia) de cada factor en el
esquema de calificaciones, mediante la aplicación de un proceso jerárquico analítico y
el análisis ABC para identificar factores cruciales no productivos.

Para su validez, fueron sometidos a juicio de cinco (5) expertos (contenido). La

confiabilidad de los datos se calculó mediante una prueba piloto aplicada a un sector
con similar problemática, mediante el método de Alpha de Cronbach. Para el
procesamiento de los datos, se utilizó el método de estadística descriptiva, medidas de
 23

tendencias central (promedio), medidas de variabilidad (rango, desviación estándar y

varianza).

De allí, que se concluyó que dentro de la gestión de mantenimiento en las plantas:

LGN, Olefinas I y II, Clorosoda, MVCII, PVCII, Fertilizantes (Urea y Amoníaco), es
evidente la deficiencia en ciertos indicadores correspondientes a las funciones
(planeación, organización y control) de la gestión de mantenimiento tales como:
Pronóstico de la carga de mantenimiento, capacidad de mantenimiento, estándares de
tiempo y control de inventarios. Con relación a las plantas: Polinter, Estizulia, Pralca,
Propilven y Química Venoco se evidenció deficiencias en el pronóstico de la carga de
mantenimiento como indicador dentro de la función planeación de la gestión de
mantenimiento. Así mismo, se identificó y determinó el impacto de los factores no
productivos. En tal sentido, se formularon lineamientos estratégicos para el
fortalecimiento de la productividad de la gestión de mantenimiento en plantas
petroquímicas del Estado Zulia que permitiera llegar a la competitividad sostenida.

Bajo esas premisas, el estudio presentado fue de gran relevancia para el presente
estudio, dado que éste estuvo orientado en el desarrollo de bases teóricas acordes a
los propósitos de la misma, asimismo, la metodología utilizada para el análisis de la
productividad de la gestión de mantenimiento en plantas petroquímicas del Estado
Zulia, tomando en cuenta la premisa general derivada de la importancia de incorporar
lineamientos estratégicos para el fortalecimiento de la productividad de la gestión de
mantenimiento, de allí, la importancia de la realización y culminación del mismo.

Mejía (2010), realizó una Tesis Doctoral Ciencias Gerenciales, la cual se

encuentra titulada: “Gestión de mantenimiento y calidad de servicios en el sector
eléctrico del Bloque Andino”. El objetivo de esta investigación fue analizar la gestión de
mantenimiento en las empresas que conforman el bloque andino (Táchira, Mérida y
Trujillo) y su efecto en la calidad de servicio. Para la realización de éste, se utilizaron los
aportes teóricos de Domínguez (2007), Duffuaa (2002), Setó (2005), Alet (2002), Porter
(2006), y Zeithaml (2002), entre otros.

Metodológicamente se enmarcó en el enfoque de Complementariedad

paradigmática (Guanipa,2008), datos cuantitativos y cualitativos son dos formas de
 24

aproximación a la realidad, de esta combinación de enfoque se describió el fenómeno

en estudio, además de recopilar la información necesaria para definir los lineamientos
teóricos, fue cuantitativo de tipo descriptivo de campo con grado de correlación, con un
diseño no experimental transeccional - descriptivo, de campo; tomando como censo
poblacional a un total de cuarenta y cinco (45) personas con responsabilidades
gerenciales del área de mantenimiento de las empresas eléctricas. La validez de
contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez (10) expertos.

Por su lado, se utilizó el análisis estadístico descriptivo y los resultados muestran

un alto desempeño en las funciones de gestión de mantenimiento que inciden en la
calidad de servicio existiendo una correlación positiva muy débil de (0,058) entre las
variables, el estudio reveló fortalezas en los gerentes, ingenieros, técnicos y
supervisores en la aplicación de las fases del programa de mantenimiento pero muchas
debilidades en los índices de control de la gestión del programa de mantenimiento ya el
análisis emitió que las unidades en estudio están por encima de la meta tope permitida.

En cuanto a la calidad de servicio se observó una gran debilidad ya que las

unidades de medición se encuentran muy por encima de las metas topes permitido, la
empresa que hace el mayor aporte es la zona Trujillo. Se requiere mejorar la totalidad
de sus indicadores. Se formularon lineamientos para el fortalecimiento del
mantenimiento que facilite la prestación de un servicio de calidad del sector eléctrico en
las empresas del bloque andino referido en el marco teórico de esta investigación.

Ahora bien, en cuanto al aporte obtenido por la investigación citada, se tiene que
éste estuvo orientado en el desarrollo de lineamientos para el fortalecimiento del
mantenimiento que facilite la prestación de un servicio de calidad del sector eléctrico en
las empresas del bloque andino referido en el marco teórico de esta investigación,
razón por la cual, el investigador tomó en cuenta el método aplicado en la formulación
de los mismos, de allí, que esto fue de gran relevancia.

Chacín Portillo (2010), realizó un Trabajo de Grado la Maestría en Gerencia

Empresarial, el cual se encuentra titulado: “Gestión de mantenimiento y proceso de
producción en las empresas de papas fritas en el Municipio Maracaibo”. La presente
investigación se dirigió a analizar la relación de la gestión de mantenimiento y proceso
 25

de producción en las empresas de papas fritas en el Municipio Maracaibo; tomando

como referencia los planteamientos de Duffuaa (2002) y Moubray (2004) respecto a la
gestión de mantenimiento, además de Riggs (2000) y Vollman (2005) en proceso de
producción.

El tipo de investigación fue correlacional, descriptivo y observacional; con diseño

no experimental transeccional correlacional de campo. La población estuvo compuesta
por 10 trabajadores del área gerencial, vinculados con la gestión de mantenimiento y el
proceso de producción las empresas de papas fritas del Municipio Maracaibo;
realizando un Censo Poblacional. Los datos fueron recabados con dos cuestionarios
cerrados con opciones dicotómicas (Si y No), validados por expertos y con una
confiabilidad de 0.94 para la gestión de mantenimiento y 0.92 para el instrumento de
proceso de producción. Los resultados indicaron que a nivel de la gestión de
mantenimiento se presentan deficiencias en la planificación, organización, dirección y
control.

Respecto a las fases del proceso de producción en las empresas de papas fritas
en el Municipio Maracaibo, se obtuvo que es adecuado el aprovisionamiento-
almacenamiento de materias primas, manipulación y factores productivos; pese a tener
fallas en la disponibilidad de materia prima. El tipo de proceso es lineal, sin embargo, no
se cuenta con secuencias de operaciones ni se ejecuta una producción masiva y
existen problemas de control de la producción. Fue positiva y moderada la relación
entre ambas variables, denotando que las fluctuaciones de una de ellas generan
movimientos moderados en la otra; indicándose la presencia de influencia mutua.

En relación al aporte obtenido por la investigación citada, se tiene que éste estuvo
orientado en el desarrollo de las bases teóricas y la metodología utilizada para el
análisis de la gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de
los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente; razón por la cual,
el investigador tomó en cuenta los aspectos metodológicos y teóricos que fueron
importantes para realización y culminación del mismo; asimismo, fue de gran ayuda
para la realización del instrumento de recolección de datos, de allí, que la manera de
analizar los resultados estadísticamente, ayudó a la redacción de los mismos.
 26

Rada Urrutia (2010), realizó un Trabajo de Grado la Maestría en Gerencia

Empresarial, el cual se encuentra titulado: “Gestión de mantenimiento preventivo de los
turbogeneradores del sector eléctrico en la costa oriental del lago”. La presente
investigación tuvo como propósito, analizar la gestión de mantenimiento preventivo de
los turbogeneradores del sector eléctrico en la Costa Oriental del Lago, caracterizando
los procesos de planificación y de organización, identificando el proceso de dirección y
describiendo el proceso de control del mantenimiento preventivo.

Para la fundamentación teórica se consultaron autores como: Certo (2001),

Koontz y Weihrich (2002), Duffuaa, Raouf y Dixon (2007), Robbins y Decenzo (2002).
Zambrano y Leal (2007), Nava (2006), entre otros. Siendo una investigación de tipo
descriptiva, con diseño no experimental, de tipo transeccional y de campo. La población
fue finita, por esta razón se utilizó un censo y estuvo constituida por 15 sujetos
informantes: supervisores de operaciones, supervisores y capataces de las disciplinas
de electricidad / instrumentación y mecánica que forman parte de las gerencias
encargadas del mantenimiento.

Se utilizó como técnica de recolección de información la encuesta y el instrumento

que se diseñó fue un cuestionario estructurado, él mismo estuvo conformado por
cuarenta y cinco (45) ítems. El instrumento fue validado en contenido por cinco (05)
expertos. Se realizó una prueba piloto para medir la confiabilidad del instrumento,
mediante el método de coeficiente de Cronbach, obteniéndose una confiabilidad rtt =
0,8331.

Posteriormente, se tabularon los datos para calcular las frecuencias y porcentajes

de las respuestas, haciendo un análisis y discusión de resultados, los cuales
evidenciaron que en el sector estudiado solo se cumplen los procesos de planificación,
organización y control del mantenimiento preventivo, es preciso atender las incidencias
negativas que presenta la dimensión de dirección, función que no se cumple. Se
recomienda considerar las directrices propuestas dentro de la investigación, ya que
éstas suministran los métodos por medio del cual las empresas podrán desarrollar las
actividades de mantenimiento cumpliendo con la gestión de las mismas.
 27

La presente investigación contribuyó a consolidar la fundamentación teóricos –

metodológicos requeridas para el análisis de la gestión de mantenimiento en las
estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en la
Región de Occidente, siendo ello, de gran importancia para cubrir las hipótesis de la
investigación, y para la recolección de los datos necesarios para dar respuestas a cada
una de las formulaciones realizadas por el investigador.

Díaz Cesar (2010), realizó un Trabajo de Grado la Maestría en Gerencia

Empresarial, el cual se encuentra titulado: “Gestión de mantenimiento e indicadores de
resultados en las empresas distribuidoras de Energía Eléctrica del Estado Zulia”. La
presente investigación se dirigió a determinar la relación de la gestión de mantenimiento
y los indicadores de resultados en las empresas distribuidoras de energía eléctrica;
tomando como bases teóricas los planteamientos de Duffuaa (2008), Nava (2008) y
Zambrano y Leal (2006) en relación a la gestión de mantenimiento, así mismo Serna
(2003), Beltrán (2003) y Pacheco (2003) para los indicadores de resultados.

El tipo de investigación fue correlacional, descriptiva; con diseño no experimental

transeccional-correlacional de campo. La muestra estuvo compuesta por 32
trabajadores, vinculados con la gestión de mantenimiento y los indicadores de
resultados. Los datos fueron recabados con dos cuestionarios en escala de likert con
cinco opciones de respuestas, validados por expertos, con una confiabilidad de 0.91
para la gestión de mantenimiento y 0.89 para el instrumento sobre los indicadores de
resultados.

Los resultados indicaron que a nivel de la gestión de mantenimiento existe una

tendencia del 66,55%, no obstante, se presentan deficiencias en la organización y
dirección con mayor aporte y tendencia hacia el control. Respecto a los indicadores de
resultados, se evidenció la existencia de una tendencia positiva hacia la variable con un
78,31%. La correlación entre las variables fue positiva y media con un coeficiente de
Pearson de 0.69, significando con ello que una variación en la gestión de
mantenimiento genera variaciones medias en los indicadores de resultados.

Ahora bien, la presente investigación contribuyó a consolidar la fundamentación

teóricos – metodológicos requeridas para el análisis de la gestión de mantenimiento en
 28

las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en

la Región de Occidente, siendo ello, de gran importancia para cubrir las hipótesis de la
investigación, por lo cual por medio de la recolección de los datos necesarios se dio
respuestas a cada una de las formulaciones realizadas por el investigador.

Portillo (2005), en su Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum

en Gerencia de Mantenimiento titulado: “Sistema de mantenimiento para las redes de
distribución de gas metano por tubería”. En dicha investigación, se planteó que, la
organización de mantenimiento y su gestión tradicionalmente es medida en términos
operativos como: disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos; en los
términos financieros como: cumplimiento del presupuesto y costos unitarios, mientras
su visión es generalmente interpretada como garantía de la continuidad operacional. El
propósito del estudio se orientó a proponer un sistema de mantenimiento que permitió
representar los elementos incidentes en la eficiencia de la gestión basado en políticas
adecuadas e indicadores de gestión con elementos de medición de cada actividad.

Para tales fines se fundamentó en la elaboración de un modelo de mantenimiento

que permitió una práctica gerencial sistemática e integral buscando el mejoramiento
constante de los resultados, utilizando todos los recursos disponibles al menor costo.
En relación al aporte obtenido por la investigación citada, se tiene que éste estuvo
orientado en el desarrollo de las bases teóricas y la metodología utilizada para el
análisis de gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los
sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente; razón por la cual, el
investigador tomó en cuenta ciertos aspectos que fueron importantes para realización y
culminación del mismo.

2.2 Bases teóricas

Estas bases teóricas están estructuradas partiendo de lo general a lo particular,

estableciendo enfoques para los conceptos más importantes asociados al tema objeto
de la presente investigación, tales como, los referentes a Funcionamiento y operación;
Modos de fallas; Métodos y actividades, al igual que los relacionados con los procesos
de estimación de costos en general que se necesita conocer para la propuesta del
sistema de gestión, en función de las actividades de mantenimiento para el control y
 29

seguimiento de las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas de transporte de

gas metano en la Región de Occidente.

2.3 Gestión de mantenimiento

La gestión de mantenimiento tiene como finalidad conservar o restituir los equipos

de producción a unas condiciones que les permitan cumplir con la función requerida,
utilizando una serie de métodos y técnicas específicas para la resolución de problemas
muy concretos, ligados por completo al proceso de toma de decisiones en
mantenimiento. La gestión de mantenimiento se aplica a toda parte, componente,
unidad funcional, equipo o sistema que pueda considerarse individualmente. Estos
sistemas requieren hoy en día unos altos niveles de eficacia para ser competitivos; es
decir, deben mantener una determinada capacidad durante un periodo de tiempo en
que se programa su funcionamiento.

Si bien el mantenimiento y la gestión de mantenimiento poseen objetivos y metas

similares; se tiene que, el mantenimiento es una función analítica, cuyo desarrollo debe
ser metódico y dotado de una alta premeditación. Por el contrario, la gestión de
mantenimiento se realiza normalmente en circunstancias adversas y con alto nivel de
estrés, teniendo como objetivo prioritario la inmediata restitución de los equipos a sus
condiciones de operación, utilizando para ello los recursos disponibles.

A efectos de organizar el mantenimiento, lo primero que se debe considerar es la

creación de un enunciado que englobe un propósito, una misión, una razón de ser, éste
debe convertirse en una filosofía de gestión y debe ser la base para construir el modelo.
Así, la razón de ser del mantenimiento no es otra cosa que garantizar la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del equipamiento, se debe evitar fallas imprevistas en los
equipos y a la vez hacer que las operaciones de mantenimiento se efectúen en tiempos
óptimos y a costos razonables. Definida una misión y también como objetivos la
disponibilidad, la funcionalidad y la conservación del equipamiento se armará un
modelo de mantenimiento. (Ver figura 1).

INSUMO PRODUCTO RESULTADO

 30

Figura 1. Modelo Insumo-Proceso-Resultado. Fuente: Elaboración propia (2015).

Conociendo los insumos en la actividad de mantenimiento, para luego aplicar los

procesos de la gestión de mantenimiento, se podrá obtener de las máquinas y los
equipos en operación, los resultados esperados de ellos. Se plantea lo siguiente en la
figura 2:

INSTALACIONES, MANO DISPONIBILIDAD,

DE OBRA, EQUIPOS, GESTIÓN DE FUNCIONALIDAD Y
REFACCIONES MANTENIMIENTO CONSERVACIÓN

Figura 2. Modelo Insumo-Proceso-Resultado en la Gestión de Mantenimiento. Fuente:

Elaboración Propia (2013).

Definido un objetivo de disponibilidad, funcionalidad y conservación del

equipamiento es importante monitorear el cumplimiento de éstos. La siguiente figura 3
es un paso más hacia la estructura del modelo mismo, habiendo ya definido una misión
y planteado los objetivos, es necesario realizar el monitoreo correspondiente:
 31

Figura 3. Esquema para el Monitoreo del Cumplimiento de los Objetivos de la Gestión

de Mantenimiento. Fuente: Delgado (2006)

El propio proceso de retroalimentación es el mecanismo mediante el cual se

controla la gestión desde el punto de vista de resultados, gracias a ello sabemos si
existe o no, una oportunidad de ajustar la gestión para poder alcanzar el objetivo
propuesto. Evidentemente esto implica disponer de un sistema confiable de medición y
para ello es importante definir cómo hacerlo, un sistema informático puede ayudar
mucho en este aspecto. Ahora que ya se tiene una estructura básica, se esta en
posición de completar el modelo el cual se presenta en la figura 4:

Figura 4. Esquema para el Monitoreo del Cumplimiento de los Objetivos de la Gestión

de Mantenimiento Ampliado. Fuente: Delgado. (2006)

A continuación se explicará de manera general cada uno de los procesos

integrantes del modelo propuesto, es importante mencionar que el arreglo presentado
anteriormente es solo una propuesta posible.

Análisis: Este proceso es de suma importancia por cuanto nos permite identificar
las causas que han generado la desviación entre el objetivo real y el objetivo propuesto
 32

para luego implementar las medidas correctivas necesarias en nuestra gestión; para
ello se puede proponer el uso de herramientas como RCM ó el Análisis Causa Raíz,
una vez más el sistema informático es de mucha ayuda como base de datos para
proporcionar información relevante para la identificación de las causas básicas de los
problemas, sean éstos puntuales o recurrentes.

Mejora: Este proceso se refiere fundamentalmente a las acciones a implementar,

resultado del análisis efectuado con el fin de asegurar que se ha eliminado en forma
definitiva las causas básicas del problema, en muchos casos es importante considerar
la participación de personal de producción en este proceso. Algunas de las acciones
importantes a implementar son: mejoras en el diseño, entrenamiento y capacitación y
una buena determinación de necesidades de mantenimiento preventivo como resultado
del análisis con la herramienta empleada.

Planificación: Este proceso se refiere a la existencia de una estructura organizada

de planes de mantenimiento preventivos que estén alineados con las reales
necesidades de los equipos, en casos en los que la cantidad de equipos sea
importante, es necesario efectuar un análisis de criticidad. La planificación es una forma
organizada de administrar el trabajo de mejora.

Programación: Se refiere a la organización para la ejecución de las actividades de

mantenimiento definidas, es decir, la planificación dice qué es de lo que hay que hacer
y la programación, con quién y con qué hacer la actividad. Es recomendable definir un
horizonte de planificación que puede ser semanal, mensual, etc. en el que es
importante considerar la inclusión de los materiales necesarios.

Necesidades: No todo el mantenimiento es alimentado por un sistema organizado,

hay muchas empresas y negocios que aceptan una parte de su gestión de
mantenimiento como correctiva, alguna información de necesidades proviene de los
equipos de Mantenimiento Productivo Total (TPM) dado que ellos tienen contacto
directo con los problemas, otra parte proviene del propio equipo de mantenimiento
quienes conocen muy bien los activos, todo ello se constituye en parte importante y
hasta cierto punto predictiva que ayudará a eliminar recurrencia.
 33

Ejecución: Es la parte más desarrollada en la gestión de mantenimiento de las

empresas, sin embargo se debe sistematizar a fin de hacerla lo menos dependiente de
las personas. Documentar adecuada y oportunamente permite minimizar la posibilidad
de error y garantizar el éxito en la ejecución; el manejo de manuales y el cumplimiento
de especificaciones de seguridad, entre otros, constituyen también parte importante de
este proceso.

Indicadores de gestión: Es fundamental definirlos claramente en cada proceso,

pues ellos servirán para medir el desempeño en cada etapa; por otro lado es importante
definir funciones y responsabilidades en cada proceso así como los recursos de soporte
para llevarlas a cabo.

El modelo podría extenderse con las siguientes consideraciones en cada uno de

sus procesos que se muestran en la figura a continuación:

Figura 5. Esquema Detallado del Proceso en un Sistema de Gestión de Mantenimiento.

Fuente: Delgado (2006)

En base a la teoría expuesta, la figura 5 muestra el modelo de un sistema de

gestión que se presenta es el que sigue:

Disponer de un modelo de gestión de mantenimiento es materializar la forma de

operar en un documento, esto hace tangible la gestión misma y permite poner en
práctica de manera más organizada la forma de gestionar y dirigir; el principal valor para
el caso de mantenimiento es organizarse de manera tal de evitar que el caos de
necesidades variadas que se presentan día a día desenfoquen su gestión, es decir le
provee orientación, organización y sentido de importancia.
 34

Figura 6. Modelo de Sistema de Gestión de Mantenimiento. Fuente: Delgado (2006)

Una vez armado el modelo, lo más importante es lograr articularlo, esta tarea,
liderada por la dirección, debe ser acompañada de una adecuada estrategia de
comunicación y difusión, así como claras responsabilidades definidas en cada puesto
integrante del modelo.

2.3.1 Mantenimiento

Es la conservación, vigilancia y cuidados que las máquinas e instalaciones

requieren para evitar en lo posible averías imprevistas, o reparar estas con la mayor
presteza. Es un estado de ánimo, una conciencia, una sistematización de operaciones
de conservación de instalaciones y maquinarias productivas. Garantiza que los cambios
e intervenciones a efectuar en las máquinas e instalaciones se realicen en el momento
necesario, para que el ritmo de producción se afecte al mínimo, y sean mínimos los
riesgos de averías imprevistas.

