PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES

OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Y MASTER OF MANAGEMENT BY TULANE UNIVERSITY

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA EN EL PERÚ

TESIS PRESENTADA POR

SRA. VIVIAN MARLENE CORTAVITARTE ACEVEDO

SR. JOSÉ MIGUEL FONKEN QUIROGA

SR. JUAN WILLIANS NEGRÓN CRISPÍN

SR. ANDRÉS SAM LAM

ASESOR: FERNANDO D’ALESSIO IPINZA

Santiago de Surco, mayo de 2011

 ii

Agradecimiento

Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a:

El profesor Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, por sus certeros aportes, sus

valiosas sugerencias y su apoyo durante y después de la elaboración de esta tesis.

El Señor Enrique Leyva Bellina y a la Dra. Margarita Garcia Zuñiga por su

desinteresada colaboración y sugerencias.

A los líderes de opinión de la industria farmacéutica peruana por dedicarnos su

valioso tiempo y a las muchas otras personas que colaboraron en una u otra manera en

la realización de esta tesis.

A nuestros diferentes profesores de Centrum Católica y Tulane University por

los valiosos conocimientos transmitidos.

 iii

Dedicatoria

A mi madre Maria del Pilar, por el gran esfuerzo que hizo por mí para que

estudie y sobre todo por su empuje y perseverancia. A mi familia, José, José María y

Juan Diego por las ausencias, por todo el tiempo que no estuve con ellos, su apoyo fue

incondicional.

Vivian Cortavitarte

A mis hijos Martín, Mariana y Fabiana a quienes amo profundamente y son la

razón para esforzarme cada día en ser mejor padre y mejor profesional.

José Miguel Fonken

A mi hermana Sonia y mi madre Lucila, por su invalorable e incondicional

apoyo. A la memoria de mi padre Julio. A mis hermanos Ernesto y Peter por su

constante aliento.

Willians Negrón

A mis padres Enrique y Luz Eugenia por inculcarme sus valores y

perseverancia. A mi esposa Erika por su apoyo, comprensión y amor incondicional. A

mi hermano Fernando por su aliento e inspiración. A mi familia del Grupo Sam por su

comprensión, soporte y ánimo, esta inversión redituara para todos ustedes.

Andrés Sam
 iv

Resumen Ejecutivo

El mercado farmacéutico peruano ha venido creciendo fuertemente de la mano

de la mejora económica del país. El futuro cercano se muestra auspicioso pues el

consumo per cápita de medicamentos aún está muy por debajo de otros países

latinoamericanos.

Sin embargo la Industria Farmacéutica del Perú (IFP), aquella conformada por

los laboratorios con planta en el país y que cumplen con las buenas prácticas de

manufactura (BPM), solo captura el 33% del mercado privado, el más importante en

valores y rentabilidad.

La presente tesis pretende generar una visión compartida para la IFP la cual

debe alcanzarse siguiendo los planes de acción, estrategias y objetivos aquí

propuestos y que son el fruto de un cuidadoso análisis y detallado proceso estratégico.

Atendiendo a que la industria farmacéutica se caracteriza por ser una industria de

largo plazo y que el conocimiento del mercado así como los canales de distribución

establecidos son muy importantes se ha privilegiado el desarrollo del mercado local,

colocando como principal objetivo lograr que se duplique su participación en el

mercado privado en un periodo de 10 años, con lo cual estaría triplicando sus valores

actuales.

Se han propuesto nueve estrategias que cubren aspectos como elevar la calidad

del medicamento logrando que sean bioequivalentes y la obtención de registros

sanitarios en países vecinos, la integración horizontal y compra de marcas para

aprovechar las oportunidades creadas por la mayor exigencia de la nueva ley del

medicamento, el licenciamiento de productos extranjeros para expandir la cartera de

productos ofertada, la investigación en productos naturales para aprovechar la

biodiversidad local y lograr productos sujetos de patente, ingresar al campo de los

 v

productos biológicos para estar en la vanguardia de la terapéutica médica, invertir en

capacitación y fidelización del personal pues son el motor que permitirá lograr los

grandes objetivos trazados así como identificar y actuar sobre los riesgos de no

mercado. Para esta implementación, es necesaria la coparticipación del sector público,

como facilitador, y ADIFAN, como impulsor del desarrollo del presente plan.
 vi

Executive Summary

The Peruvian pharmaceutical market has grown hand in hand with the

economic growth of the country. The near future looks auspicious because the per

capita consumption in Peru is still below the consumption levels at other Latin-

American countries.

However, the Peruvian Pharmaceutical Industry (PPI) which is formed by the

laboratories with plants in the country that follow Good Manufacturing Practices

(GMP) only capture 33% of the, more important in terms of value and profits, private

market.

This thesis seeks to generate a shared vision for the PPI which should be

reached by following the action plans, strategies and objectives proposed here and

which are the product of a careful analysis and detailed strategic process.

The pharmaceutical industry is characterized as a long-term industry, and

since knowledge of the market and the distribution channels is important the

development of the local market has been privileged. Thus, the principal objective is

to double the market share in the Peruvian private market in 10 years. This would

triplicate today’s values.

Nine strategies have been proposed these cover aspects like elevating the

quality of medicines by making them bioequivalent or by obtaining sanitary

certificates in neighboring countries, horizontal integration and purchasing of brands

to take advantage of opportunities created by the new requirements of the new law,

licensing of foreign products to expand the range of products offered, research in

natural products to utilize the local biodiversity in order to obtain product patents,

enter the field of biological products to be at the leading edge of the therapeutic

medicine, invest in training and obtain loyalty of the human resource since they are
 vii

the engine that will allow the industry to reach its objectives and lastly to identify and

act on non market risks. To implement this plan it is necessary the participation of the

public sector as a facilitator, and ADIFAN as a promoter.

 viii

Tabla de Contenidos

Lista de Figuras ......................................................................................................... xvi

Capítulo I: Introducción.............................................................................................. 1

1.1 Planeamiento del Problema.................................................................................. 1

1.2 Pregunta de Investigación .................................................................................... 1

1.3 Objetivos de la Investigación ............................................................................... 2

1.4 Justificación de la Investigación .......................................................................... 2

1.5 Viabilidad de la Investigación ............................................................................. 2

1.6 Explicación del Marco Teórico y/o Conceptual .................................................. 3

1.7 Explicación del Método de Investigación ............................................................ 3

Capítulo II: Situación del Sector ................................................................................ 5

2.1 Tamaño y Estructura ............................................................................................ 5

2.2 Tipos de Medicamentos ……………………………………………………………………………………8

2.3 Cadena de Distribución ...................................................................................... 10

2.4 Precios ................................................................................................................ 14

2.5 Fusiones y Adquisiciones .................................................................................. 15

2.6 Conclusiones ...................................................................................................... 15

Capítulo III: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ........................................ 17

3.1 Visión ................................................................................................................. 17

3.2 Misión ................................................................................................................ 17

3.3 Valores ............................................................................................................... 17

3.4 Código de Ética .................................................................................................. 19

3.5 Conclusiones ...................................................................................................... 22

Capítulo IV: Evaluación Externa ............................................................................. 23

 ix

4.1 Análisis Tridimensional de las Relaciones entre los Países............................... 23

4.1.1 Intereses nacionales. ................................................................................... 23

4.1.2 Factores del potencial nacional. .................................................................. 24

Demográfico. ............................................................................................................... 24

Geográfico.................................................................................................................... 28

Económico. .................................................................................................................. 28

Tecnológico científico. ................................................................................................ 31

Histórico, psicológico, sociológico. ............................................................................. 32

Organizacional administrativo. .................................................................................... 33

Militar. ......................................................................................................................... 35

4.1.3 Principios cardinales. .................................................................................. 35

Influencia de terceras partes......................................................................................... 36

Lazos pasados y presentes. .......................................................................................... 36

Contrabalance de los intereses. .................................................................................... 37

Conservación de los enemigos. .................................................................................... 37

4.1.4 Conclusiones. .............................................................................................. 37

4.2 Análisis de los Determinantes de la Competitividad del País............................ 38

4.2.1 Condiciones de los factores. ....................................................................... 38

4.2.2 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. ..................................... 38

4.2.3 Condiciones de la demanda. ....................................................................... 39

4.2.4 Sectores relacionados y de soporte. ............................................................ 40

4.2.5 Conclusiones. ............................................................................................. 40

4.3 Análisis PESTE .................................................................................................. 41

4.3.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales. ............................................. 41

4.3.2 Fuerzas económicas y financieras. .............................................................. 43

 x

4.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas. .............................................. 46

4.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas. .............................................................. 47

4.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................ 51

4.5 Fuerzas Competitivas ......................................................................................... 52

4.5.1 Poder de negociación de los proveedores. .......................................................... 52

4.5.2 Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 54

4.5.3 Amenazas de nuevos competidores. ................................................................... 55

4.5.4 Amenazas de productos sustitutos. ..................................................................... 56

4.6 Estructura de la Industria ................................................................................... 58

4.6.1 Análisis competitivo de la industria. ................................................................... 59

4.6.2 Análisis de atractividad de la industria. .............................................................. 59

4.7 Matriz del Perfil Competitivo ............................................................................ 61

4.8 Conclusiones ...................................................................................................... 62

Capítulo V: Análisis Interno ..................................................................................... 64

5.1 Análisis Interno .................................................................................................. 64

5.1.1 Análisis de la administración. ..................................................................... 64

5.1.2 Análisis de marketing ................................................................................. 65

Precio. .......................................................................................................................... 65

Producto. ..................................................................................................................... 67

Plaza. ........................................................................................................................... 69

Promoción. .................................................................................................................. 69

5.1.3 Análisis de operaciones............................................................................... 70

5.1.4 Análisis financiero. ..................................................................................... 71

5.1.5 Análisis de recursos humanos. .................................................................... 72

Personal de producción. ............................................................................................ 72

 xi

Personal de Marketing-Comercialización. ................................................................... 73

Personal de Administración y Finanzas. ...................................................................... 73

5.1.6 Análisis de informática y comunicaciones. ................................................ 74

5.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo. .................................................... 76

5.1.8 Análisis de imagen y responsabilidad social. ............................................. 77

5.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................... 83

5.3 Conclusiones ...................................................................................................... 84

Capítulo VI: Objetivos de Largo Plazo .................................................................... 86

6.1 Intereses Organizacionales................................................................................. 86

6.2 Objetivos de Largo Plazo ................................................................................... 86

6.3 Conclusiones ...................................................................................................... 89

Capítulo VII: El Proceso Estratégico ....................................................................... 91

7.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ..... 91

7.1.1 Estrategias FO-Explotar .............................................................................. 92

7.1.2 Estrategias DO-Buscar ................................................................................ 92

7.1.3 Estrategias FA-Confrontar .......................................................................... 93

7.1.4 Estrategias DA-Evitar ................................................................................. 95

7.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA) ... 95

7.3 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) ................................................. 98

7.4 Matriz Interna-Externa (IE) ............................................................................. 101

7.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ................................................................ 102

7.6 Matriz de Decisión (MD) ................................................................................. 104

7.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................ 106

7.8 Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................... 106

7.9 Matriz Ética (ME) ............................................................................................ 108

 xii

7.10 Matriz y Objetivos de Largo Plazo ................................................................ 110

7.11 Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................ 112

7.12 Conclusiones .................................................................................................. 113

Capítulo VIII: Implementación Estratégica .......................................................... 114

8.1 Objetivos de Corto Plazo ................................................................................. 115

8.2 Políticas ............................................................................................................ 118

8.3 Recursos ........................................................................................................... 120

8.4 Estructura Organizacional ................................................................................ 121

8.5 Medioambiente y Ecología .............................................................................. 122

8.6 Despliegue de Estrategias por Área ................................................................. 122

8.7 Recursos Humanos........................................................................................... 123

8.8 Gestión del Cambio.......................................................................................... 124

8.9 Conclusiones .................................................................................................... 126

Capítulo IX: Control y Evaluación Estratégica .................................................... 127

9.1 Perspectiva Financiera ..................................................................................... 127

9.2 Perspectiva del Cliente ..................................................................................... 128

9.3 Perspectiva Interna …………………………………………………………129

9.4 Aprendizaje de la Organización ....................................................................... 130

9.5 Conclusiones ……………………………………………………………….131

Capítulo X: Plan Estratégico Integral.................................................................... 132

Capítulo XI: Conclusiones y Recomendaciones .................................................... 133

10.1 Conclusiones ................................................................................................. 133

10.2 Recomendaciones ......................................................................................... 134

Referencias …………............................................................................................... 137

 xiii

Lista de Abreviaturas y Siglas ................................................................................ 143

 xiv

Lista de Tablas

Tabla 1. Mercado Farmacéutico Peruano, 2010 ......................................................... 5

Tabla 2. Mercado Farmacéutico en Valores por Sector, 2010.................................... 6

Tabla 3. Mercado Farmacéutico en Unidades por Sector, 2010 ................................. 7

Tabla 4. Proyecciones del Mercado Farmacéutico a Precios Minoristas 2010-2015.8

Tabla 5. Ranking de Principales Laboratorios 1 al 25 .............................................. 11

Tabla 6. Ranking de Principales Laboratorios 25 al 50 ............................................ 12

Tabla 7. Principales Distribuidoras, 2001-2002 ....................................................... 13

Tabla 8. Matriz de Intereses Nacionales.................................................................... 25

Tabla 9. Población Peruana con Algún Problema de Salud ..................................... 26

Tabla 10. Lugar Donde Población Peruana Busca Atención ...................................... 27

Tabla 11. Crecimiento Mundial ................................................................................... 30

Tabla 12. Tamaño del Mercado Farmacéutico Peruano ............................................. 46

Tabla 13. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................. 53

Tabla 14. Espectro de la Estructura de la Industria .................................................... 58

Tabla 15. Análisis Competitivo de la Industria ........................................................... 60

Tabla 16. Análisis de la Atractividad de la Industria .................................................. 61

Tabla 17. Matriz del Perfil Competitivo ...................................................................... 62

Tabla 18. Principales Clases Terapéuticas del Mercado Farmacéutico Peruano ...... 68

Tabla 19. Indicadores de Rotación General ................................................................ 74

 xv

Tabla 20. Industrias que Son por lo General Honestas y Dignas de Confianza ......... 78

Tabla 21. Stakeholders de la Industria Farmacéutica Peruana .................................. 82

Tabla 22. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................... 83

Tabla 23. Matriz de Intereses del Sector Farmacéutico Peruano ............................... 87

Tabla 24. Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(MFODA)…………………………………………………...…………….94

Tabla 25. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción ................ 96

Tabla 26. Matriz de Decisión de la Industria Farmacéutica Peruana ...................... 104

Tabla 27. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico .................................... 107

Tabla 28. Criterios de Rumelt para Evaluar Estrategias .......................................... 108

Tabla 29. Matriz de Ética........................................................................................... 109

Tabla 30. Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo……..…..…………..……111

Tabla 31. Posibilidades de los Competidores ............................................................ 112

Tabla 32. Tablero de Control Balanceado-Perspectiva Financiera ......................... 128

Tabla 33. Tablero de Control Balanceado-Perspectiva del Cliente .......................... 128

Tabla 34. Tablero de Control Balanceado-Perspectiva Interna ............................... 129

Tabla 35. Tablero de Control Balanceado-Aprendizaje de la Organización ............ 130

 xvi

Lista de Figuras

Figura 1. Participación de los Productos Farmacéuticos en Valores en el Mercado

Farmacéutico Nacional……………….…………………………………..10

Figura 2. Evolución de la Variación del PBI, PBI Sector, Demanda Interna y

Mercado Farmacéutico………...…………..…...………………………...44

Figura 3. Evolución del PBI, 2009. Porcentaje de Variación de la Demanda Interna,

PMP y DDD. …………………………………..…….…………………..45

Figura 4. PBI por Regiones frente a la Venta de Productos Farmacéuticos. ............ 45

Figura 5. Crecimiento Estimado del Mercado Farmacéutico. ................................... 46

Figura 6. Ventas de Productos Expuestas a Perder Patente………..……………….56

Figura 7. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción. .............. 97

Figura 8. Matriz del Boston Consulting Group. . ...................................................... 99

Figura 9. Matriz Interna-Externa. ............................................................................ 102

Figura 10. Matriz de la Gran Estrategia. ................................................................... 103

Figura 11. Plan Estratégico Integral………………………………………………..132

 1

Capítulo I: Introducción

1.1 Planeamiento del Problema

En el sector farmacéutico peruano, existen distintos protagonistas, los cuales

vienen respondiendo a la realidad existente en el sector de manera aislada y

atendiendo a sus visiones particulares de dicha realidad. Dichos actores son el Estado

─a través del Ministerio de Salud y la Dirección General de Medicamentos Insumos y

Drogas (DIGEMID), que han generado una nueva Ley de Salud con la finalidad de

responder a lo que consideran las principales dificultades del sector, tales como la

baja calidad de los medicamentos y el alto costo de los mismos, así como promover el

acceso de la población a la salud─ y los laboratorios farmacéuticos y droguerías, que,

de manera individual y a través de sus gremios, buscan ser más competitivos para

aumentar sus ventas, aunque se ven afectados por los cambios en la normativa.

Asimismo participan las organizaciones no gubernamentales (ONG) ─dedicadas

principalmente a combatir la falsificación y el contrabando de los medicamentos─,

los pacientes ─que necesitan medicamentos efectivos, a su alcance y accesibles en

precio, pues son los principales afectados por la asimetría de información, y, por otro

lado, desconfían de los medicamentos genéricos─ y, por último, los colegios

profesionales que agrupan a médicos y químicos farmacéuticos, que buscan elevar el

nivel profesional de sus asociados.

Este panorama general del sector farmacéutico peruano evidencia la necesidad

de articular sus necesidades y objetivos en torno a un plan estratégico.

1.2 Pregunta de Investigación

De acuerdo con lo arriba expuesto, se puede plantear la siguiente pregunta:

 2

¿Es posible formular un planeamiento estratégico agregado para la industria

farmacéutica peruana que agrupe y alinee a los diferentes actores del sector para

lograr un crecimiento sostenido y, por ende, alcanzar un desarrollo permanente que

permita competir en el ámbito global?

1.3 Objetivos de la Investigación

Realizar un diagnóstico exhaustivo e integral de la industria farmacéutica

peruana.

Proponer acciones y estrategias para un crecimiento ordenado y sostenido de la

industria farmacéutica peruana, con miras a desarrollar una industria con altos

estándares de calidad internacional capaces de competir en un mercado global.

1.4 Justificación de la Investigación

El sector farmacéutico peruano tiene un rol muy importante dentro del sistema

de salud nacional, por su fuerte impacto en el bienestar de la población y, por ende, en

el desarrollo del país.

La nueva Ley de Salud pretende elevar el nivel de la calidad de los

medicamentos que se comercializan en el Perú, lo cual supone una oportunidad, o una

amenaza para la industria nacional. De la misma manera, el crecimiento económico

del país y de sus vecinos latinoamericanos brinda oportunidades para el desarrollo del

mercado farmacéutico local y para la exportación. En tal sentido, se va a proponer un

plan estratégico que, sobre la base de una visión compartida, permita que la industria

farmacéutica peruana se proyecte de mejor manera al futuro.

1.5 Viabilidad de la Investigación

Para el desarrollo del presente trabajo, se recurrirán a diferentes fuentes de

información y se tratará de abarcar todas las posibles a fin de interiorizar las visiones
 3

particulares de los distintos actores del sector. La combinación de las distintas fuentes

de información será fundamental para la validación del trabajo. Como fuentes se

utilizarán los datos y estadísticas emitidas por agencias gubernamentales, así como

fuentes privadas o propias de la industria farmacéutica.

No obstante, las entrevistas a profundidad con los líderes de opinión de la

industria y de todos sus grupos de interés nos darán la característica interactiva y

retroalimentada que es clave en todo proceso estratégico.

Es necesario mencionar que como límites se tendrá la confidencialidad y

privacidad con que tratan los temas financieros y los planes de desarrollo todas las

empresas locales.

1.6 Explicación del Marco Teórico y/o Conceptual

Para elaborar el planeamiento estratégico agregado de la industria farmacéutica

peruana, se utilizará el enfoque de gerencia según D’Alessio (2008). Este enfoque

empieza con la generación de la visión, misión y valores de la industria. Luego se

realizará una evaluación externa e interna que proporcionará los factores de éxito. La

siguiente etapa consiste en determinar los objetivos de largo plazo. Posteriormente, en

el análisis del proceso estratégico, se elaboraran once matrices, cuyo proceso final

implica la implementación estratégica, el control y la evaluación estratégica y,

finalmente, el plan estratégico integral.