Se define el Mantenimiento como un conjunto de operaciones y cuidados

necesarios para que los equipos, continúen funcionando adecuadamente conservando
las características originales de desempeño durante su vida útil (O. Olmedillo, 2002). El
mantenimiento tiene como principal función hacer que los sistemas no se averíen y que
además permanezcan en operación comercial durante el mayor tiempo posible.
 35

Los equipos o sistemas, aparte de presentar su lógico envejecimiento por

progresivo deterioro de cualidades, pueden fallar como consecuencia de otras causas
externas, que son las más difíciles de evitar. De allí, que el conocimiento del estado de
los equipos, por tanto, permitirá definir las intervenciones o no en éstos con el fin de
lograr el restablecimiento de las condiciones óptimas originales de funcionamiento.

La confiabilidad de toda una instalación no debe depender del mayor o menor

grado de la eficiencia del trabajo de mantenimiento; ya que de ser así, la seguridad del
sistema dependería de los errores humanos durante el mantenimiento. Es por ello, que
el mantenimiento debe ser considerado como una herramienta que permite asegurar las
operaciones de una empresa a un costo global mínimo. Asimismo, este debe ser
eficiente para asegurar la permanencia y disponibilidad del sistema. En algunos casos
puede ser necesario para atender sistemas complejos, prever un sistema automático de
supervisión y reconocimiento de fallas.

Olarte (2005), señala lo que significa mantenimiento, es la combinación de

actividades mediante las cuales un equipo o sistema se conserva, o se restablece en un
estado en el que puede realizar funciones designadas. Dentro de un plan de
mantenimiento debe combinarse parte de las tareas y acciones de inspección para
conservar los equipos y maquinarias en estado que puedan desarrollar una función
óptima y efectiva.

En definitiva, se puede decir que un mantenimiento adecuado, tiende a prolongar

la vida útil de los bienes, obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más
tiempo y reducir el número de fallas, se dice que algo falla cuando deja de brindar el
servicio que debía dar o cuando aparecen efectos indeseables, según las
especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión. A
su vez, COVENIN 3049-93 las define como el conjunto de acciones que permiten
conservar o establecer un sistema productivo a un estado específico, para que pueda
cumplir un servicio determinado.

De lo expuesto, se tiene que además de lo citado, es necesario efectuar una

evaluación del costo del procedimiento de mantenimiento, el posible inventario de
partes de repuesto y el efecto consecuente sobre la disponibilidad y confiabilidad de la
instalación. Asimismo, dentro de la definición de mantenimiento se destacan dos
 36

conceptos claves como son: restablecer y conservar. El primero de ellos está asociado
a lo que se denomina “Mantenimiento Correctivo o Curativo” y el segundo con lo que se
denomina “Mantenimiento Preventivo”.

Máxima productividad:

- Aportar sugerencias de mejora productiva o de calidad a través de las

experiencias en las intervenciones en las máquinas.

- Reducir al mínimo los costos debidos a las paradas por averías accidentales de
las máquinas que comportan pérdidas de producción.

- Reparar con el mínimo tiempo y con la máxima durabilidad de la reparación las

máquinas averiadas.

- Rebajar los paros intempestivos de los equipos a través de los históricos y

realización optima de los mantenimientos preventivos.

Mínimo costo:

- Realizar un aprovisionamiento de piezas de recambio de los equipos con una

medida justa entre la inversión realizada para la adquisición de estos recambios y el
coste que ocasiona la parada por falta de la pieza.

- Alargar la vida de la máquina en sus condiciones originales de calidad y de

rechazo.

Ahorro energético:

- Asegurar el suministro de energías, electricidad, aire comprimido y/o gas.

Mínimo impacto en el medio ambiente:

- Asegurar que los trabajos y químicos utilizados no causen daños al medio

ambiente.

Máxima seguridad e higiene:

 37

- Asegurar la seguridad para las personas, y el ambiente de trabajo.

- Aseguramiento de la calidad exigida:

- Verificar que los trabajos ejecutados y por ejecutarse estén dentro de los limites
de calidad exigidos.

Según Newbrough y col. (2002), las funciones de mantenimiento son:

- Seleccionar y adiestrar a personal calificado para que lleve a cabo los distintos
deberes y responsabilidades de la función proporcionando reemplazos de trabajadores
calificados.

- Planificar y programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.

- Disponer la relevación de máquinas, equipo en general, carros montacargas y

tractores del trabajo de producción, para realizar las labores de mantenimiento
planificada.

- Conservar, reparar y revisar maquinaria y equipo de producción, herramientas

eléctricas portátiles y equipo para el manejo de materiales, manteniendo todas las
unidades respectivas en buen estado de funcionamiento.

- Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina y de

cocina y cafetería.

- Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo, para facilitar la producción.

- Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria,

equipo y procesos, con objeto de asegurar que estén de acuerdo con las ordenanzas
de mantenimiento.

- Escoger y proveer a la aplicación, en los plazos requeridos, de los lubricantes

necesarios para la maquinaria y el equipo.
 38

- Iniciar y sostener los programas de conservación para la adecuada utilización de

aceites y grasas lubricantes, aceites de lubricación para cortes y desgastes, así como
aceites hidráulicos.

- Proporcionar servicio de limpieza en toda la fábrica en relación a maquinaria,

equipo y sistemas de elaboración.

- Proporcionar servicio de aseo de pisos y sanitarios a toda la fábrica.

- Juntar y seleccionar combustibles, metales y materiales que pueden volverse a

utilizar y deshacerse de desperdicios.

- Preparar estadísticas para su incorporación a los procedimientos y normas de

mantenimiento, tanto locales como de toda la corporación.

- Solicitar herramientas, accesorios, piezas especiales de repuestos para

máquinas y, en fin, todo el equipo necesario para efectuar con éxito la función de
mantenimiento.

- Preparar solicitudes de piezas de reserva para maquinaria y equipo, revisar las

listas de esta clase de artículos según sea necesario, y controlar el programa de
conservación de partes de repuesto y material de mantenimiento.

- Cerciorarse de que los inventarios de piezas de reserva, accesorios de

mantenimiento y partes de repuestos especiales sean conservados en un nivel óptimo.

2.3.2 Tipos de Mantenimiento

El mantenimiento industrial es uno de los factores más importantes en cualquier

empresa. Mientras que el departamento de producción se encarga de producir una
cantidad determinada en un lapso de tiempo determinado, el departamento de calidad
verifica el cumplimiento de algunas normas para que el producto sea apto y competitivo.
Pero de aquí surge una pregunta ¿En qué se apoyan estos departamentos? ¿Que
serían los departamentos anteriores si no tuvieran una buena gestión de mantenimiento
que garantizara el buen funcionamiento y bajo los parámetros necesarios de los
 39

equipos?. Justamente allí reside la importancia de una buena gestión de

mantenimiento.

Se puede definir el mantenimiento, según los enunciados ya explicados

anteriormente, como la serie de pasos realizados a los equipos o bienes para garantizar
el buen funcionamiento y estado de los mismos. Garantizando de esta manera una
buena producción con excelentes niveles de calidad. Un hecho importante es que la
gestión de mantenimiento toca todos los departamentos de la empresa de manera
directa o indirecta. Fundei en su “Manual de Mantenimiento para la pequeña y mediana
industria”. Ofrece las siguientes clasificaciones de Mantenimientos:

1. Mantenimiento Preventivo: se define como todas las acciones de mantenimiento

programadas y ejecutadas de manera organizada con la finalidad de mantener el buen
funcionamiento de los equipos y evitar, o corregir en sus fases iniciales, cualquier avería
de los equipos.

Es el mantenimiento que se realiza bajo un plan previsto para someter los equipos
a interrupciones programadas con el fin de hacerles mantenimiento o reparación antes
de que presenten fallas. Esta técnica aunque hoy día en declive, todavía es utilizada
dependiendo de la unidad considerada y supone en casos particulares una mejor
planificación de los recursos. La idea es clara: se establecen revisiones periódicas en
los equipos independientemente de su estado, basándose exclusivamente en el tiempo
transcurrido o número de actuaciones realizadas.

El mantenimiento preventivo busca garantizar que las condiciones normales de

operación de un equipo o sistema se mantengan. Dicho mantenimiento preventivo
clásico se realiza normalmente a través de inspecciones y operaciones sistemáticas.
Estas pueden realizarse con el equipo en funcionamiento, indisponible pero sin
necesidad de desmontaje, indisponible con desmontaje o en el taller de mantenimiento
luego de su desmontaje. La frecuencia de las intervenciones puede ser fija, o variar
dependiendo de las condiciones del equipo; y puede también asumir la forma de
sustituciones sistemáticas de componentes, partes o equipos completos, que busquen
prolongar la vida útil del sistema, disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de fallas
de estos elementos, normalmente en su etapa de desgaste.
 40

Cuando el mantenimiento preventivo implica llevar un equipo a funcionar como

nuevo, a través de la sustitución sistemática de todos sus componentes que muestren
desgaste, se habla también de un desarme total, gran revisión o revisión mayor, que
pueden ser hechos por partes (cambio de un componente a la vez) o de manera global,
como es el caso de las paradas de plantas.

Tradicionalmente se considera que en una organización efectiva de mantenimiento

la proporción de esfuerzo invertido en mantenimiento preventivo respecto al correctivo
debe ser de tres o más a uno (por cada hora empleada en mantenimiento correctivo, se
emplean tres en preventivo), (Gerencia de Mantenimiento, 1998).

Según Amendola (2005), establece que el mantenimiento preventivo se dirige a la

prevención de averías y defectos. Las actividades incluyen chequeos del equipo,
controles de precisión, hacer revisión total o parcial en momentos específicos, cambio
de aceite, lubricación. Además los trabajadores anotan los deterioros observados en el
equipo para saber cómo reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen
problemas.

Según la Norma COVENIN 3049-93, el mantenimiento preventivo es el que utiliza

todos los medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de
las inspecciones, revisiones, sustituciones de las piezas claves, probabilidad de
apariciones de averías, vida útil, u otras. Su objetivo es adelantar a la aparición o
predecir la presencia de fallas.

De igual manera se puede decir que el mantenimiento preventivo, es lo que se

planea y programa con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipos antes
de que ocurra una falla o daños mayores, reduciendo al mínimo los costos de
mantenimiento, o sea, que es necesario establecer controles con la finalidad de
aumentar la productividad, es decir, la función de mantenimiento preventivo es
simplemente la de minimizar los paros imprevistos o la depreciación excesiva de los
equipos, a través de paros periódicos programados para descubrir y corregir
condiciones defectuosas.
 41

2. Mantenimiento Correctivo: Son todas las acciones de mantenimiento aplicadas

a los equipos cuando fallan o se averían. Su finalidad es devolver a los equipos su
condición normal de funcionamiento lo mas pronto posible y con el menor costo.
Gesellschaft (1995), señala además de estas estrategias de mantenimiento tenemos
otras más modernas como el mantenimiento productivo y el mantenimiento productivo
total.

El mantenimiento correctivo se realiza en el momento de la aparición de una falla y

corresponde a un conjunto de acciones necesarias para devolver un equipo a su estado
operativo normal. Es ésta, desde luego la idea más antigua del mantenimiento,
relegada en la actualidad únicamente a unidades de costo tecnológico muy reducido y
con exigencias de mercado no elevadas.

Esta forma de actuar, implicaba a la larga, costos muy elevados y con gran
dificultad en la planificación de inversiones. De allí, que el mantenimiento correctivo a
diferencia del sistema de mantenimiento preventivo, lleva el historial de las fallas
imprevistas, este incluye servicios generales o mejoras de los equipos existentes. Con
la Orden de Trabajo de mantenimiento correctivo, ejecutado, se genera la información
para el historial que detalla la siguiente información:

- Descripción del equipo.

- Fallas que presenta el equipo.

- Causas de esas fallas.

- Justificación de su prioridad.

- Descripción del trabajo que se solicita para el equipo.

- Período de ejecución del trabajo, entre otras.

En la práctica el mantenimiento correctivo puede atacarse:

- De manera improvisada.
 42

- Mediante métodos clásicos, usando documentación técnica, herramientas

adecuadas, personal bien formado.

- Usando técnicas más elaboradas, como esquemas lógicos y árboles de fallas,

mantenimiento por niveles, facilidades automatizadas de diagnóstico y técnicas
analíticas de detección de fallas. (Gerencia de Mantenimiento, 1998).

1. Mantenimiento Predictivo: Es una modalidad avanzada del mantenimiento

preventivo; en este tipo de mantenimiento se diagnostican las condiciones de los
equipos mediante estudios a los mismos con aparatos sofisticados de medición y
ensayos no destructivos. Se realiza generalmente a equipos costosos los cuales son de
vital importancia en el proceso productivo. Este mantenimiento sirve de base informativa
para realizar los programas de mantenimiento preventivo.

Cuando la falla se presenta de manera progresiva, pueden controlarse ciertos

parámetros físicos que permiten decidir la intervención del equipo antes de la
ocurrencia de la falla. Este tipo de mantenimiento se conoce como de condición o
predictivo ya que busca efectuar la reparación del equipo en el umbral de ocurrencia de
la falla, bajo condiciones programadas, minimizando así los costos globales de
mantenimiento. Este mantenimiento se lleva a cabo usando herramientas de predicción
físicas (ultrasonidos, rayos X, termografía, vibrometría, análisis espectrográficos de
lubricantes) o estadísticos (técnicas de confiabilidad), cromatografía de gases disueltos
en aceite.

2. Mantenimiento productivo: Este tipo de mantenimiento busca maximizar las

salidas del sistema productivo minimizando a la vez sus entradas, manteniendo las
condiciones operativas ideales para la vida útil del equipo y operándolo eficazmente,
esto es, trabajando para eliminar las pérdidas causadas por averías, reparación y
ajustes, paradas menores, reducción de velocidad, defectos de calidad y puesta en
marcha.

3. Mantenimiento Productivo Total ó TPM: Son todas las acciones de

mantenimiento que contribuyen a mejorar la eficacia y rentabilidad de los equipos,
basándose en el mantenimiento productivo y en el principio de que la mejora de los
 43

equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores hasta los altos
niveles directivos, tal como lo hace la calidad total. La esencia fundamental del RPM
radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio
equipo, mantienen sus equipos en buen estado de funcionamiento y desarrollan la
capacidad para detectar problemas potenciales, antes de que estos ocasionen averías.
Sus metas son las siguientes:

- Maximizar la eficacia o efectividad total del equipo (eficacia global del equipo).

- Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.

- Involucrar a todas las áreas relacionadas, (ingeniería, diseño, producción,

mantenimiento).

- Involucrar activamente a todos los miembros de la organización, desde los

operadores hasta los directivos.

- Promover y motivar la actividad de operarios y de pequeños grupos autónomos.

Áreas por servicio de mantenimiento

Según la Guía de Gerencia de Mantenimiento (1998), las áreas por servicio de

mantenimiento se definen por una serie de funciones características:

1. Funciones puramente operacionales. Toda la actividad de mantenimiento se

dirige a alcanzar unos objetivos específicos fijados al realizar el enfoque inicial del
departamento, tales como: reparar y/o evitar averías, reducir el desgaste, mejoras de
rendimientos, seguridad de funcionamiento, etc. Muchas veces, debe satisfacer
exigencias encontradas, como pueden ser revisiones frecuentes de las máquinas y un
mínimo de interrupciones en la producción, una buena calidad de servicio y bajo
presupuesto de mantenimiento, o bien maximizar la vida de la instalación a la vez de
tratar de mantener la obsolescencia de la propia maquinaria dentro de unos límites.

2. Funciones de registro. Para controlar y contratar la labor a realizar se tendrá al

día el inventario de todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el
 44

archivo de fichas de máquinas e instalaciones, en que se recogerán los datos e

incidencias referentes a las mismas.

3. Funciones organizativas. Para la ejecución de los trabajos de mantenimiento, se

agrupan los efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) no
funcionales (según los trabajos), dependiendo del tamaño y características de la
empresa, y de manera tal que los trabajos se realicen con la máxima garantía de
calidad, en el tiempo más corto posible y al coste más bajo compatible con dicha
calidad.

4. Funciones de planificación. Se debe calcular, prever y distribuir la carga de

trabajo entre los efectivos trabajos irregulares e imprevisibles con los servicios regulares
de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones
previstas.

5. Funciones administrativas. El departamento de mantenimiento lleva también

toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es
el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de entrenamiento, la
puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de repuesto, etc. También
es considerada parte de su labor: el seguimiento y control de los costos de
mantenimiento, la gestión técnica de estudios y asesoramiento a dirección y asistencia
a los otros departamentos en los temas que le competen. Los factores típicos a
considerar para enfocar el servicio de mantenimiento son:

- Tamaño de la empresa y su disposición física.

- Tipo de proceso: químico continuo, o mecánico discontinuo.

- Materiales manejados (corrosivos, abrasivos, entre otros).

- Atmósfera húmeda o con mucho polvo.

- Edad media de la maquinaria e instalaciones.

- Tasa de utilización de la maquinaria.

 45

- Cierre de la empresa en vacaciones.

- Costo total de una parada por avería.

- Fabricación de productos que requieran gran precisión o calidad.

- Grado de especialización de personal de mantenimiento.

- Posibilidad de subcontratar algunos trabajos de este servicio.

Según Newbrough y col. (2002), “también para el departamento de mantenimiento

el propósito primordial y último es impulsar y cooperar a la generación de utilidades por
la empresa. La meta subordinada se encuentra estrechamente vinculada a la
producción como medio para el logro de utilidades”. El objetivo fundamental del
mantenimiento es prevenir fallas, eliminando y reduciendo al mínimo los gastos de
mantenimiento, para así aumentar la productividad de la empresa. Se podrían dividir en
dos grupos los diferentes tipos de Objetivos de Mantenimiento, los técnicos y los
económicos:

Objetivos Técnicos.

- Conservar la maquinaria e instalaciones en condiciones óptimas.

- Conservar la maquinaria e instalaciones en un estado aceptable para la

fabricación.

- Reducir las pérdidas de disponibilidad por avería a un límite aceptable dentro de

un coste razonable.

- Sacar de la maquinaria e instalaciones un rendimiento máximo durante un plazo

fijado.

- Asegurar un rendimiento de alta calidad para las máquinas.

- Conseguir en las instalaciones una limpieza absoluta en todo momento.

- Mantener las instalaciones razonablemente limpias. (Newbrough, 2011).

 46

Objetivos Económicos.

- Mantener los gastos de mantenimiento dentro de los límites de un presupuesto.

- Hacer depender el coste de mantenimiento del volumen de ventas, según su

rateo fijado de antemano.

- Reducir los gastos de mantenimiento al mínimo indispensable para seguir

funcionando.

- Asignar presupuestos para cada una de las partes del equipamiento, en función
de su edad y de su tasa de utilización. (Newbrough, 2001).

2.3.3. Planificación del mantenimiento

Para Nava (1992) la planificación en el contexto del mantenimiento se refiere al

proceso mediante el cual se determinan y preparan todos los elementos requeridos
para efectuar una tarea antes de iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende
todas las funciones relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, la lista de
materiales, la requisición de compras, los planos y dibujos necesarios, la hoja de
planeación de la mano de obra, los estándares de tiempo y todos los datos necesarios
antes de programar y liberar la orden de trabajo.

Según señala Newbrough (2001), la gestión mantenimiento dentro de cualquier

organización debe permitir la retroalimentación o evaluación de esta ya que partiendo
de esto se puede concebir medidas para el mejoramiento continuo, además ayuda a
optimizar los recursos y reduce costos por paradas no programadas, factor que afecta
en gran medida la productividad.

El gerenciar mantenimiento es una labor compleja donde los resultados se ven

reflejados en la calidad de los trabajos (Duffuaa, 2002). El recurso humano juega un
papel importante en el mantenimiento es por ello que hay que capacitarlos de forma
que se sientan comprometidos e involucrados con la finalidad de ser consistentes,
contundentes y en la mayor parte, efectivos.
 47

Ante la realidad de los parques industriales así como la cultura y la razón de ser
de las organizaciones se hace necesario que a partir de las nuevas tendencias tal como
lo son el mantenimiento productivo total, el mantenimiento centrado en confiabilidad y el
mantenimiento clase mundial que han surgido y han abarcado el mundo en su gran
parte se debe ser originarios e implantar modelos sistémicos de gestión propios tal
como la tendencia sistemática del mantenimiento.

Así, se deriva que la función del mantenimiento es la encargada de mantener y

mejorar la disponibilidad de los equipos y maquinarias de la empresa. Para ello, se
deberá diseñar políticas, normas y práctica de las diversas modalidades del
mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo, con el objetivo de ir en dirección del
mantenimiento productivo total. Igualmente la función del mantenimiento es la
encargada de prolongar la vida útil de los equipos y de incorporar modificaciones que
resulten en el incremento de la productividad y calidad.

Modos de fallas potenciales vinculando los efectos en la operación y desempeño

de las estaciones de válvulas automáticas.

Exponen Zambrano y Leal (2007), para evaluar la criticidad de los componentes

de un sistema, se determina, en primer lugar, las funciones que debe realizar el sistema
considerado dentro del conjunto de la instalación, así como las fallas funcionales
asociadas. De allí, que para cada uno de estas fallas funcionales, se deben identificar
aquellos componentes cuya falla da lugar a la falla funcional en estudio, provocando
efectos negativos en la instalación. Así pues, estos componentes son denominados
«componentes críticos». Esta evaluación se realiza normalmente mediante la técnica de
fiabilidad denominada «Análisis de Modos y Efectos de Falla» (AMEF) o también
conocida por sus siglas en inglés como FMEA (Failure Modes and Effects Analysis).

La norma SAE JA1011 (1999) define como modo de falla “cualquier evento simple
que puede generar una falla funcional”. El proceso de anticipar, prevenir, detectar o
corregir posibles fallas, será aplicado a cada modo de falla y de ser requerido a cada
causa de falla. El mantenimiento como tal debe ser manejado a este nivel y es el modo
de falla quien indica lo que debe prevenir el mantenimiento. De allí, que la identificación
 48

de los modos de falla es uno de los procesos de mayor importancia dentro del
desarrollo de cualquier plan de mantenimiento. Normalmente y dependiendo del nivel
de análisis se pueden encontrar entre uno y treinta modos de falla por falla funcional.
En este proceso se debe tomar en cuenta:

- La respuesta a la pregunta ¿Qué originó la falla? Deberá ser el modo de falla.

- Fallas funcionales idénticas de equipos idénticos pueden tener diferentes modos

de falla si el contexto operativo es diferente.

- Solo se deben listar aquellos modos de falla que tengan una probabilidad de
ocurrencia razonable, en general se deben de incluir los modos de falla que tengan los
siguientes orígenes: (a) Fallas ocurridas en esta u otra planta similar. (b) Toda falla que
aunque no haya ocurrido antes, posea una probabilidad de ocurrencia razonable. (c)
Toda falla cuyas consecuencias lo justifiquen.

Para Duffuaa, Raouf y Dixon (2007), el análisis de modos y efectos de falla es una
técnica empleada para cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño del producto
o el proceso. Comprende la identificación de todas las características funcionales y
secundarias. Así, para cada característica, el AMEF identifica una lista de las fallas
potenciales y su impacto en el desempeño global del producto. Asimismo, se estima la
probabilidad y la severidad de la falla.

El primer paso, sostienen Yañez, Gómez y Valbuena (2004), consiste en identificar

cada uno de los componentes funcionales que conforman el sistema. A continuación,
para cada componente o pieza, el analista podría preguntar cómo fallaría, la
probabilidad de la falla y el efecto en la función del producto o sistema.

Esta técnica, afirman Duffuaa, Raouf y Dixon (2007), tiene un gran potencial de
utilización y aplicación en el mantenimiento, especialmente para evaluar el efecto de los
modos de falla en las fallas funcionales cuando se diseña un programa de
mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC). Puede aplicarse para seleccionar
una modificación de diseño de un sistema que actualmente esté en operación.
 49

Para ello, es importante tener un conocimiento preciso de la arquitectura y

dinámica del sistema considerado, a fin de poder discriminar con un alto grado de
exactitud el comportamiento del sistema ante la ocurrencia de los diferentes escenarios
de falla estudiados. De la claridad y profundidad con la que se realice este diagrama,
dependerá en gran medida el grado de certidumbre del estudio de confiabilidad a
ejecutar.

Modos

Las causas de las fallas se conocen, para Zambrano y Leal (2007), como modos
de falla que indican, qué debe prevenir del mantenimiento. La identificación de los
modos de falla es uno de los procesos de mayor importancia dentro del desarrollo de
cualquier plan de mantenimiento. Según la complejidad de un elemento y el nivel en
que se analice, puede hacerse una lista de entre uno y treinta modos de falla para cada
falla funcional. Sólo deben registrarse los modos de falla que tengan una probabilidad
razonable de producirse dentro del contexto en cuestión.

Diseño operacional

Se debe empezar este punto, explicando que el término falla significa la

incapacidad, por alguna razón, de una parte o ensamblaje de ejecutar la función para la
cual fue diseñada. Así, el análisis de fallas es el proceso de coleccionar y analizar datos
para determinar las causas de la falla y como prevenir su recurrencia. De esa manera,
considerar un amplio espectro de posibilidades, evidencias o razones para la ocurrencia
de la falla.

Así, se busca preparar hipótesis o cadena de eventos que dieron lugar a la falla.
Fracturas: usualmente tipo más serio de fallas; pueden ser desastrosas al ocurrir
repentinamente. Distorsión, desgaste y corrosión: pueden ser prevenibles y predecibles.
El paso inicial más importante en cualquier investigación de análisis de falla en hacer
NADA, simplemente estudiar las evidencias.

En ese sentido, todas estas prácticas están orientadas al mejoramiento de la

confiabilidad operacional de las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos
asociados, con la finalidad de hacer a las empresas más competitivas y rentables,
 50

disponer de una excelente imagen con el entorno, así como la satisfacción de sus
trabajadores, clientes y suplidores. Por ello, el análisis de criticidad es una de las
metodologías que integran la práctica; sin embargo, puede ser utilizada de forma
efectiva para acelerar la selección, desarrollo e implantación de las restantes nueve
prácticas.

De esa manera, el mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier

instalación o de sus sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos
fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño
y la confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difícilmente se disponen de
recursos ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al mismo
tiempo, estos cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa. El análisis de
criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada
desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo analizado,
diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja
criticidad.

Ahora bien, según Zambrano (2005), el análisis de criticidad es una metodología

que permite establecer la jerarquía o propiedades de procesos, sistemas o equipos,
creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas,
direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sean más importantes y/o
necesarios mejorar la confiabilidad operacional, basadas en la realidad actual. Los
criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados como seguridad,
ambiente, producción, costos de operaciones y mantenimiento, rata de fallas y tiempo
de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuación
matemática, que generan puntuación para cada elemento evaluado.

Por ende, una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una
estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional,
iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos o elementos que formen parte de
la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar un análisis de criticidad están
asociados con: seguridad, ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento,
rata de fallas y tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con
 51

una ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado. La
lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios
para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando
la rentabilidad.

Ambiente

Según el artículo 5 de la LOPCYMAT (2005), “Se entiende por medio ambiente de

trabajo, los lugares cerrados o al aire libre donde las personas prestan sus servicios ya
sea en forma pública o privada, y las circunstancias de orden sociocultural y de
infraestructura física que rodean la relación hombre – trabajo, condicionando la calidad
de vida de los trabajadores y su familia. También se entiende por medio ambiente de
trabajo los terrenos ubicados alrededor de la empresa y que formen parte de la misma”.

Burgos (2004), por su lado, añade que todo lo que se haga para mejorar el medio
ambiente de trabajo va a redundar en beneficio no solamente del trabajador, sino de la
propia empresa, que lograra mejores resultados económicos y simultáneamente una
dignificación del trabajo. Así, el medio ambiente de trabajo, debe estar constituido
entonces, por elementos que van desde la ventilación de la empresa hasta las personas
y animales que eventualmente se encuentren en la misma. Cuando se persigue crear
un buen ambiente de trabajo, será menester valerse de todos aquellos factores capaces
de crearlo favorablemente en lo que se refiere a la prevención de accidentes y a la
producción.

De esa manera, las proyectistas deducen que todo centro de trabajo,

especialmente para el caso en estudio, con el fin de evitar accidentes, debe llenar
ciertos requisitos indispensables para lograr tal objetivo; los cuales según las normas
venezolanas vigentes, se debe cumplir con una serie de especificaciones relaciones
con el ambiente laboral; donde se debe mantener un amplio espacio de trabajo; acceso
seguro al local de trabajo; mantenimiento preventivo de este local; una temperatura y
humedad adecuadas; una iluminación idónea; entre otros aspectos necesarios para
mantener una ambiente acorde.

Humano
 52

Conviene preocuparse por la mano de obra. Si queremos optimizar, en el sentido

o bajo el contexto de gastar menos para hacer lo mismo o más, los recursos humanos
son pieza importante, es el punto en el que debemos dirigir nuestras miradas buscando
ese ahorro que haga a la empresa ser más competitiva.

De esa forma, se debe hacer una serie de preguntas clave, cuya respuesta
indicará si se está en el camino correcto o no:

1. Si tiene más de lo que se debe emplear, se está derrochando recursos

económicos. Pero si se tiene menos, el tiempo de respuesta puede no ser el adecuado,
con lo que estaremos malgastando dinero en forma de pérdidas de producción.

2. Si su formación es la que debe tener para poder dar respuesta a las incidencias
de la planta. Para saber si la formación es la adecuada, se tiene que tener en cuenta si
la preparación que tenía cada uno de sus miembros cuando se les contrató permite una
formación posterior más específica, o si esta formación era tan básica que hay que
comenzar por una preparación general. Hay que saber cuál es la base de conocimiento
inicial con la que cuenta cada integrante del departamento de mantenimiento, e
identificar sus carencias.
 53

Figura 7. Diagrama de flujo para clasificación de repuestos según falla. Fuente: García
(2003:124).

3. El personal está organizado del modo adecuado. Esta pregunta hace referencia
a la estructura organizativa del personal de mantenimiento (organigrama) y a la
estructura funcional, esto es, a la organización por turnos o por especialidades. No
todas las plantas necesitan el mismo modelo organizativo: puestos que son necesarios
en unas plantas pueden ser antirentables en otras, y la organización horaria del
personal está en función de las necesidades de producción.

4. El personal tiene el rendimiento adecuado. Se puede tener el personal que se

necesita, el más formado para su puesto, y perfectamente organizado de acuerdo a las
necesidades de la empresa, pero si el rendimiento que se obtiene de ellos es
insuficiente si se está de nuevo derrochando recursos. Se debe entonces encontrar
formas de poder comprobar ese rendimiento, de fijar un objetivo y de saber dónde está
en cada momento. Asimismo, se debe identificar las razones de rendimientos bajos
(para corregir) y de rendimientos especialmente altos (para aprender de ellos).
 54

De allí, que tentativamente para mejorar la efectividad de una planta sin atención
en el elemento humano finalmente terminará fallando. Todos los empleados, desde
diseñadores a operarios e inclusive la administración corporativa deberán ser
involucrados en el esfuerzo para mejorar la efectividad de la planta. Por ende, varios
factores claves deben ser considerados, incluyendo; motivación a los empleados para
soportar las nuevas iniciativas, un progresivo entrenamiento en el programa,
procedimientos y manuales claramente escritos.

En ese sentido, la motivación de los empleados puede ser incrementada por

compromiso del personal a todos los niveles en la planta, en el esfuerzo de mejorar la
efectividad de la planta, con la comunicación de las metas en términos claros, para que
el personal haga bien los trabajos. Por ejemplo; qué trabajos deberán ser incorporados
en el mantenimiento preventivo y el uso de diagnósticos avanzados y quienes deberán
tener las aptitudes para llevar a cabo los diferentes trabajos incluyendo capacitación y
entrenamiento.

Así, un entrenamiento progresivo en el programa sobre los conceptos

fundamentales dentro del mejoramiento de la efectividad para; el personal de diseño
(Ingenieros de la Planta), compras, mantenimiento y otras áreas, dando al personal las
herramientas necesarias, así como una visualización completa del importante papel que
ellos juegan. Por ende, instrucciones de mantenimiento y procedimientos de operación,
claramente escritos aseguran que los trabajos sean hechos bien desde la primera vez y
nos ayudan a minimizar los cambios por mala operación.

De allí, que los factores de los recursos humanos mejoran la conservación,

confiabilidad, y mantenibilidad, con la operación día a día, minimizando los tiempos
utilizados en la ejecución, y directamente mejorando los trabajos en otras áreas que
influyan en la efectividad. Hechos los cambios en el área de recursos humanos y
teniendo los costos en el área de adiestramiento y capacitación, estos deberán ser
considerados cuidadosamente y balanceados contra el resultado obtenido. La conducta
del trabajador: (a) personalidad. (b) diferencias individuales (edad, sexo, escolaridad).
(c) antecedentes laborales. (d) factores familiares. (e) experiencias previas. (f) trabajo
que desempeña. (g) fuerza de grupo de trabajo. (h) políticas de la empresa. (i)
condiciones físicas. (j) condiciones del medio ambiente.
 55

El sentido de pertenencia se desarrolla cuando las necesidades a satisfacer han

sido satisfechas, estas son: (a) fisiológicas. (b) necesidades de seguridad. (c) afiliación
y pertenencias. (d) estima. (e) autorrealización. la frustración produce inadaptabilidad y
agresividad, lo que se traduce en: (a) baja productividad. (b) alto índice de ausentismo.
(c) rotación. (d) quejas. (e) conflictos. (f) descontento y baja moral. (g) tortuguismo. (h)
apatía. (i) accidentes.

Los beneficios que se obtienen cuando las relaciones humanas han sido
satisfechas son múltiples, entre las más importantes se pueden citar: (a) mayor
eficiencia en el trabajo. (b) reducción de desperdicios. (c) ahorro de tiempo. (d) mejor
ambiente de trabajo. (e) mayor grado de desarrollo. (f) reducción de problemas. (g)
mayor satisfacción personal. (h) cero accidentes incapacitantes. (i) cero rechazo de
producción.

2.3.4 Efectos

Es una lista de lo que de hecho sucede al producirse cada modo de falla. Los
efectos de las fallas deben describirse como si no se tuviera haciendo nada para
impedirlos. El registro de los efectos de falla deberá incluir, de ser posible, la siguiente
información:

- Se debe especificar si la falla será evidente a los operarios en el desempeño de

sus tareas normales.

- La descripción debería indicar si la falla va acompañada, o precedida, de efectos

físicos obvios, tales como ruidos fuertes, incendio, humo, fugas de vapor, olores
extraños o manchas de líquido en el suelo. También debería indicar si la máquina se
para como consecuencia de la falla.

- Al tratarse de dispositivos protectores, la descripción debería indicar brevemente

qué pasaría si fallase el dispositivo protegido mientras el dispositivo de seguridad se
encontrase inutilizado.

- Si existe una posibilidad de que alguien se lesione o muera como consecuencia

directa de una falla, o que se infrinja una normativa o reglamento relativo al entorno. En
cuanto a daños secundarios y su efecto sobre la producción se debe registrar:
 56

- El tiempo de parada asociado con cada falla. Incluyendo no sólo el tiempo de

reparación, sino también el tiempo normalmente necesario para analizar la falla y el
tiempo necesario para obtener los recambios.

- Si la calidad del producto quedase afectada y cómo, y si se han de desperdiciar o

volver a elaborar los productos.

- Si el servicio al cliente estuviese afectado, y si se incurriesen en penalidades

económicas directas (esto suele estar relacionado con la cantidad de tiempo de
parada).

- Si el fallo conduciría a un incremento de los gastos totales de la operación

además del costo directo de la reparación (tal como un incremento significativo en el
consumo de energía).

La norma SAE JA1011 define los efectos de falla como aquello que pasa cuando
ocurre un modo de falla. El registro de los efectos de falla deberá incluir de ser posible
la siguiente información:

- Posibles señales de la ocurrencia de falla y la forma de evolución de la misma.

Se debe especificar si la falla no es evidente para el operador. Si existe un intervalo de
falla potencial (Intervalo PF).

- Se debe registrar si la ocurrencia del modo de falla puede herir o matar a una
persona o si se viola alguna reglamentación ambiental tanto de índole interno como
externo. Ejemplos de este tipo de efectos pueden ser: (a) riesgo de fuego o explosión.
(b) escape de químicos peligrosos. (c) electrocución. (d) caída de objetos. (e) elevación
de presiones en tanques. (f) exposición a partes calientes. (g) designación de
maquinarias rotativas.

- Si la ocurrencia del modo de falla puede afectar la producción, sus costos, su

calidad o el servicio al cliente, se debe registrar esta información y cuantificar de ser
posible sus consecuencias.

- Se debe especificar la ocurrencia de daños materiales y sus posibles costos de

reparación, permitiendo con esto ayudar a la evaluación del impacto de falla.
 57

- Datos sobre la ocurrencia anterior de la falla, sobre la probabilidad de ocurrencia,

el tiempo medio entre falla y el tiempo fuera de servicio debido a la falla, deben ser
incluidos o estimados.

- Se debe especificar lo que hay que hacer para recuperar la función perdida por
esa falla.

- Cualquier información relevante para la evaluación de consecuencias y la

respectiva selección de tareas de mantenimiento.

Paralización del proceso

Plantea una falla, para Zambrano y Leal (2007), tiene consecuencias

operacionales sí:

- Afectan el Rendimiento Total: Esto sucede cuando el equipo deja totalmente de

trabajar o cuando funciona con demasiada lentitud, esto acarrea costos incrementados
de producción si la unidad se ve obligada a trabajar horas extras para compensar, o
pérdidas de ventas si la unidad ya se encuentra trabajando a plena capacidad.

- Afectan la Calidad del Producto: Si una maquinaria ya no puede mantener las

tolerancias de fabricación, o si una falla hace que se deterioren los materiales, el
resultado probablemente será que habrá que volver a elaborar las piezas a un costo
más elevado.

Afectan el Servicio al Cliente: Las fallas de los equipos afectan el servicio al cliente
de muchas maneras. Las demoras frecuentes o importantes a veces se ven castigadas
con fuertes penalidades, como en el caso de los contratos grandes de construcción,
pero no suelen provocar una pérdida inmediata de ingresos. No obstante, los problemas
crónicos de servicio hacen a la larga que los clientes pierdan confianza y que lleven sus
negocios a otra parte.

En todos los casos estas consecuencias son económicas, es decir, cuestan

dinero. La mejor forma de distinguir las fallas que afectan las operaciones, podría ser
mediante el planteamiento de la siguiente pregunta acerca de cada modo de falla:
¿Ejerce el modo de falla un efecto adverso directo sobre la capacidad operacional
 58

(producción, calidad, servicio o costos operativos además de los de la reparación)?. Si

la respuesta es afirmativa, este modo de falla afecta la producción, y si es negativa, no
tiene consecuencias operacionales.

Daños permanentes

Para Zambrano y Leal (2007), es común que se efectúen las reparaciones de los
equipos, se cambien ensambles, se atiendan las emergencias y se ejecuten los
programas, entre otros, más todo este potencial de trabajo se desperdicia, pues no se
califican las acciones tomadas en ejecución, ni se verifica la operación de las partes
cambiadas y no se verifican las acciones tomadas en la ejecución bajo técnicas de
mantenimiento.

La calificación del mantenimiento deberá, por tanto hacerse desde la recepción de

materiales por el personal de mantenimiento, sometiendo a prueba las partes recibidas
e inclusive destruirlas para verificar que están dentro de los parámetros establecidos
para garantizar la seguridad de los equipos y el personal, logrando ubicar el
mantenimiento en la causa remota.

Debe utilizar alguna técnica que le auxilie en su gestión de mantenimiento y hacer

del personal cada vez más experto en el mantenimiento, e aquí una de ellas. Por ende,
se han venido desarrollando esta técnica para el auxilio del nuevo mantenimiento, en la
actualidad está técnica es llamada RIA por las siglas de cada causa. Generalmente se
trata de resolver los problemas de acuerdo a los resultados obtenidos, (causa
aparente), sin embargo, al incrementar la habilidad técnica (experiencia del trabajador a
través de sus intervenciones en el mantenimiento) en ocasiones el personal técnico se
ubica en la causa inmediata.

Si toda la organización trabaja en un sistema diseñado para evitar las fallas y

problemas de calidad, más el uso de técnicas como análisis de causa raíz, y otras,
automáticamente se ubica en la causa remota evitando así los paros por fallos.

Pérdidas económicas
 59

En la mayoría de instalaciones industriales existen pérdidas que afectan la

productividad y capacidad competitiva. La mayoría de ellas permanecen ocultas dentro
de las operaciones cotidianas. Para Zambrano y Leal (2007), el TPM es una excelente
estrategia para eliminar radicalmente estas pérdidas. Pero es necesario conocer su
magnitud y comportamiento en el tiempo, ya que de lo contrario sería imposible valorar
si las acciones implantadas surten el efecto esperado. El primer paso que se debe dar
para eliminar estas pérdidas consiste en clasificar las pérdidas y mantener registros de
información que muestren la evolución de estas pérdidas.

Algunas empresas han establecido su propio sistema de clasificación de pérdidas,

por ejemplo, la empresa Canon considera las siguientes nueve pérdidas como base
para su estrategia de mejora: Despilfarro por stocks en proceso; debido a defectos; en
equipos; gastos; personal indirecto; planificación; recursos humanos; operaciones;
preparación.

Esto representa las pérdidas generales que afectan la productividad industrial y

estas son clasificadas en base a tres tipos de categorías: pérdidas de eficiencia debido
al equipo, mano de obra y utilización de materiales y energía. Los sistemas de mejora
utilizados por la empresa están relacionados entre sí y tienen un efecto acumulativo en
la reducción de las pérdidas identificadas. Las metodologías desarrolladas para cada
una de estas estrategias de mejora se combinan para lograr resultados superiores en
comparación a las mejoras que se pueden lograr en forma individual con cada
estrategia.

Para ser precisos sobre las consecuencias de falla, para Nava (2006), es
necesario un buen análisis de las mismas. Sin duda es una de las etapas más
importantes en la determinación del programa tendiente a lograr el óptimo
mantenimiento. Una función oculta, definida por Zambrano y Leal (2007), es aquella
cuya falla no es detectable por los operarios bajo circunstancias normales, se produce
por sí sola, a menos que se produzca alguna otra falla o si alguien se ocupa de
comprobar que el equipo aún se encuentra en funcionamiento.

Este tipo de fallas no ejerce ningún efecto directo, pero sí expone a la unidad a
otras fallas cuyas consecuencias, serían más graves, y a menudo catastróficas, suelen
 60

estar asociadas con dispositivos de seguridad y pueden ser motivo de hasta la mitad de
los modos de falla de los equipos complejos modernos.

2.3.5 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Duffaa, Raouf y Dixon (2005), comentan que el mantenimiento centrado en la

confiabilidad (MCC) fue desarrollado por la industria de la aviación civil en Estados
Unidos. La Federal Aviation Airlines para emprender un estudio de la eficiencia de las
reparaciones generales, basadas en el tiempo, de componentes complejos en los
sistemas de los equipos de las aeronaves civiles.

De allí, que existía la creencia de que estas reparaciones generales, basadas en

el tiempo no contribuían mucho para reducir la frecuencia de las fallas y no eran
económicas. Este estudio se llevó a cabo en el momento en que se estaban diseñando
aeronaves de cuerpo amplio, y la complejidad de los sistemas de los equipos y sus
componentes había crecido dramáticamente con respecto a los diseños anteriores. La
conclusión clave fue que las reparaciones generales, basadas en el tiempo, de equipos
complejos no afectaban de manera significativa, ni positiva ni negativamente, a
frecuencia de las fallas.