1.7 Explicación del Método de Investigación

La tesis se basará en aspectos teóricos y conceptuales a partir de la

observación directa de la realidad del sector farmacéutico nacional. Por ello, es

necesario mencionar que el desarrollo del contenido de este trabajo se sostendrá en un

análisis objetivo de la realidad del sector y en una investigación de campo que

 4

permita reflejar la perspectiva de los ejecutivos de la industria. Con estos insumos, se

desarrollará el proceso estratégico siguiendo la metodología planteada por D`Alessio

(2008). Las características generales que definirán la tesis se centrarán en delimitar y

conceptuar un plan estratégico agregado para el sector farmacéutico nacional.

 5

Capítulo II: Situación del Sector

En este capítulo, se realiza un breve resumen de la situación actual del sector

farmacéutico peruano, en el que se incluye la conformación del mercado, los tipos de

productos disponibles y los principales productores de medicamentos en la industria.

El fuerte crecimiento económico del Perú en los últimos años, una población

superior a los 30 millones de habitantes para el año 2011 y un producto bruto interno

(PBI) per cápita en alza, especialmente en la periferia de Lima, originan que la

población demande mejoras en los servicios de salud, especialmente porque tiene

mayor poder de compra. Actualmente, la producción local de medicamentos solo

cubre el 26.8% del mercado total (Castro, 2010), y los más importantes fabricantes de

productos farmacéuticos son FARMINDUSTRIA, INFARMASA, MEDCO y

MEDIFARMA.

2.1 Tamaño y Estructura

El mercado farmacéutico peruano es el séptimo en volumen de ventas detrás

de Brasil, México, Venezuela, Argentina, Colombia y Chile. Para el año 2010,

asciende a USD1,300 millones a precios minoristas, según la Asociación de Industrias

Farmacéuticas Nacionales (ADIFAN), y a USD1,350 millones según la Dirección

General de Medicamentos Insumos y Drogas (Castro, 2010). Esto equivale a USD44

per cápita (Espicom, 2010), y los medicamentos representan el 22.6% del gasto total

en salud (ver Tabla 1).

Tabla 1
 6

El mercado peruano se compone de dos sectores: privado y público. El sector

privado alcanza USD903 millones para el año 2010 (ver Tabla 2), y es generado por

la venta de medicamentos de los laboratorios farmacéuticos a través de las farmacias

y boticas de propiedad individual, las cadenas de farmacias y las empresas

prestadoras de servicios de salud. Este sector representó el 68% del mercado total en

el año 2010 (ver Tabla 2).

Tabla 2,
2008

El sector público generó ventas de USD424 millones en el año 2010 (ver

Tabla 2) a través de las compras de las entidades públicas como el Ministerio de

Salud del Perú (MINSA), el seguro social de salud (ESSALUD), las Fuerzas Armadas

(FF. AA.), las Fuerzas Policiales (FF. PP.) y así como por otras instituciones. A pesar

de que las entidades públicas representan solo el 31.9% del mercado farmacéutico,

significan el 58.2% del volumen de unidades (Castro, 2010), esto se explica porque

año a año las instituciones compran a menor precio debido a la sobre oferta de

productos existente y al gran volumen de sus compras (ver Tabla 3).

 7

Tabla 3

El crecimiento anual promedio del mercado peruano fue de 12% entre el 2005

y el 2010 (Negocios-El Comercio, 2011, enero 27), y se espera que el crecimiento se

mantenga y alcance los USD2,000 millones para el año 2015 (ver Tabla 4) con un

equivalente per cápita de USD64. Cabe resaltar que el Gobierno peruano viene

incorporando mayor cantidad de población al Sistema Integral de Salud (SIS), lo que

sin duda ocasionará mayor volumen de compra; sin embargo, esto puede ser atenuado

por los precios cada vez menores a los que compra. Igualmente, el sector público

hospitalario está haciendo un mayor esfuerzo para coordinar los procesos de compra

de sus principales actores, lo que debe resultar en mayores eficiencias. En el sector

privado, también se espera mayor crecimiento de los genéricos de marca sobre las

drogas innovadoras (Espicom, 2010).

 8

Tabla 4

2.2 Tipos de Medicamentos

Según sus características, los medicamentos pueden ser catalogados como

innovadores o como genéricos. Los medicamentos innovadores son aquellos que han

sido descubiertos por algún laboratorio farmacéutico, gozan de alguna patente de

invención, y se dirigen al sector más pudiente de la población. Sus acciones

promocionales y de marketing son intensas hacia los médicos y, cuando es posible,

directamente al consumidor. Algunos de sus productos, los más especializados y de

uso hospitalario, son dirigidos a ESSALUD. Los laboratorios que ofertan estos

medicamentos son preeminentemente europeos o norteamericanos.

Los medicamentos genéricos son los productos que más se venden en el

mercado peruano aunque no necesariamente sean bioequivalentes a los productos

originales, que gozan de estudios clínicos. Existen dos tipos de genéricos: los que se

comercializan bajo la Denominación Común Internacional (DCI) del principio activo

o sustancia que cura, como, por ejemplo, amoxicilina, y los genéricos de marca, que

llevan un nombre de fantasía que los identifica, como, por ejemplo, amoxidal, y, en

ambos casos, la sustancia que cura es la amoxicilina.

 9

En el Perú, los médicos prefieren prescribir medicamentos originales o

genéricos de marca. En julio de 2008, el MINSA emitió una resolución ministerial en

la que obliga a los médicos a que receten medicamentos utilizando su DCI, y, en caso

de que no lo hagan, deberán ser sancionados con una multa de PEN 7,000. El espíritu

de la resolución fue cambiar el hábito de recetar productos de marca, pues tienen

costos más elevados y no son asequibles para toda la población. Los médicos alegaron

y lo siguen haciendo (Entrevista Colegio Médico del Perú, 2011) que los genéricos no

son buenos productos o son faltos de bioequivalencia, y el prestigio de los médicos se

ve mellado al no ser efectiva su receta. Por otra parte, los profesionales químicos

farmacéuticos que atienden en las farmacias tienen la potestad de cambiar un

medicamento por otro de la misma DCI.

Los genéricos de marca son más competitivos, ingresan al mercado tan pronto

como se vence la patente del producto original, gozan de intensa promoción a

médicos y tienen buenos canales de distribución. A diferencia de ello, los

medicamentos genéricos comercializados por DCI tienen pobres canales de

distribución, y su presencia es prioritariamente institucional. Por lo general, los

genéricos comercializados por DCI gozan de costos y precios menores que los

genéricos de marca.

Los medicamentos genéricos de marca y genéricos por DCI juntos alcanzan el

73.22% de los valores del mercado farmacéutico peruano (Castro, 2010), y se destaca

el crecimiento de los genéricos en el mercado peruano (ver Figura 1), que tiene como

origen la mayor compra de genéricos por parte del Estado.

 10

Figura 1. Participación de los Productos Farmacéuticos en Valores en el Mercado

Farmacéutico Nacional.
Tomado de Análisis de los Productos Farmacéuticos en el Mercado Nacional 2005-2010, MINSA,

DIGEMID, de Castro José (2010).

2.3 Cadena de Distribución

En el Perú, 50 laboratorios farmacéuticos generan el 90% de las ventas del

mercado privado, y excluyen las ventas a EPS (ver Tablas 5 y 6); según el MINSA, en

el año 2001, el 25.3% de los valores del mercado o el 33% de las unidades fueron

distribuidas directamente por los laboratorios.

Esto implica que aproximadamente el 75% del mercado se canaliza a través de

distribuidores (ver Tabla 5).

 11

Tabla 5
 12

Tabla 6
 13

Tabla 7

La Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID),

autoridad regulatoria peruana, estima que existen 14,000 farmacias públicas y

privadas en el Perú, de las cuales 50% se ubican en Lima, y, sin embargo, solo

aproximadamente 8,000 farmacias y boticas mantienen compras regulares.

Las cadenas de farmacia más grandes son Inkafarma, FASA, Arcángel, BTL,

Boticas y Salud, Mifarma y Nortfarma, y en conjunto capturan aproximadamente el

60% de las ventas del mercado farmacéutico privado peruano. Es una característica de

las cadenas el sustituir o cambiar las recetas y dirigir la compra hacia los productos

que les supongan mayor utilidad. Asimismo han incorporado a su oferta productos y

marcas que les son propias o de laboratorios vinculados (Uceda, 2011).

Se produce paradoja ética, pues el médico no debe recetar productos que le

supongan una utilidad económica, sino solo que debe hacerlo únicamente para

beneficio del paciente. Sin embargo, el amplio despliegue promocional de los

laboratorios, viajes a congresos y diversos incentivos influyen fuertemente sobre su

decisión al momento de recetar. Por otro lado, los químico farmacéuticos están

facultados por ley para cambiar la receta del médico por un producto con el mismo
 14

DCI y al alcance del paciente, pero las alternativas que finalmente ofrecen al paciente

son aquellas que le otorgan mayor beneficio económico.

2.4 Precios

En el Perú, no existe el control de precios, y las compañías son libres de

colocar el precio que consideren conveniente. Tal vez debido a ello el Perú tiene los

precios de lista más altos de la región. Los medicamentos oncológicos son

particularmente altos en cuanto a precios a pesar de estar liberados de impuestos. Los

medicamentos importados terminados son castigados hasta con un 9% al ingresar por

aduanas.

Las instituciones estatales vienen utilizando la modalidad de compra

centralizada, en la cual agrega demanda, y generan una gran licitación que les permite

reducir precios de compra. Sin embargo, esta modalidad aún es resistida por algunos

hospitales e instituciones. Inicialmente los medicamentos de origen nacional gozaban

de un adicional de 20% al puntaje técnico que los favorecía en las licitaciones, pero

este beneficio fue eliminado, lo que provocó que los laboratorios extranjeros,

principalmente de India y China, capitalizaran una mayor participación de las

compras del Estado. En la licitación pública del MINSA LP 31-2009, los productos

que ofrecieron las droguerías importadoras alcanzaron una participación de

aproximadamente 35%. Actualmente, en las licitaciones, se utiliza el método de la

subasta inversa, metodología que implica que después de pasar la calificación técnica

se adjudica al postor con menor precio durante la subasta.

En el sector privado, existen también los grupos de compra Farbo, Farmacom,

etc., los cuales son grupos de farmacias que compran en conjunto para lograr mayor

descuento de parte de los laboratorios para luego repartir la mercadería entre sus

integrantes.
 15

Las cadenas de farmacia usualmente ofrecen precios más económicos porque

logran mejores precios gracias a su poder de negociación frente a los laboratorios, y

tienen mayor diversidad de productos y locales mejor acondicionados.

2.5 Fusiones y Adquisiciones

Durante los primeros meses del año 2011, dos eventos cambiaron la

configuración de fuerzas del mercado farmacéutico privado: la compra de Infarmasa

por parte de Teva Pharmaceuticals, empresa israelí con ventas superiores a

USD15,000 millones, que lista acciones en la bolsa de Nueva York y es líder mundial

en la comercialización de medicamentos genéricos, con presencia directa en 60 países

(Negocios-El Comercio, 2011, enero 27), accionista mayoritaria de Corporación

Medco, coloca a la nueva empresa Infarmasa-Medco como líder del mercado

farmacéutico peruano; y la adquisición de la cadena de farmacias BTL por parte de

Química Suiza, la mayor distribuidora farmacéutica del Perú, propietaria de la cadena

Mifarma, con lo cual la nueva cadena Mifarma-BTL pasa a ser la segunda cadena más

importante en el mercado. Estos eventos dan claras señales de un proceso de

consolidación del mercado en marcha.

2.6 Conclusiones

El sector farmacéutico en el Perú se ha venido desarrollando de forma

sostenida en los últimos años. Esta circunstancia está acompañada del hecho de

crecimiento del país y del mejor nivel económico de su población, lo cual permite una

mayor demanda y expectativa de mejoras en los servicios de salud.

Los medicamentos pueden ser catalogados como innovadores o genéricos. Los

medicamentos innovadores se dirigen al sector más pudiente de la población, y los

medicamentos genéricos van dirigidos a los sectores populares de la población.

 16

Los estudios de bioequivalencia aún no son obligatorios, por lo que existe un

conflicto entre productos originales y genéricos en cuanto a si son o no de calidad, lo

cual es acentuado por la falta de información y conocimiento por parte de la

población en general.

El mercado farmacéutico peruano está abastecido por cuatro actores: las

empresas multinacionales provenientes de los Estados Unidos de Norte América

(EE. UU.) y de países de la Unión Europea, que son representadas principalmente por

la Asociación Nacional de Laboratorios Farmacéuticos (ALAFARPE) y proveen, por

lo general, al mercado de medicamentos originales; la Asociación de Laboratorios

Farmacéuticos Latinoamericanos (ALAFAL), que representa a las empresas

latinoamericanas provenientes de países como Colombia, Argentina, Chile, etc., y que

proveen al mercado peruano de productos genéricos; ADIFAN, que agrupa a los

laboratorios farmacéuticos de origen y capital nacional, aunque no de manera

exclusiva, que produce y abastece al mercado peruano de productos genéricos y

genéricos de marca; y, por último, los importadores de medicamentos provenientes de

países como la India y China, que, por lo general, son productos que no gozan de

buen prestigio en cuanto a su calidad, y se enfocan principalmente en abastecer a las

instituciones públicas.
 17

Capítulo III: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

En este capítulo, se presenta la visión y misión de la industria farmacéutica

peruana, que establecen la dirección de largo plazo y otorgan el panorama general de

la industria. También se enumeran los valores y el código de ética, que son los

referentes para la actuación de todos los miembros de las organizaciones (D’Alessio,

2008) farmacéuticas.

3.1 Visión

Para el año 2021, la industria farmacéutica peruana será reconocida por sus

productos, que satisfacen los más altos estándares calidad, generando bienestar y

máximo valor para sus clientes, colaboradores y accionistas.

3.2 Misión

La industria farmacéutica peruana integra a laboratorios con planta instalada

en el País y calificada con Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) del regulador

local, así como de otros países latinoamericanos. Estos laboratorios deben desarrollar,

fabricar, licenciar y comercializar productos farmacéuticos bioequivalentes. Se

esfuerzan en desarrollar productos innovadores y en obtener el liderazgo de los

mercados en los que participa. Emplea personal altamente comprometido y motivado

el cual recuerda siempre su responsabilidad para con la salud de la población.

3.3 Valores

Resultado de un análisis de la situación actual de la industria farmacéutica a

nivel mundial, los valores que se presentan han sido elaborados teniendo en

consideración elementos como la imagen actual de la industria farmacéutica mundial,

la calidad de productos médicos disponibles en los mercados, el ambiente laboral que

viven las empresas peruanas, la responsabilidad que tienen las empresas y las
 18

industrias con el bienestar de la población y el rol que la industria debe desempeñar

para el progreso del país. Cabe resaltar, además, la importancia de estos valores como

políticas directrices que encausan el desempeño de las personas que laboran en la

industria farmacéutica, y deben constituir el patrón de actuación que guía el proceso

de toma de decisiones en la industria (D’Alessio, 2008).

A continuación, se presenta el listado de los valores para la industria

farmacéutica peruana en un orden no jerárquico, ya que todos los valores, políticas y

directrices son igual de importantes:

 Liderazgo: El esfuerzo debe dirigirse a influir en los trabajadores de la

industria la energía, ánimo y convicción necesarios para alcanzar su máximo

desempeño.

 Calidad: Los productos que produce la industria serán de la más alta calidad,

ya que contribuyen a la salud y al bienestar de la población.

 Honestidad: Todos los integrantes de la industria farmacéutica deben actuar

con coherencia y sinceridad.

 Creatividad: Mayor esfuerzo en busca de soluciones diferentes para los

problemas reiterativos.

 Orientación al cliente: Las actividades y pensamientos deben estar enfocados a

satisfacer las necesidades de los clientes.

 Innovación: Una búsqueda constante de nuevos productos que beneficien a los

consumidores.

 Mejora continua: La búsqueda del mejor desempeño debe ser constante, así

como un esfuerzo permanente.

 19

 Responsabilidad social: Contribución al logro de mejoras en la calidad de vida

de la población, de los grupos de interés internos, accionistas y las

comunidades y ambiente.

3.4 Código de Ética

A continuación, se enumeran los principios de la buena conducta y del buen

vivir (D´Alessio, 2008) que se deben aplicar a la industria farmacéutica peruana. El

presente código está inspirado en el que corresponde a la International Federation of

Pharmaceutical Manufacturers Association (IFPMA), a la Organización Mundial de

la Salud (OMS), y en el Código de la Industria Farmacéutica en México.

 Responsabilidad con la vida y la salud de las personas: asegurar que los

medicamentos y artículos para la salud sirvan efectivamente para mejorar la

calidad de vida de las personas. Se cuidará especialmente la calidad, eficacia

terapéutica y disponibilidad en las farmacias.

 Compromiso solidario con la sociedad y el desarrollo del país: realizar

actividades farmacéuticas que constituyan un amplio servicio a la sociedad,

debido al impacto de sus productos en la salud y en el desarrollo de la

población. Ser ejemplo de industria limpia y colaborar con la población en

situaciones de emergencia y desastre.

 Compromiso con la transparencia en el mercado libre y con la sociedad: se

atacarán prácticas monopólicas que disminuyan, dañen o impidan la

competencia y la libre concurrencia en la producción, procesamiento,

distribución y comercialización de productos farmacéuticos en el mercado.

 Responsabilidad con la viabilidad y fortaleza de la industria farmacéutica:

favorecer las condiciones que propicien que todos los actores relacionados con

el sector gobierno, distribuidores y proveedores, profesionales, instituciones

 20

de la salud, organizaciones de pacientes y medios de difusión tengan una

adecuada actuación que incremente la credibilidad de la industria

farmacéutica.

 Actuar con estricto apego a la legislación vigente: la actuación de los

miembros del sector debe estar apegada a las leyes, reglamentos y

disposiciones de carácter general expedidos por las autoridades competentes,

así como a la normativa de la industria, por lo que se debe tener un

conocimiento amplio de la legislación en materia de salud, comercio y

ecología, y las directrices o acuerdos generales, nacionales e internacionales,

en materia de bioética y bioseguridad.

 Proceder con base en una conducta profesional, honesta e íntegra que permita

el desarrollo transparente y ordenado del mercado: es responsabilidad de los

miembros del sector actuar con integridad, pues sus conductas no solo afectan

su reputación y la de las empresas o entidades con las cuales se encuentran

vinculadas, sino también la de la industria farmacéutica en su totalidad, y

pueden arriesgar también el bienestar de las personas que consumen sus

productos.

 Favorecer la satisfacción de las necesidades y promover la confianza del

usuario en los productos farmacéuticos: los miembros del sector deben generar

confianza entre sus usuarios a través de una actuación transparente, imparcial

y de buena fe, sin anteponer otros intereses.

 Evitar conflictos entre el interés personal de clientes, instituciones

reguladoras, autoridades y terceros: se deberá transparentar cualquier relación

personal, familiar o que implique un vínculo profesional con clientes o

empresas y que sea susceptible de generar conflictos de intereses. Se

 21

entenderá por conflicto de intereses la circunstancia que pone en riesgo la

autonomía de decisión o acción del profesional de la salud, al dar prioridad a

un beneficio personal o de una empresa sobre el beneficio de los pacientes.

 Proporcionar al mercado y a la sociedad en general información veraz, clara,

completa, oportuna y permanente: la eficiencia del mercado depende en gran

medida de la veracidad, oportunidad y claridad de la información que se hace

pública. Toda información relativa a la industria y sus productos deberá ser

suficiente y balanceada.

 Respetar la confidencialidad de la información, cuyo principio tiene como

propósito fundamental salvaguardar la información confidencial que los

integrantes del sector poseen como fruto de sus investigaciones, comercio y

operaciones en todo el mundo. Una vez que el titular de la información la ha

hecho pública motu proprio por cualquier medio, dejará de tener el carácter de

confidencial.

 Promover la prescripción responsable y combatir la automedicación: como

parte de la responsabilidad social y del compromiso con la viabilidad y

fortaleza de la industria farmacéutica, los integrantes del sector deberán

combatir los vicios que existen entre los usuarios y los medios de distribución

y dispensación en cuanto al mal uso de las recetas médicas. Los únicos

productos que podrán comprarse sin prescripción serán los de libre venta de

acuerdo con lo contenido en la Ley General de Salud.

 Competir en forma leal: concurrir al mercado en términos de una justa

competencia procurando el más estricto respeto a los derechos de propiedad

intelectual, así como a todos los derechos de los demás integrantes del sector.

Los integrantes de la industria deben procurar que la competencia de

 22

productos farmacéuticos se desarrolle en forma honesta y de buena fe, y evitar

las prácticas desleales.

3.5 Conclusiones

La visión, la misión, los valores y el código de ética de la industria

farmacéutica peruana fueron formulados como un marco conceptual hacia donde debe

dirigirse la industria. Estos cuatro componentes fundamentales han sido generados

después de un proceso analítico en el que se ha tenido siempre en cuenta el progreso

ordenado de la industria y de sus grupos de interés en general.

En la formulación de estos cuatro componentes, un factor clave fue el de

obtener una industria farmacéutica en la que todos los peruanos puedan sentirse

orgullosos sea por los distintos productos de calidad que produzca, la gran fuente de

puestos de trabajo que genere o por su gran contribución al bienestar social de la

población. La promoción ética de los medicamentos de prescripción es vital para la

misión de la industria farmacéutica, para ayudar a los pacientes mediante el

descubrimiento, desarrollo y comercialización de nuevas medicinas. Para lograr esto,

son necesarias reglas de conducta o ética claras y valores que primen en toda la

industria para que funcionen como pilares y guías en todo proceso de toma de

decisión.
 23

Capítulo IV: Evaluación Externa

Este capítulo se concentra en la identificación, evaluación y análisis de los

factores externos que afectan de forma directa e indirecta a la industria farmacéutica

peruana. Esta evaluación externa empieza de un nivel macro analizando los factores

que afectan el país y luego evalúa los factores que afectan la industria farmacéutica

peruana.

4.1 Análisis Tridimensional de las Relaciones entre los Países

El análisis de Hartmann señala la importancia de evaluar tres aspectos

relevantes: intereses nacionales, potencial nacional y principios cardinales (D’Alessio,

2008).

4.1.1 Intereses nacionales.

Los intereses nacionales son aquellos que a un país le interesan

fundamentalmente y trata de alcanzarlos a cualquier costo (D’Alessio, 2008). Estos

intereses nacionales representan el interés nacional del país en un momento

determinado y pueden cambiar o variar en el tiempo de acuerdo con las diferentes

políticas internas y externas de cada país.

Se han determinado los diferentes intereses nacionales que afectan de forma

directa e indirecta a la industria farmacéutica peruana. Estos factores son la apertura

comercial a través de los tratados de libre comercio (TLC), el acceso universal a los

servicios de salud y seguridad social, la promoción de las exportaciones, el

crecimiento de los productos nacionales en el mercado interno, la mejora de los

 24

estándares de control sanitario, la reducción de los años de vigencia de las patentes

médicas, y la necesidad de tener productos bioequivalentes.

También se determinó a los países que afectan o pueden afectar a la industria

farmacéutica peruana debido a su nivel de desarrollo y comercio en el campo

farmacéutico.

La matriz de intereses nacionales muestra a los diferentes países y la

intensidad y relación que tiene cada uno de ellos con respecto a los intereses

nacionales (ver Tabla 8). La intensidad puede ser de supervivencia, vital, mayor o

periférica, mientras que una relación puede ser común o opuesta.

4.1.2 Factores del potencial nacional.

Para determinar los factores de fortaleza y debilidad del país, también

llamados factores de potencial nacional, es necesario contemplar los siguientes

puntos:

Demográfico.

Según datos oficiales, la población peruana al 2007 (Censo Nacional año

2007) es superior a los 28 millones de habitantes, y, de acuerdo con informes del

Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI), el 27% de la población de

Lima metropolitana sufriría problemas de salud crónica con enfermedades como

artritis, hipertensión, asma, reumatismo, diabetes, tuberculosis, VIH, etc. Este

indicador viene aumentando y es más pronunciado a nivel nacional (ver Tabla 9).

El lugar adonde acude la población para aliviar sus males es prioritariamente

el sector público, y el número de consultas a farmacias es superior al número de

consultas realizadas en consultorios particulares (ver Tabla 10). De las personas que
 25

no acudieron a los establecimientos de salud a pesar de estar aquejadas por alguna

dolencia, el 27.3% empleó remedios caseros.

La mejora económica se evidencia cuando el porcentaje de la población que

no acudía a establecimientos de salud, a pesar de estar aquejada por falta de dinero, se

redujo en 3%.

Tabla 8
 26

La población que se encuentra afiliada a algún tipo de seguro de salud ha

aumentando drásticamente debido al Seguro Integral de Salud (SIS): ha pasado de un

37% en el 2004 a 60.5% en el 2009. Se espera que para el año 2012 el 100% de la

población cuente con algún tipo de seguro de salud sea este subsidiado, contributivo o

semicontributivo (El Peruano, 2011, mayo 13).

Tabla 9
n con algún problema de
salud por ámbito
geográfico
 27

Tabla 10
 28

Geográfico.

La variada geografía del Perú le brinda oportunidades para aprovechar su

megadiversidad, dado que reúne 84 de las 104 “zonas de vida” posibles en el orbe.

Gracias a su geografía, el Perú tiene cerca de 4,400 especies de plantas nativas, las

cuales tienen propiedades alimenticias, medicinales, ornamentales, etc. De 1’285,220

km2 que tiene el territorio peruano, 800,000 km2 son aptos para cultivos agrícolas y

490,000 km2 para actividades forestales sostenibles. El Perú se ubica en el noveno

lugar en el ámbito mundial en bosques naturales y en el segundo en Sudamérica.

Asimismo tiene uno de los mares más ricos del mundo debido a su riqueza

ictiológica, consecuencia de las corrientes de Humboldt y de El Niño.

De la misma manera, su ubicación geoestratégica, al estar ubicado en la parte

central de Sudamérica y la presencia del río Amazonas, que le da la oportunidad de

ser biooceánico, brinda al Perú potencialidades comerciales enormes, puesto que se

convierte en la puerta de entrada a los países de la cuenca del Pacífico hacia los países

del Atlántico, con acceso a las cuencas hidrográficas del Orinoco y de La Plata.

Económico.

La economía peruana se encuentra, desde mediados del año 2009, en una fase

de recuperación. Los indicadores muestran que la recuperación sería principalmente

en los sectores no primarios, los que, a su vez, tienen un importante efecto positivo

sobre el empleo.

La inversión crece a tasas de dos dígitos debido a varios proyectos de

inversión que, en el año 2009, habían postergado su inicio debido a la gran crisis

financiera mundial.

El PBI para el año 2010 creció 9,28% (Rosado, 2011), mientras que para los

años 2011 y 2012 se esperaban tasas de crecimiento de 6,0% y no se vislumbran

 29

presiones inflacionarias aunque hay evidencia de aumento de los precios de

combustibles y alimentos.

Los factores que podrían afectar el escenario previsto de crecimiento

económico para el Perú en el periodo 2011-2012 son los siguientes:

 Deterioro del entorno internacional: la crisis financiera europea en caso de

agravarse afectaría la demanda de un socio comercial importante para el Perú

y desaceleraría la economía mundial. Los commodities, que son un porcentaje

importante de nuestras exportaciones, se verían afectados y, en consecuencia,

la economía domestica se contraería.

 Mayor dinamismo en la economía doméstica: se espera un crecimiento

sostenido de la demanda interna sin presiones inflacionarias; sin embargo, el

gasto privado y público se podrían elevar demasiado.

Para el mercado farmacéutico, es muy importante la proyección de la demanda

interna, pues se ha evidenciado la estrecha correlación entre este factor y el

crecimiento del mercado farmacéutico, que es de 1 a 2, lo que significa que, si la

demanda interna es de 5%, el mercado farmacéutico crece 10% tal como se

demostrara en el trabajo final del curso de Economía del Global MBA, del profesor

Sergio Chion de la escuela de negocios CENTRUM del año 2009.

En consecuencia, si la tasa de crecimiento de la economía peruana no es

afectada por los dos factores antes expuestos o por alguna otra crisis financiera no

prevista, debemos esperar tasas de crecimiento del mercado farmacéutico de dos

dígitos para los siguientes tres años.

Nivel internacional.
 30

El PBI mundial muestra, para el primer trimestre del 2010, que las economías

desarrolladas crecen a una tasa anualizada de 3,0%. En cuanto a las economías

emergentes, la misma tasa es de 7,6%, y destaca el dinamismo de China e India, con

mayor demanda por exportaciones y una contribución positiva del consumo y de la

inversión privada (ver Tabla 11).

América Latina.

El año 2010 ha sido favorable para las economías de América Latina en

general, pues, aunque heterogéneas en su recuperación, el crecimiento fue impulsado

por la inversión, la demanda externa y el consumo. La inflación se revertió y las

expectativas hacia los próximos años son alentadoras.

Tabla 11
 31

En general, la región ha crecido 4% en el 2010, y ha contribuido para eso el

ingreso neto de flujo de capitales principalmente para inversión directa y la

recuperación de los volúmenes de comercio. Hay que notar que Brasil, Perú y Chile

se han visto favorecidos con el comercio a China.

Tecnológico científico.

En este campo, la industria farmacéutica local evidencia su dependencia del

exterior en lo que corresponde a maquinarias, equipo y tecnologías que son

importados de Europa principalmente, aunque, en los últimos años, los productos

chinos han irrumpido con mucha fuerza debido a precios siempre muy inferiores.

Si bien la desconfianza por los equipos chinos es marcada, su costo reducido

ha inducido compras en calidad de prueba y, de no presentar problemas, son

considerados elegibles para futuros reemplazos de maquinaria. Es también usual que

se ordene maquinaria china con equipamiento electrónico europeo.

En el campo de la investigación científica, esta se da únicamente a nivel de

técnicas de producción y de formulación de moléculas ya existentes, tema que no es

deleznable, puesto que la formulación correcta debe asegurar que el producto llegue a

su fecha de vencimiento con el 100% de la efectividad que le corresponde.

A nivel mundial, los productos más innovadores de la industria farmacéutica

son los biológicos. Dichos productos pueden ser investigados en laboratorios con

infraestructura no muy complicada y poco personal, lo que ha dado origen a muchas

pequeñas empresas de investigación en biotecnología, las mismas que, en caso de

lograr culminar el largo proceso de desarrollo, son candidatas a ser adquiridas por

grandes multinacionales farmacéuticas en varios millones de dólares.

 32

En Latinoamérica, Argentina ha logrado un avance significativo en este

campo, pues existe un grupo consolidado de empresas que desarrollan y

comercializan con éxito a nivel mundial sus productos biológicos.

Histórico, psicológico, sociológico.

La sociedad peruana, producto del enfrentamiento que se dio durante el

Virreinato entre el indígena miembro del Tahuantinsuyo y el conquistador español,

está marcada por grandes diferencias culturales, profundizadas por la variedad y

riqueza de nuestra geografía.

Los estudiosos señalan la existencia de tres áreas culturales de acuerdo con la

región geográfica en la que viven (Ossio, 1992):

 Los herederos de la tradición hispánica que encarnan los valores de la

nacionalidad peruana oficial y que, coincidiendo con su cercanía al mar,

participan de los procesos internacionales y de la modernidad.

 Los indígenas o campesinos quechuas y aimaras (descendientes y herederos de

las culturas Quechua, Aimara, Mochica, etc.). La gran mayoría de estos viven

en zonas y poblaciones rurales, mayormente organizados en comunidades

campesinas.

 Los indígenas de cultura amazónica (que, a su vez, pueden ser agrupados en

64 o 67 grupos lingüísticos), los cuales llevan una vida seminómada en

estricta armonía con la naturaleza al desarrollar actividades hortícolas,

pesqueras y cazadoras.

Estas diferencias culturales ocasionan un desenvolvimiento caótico de nuestra

sociedad. Los estudios sociológicos han analizado las diferencias étnicas, culturales y

sociales para determinar que la sociedad peruana es por estamentos, que se construye

como una pirámide donde se montan los que tienen mayor poder sobre los que tienen
 33

menos poder, y en la cúspide se asientan los blancos, varones, heterosexuales,

saludables y con dinero, en la que los estamentos se consolidan sobre la base de

ingresos económicos (Ugarteche, 1998).

Un reciente informe hecho por la organización Oxfam Internacional advierte

que los índices de pobreza y pobreza extrema, donde se encuentran los pobladores de

la ancha base de la pirámide, más del 67% de la población al 2007 según INEI, se

encuentran invariables en las zonas rurales del país. Señala que incluso en la costa

rural la pobreza aumentó de 34.8% a 40.6% al comparar los años 2008 y 2009.

Según el INEI, la pobreza a nivel nacional bajó de 36.2% (2008) a 34.8%

(2009); sin embargo, en las zonas rurales, los índices de pobreza aumentaron de

59.8% a 60.3%.

Organizacional administrativo.

A partir de 1990, se comenzaron a implementar una serie de reformas

estructurales en las instituciones del gobierno peruano de forma paralela a las

políticas de estabilización, orientadas a lograr un equilibrio macroeconómico general.

En el proceso de estas reformas, se han sucedido una serie de dificultades en

su implementación mediadas básicamente por las carencias de los recursos humanos

con que cuenta el Estado y su competencia para formular y llevar adelante la reforma

y sus partes componentes, desde el diseño institucional y organizacional hasta el

marco jurídico y la ejecución (Ugarte, 2000).

Además de las condiciones técnicas, existe el papel de los intereses

particulares que ponen obstáculos, sea al interior del Gobierno o entre los posibles

beneficiarios o perdedores de las reformas. Este proceso viene dándose con más

fuerza y mayor éxito durante los últimos años, acicateado tal vez por la incorporación

de cuadros ejecutivos mejor remunerados y de mejor perfil profesional.

 34

Es importante destacar la evolución del Estado en la concepción y voluntad de

retirarse de la modalidad empresarial, evidenciada con la venta de activos al sector

privado, vía privatizaciones (Compañía Peruana de Teléfonos) y concesiones

(puertos), para pasar a ejercer un rol que debe caracterizarlo: el de regulador, como en

el caso del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía (OSINERG) y la

Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS), entre otros.

En paralelo, al retiro de la actividad empresarial por parte del Estado, se creó

el Instituto de Defensa de la Competencia y Propiedad Intelectual, INDECOPI, para

favorecer el libre mercado y la leal competencia.

En cuanto a la administración del sector salud, se observa que el sistema es

fragmentado y existe escasa coordinación entre sus componentes (Ministerio de

Salud, ESSALUD, Sanidad de las Fuerzas Armadas y de las Fuerzas Policiales, y

sector privado).

Problemas de superposición de objetivos públicos y subsidios

intencionalmente cruzados son algunas consecuencias de este tipo de estructura.

También se identifican problemas en la gestión de las adquisiciones —ineficazmente

sobrerreguladas— y de los recursos humanos, con una carrera que induce a la

sobreespecialización y la concentración en establecimientos de mayor nivel

(hospitales), cuando el grueso de la demanda está en el primer nivel de atención, y en

sistemas de asignación de recursos poco equitativos.

Pese a este cuadro de necesidades de reforma, en el sector salud, hubo

significativos avances durante la década de 1990 aunque persisten varios de los más

serios problemas que afrontaba el sector a inicios de la década: gasto público

regresivo, ineficiencia excesiva en la administración de recursos y barreras no

económicas en el acceso al servicio.

 35

El Instituto Apoyo (2002) analiza, por otro lado, los cambios institucionales

asociados a la implementación de los seguros públicos (Seguro Escolar Gratuito y

Seguro Materno Infantil) a fines de la década pasada, e identifica una superposición

de funciones al interior del Ministerio de Salud, con otros programas y con otras

formas de aseguramiento, específicamente ESSALUD (Glave, M y Jaramillo, 2010).

Un estudio de Alcázar y Andrade (1999), además de proveer una rica

descripción de la institucionalidad del sector, se concentra en dos características

deseables, pero inusuales en la administración pública peruana: transparencia y

rendición de cuentas.

Militar.

El presidente de la República es el jefe supremo de las Fuerzas Armadas, las

que deben garantizar la independencia, soberanía, integridad territorial y la

salvaguarda de los intereses nacionales a través de una política de seguridad nacional.

Dicha política de seguridad nacional involucra a la sociedad en su conjunto y

tiene por objetivo prevenir y afrontar cualquier amenaza externa o interna que ponga

en peligro la paz social, la seguridad integral y el bienestar general.

El gasto destinado por el Perú en defensa es del 1.54% y, además de ser uno

de los más bajos de la región, el 95% del mismo se destina a gastos corrientes. En

cambio, Chile y Ecuador destinan 3.54% y 3.67%, respectivamente, según RESDAL,

2007.

4.1.3 Principios cardinales.

Los principios cardinales son cuatro: (a) la influencia de terceras partes, (b)

los lazos pasados y presentes, (c) el contrabalance de los intereses, y (d) la

conservación de los enemigos (D’Alessio, 2008).

 36

Influencia de terceras partes.

Europa y EE. UU. buscan hacer más competitivas a sus empresas del sector

farmacéutico, las que comercializan productos bajo patente principalmente, y

presionan a través de los tratados de libre comercio para elevar el nivel de

cumplimiento de las patentes, de observación de las buenas prácticas de manufactura,

de controles y procesos de producción con altos estándares de calidad, de tal forma

que, en la medida que esto se cumpla, lograrán acercar los costos de producción y

operación en nuestro país con los que ellos mantienen.

Los países latinoamericanos y sus empresas del sector influyen con sus

capacidades y know how de comercialización, trade marketing, branding, etc.

Lazos pasados y presentes.

Las relaciones comerciales en el ámbito farmacéutico en cuanto a

exportaciones son básicamente con países latinoamericanos y se dan con Ecuador ─en

descenso, debido a una ley que favorece a sus nacionales en los procesos de compra

del Estado─, Bolivia, Argentina y Venezuela.

En cuanto a las importaciones de producto terminado, los lazos comerciales

son con países latinoamericanos principalmente: Argentina, Colombia, México, Brasil

y Chile, y representan casi el 40%, seguidos por EE. UU. y Europa. En cuanto a

materias primas, estas provienen principalmente de China e India, con casi el 40% del

total (Espicom, 2010).

 37

La firma de los acuerdos de libre comercio con EE. UU., Unión Europea y

China, así como los acuerdos vigentes como Asociación Latinoamericana de

Integración (ALADI) y Pacto Andino favorecen básicamente a la baja de aranceles.

Contrabalance de los intereses.

El sector farmacéutico mantiene las siguientes posiciones según sus grupos de

interés: los laboratorios americanos y europeos que buscan facilitar y desgravar la

importación, así como endurecer la normativa reguladora, y su foco está en el

mercado privado; los importadores que abastecen al Estado y que buscan la

desregulación y desgravación para ser cada vez más competitivos en precio, factor

decisivo en los procesos de adquisición; los laboratorios latinoamericanos con foco en

el mercado privado y los laboratorios nacionales, todos con planta local, de los cuales

los más grandes compiten en el mercado privado, así como en el público; los

nacionales que compiten solo en el sector público; y, asimismo, el Estado, que busca

elevar los estándares de calidad del sector e incrementar la accesibilidad de la

población a los medicamentos.

Conservación de los enemigos.

Los rivales comerciales que tiene la industria farmacéutica local son

básicamente países latinoamericanos: Chile, Argentina y Colombia se muestran muy

competitivos en producción y gestión, sus capacidades les han permitido extenderse

ampliamente por la geografía latinoamericana. Brasil y México se han concentrado en

cerrar su propio mercado y no han incursionado mayormente fuera de su territorio.

4.1.4 Conclusiones.

El sector farmacéutico peruano enfrenta en el sector privado a los laboratorios

latinoamericanos y americanos-europeos. En el sector público, los rivales son los

 38

importadores de productos procedentes de China e India. Los tratados de libre

comercio (TLC) recientemente firmados, con EE. UU. y China, así como los

anteriormente vigentes, ALADI, Pacto Andino, etc., favorecen al desarrollo de una

mayor competitividad de los productos extranjeros a consecuencia de una baja en los

aranceles.

4.2 Análisis de los Determinantes de la Competitividad del País

4.2.1 Condiciones de los factores.

El sector farmacéutico nacional se caracteriza por ser un mercado pequeño

frente a su potencialidad, atomizado porque en él participan más de 200

competidores y con una regulación y normativa laxa y permisiva que fue orientada a

la búsqueda de mayor dinamismo a partir del ingreso de mayores competidores,

generada en la década de los noventa. Actualmente, la entrada en vigor de la nueva

ley del medicamento, Ley de los Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y

Productos Sanitarios N.º 29459, generará el elevamiento de los estándares de calidad.

4.2.2 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

Atendiendo al grupo que pertenecen, las estrategias suelen ser similares. Los

laboratorios americanos y europeos que cuentan con productos bajo patente compiten

en el mercado privado en las áreas de los médicos especialistas principalmente, su

fuerza de ventas es reducida y sus productos están dirigidos a los sectores de la

población con mayores recursos. Invierten fuertemente en la capacitación de los

profesionales. Cuando se dirigen al sector público, solo ESSALUD y las Fuerzas

Armadas y Policiales tienen capacidad para comprar sus productos.

Los laboratorios latinoamericanos tienen por estrategia lanzar genéricos de

marca tan pronto se vence la patente del producto innovador, y su ingreso suele
 39

reducir el precio de la molécula un 25%, y, sobre la base de su más numerosa fuerza

de ventas e inversión en promoción a médicos de todas las especialidades, suelen

capturar buena parte del mercado rápidamente.

Los laboratorios nacionales que compiten en el sector privado suelen seguir

una estrategia similar a las de los latinoamericanos, pero sus moléculas suelen tener

una entrada posterior al mercado y con un precio inferior. Cuando se dirigen al sector

público, aprovechan sus capacidades de planta y volumen de producción, y la

estrategia se basa en economías de escala y amplitud de gama de productos.