En algunos equipos, en realidad la frecuencia de las fallas era mayor

inmediatamente después de la reparación general. Este estudio demostró que la
probabilidad condicional de falla, denominada “de la tina de baño”, contra la curva de la
edad era solo uno de los seis principales patrones de falla. El patrón de fallas más
común en los equipos complejos es aquel que muestra una elevada “mortalidad
infantil”; es decir, la máxima probabilidad condicional de falla ocurre en los primeros
periodos de la edad del equipo, luego disminuye hasta una tasa constante de fallas.
Las reparaciones generales programadas, basadas en el tiempo, “restablecen” la edad
de nuevo a cero, incrementando de esta forma la probabilidad de falla.

Durante la mayor parte de la vida del equipo complejo, las fallas están
relacionadas con eventos aleatorios, como cargas de choque, sobrevoltaje, practicas
incorrectas de lubricación, operación inadecuada, etc. Estos eventos aleatorios
provocan un deterioro acelerado del funcionamiento del equipo, el cual a menudo
 61

puede monitorearse empleando técnicas de mantenimiento preventivo basado en las

condiciones.

Según Bunny Snellock (1999), el MCC es “el Mantenimiento que se debe hacer
para que las instalaciones hagan lo que la Empresa desea que hagan”, en otras
palabras es la alineación del mantenimiento con la misión de la empresa. Duffaa, Raouf
y Dixon (2005), definen el mantenimiento centrado en la confiabilidad como una
metodología lógica derivada de esta investigación en el sector de la aviación, y hace
uso de la herramienta del análisis de modo de falla, efecto y grado crítico (FMECA).

De allí, que el mantenimiento Centrado en la Confiabilidad asegura que se

emprendan las acciones correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y elimina
aquellas tareas que no producen ningún impacto en la frecuencia de fallas. Debido al
enfoque riguroso para definir funciones, normas, mecanismo de falla, efectos y grado
crítico, el sistema del equipo que está bajo revisión se entiende mucho mejor que antes
de la revisión.

En ese sentido, el resultado de cada estudio del MCC del sistema de un equipo es
una lista de acciones de mantenimiento, programas y responsabilidades. Estas, a su
vez, dan por resultado una mejor disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo
del equipo y eficacia de costos. De igual manera Duran (2005), afirma que el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una metodología utilizada para
determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos físicos
continúen haciendo lo requerido por el usuario, en el contexto operacional presente.

Un aspecto clave de la metodología MCC, es reconocer que el mantenimiento

asegura que un activo continúe cumpliendo su misión de forma eficiente en el contexto
operacional. La definición de este concepto se refiere a cuando el valor del estándar de
funcionamiento censado sea igual, o se encuentre dentro de los límites del estándar de
ejecución asociado a su capacidad inherente (de diseño) o a su confiabilidad inherente
(de diseño).

- La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de diseño) limita

las funciones de cada activo.
 62

- El mantenimiento, la confiabilidad operacional y la capacidad del activo no puede

aumentar más allá de su nivel inherente (de diseño).

- El mantenimiento solo puede lograr mejorar el funcionamiento de un activo

cuando el estándar de ejecución esperado de una determinada función del activo, está
dentro de los límites de la capacidad de diseño o de la confiabilidad del diseño del
mismo.

Desde este punto de vista, el MCC, no es más que una herramienta de gestión del
mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad operacional de los activos en su
contexto operacional, a partir de la determinación de los requerimientos reales de
mantenimiento. Para Duran, Perdomo y Sojo (2007), el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, “es un enfoque metodológico que permite y se usa para determinar las
actividades de mantenimiento más adecuadas (económicamente justificadas)”, o dicho
de una manera más sencilla, el MCC, es el mantenimiento que debe hacerse para
asegurar que los elementos físicos continúen haciendo las funciones deseadas en su
contexto operacional presente, satisfaciendo los requerimientos de los clientes.

Así mismo Anthony Smith (2007) opina que el MCC es una filosofía de gestión del
mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de
trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en
función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema.

Aviso de Mantenimiento

Duffuaa, Raouf y Dixon (2005), opinan que la planeación de la capacidad de

mantenimiento determina los recursos necesarios para satisfacer la demanda de
trabajos de mantenimiento. Estos recursos incluyen: la mano de obra, materiales,
refacciones, equipo y herramientas. Entre los aspectos fundamentales de la capacidad
se incluyen la cantidad de trabajadores de mantenimiento y sus habilidades,
herramientas requeridas para el mantenimiento, etc. Debido a que la carga de
mantenimiento es una variable aleatoria, no se puede determinar el número exacto de
los diversos tipos de técnicos, por lo tanto, sin pronósticos razonables exactos de la
 63

demanda futura de trabajos de mantenimiento, no sería posible realizar una planeación

adecuada de la capacidad a largo plazo.

De allí, que para utilizar mejor sus recursos de mano de obra, las organizaciones
tienden a emplear una menor cantidad de técnicos de la que han anticipado, lo cual
probablemente dará por resultado una acumulación de los trabajos de mantenimientos
pendientes. Estos pueden completarse haciendo que los trabajadores existentes
laboren tiempo extra o buscando ayuda exterior de contratistas. Los trabajos pendientes
también pueden desahogarse cuando la carga de mantenimiento es menor que la
capacidad. Esta es realmente la principal razón de mantener una reserva de trabajos
pendientes. La estimación a largo plazo es una de las áreas críticas de la planeación de
la capacidad de mantenimiento, pero que aún no ha sido bien desarrollada.

Mejoramiento continuo

Para Rodríguez (1992) en este paso del procedimiento, se comienza a evaluar un

conjunto de soluciones y medidas a tomar, mediante la opinión de todos los implicados
en las causas que provocan los problemas y el trabajo del equipo de mejoramiento; en
este caso, se desarrollan sesiones de trabajo en grupo y de tormenta de ideas, para
llegar a una propuesta de medidas a implementar con el objetivo de lograr un nivel de
desempeño superior en el proceso a mejorar.

Al terminar el proyecto de mejora y antes de la preparación del informe final, el

equipo sostiene una reunión con los responsables del área que ha sido objeto de
mejoramiento. El objetivo de esta reunión será de presentar los resultados del proyecto
durante el proceso de mejora, de forma tal que los responsables comprendan
claramente sus resultados.

Así, el Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que
debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora.
Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
 64

preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la

forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el
caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de
evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.

Plan de Mantenimiento

La Red de distribución de Gas o Sistema de Red de Gas, es la red de tuberías que

se utiliza para distribuir el gas natural (metano) en una ciudad o región. Se puede hablar
de la red de gas de una ciudad, país o de un continente. El objetivo principal es de
llevar el gas desde los centros de producción hasta los sitios donde se requiere o se
consuma según Marcías Martínez (Cálculo de Tuberías y Redes de Gas p. 4). En una
manera más sencilla, Romero G. en la Guía para el Diseño y Cálculo de Redes de Gas
Doméstico en Edificaciones p.2 “2004” lo define como el conjunto de ramales, redes de
tuberías industriales y urbanas, e instalaciones necesarias para la distribución de gas.

De allí, que el PMBOK (2003), explica que las organizaciones actualmente

desarrollan sus actividades en un entorno que ha variado considerablemente en las
últimas décadas. Estas variaciones se derivan, por un lado, de las propias
transformaciones en los agentes económicos y sociales y la creciente complejidad en
sus relaciones y, por otro lado, de la actividad y dinamismo de los elementos del
entorno, tales como la competencia, las tecnologías de la información, entre otros.

Según Gibson (2006), las organizaciones, cada vez más, se desarrollan y

compiten en entornos que cambian rápida y constantemente, definidos como
hipercompetitivos o confusos en algunos casos y caracterizados por una acelerada
obsolescencia de las tecnologías, la utilización creciente de nuevas técnicas, sistemas y
formas de distribución, la corta duración de la vida de los productos, la creciente
innovación y globalización de la competencia, las variaciones de las necesidades de los
clientes, entre otras consideraciones no menos importantes.

Por otro lado para, Newstrom (2007), este panorama configura el entorno de las
organizaciones, ante la cual las empresas tienden responder adecuadamente. Ante el
acercamiento de cualquier ser vivo, las empresas buscan perpetuarse en un ambiente
 65

cambiante y para ello tienen que ser capaces de adaptarse al medio en el cual se
desenvuelven, siendo, frecuentemente, los elementos exógenos de las mismas, el
mercado, tecnología y entorno, los impulsores del cambio o de la adaptación de las
empresas a las nuevas circunstancias.

Así, esta misma conceptualización, es compartida por Daft (2005), quien considera
el cambio estratégico como respuesta a las fuerzas y debilidades del ámbito interno y a
las oportunidades y amenazas presentes en el entorno. Consecuentemente, se podría
establecer como el cambio estratégico se produce cuando la organización cambia su
orientación estratégica, es decir, define una nueva estrategia la cual persigue un ajuste
alternativo entre el entorno y las variables de la organización.

De esta forma, la necesidad de adaptarse o readaptarse al entorno es uno de los

problemas más importantes a resolver por la empresa, mucho más que los
estrictamente organizativos. Así, las empresas y las organizaciones del futuro serán
distintas de las actuales, y lo serán en aspectos sustanciales, estos rasgos están
latentes en las organizaciones de hoy, pero irán aflorando fruto de la evolución en las
variables económicas, socio demográfico, tecnológico y políticas.

Para la realización de la propuesta se debe tener en cuenta una serie de

requerimientos y necesidades acordes para la misma, para lo cual se busca proponer el
sistema de gestión, en función de las actividades de mantenimiento para el control y
seguimiento de las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas de transporte de
gas metano en la Región de Occidente; dado que las organizaciones se pueden
estructurar de diferentes formas.

2.4 Definición de términos básicos

Análisis Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada en la Metodología de Análisis

Causa Raíz (ACR) para ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial. Parte
del evento o problema atraviesa los diferentes modos de falla e identifica la relación de
causa y efectos hasta llegar a las causas raíces del evento o problema. Nava (2008).

Análisis Costo-Beneficio (AC-B): Estima el beneficio económico de la realización

de un cambio, modificación o reparación mayor. El análisis compara el impacto total de
 66

una situación futura después del cambio con la situación actual, además compara el
beneficio con el costo del cambio. El resultado está dado en el Valor Presente Neto
(VPN). Romero (2011).

Causa de Falla (Causa Raíz): Las causas de las fallas pueden ser físicas,
humanas u organizacionales. En general, pueden ser derivadas de procesos de
deterioro por razones físicas o químicas, defectos de diseño, malas prácticas
operacionales o de mantenimiento, baja calidad de materiales o refacciones, u otras
razones organizacionales, como presiones en los objetivos de producción, cambios en
el contexto Operacional, alta rotación del personal, falta de difusión o inexistencia, así
como de ejecución de trabajos por personal no certificado, que conducen a la falla.
Romero (2011).

Confiabilidad: Es la probabilidad de funcionamiento libre de fallas de un equipo o

sus componentes, durante un tiempo definido bajo un contexto Operacional
determinado. Nava (2008).

Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una activo (representado por sus

procesos, tecnología y gente) para cumplir sus funciones o el propósito que se espera
de este, dentro de sus límites de diseño y bajo un Contexto Operacional determinado.
Romero (2011).

Defecto: Causa inmediata de una falla: desalineación, mal ajuste, fallas ocultas en
sistemas de seguridad, entre otros. Olarte (2005).

Efecto de falla: Describe lo que ocurre cuando acontece cada modo de falla.
Olarte (2005).

Falla: Terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función requerida.

Nava (2008).

Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada. Describe de forma
general como ocurre y su impacto en la operación del equipo. Efecto por el cual una
falla es observada en un ítem fallado. Hechos que pueden haber causado cada estado
de falla. Olarte (2005).
 67

Riesgo: Este término de naturaleza probabilística está definido como la

“probabilidad de tener una pérdida”. Comúnmente se expresa en unidades monetaria.
Matemáticamente se expresa como: R(t)= P(t) x C, donde R(t) es el riesgo en función
del tiempo, Pf es la probabilidad de ocurrencia de un evento en función del tiempo, y C
sus consecuencias. Olarte (2005).

Inspección periódica: Es un trabajo planificado para detectar posibles fallas y

pronosticar que piezas habrá que reemplazar. Las frecuencias de estas inspecciones
dependen del tipo de equipo y su importancia relativa dentro de la empresa. Nava
(2008).

Mantenimiento: Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o

restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición
especificada. Olarte (2005).

Máquina: Artificio o conjunto de aparatos combinados para recibir cierta forma de

energía, transformarla y restituirla en otra más adecuada o para producir un efecto
determinado. Nava (2008).

Programación: proceso de diseñar, escribir, probar, depurar y mantener el código

fuente de programas computacionales. Olarte (2005)

2.5 Sistema de variable

Variable: Gestión de mantenimiento

Definición conceptual: La gestión de mantenimiento, tal como lo señala Zambrano,

S. y Leal, S. (2006), es un proceso sistémico donde a través de una serie de medidas
organizativas se puede planear las acciones de las actividades de mantenimiento por
medio de procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica de esta función, a fin
de conseguir un constante y adecuado desempeño de los equipos pertenecientes al
sistema productivo, esto con la finalidad de identificar los pasos a seguir y prever las
posibles desviaciones que se pueden presentar durante el desarrollo de las actividades
de mantenimiento.
 68

Definición operacional: La gestión de mantenimiento aplicado a los sistemas de

transporte de gas metano, es un conjunto de decisiones y acciones expuestas en un
esquema teórico que conduce al logro de actividades mediante las cuales los sistemas
se mantienen en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones
para lo cual fue diseñado, de manera normal y continua por la intervención técnica y
humana acorde al momento y situación, haciendo que una realidad compleja sea fácil
de comprender y permita el estudio de su comportamiento.
 69

Cuadro 1. Operacionalización de Variable

Objetivo General: Analizar la gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de transporte de
gas metano en la Región de Occidente.
VARIABLE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DIMENSIONES INDICADORES
Describir las operaciones de las estaciones de Presión
Válvulas Automáticas en los sistemas de Temperatura
Operaciones
Transporte de Gas Metano en la Región de Flujo
Occidente. Composición o calidad del gas
Sistemas de control de lazo cerrado.
Sistemas de control de lazo abierto.
Identificar el sistema de control de fallas de las Variables de control
estaciones de Válvulas Automáticas en los Sistema de control de Subsistema de instrumentación y
sistemas de Transporte de Gas Metano en la fallas control local
Región de Occidente. Subsistema de comunicaciones
Subsistema de procesamiento y
control global
Análisis Causa Raíz (ACR)
Gestión de Análisis Costo Riesgo Beneficio
mantenimiento (ACRB)
Caracterizar los métodos que permiten la Análisis de Criticidad (AC)
eliminación o reducción de ocasión de falla Análisis de Modos y Efectos de
potencial en las estaciones de válvulas Métodos Falla (AMEF)
automáticas en los sistemas de transporte de gas Mantenimiento Centrado en la
metano en la Región de Occidente. Confiabilidad (MCC)
Aviso de Mantenimiento
Mejoramiento Continuo
Plan de Mantenimiento
Proponer el sistema de gestión, en función de las
actividades de mantenimiento para el control y
Se logró una vez alcanzado los objetivos anteriores y con la
seguimiento de las estaciones de válvulas
aplicación del instrumento de recolección de datos.
automáticas en los sistemas de transporte de gas
metano en la Región de Occidente.
Fuente: Elaboración Propia (2015).
 70

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Para desarrollar una investigación y orientarla apropiadamente hacia el logro de

los objetivos propuestos, es necesario un diseño metodológico adecuado para
interpretar cabalmente el objeto de estudio mediante la aplicación de métodos o
técnicas que garanticen la veracidad de la información recabada a través de
instrumentos válidos y confiables.

Igualmente, es imprescindible el tratamiento estadístico riguroso de los datos para

propiciar resultados confiables y estar en condiciones de proponer alternativas de
solución contextualizadas al problema estudiado. Si la investigación carece de
metodología adecuada, sus resultados son poco confiables, aunque sean verídicos.

3.1 Tipo de investigación

En consideración al objetivo de la investigación, el estudio se ubica dentro del tipo

analítico, el cual lo definen Hernández, Fernández y Baptista (2008) como aquellos
estudios que pretender medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no
es identificar como se relacionan las variables medidas, por tanto se orientó en analizar
la gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas
de transporte de gas metano en la Región de Occidente.

3.2 Diseño de la investigación

Señala Tamayo y Tamayo (2008), que el diseño es la estructura a seguir en una

investigación, ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables
y su relación con las interrogantes surgidos de los supuestos e hipótesis – problema. En
otras palabras, es un planteamiento de una serie de actividades sucesivas y
organizadas, que pueden adaptarse a las particularidades de cada investigación y que
indica los pasos y pruebas a efectuar y las técnicas para recolectar y analizar los datos.

Basado en lo referido anteriormente, la presente investigación se estableció como

un estudio de campo, ya que la recolección de los datos utilizados para el análisis de la
 71

variable fueron aportado por el personal de las empresas en estudio; en este sentido
Hurtado (2006), comenta que el diseño de investigación hace explicito los aspectos
operativos de la misma, se define como base en el procedimiento, se refiere a dónde y
cuándo se recopila la información, así como la amplitud de la misma, de modo que se
puede dar respuesta a la pregunta de investigación de la forma más idónea posible.

De la misma forma, se consideró no experimental - transversal, por cuanto se trató

de describir la variable y analizarla en un momento dado, tal como lo explica Hernández
y col. (2008), donde señalan que este tipo de estudios presentan un panorama del
estado de una o más variables en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores
en determinado momento o el panorama de una comunidad, un contexto o un evento
en un punto del tiempo.

Asimismo, esta investigación considerando la dimensión temporal, se pudo inferir

que fue de tipo transeccional - descriptivo porque el estudio tuvo como objeto analizar la
gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de
transporte de gas metano en la Región de Occidente; de esta manera se debió ubicar,
categorizar y proporcionar una visión del contexto en estudio en un punto determinado
en el tiempo; tal y como lo plantea Hernández y col. (2008), los diseños de investigación
transeccional recolectan información en un solo momento, tal y como se presentó en
esta investigación.

3.3 Unidad de análisis

Para Hurtado (2008) cada una de las entidades a la cual se refiere un dato
determinado en un instante dado respecto de una característica en estudio se
denomina Unidad de Análisis. Por tanto, la unidad de análisis es cada una entidades
que presenta un valor de alguno de los atributos observados en el estudio; por ello, se
tuvo que estudiar todos los sistemas de transporte de gas metano, ubicados en la
región de occidente, específicamente las que pertenecen a la Gerencia de T & D Gas
Metano Occidente de PDVSA Gas, S.A., que fueron entonces considerados la
población y unidades de análisis de la misma. Siguiendo esta definición, la unidad de
análisis se encuentra conformado por los tres (3) sistemas que opera y mantiene esta
gerencia, los cuales están distribuidos de la siguiente manera: Sistema de Transporte
 72

Ule Amuay, compuesto de veinte (20) estaciones de válvulas automáticas; Sistema de

Interconexión Centro Occidente (ICO), compuesto de diez (10) estaciones de válvulas
automáticas; y Sistema de transporte Antonio Ricaurte (Transcaribeño), compuesto de
nueve (9) estaciones de válvulas automáticas, para un total de treinta y nueve (39)
estaciones.

Ahora bien, teniendo entonces el contexto de la población, se presenta entonces

las unidades de análisis, las cuales conformaron básicamente veinte (20) estaciones de
válvulas automáticas; según señala Parra (2006), son aquellas por medio de la cual se
obtiene la información, es decir, las unidades informantes. De esa forma, estas fueron
personas relacionadas en forma directa con el proceso de gestión de mantenimiento.

En tal sentido, se procedió a seleccionar como espacio muestral al sistema de

transporte Ule – Amuay, ya que en él se contemplan los diferentes tipos de estaciones
de válvulas automáticas que componen un sistema de transporte de gas metano, así
como también permitió un mayor rango de confiabilidad en la aplicación del instrumento
debido al tamaño de la muestra que es de más del 50 por ciento de la población total.
(Tabla 2).

Cuadro 2. Estaciones de Válvulas Automáticas que conforman el Sistema de Transporte

Ule Amuay y que serán la población de estudio.

No. Nombre Características principales

1 Válvulas de seccionamiento en los gasoductos de 16” y 20” con
sistema de detección de caída de presión, distribución a Planta de
KM-00
Fraccionamiento Ulé, Planta de Eléctrica Punta Gorda, Cabigas,
Ulé
Petroregional del Lago, Solmico. Posee trampas de recibo y envío
en ambas tuberías. Tiene facilidades de Telemetría.
2 Válvulas de suministro al gasoducto La Pica – El Tablazo desde el
KM-
Sistema Ulé-Amuay. Tiene facilidades de Telemetría con el
4+600
Despacho COA La Campiña.
3 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 16” con sistema de
KM-18
detección de reventones. Interconexión aguas abajo.
4 Válvulas de seccionamiento en el gasoducto 20” con sistema de
KM-25
detección de reventones.
5 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 16” con sistema de
KM-30
detección de reventones.
6 Válvulas de seccionamiento en los gasoductos de 16” y 20” con
KM-47 sistema de detección de caída de presión. Interconexión aguas
abajo. Tiene facilidades de Telemetría.
 73

7 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 20” con sistema de

KM-58 detección de reventones. Entrega de gas combustible a la planta de
rebombeo de crudo Mene Mauroa. Cliente sin consumo.
8 Válvulas de seccionamiento en los gasoductos de 16” y 20” con
KM-77 sistema de detección de caída de presión. Interconexión aguas
abajo.
9 Válvulas de seccionamiento de los gasoductos de 16” y 20” con
KM-95
sistema de detección de caída de presión.
10 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 16” con sistema de
detección de reventones. Interconexión aguas abajo y facilidad de
interconexión aguas arriba desde el gasoducto de 20” hacia el
KM-106
gasoducto de 16”, entrega de combustible a la planta de rebombeo
de crudo Dabajuro. Tiene trampas de envío y recibo en el
gasoducto de 20”. Tiene facilidades de Telemetría.
11 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 16” y 20” con sistema de
KM-120
detección de caída de presión.
12 Válvulas de seccionamiento en los gasoductos de 16” y 20” con
KM-134 sistema de detección de caída de presión. Interconexión aguas
abajo. Tiene facilidades de Telemetría.
13 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 16” con sistema de
KM-158
detección de reventones. Tiene facilidades de quemador fijo.
14 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 20” con sistema de
detección de reventones. Facilidades de recepción y medición del
KM-162
gas proveniente del campo el Mamón. Tiene facilidades de
Telemetría.
15 Válvulas de suministro de gas combustible a la planta de rebombeo
KM-172 de crudo el Picache, desde los gasoductos de 16” y 20”. Cliente sin
consumo.
16 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 16” con sistema de
detección de reventones. Interconexión aguas abajo y facilidad de
KM-190 interconexión aguas arriba desde el gasoducto de 20” hacia el
gasoducto de 16”. Tiene trampas de envío y recibo en el gasoducto
de 20”.
17 Válvulas de seccionamiento en los gasoductos de 16” y 20” con
KM-215 sistema de detección de caída de presión. Interconexión aguas
abajo. Tiene facilidades de Telemetría.
18 Válvulas de suministro de gas a la Refinería Cardón, desde los
KM-217 gasoductos de 16” y 20”. Tiene trampa de envío hacia Cardón.
Tiene facilidades de Telemetría.
19 Válvula de seccionamiento en el gasoducto 20” con sistema de
KM-222 detección de reventones. Entrega a la estación KM-221 desde los
gasoductos de 16” y 20”.
20 Válvula de seccionamiento en los gasoductos de 16” y 20”. Tiene
KM-230 trampas de recibo en ambas tuberías. Entrega de gas a la Refinería
Amuay y GNV Lago Extra.
Fuente: PDVSA (2015)
 74

3.4 Técnica e instrumento de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos para Chávez (2007) se define como las
distintas formas o maneras de recoger la información. Los instrumentos son los medios
materiales que se emplean para recoger datos y almacenar información; las técnicas de
recolección de datos le dan significado a la investigación en estudio, puesto que
conduce a la verificación del problema planteado. En consideración al carácter
documental de la investigación la técnica de recolección de datos a utilizar fue la
revisión documental, la cual Chávez, (2007) la define como el análisis crítico de otras
investigaciones y de documentos relacionados con el problema estudiado. Tienen un
carácter selectivo, destacándose la coincidencia y contradicciones sobre la base de
fuentes originales o directas conectadas con la muestra de investigación.

Para tal fin Hurtado (2006) los instrumentos de registro permiten tener un soporte
de la información en periodos de tiempo relativamente largos, de modo que el
investigador puede recuperar la información cuando la necesite, algunos instrumentos
captan pero no registran y otros registran pero no captan. En la investigación se utilizó
como instrumento, una Matriz u Hoja de Registro, la cual permitió abstraer los datos de
los documentos para dar respuesta a los objetivos planteados.

3.5 Procedimiento de la investigación

En este punto se especificaron claramente las fases de la investigación necesarias

para alcanzar los objetivos específicos propuestos, con la finalidad de mostrar un
enfoque más minucioso de la metodología que fue utilizada. De allí, que para la
descripción del funcionamiento así como la operación de los sistemas de transporte de
gas metano, se desarrollaron tres fases que se mencionan a continuación:

Fase documental: en esta fase se realizaron consultas a fuentes de información

bibliográficas, para establecer las pautas y fundamentos teóricos que describan al
equipo tanto estructural como funcionalmente.

Fase de recopilación de la información: en esta fase se realizaron las siguientes

acciones:
 75

1. Búsqueda de especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del

diseño, así como también de las especificaciones funcionales de módulos, sub-
ensambles y otros.

2. Inspección visual a las instalaciones donde operan las válvulas automáticas,

para identificar los efectos ambientales sobre los equipos.

3. Identificar la cantidad de equipos que constituyen el sistema de transporte de

gas metano.

Fase de resultados de la investigación: en esta se desarrolló esquemáticamente el

funcionamiento y operación de los sistemas de transporte de gas metano. De allí, que
en relación a la determinación de los modos de fallas potenciales vinculando los efectos
en el desempeño de los sistemas de transporte de gas metano, considerando las
causas asociadas con el diseño, manufactura, mantenimiento en conjunto con las
prácticas en los departamentos de mantenimiento y operaciones, se establecieron las
siguientes acciones:

1. Consultas a fuentes de información bibliográficas, acerca de la gestión de

mantenimiento, para establecer las pautas y fundamentos teóricos que sustentaron la
aplicación del modelo de gestión.

2. Consultas a fuentes de información bibliográficas, relacionadas con modelos de

mantenimiento preventivo con fundamentos en análisis de modo y efectos de fallas.

3. Identificación o realización de diagramas esquemáticos del sistema de

transporte de gas metano, desde sub-ensambles hasta el sistema completo para la
obtención de información sobre las diferentes fallas funcionales y sus modos de fallas
potenciales.

4. Desarrollo de una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a

las fallas funcionales, efectos y consecuencias que puedan manifestarse en los
sistemas.
 76

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO

Durante décadas la gestión de mantenimiento ha sido considerada como la

estandarización en varios sistemas completo. Por tanto, la estandarización de registros
de datos, implica la efectiva utilización de los recursos materiales, económicos,
humanos, así como de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento, es así
como se presenta técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas durante todo su
ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor
costo, garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz mediante una
buena formación y gestión de competencias, asegurando la disponibilidad planificada
acorde a las recomendaciones de garantía, así como uso en los fabricantes de los
equipos e instalaciones.

Plantea García (2010) que la gestión de mantenimiento es el conjunto de técnicas

destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo
posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento, logrando
que las organizaciones aprovechen sus recursos para alcanzar cada uno de los
objetivos establecidos, por ello, ocupa un lugar importante en las organizaciones, y es
visto como pieza fundamental, dada los cambios tecnológicos, la competitividad entre
las empresas, originada por la influencia de esta función sobre los productos, sus
efectos en los costos de manufactura debido al desperdicio de los recursos,
incrementando los costos contribuyendo notablemente a obtener resultados que no
satisfacen las expectativas de la organización.

En consonancia con lo planteado, el estudio tuvo como finalidad analizar la

gestión de mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de
transporte de gas metano en la Región de Occidente, cuyos resultados se describen
para cada uno de los objetivos planteados.

Para el primer objetivo especifico, dirigido a describir las operaciones de las

estaciones de Válvulas Automáticas en los sistemas de Transporte de Gas Metano en
la Región de Occidente, de acuerdo a la revisión documental, se presenta lo siguiente:
 77

Operaciones de las estaciones de Válvulas Automáticas en los sistemas de Transporte

de Gas Metano en la Región de Occidente.

El Manual de Operaciones y Mantenimiento de Sistemas de Transporte de Gas

Metano Occidente (2000), hace referencia que, durante el procesamiento del Gas es
posible separar el metano de otros componentes más pesados y licuables, este proceso
se efectúa en plantas de procesamiento o sistemas de tratamiento del gas natural. Una
vez procesado este gas se recibe en las estaciones de recepción o también llamada
estación principal, de las cuales parten las líneas troncales de transmisión o gasoductos
que permiten transportar el producto hacia los centros de consumo, pasando por las
estaciones de válvulas automáticas. En los sistemas de transporte se tienen diferentes
tipos de estaciones de Válvulas Automáticas:

1. Estaciones de Inicio. El insumo se recibe directamente de la fuente para ser

transmitido, bien sea en uno, dos o más sistemas (gasoductos), en este tipo de
estaciones suele encontrarse válvulas de bloqueo o seccionamiento con sus
respectivos actuadores en cada línea principal y en las conexiones inter-sistemas,
además de, una serie de válvulas que actúan como válvulas de desvío y como válvulas
de despresurizado. En alguno casos se puede tener en este tipo de estaciones
facilidades para envío o recepción de herramientas que permiten realizar inspección
interna de la tubería.

2. Estaciones Intermedias. El sistema de válvulas puede actuar, bien para

bloquear el flujo de gas o para interconectar la línea principal con tuberías conexas a la
red, en este tipo de estaciones suele encontrarse actuadores electro – Hidráulico –
Neumático con sistema de detección de caída de presión (SDPC) capaz de seccionar
automáticamente un tramo de la tubería o gasoducto en caso de que se produzca una
fuga masiva de gas (reventón).

3. Estaciones Terminales. Es aquella donde se recibe el producto para ser

distribuido a través de ramales o derivaciones, hasta la entrega final hacia el usuario,
estas están conformadas en su mayoría por facilidades de recepción de herramienta
para la inspección interna de la tubería así como también facilidades de interconexión
hacia estaciones de regulación y medición primaria perteneciente a las redes de
distribución del producto. En este tipo de estaciones la cantidad de válvulas y equipos
 78

presentes es considerable por cuanto cumple funciones de seccionadora, desvío y

despresurizado permitiendo así la entrega de gas según los requerimientos de cada
usuario. Dentro de las cuales puede encontrarse:

1. Estaciones de Seccionamiento.

2. Estaciones de Seccionamiento e Interconexión y Suministro Alterno (SISA).

3. Estaciones de Medición.

Cabe destacar que un sistema de transporte es toda aquella línea o gasoducto

que maneje presiones superiores a los 450 PSI y que cumpla con las siguientes
características principales:

1. Gasoductos Inspeccionables (Polypig, herramienta de Limpieza o herramienta

instrumentada).

2. Plantas Compresoras.

3. Válvulas: Bloqueo (con y sin SDCP), control, retención y alivio.

4. Elementos de Separación y Filtraje.

5. Medición de Presión.

6. Medición de Temperatura.

7. Medición de Flujo (Volumen).

8. Medición de la composición del Gas (Cromatografía en línea).

9. Supervisión y Control a distancia (Telemetría).

10. Estaciones de: recepción (primarias), bloqueo (seccionamiento), interconexión,

terminales y regulación primaria (ERP).

Cabe destacar que un sistema de transporte es toda aquella línea o gasoducto

que maneje presiones. Igualmente, es de mencionar, que el arreglo típico de las
facilidades operativas para sectorización de cada gasoducto, está dotado de una
 79

válvula principal de seccionamiento, que permite el cierre del flujo de gas. Esta válvula
de seccionamiento es del tipo esfera, de apertura completa, con un diámetro interno
igual al diámetro nominal del gasoducto y está dotada de un actuador Gas-Hidráulico,
provisto de dispositivo de detección y disparo por reventón, que cierra la válvula
automáticamente en caso de detectarse caídas bruscas de presión en el sistema de
transporte.

Presión

La presión es definida por Mott, R (2002), como la cantidad de fuerzas ejercida

sobre un área unitaria de una sustancia. Esto se puede establecer con la ecuación: P =
F/A. Donde, P: Presión, F: Fuerza y A: Área. Así, se tiene que la presión es una
magnitud mecánica fundamentalmente, la cual es la relación entre una fuerza y una
superficie. Se define como la cantidad de fuerza que se ejerce sobre una unidad de
área de alguna sustancia. La presión se mide por su equilibrio entre fuerzas conocidas
a través de los instrumentos de medición de presión.

Temperatura

La temperatura está definida como el grado de calor en los cuerpos. Otra

definición es, el estado atmosférico del aire desde el punto de vista de su acción sobre
los órganos. Por tanto, se define como el nivel térmico de los cuerpos o el ambiente.
Dicha magnitud se mide por medio de escalas, ya sean convencionales o absolutas,
que se relacionan con el volumen, la presión o cualquier otro parámetro característico
del cuerpo con el que se opera.

De allí, que la medida de temperatura constituye una de las mediciones más

comunes e importantes que se efectúan en los procesos industriales, ya que casi todos
los fenómenos físicos se encuentran afectados por ella. Además de esto, la
temperatura se utiliza frecuentemente para inferir otras variables del proceso.

Flujo

El flujo en tuberías cerradas se define como la cantidad de fluido que pasa por una
sección transversal de la tubería por unidad de tiempo. Esta cantidad de fluido se puede
 80

medir un volumen o en masa, de acuerdo a esto se tiene flujo volumétrico o flujo

másico. La relación entre el flujo que pasa por una válvula y su apertura se denomina
Característica de Flujo. Los fabricantes proveen lo que se denomina característica
inherente de flujo, que es la relación caudal apertura para pérdida de carga constante,
que en definitiva es la relación de Cv con la apertura. Esta es una propiedad intrínseca
de la válvula.

Por tanto, la característica de flujo Instalada es la relación flujo apertura de la

válvula en la línea en las condiciones de trabajo. Cuando una válvula de control se
instala en una planta de proceso, su característica de flujo depende de la Característica
Inherente y del resto del sistema.

Composición o calidad del gas

De acuerdo a la Norma FIME (1999), el gas natural es una mezcla de

hidrocarburos gaseosos (principalmente metano), proveniente de depósitos del
subsuelo y cuya producción puede venir asociada con la del petróleo crudo. El gas
natural limpio y odorizado es el empleado tanto a nivel doméstico como comercial e
industrial.

Según Marcias (1997), se denomina gas natural al formado por los miembros más
volátiles de la serie parafina de hidrocarburos, principalmente metano, cantidades
menores de etano, propano y butano y finalmente, puede contener porcentajes muy
pequeños de compuestos más pesados. Además es posible conseguir en el gas natural
otras impurezas más frecuentes como agua, dióxido de carbono, nitrógeno, compuestos
de azufre y helio.

Por tanto, el gas natural puede obtenerse como tal en yacimientos de petróleo y de
condensado. En Venezuela, los yacimientos de gas libre son de reciente utilización.
Tradicionalmente el gas natural se ha obtenido vinculando con la producción del
petróleo. Es oportuno recordar el proyecto Cristóbal Colon, en el oriente del País, el
cual se dirigía a la licuefacción del gas procedente del yacimiento del gas libre. En
Colombia se ha desarrollado o están en desarrollo una serie de campos de gas libre,
principalmente en la parte del norte del País (Jobo, Chinu, Sucre, El Difícil, Ballenas,
Riohacha, Chuchupa y Cartagena).
 81

Para Martínez (2002), la Red de distribución de Gas o Sistema de Red de Gas, es

la red de tuberías que se utiliza para distribuir el gas natural (metano) en una ciudad o
región. Se puede hablar de la red de gas de una ciudad, país o de un continente. El
objetivo principal es de llevar el gas desde los centros de producción hasta los sitios
donde se requiere o se consuma. En una manera más sencilla, Romero (2004), lo
define como el conjunto de ramales, redes de tuberías industriales y urbanas, e
instalaciones necesarias para la distribución de gas.

De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que el proceso de distribución de gas

comienza en las estaciones de distribución, alimentadas por la empresa encargada de
la producción del gas. De allí, el gas viaja a través de los alimentadores principales y
luego, a las redes de distribución propiamente dichas. Este sistema de distribución
permite llevar el gas hasta los consumidores finales. Las tuberías que conforman la red
de distribución están ubicadas de manera subterránea y comúnmente pueden ser
construidas de polietileno de alta densidad (PEAD).

Ahora bien, cuando se hace referencia a la calidad de un gas (ya sea GN o GNL),
se refiriere a la composición del mismo expresada en % molar, impurezas (siendo estas
últimas notablemente inferiores a las de GN), así como una serie de parámetros que se
pueden deducir de la composición del gas, (una vez conocidas condiciones de medición
y normas aplicables), tales como el Poder Calorífico Superior, Índice de Wobbe, u otros.

Así, la calidad del gas es obtenida haciendo pasar muestras de gas en fase vapor
a través de un cromatógrafo, por lo que en el caso del GNL, previamente a su
circulación a través del mismo, es necesario vaporizar las muestras de GNL. Este
análisis puede realizarse de forma continua (en línea) durante la entrega del mismo,
obteniendo la calidad media de la entrega durante el full rate (velocidad máxima durante
la descarga), o bien una vez tomadas las muestras de gas en fase vapor en botellas
(normalmente tomadas al 25%, 50% y 75% de la entrega), analizar las mismas en
cromatógrafo en laboratorio. En esta segunda opción, la media del análisis de las
muestras, será la calidad aplicar en la entrega.

Por tanto, la determinación de la calidad entregada es siempre realizada en la

Terminal (Licuación (cargas), y Regasificación (descargas)), mientras que el buque
aporta el resto de información (volúmenes de GNL, temperaturas (GNL y GN) y presión
 82

en tanques), con el objeto de que aplicando las condiciones medición de la terminal y/o
contractuales entre las partes, se pueda determinar la energía entregada.

De esa manera, la composición y el conjunto de características físico-químicas

que posee el gas natural de acuerdo con las propiedades siguientes: (a) poder
calorífico, índice wobbe; (b) densidad, factor de compresibilidad; y (c) densidad relativa
y puntos de rocío. En ese sentido, el gas natural es un energético de origen natural que
llega directamente a los hogares, comercios e industrias por tuberías, de manera
subterránea. Esto permite que se pueda disfrutar el servicio de manera práctica y
segura, las 24 horas, todos los días del año. Por ende, este se consume tal y como se
encuentra en la naturaleza, de ahí su nombre.

De igual manera, el gas natural es un combustible de origen fósil que se encuentra

en el subsuelo, y procede de la descomposición de materia orgánica. Su composición
incluye diversos hidrocarburos gaseosos, con predominio del metano en una proporción
aproximada del 90 por ciento. El gas natural es el combustible más puro y limpio que
ofrece la Tierra.

En ese lineamiento, el proceso del gas natural se inicia con la extracción, continúa
con el transporte y concluye con la distribución final al usuario. A lo largo de este
recorrido, el gas natural conserva sus propiedades originales, ya que se distribuye sin
transformación alguna. Para distribuir el gas natural se utilizan redes de polietileno,
material de alta resistencia y durabilidad amplia. Como el agua, el gas natural se
distribuye bajo el suelo de muchas ciudades, a través de una red de tuberías cuyo
mantenimiento es constante.

De esa forma, para proponer el sistema de gestión, en función de las actividades

de mantenimiento para el control y seguimiento de las estaciones de válvulas
automáticas en los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente;
se tomaran en cuenta los postulados teóricos de Martínez (2002) y Romero (2004), los
cuales son más acertados a los propósitos del investigador porque ayudaron a construir
los basamentos teóricos relacionados el funcionamiento de distribución del gas metano.

En lo que respecta al segundo objetivo especifico, dirigido a identificar el sistema

de control de fallas de las estaciones de Válvulas Automáticas en los sistemas de
 83

Transporte de Gas Metano en la Región de Occidente, se presentan los siguientes

resultados:

Un sistema de control puede describir se como un conjunto de componentes o

bloques que se encargan de controlar una condición, o sea, una salida variable, a
través, de elementos de control y procesos, el mismo, se encuentra asociado a la
presencia de una serie de elementos que se encargan de modificar la entrada de un
sistema, para obtener un resultado predefinido.

Sistemas de control de lazo abierto

Es aquel sistema en el que la acción de control está muy relacionada con la

entrada, pero su efecto es independiente de la salida. Estos sistemas se caracterizan
por tener la capacidad para poder establecer una relación entre la entrada y la salida
con el fin de lograr la exactitud deseada y por no tener problemas de inestabilidad.

Sistemas de control de lazo cerrado

Se caracterizan por la existencia de medidores de las variables de salida y

permiten corregir las deficiencias de los sistemas de lazo abierto. En estos sistemas la
acción de control es muy dependiente de la salida. La acción de control se calcula en
función del error medido entre la variable controlada y la consigna deseada. Las
perturbaciones, aunque sean desconocidas son consideradas indirectamente mediante
sus efectos sobre la variable de salida. La mayoría de los sistemas de control que se
desarrollan en la actualidad son de lazo cerrado.

De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que una ventaja del sistema de control
en lazo cerrado es la estabilidad, esta propiedad puede conducir a corregir errores que
producen oscilaciones de amplitud constante o cambiante. Cabe destacar que para los
sistemas en los que se conocen con anticipación las entradas y en los cuales no hay
perturbaciones, es aconsejable emplear un control de lazo abierto. Los sistemas de
control de lazo cerrado tienen ventaja cuando se presentan perturbaciones
impredecibles y/o variaciones impredecibles en los componentes del sistema.

La valoración de la energía de salida determina en forma parcial el costo, el peso y

el tamaño de un sistema de control. La cantidad de componentes usados en un sistema
 84

de control de lazo cerrado es mayor que la que se emplea para un sistema de control
equivalente de lazo abierto. Por tanto, el sistema de control en lazo cerrado suele tener
costos y requerimiento de potencia más elevados. Para disminuir la energía requerida
por un sistema se emplea un control de lazo abierto cuando puede aplicarse; por lo
general una combinación adecuada de controles de lazo abierto y de lazo cerrado es
menos costosa y ofrecerá un desempeño satisfactorio del sistema en general.

Variables de control

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la

base de acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben conocerse
necesariamente. Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como
variable a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
No todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que por el contrario, según
el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro
del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. Para el
análisis del comportamiento de las variables de sistemas, es necesario tomar en
consideración los siguientes aspectos:

- Variable: es una característica (magnitud, vector o número) que puede ser

medida, adoptando diferentes valores en cada uno de los casos de un estudio.

Parámetro: es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia

específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo
permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.

- Operadores: son las variables que activan a las demás y logran influir
decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que
estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son
privilegiadas respecto a las demás variables.

- Retroalimentación: la retroalimentación se produce cuando las salidas del

sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar
al sistema como recurso o información. Es una característica importante de los sistemas
de control de lazo cerrado. Representa una relación secuencial de causas y efectos
 85

entre las variables del sistema; dependiendo de la acción correctiva que tome el
sistema, éste puede apoyar o no una decisión, cuando en el sistema se produce un
retorno se dice que hay una retroalimentación negativa; si el sistema apoya la decisión
inicial se dice que hay una retroalimentación positiva.