Las droguerías e importadores se dirigen principalmente al sector público, y su

estrategia consiste en tener socios comerciales, principalmente asiáticos, con rapidez

de repuesta de producción y precios sumamente competitivos.

4.2.3 Condiciones de la demanda.

La demanda es influida en mayor medida por el médico, receta médica, luego

por el farmacéutico, recomendación o sustitución de la receta, y, en menor escala, por

los familiares y amigos del paciente con sus recomendaciones, así como por la propia

experiencia pasada del paciente.

De acuerdo con las características del producto, la demanda es relativamente

inelástica para productos bajo patente, pues el paciente no tiene alternativas para

recuperar su salud. Es relativa la inelasticidad debido a que la molécula bajo patente

es única en el mercado y no hay alternativa; sin embargo, efectos muy parecidos

pueden lograrse con otras moléculas de la misma clase.

En cuanto a moléculas con patente vencida, genéricos y genéricos de marca,

estos suelen tener mayor competencia en el mercado y, por lo tanto, una mayor

elasticidad en el precio.
 40

La publicidad de medios masivos actúa canalizando la demanda hacia los

productos de venta libre, Over The Counter (OTC) y productos naturales.

4.2.4 Sectores relacionados y de soporte.

Los sectores relacionados con la industria farmacéutica son principalmente los

proveedores de materia prima, de material de empaque, maquinarias y equipos de

análisis. En cuanto a los sectores de soporte, tenemos a los bancos y seguros,

empresas logísticas, de limpieza, de asesoría legal, tributaria y laboral, así como de

certificación y auditoria.

4.2.5 Conclusiones.

El mercado farmacéutico peruano es pequeño en cuanto al volumen de dinero

que moviliza, aunque presenta un gran potencial de crecimiento en la medida que el

desarrollo económico del país se mantenga. Las empresas que compiten en el sector

privado tienen ventajas competitivas diferentes: los laboratorios americanos-europeos

son innovadores y protegen sus productos y mercados con patentes; y los

latinoamericanos y nacionales aprovechan el tener una oferta amplia de productos y

un mayor gasto promocional, y obtienen ventaja al máximo de su eficacia operativa.

La demanda está influenciada fuertemente por el médico y los farmacéuticos, y

limitada por la baja capacidad adquisitiva local.

El sector farmacéutico peruano no presenta las condiciones de generador de

productos innovadores que le permitan ser competitivos a nivel mundial. Sin

embargo, en la medida que mejore su eficacia operativa, podrá ser competitivo frente

a los latinoamericanos y optar por un desarrollo regional.

 41

4.3 Análisis PESTE

Según D’Alessio (2008), los factores externos clave se evalúan con un

enfoque integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas,

economicas, sociales, tecnológicas, ecológicas.

4.3.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales.

Las políticas gubernamentales del sector salud son emitidas por el MINSA y

el ente encargado de hacerlas cumplir es la DIGEMID. Las estrategias del MINSA

que afectan la industria farmacéutica son el aseguramiento universal de salud, que

busca regular el derecho de la población a acceder a algún sistema de salud, lo que

definitivamente eleva el gasto per cápita en salud y la demanda local de

medicamentos.

La ley que define y establece los criterios, normas y exigencias básicas sobre

los productos farmacéuticos, productos sanitarios y dispositivos médicos y su uso en

humanos es la N.º 29459, Ley de Productos Farmacéuticos. Regula también la

actuación de las personas naturales y jurídicas que intervienen en la importación,

exportación, fabricación, almacenamiento, comercialización, promoción, publicidad,

prescripción, atención farmacéutica, expendio y uso final y destino de los

mencionados productos.

Esta ley sustituye el Capítulo III de la Ley General de Salud N.º 26842, cuyo

espíritu fue propiciar el rápido ingreso de productos farmacéuticos importados al

mercado local a fin de dinamizarlo vía mayor competencia. Para esto, los requisitos

eran muy simples: declaraciones juradas y un certificado de libre venta emitido por

cualquier autoridad sanitaria, y un pago equivalente a USD100 era todo lo necesario.

En razón de ello, ingresaron al país productos cuya seguridad y eficacia no fueron

evaluadas (Dongo, 2009).

 42

La citada ley tiene objetivos claros: busca emplear los términos usados

internacionalmente para evitar confusiones; establecer los requisitos necesarios para

el registro sanitario de productos farmacéuticos a fin de garantizar su eficacia,

seguridad y calidad; y clasificar los medicamentos para su inscripción y reinscripción

a fin de privilegiar a los productos que forman parte del petitorio nacional de

medicamentos, y desalentar a los productos que no provienen de países de alta

vigilancia sanitaria.

En adelante, las inscripciones y reinscripciones de productos sin sólido

sustento de calidad, seguridad y eficacia no podrán ser realizadas. Esto ocasionará que

las asociaciones y formulaciones no amparadas en farmacopeas de países de alta

vigilancia salgan del mercado. Asimismo, los estudios de bioequivalencia se han

restringido a los productos de riesgo sanitario alto, y los que no están en esta

clasificación pueden presentar estudios de equivalencia in vitro.

De igual forma, la exigencia a todos los laboratorios nacionales y extranjeros

de presentar el certificado de BPM expedido por DIGEMID obliga al MINSA, a

través de su agencia reguladora, a realizar auditorías a plantas extranjeras de países

que no son considerados de alta vigilancia como son China y la India, tal cual lo

hacen las agencias reguladoras de Colombia, Brasil, Argentina y de otros países. El

contar con autorización sanitaria previa a la apertura del establecimiento

farmacéutico, así como el control de calidad a todos los lotes de productos importados

que ingresen por aduanas permitirá elevar el nivel de seguridad y eficacia de los

medicamentos del mercado farmacéutico local. Por último, la obligación del médico

de prescribir medicamentos bajo la DCI, denominación común internacional,

estimulará la posibilidad de cambio por alternativas de menor precio.

 43

4.3.2 Fuerzas económicas y financieras.

El mercado farmacéutico privado venía creciendo sostenidamente hasta el año

2008, a causa, sin duda, de la recuperación económica del país, reflejada en una

mayor capacidad de gasto en medicamentos. Sin embargo, al igual que la economía

del país, sufrió una desaceleración durante el año 2009 y terminó involucionando al

marcar una cifra de -3.5%.

Las unidades cayeron en dicho año; sin embargo, el precio promedio pudo

mantenerse, lo que sin duda evitó que la caída en valores fuera mayor. El crecimiento

compuesto para los últimos 6 años es de 11%, que refleja que, a pesar de la caída, el

resultado en el periodo es bastante positivo.

La potencialidad del mercado farmacéutico privado peruano es bastante

amplia, ya que países con realidades cercanas, como Ecuador y Chile, tienen un gasto

per cápita de productos farmacéuticos mucho más elevado. En el Perú, es USD39, en

Colombia USD42, en Chile USD106, en Brasil USD102, en Argentina USD140, y en

Venezuela USD337 anuales (León, 2011). Por lo tanto, hay mucho trecho para crecer

en la medida que la reactivación económica genere mayor capacidad de gasto.

Se ha procurado vincular las variables macroeconómicas con las cifras

disponibles del mercado farmacéutico privado a fin de establecer una correlación que

permita justificar la evolución de dicho mercado y, de ser posible, una proyección de

crecimiento para los siguientes años. Se observa que la evolución de los años 2007,

2008, 2009 del mercado farmacéutico muestra la misma tendencia que la evolución

del PBI, de la demanda interna y del PBI del sector manufactura; sin embargo, la

mayor coincidencia es con la demanda interna, lo cual es bastante lógico, ya que está

ligada únicamente al consumo, gasto e inversión (ver Figura 2).

 44

Figura 2. Evolución de la Variación del PBI, PBI Sector, Demanda Interna y

Mercado Farmacéutico.
Tomado de “Reporte de Inflación Diciembre 2009 BCR: Resumen Ejecutivo Mensual Diciembre”, de
IMS 2009.

Al hacer el mismo ejercicio para periodos mensuales del año 2009 y ligarlo a

la colocación de producto (medicamentos) en las farmacias y a la rotación del mismo

(venta de medicamentos por parte de las farmacias al paciente), se observa claramente

cómo los periodos negativos de la demanda interna han repercutido en una menor

venta y rotación. Asimismo, la rotación se ha mostrado superior a la venta durante

buena parte del año, lo que evidencia un desánimo de las farmacias para las compras,

originado tal vez por desconfianza en una posible recuperación de la demanda, y, en

consecuencia, liquidación de stocks (ver Figura 3).

En cuanto a la dinámica del mercado farmacéutico en provincias, se ha

cruzado la data del PBI por regiones frente a la venta de productos farmacéuticos en

las mismas y se han encontrado coincidencias, salvo para algunas regiones, donde los

resultados son dispares. Esto podría deberse a la composición del PBI departamental,

ya que la estructura de los departamentos es diferente: por ejemplo, en Ica y La

 45

Libertad, predomina la manufactura, mientras que Áncash y Pasco son netamente

mineros, y en Ica existe pleno empleo (ver Figura 4).

Figura 3. Evolución del PBI, 2009. Porcentaje de Variación de la Demanda Interna,

PMP y DDD.
Tomado de “Reporte de Inflación Diciembre 2009 BCR: Resumen Ejecutivo Mensual Diciembre”, de
IMS 2009.

Figura 4. PBI por Regiones frente a la Venta de Productos Farmacéuticos.

Tomado de “Resumen Ejecutivo Mensual Diciembre 2009”, de INEI, 2009.
 46

Habiendo logrado el hallazgo que el mercado farmacéutico responde

directamente a la variable demanda interna (ver Tabla 12), se ha proyectado un

crecimiento de mercado acorde a las proyecciones del BCR sobre dicho punto, y se

han obtenido cifras estimadas para el tamaño del mercado a tres años vista (ver Figura

5).

Tabla 12

Figura 5. Crecimiento Estimado del Mercado Farmacéutico.

Tomado de “Resumen Ejecutivo Mensual Diciembre 2009”, de INEI, 2009.

4.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas.

De acuerdo con su nivel socioeconómico, los distintos sectores de nuestra

población tienen una predisposición cultural y actitudes que le son características

frente a los medicamentos y la salud.

 47

El nivel socioeconómico A/B busca seguridad y confianza, prefiere los

médicos de clínicas privadas, exige estar informado, analiza y toma decisiones, y

ciertamente frente al médico esta discrecionalidad es mínima, pero frente al

farmacéutico es mucho mayor; su interés es el de recuperar la salud adecuadamente y

opta por productos que le brindan confianza.

El sector socioeconómico C busca recuperar su salud rápidamente, acude a

consultorios de médicos particulares principales, clínicas y centros de salud de

periferia, y prefiere los inyectables, porque entiende que tienen un efecto más potente

y rápido, y su interés es poder reintegrarse al trabajo lo más pronto posible, pues

normalmente es autoempleado y día que no trabaja no tiene ingresos.

Las clases sociales más bajas, sector socioeconómico D, debido a sus escasos

recursos, optan principalmente por remedios caseros y naturales. El 13% de la

población opta por dicha alternativa (INEI, 2010).

4.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas.

La industria farmacéutica considera al área de Investigación y Desarrollo

como su corazón y fuente de progreso. Las Big Pharma o grandes compañías

multinacionales informan que los laboratorios de la industria gastan en actividades de

investigación más del 20% de sus ingresos, lo que equivale hoy a USD30,000

millones anuales, y mencionan que el costo de desarrollar una nueva molécula es de

$800 millones (Goozner, 2009).

Esta cifra se basa en un estudio del Centro para el Estudio del Desarrollo de

los Medicamentos de la Universidad de Tufts, el cual fue creado a mediados de los

años ochenta por iniciativa de un grupo de economistas financiado por la industria

farmacéutica internacional. Dicho estudio se basa en encuestas entre los funcionarios

de investigación de la propia industria y ha sido fuertemente cuestionado desde su

 48

divulgación, especialmente por incluir en los cálculos el denominado costo de

oportunidad del gasto en investigación, bajo el supuesto de que el dinero invertido

hoy en I + D, y que no producirá rendimientos antes de muchos años, podría haberse

gastado en otras cosas o se le habría podido devolver a los accionistas en forma de

utilidades.

El grupo Public Citizen publicó una crítica detallada del estudio de Tufts. En

lo que respecta al costo de oportunidad, este grupo considera, basado en los principios

contables generalmente aceptados y el criterio de expertos en contabilidad de bienes

intangibles, que no debe incluirse porque los gastos de investigación se deducen de la

renta en el mismo año en que se causan precisamente, debido a que son gastos

deducibles de la renta para beneficio tributario del investigador, y no inversiones. La

conclusión de Public Citizen es que el costo real de desarrollar un medicamento

nuevo no es de $800 millones, sino de 108 millones antes de impuestos o de 71

millones con el ajuste de las deducciones tributarias, o sea once veces menor

(Holguin, 2005).

Es necesario mencionar que, debido a la fuerte inversión en investigación

(USD23,000 millones en el año 2003), el Gobierno americano, a través del Instituto

Nacional de Salud, ha financiado la mayor parte de las drogas más significativas

desarrolladas en los EE. UU. (Goozner, 2009). Organizaciones dedicadas a la salud de

la población mayor de EE. UU., que son los grandes consumidores de medicamentos,

han elevado su protesta ante el Gobierno y el Congreso, alegando que sus miembros

pagan los medicamentos patentados dos veces: primero mediante las contribuciones

del Estado a la innovación y luego a través de los altos precios de monopolio

(Holguin, 2005).
 49

En Asia, India y China, la investigación se centra en reproducir las moléculas

originales tan pronto como sea posible, producirlas y ofrecerlas a los países en los que

no hay restricciones de patente, y el nivel de investigación es elevado, pero no

dirigido a la innovación.

A nivel latinoamericano, la investigación se centra en la formulación, es decir,

en lograr nuevas presentaciones para la misma molécula, como ser de liberación

prolongada para una más cómoda dosificación, debido a que siempre es mejor tomar

un producto menos veces al día, ya que genera mayor adherencia al producto (grado

en que el paciente cumple en tomar el producto). De la misma manera, se formula

para mejorar el sabor o diferenciar el producto para presentarlo bajo la forma de

cápsulas blandas o en microgránulos. También se ha logrado asociar moléculas, esto

es, dos moléculas que usualmente son recetadas de forma conjunta se han formulado

para estar presentes en una misma cápsula, tableta o forma galénica conveniente.

Sin embargo, las nuevas fórmulas galénicas enfrentan dificultades con la

nueva Ley N.º 29459, la cual obliga a sustentar la seguridad y eficacia de los

productos que se quieran inscribir y que no se encuentren en farmacopeas de países de

alta vigilancia sanitaria, con estudios clínicos. Así, al entender estas innovaciones

como nuevas entidades y, por lo tanto, sujetas a dicho requisito y dados los altos

costos de los estudios clínicos, resulta poco probable que las nuevas formulaciones

puedan ser registradas. No obstante, las nuevas formulaciones corresponden a

moléculas que sí se encuentran en las farmacopeas de países de alta vigilancia

sanitaria, aunque no en la misma forma galénica, pues han sido objeto del cambio o

innovación, razón por la cual algunos actores del mercado señalan que no debería

impedirse su registro. La posición de DIGEMID al respecto no pudo esclarecerse

antes de finalizar este trabajo.

 50

Durante la última década, los avances de la ciencia han generado nuevos

productos basados en la investigación biológica, los biofarmacéuticos, los cuales han

posibilitado algunos de los mayores avances en medicina. La lista incluye Avastin,

Herceptin, Rituxan y Erbitux para el cáncer, y Enbrel, Humira y Remicade para los

trastornos inmunitarios e inflamatorios.

Un biofarmacéutico se define como una droga médica (incluidos los

anticuerpos monoclonales, proteínas terapéuticas, ácidos nucleicos, ADN, ARN o

oligonucleótidos), que se producen utilizando biotecnología. A finales de la década de

los noventa, los avances científicos como la tecnología del ADN recombinante y la

tecnología del hibridoma revolucionaron la fabricación y producción de

biofarmacéuticos. Estos avances tecnológicos han permitido la apertura del mercado

para que los pequeños laboratorios puedan entrar y sacar provecho de la creciente

necesidad de medicina específica y personalizada.

El campo de biofarmacéuticos representa una gran oportunidad para los

fabricantes de genéricos con recursos suficientes para soportar los costos de

desarrollo relativamente altos y la demanda tecnológica. Se estima que los

biosimilares, genéricos biológicos, centrándose en los seis principales productos

biofarmacéuticos, podrían generar ingresos en exceso de USD2,000 millones dentro

de 2-3 años. Sin embargo, existen considerables desafíos que deben enfrentar las

empresas para el desarrollo y comercialización de productos biofarmacéuticos (Evers,

2009).

Los problemas de fabricación son un obstáculo significativo para las empresas

que buscan entrar en este campo. La regulación para los productos biofarmacéuticos

innovadores continúa evolucionando y la armonización de los procesos de regulación

entre los tres principales organismos nacionales de reglamentación (UE, EE. UU.
 51

y Japón) seguramente facilitarán los esfuerzos de las grandes empresas farmacéuticas

transnacionales o Big Pharma, que buscan establecer una presencia global para sus

productos en desmedro de otras farmacéuticas.

Los biofarmacéuticos, que constituyen el 7.5% de todos los medicamentos en

el mercado, representan aproximadamente el 10% del gasto total de los medicamentos

comercializados, y su uso está creciendo a más del 20% por año (Evers, 2009).

El mercado biofarmacéutico se estimó en un valor de más de $79,000 millones

en 2007, y está creciendo a una tasa anual de alrededor del 15% (Evers, 2009), muy

superior a los productos farmacéuticos: 6-7% anual (IMS, 2010). En el año 2020, el

mercado se prevé que será de un valor superior a $200,000 millones, debido al

cambio en el uso de las drogas convencionales por la de productos biofarmacéuticos y

por su relativamente elevado costo.

4.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Con esta matriz, se analizan y resumen las oportunidades y amenazas de la

industria farmacéutica con base en los factores políticos, gubernamentales, legales,

económicos, financieros, sociales, demográficos y tecnológicos mencionados en el

análisis PESTE. De esta manera, se mide el grado de respuesta que tiene el sector ante

las oportunidades y amenazas (D´Alessio, 2008).

Se consideran ocho oportunidades y seis amenazas para la matriz MEFE. Los

valores asignados fueron: 4 si la respuesta es superior, 3 si la respuesta está por

encima del promedio, 2 si la respuesta es el promedio, y 1 si la respuesta es pobre.

El sector farmacéutico peruano arroja un puntaje ponderado total de 2.08, por

encima del promedio, lo que indica que la industria farmacéutica peruana está

aprovechando algunas de las oportunidades que se le presentan de forma adecuada y

está neutralizando algunas de las amenazas presentes (ver Tabla 13).

 52

4.5 Fuerzas Competitivas

El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite determinar la estructura y lo

atractivo de la industria. La naturaleza de la competitividad en un sector puede estar

conformada por (a) poder de negociación de los proveedores, (b) poder de

negociación de los compradores, (c) desarrollo potencial de productos sustitutos, (d)

rivalidad existente, y (e) ingreso potencial de nuevos competidores (D’Alessio, 2008).

4.5.1 Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores de materia prima puede

considerase bajo debido a que son numerosos los proveedores que provienen de Asia

e India, quienes también realizan ferias mundiales, que son aprovechadas para

profundizar relaciones y lograr acuerdos de largo plazo.

Existente traders europeos y americanos que buscan hacerse fuertes en ofertas

de determinadas clases de productos penicilínicos y cefalosporínicos, oncológicos,

etc., para lo cual capturan la oferta de los productores comprándoles grandes

volúmenes para luego vender de manera fraccionada.

 53

Tabla 13
 54

En general, los laboratorios peruanos buscan la compra directa al productor y

han constituido la denominada mesa de compras, donde los miembros de ADIFAN

agregan demanda para negociar mejores precios de compra.

Es común que los plazos de pago superen los 180 días, y el envío, salvo

algunas materias primas de alto valor y poco peso, se realiza por vía marítima.

Es necesario destacar que, previamente al establecimiento de un lazo

comercial, la materia prima es analizada por el laboratorio de análisis del comprador,

el cual la califica, y dicho proceso incluso involucra el viaje al país de origen para

auditar la planta productora. Esto normalmente originaría el elevamiento del poder de

negociación de los proveedores, como sucedía cuando el origen era Europa o

EE. UU.; sin embargo, la calificación previa del proveedor, como se ha mencionado,

y el mantener un grupo de proveedores calificados entre los cuales optar amplían el

poder del comprador.

En cuanto a los reactivos para el área de análisis de los laboratorios, se puede

considerar alto, porque hay pocos proveedores y el riesgo de falla es crítico. En

cuanto al material de empaque, algunos laboratorios tienen imprenta propia y otros

aprovechan la alta oferta que existe en ese sector.