Elementos de un sistema de automatización a nivel operacional, en la figura 5, se

muestra la configuración típica de un Sistema de Automatización Industrial a Nivel
Operacional. Se puede distinguir tres niveles o subsistemas: el Nivel 1 o Subsistema de
Instrumentación y Control Local, el Nivel 2 o Subsistema de Comunicaciones y el Nivel
3 o Subsistema de Procesamiento y Control Global, el cual se presenta a continuación:

Figura 8. Nivel Operacional de un Sistema Integrado de Automatización y Control.

Fuente:
 86

Subsistema de instrumentación y control local

Este es el nivel que se encuentra en contacto directo con el proceso y por lo tanto
se encuentra distribuido en las localidades remotas a las que se quiere controlar y
supervisar. Aquí se encuentran las redes de campo que incluyen toda la
instrumentación asociada con el proceso, los elementos finales de control, así como los
medios de conversión de la información en un formato digital apropiado para su
transmisión al Nivel 3.

El Nivel 1 está constituido por equipos específicos (controladores y redes de

campo) que se ubican lo más cerca posible del proceso: instrumentos de medición
(temperatura, presión, flujo, velocidad.), sistemas PLC (“Programmable Logia
Controllers”), sensores, actuadores, válvulas de control, bombas, compresores, entre
otros. Bajo instrucciones desde el centro de control, en el Nivel 1 se realiza las
operaciones de control y los ajustes en las tablas de configuración de parámetros tanto
continuos como discretos de un lazo de control. Para su transmisión a los niveles
superiores, algunas de estas funciones se integran en las denominadas “unidades
terminales remotas (remote teminal unit, RTU)”.

Subsistema de comunicaciones

En cada localidad remota de interés se instala un servidor de adquisición y control

que junto con el transceptor de comunicaciones constituye la estación remota, la cual
debe mantenerse en comunicación continua con el centro de control. Esta
comunicación la realiza el subsistema de comunicaciones o Nivel 2 por un sistema de
comunicaciones dado y utilizando protocolos especiales.

Los protocolos utilizados en el subsistema de comunicaciones, denominados

protocolos industriales o de campo, permiten la interacción entre los equipos de
comunicación. Estos protocolos están constituidos por un conjunto de reglas y
procedimientos para el intercambio de mensajes, detección y corrección de errores, y
establecer las secuencias y lazos de control y supervisión.

Subsistema de procesamiento y control global

Una vez que los datos han sido recolectados desde las localidades remotas y
transmitidos el centro de control (nivel 3), es necesario realizar sobre ellos un cierto
 87

procesamiento en tiempo real a fin de obtener información útil acerca de los procesos,
presentarla al operador (o usuario) y emprender acciones de supervisión y control
cuando sea necesario. Este trabajo lo realiza el subsistema de procesamiento de datos;
este subsistema es el brazo operativo del centro de control y es el encargado de
ordenar y procesar la información que es recibida del proceso mediante los enlaces de
comunicación.

El centro de control debe poseer una alta capacidad de computación y

normalmente está constituido por computadoras y redes de alta velocidad, interfaces
hombre-máquina, bases de datos, servidores de aplicación (de impresión, de archivo,
de datos históricos, de monitoreo, entre otros). Todos estos recursos deberán ser
redundantes para asegurar la confiabilidad e integridad en todas las operaciones. El
subsistema de procesamiento y control global podrá comunicarse también con los
niveles tácticos y estratégicos, para la toma de las decisiones tácticas y estratégicas
correspondientes.

En cuanto al tercer objetivo especifico, orientado a caracterizar los métodos que

permiten la eliminación o reducción de ocasión de falla potencial en las estaciones de
válvulas automáticas en los sistemas de transporte de gas metano en la Región de
Occidente, se presenta lo siguiente:

Como el riesgo constituye una falta de conocimiento sobre futuros acontecimientos

se puede definir como el efecto acumulativo que estos acontecimientos adversos
podrían tener sobre los objetivos de la actividad planificada. También puede hablarse
de riesgo cuando las consecuencias sean positivas para marchar de la organización. En
cualquier proyecto, como en cualquier negocio, cuanto mayores sean las oportunidades
que éste ofrece, mayor será el grado de incertidumbre que lo rodee y por tanto, mayor
será el riesgo que se va a tomar y mayores las amenazas que se puedan presentar.

Según la guía del PMBOK (2008), el riesgo constituye una falta de conocimiento
sobre futuros acontecimientos, se puede definir como el efecto acumulativo que estos
acontecimientos adversos podrían tener sobre los objetivos de la actividad planificada.
También puede hablarse de riesgos cuando la consecuencia sea positiva para la
marcha de la organización.
 88

Entre las principales definiciones de riesgo se puede resaltar la del Project

Management Institute (PMBOK, 2008), como el proceso por el que los factores de
riesgo se identifican sistemáticamente y evalúan sus propiedades, de manera formal,
que se concentra en identificar y controlar aéreas de eventos que tienen la capacidad
de provocar un cambio no deseado. Para que un riesgo pueda considerar gestionable,
por tanto, susceptible dentro de los procesos de gestión de la tecnología en una
organización, es necesaria la existencia simultánea de tres componentes:

1. Pérdidas asociada con el riesgo identificado. Se refiere a la existencia de

efectos negativos resultantes de que el riesgo se concrete durante el desarrollo de la
situación contemplada. Generalmente estas pérdidas se pueden hacer corresponder
con una valoración económica, aunque hay casos en los que eso no se produce así,
como el casi de pérdidas de vida humanas o de desastres medioambientales.

2. Incertidumbre asociada. Es la probabilidad, pero no certidumbre, de que el

riesgo identificado ocurra efectivamente en el momento temporal en el que eso pueda
suceder. Hay que tener en cuentas que esta condición implica que al riesgo debe poder
asociársele un probabilidad de ocurrencia a los largo del tiempo.

3. Elección entre alternativas. Posibles actuaciones que mitiguen los efectos del
acontecimiento indeseable. Si no existe elección por parte del gestor no existe riesgo,
aunque si puedan existir perdidas. Estas alternativas permiten al gestor actuar para
reducir su aparición, las pérdidas ocasionadas o ambas.

En ese sentido, no todos los riesgos que ocasionan fuertes pérdidas son
gestionables en el sentido indicado. Es, precisamente. La conjunción simultanea de los
tres componentes mencionados lo que permite su gestión. Por su lado, Murtha (2000),
explica que los términos cuantificación o dimensionamiento del riesgo y análisis de
riesgo suelen utilizarse indistintamente en el argot popular, no obstante el ámbito
técnico análisis de riesgo en un proceso que comprende tres fases:

Fase 1: Denominada tradicionalmente cuantificación del riesgo orientada a la

estimación de la probabilidad de ocurrencia de los eventos indeseados y sus
correspondiente consecuencias, y que en este texto denominados dimensionamiento
del riesgo; ya que en algunos casos solo puede cuantificar y no necesariamente
 89

cuantificar el riesgo. En todo caso el término dimensionar contiene ambos verbos:

cualificar y cuantificar.

Figura 9. Análisis de riesgo. Fuente: Murtha (2000)

Fase 2: Denominado gerencia del riesgo, está orientada a evaluar la operatividad

a los niveles de riesgo previamente dimensionados bajo el contexto social, humano,
político y económico.

Fase 3: Conocida como comunicación del riesgo donde se evalúan los

mecanismos para explicar y difundir las estimaciones y decisiones emanadas en las
etapas anteriores al resto de los actores involucrados y/o por los eventos bajo estudio.

Para el PMBOK (2008), el análisis de riesgo no es más que un proceso de

evaluación en donde se toma una decisión de dos formas: probabilidad del éxito con
beneficios o probabilidad de fracaso con sus consecuencias, y su propósito
fundamental es soportar la toma de decisiones. Por otro lado, Murtha (2000), define
análisis de riesgo como proceso necesarios para la identificación, análisis, planificación
de respuestas y seguimiento de los eventos o condiciones que puedan afectar los
objetivos del proyecto.

Así, el riesgo como la exposición a la posibilidad de ocurrencia de ciertas cosas

tales como pérdida o ganancia económica, daño físico, retrasos, entre otros, que
surgen como consecuencia de seguir un curso particular de acción. El concepto de
riesgo tiene dos elementos, la probabilidad de que algo ocurra y las consecuencias de
si esto ocurre. La gerencia del riesgo del proyecto, según (Schwalbe, 2006) es el arte
y la ciencia de identificar, analizar, y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un
proyecto, con el propósito de lograr los objetivos del proyecto, puede tener un impacto
positivo en la selección de proyectos, en la determinación del alcance de los proyectos,
y desarrollar estimados más reales de costos y plazos.
 90

Por tanto, una buena gerencia del riesgo de proyectos a menudo pasa
desapercibida, cuando es efectiva, los resultados se reflejan en el menor número de
problemas. En algunas ocasiones es difícil determinar si la gerencia de riesgos o la
buena suerte fue la responsable de un adecuado desarrollo de un proyecto. Pero los
integrantes de un proyecto saben que sus proyectos trabajaron mejor debido a la buena
gerencia de riesgos.

Según la guía del PMBOK (2008), la Gerencia de los Riesgos del Proyecto incluye
los procesos relacionados con la planificación de la gerencia de riesgos, la identificación
y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de
riesgos de un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto.
Por su lado, los objetivos de la Gerencia de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos adversos para el proyecto, es así como las organizaciones
perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del proyecto o por las
oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Los riesgos que son
amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el
beneficio que puede ser obtenido al tomarlo.

De esa forma, las personas y, por extensión, las organizaciones, tienen actitudes
hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de la percepción del riesgo como a la
forma en que responden. Las actitudes respecto al riesgo deberían hacerse explícitas
siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque
consistente hacia riesgo que cumpla con los requisitos de la organización, y la
comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las
respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomar
y evitar los riesgos.

Considerando las ideas expuestas, para efectos de esta investigación se empleará

la definición por Schwalbe (2006), pues se desea proponer una metodología para
analizar el riesgo inherente a los proyectos, y utilizando la información ofrecida por
Murtha (2000), como el apoyo al proceso, ya que la finalidad del análisis de riesgo es
aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
 91

Cabe destacar que, el proceso de análisis de riesgo del proyecto es el arte y la

ciencia de identificar, analizar, y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un
proyecto, con el propósito de lograr los objetivos, el cual puede tener un impacto
positivo en la selección de proyectos, en la determinación del alcance, y desarrollar
estimados más reales de costo y plazos.

El análisis de riesgo es la oportunidad o probabilidad de que el proyecto se lleve a

cabo, es decir, un proceso cuantitativo o cualitativo que permita evaluar los riesgos el
cual involucra una estimación de incertidumbre del riesgo e impacto. Habitualmente el
análisis de riesgo genera un documento al cual se le conoce como matriz de riesgo, en
este documento se muestran los elementos identificados, la manera en que se
relacionan y los cálculos realizados, dicho análisis es indispensable para lograr un
efectivo análisis del riesgo, del cual hace referencia a la gestión de los recursos de la
organización.

Análisis Causa Raíz (ACR)

Según la guía del PMBOK (2008), es un método de resolución de problemas

dirigido a identificar sus causas o acontecimientos. La práctica de la RCA se basa en el
supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las
causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas evidentes de inmediato.

Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la

probabilidad de la repetición del problema se minimice. Sin embargo, se reconoce que
la prevención total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible. Por
lo tanto, la RCA, es considerada a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia
es usado como una herramienta de mejora continua; es decir, es una metodología de
confiabilidad que emplea un conjunto de técnicas o procesos, para identificar factores
casuales de falla, por ello, el origen de un problema definido, relacionado con el
personal, los procesos, las tecnologías, y la organización, con el objetivo de identificar
actividades o acciones rentables que los eliminen.

Así, según Murtha (2000), el RCA, en principio es un método reactivo de detección

de problemas y solución. Esto significa que el análisis se realiza después de un evento
ha ocurrido. Al ganar experiencia en el RCA este se convierte en un método de pro-
 92

activo. Esto significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso
antes de que pudiera ocurrir. De allí, que dentro de una organización, la resolución de
problemas, la investigación de incidentes y análisis de causa raíz están conectados
fundamentalmente por tres preguntas básicas:

Figura 10. Metodología del Análisis Causa Raíz. Fuente: Murtha (2000)

El análisis de causa-raíz no es una única metodología bien definida, hay muchas

herramientas diferentes, procesos y filosofías para el RCA. Sin embargo, la mayoría de
estos se pueden clasificar en cinco "escuelas" que se nombran según su origen:

1. RCA basado en la seguridad: del análisis de accidentes y la seguridad

ocupacional y la salud.
 93

2. RCA basada en la producción: su origen es el ámbito del control de calidad de

manufactura industrial.

3. RCA basado en el proceso: es básicamente una continuación de la RCA

basado en la producción, pero con un alcance que se ha ampliado para incluir los
procesos de negocio.

4. RCA basado en la falla: tiene sus raíces en la práctica de análisis de fallas

como los usados en ingeniería y mantenimiento.

5. RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las escuelas
anteriores, con ideas tomadas de ámbitos como la gestión de cambios, gestión de
riesgos y análisis de sistemas.

Análisis Costo Riesgo Beneficio (ACRB)

Según Murtha (2000), el análisis de costo-beneficio es un término que se refiere

tanto a una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el
caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación
de proyectos; o un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por
naturaleza inherente a toda acción humana.

Por tanto, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de

los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más
acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado,
pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis costo-
eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener

los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia
técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden
evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el costo son exitosos,
caso contrario fracasan.

El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la

teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de proyecto mediante la
 94

enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costos y

beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica
a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de
negocios, entre otros, prestando atención a la importancia y cuantificación de sus
consecuencias sociales y/o económicas.

Análisis de Criticidad (AC)

Señala Zambrano (2005), que el análisis de criticidad es una metodología que

permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando
una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el
esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la
confiabilidad operacional, basado en la realidad actual.

Así, el mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de

sus sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos fundamentales:
confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la
confiabilidad del mantenimiento.

De esa forma, Huerta (2007), describe que la necesidad cada día más acentuada
por mejorar los estándares en materia de seguridad, ambiente y productividad de las
instalaciones y sus procesos, obliga a incorporar nuevas tecnologías que permitan
alcanzar las metas propuestas. En el ámbito internacional las empresas exitosas han
basado su estrategia en la búsqueda de la excelencia a través de la filosofía de Clase
Mundial, la cual tiene asociada la aplicación de diez prácticas. Estas prácticas son:

1. Trabajo en equipo.

2. Contratistas orientadas a la productividad.

3. Integración con proveedores de materiales y servicios.

4. Apoyo y visión de la gerencia.

5. Planificación y programación proactiva.

6. Mejoramiento continúo.
 95

7. Gestión disciplinada de procura de materiales.

8. Integración de sistemas.

9. Gerencia de paradas de planta.

10. Producción basada en confiabilidad.

En ese sentido, todas estas prácticas están orientadas al mejoramiento de la

confiabilidad operacional de las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos
asociados, con la finalidad de hacer a las empresas más competitivas y rentables,
disponer de una excelente imagen con el entorno, así como la satisfacción de sus
trabajadores, clientes y suplidores. Por ello, el análisis de criticidad es una de las
metodologías que integran la práctica; sin embargo, puede ser utilizada de forma
efectiva para acelerar la selección, desarrollo e implantación de las restantes nueve
prácticas.

De esa manera, el mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier

instalación o de sus sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos
fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño
y la confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difícilmente se disponen de
recursos ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al mismo
tiempo, estos cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa. El análisis de
criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada
desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo analizado,
diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja
criticidad.

Ahora bien, según Zambrano (2005), el análisis de criticidad es una metodología

que permite establecer la jerarquía o propiedades de procesos, sistemas o equipos,
creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas,
direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sean más importantes y/o
necesarios mejorar la confiabilidad operacional, basadas en la realidad actual. Los
criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados como seguridad,
ambiente, producción, costos de operaciones y mantenimiento, rata de fallas y tiempo
 96

de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuación

matemática, que generan puntuación para cada elemento evaluado.

Establecer alcance y el propósito

Definir criterios de importancia

Seleccionar el método de evaluación

Aplicación del procedimiento fijado

Lista de jerarquizado

Establecer alcance y el propósito

Figura 11. Flujograma del Análisis de Criticidad. Fuente: Zambrano (2005)

Por ende, una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una
estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional,
iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos o elementos que formen parte de
la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar un análisis de criticidad están
asociados con: seguridad, ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento,
rata de fallas y tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con
una ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado. La
lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios
para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando
la rentabilidad.

Huerta (2007), en su artículo “El Análisis de Criticidad, una Metodología para

mejorar la Confiabilidad Operacional” comenta que el objetivo de un análisis de
 97

criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la

determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja,
permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de
manera controlada y auditable.

Asimismo, Zambrano (2005), plantea que el objetivo de un análisis de criticidad

“es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la
jerarquía de proceso, sistemas y equipos de una planta compleja permitiendo subdividir
los elementos en secciones que pueda ser manejados de manera controlada y
auditable”. En este sentido se establece como criterios fundamentales para realizar un
análisis de criticidad a los siguientes factores que intervienen:

Impacto SHA (seguridad, higiene y ambiente): cuando un fallo trae consecuencias

para la seguridad y el medio ambiente, si causa pérdida de función o daños y/o la
infracción de una normativa ambiental.

Impacto de Flexibilidad Operacional: se refiere a las operaciones y alternativas

seguras que posee el sistema para seguir funcionando con un equipo de respaldo u
otra opción de producción al ocurrir un fallo.

Costos (operacionales y de mantenimiento): son los costos operacionales y de

mantenimiento (si las ocasionan), desembolsados por la empresa para prevenir o
corregir un fallo, el cual se establecerá un rango mayor o menor de 3000 Bs.

Impacto Operacional: se refiere cuando un fallo interrumpe parcialmente o

totalmente la producción de un mal funcionamiento de un equipo o sistema.

Frecuencia de Falla: es el número de fallas que presenta un equipo en un tiempo

determinado, para este caso la referencia será anual. En ese sentido, el análisis de
criticidad, se aplica a cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas y equipos y/o
componentes que requieran ser jerarquizados en función de sus impactos en el proceso
o negocio en donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan o
establecen programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:

En el Ámbito de Mantenimiento: al tener plenamente establecido cuales sistemas

son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la priorización de los
 98

programas y planes de mantenimiento de tipo: preventivo, correctivo, predictivo e

inclusive posibles rediseñados al nivel de procedimiento o modificaciones menores, así
mismo permitirá establecer la prioridad para la ejecución de órdenes de trabajo.

En el Ámbito de Inspección: el estudio de criticidad facilita la implantación de un

programa de inspección, dado que la lista jerarquerizada indica donde vale la pena
realizar inspecciones, ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipos de
inspecciones requeridas para sistemas de protección y control (presión, temperatura,
nivel, velocidad espesores, flujo), así como para equipos dinámicos, estáticos entre
otros.

En el Ámbito de Disponibilidad de Planta: los datos de criticidad permiten una

orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es mejor punto de partida
para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones de los procesos, sistemas
o equipos de una instalación, basado en el área de mayor impacto total, que será
aquella con el mayor nivel de criticidad.

Determinación de la criticidad

Según Zambrano (2005), la criticidad se determina como: el producto de la

frecuencia por la consecuencia, siendo esta consecuencia a su vez, el producto del
impacto operacional por la flexibilidad y lego sumado al costo de mantenimiento mas el
impacto SHA. Cada uno de los equipos se evalúa por medio de unos valores numéricos
ponderosos, la evaluación de la ecuación con estas ponderaciones, establecerá el
grado de criticidad de los equipos. Estos valores ponderados son determinados por el
equipo natural de trabajo.

De esa forma, emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad

cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades: (a) Fijar
prioridades en sistemas complejos; (b) Administrar recursos escasos; (c) Crear valor;
(d) Determinar impacto en el negocio; y (e) Aplicar metodologías de confiabilidad
operacional.

Áreas Comunes de Aplicación

Según Zambrano (2005), el análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de

procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados
 99

en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. De esa manera,

un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura. El
establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales nombrados
en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de
ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un
procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya
diseñado. Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se
han identificado al menos una de las siguientes necesidades:

1. Fijar prioridades en sistemas complejos.

2. Administrar recursos escasos.

3. Crear valor.

4. Determinar impacto en el negocio.

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas,

sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su
impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación
se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes
campos:

Ámbito de Mantenimiento: Al tener plenamente establecido cuales sistemas son

más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la prioritización de los
programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo,
detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones
menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de
órdenes de trabajo.

Ámbito de Inspección: El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación

de un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena
realizar inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipo de
inspección requerida para sistemas de protección y control (presión, temperatura, nivel,
velocidad, espesores, flujo), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
 100

Ámbito de Materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más

acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el
almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que
deben estar disponibles en los almacenes de planta.

Ámbito de Disponibilidad de Planta: Los datos de criticidad permiten una

orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es el mejor punto de partida
para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas
o equipos de una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será
aquella con el mayor nivel de criticidad.

A nivel del personal: Un buen estudio de criticidad permite potenciar el

adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede diseñar
un plan de formación técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las
necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta primero las áreas más críticas,
que es donde se concentra las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar
el máximo valor.

Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF)

Según Zambrano (2005), este Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF), es de

máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma sistemática,
asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos los fallos potencialmente
concebibles. Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del
proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras
necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce,
evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

Asimismo, según Duran (2007), el Análisis de Modos, Efectos de Fallas y

Criticidad (FMECA): “Es una herramienta de análisis sistemático que permite describir el
comportamiento de un sistema de manera inductiva, yendo de lo particular a lo general.
En el análisis FMECA se listan, para cada equipo, los posibles modos de fallas, sus
efectos y nivel crítico que estas fallas tendrán en el sistema en su conjunto. Las causas
de fallas pueden incluirse también”.
 101

En este mismo orden de ideas, Durán (2005), afirma que el análisis FMECA:
“Está diseñado para empresas de procesos en líneas generales muy grandes, donde la
aplicación del análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) y la posterior selección de
tareas de mantenimiento, se ha convertido en una barrera entorpecedora en la
implantación del MCC. El FMECA establece un orden de importancia para cada modo y
causa de falla. Observa en detalle las causas de falla y establece de inmediato las
estrategias de mantenimiento para cada causa de falla”.

La definición exacta por lo tanto, es la siguiente: “El AMFE o Análisis Modal de

Fallos y Efectos es un método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que
mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo,
tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y
detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para
priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten
dichos modos de fallo.

De lo expuesto, se deriva que un análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un

procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de clasificación
determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema. Este es utilizado
habitualmente por empresas manufactureras en varias fases del ciclo de vida del
producto, y recientemente se está utilizando también en la industria de servicios. Las
causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto en los procesos o diseño,
especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser potenciales o
reales. El término análisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias
de esos fallos.

En un AMFE, se otorga una prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias sean
sus consecuencias, la frecuencia con la que ocurren y con qué dificultad pueden ser
 102

localizadas. Un AMFE también documenta el conocimiento existente y las acciones

sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas para lograr una mejora continua. El
AMFE se utiliza durante la fase de diseño para evitar fallos futuros. Posteriormente es
utilizado en las fases de control de procesos, antes y durante estos procesos.
Idealmente, un AMFE empieza durante los primeros niveles conceptuales del proyecto y
continúa a lo largo de la vida del producto o servicio. El siguiente es un ejemplo de
cadena Causa-Efecto:

Figura 12. Ejemplo de cadena Causa-Efecto. Fuente: Zambrano (2005)

Como se ve en el árbol de fallas, un efecto puede llegar a tener más de una

causa; de este modo, el análisis se convierte en un árbol lógico de fallas. La finalidad de
un AMFE es eliminar o reducir los fallos, comenzando por aquellos con una prioridad
más alta. Puede ser también utilizado para evaluar las prioridades de la gestión del
riesgo. El AMFE ayuda a seleccionar soluciones que reducen los impactos acumulativos
de las consecuencias del ciclo de vida (riesgos) del fallo de un sistema (fallo).

La ventaja de este proceso (análisis FMECA), es la capacidad que aporta para

considerar las posibilidades de fallas, tanto las que han ocurrido como aquellas que no
se han presentado en la práctica, pero que pudieran ocurrir; para así poder establecer
 103

medidas preventivas y gerenciar políticas efectivas que eviten o mitiguen as

consecuencias de las fallas. Un FMECA funcional se basa en la estructura funcional del
sistema en lugar de los componentes físicos que lo componen, permitiendo un avance
rápido y firme.

Es utilizado en varios sistemas de calidad oficiales como QS-9000 o ISO/TS

16949. De allí, que la aplicación del AMFE provoca un ejercicio de prevención de
posibles fallos en un proceso o producto, con el que se consigue una participación
mayor de todos las personas involucradas, con el consiguiente incremento del potencial
activo y creativo. Así se consigue una mayor satisfacción del cliente, al menor coste y
desde la primera unidad producida.

Figura 13. Gráfico de situación para un estudio AMEF. Fuente: Zambrano (2005)

En ese sentido, se entiende que un análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es

un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de clasificación
determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema. Este es utilizado
habitualmente por empresas manufactureras en varias fases del ciclo de vida del
 104

producto, y recientemente se está utilizando también en la industria de servicios. Las

causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto en los procesos o diseño,
especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser potenciales o
reales. El término análisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias
de esos fallos.

En un AMFE, se otorga una prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias sean
sus consecuencias, la frecuencia con la que ocurren y con qué dificultad pueden ser
localizadas. Un AMFE también documenta el conocimiento existente y las acciones
sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas para lograr una mejora continua. El
AMFE se utiliza durante la fase de diseño para evitar fallos futuros. Posteriormente es
utilizado en las fases de control de procesos, antes y durante estos procesos.
Idealmente, un AMFE empieza durante los primeros niveles conceptuales del proyecto y
continúa a lo largo de la vida del producto o servicio.

La finalidad de un AMFE es eliminar o reducir los fallos, comenzando por aquellos

con una prioridad más alta. Puede ser también utilizado para evaluar las prioridades de
la gestión del riesgo. El AMFE ayuda a seleccionar soluciones que reducen los
impactos acumulativos de las consecuencias del ciclo de vida (riesgos) del fallo de un
sistema (fallo). Asimismo, se debe acotar que este es utilizado en varios sistemas de
calidad oficiales como QS-9000 o ISO/TS 16949.
 105

CAPÍTULO V
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

En el contexto mundial las empresas del ámbito petrolero incluyen procesos

globales de exploración, extracción, refinación, transporte, mercadotecnia en los
productos del petróleo. Estas producen los productos dentro la industria donde sus
formas de mantenimiento han venido evolucionando, centrados a la preservación de
activos productivos, alargando la vida útil y económica de sus plantas-máquinas-
herramientas, reduciendo su desgaste físico en un corto plazo.

Por tanto, los procesos industriales tiene asociados riesgos, sino se eliminan
pueden generar consecuencias negativas incuantificables, pudiendo generar impactos a
las personas, instalaciones, ambiente, producción, así como la calidad de vida. Es así
como la prevención, condiciones de seguridad, pueden minimizar en gran medida
cualquier evento que se presente, ya sea por fallas; falta y/o deficiente mantenimiento,
procedimientos operativos inadecuados, falta de ellos, o su inobservancia, mala calidad
de materiales de mantenimiento, mano de obra inadecuada o simplemente la aparición
de un evento impredecible.

Sobre la base de lo planteado, el mantenimiento es el medio que tiene toda

empresa en conservarse operable, con el debido grado de eficiencia y eficacia, su
activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para mantener una instalación
o equipo en funcionamiento, restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones
predeterminadas, donde el mantenimiento incide en la cantidad y calidad de la
producción, evitando la paralización de los procesos evitando que incida en el proceso
productivo de la organización.

El presente sistema de gestión tiene como finalidad proporcionar una orientación a

la empresa analizada sobre las herramientas a considerar para lograr que su gestión de
mantenimiento se realice efectivamente, considerando todos los aspectos que
contribuyan al funcionamiento efectivo de las estaciones de válvulas automáticas en los
sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente, para ello, se debe
considerar:
 106

I. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

- Calidad del servicio

Satisfacción del Cliente: Las actividades de la organización están orientadas a la

satisfacción de los requisitos del cliente.

Mejora Continua: La retroalimentación constante de la información de todas las

actividades de mantenimiento contribuye a la mejora continua de los procesos.

Responsabilidad del Nivel Gerencial: Los niveles gerenciales y supervisorios son

responsables de la aplicación del presente modelo, así como todas las normas técnicas
asociadas al proceso de mantenimiento.

Participación del Personal: La participación y compromiso de todos los miembros

de la organización contribuye al fortalecimiento del trabajo en equipo.

Proveedor: El suministro de productos y servicios de acuerdo con los requisitos de

la organización, criterios de selección y el registro de evaluación pertinente, favorecen
las relaciones con los proveedores y mejora el proceso de mantenimiento.

Optimizar Recursos: Toda organización de mantenimiento favorece la

maximización de oportunidades de mejora para racionalizar el uso de los recursos.

- Desarrollo de competencias

Matriz de Responsabilidades de Mantenimiento: Toda organización relacionada al

proceso de mantenimiento distribuye las responsabilidades de los subprocesos de
mantenimiento.

Perfil del Personal: Toda organización relacionada al proceso de mantenimiento

considera los perfiles definidos para determinar las competencias, acciones de
formación y certificaciones necesarias para el óptimo desempeño.

Roles y Responsabilidades para el uso del SGCM: Toda organización relacionada

al proceso de mantenimiento asigna los roles y responsabilidades para el uso del
Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento (SGCM), conforme con lo establecido
en la Norma PDVSA MM--01--01--05.
 107

Confiabilidad Humana: Toda organización relacionada al proceso de

mantenimiento asegura el conocimiento técnico, habilidades y motivación del personal
para minimizar los errores y cumplir eficientemente con sus funciones.

Gestión del Talento Humano: Toda organización relacionada al proceso de

mantenimiento asegura la capacitación y formación necesaria del personal para cumplir
con las funciones y responsabilidades asignadas.

- Gestión del conocimiento

Mejores Prácticas: Toda organización relacionada al proceso de mantenimiento

considera las mejores prácticas de trabajo conforme a las experiencias obtenidas en la
implantación del manual de mantenimiento.

Capitalización del Conocimiento: Toda organización relacionada al proceso de

mantenimiento registra y divulga las mejores prácticas obtenidas de las experiencias de
trabajo para fortalecer el conocimiento, promoviendo la sustentabilidad y la mejora
continua.

Por tanto, dentro de la gestión del conocimiento, se involucran todos los niveles de
la organización para lograr que las actividades vinculadas al mantenimiento, se
cumplan de acuerdo a lo establecido, por ello es pertinente la participación de todos los
niveles de la empresa, cumpliendo las siguientes funciones:

Nivel Estratégico

En este nivel se debe realizar un plan estratégico que abarque los siguientes
pasos:

- Definir la misión y visión de la organización de mantenimiento alineada con la

establecida en la corporación.

- Realizar el diagnóstico de la situación actual de la organización de

mantenimiento, que permita identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para generar estrategias que garanticen su óptimo desempeño.
 108

- Formular las políticas y objetivos tomando como base la misión y visión definidas,
así como los resultados del diagnóstico.

- Establecer los documentos necesarios para asegurar la implantación del modelo

de mantenimiento en la organización.

- Determinar los procesos estratégicos y de apoyo necesarios para la ejecución del

mantenimiento.

Nivel Táctico

En este nivel se identifican los entes y las funciones necesarias para llevar a cabo
las actividades establecidas en el nivel operativo, considerando los lineamientos
emitidos por el nivel estratégico; dichos entes pueden estar estructurados según el
contexto de cada organización:

Ente Técnico: Encargado de evaluar, auditar, estructurar y controlar la calidad de

las acciones de mantenimiento, para asegurar el registro del historial del activo.

Confiabilidad: Ente encargado de describir y jerarquizar el contexto operacional,

evaluar y pronosticar el comportamiento del activo, así como establecer las estrategias,
políticas y planes de mantenimiento de la organización.

Presupuesto: Ente encargado de formular el presupuesto, analizar y evaluar los

costos e indicadores financieros asociados al proceso de mantenimiento.

Gestión: Ente encargado de consolidar los documentos técnicos, administrativos y

financieros validados por cada subproceso de la cadena de valor de mantenimiento
para la elaboración y difusión del informe de gestión de cierre del proceso de
mantenimiento.

Ingeniería de Mantenimiento: Ente encargado de inspeccionar, analizar y evaluar

los datos generados por el funcionamiento de los activos y los registros de los procesos
de mantenimiento.

Planificación: Ente encargado de administrar los recursos, los planes de

mantenimiento preventivo y las acciones correctivas, controlar los costos generados y el
 109

desempeño en los procesos de mantenimiento, así como, documentar y publicar el

informe de cierre de gestión de mantenimiento.

Programación: Ente encargado de calendarizar la ejecución de las actividades del

plan de mantenimiento preventivo y acciones correctivas en función de prioridades,
recursos y tiempo; administrar el uso de los medios auxiliares de fabricación y asignar
los recursos compartidos.

Ejecución: Ente encargado de ejecutar las actividades de mantenimiento del

programa de mantenimiento preventivo y acciones correctivas, registrando los tiempos
de ejecución, el uso de materiales utilizados y el retorno de los materiales sobrantes.

Nivel Operativo

En este nivel se identifican las actividades y responsabilidades correspondientes a

cada ente relacionado con los subprocesos de la cadena de valor de mantenimiento,
para cumplir con las funciones establecidas en el nivel táctico, para lo cual se debe
considerar:

- Captura y Diagnóstico

Comprende el proceso técnico y especializado de inspección, definición y manejo

del activo; en esta etapa se realizan las siguientes actividades:

a. Inspeccionar y analizar el funcionamiento de los activos considerando las

normas del Manual de Inspección de PDVSA, según las diferentes disciplinas
establecidas.

b. Describir y documentar el Contexto Operacional de los sistemas, sub--sistemas

y equipos que intervienen en las instalaciones del sistema productivo, conforme con lo
establecido en la Norma PDVSA MM--02--01--00.

c. Jerarquizar los activos por niveles de criticidad según lo establecido en la Norma

PDVSA MM--02--01--01.

d. Identificar los activos en el Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento

(SGCM), de acuerdo con lo establecido en la Norma PDVSA MM--01--01--07.
 110

e. Asegurar la existencia del historial de los activos producto de lo establecido en

las Normas PDVSA MM--02--01--02, PDVSA MM--02--02--03 y PDVSA MM--02--02--
02.

f. Crear avisos de mantenimiento y demás requerimientos de entrada conforme

con lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--01--02.

g. Administrar los avisos de mantenimiento y demás requerimientos de entrada de

acuerdo con lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--01--02.

h. Analizar oportunidades de mejora de los activos que resulten con alta criticidad
producto de lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--01--01.

i. Registrar los documentos técnicos de mantenimiento en el SGCM, cumpliendo

con los roles establecidos en la Norma técnica PDVSA MM--01--01--05.

- Planificación

Este proceso toma los resultados de Captura y Diagnóstico, provee y administra

los recursos necesarios para planificar las acciones de mantenimiento y contempla los
siguientes pasos:

a. Analizar la Función del Activo (AFA) y determinar el impacto dentro del contexto
operacional, conforme a lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--02--00.

b. Definir las estrategias para la Elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo

considerando lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--02--01.

c. Elaborar los planes de mantenimiento preventivo considerando lo establecido en

la Norma PDVSA MM--02--02--01 y los Paquetes de Trabajo Planificados (PTP).

d. Administrar los planes de mantenimiento preventivo a corto, mediano y largo

plazo considerando lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--02--02.

e. Administrar las Órdenes de Mantenimiento Preventivo y Correctivo conforme a

lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--02--03.
 111

f. Planificar el presupuesto y controlar el uso de los recursos necesarios para la

ejecución del plan de mantenimiento preventivo y las acciones correctivas, realizando
medición y control mediante los indicadores establecido en la Norma PDVSA MM--01--
01--02.

g. Asegurar los recursos necesarios (procura, horas-labor, contratación de

servicio, entre otros), para que se cumplan los planes de mantenimiento preventivo y las
acciones correctivas con eficiencia y eficacia; conforme con lo establecido en la Norma
PDVSA MM--02--02--03.

h. Administrar los registros de la planificación de mantenimiento, conforme con lo

establecido en las Normas PDVSA MM--02--02--01, PDVSA MM--02--02--02 y PDVSA
MM--02--02--03.

- Programación

En este proceso se toman los resultados de la Planificación para sincronizarlas en

el tiempo, en base con lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--03--00 y contempla
los siguientes pasos:

a. Programar Actividades Planificadas según las prioridades establecidas y la

disponibilidad de recursos compartidos.

b. Asignar y distribuir recursos (presupuesto, horas--labor, servicios contratados,

medios auxiliares para el mantenimiento, entre otros).

c. Coordinar la disponibilidad de recursos (presupuesto, horas--labor, servicios

contratados, entre otros).

d. Elaborar programas de mantenimiento planificado.

- Ejecución

En este proceso es donde se realizan las actividades programadas, en base con lo

establecido en la Norma PDVSA MM--02--04--00 y contempla los siguientes pasos:
 112

a. Hacer uso de las instrucciones de trabajo alineadas al programa de

mantenimiento.

b. Coordinar la ejecución del mantenimiento: recibir instalaciones, preparar área de

trabajo y velar que las diferentes acciones de mantenimiento estén enmarcadas en las
normativas de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional; a fin de garantizar
la integridad de los trabajadores, las instalaciones y el ambiente.

c. Ejecutar las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado de los recursos

y considerando los requerimientos de calidad previamente establecidos.

d. Hacer seguimiento al avance de la ejecución de las actividades.

e. Generar notificación del avance de la ejecución de las actividades.

f. Administrar los puestos de trabajo en el SGCM.

- Cierre

En este proceso se consolida, evalúa y analizan los resultados o salidas de los

procesos anteriores, implica la interacción de todas las funciones para asegurar ante el
cliente, la ejecución efectiva del mantenimiento; este subproceso se lleva a cabo
considerando lo establecido en la Norma PDVSA MM--02--05--00 y contempla los
siguientes pasos:

a. Verificar el cumplimiento de las acciones de mantenimiento conforme a las

necesidades establecidas por el cliente en los requerimientos de entrada.

b. Certificar la calidad del servicio conforme a las normas y procedimientos de

trabajo establecidos por la corporación, tales como: Manual de Inspección, Manual de
Ingeniería de Diseño, Manual de Especificaciones Técnicas de Materiales, entre otros.

c. Analizar presupuesto ejecutado y evaluar los costos generados por la ejecución

de mantenimiento.

d. Analizar el costo de ciclo de vida de los activos críticos.

 113

e. Analizar el costo riesgo beneficio de los gastos e inversiones de los activos

críticos.

f. Realizar la retroalimentación de los avisos de mantenimiento conforme a lo

establecido en la Norma PDVSA MM--02--01--02.

g. Realizar el cierre de los avisos de mantenimiento conforme a lo establecido en

la Norma PDVSA MM--02--01--02.

h. Realizar cierre técnico de las órdenes de mantenimiento conforme a lo

establecido en la Norma PDVSA MM--02--02--03.

i. Realizar cierre administrativo de las órdenes de mantenimiento conforme a lo

establecido en la Norma PDVSA MM--02--02--03.

j. Analizar los indicadores financieros y técnicos conforme con lo establecido en la

Norma PDVSA MM--01--01--02.

k. Registrar lecciones aprendidas para garantizar el mejoramiento continuo de la

cadena de valor y la gestión del conocimiento.

l. Generar informe de cierre de la gestión de mantenimiento.

II. NIVELES DE MANTENIMIENTO

Las diferentes acciones en los Niveles de Mantenimiento, deben estar enmarcadas

en las normativas de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional, a fin de
garantizar la integridad de los trabajadores, las instalaciones y el ambiente.

Nivel 1

En este nivel se describe el mantenimiento que involucra servicios básicos y las

actividades de prevención, que no requieren desmontaje, apertura o parada del activo,
así como registros de parámetros operacionales y la conservación de los aspectos de
Seguridad Industrial, Higiene Ocupacional y Ambiente. Por ejemplo: todas las
actividades dirigidas a la conservación externa, inspección visual, completación de
niveles de fluidos de lubricación y/o enfriamiento de los equipos, orden y limpieza del
activo en general.
 114

Nivel 2

En este nivel se describen todas las actividades de inspección no intrusiva,

pruebas, ensayos no destructivos, mantenimiento de elementos que requieran o no
paradas del activo y adicionalmente, monitoreo, registro de datos de mantenimiento y
confiabilidad que permitan establecer la condición del elemento. Las paradas en este
nivel no comprometen la continuidad operacional o el arranque del activo. Ejemplo:
cambio de elementos consumibles.

Nivel 3

En este nivel se describen todas las actividades de inspección intrusiva, pruebas,

ensayos no destructivos especializados, ensayos destructivos y mantenimiento
preventivo para restituir las condiciones operacionales que requieran, con o sin parada
del activo. La parada en este nivel compromete la continuidad operacional o el arranque
del activo.

Nivel 4

En este nivel se describen en general las actividades de restitución parcial del

activo llevándolo a las condiciones de diseño, que permitan prolongar su vida útil e
impliquen parada. Por ejemplo: Fabricación y/o reparación de piezas, armado y
reparación de conjuntos.

Nivel 5

En este nivel se realizan todas aquellas actividades de restitución total de las

condiciones originales de diseño, que impliquen parada del activo. Igualmente,
reparaciones del Nivel 4 asignadas a este nivel por razones económicas o de
oportunidad, pudiéndose referir a mejoras operacionales, ampliación de la capacidad
instalada o incorporación de nuevas tecnologías. En el caso que el mantenimiento sea
catalogado como una inversión se debe considerar lo establecido en el Manual de
Proyectos de Inversión de Capital – MPIC y la asesoría directa del analista de finanzas.
Todos estos niveles se presentan dentro del siguiente diagrama:
 115

EVALUACIÓN DE LA CRITICIDAD

Para el cálculo de la criticidad de las instalaciones, plantas/unidad,

sección/sistemas, sub--sección/sub--sistemas y sus equipos asociados, se recomienda
la combinación de las variables Frecuencia de Falla (FF) y la Consecuencia de
Ocurrencia de la Falla (COF), utilizando como referencia el método de los puntos y
presentando resultados en forma matricial. Por tanto, cuando la organización lo
considere necesario la variable Frecuencia de Falla (FF) puede sustituirse por el Índice
 116

de Probabilidad de Falla (IPF). Los parámetros que definen el IPF deben establecerse
en función de las condiciones del contexto operacional.

Lineamientos a considerar:

- Todos los activos definidos en la estructura taxonómica en el SGCM se le debe

determinar su nivel de criticidad.

- Utilizar el Plan de Negocios (PDN) y el portafolio de oportunidades (PDO),

correspondiente a la organización, con el fin de identificar las unidades de procesos que
presenten mayor oportunidad, para lograr los objetivos establecidos dentro del
PDN/PDO y establecer la ruta de aplicación del análisis.