4.5.2 Poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los clientes puede considerarse alto. Debemos

recordar que los clientes finales del sector farmacéutico son los pacientes, pero, para

llegar a ellos, se debe pasar por los clientes intermedios, que son las farmacias,

cadenas de farmacia, clínicas y sector público. El poder de negociación de estos

clientes baja en la medida que un producto tenga demanda, sea esta originada por una

receta médica, publicidad o automedicación.

 55

En tanto el producto tenga mayor demanda, este puede resistir a las presiones

de mayor descuento y utilidad que requieren los clientes. Sobre esa demanda, estos

actores pueden ejercer su poder de cambio de receta vía recomendación directa al

paciente (farmacias y cadenas de farmacia), o límites a los productos que el médico

debe recetar (petitorio de medicamentos en las clínicas).

Debe destacarse que las cadenas de farmacia están canalizando la venta del

45% del sector (Espicom, 2010), y la oferta de genéricos de marca es alta: 61.4% del

total (Dongo, 2009), por lo cual, en buena medida, existen varios sustitutos para cada

producto, lo cual aprovechan las cadenas de farmacia para lograr mayores descuentos

y utilidades.

En cuanto al sector público, sus compras están regidas por la Ley de

Contrataciones del Estado, por medio de la cual se adjudica la compra al proveedor

con precio más reducido, por lo cual también su poder de negociación es alto.

4.5.3 Amenazas de nuevos competidores.

En el sector farmacéutico peruano, están presentes todos los grandes

competidores, Big Pharma, y algunos han regresado al Perú para operar directamente,

pues habían decidido licenciar sus productos en los tiempos del gobierno militar y del

primer gobierno de Alan García.

Las principales empresas farmacéuticas latinoamericanas también están

presentes, incluso algunas de pequeña y mediana escala, y participan activamente del

sector privado. En cuanto a las empresas asiáticas, de India y China, solo han

incursionado las primeras en el sector privado con algunos tímidos intentos de

propaganda médica y con pobres resultados. Sus mejores resultados están en el sector

público y en algunas clínicas. Se considera, entonces, que la posibilidad del ingreso

 56

de nuevos competidores que puedan alterar la dinámica competitiva del mercado

actual es baja.

4.5.4 Amenazas de productos sustitutos.

La amenaza de productos sustitutos para los productos bajo patente son los

genéricos y genéricos de marca, y esto inexorablemente se dará al finalizar el periodo

de patente (ver Figura 6). Se estima que del 2008 al 2013 USD165.2 billones en

ventas o el 24% del mercado perderá su patente (Uceda, 2011). También debe

destacarse que, luego de firmado el TLC con EE. UU., se dio origen al mecanismo de

protección de datos de prueba, mediante el cual los productos bajo patente protegen

su data de análisis clínicos durante cinco años.

Figura 6. Ventas de Productos Expuestas a Perder Patente

Tomada de La Enfermedad de los Precios, Revista Poder (2011), Uceda, R. (2011).

 57

De alguna manera, las nuevas moléculas grandemente innovadoras y que

logren grandes beneficios pueden amenazar a los genéricos y genéricos de marca; sin

embargo, el alto precio que por ellas se demanda es una limitante notable, además de

que estos breakthroughs no se han venido dando en la última década.

El último ingreso de un breakthrough fue el de las “superaspirinas”, moléculas

de la clase de los coxibs que prometían aliviar el dolor sin comprometer efectos

gástricos, pero, debido a que finalmente comprometían efectos cardiacos, sus ventas

quedaron muy alejadas de lo que se esperaba.

No obstante, los biotecnológicos muestran enorme potencialidad para emerger

como una nueva etapa para la industria farmacéutica, y, para el año 2012, se proyecta

que representarán el 75% del crecimiento absoluto por molécula de la industria

farmacéutica mundial. Por otro lado, debido a que el Perú un país pobre, su capacidad

para absorber los altos costos de estos productos es limitada, pero sí es muy atractivo

para alternativas más económicas de los mismos, como son los productos

biosimilares.

Podemos considerar la amenaza de productos sustitutos como alta rivalidad de

los competidores. El mercado farmacéutico peruano se caracteriza por ser muy

atomizado y el laboratorio líder no alcanza una participación de 10%. La lucha en el

mercado privado por la prescripción médica origina gastos que, en algunos casos,

llegan a representar el 45% de la venta en EE. UU. (Goozner, 2009), y es muy

similar el caso peruano, pues es necesario fuerzas de venta numerosas para participar

exitosamente en la promoción médica. La gran cantidad de laboratorios y registros de

genéricos y genéricos de marca, 274 laboratorios y más de 16,000 registros sanitarios

al año 2010 (Castro, 2010) contribuyen a generar una alta competencia. De igual
 58

forma, en las compras del Estado, la competencia por precio ha generado que las

compras de una misma molécula sean cada vez a menor precio (Dongo, 2009).

4.6 Estructura de la Industria

La industria farmacéutica peruana, tal como se evidencia en la Tabla 14, no

puede catalogarse como de competencia perfecta aun con la gran cantidad de

laboratorios presentes en razón de que existen barreras de entrada altas cuando se

pretende operar con planta propia, aunque la entrada a la industria es relativamente

fácil si se trata de productos importados y el requisito mínimo es el registro sanitario.

Asimismo, la información es imperfecta, pues se encuentra concentrada en los

médicos y farmacéuticos de tal manera que se observa a la industria farmacéutica

peruana con algunas características de competencia perfecta y otras de oligopolio.

Tabla 14
 59

4.6.1 Análisis competitivo de la industria.

Para evaluar el nivel de competencia de la industria, se aplica la hoja de

trabajo de Richard O. Mason (1984) (ver Tabla 15). Este análisis proporciona una

foto actual del nivel competitivo de la industria farmacéutica peruana y sirve como un

insumo más para la generación de estrategias.

4.6.2 Análisis de atractividad de la industria.

Para realizar el análisis de la atractividad de la industria, se recurre a la matriz

de Rowe et ál. (1994). El puntaje obtenido es 92, y es el puntaje normalmente

encontrado (ver Tabla 16), lo cual significa que la industria farmacéutica peruana

evidencia un nivel de atractividad normal o promedio.

 60

Tabla 15
 61

Tabla 16

4.7 Matriz del Perfil Competitivo

Aquí, según D’Alessio (2008), se identifican los principales competidores

dentro del sector farmacéutico para identificar la posición de la industria farmacéutica

peruana con respecto a sus competidores, para así generar posibles estrategias basadas

en el posicionamiento de los competidores (ver Tabla 17).

 62

Tabla 17

4.8 Conclusiones

Las enfermedades crónicas se encuentran en aumento: en Lima afectarían a un

27% de los pobladores. Los hospitales del sector salud son a los que principalmente

acude la población enferma, luego a las farmacias y, por último, a los consultorios de

médicos particulares. Aun así un 27.3 % de la población enferma recurre a remedios

caseros.

El crecimiento del mercado farmacéutico está íntimamente ligado al

crecimiento de la demanda interna y la economía nacional en general. La reactivación

económica se evidencia en el sector salud porque la población ha venido acudiendo

en mayor proporción (3%) a los establecimientos de salud. De igual manera el Seguro

 63

Integral de Salud ha aumentado notablemente su afiliación.

La dependencia del exterior en cuanto a tecnología, maquinaria y equipos es

total. La única fábrica de material prima en el Perú cerró hace unos años y obligó a

los laboratorios nacionales a depender de proveedores chinos y de la India. Pero,

debido a la numerosa cantidad de proveedores externos, los precios de las materias

primas, aun siendo importadas, son relativamente bajos.

Las exportaciones de medicamentos peruanos son mínimas y solo acceden a

mercados donde el nivel de certificación en buenas prácticas de manufactura es bajo.

Las importaciones vienen de países de Europa, Norteamérica y Asia, y los productos

norteamericanos y europeos son los de mayor calidad e innovación.

El desenvolvimiento de la sociedad peruana es caótico, y se encuentra

segmentada y fragmentada sobre la base de diferencias étnicas, culturales y sociales.

Lo mismo ocurre en el sector salud, donde se mantiene escasa coordinación entre sus

componentes (Ministerio de Salud, ESSALUD, Sanidad de las Fuerzas Armadas y de

las Fuerzas Policiales, y sector privado).

Grosso modo, el análisis externo de la industria farmacéutica peruana muestra

una figura caótica, aunque con mucho potencial de crecimiento. El crecimiento de la

industria estará ligado a la aplicación de la nueva ley de salud, a que la población en

general acuda en mayor medida a los centros médicos y deje de depender de remedios

caseros o consejos de personas no calificadas. Afortunadamente, el crecimiento

económico del país pronostica también un crecimiento de gasto per cápita en salud, lo

que conlleva a una enorme oportunidad para la industria siempre y cuando se empleen

estrategias que aprovechen estas oportunidades y se eviten las amenazas siempre

presentes.
 64

Capítulo V: Análisis Interno

En este capítulo, el enfoque versa sobre los factores internos que afectan a la

industria farmacéutica peruana. El análisis exhaustivo de la industria conlleva a

determinar las fortalezas y debilidades de la industria, insumos necesarios para la

formulación de las estrategias.

5.1 Análisis Interno

El análisis interno se enfoca en las áreas funcionales que conforman el ciclo

operativo de la industria farmacéutica en el Perú.

5.1.1 Análisis de la administración.

El sector farmacéutico a nivel nacional está conformado por laboratorios

productores-comercializadores, maquiladores e importadores, ubicados en el

departamento de Lima, Piura y Arequipa, y el primero es el que tiene la mayor

concentración de empresas de este tipo.

Estas clases de empresas no reflejan una estrategia uniforme, pues sus

intereses son contrapuestos. Los laboratorios productores-comercializadores invierten

en promoción y publicidad y les interesa cerrar el mercado a nuevos competidores.

Por otro lado, los laboratorios maquiladores trabajan solo a pedido y les interesa

contar con más clientes y más actores en el mercado.

Estos intereses contrapuestos no permiten que se pueda hablar de un

planeamiento estratégico único si solo se piensa en el mercado local; sin embargo, al

tener una visión exportadora, sí es viable una visión de largo plazo que pueda ser

enmarcada dentro de una estrategia nacional de planeamiento y desarrollo.

Por otro lado, actualmente operan 274 laboratorios nacionales y extranjeros en

el país, agrupados en tres gremios:

 65

 Asociación de Industrias Farmacéuticas de Origen y Capital Nacional

(ADIFAN). Institución que agrupa 17 laboratorios peruanos (Poder,

febrero, 2011). Por la naturaleza de sus negocios, no realizan inversiones

significativas en investigación y desarrollo comparadas con las grandes

inversiones que realizan los laboratorios transnacionales. Comercializan

principalmente productos genéricos (de marca y DCI).

 Asociación de Laboratorios Farmacéuticos del Perú (ALAFARPE). Está

conformada por laboratorios con capitales de origen norteamericano y

europeos. Comercializan principalmente productos de marca (innovadores

y genéricos de marca).

 Asociación de Laboratorios Farmacéuticos Latinoamericanos (ALAFAL).

Está integrada por laboratorios de capitales latinoamericanos.

Comercializan principalmente productos genéricos.

5.1.2 Análisis de marketing

Para realizar un adecuado análisis del marketing a nivel industria, es necesario

examinar cada una de las cuatro pes que constituyen la mezcla de marketing.

Precio.

Los laboratorios farmacéuticos que participan del sector privado publican una

lista de precios que es de dominio público gracias a dos revistas especializadas,

Kairos y Farmaprecios, que se distribuyen ampliamente entre las farmacias, clínicas

y establecimientos del sector farmacéutico. Esta lista de precios es afectada por una

lista de descuentos que otorgan los laboratorios por volumen de compra y según la

capacidad de negociación de los compradores, tal como ya se explicó anteriormente.

 66

El análisis de precios para una misma molécula suele encontrar que los

originales cuestan como 0.9, los genéricos de marca como 0.6 y los genéricos como

0.2 (IMS, 2009). En cuanto a los precios de los productos que abastecen al sector

público, estos se manejan como precio final, y no existen tablas de precio. En general,

los precios de los productos obedecen a la capacidad de demanda que pueden generar

los laboratorios frente al poder de negociación de los compradores.

La adquisición de la cadena de boticas BTL por parte de Química Suiza,

dueña de Mifarma y de Inkafarma por parte del Holding IFH Perú (conglomerado del

grupo Rodríguez Pastor podría desatar o agudizar una guerra de precios por parte de

las diferentes cadenas de farmacias (León, 2011). Esta posible guerra de precios se

intensificaría aún más cuando las diferentes farmacias y boticas entreguen a la

DIGEMID toda la información actualizada de los precios de venta de los

medicamentos y productos biológicos que comercializan de acuerdo con la

Resolución Ministerial del MINSA 341-2011 (Negocios-El Comercio, 2011, mayo 7).

Esta situación sin duda afectará la relación que los laboratorios y las cadenas de

farmacia mantienen, ya que, debido a su enorme poder de negociación, las cadenas de

farmacia pueden imponer a los laboratorios qué producir y a cuánto vender (Uceda,

2011).

El reciente escándalo sobre los precios de las medicinas oncológicas también

repercutirá en los precios de los productos de laboratorios peruanos. Si bien los

laboratorios peruanos no importan medicinas oncológicas, estos sí importan insumos

que se benefician de exenciones tributarias y arancelarias y sienten la presión por

trasladar estos beneficios al consumidor final. Según Luis Caballero, presidente de

ADIFAN, los únicos que han ajustado sus precios en los últimos años son los

laboratorios nacionales (Economía-El Comercio, 2011, enero 5).

 67

Producto.

La oferta de productos farmacéuticos en el país incluye una amplia variedad

de formas, que incluyen, prácticamente, todas las formas farmacéuticas (ver Tabla

18), y, en general, las categorías de productos más importantes son antiinflamatorios,

analgésicos, reguladores de calcio y antiácidos (Espicom, 2010).

Las formas farmacéuticas que se fabrican en el Perú son las siguientes:

Sólidos

 Barras

 Cápsulas

 Granulados

 Pastillas/caramelos

 Polvos

 Supositorios

 Grageas

 Tabletas

 Sales

Semisólidos

 Cremas/emulsiones

 Óvulos/supositorios

 Geles

 Ungüentos o pomadas

Líquidos

 Champús

 Jarabes

 Lociones
 68

 Soluciones

 Suspensiones

 Gotas

 Elíxires

Estériles

 Ampollas inyectables

 Viales inyectables, sólidos y líquidos

 Soluciones de gran volumen

Otros

 Aerosoles

Tabla 18
 69

Las empresas instaladas en el Perú disponen de tecnología de fabricación para

formular y producir las formas farmacéuticas enunciadas. Otras formas farmacéuticas

que requieren de equipamiento y tecnología sofisticada como los implantes de

liberación prolongada, sistemas terapéuticos o preparados que requieren del empleo

de tecnología de punta no se formulan y elaboran en el país (Amaro, 2003)

El país cuenta con solo una planta farmoquímica, en la que se producen las

sustancias activas necesarias para la elaboración de un medicamento.

Plaza.

Para analizar este punto, debemos mencionar que el sector privado se abastece

a través de compañías distribuidoras que son responsables del 74.5% del mercado y

66.8% del volumen (Espicom, 2010), y las principales distribuidoras son Química

Suiza, Alfaro, Deco, Albis, Perufarma y Continental.

Los importadores que sobresalen son Laboratorio Americanos, Pharmagen,

Nordic Pharmaceutical, Proversal y Eske. Los laboratorios más importantes entre los

nacionales son Farmindustria, Medifarma, Corporación Infarmasa, Hersil,

Induquímica, Corporación Medco, y, entre los latinoamericanos, se encuentran Bago,

Tecnofarma y Roemmers de Argentina, Saval, ABL Farma de Chile y, en relación

con los americanos y europeos, se encuentran Abbott, Mead Jhonson, Bristol, Pfizer,

Glaxo, entre otros.

Promoción.

La promoción de los laboratorios farmacéuticos se da a través de su fuerza de

ventas, y son los laboratorios latinoamericanos y los nacionales los que cuentan con

fuerzas más numerosas. Los latinoamericanos y nacionales hacen énfasis en construir

 70

relaciones con los médicos para favorecerse de sus prescripciones, por lo que la

educación médica queda en segundo plano.

Los americanos y europeos hacen énfasis en la capacitación del médico, en las

características y ventajas de sus moléculas sin dejar de lado las relaciones.

A diferencia de EE. UU., la publicidad en medios masivos es muy restringida

y permitida únicamente para los productos OTC.

Es una herramienta usual en la promoción el empleo de muestras médicas,

cuya disposición se ha hecho más restringida por la reciente ley, el uso de ayudas

visuales y estudios clínicos.

5.1.3 Análisis de operaciones.

El análisis de operaciones para los laboratorios nacionales arroja las siguientes

características generales:

• Se encuentran ubicados en Lima, usualmente cerca de la carretera Central

en los distritos de Ate y Santa Anita.

• Utilizan energía eléctrica y últimamente están realizando el cambio hacia

gas natural para los calderos, lo cual reducirá costos.

• El suministro de materias primas es vía marítima principalmente, y se

utilizan los operadores logísticos más conocidos.

• Vienen empujando a los proveedores locales hacia la mejora de sus

productos basados en mejor calidad, pues la competencia de alternativas

latinoamericanas y asiáticas es abundante.

• La tecnología que usan es la mínima necesaria para ser operativos al más

bajo costo, y el grado de automatización es intermedio, pues aún el costo

de la mano de obra es bajo.

 71

• Los procesos de control de calidad, gestión y aseguramiento de la calidad

son intensivos en personal calificado y equipos.

• Los volúmenes de producción son determinados con base en la maquinaria

utilizada y la disponibilidad de áreas preparadas con la asepsia requerida,

lo cual incluye el aire limpio, que, junto con el agua purificada, es el factor

más costoso de la producción.

• El diseño de planta últimamente se ha cambiado para tener áreas de

producción modulares.

• Mantener una planta operativa tiene un costo alto; sin embargo, ponerla

nuevamente activa es más caro aún.

• Las BPM son de implementación obligatoria y requieren de capacitación

constante del personal.

• El suministro de material de empaque generalmente es local en cuanto a

imprenta y foráneo en cuanto a aluminio, tapas, frascos, goteros, etc.

• Se emplean procesos de mejora continua y pocas veces de reingeniería.

• La planta de tratamiento de agua para obtener agua purificada es crucial y

requiere de gran inversión.

5.1.4 Análisis financiero.

El análisis de los estados financieros de los principales actores del mercado

local se ve afectado por la escasa información pública al respecto.

A nivel internacional, debe mencionarse que las principales empresas

farmacéuticas muestran utilidades promedio de 19.6% en el año 2007 (CNNMoney,

2007). En el año 2009, las utilidades promedio se mantuvieron en 19.3%

(CNNMoney, 2009), y era considerada la tercera industria más rentable en el mundo.

 72

5.1.5 Análisis de recursos humanos.

La industria farmacéutica emplea en la actualidad 16,000 personas,

mayoritariamente en Lima, (Poder, febrero, 2011). De acuerdo con la Encuesta de

Calificación de los Trabajadores y sus Competencias Laborales en el sector Farmacia,

realizada por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE, 2007), en el

2007 el mayor volumen de trabajadores labora en el área de producción, y el personal

con mayor requerimiento por el sector empresarial es el de nivel operativo,

particularmente el operario de producción.

La misma encuesta también reveló que las ocupaciones más requeridas por las

empresas son mayormente de graduados de Institutos Superiores Tecnológicos, y las

ocupaciones con menor retribución económica son las de operador de máquina de

destilación y reacción en la pequeña empresa y operador de fabricación de productos

farmacéuticos en la mediana y gran empresa, con salarios promedios que bordean el

sueldo mínimo.

También se encontró que el 33.07% de las empresas en la industria

presentaban dificultades para encontrar personal calificado, y las principales causas

de este problema son la especialización de las tareas en el sector, así como la falta de

formación a los trabajadores por parte de las empresas y la baja remuneración

(MTPE, 2007). Según la citada encuesta, el 100% de las empresas con más de 500

trabajadores tienen dificultades para conseguir personal calificado, lo que crea

demanda insatisfecha en las siguientes ocupaciones:

Personal de producción.

Personal de acondicionado, realiza un trabajo muy manual y cuyo

entrenamiento es corto y de bajo costo. Es posible reclutarlos en corto tiempo, y la

oferta es significativa.
 73

Personal de tableteado/encapsulado, es personal de mayor responsabilidad,

vigila las primeras etapas de la producción y necesita un entrenamiento intenso. Se

requiere ir desarrollando este personal que no es de fácil reclutamiento.

Químicos farmacéuticos, ocupan puestos de responsabilidad en producción,

acondicionado, control y aseguramiento de la calidad. Existe amplia oferta, pero con

poca capacitación; se da cierta movilidad dentro de la industria, y se debe ir formando

y desarrollando cuadros para evitar vacíos.

Director técnico, puesto crítico dentro de la empresa, pues implica

responsabilidades técnicas y legales; no existe mayor oferta con suficiente

experiencia.

Personal de Marketing-Comercialización.

Representantes médicos, su función y enfoque varía de acuerdo con el

laboratorio. Las transnacionales requieren personal con una mayor capacidad técnica,

mientras que los latinoamericanos y nacionales buscan una predominancia en

capacidad de relacionarse e influir rápidamente.

Supervisores, personal de mayor responsabilidad. Su movilidad dentro de la

industria es relativa, y siempre se prefiere promocionar a los representantes, con lo

que se sacrifica competencia por confianza.

Personal de Administración y Finanzas.

Gerencias, son personal más escaso y mejor remunerado debido a la

experiencia necesaria; su reclutamiento es difícil y casi siempre es encargado a

empresas cazadoras de talento o head hunters. Se está recurriendo a reclutar gerentes

extranjeros, según Augusto Rey de la Cuba, director ejecutivo de ALAFARPE,

 74

debido a su menor costo, salvo en el caso del gerente de Finanzas, que es posible su

reclutamiento de manera rápida, pues puede venir de otros sectores.

Cabe recalcar que las remuneraciones más altas son pagadas por empresas de

500 a más trabajadores, debido al tipo de organización que estas presentan, y resulta

necesario contar con profesionales de mayor calificación y experiencia, lo que

requiere de una mayor remuneración económica.

En general podemos decir que es clave contar con sistemas de desarrollo de

personal y formar cuadros ejecutivos más aun cuando los indicadores de rotación de

personal ejecutivo en el Perú casi doblan las cifras del mismo indicador

latinoamericano, 20,7% frente a 10,9%, y si tenemos en cuenta solo la rotación

voluntaria las proporciones se mantienen, 9.8% frente a 5.4% (ver Tabla 19). Siendo

que las mejores prácticas indican que debería mantenerse en 5.7% (Reano, 2011).

Tabla 19

5.1.6 Análisis de informática y comunicaciones.

Los sistemas informáticos son críticos para incrementar la confiabilidad de los

procesos de la industria farmacéutica. Una planificación adecuada y un buen análisis

pueden eliminar las circunstancias que afectan negativamente la producción.

 75

Es muy importante que el sistema esté adaptado a las regulaciones de la

industria farmacéutica, tales como las pautas BPM, debido a la importancia del

sistema de validación y documentación. Asimismo, es necesario conservar las pistas

de los procedimientos de mantenimiento y si cualquier cambio de procedimiento se

efectuó a lo largo del tiempo.

Estos requerimientos están especificados por la United States Food and Drug

Administration (FDA) en las pautas de BPM. Para satisfacer estas necesidades, están

disponibles distintos sistemas informáticos cuya instalación y operación son

demandantes en tiempo, recursos humanos y monetarios.

Es ideal que el sistema informático abarque todas las áreas de la empresa

incluidas las de producción, control de calidad, aseguramiento de la calidad,

planeamiento, mantenimiento, logística y compras, contabilidad y ventas.

Es crucial, asimismo, mantener la trazabilidad del producto, es decir, que se

pueda identificar para cada lote de producción desde los suministros involucrados

hasta los clientes que compraron los productos, lo que es norma en la industria

farmacéutica, y la prepara ante un eventual retiro de producto de las farmacias, para lo

cual se requiere un sistema informático adecuado. Los sistemas más usados son SAP

y Oracle, GACI de origen argentino, y algunos otros de origen nacional.

En cuanto al uso de sistemas de comunicación, en general estos son

telefónicos y brindados por una de las empresas locales de telefonía celular o de

telefonía fija.

Existe también un sistema de reporte de médicos y muestras médicas

empleados por los representantes médicos, así como un sistema de venta a farmacias

para los representantes de venta de las distribuidoras, y, en ambos casos, son sistemas

que usan equipos Palm y se montan sobre la red de datos de las operadoras
 76

telefónicas. Últimamente estos equipos vienen siendo sustituidos por los equipos

notebook o smartphones.

5.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo.

El campo de investigación científica en todo el mundo tiene como principal

fuente a las universidades. El mayor grado de vinculación entre las mismas y el

empresariado es característica ineludible de países desarrollados o de los países que

pretenden serlo y han adoptado a la innovación como el camino para lograrlo.

En el Perú, lamentablemente, la investigación científica con estándares

internacionales se circunscribe a 3 universidades públicas y 2 privadas frente a las

122 universidades que existen (El Peruano, 2011, mayo 10). El número de

publicaciones científicas publicadas en revistas indexadas por la Science Citation

Index Expanded a escala mundial y recogido por Thompson-Reuters revela que entre

las universidades estatales peruanas figura la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos con 366 publicaciones, seguida por la Universidad Agraria de La Molina con

93 y la Universidad de Ingeniería con 70 publicaciones. En las privadas, la

Universidad Cayetano Heredia tiene 714 publicaciones científicas y la Pontificia

Universidad Católica del Perú 225. Si comparamos estas cifras con las de la

Universidad Estatal de Sao Paulo, con 5,484 artículos, muy cerca de alcanzar a

Stanford University con 6,178 artículos y a Cambridge con 5,900 artículos, es posible

percatarse de qué tan lejos está el Perú del horizonte académico universitario de la

ciencia internacional (El Peruano, 2011, mayo 10).

Sin embargo, es posible afirmar que el Perú es uno de los países

latinoamericanos con mayor crecimiento dentro del campo de la investigación clínica

(Politis Virk, 2009), y que, en el periodo 2005-2009, los ensayos clínicos evaluados

se incrementaron en más de 7 veces frente al periodo 1995-1999. Desde el 1995 hasta

 77

marzo de 2010, se evaluaron 1,194 solicitudes de estudios clínicos. Esto ha sido

posible gracias a un conjunto de disposiciones legales que regulan la ejecución de

ensayos clínicos en el Perú, dentro de las normas internacionales de bioética y buenas

prácticas clínicas. La responsabilidad de regular los ensayos clínicos recae en el

Instituto Nacional de Salud (INS), el cual evalúa los protocolos y documentos

relacionados presentados por los patrocinadores o las Organizaciones de

Investigación por Contrato (OIC) y articula el desarrollo de las investigaciones entre

los investigadores, los centros de investigación y los Comités de Ética. En el año

2006, se oficializó el primer Reglamento de Ensayos Clínicos, en el 2007 se actualizó

el reglamento y se publicó el Manual de Procedimientos. Según la legislación actual,

la autorización para ensayos clínicos se obtiene en 40 días. Todo esto ha propiciado

que se generen empleos, ingresos económicos y nueva información, fruto de la

realización de estos ensayos clínicos (INS, display informativo 2010). Hasta marzo de

2010, se tienen registrados a nivel nacional 389 centros de investigación, entre

públicos y privados, 26 Comités Institucionales de Ética en investigación y 24

organizaciones de investigación por contrato.

La mayoría de compañías farmacéuticas transnacionales que promueven y

desarrollan investigaciones biomédicas que han realizado o están realizando

investigaciones en el Perú son Merck Sharp & Dome/Schering-Plough,

GlaxoSmithKline, Novartis, Pfizer/Wyeth, F. Hoffman-La Roche, Takeda

Pharmaceuticals, Bristol-Myers Squibb, Sanofi-Aventis, AstraZeneca, Bayer y Eli

Lilly (INS, display informativo 2010).

5.1.8 Análisis de imagen y responsabilidad social.

En general y a nivel mundial, la industria farmacéutica tiene una imagen poco

favorable a pesar de su aporte a la salud mundial. Según una encuesta realizada cada
 78

año en Estados Unidos por Harris Interactive (ver Tabla 20), la industria farmacéutica

se ubica, al igual que la industria tabacalera, petrolera, de automóviles y la de

telecomunicaciones, entre las industrias menos confiables y honestas. Asimismo, la

industria farmacéutica americana es vista como una industria que debería ser más

regulada por el Estado (Harris Interactive, 2010).

En el Perú, la industria farmacéutica, sin distinguir entre empresas nacionales

o internacionales, sufre de una imagen deteriorada y negativa. El reciente escándalo

de las medicinas oncológicas (Strategia, 2011) e investigaciones sobre una posible

concertación de precios y portadas como la “Industria Infectada”, según la revista

Poder (Poder, febrero, 2011), han traído abajo la imagen de una industria que en los

últimos cinco años ha gozado de un florecimiento y crecimiento sostenido (Strategia,

2011).

Tabla 20
 79

Cabe resaltar que esta imagen poco favorable de la industria farmacéutica en

general afecta directamente a los laboratorios peruanos, que, en los últimos años, han

tratado de surgir en un mercado sumamente competitivo y lleno de actores diversos,

que casi siempre, para perjuicio de los laboratorios peruanos, son mencionados

indistintamente. En el caso de las medicinas oncológicas, cuyos precios no bajaron a

pesar de gozar de exenciones tributarias y arancelarias (Strategia, 2011), se dejó de

mencionar que los laboratorios internacionales que importan sus productos

farmacéuticos terminados fueron los que no trasladaron el beneficio tributario al

consumidor final. En cambio, los laboratorios nacionales que importan los insumos

para la producción nacional de medicamentos sí han trasladado la reducción del costo

de sus insumos (Economía-El Comercio, 2011, enero 5).

De igual manera, la denuncia por parte de INDECOPI sobre una posible

colusión de precios por parte de las cadenas de farmacias (Strategia, 2011) afecta

negativamente la imagen de los laboratorios peruanos.

Sin embargo, los laboratorios peruanos tienen sus propios problemas de

imagen y son los siguientes:

 Los laboratorios generan grandes ganancias a costa de la salud de los

enfermos.

 Los laboratorios no producen medicamentos para las enfermedades de los más

pobres, como la lepra, tuberculosis, malaria y dengue.

 Los laboratorios “compran” a los médicos con viajes y regalos para que

receten sus productos.

 Los laboratorios “desinforman” a los médicos al resaltar únicamente las

ventajas de sus productos y, por otro lado, ocultar sus defectos.

 80

Una estrategia y actividades de no mercado son necesarias para revertir la

imagen negativa que acompaña a la industria farmacéutica peruana. Para generar esta

estrategia, es necesario identificar a los integrantes de la comunidad vinculada que

son afectados o afectan a la industria farmacéutica peruana:

 Accionistas: los dueños de los laboratorios peruanos que buscan

maximizar sus utilidades.

 Trabajadores: son más de 16,000; buscan cumplir con sus labores

encomendadas y tener un salario superior al promedio, y desean un

ambiente de trabajo favorable.

 Pacientes: son todos aquellos consumidores que compran los

medicamentos de los laboratorios peruanos, en el sector privado

(farmacias), así como en el sector público (farmacias de los hospitales del

Estado o ESSALUD). Los medicamentos que compran han sido recetados

o recomendados en alguna farmacia. Esperan que los medicamentos estén

a su alcance y sean efectivos al tratar sus enfermedades.

 Proveedores: son aquellos que abastecen de insumos o dan servicio a la

industria, son más de 500 entre nacionales y extranjeros. Quieren vender al

mejor precio posible y por largo tiempo.

 Estado: es representado por el Ministerio de Salud y la DIGEMID.

Regulan las actividades del sector farmacéutico a través de leyes y

decretos. Buscan que la mayoría de los peruanos gocen de buena salud.

 Médicos: recetan los productos de distintos laboratorios en razón de las

características intrínsecas de los mismos (molécula, concentración, etc.),

así como en la confianza que tengan acerca de su efectividad. Necesitan

capacitación.
 81

 Farmacias: compran los medicamentos para generar utilidad en la venta a

los pacientes. Existen cadenas de farmacias que concentran mayor poder

de compra.

 Gremio de médicos: los médicos forman asociaciones como el Colegio

Médico del Perú, Asociación de Médicos de ESSALUD, sociedades de las

distintas especialidades (urología, ginecología, etc.). Buscan defenderse de

eventuales demandas judiciales.

 Gremio de laboratorios: existen gremios de laboratorios nacionales

(ADIFAN), latinoamericanos (ALAFAL), europeos y americanos

(ALAFARPE). Buscan mejores condiciones legales y arancelarias para

ejercer sus actividades.

 ONG de pacientes: organizaciones de pacientes que reclaman y negocian

mejores condiciones en su tratamiento.

 ONG de salud: organizaciones que buscan apoyar en el acceso a

medicamentos a pacientes que sufren de enfermedades limitantes (cáncer,

diabetes, etc.).

Utilizando la tipografía de Mitchell, Agle y Wood (1997), se ha hecho un

listado de los diferentes integrantes de la comunidad vinculada, y se ha especificado y

priorizado su demandas (ver Tabla 21). Los integrantes de una comunidad vinculada,

llámese stakeholders, deben poseer, según Mitchell, Agle y Wood (1997), por lo

menos uno o más atributos relacionales, como son poder, legitimidad y urgencia.

Mientras más atributos posea el stakeholder, más rápida deberá ser atendida su

demanda.

En el caso de la industria farmacéutica, se puede observar stakeholders

dominantes como el Estado, que posee la legitimidad y, más importante, el poder para
 82

afectar a la industria. También encontramos a los pacientes, que, si bien poseen

legitimidad y urgencia, son dependientes de la industria, ya que les falta poder para

presionar a la industria. Los diferentes gremios con su poder son considerados como

latentes, pero necesitan de otros stakeholders para adquirir urgencia o legitimidad.

Por último, se encuentran a los stakeholders discrecionales, como las ONG de salud,

que necesitan el apoyo de otras entidades para ser atendidos.

Tabla 21
 83

5.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Para analizar y resumir los factores de éxito interno, como son las fortalezas y

debilidades de la industria farmacéutica peruana, se usará la Matriz de Factores

Internos (ver Tabla 22). La MEFI proporciona una fotografía de en qué grado la

industria farmacéutica peruana está aprovechando sus fortalezas y minimizando sus

debilidades. El resultado ponderado general de la MEFI, 2.70, indica que la industria

está en un nivel sobre el promedio, que está haciendo buen uso de sus fortalezas y

reaccionando bien ante sus debilidades.

Tabla 22
 84

5.3 Conclusiones

La industria farmacéutica peruana está conformada por empresas de variados

tipos y tamaños. Muchas de estas empresas cuentan con objetivos y metas muy

diferentes, lo que dificulta una planificación estratégica. Aunque cabe resaltar que la

mayoría de las empresas están asociadas a una de las tres grandes asociaciones

comerciales que existen en el sector, cada una de estas asociaciones cuenta con sus

propias agendas y, muchas veces, persiguen objetivos opuestos.

El mercado farmacéutico está caracterizado por una competencia basada en

precios. La industria no produce medicamentos sofisticados o de alta tecnología, pero

sí produce productos muy variados en una gran variedad de formas. Todas las

empresas registradas ante la DIGEMID cuentan con certificación BPM, y sus

procesos de manufactura están diseñados para manufacturar productos al más bajo

costo posible y mantener controles de calidad intensivos.

La industria farmacéutica es dirigida por personal profesional con experiencia

en la industria. La oferta laboral es amplia para los puestos con menor

responsabilidad. Sin embargo, los bajos sueldos ofrecidos y falta de capacitación por

parte de la industria hacen difícil la búsqueda de personal idóneo. Mientras más alto

el cargo o puesto, la industria nacional se caracteriza por preferir personal de

confianza y sacrificar la competencia, aunque en los últimos años se ha notado una

tendencia a importar ejecutivos de países vecinos debido al menor costo de estos. Un

programa de desarrollo del recurso humano es necesario para mantener motivado al

personal y retenerlo.

La industria farmacéutica peruana sufre de problemas de imagen, que, si bien

en muchas instancias no son autoocasionados, sí ameritan ser monitoreados de cerca.

Por eso, es importante identificar a los integrantes de la comunidad vinculada para

 85

estar pendientes de sus demandas y necesidades. Un análisis apropiado de esta

comunidad vinculada facilitaría una respuesta adecuada y oportuna por parte de la

industria.

La investigación científica y la vinculación entre universidades y empresas es

pobre; sin embargo, una legislación favorable ha permitido que la investigación

clínica esté floreciendo.

Después de realizar el análisis AMOFHIT, se creará la Matriz de Evaluación

de Factores Internos (MEFI), la cual describe los factores determinantes de éxito. La

matriz es una importante herramienta, porque nos describe cómo se está desarrollando

la industria con respecto a los factores de éxito. En este caso, la industria ha obtenido

una ponderación de fortalezas muy por encima de las debilidades, lo cual indica que

internamente la industria está en buen camino.

 86

Capítulo VI: Objetivos de Largo Plazo

En este capítulo, se definen los objetivos de largo plazo de la industria

farmacéutica y se tienen en cuenta los diferentes intereses organizacionales de la

industria, para lo cual se utiliza la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO). Antes

de definir los objetivos de largo plazo, es importante revisar nuevamente los cuatro

principios cardinales, antes mencionados en el Capítulo IV, que hacen posible

reconocer las oportunidades y amenazas del sector farmacéutico (D’Alessio, 2008).

6.1 Intereses Organizacionales

Después de revisar los cuatro principios cardinales, se han determinado los

intereses organizacionales que la industria intenta alcanzar para tener éxito

(D’Alessio, 2008). Estos están enumerados en la matriz de intereses organizacionales

(ver Tabla 23).

6.2 Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos de largo plazo (OLP) representan los resultados que la

organización espera alcanzar (D’Alessio, 2008). Los objetivos de largo plazo para la

industria farmacéutica peruana fueron creados teniendo en cuenta la visión de la

industria. Estos objetivos a 10 años son los siguientes:

1. Lograr una participación en valores del 60% en el sector privado

para el año 2021.

Actualmente, la venta de productos farmacéuticos producidos en el

Perú alcanza el 29.1%, el resto es cubierto por medicamentos

importados, y Argentina es el país del que más se importa, con

USD27 millones anuales. Los productos fabricados en Latinoamérica

 87

fueron los más importados en el 2007, con el 45.8% del total de las

importaciones (Espicom, 2010).

Tabla 23

2. Lograr que en el 2021 el 30% de los productos nuevos lanzados sean

innovadores para la región.

La dinámica innovadora de la región latinoamericana se enfrenta a

los altos costos que demanda la investigación científica, al largo

tiempo que toma y, principalmente, al riesgo de fracaso. Por ello,

pocas y grandes firmas transnacionales dominan el mercado mundial.

 88

Esto conlleva a que los países desarrollados sean productores y

exportadores de productos patentados con alto valor, y los países en

desarrollo sean importadores de esos productos e involucrados en la

producción y comercialización de versiones genéricas de más bajo

valor (Laplane, 2010), y, por consiguiente, tengan un déficit

comercial notable. Sin embargo, en algunos países de la región, el

sector farmacéutico está entre los que innovan por encima del

promedio del país (Laplane, 2010), como en el caso de Argentina,

Brasil, México, Colombia y Uruguay.

3. Lograr que las exportaciones para el 2021 alcancen los US$150

millones.

En el año 2007, el 79.9% de las exportaciones de la industria

farmacéutica peruana tuvieron como destino a países vecinos como

Argentina, Ecuador, Bolivia y Venezuela. En ese año, la industria

farmacéutica peruana solo exportó USD12.9 millones en

medicamentos (Espicom, 2010), y quedó muy por debajo de sus

pares argentinos o colombianos, que, en ese mismo año, 2007,

lograron exportar al Perú más de USD52 millones en medicamentos.

Durante el año 2010, las exportaciones peruanas alcanzaron los

USD19.9 millones, y, para el año 2011, se proyecta un crecimiento

de 17.8% según Maximixe (El Comercio, mayo, 2011).

4. Lograr que para el año 2021 el 70% de los ejecutivos de la industria

ostenten títulos de posgrado y que la rotación de personal no supere

el 10%.
 89

Los indicadores de rotación de ejecutivos son mayores a los del

estándar de la región. Solo a través de un recurso humano capacitado

y motivado se podrá impulsar una industria farmacéutica peruana

más competitiva y eficiente.

5. Lograr elevar la calidad de los productos peruanos al año 2021

obteniendo por lo menos 1000 registros sanitarios en diferentes

países latinoamericanos.

El proceso de obtención de un registro sanitario por parte de los

reguladores extranjeros usualmente implica una auditoría integral a

todos los procesos que intervienen en la elaboración de un producto,

incluida una inspección de la planta.

6. Lograr que para el año 2021 los titulares en los medios de

comunicación que favorezcan una imagen positiva superen en tres

veces a los titulares que no lo sean.

Hoy en día, la imagen de la industria farmacéutica nacional y

mundial se encuentra bastante deteriorada debido a los numerosos

cuestionamientos por parte de la prensa y la opinión pública (Uceda,

2011). Los elevados precios de los medicamentos, no trasladar las

exoneraciones tributarias, concertación de precios, no producir

medicamentos para enfermedades endémicas han causado serio daño

a la imagen de la industria. Esta situación puede afectar el

cumplimiento de los objetivos del sector (Freeman 1984).