- Antes de realizar el análisis de criticidad se debe:

Conformar un equipo multidisciplinario de trabajo con personal que posea el

conocimiento y pericia adecuada para el desarrollo del análisis.

Utilizar el contexto operacional de acuerdo a la Norma PDVSA MM–02–01–00

para identificar el proceso y su funcionamiento.

Contar con la Estructura de los Activos en el SGCM de acuerdo con lo establecido

en la Norma PDVSA MM–01–01–07.

Considerar como mínimo los elementos de seguridad, ambiente, producción y

costos de mantenimiento para establecer las consecuencias a considerar en el análisis.

- Considerar como insumo para establecer la frecuencia de fallas: el histórico de

fallas, experiencia en campo y datos genéricos del comportamiento de los activos.

- Jerarquizar los activos de acuerdo con la criticidad: “A” alta, “B” media y “C” baja.

- La actualización del análisis de criticidad debe realizarse:

- Después de un cambio significativo permanente dentro del contexto operacional.

Basado en un periodo establecido de acuerdo con las necesidades técnicas y

administrativas de cada negocio.
 117

- El grado de criticidad obtenido para una sección o sistema no debe ser asumido
para la sub–sección o sub–sistemas y sus equipos asociados.

Una vez realizado el análisis de criticidad, se deben definir las acciones a corto,
mediano y largo plazo para llevar las instalaciones, plantas/unidad, sección/sistemas,
sub–sección/sub–sistemas y sus equipos asociados, a niveles tolerables de criticidad
con respecto a su contexto operacional, reduciendo la frecuencia de ocurrencia de los
eventos y mitigando las consecuencias de los mismos.

Jerarquización de activos por análisis de criticidad

El Análisis de Criticidad, por su carácter semicuantitativo o cualitativo, es utilizado

para establecer una jerarquización basándose en un impacto en el negocio, el cual
provee una guía para establecer estrategias de mantenimiento, de operación, de
seguridad, entre otras; abarcando de esta forma, los criterios mínimos requeridos para
mantener la integridad, disponibilidad y confiabilidad del activo.

Los activos son jerarquizados de acuerdo con su nivel de criticidad como “A”, “B” o
“C”, identificados como alto, medio y bajo, respectivamente. Los niveles de criticidad se
describen a continuación:

La Criticidad “A” generalmente corresponde a los activos con modos de falla que
pueden dar lugar a pérdidas severas de producción, afectación al personal o impacto
serio en la integridad ambiental de las instalaciones, plantas/unidad, sección/sistemas,
sub–sección/sub–sistemas y sus equipos asociados. Una de las características de
estos activos es que presentan alta frecuencia de fallas.

La Criticidad “B” generalmente corresponde a los activos con modos de falla que
pueden dar lugar a una pérdida menor de producción, afectación al personal o impacto
serio en la integridad ambiental de las instalaciones, plantas/unidad, sección/sistemas,
sub–sección/sub–sistemas y sus equipos asociados. Los activos con esta clasificación,
se caracterizan por presentar frecuencia de falla con ocurrencia razonable.

La Criticidad “C” generalmente corresponde a los activos con modos de falla que
no den lugar a una pérdida inmediata de producción, afectación al personal o que no
produzcan un impacto serio en la integridad ambiental de las instalaciones,
 118

plantas/unidad, sección/sistemas, sub–sección/sub–sistemas y sus equipos asociados.

Los activos con esta clasificación, se caracterizan por presentar baja frecuencia de falla.

Criterios para el cálculo de criticidad de activos

Los criterios utilizados para la jerarquización por criticidad de activos son los
siguientes: frecuencia de falla o índice de probabilidad de falla y la consecuencia. Para
evaluar la variable consecuencia es necesario considerar por lo menos los siguientes
criterios:

- Impacto en seguridad y ambiente a consecuencia de las fallas.

- Impacto operacional: utilizado para evaluar la afectación del negocio debido a la

ocurrencia de la falla. Integrando el nivel de producción, tiempo de parada y la
flexibilidad operacional.

- Costos de reparación por fallas.

Métodos para el cálculo de la criticidad

Para el cálculo de la criticidad son utilizados comúnmente las siguientes

metodologías:

- Método de los Puntos.

- Método de Tony Cilliberti.

IV. PREPARACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Revisión General al Modelo Gerencial de Paradas de Plantas – Fase de

reparación de Ejecución El Modelo Gerencial de Paradas de Plantas describe las
relaciones entre las funciones claves que participan y conforman las actividades
Gerenciales de la Parada e ilustra estos eventos en un diagrama de flujo lógico en
detalle, el cual debe seguirse por los responsables de cada uno de los procesos aquí
descritos y revisados en la segunda fase.

Fase II: Preparación para la Ejecución.

Proceso de Planificación y Programación

 119

El Proceso 2.1 Proceso de Planificación y Programación, es el primer elemento de

la fase II, se inicia con el alcance de trabajo final aprobado y consiste en identificar
información, estrategias, recursos y materiales requeridos; para desarrollar un plan de
actividades lógicas y secuenciales, el cual servirá de base para el desarrollo de la
programación de los trabajos de la fase de ejecución. El planificador lideriza este
proceso Interactuando y apoyándose con el equipo de trabajo conformado en la fase I;
para cada una de las actividades de planificación y programación

PP-02-17-03 “Manejo de la Base de Datos de la Librería de Equipos” y PP-02- 17-

04 “Manejo de Archivo de la Parada”.

Los resultados y el éxito de una Parada de Planta dependen en gran medida de

los recursos de planificación asignados, para ello se debe realizar un ejercicio que
permita identificar el número de planificadores necesarios para la parada. Es esencial
que cada planificador involucrado en la Planificación y Programación de la Parada
tenga una descripción de cargo y sus responsabilidades bien definidas y esté
totalmente calificado para ejecutar y gerenciar sus obligaciones de trabajo.

Como etapa inicial de la planificación se debe desarrollar los Paquetes de Trabajo

Planificados (PTP´s), los cuales consisten en un documento que consolida la
información especifica requerida para la planificación de las actividades de cada uno de
los equipos, sistemas o grupo de componentes considerados en la estructura
disgregada de trabajo (WBS) para la ejecución, en los mismos no debe ser incluida
información general o genérica relacionada a varios equipos o de una actividad general,
ejemplo procedimiento estándar de pintura o soldadura. La información del PTP, apoya
la procura de los materiales, servicios y al desarrollo del programa de trabajo, por lo que
ellos deben ser precisos y completados de manera temprana.

El desarrollo de esta fase se basa en el manejo secuencial de la identificación,

estructuración y programación de cada una de las actividades identificadas en el
alcance para cada elemento de la lista de trabajo, no obstante, ello no limita al
desarrollo progresivo de estas acciones para cada uno de los subproyectos en función
de la base de tiempo establecida para estos eventos en el Programa de Eventos Claves
(Milestone).
 120

El grupo de Planificación es el responsable por la generación y custodia de los

PTP´s, apoyándose en la participación de los integrantes del equipo de trabajo
conformado por los responsables de cada especialidad, evitando la duplicidad y
recopilación innecesaria de información o documentos. Una vez aprobada la lista de
trabajo, el planificador, verifica si existen los paquetes de trabajo planificados (PTP´S)
creados para todos los elementos de la lista, en caso contrario inicia la creación de los
mismos. Debe ser controlada con la asignación de un número de control para cada
elemento de la lista de trabajo o PTP.

Para iniciar el proceso de introducción de la data en el software de planificación de

las actividades, se deben haber discutidos los criterios para la programación, tales
como Estructura Disgregada de Trabajo (EDT), metodología (dependencia, actividad
restringida, nivelación automática), parámetros de la parada, tipos de reporte y manejo
de recursos entre otros, que le permita al software de planificación producir programas
por turno y reportes de avance que reflejen acertadamente las condiciones cambiantes
de una parada de planta.

Durante la planificación se deben definir en el software los tipos de reportes que se

utilizaran durante el desarrollo de la ejecución, los cuales deben contener la información
necesaria que permita el seguimiento y control del avance de las actividades y sub-
proyectos que conforman el alcance del trabajo.

La base de la Planificación de actividades se fundamenta en la estructuración

lógica de las actividades definidas en el alcance de trabajo de cada equipo, sistema o
área, a las cuales se les identifica el tipo y cantidad de recurso requerido; artesanos,
equipos y herramientas, además de los materiales y consumibles requeridos para la
actividad, con ello se definirán las duraciones y costos de las mismas. La información
descrita se procesan en la programación, donde se establecen las fechas de inicio y
terminación, distribución de los recursos de acuerdo a la nivelación de los mismos, y a
su vez determinan la duración de la parada en base a las rutas críticas de cada uno de
los subproyectos y fases (pre-parada, parada y post parada) establecidas para la
misma.

El proceso de planificación y programación se fundamenta en la estructuración y

preparación temprana de las necesidades de la Fase de Ejecución, entre las que se
 121

destacan la consolidación y requisición de materiales, logística, preparación del plan de

ejecución, estrategias y formatos de seguimiento y control, preparación del libro de
información de la parada, programación general y por turnos de la ejecución: esto
incluye secuencia lógica, ruta crítica, nivelación de recursos, hitos de ejecución e
histograma de recursos entre otros.

Este proceso direcciona los requerimientos de planificación de procura, así como

también la formulación y desarrollo de los contratos de la parada como procesos
complementarios de la preparación del alcance.

Proceso de Gerencia de Materiales

El manejo de materiales como elemento del Proceso Gerencial de Paradas de

Plantas es una actividad que debe ser parte integral de las responsabilidades de los
planificadores (paradas de planta, materiales y procura), dado que es durante el
desarrollo del alcance donde se identifica el 90% de los materiales a utilizar en la
ejecución de la parada, por lo que se requiere una adecuada y temprana identificación
de las listas de materiales, que conlleve a un efectivo proceso de procura y una
anticipada recepción, almacenamiento y distribución de los mismos. Cada Organización
debe utilizar métodos efectivos de planificación y control que aseguren la correcta
estimación de cantidades de material con el grado de calidad requerido a unos costos
razonables y disponibles en el momento que se requieran.

Los grupos responsables del manejo de materiales deben estar integrados durante
todo el desarrollo del proceso gerencial de paradas desde que se detecta la necesidad
de compra de materiales o servicios, ello incluye los materiales de largo tiempo de
entrega, hasta que los mismos son utilizados o devueltos al almacén. Uno de los puntos
de mayor atención es el procedimiento para la disposición y manejo de los materiales
durante la ejecución de las actividades en las instalaciones de la empresa o en los
patios de las contratistas, dado que cualquier avería de los mismos va a afectar
enormemente el desempeño de la parada.

Los requerimientos de materiales deben efectuarse a través del SAP, bien sea vía
reservas o mediante solicitudes de pedidos, teniendo en consideración si están
catalogados como materiales de inventario o de cargo directo, para el caso de los que
 122

están asociados a proyectos que se ejecutarán durante la parada, los mismos deben
ser procesados dependiendo de su naturaleza (materiales para proyectos o actividades
de mantenimiento) en el SAP-PM, PS o MM, los cuales están vinculados por medio del
maestro de materiales. En el proceso de procura se procesan los materiales
planificados (solicitudes con seis meses o más de anticipación) y los no planificados
(solicitudes con menos de seis meses de anticipación), por lo que el proceso de
conformación de alcance como la planificación debe efectuarse con suficiente
anticipación a fin de evitar en lo posible la generación de requerimientos de materiales
no planificados.

La estrategia de procura depende de la magnitud, complejidad, cantidad de los

materiales a procurar, los tiempos de entrega involucrados, la dinámica del mercado y
los componentes de índole nacional e internacional asociados a los requerimientos de
la parada.

- Recursos, logística y marco legal

Características de los Materiales

- Materiales comunes o estándares

- Materiales especiales o complejos

- Equipos y dispositivos

Entorno Social y Comercial

- Transparencia en los Procesos de Licitación y generación de Ordenes

- Incentivo al desarrollo de Capital Nacional

- Sustitución de Importaciones

El proceso de procura debe cumplir las pautas establecida en la ley de Licitaciones

vigente y la normativa interna de la corporación (Ver Norma PDVSA PP-02-09-06
“Compras Interfiliares”) en lo referente a montos de otorgamiento, proceso de selección,
clasificación financiera, capacidad técnica y valor de la oferta, por otra parte se debe
 123

garantizar que los requerimientos de las especificaciones técnicas sean cubiertos en lo

referente a características, dimensiones, metalurgia y calidad.

Se debe asegurar que los materiales requeridos para el proyecto de parada de

planta estén disponibles con suficiente anticipación, dependiendo del momento que se
requieran en particular para los trabajos de pre-parada (fabricación de spools,
instalaciones temporales, preparación, armados), parada y postparada, en este sentido
se requiere que el 100% de los materiales críticos y 95% del total, estén a disposición
en almacén o en la planta antes del inicio de la fase de ejecución, el 5% restante en
cuanto a consumibles de fácil consecución a través de convenios debe ser suministrado
durante el desarrollo de esta fase, para ello se debe asegurar que los suplidores
cuenten con los stocks requeridos para la parada.

Proceso de Estrategia de Contratación

El Proceso DE Estrategia de Contratación, es el tercer proceso de la fase II del

proceso Gerencial de Paradas de Plantas; basados en la metodología de Contratación
(Ver Norma PDVSA PP-02-12-01 “Protocolo de Comunicaciones”) se consolidan los
criterios/Insumos definidos en los sub-procesos 1, 2 y 3 de la Gerencia Integrada, tales
como el plan de contratación, las listas de trabajos aprobadas, las metas y objetivos y
los paquetes de alcance de trabajos.

Se define en este proceso la modalidad de selección bajo el régimen legal

correspondiente según los mecanismos de contratación de PDVSA de acuerdo a la Ley
de Licitaciones y Procedimientos Internos Administrativos, así como, la utilización de las
bases de datos del Sistema Nacional de Contratistas (SNC) y el Registro Nacional De
Contratistas (RNC) para la Pre-Calificación de las empresas (Ver Norma PDVSA PP-02-
12-02 “Métodos de Comunicación”) y Conformación del Panel a invitar como ofertantes.

El equipo de trabajo interdisciplinario conformado en el proceso de Planificación

estratégica de la Fase I, el cual esta conformado por representantes de cada una las
organizaciones participantes, es involucrado en el establecimiento de la Estrategia de
Contratación (Ver Norma PDVSA PP-02-12-01 “Protocolo de Comunicaciones” y PP-02-
12-03 “Reuniones de la Parada”) junto con el Grupo de Administración de Contratos
(Preparador, Contratante y Administrador del Contrato), quien liderará todo el proceso
 124

de contratación y desarrollo del mismo manteniendo constante comunicación con los

representantes de Planificación, Ejecución, Operaciones, Seguridad y Técnico, a objeto
de asegurar la consecución de los objetivos planteados en el proyecto de parada.

La consolidación del alcance de trabajo es el insumo base para la agrupación de

los paquetes de trabajo que definirán las especificaciones técnicas, generales y
volumetria de trabajo de los paquetes de contratación; además de permitir la definición
de las estrategias de contratación para proceder con el inicio al proceso de licitación de
los trabajos, que culmina con el otorgamiento del contrato o buena pro, y la autorización
para inicio del trabajo.

La estrategia de contratación debe ser producto del consenso del equipo de

trabajo que permita desarrollar la ejecución de los trabajos de acuerdo a los criterios de
planificación establecidos, para ello se deben evaluar las distintas opciones en cuanto a
modalidad de contratación (Externa o Interna), duración del contrato, tipos de contrato a
emplear, técnicas de seguimiento y control.
 125

CONCLUSIONES

En la actualidad, las organizaciones tienen entre su visión que la manera correcta

de direccionar las necesidades para una función de mantenimiento efectiva es teniendo
una perspectiva holística de la función. Otro punto en destaque es que alcanzar un real
mejoramiento, requiere integrar completamente al mantenimiento en el sistema de
negocios de la empresa, por ello, se necesitan ciertas reglas que deben estar
plasmadas para su efectivo funcionamiento, seguridad, operatividad, además, deben
ser aceptadas y analizadas.

En consonancia con lo anterior, a continuación se presentan las conclusiones para

cada uno de los objetivos planteados, sobre la base de los resultados obtenidos:

Para el objetivo general, orientado a analizar la gestión de mantenimiento en las

estaciones de válvulas automáticas de los sistemas de transporte de gas metano en la
Región de Occidente, se concluye: se propuso un sistema de gestión en función de las
actividades de mantenimiento, logrando el control y seguimiento de las estaciones
analizadas, para que se realicen las actividades de acuerdo a lo planificado, para ello,
se deben considerar aspectos vinculados con la calidad del servicio, desarrollo de
competencias, así como gestión del conocimiento, de igual manera, se abordaron
elementos relacionados con la planificación, programación y ejecución del
mantenimiento, permitiendo así controlar las fallas que se puedan presentar en un
momento determinado, logrando el funcionamiento de las estaciones en consonancia
con los objetivos a lograr, brindando un producto y/o servicio de calidad.

En lo que respecta al primer objetivo especifico, dirigido a describir las

operaciones de las estaciones de Válvulas Automáticas en los sistemas de Transporte
de Gas Metano en la Región de Occidente, se concluye: las operaciones se
consideraron sobre la base de la presión, orientada hacia la fuerza que se ejerce sobre
una unidad de área de alguna sustancias, logrando que las actividades en las
estaciones analizadas, se ejecuten de acuerdo a lo establecido, asimismo, la medición
de la temperatura logrando analizar aquellos fenómenos que pueden estar afectados
por ella; el flujo donde la misma es crucial ya que determina la ganancia de estado
estacionario del cuerpo de la válvula, lo cual contribuye con la continuidad de los
 126

procesos, para que la organización proporcione un producto y/o servicio de calidad,

ajustados a los requerimientos y normativas de la organización.

En lo que respecta al segundo objetivo específico, orientado a identificar el

sistema de control de fallas de las estaciones de Válvulas Automáticas en los sistemas
de Transporte de Gas Metano en la Región de Occidente, se concluye: dentro de la
organización se considera el control de lazo abierto, el cual tiene la capacidad de
establecer una relación entre la entrada y salida, con el fin de lograr la exactitud
requerida evitando problemas de inestabilidad, asimismo, control de lazo cerrado,
corrigiendo las desviaciones del sistema abierto. De igual manera, se considera el
subsistema de instrumentación y control loca; de comunicaciones, procesamiento y
control global, logrando fortalecer cada una de las actividades en la empresa analizada.

Para el tercer objetivo especifico, dirigido a caracterizar los métodos que permiten
la eliminación o reducción de ocasión de falla potencial en las estaciones de válvulas
automáticas en los sistemas de transporte de gas metano en la Región de Occidente,
se concluye: se considera la cuantificación del riesgo orientada a la estimación de la
probabilidad de ocurrencia de los eventos indeseados y sus correspondientes
consecuencias, logrando evitar interrupciones de actividades; asimismo se evalúa la
operatividad a los niveles de riesgo previamente dimensionados bajo el contexto social,
humano, político y económico; además, se logra la comunicación del riesgo donde se
evalúan los mecanismos para explicar y difundir las estimaciones y decisiones
emanadas en las etapas anteriores al resto de los actores involucrados y/o por los
eventos bajo estudio.

En lo que respecta al cuarto objetivo especifico, orientado a proponer el sistema

de gestión en función de las actividades de mantenimiento para el control y seguimiento
de las estaciones de válvulas automáticas en los sistemas de transporte de gas metano
en la Región de Occidente, se concluye: el sistema se propuso con la finalidad de
brindarle a la organización una herramienta teórico – práctica para lograr una mayor
efectividad en su gestión de mantenimiento, considerando aspectos fundamentales que
brindan la posibilidad de actuar ante situaciones imprevistas, así como estrategias para
el fortalecimiento de sus actividades de mantenimiento.
 127

RECOMENDACIONES

En consonancia a las conclusiones emitidas, el investigador formula las siguientes

recomendaciones:

El primer elemento a sugerirle a la organización analizada, es considerar el

sistema de gestión de mantenimiento planteado dentro del estudio, el cual será una
base inicial para lograr el mejoramiento de su gestión de mantenimiento, logrando que
se analicen aspectos vinculados con la calidad del servicio, el desarrollo de las
competencias, así como la gestión del conocimiento, fortaleciendo así cada una de las
actividades a realizadas.

Es pertinente incrementar los programas de mantenimiento preventivo, para ello,

es necesario la elaboración de un diagnóstico situacional de manera constante, para
conocer y detectar los factores internos y externos que puedan estar afectando las
actividades y especificamente las estaciones de válvulas automáticas de los sistemas
de transporte de gas metano, lo que garantizará mayor aprovechamiento de los
recursos, así como la mayor efectividad de las actividades.

Se requiere mayor supervisión en las estaciones de válvulas automáticas de los

sistemas de transportes de gas metano, logrando brindar mantenimiento constante, lo
que permitirá mantener la programación de sus actividades, así como el desarrollo
pertinente de las acciones cuando se presenten citaciones imprevistas.

Proporcionarle cursos, adiestramiento y/o una mayor formación al personal

encargado de la gestión de mantenimiento, lo cual permitirá que sus competencias se
desarrollen en ésta área en particular, logrando controlar las actividades que se realizan
en las estaciones analizadas, en búsqueda del mejoramiento continuo de los procesos
organizacionales.

Revisar los programas de mantenimiento del sistema, el cual requiere la reducción

al mínimo las fallas derivadas del deterioro de los equipos, puesto que la difícil situación
económica que se vive en estos tiempos, hace necesaria la implementación de una
cultura preventiva y no correctiva.
 128

Actualizar los protocolos del SCADA, logrando evitar que los mismos sean
vulnerables, así como mantener una mayor resguardo de información valiosa sobre los
procesos organizacionales.

Reemplazar los equipos obsoletos o que se encuentran fuera de servicio, así como
los medios de comunicación y los protocolos del SCADA, logrando incrementar la
productividad en sus actividades.
 129

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