6.3 Conclusiones

En el presente capítulo, se han desarrollado los objetivos de largo plazo, los

cuales fueron alineados de acuerdo con la visión para la industria farmacéutica

 90

definida previamente, así como con los intereses organizacionales del sector y los

principios cardinales presentados en capítulos previos. Los seis objetivos planteados

han sido definidos de acuerdo con el análisis del sector, y, si bien pueden resultar

agresivos, son también realistas, y son medibles, desafiantes y alcanzables según el

tiempo fijado en la visión.

 91

Capítulo VII: El Proceso Estratégico

En el presente capítulo, se describe cómo se generan las estrategias a través

del proceso estratégico. Esta parte del proceso estratégico puede dividirse en dos

etapas. Según D’Alessio (2008), en la primera etapa, se hace un emparejamiento y

combinación de los recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas

generadas por los factores externos, y se utilizan cinco matrices: la Matriz de las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), la Matriz de la

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA), la Matriz del Boston

Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa (MIE) y la Matriz de la Gran

Estrategia (MGE). En la segunda etapa, se evalúan las estrategias generadas y se

seleccionan las más atractivas, para lo cual se utiliza la Matriz de Decisión (MD), la

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE), la matriz de Rumelt

(MR) y la Matriz de Ética (ME). Cabe resaltar que la intuición y el análisis son

fundamentales para la generación de las estrategias internas y externas.

7.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)

La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)

se crea utilizando la Matriz de Evolución de los Factores Externos (MEFE), del

Capítulo IV, y la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), expuesta en

el Capítulo V. La MFODA es una herramienta conocida que requiere de intuición y

un análisis a conciencia para generar estrategias (D’Alessio 2008).

Emparejando las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas,

se han generado 27 estrategias. Estas estrategias son categorizadas de acuerdo con el

cuadrante donde fueron creadas (ver Tabla 24).

 92

7.1.1 Estrategias FO-Explotar

Utilizando las fortalezas de la industria farmacéutica peruana, se han generado

las siguientes estrategias para aprovechar y sacar ventaja de las oportunidades

presentes en el entorno externo:

1. Promover y promocionar la calidad del producto farmacéutico peruano.

2. Obtener certificación de plantas en países latinoamericanos.

3. Investigación y desarrollo de productos biotecnológicos.

4. Ampliar la oferta de productos bioequivalentes.

5. Lanzamiento de moléculas inmediatamente después de vencida su patente.

6. Ampliar participación en la venta al Estado.

7. Exportación de productos naturales bajo patentes y con respaldo científico.

8. Licenciamiento de productos extranjeros.

9. Adquisición de marcas y/o otros laboratorios.

10. Concentrar recursos en productos con clara ventaja competitiva.

7.1.2 Estrategias DO-Buscar

Emparejando las debilidades internas de la industria farmacéutica peruana con

las oportunidades externas presentes, se han generado las siguientes siete estrategias

que minimizan las debilidades y aprovechan las oportunidades:

1. Investigación y desarrollo de productos naturales.

2. Obtener certificación de plantas por entidades latinoamericanas.

3. Promover beneficios de productos nacionales de alta calidad.

4. Promover la especialización en marketing farmacéutico.

5. Implementar convenios con universidades locales y extranjeras para el

desarrollo de productos naturales y biotecnológicos.

 93

6. Invertir en el desarrollo y capacitación del personal interno como medio

de fidelización.

7. Identificar y actuar sobre riesgos de no mercado.

7.1.3 Estrategias FA-Confrontar

Después de cruzar las fortalezas internas obtenidas de la MEFI con las

amenazas externas generadas en la MEFE, se han generado las siguientes cinco

estrategias para reducir o evitar el impacto de las amenazas externas:

1. Potenciar CONTRAFALME (grupo multisectorial dirigido por la

DIGEMID para luchar contra la falsificación y adulteración de

medicamentos).

2. Promover la homologación de registros sanitario (RS) a nivel

latinoamericano.

3. Fomentar la integración vertical participando en el accionariado de

cadenas de farmacias.

4. Divulgación de la importancia de mantener el espíritu de la ley.

5. Adquisición y/o participación en accionariado de cadenas de farmacias.

 94

Tabla 24
 95

7.1.4 Estrategias DA-Evitar

Las siguientes cuatro estrategias tienen el fin de evitar las amenazas externas a

través de la reducción de las debilidades internas:

1. Promover la formalización de las farmacias de propiedad individual.

2. Incursionar en el desarrollo de fábricas de materia prima.

3. Promover un libre mercado de productos farmacéuticos a nivel

latinoamericano.

4. Promover el conocimiento por parte de los consumidores sobre los

productos farmacéuticos.

7.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA)

La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA)

se construye a través de un análisis de los factores determinantes de la estabilidad de

la industria, de la fortaleza de la industria, de la ventaja competitiva y de la fortaleza

financiera (ver Tabla 25). Según D’Alessio (2008), el resultado del uso de esta matriz

indica la postura estratégica más apropiada para la industria.

 96

Tabla 25
 97

Después de analizar y calificar cada factor determinante, se graficaron los

puntajes promedio determinados para cada factor en los ejes de la matriz, luego se

pudo construir el polígono y se determinó el vector estratégico apropiado para la

industria farmacéutica peruana (ver Figura 7).

Figura 7. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción.

El análisis a través de la MPEYEA determinó que la postura estratégica

apropiada para la industria farmacéutica peruana es agresiva. Esta postura indica que
 98

la industria farmacéutica peruana debe aprovechar las oportunidades externas

mediante integraciones verticales u horizontales con un plan de diversificación

concéntrica y ser eficiente internamente a través de mayores controles de sus costos.

Según esta postura, se generaron las siguientes nueve estrategias:

1. Investigación y desarrollo de productos biotecnológicos.

2. Ampliar la oferta de productos bioequivalentes.

3. Licenciamiento de productos extranjeros.

4. Concentrar recursos en productos con clara ventaja competitiva.

5. Adquisición de marcas y/o laboratorios pequeños.

6. Fomentar la integración a través de la adquisición y/o participación en el

accionariado de cadenas y farmacias.

7. Incursionar en el desarrollo de fábricas de materia prima.

8. Deshacerse de productos no competitivos.

9. Mejoras en planta y buscar reducir costos.

7.3 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

Se ha utilizado la matriz creada por el Boston Consulting Group (BCG) para

graficar el estado de la industria farmacéutica peruana con relación al estado de su

participación en el mercado y el crecimiento de sus ventas. Utilizando la información

presentada en el Capítulo II acerca del tamaño del mercado, sus ventas y las

diferentes empresas que forman la industria farmacéutica peruana, se han agrupado

las diferentes empresas en grupos de acuerdo con su lugar de origen. El primer grupo

es el de las empresas de origen norteamericano y europeo, que son representadas por

ALAFARPE. Luego se ha agrupado a las empresas de origen latinoamericano, que

 99

están representadas por ALAFAL, y, por último, se ha agrupado a las empresas de

origen nacional, que son representadas por ADIFAN. Estos tres grandes grupos

representan el 88.3% de la industria farmacéutica peruana.

El grupo de empresas representadas por ALAFARPE controla el 46.5% del

mercado farmacéutico peruano, pero con una evolución de crecimiento nula o casi

nula, por lo que se ubica en la línea que separa las estrellas de la vacas lecheras. Las

empresas representadas por ALAFAL solo controlan el 13.3% del mercado

farmacéutico peruano y mantienen una evolución de crecimiento negativa, por lo que

están ubicadas en el cuadrante de perros al igual que los otros participantes del

mercado, quienes son principalmente importadores. El grupo de empresas

representadas por ADIFAN cuenta con el 28.5% del mercado, pero con una evolución

de crecimiento superior a la de ALAFAL, pero inferior a la de ALAFARPE (ver

Figura 8).

Figura 8. Matriz del Boston Consulting Group.

 100

La MBCG grafica la posición, en los diferentes cuadrantes, de la industria

farmacéutica peruana, lo que permite generar estrategias para un movimiento

secuencial exitoso de signos de interrogación a estrellas y eventualmente a vacas

lecheras. Para lograr que las diferentes empresas que conforman la industria

farmacéutica peruana logren este movimiento secuencial exitoso, se han generado las

siguientes catorce estrategias:

1. Obtener certificación de plantas en países latinoamericanos.

2. Investigación y desarrollo de productos biotecnológicos.

3. Ampliar la oferta de productos bioequivalentes.

4. Lanzamiento de moléculas inmediatamente después de vencida su patente.

5. Ampliar participación en la venta al Estado.

6. Exportación de productos naturales bajo patente y con respaldo.

7. Licenciamiento de productos extranjeros.

8. Concentrar recursos en productos con clara ventaja competitiva.

9. Adquisición de marcas y/o laboratorios pequeños.

10. Investigación y desarrollo de productos naturales.

11. Fomentar la integración a través de la adquisición y/o participación en el

accionariado de cadenas y farmacias.

12. Incursionar en el desarrollo de fábricas de materia prima.

13. Deshacerse de productos no competitivos.

14. Buscar e implementar alianzas estratégicas con laboratorios de

biotecnologías.

15. Exportar a los mercados latinoamericanos.

 101

7.4 Matriz Interna-Externa (IE)

Para la elaboración de la matriz interna-externa, se utilizaron las

ponderaciones obtenidas de las matrices EFE y EFI para ubicar al sector en una de las

nueve celdas en las que se divide la matriz IE, y, según esa posición, definir las

estrategias que se deben seguir. En la Figura 9, se presenta la matriz IE para el sector

farmacéutico peruano, y tiene como resultado una posición en el cuadrante V, región

2, en la cual las estrategias por seguir deben ser de penetración en el mercado y

desarrollo de nuevos productos.

Con respecto a la estrategia de penetración en el mercado, se plantea obtener

certificación de plantas en países latinoamericanos, ampliar la oferta de productos

bioequivalentes, ampliar participación en la venta al Estado, adquisición de marcas

y/o otros laboratorios, fomentar la integración a través de la adquisición y/o

participación en el accionariado de cadenas de farmacias, buscar e implementar

alianzas estratégicas con laboratorios de biotecnologías. En lo que respecta a

desarrollo de nuevos productos, se debe fomentar la investigación y desarrollo de

productos biotecnológicos, el lanzamiento de moléculas inmediatamente después de

vencida su patente, la exportación de productos naturales bajo patente y con respaldo,

el licenciamiento de productos extranjeros, e incursionar en el desarrollo de materia

prima.
 102

Figura 9. Matriz Interna-Externa.

7.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

La matriz de la gran estrategia permite evaluar y definir las estrategias

alternativas para el sector farmacéutico peruano, y determinar la posición en la cual se

encuentra con base en el crecimiento de mercado: si este es rápido o lento, así como

la posición competitiva del sector en el mercado: si es fuerte o débil.

El sector farmacéutico peruano se encuentra en el cuadrante II, donde tiene

una posición competitiva débil en un mercado de rápido crecimiento (ver Figura 10).

La posición estratégica que debería adoptar este sector (D’Alessio, 2008) está

constituida por lo siguiente:

 Estrategias de desarrollo de mercados.

 Penetración en el mercado.

 Desarrollo de productos.
 103

 Integración horizontal.

 Desposeimiento.

 Diversificación liquidación.

Figura 10. Matriz de la Gran Estrategia.

A partir de esta posición, se plantean las siguientes estrategias: obtener

certificación de plantas en países latinoamericanos, investigar y desarrollar productos

biotecnológicos, ampliar la oferta de productos bioequivalentes, lanzar al mercado

moléculas inmediatamente después de vencida su patente, ampliar la participación en

la venta al Estado, exportar productos naturales bajo patente y con respaldo, licenciar

productos extranjeros, concentrar recursos en productos con clara ventaja

competitiva, adquirir marcas y/o otros laboratorios, promover la homologación de

registros sanitarios a nivel Latinoamérica, incursionar en el desarrollo de fábricas de

materia prima, deshacerse de productos no competitivos, vender plantas ineficientes,

 104

vender laboratorios, buscar e implementar alianzas estratégicas con laboratorios de

productos biotecnológicos.

7.6 Matriz de Decisión (MD)

Con todas las estrategias generadas a través de las matrices anteriores, se

resumirá en una sola matriz con el fin de identificar las repeticiones de cada una de

ellas. Las estrategias que más se repitan serán retenidas. El criterio de retención varía:

las que se repiten 3 o más veces se escogen (D’Alessio, 2008). Las restantes serán

consideradas como de contingencia (ver Tabla 26).

Tabla 26
 105

Las estrategias que han sido retenidas son las siguientes:

1. Obtener certificación de plantas en países latinoamericanos.

2. Investigación y desarrollo de productos biotecnológicos.

3. Ampliar la oferta de productos bioequivalentes.

4. Lanzamiento de moléculas inmediatamente después de vencida su patente.

5. Ampliar la participación en la venta al Estado.

6. Exportación de productos naturales bajo patente y con respaldo.

7. Licenciamiento de productos extranjeros.

8. Concentrar recursos en productos con clara ventaja competitiva.

9. Adquisición de marcas y/o otros laboratorios.

10. Fomentar la integración a través de la adquisición y/o participación en el

accionariado de cadenas y farmacias.

11. Incursionar en el desarrollo de fábricas de materia prima.

12. Buscar en implementar alianzas estratégicas con laboratorios de

biotecnologías.

Las estrategias que tuvieron menos de cuatro repeticiones son, por lo general,

consideradas como de contingencia; sin embargo, hay tres estrategias que han sido

retenidas a pesar de que solo se repiten 1 o 2 veces. Como mencionó D’Alessio

(2008), será una decisión del estratega seleccionar también las estrategias que solo se

repitan 1 o 2 veces. Debido a su importancia para lograr objetivos de largo plazo,

estas estrategias son las siguientes:

1. Investigación y desarrollo de productos naturales.

2. Invertir y capacitar al personal interno como medio de fidelización.

3. Identificar y actuar sobre riesgo de no mercado.

 106

7.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)

Las quince estrategias obtenidas de la MD pasan por un análisis objetivo

utilizando la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Esta matriz

utiliza las fortalezas y debilidades internas de la industria farmacéutica peruana

halladas en la MEFI y las oportunidades y amenazas externas expuestas en la MEFE.

Estos insumos o factores de éxito son emparejados con las quince estrategias

seleccionadas por la MD para determinar el atractivo relativo de las quince estrategias

con base en el grado que se puedan usar para alcanzar los objetivos estratégicos

mediante los factores de éxito clave (D’Alessio 2008).

Según el análisis generado por la MCPE, la estrategia de ampliar la oferta de

productos bioequivalentes es la más atractiva, porque es la que más aprovecha las

oportunidades externas. La estrategia de deshacerse de productos no competitivos es

la menos atractiva porque es la estrategia que menos minimiza las amenazas y

tampoco protege las debilidades de la industria (ver Tabla 27).

7.8 Matriz de Rumelt (MR)

Tras evaluar las diez estrategias retenidas con la MCPE, de acuerdo con el

análisis de la matriz de Rumelt, solo nueve estrategias pasan los cuatro criterios

planteados de consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja. Por lo tanto, dichas

estrategias pasan a la siguiente matriz filtro (ver Tabla 28).

 107

Tabla 27
 108

Tabla 28

7.9 Matriz Ética (ME)

La matriz ética, como último filtro, evalúa que las estrategias planteadas no

violan los criterios relacionados con los derechos, justicia y utilidad (D’Alessio 2008).

Es indispensable que todas las estrategias planteadas pasen por este último filtro para

asegurar su éxito. La industria farmacéutica peruana debe seguir los principios éticos

sobre todas las cosas aun cuando significara que alguna estrategia por más atractiva

que sea para la industria deba ser descartada.

 109

Tabla 29
 110

La matriz de ética (ver Tabla 29) muestra que ninguna de las nueve estrategias

planteadas viola los criterios antes mencionados. Por lo tanto, las nueve estrategias

generadas y planteadas por el proceso estratégico son retenidas.

7.10 Matriz y Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos de largo plazo generados y enumerados en el Capítulo VI son

comparados con las nueve estrategias ya filtradas por las diferentes matrices, y se

tiene en cuenta que, si alguna estrategia no se empareja o ayuda a la realización de

algún objetivo de largo plazo, será catalogada como estrategia de contingencia (ver

Tabla 30). Cabe resaltar que no necesariamente las mejores estrategias son las que

ayudan a la realización de varios objetivos de largo plazo.

A continuación, se enumeran los objetivos de largo plazo que fueron expuestos en el

Capítulo VI:

1. OLP 1: Lograr una participación en valores del 60% en el sector privado

para el año 2021.

2. OLP. 2: Lograr que en el año 2021 el 30% de los productos nuevos lanzados

sean innovadores para la región.

3. OLP. 3: Lograr que las exportaciones para el año 2021 alcancen los $150

millones.

4. OLP. 4: Lograr para el año 2021 que el 70% de los ejecutivos de la industria

posean posgrados y que la rotación de personal no supere el 10%.

5. OLP. 5: Lograr elevar la calidad de los productos peruanos al año 2021

obteniendo por lo menos 1000 registros sanitarios en diferentes países

latinoamericanos.
 111

Tabla 30
 112

6. OLP. 6: Lograr para el año 2021 que los titulares en los medios periodísticos

que favorezcan una imagen positiva de la industria farmacéutica superen en

tres veces a los titulares que no lo sean.

7.11 Matriz de Posibilidades de los Competidores

En esta matriz, se presentan las posibles reacciones por parte de los

competidores de la industria farmacéutica peruana, así como de los sustitutos (ver

Tabla 31). Se analiza también cada competidor o sustituto para evaluar cada estrategia

propuesta y determinar el impacto en la competencia y sus posibles reacciones. Es

importante hacer este análisis para generar una mejor implementación de las

estrategias (D’Alessio, 2008).

Tabla 31
 113

7.12 Conclusiones

En este capítulo, se ha llevado a cabo la formulación de las estrategias, para lo

cual se ha concordado las matrices insumo generadas en los primeros capítulos. Para

la generación de las estrategias, se utilizaron herramientas como la Matriz de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), la Matriz de Posición

Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting

Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa (MIE) y la Matriz de la Gran Estrategia

(MGE), donde la clave proviene de la combinación de factores internos y externos.

Luego se utilizó la Matriz de Decisión (MD), que resume las estrategias de las

matrices antes mencionadas. La Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

(MCPE) indica objetivamente qué alternativas estratégicas son las mejores. Los dos

últimos filtros son la Matriz de Rumelt (MR) y la Matriz de Ética (ME). Efectuada la

evaluación de cada estrategia definida previamente, se retienen aquellas que se

consideran más atractivas y cumplen con los criterios de todas las matrices anteriores,

para, con ello, llevar al sector a la visión deseada. Aquellas estrategias que no fueron

retenidas son conservadas como de contingencia.

 114

Capítulo VIII: Implementación Estratégica

En la segunda fase del proceso estratégico, se requieren cinco elementos

claves: objetivos de corto plazo, políticas, recursos y estructura organizacional y

manejo de medioambiente y ecología (D’Alessio, 2008). Seguidamente, se describirán

las acciones necesarias que se deben realizar en línea con cada una de las estrategias

seleccionadas, con la finalidad de alcanzar los objetivos de largo plazo.

Para la implementación del presente plan, es necesaria la coparticipación del

sector público, como facilitador, y del sector privado, como impulsor del desarrollo,

con la finalidad de implementar mejoras a las políticas sectoriales. Así, por ejemplo,

el Ministerio de la Producción (PRODUCE) debería considerar facilitar créditos con

tasas preferentes para la inversión en tecnología o investigación y desarrollo. A nivel

del Ministerio de Salud, DIGEMID, debería ser mucho más estricta la autorización de

registros de los productos, tener una política agresiva de fiscalización de plantas,

lograr sanciones más elevadas y drásticas para los responsables del expendio de

mercadería adulterada o de contrabando, buscar la convalidación de los registros

sanitarios peruanos por las reguladoras regionales. A través de la Comisión de

Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU), con su política

de promoción de las exportaciones, se debería facilitar la promoción de la exportación

de productos farmacéuticos peruanos, bioequivalentes y naturales. Experiencias

exitosas de otros países de la región que impulsan las exportaciones del sector

demuestran que estas deben ser consistentes con políticas de largo plazo, mejoras a

nivel tecnológico, de capital humano y de investigación y desarrollo.

 115

8.1 Objetivos de Corto Plazo

Para los objetivos de corto plazo, se tendrán en cuenta los objetivos de largo

plazo y las estrategias relacionadas:

1. Objetivos de corto plazo para el objetivo de largo plazo 1: Lograr una

participación en valores del 60% en el sector privado para el año 2021.

OCP 1.1: Investigación de mercado para determinar los nuevos productos que tienen

mayor demanda en el mercado y están libres de patente.

OCP 1.2: Desarrollo y formulación de nuevos productos, que implica importación de

materia prima, desarrollo de pilotos y pruebas de estabilidad.

OCP 1.3: Registro de nuevos productos, para lo cual se debe preparar el expediente de

registro con la sustentación necesaria.

OCP 1.4: Comercialización de los nuevos productos, que implica acciones de

promoción y venta.

OCP 1.5: Búsqueda de socios comerciales para productos biotecnológicos.

OCP 1.6: Registro de productos biotecnológicos.

OCP 1.7: Lanzamiento de productos biotecnológicos.

OCP 1.8: Búsqueda de socios comerciales para licenciar productos no presentes en el

Perú.

OCP 1.9: Firma de contratos y acuerdos de licencia.

OCP 1.10: Determinar listado de productos que se deben desarrollar como

bioequivalentes.

OCP 1.11: Realizar estudios de bioequivalencia a los productos determinados.

OCP 1.12: Identificar y comprar laboratorios.

OCP 1.13: Identificar y comprar marcas de laboratorios.

 116

2. Objetivos de corto plazo para el objetivo de largo plazo 2: Lograr que en el

año 2021 el 30% de los productos nuevos lanzados sean innovadores para la

región.

OCP 2.1: Los laboratorios tendrán áreas de I y D totalmente equipadas para su tarea e

independientes de las áreas de producción.

OCP 2.2: Se contará con personal calificado y, preferentemente, con experiencia

internacional.

OCP 2.3: Se destinará el 5% de las utilidades antes de impuestos para la I y D.

3. Objetivos de corto plazo para el objetivo de largo plazo 3: Lograr que las

exportaciones para el año 2021 alcancen los USD150 millones.

OCP 3.1: Determinar los mercados donde se debe incursionar y los productos que se

deben exportar.

OCP 3.2: Lograr alianzas comerciales con laboratorios o distribuidores en países de

destino.

OCP 3.3: Establecer subsidiarias en los países de destino.

4. Objetivos de corto plazo para el objetivo de largo plazo 4: Lograr para el año

2021 que el 70% de los ejecutivos de la industria posean posgrados y que la

rotación de personal no supere el 10%.

OCP 4.1: Promocionar la disponibilidades de becas por parte de la Oficina de Becas y

Crédito Educativo (OBEC).

OCP 4.2: Utilizar al máximo los beneficios tributarios en cuanto al gasto

correspondiente al pago de estudios de posgrado del personal (5% del gasto

operativo).

OCP 4.3: Solicitar al Estado la ampliación de los beneficios tributarios para

capacitación del personal con estudios de posgrado.

 117

OCP 4.4: Establecer políticas de retención del talento que incluyan comisiones, bonos

e incentivos por logros.

5. Objetivos de corto plazo para el objetivo de largo plazo 5: Lograr elevar la

calidad de los productos peruanos al año 2021 obteniendo por lo menos 1000

registros sanitarios en diferentes países latinoamericanos.

OCP 5.1: Implementar los cambios necesarios para lograr la certificación por

organismos reguladores extranjeros.

OCP 5.2: Certificar las plantas por organismos reguladores extranjeros de los

países a los que se va a exportar.

OCP 5.3: Solicitar los registros en los países de destino.

6. Objetivos de corto plazo para el objetivo de largo plazo 6: Lograr para el año

2021 que los titulares en los medios periodísticos que favorezcan una imagen

positiva de la industria farmacéutica superen en tres veces a los titulares que

no lo sean.

OCP 6.1: Establecer y/o fortalecer una oficina especializada de imagen institucional.

OCP 6.2: Implementar acciones destinadas a divulgar una mejor imagen institucional.

OCP 6.3: Identificar los principales grupos de interés que afectan a la industria

farmacéutica y gestionarlos adecuadamente.

OCP 6.4: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social.

OCP 6.5: Producir y vender a costo al Estado productos para tratar algunas de las

enfermedades endémicas de mayor mortalidad como parte del plan de responsabilidad

social.

OCP 6.6: Asegurar públicamente la existencia de stocks de materias primas y

capacidad de producción inmediata a fin de poder responder ante alguna nueva

epidemia como parte del plan de responsabilidad social.

 118

OCP 6.7: Implementar un portal de trasparencia, donde se publique la relación de los

médicos con los laboratorios, así como los beneficios que reciben.

8.2 Políticas

Las políticas serán elaboradas sobre la base de las estrategias.

Política para la estrategia 1: Ampliar la oferta de productos bioequivalentes.

1. Buscar financiamientos a mediano plazo a fin de realizar los estudios clínicos

para las moléculas bioequivalentes.

2. Promover la participación del CONCYTEC en los proyectos de moléculas

bioequivalentes.

3. Aprovechar la oferta local de profesionales especialistas en estudios clínicos.

Política para la estrategia 2: Lanzamiento de moléculas inmediatamente después de

vencida su patente.

1. Mantener un listado de productos ordenado por fecha de vencimiento de

patentes.

2. Desarrollar productos con la suficiente antelación para lograr su registro antes

de que la patente esté vencida.

3. Mantener un equipo de abogados y químico farmacéuticos especialistas en

propiedad intelectual con capacidad de identificar las oportunidades de

impugnación de patentes y de la defensa legal.

Política para la estrategia 3: Adquisición de marcas y/o otros laboratorios.

1. Buscar financiamientos en el mercado bancario y/o de capitales para la

adquisición de marcas y/o laboratorios.

2. Crecer por adquisiciones y/o fusiones con otros laboratorios, y aprovechar

para ello las sinergias existentes.

 119

Política para la estrategia 4: Buscar e implementar alianzas estratégicas con

laboratorios fabricantes de productos biotecnológicos.

1. Licenciar los productos cuyos principios activos no se esté en capacidad de

fabricar localmente, especialmente biotecnológicos.

Política para la estrategia 5: Obtener certificación de plantas en países

latinoamericanos.

1. Mantener la infraestructura, maquinaria y equipo de las plantas en el nivel

necesario que permita satisfacer los requerimientos de las agencias

reguladoras.

2. Mantener la infraestructura, maquinaria y equipo de las plantas en el nivel

tecnológico que nos permita ser competitivos en el mercado local y regional.

Política para la estrategia 6: Licenciamiento de productos extranjeros.

1. Se debe ingresar a todas las clases terapéuticas donde no se esté presente con

productos locales vía productos licenciados.

Política para la estrategia 7: Invertir y capacitar al personal interno como medio de

fidelización.

1. El personal obrero, empleado y ejecutivo debe compartir los beneficios del

progreso de la empresa mediante participación de utilidades, bonos,

comisiones, acciones e incentivos que premien su desempeño y resultados.

Política para la estrategia 8: Identificar y actuar sobre riesgos de no mercado.

1. Los grupos de interés deben ser monitoreados constantemente.

2. Se destinarán recursos suficientes para las acciones destinadas a minimizar

los riesgos provenientes del no mercado.

Política para la estrategia 9: Investigación y desarrollo de productos naturales.

 120

1. La investigación científica en productos naturales nos permite tener productos

diferenciados e innovadores.

2. Promovemos la capacitación y certificación de profesionales especialistas en

productos naturales.

8.3 Recursos

Según D’Alessio (2008), los recursos son los insumos que permitirán ejecutar

las estrategias seleccionadas. Una asignación correcta de los recursos permitirá la

ejecución de la estrategia y la determinación del plan que se debe seguir, con una

asignación basada en los objetivos de corto plazo. Los siguientes cuatro tipos de

recursos son necesarios para que el proceso de implementación sea exitoso: (a)

financieros, (b) físicos, (c) humanos, y (d) tecnológicos.

En el Perú, la mayor parte de recursos financieros se obtienen a través del

financiamiento externo. Este financiamiento externo proviene de bancos nacionales e

internacionales mediante la modalidad de préstamos. El financiamiento propio se da a

través de la emisión de acciones y, en menor grado, la emisión de bonos. Por lo

general, cuando los recursos financieros son menores, los accionistas financian los

proyectos.

Durante los últimos años, la industria farmacéutica peruana ha mejorado sus

recursos físicos; sin embargo, la adecuación de la plantas a los requerimientos que

exigen las agencias reguladoras de los países de la región se hace necesaria y urgente.

También es necesaria la inversión en maquinaria nueva para la producción de nuevas

y más complicadas moléculas, así como para la eventual expansión inorgánica. La

inversión por parte de los laboratorios farmacéuticos debe ser significativa, para lo

cual serán necesarios créditos de mediano y largo plazo.

 121

En lo que respecta a recursos humanos, se observa una oferta creciente de

profesionales, pero todavía presenta deficiencias frente a un nivel internacional

mucho más competitivo. Por lo tanto, es necesario implementar convenios con

universidades de prestigio y laboratorios, con los cuales se capacitará al personal

técnico y de marketing. Es importante que el recurso humano peruano obtenga el

conocimiento y la experiencia internacional que necesita para poder estar al nivel del

estándar internacional y pueda competir en igualdad de condiciones con un mundo

cada vez más globalizado. Finalmente, en lo que respecta a recursos tecnológicos, los

recursos son básicamente de maquinaria de producción y equipos de control de

calidad. Los proveedores son principalmente del exterior, y la oferta es abundante.

8.4 Estructura Organizacional

Sin liderazgo, la implementación de un plan estratégico está destinada al

fracaso. La implementación de un plan estratégico para la industria farmacéutica debe

ser liderada por una asociación que debe solicitar la colaboración y apoyo de diversos

organismos del Gobierno como PROMPERU, DIGEMID, MINCETUR, así como de

asociaciones privadas como el Comité de Productos para la Salud y Ciencias Afines

(COMSALUD) y otras. Con la participación de estas organizaciones, las posibilidades

de éxito se ampliarán debido a su conocimiento de la industria y los factores críticos

del sector.

La industria farmacéutica peruana a través de ADIFAN podría y debería de

ejercer la función de coordinar la implementación del plan estratégico del sector con

la participación de todos sus miembros. Pero, primero, todos los miembros de la

asociación deben estar convencidos de que los beneficios que se deben cosechar solo

se lograrán a través de una real cooperación en la que se deje de lado la búsqueda de

 122

beneficios particulares inmediatos y se pugne por los comunes y de largo plazo, y se

considere incluso una integración comercial más profunda de sus empresas.

8.5 Medioambiente y Ecología

Las estrategias generadas y planteadas en este proceso estratégico no deben

afectar el medioambiente y la ecología del país. Todos los procesos utilizados en la

manufactura de productos farmacéuticos están completamente autorizados y aptos

para el medioambiente y para la ecología del país.

En la actualidad, la manufactura de productos biotecnológicos es vista por

algunas personas como una amenaza al medioambiente (polinización cruzada) o a la

ecología. También existen dilemas éticos sobre el uso de la biotecnología (uso de

embriones) que aún no han sido resueltos. Estos temas no deben impedir el progreso

de la investigación y el desarrollo de medicamentos que contribuyan notablemente a

la mejora de la salud de la población.

Hoy en día, se manufacturan miles de productos biotecnológicos alrededor del

mundo en ambientes seguros que no dañan el medioambiente o la ecología. La

incursión en este campo por parte de la industria farmacéutica peruana debe seguir los

estándares internacionales para garantizar seguridad y eficacia.

8.6 Despliegue de Estrategias por Área

Es necesario, como parte del proceso de implementación, desarrollar e integrar

planes de acción para las funciones usuales de la organización (D’Alessio, 2008).

1. Plan de operaciones y producción. Es importante considerar para esta función

el tamaño y la necesidad de equipos para las plantas de manufactura de la

industria farmacéutica, la cual necesariamente debería adquirir nuevos equipos

 123

y mejorar su infraestructura, para así poder obtener las certificaciones

internacionales que reconozcan la calidad de los productos.

2. Plan de marketing. En la industria farmacéutica, las empresas del sector

deberían elaborar una campaña de comunicación que incluya la participación

de ADIFAN, DIGEMID y la Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios

(ASPEC) con la finalidad de promover los medicamentos nacionales y revertir

la desconfianza en los productos elaborados por los laboratorios nacionales.

3. Plan de finanzas. Este plan resuelve el tipo de financiamiento que se debe usar

y tiene en cuenta el flujo de caja de la industria y sus necesidades diarias y de

inversión a largo plazo.

4. Plan de investigación y desarrollo. Se planifica la tendencia de las necesidades

médicas de la población y se desarrolla un plan de investigación y desarrollo

de productos farmacéuticos o biotecnológicos que cubran estas necesidades.

5. Plan de recursos humanos. El sector farmacéutico tiene la necesidad de

encontrar el personal idóneo para atender el crecimiento esperado.

8.7 Recursos Humanos

El proceso de implementación genera cambios que principalmente afectan el

recurso más valioso de la industria: el recurso humano. Para minimizar los

sentimientos de ansiedad y temor, es necesario monitorear el cambio generado por las

diferentes estrategias. Los cambios pueden ser graduales o bruscos, pero, con un

monitoreo continuo, se pueden minimizar los contratiempos y apresurar la adaptación

por parte del recurso humano.

La coordinación y el soporte de todas las personas involucradas es de suma

importancia para el éxito de las estrategias. Debido a que las personas son las que

lideran las estrategias y los cambios, una coordinación entre ellas es de suma
 124

importancia. También una motivación bien enfocada hacia las personas logrará el

alineamiento de ellas con las metas de la industria.

La disciplina de las personas involucradas en el proceso de implementación es

necesaria para el éxito de la estrategia. Para que los plazos previstos para la

implementación sean cumplidos, es necesario involucrar a los diferentes gerentes de

las empresas que forman la industria.

8.8 Gestión del Cambio

La implementación de las estrategias planteadas generará cambios y

transformaciones de la industria farmacéutica peruana, por lo que se deben desarrollar

las siguientes acciones:

1. Planear la estrategia del cambio: para que el cambio sea exitoso, es

necesario desarrollar un plan de acción, donde se tomen en cuenta los

posibles obstáculos al cambio. La elaboración de este plan debe involucrar

a los gerentes de las diferentes empresas de la industria.

2. Establecer un sentido de urgencia: para gestionar un cambio, es necesario

tener un sentido de urgencia. Este sentido de urgencia puede ser por alguna

oportunidad presente que no puede ser desaprovechada o por alguna

amenaza presente que pueda afectar a la industria.

3. Conformar un grupo director facultado: para lograr el cambio, es necesario

que ADIFAN, como asociación que une a la gran mayoría de empresas de

la industria farmacéutica peruana, lidere el cambio.

4. Crear una visión para el cambio: solo a través de una visión compartida

por todos los miembros de la industria se podrá lograr el cambio. Esta

visión tiene que ser motivadora e inspiradora.

 125

5. Comunicar esta visión del cambio: es necesario difundir la visión de la

industria por todos los medios de comunicación posibles para asegurar el

éxito del cambio.

6. Facultar a otros para lograr la visión del cambio: para lograr el cambio, es

necesario que la industria farmacéutica piense y actúe de una manera

diferente a la actual, para que así pueda sobrepasar los obstáculos del

cambio; la actitud del “perro del hortelano” debe cambiar. También es

necesario cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión

(D’Alessio 2008).

7. Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores:

la Internet y las redes sociales como Facebook o Twitter son herramientas

que ayudan a difundir la visión de la industria sin importar las barreras

geográficas o físicas.

8. Usar permanentemente la referenciación: es importante tener referentes

que sirvan como guías en el largo camino hacia el cambio.

9. Tercerizar cuando sea posible, oportunidad inmejorable para aligerar la

organización: el cambio también implica la eficiencia y la eficacia, por lo

que se deben evaluar los procesos que no son eficientes o que podrían ser

tercerizados para lograr una mayor eficiencia.

10. Planear resultados y crear éxitos tempranos: todo esfuerzo de cambio debe

tener su recompensa más aún si esos esfuerzos brindan buenos resultados,

que son medibles y ayudan a motivar al recurso humano para que siga

adelante con lo propuesto.

11. Consolidar mejoramientos y producir más cambios: las mejoras en la

industria farmacéutica deben ser usadas para motivar y seguir

 126

promoviendo más cambios, que, a su vez, produzcan nuevos proyectos y

mayor número de personas comprometidas.

12. Institucionalizar los nuevos enfoques: promover que el éxito de la industria

farmacéutica peruana se debe al nuevo comportamiento de la industria y al

desempeño de sus líderes.

8.9 Conclusiones

La implementación del planeamiento estratégico se lleva a cabo a través de la

generación de los objetivos de corto plazo, tiene como meta los objetivos de largo

plazo planteados en el Capítulo VI, y hace uso de las estrategias generadas en el

Capítulo VII. Los lineamientos o “caminos” dentro de los cuales deben llevarse a

cabo las estrategias son las políticas, las cuales han sido definidas para cada

estrategia.

Teniendo en cuenta los diferentes recursos disponibles para liderar el cambio,

se ha propuesto que ADIFAN lidere la implementación del plan estratégico, tenga en

cuenta las consecuencias que la implementación podría traer respecto del

medioambiente, y posea un enfoque hacia las personas que son parte de la industria

farmacéutica.

El proceso de implementación indudablemente generará cambios que

van a requerir de ciertas acciones por parte de ADIFAN. Estas acciones

eventualmente fortalecerán la industria y a todas las personas involucradas en el

cambio.
 127

Capítulo IX: Control y Evaluación Estratégica

La etapa de evaluación y control es la tercera etapa bajo el modelo de gerencia

estratégica. Sin embargo, no es una etapa per se, pues se realiza en todo momento

(D’Alessio, 2008).

Existen varias herramientas para monitorear el desempeño de las estrategias

formuladas. Una de ellas, y que va a ser utilizada en el presente capítulo, es el Tablero

de Control Balanceado (TCB), que es el proceso que permite observar el desarrollo de

las estrategias, evaluarlas según mediciones y comparaciones, y, finalmente,

corregirlas si es necesario. El objetivo del TCB es lograr tener cuatro resultados

estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes satisfechos, (c) procesos

productivos, y (d) empleados motivados (D’Alessio, 2008).

Los objetivos de corto plazo establecidos en el capítulo anterior van a ser

analizados según indicadores desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y

del aprendizaje de la organización, lo que permite tener una visión global del sector y

analizar aquellos indicadores financieros y no financieros que dan los resultados

esperados, y permiten a los encargados del planeamiento estratégico tomar las

medidas correctivas necesarias.

9.1 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera es mostrada en la Tabla 32, y tiene como objetivo la

búsqueda de financiamiento interno o externo, para invertir en la compra de marcas y

laboratorios, en investigación y desarrollo de productos naturales, en estudios de

bioequivalencia, así como en mejoras de planta.

 128

9.2 Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, los principales objetivos son los siguientes: investigación

de mercado para determinar los nuevos productos que tienen patente de próximo

vencimiento, mayor demanda en el mercado y están libres de patente, búsqueda de

socios comerciales para licenciar productos extranjeros, buscar alianzas comerciales

con fabricantes de productos biotecnológicos, e identificar y actuar sobre riesgos de

no mercado (ver Tabla 33).

Tabla 32

Tabla 33
 129

9.3 Perspectiva Interna

Como se aprecia en la Tabla 34, los objetivos están orientados para asegurar el

crecimiento, diversificación e incremento de la competitividad del sector farmacéutico

peruano. Los objetivos que entran en esta categoría ponen su atención,

principalmente, en el desarrollo y la formulación de nuevos productos. Esto implica

importación de materia prima, desarrollo de pilotos y pruebas de estabilidad.

Tabla 34
 130

Asimismo, debe considerarse el registro de nuevos productos, para lo cual se

debe preparar el expediente de registro con la sustentación necesaria. Por otro lado, la

comercialización de nuevos productos, la realización estudios de bioequivalencia, la

implementación de los cambios necesarios para lograr la certificación extranjera-

BPM, el desarrollar productos naturales, el identificar y monitorizar los riesgos de no

mercado y, finalmente, la inversión y acondicionamiento de las plantas de producción

complementan las estrategias de esta perspectiva.

9.4 Aprendizaje de la Organización

El objetivo (ver Tabla 35) dentro de la perspectiva del aprendizaje de la

organización se enfoca en la satisfacción, retención y productividad de la fuerza

laboral. Ello se logra elevando el nivel educacional con instituciones educativas

especializadas que brinden programas de maestría en marketing farmacéutico y otros,

e involucrando al personal en la distribución de beneficios del progreso de la

organización vía comisiones e incentivos.

Tabla 35
 131

9.5 Conclusiones
El Tablero de Control Balanceado tiene como finalidad medir, cuantificar y

comparar el desempeño de la implementación de los objetivos de corto plazo. En ese

sentido, se han definido los indicadores de control que van a ayudar a medir dichos

objetivos. De esta manera, es totalmente viable generar acciones de contingencia

oportunamente, a fin de cumplir los objetivos trazados. Las perspectivas del cliente e

interna son las que más indicadores de control han generado. El uso de esta

herramienta es un proceso continuo y sistemático que el sector farmacéutico peruano

no debe obviar.
 132

Capítulo X: Plan Estratégico Integral

La implementación del plan estratégico es compleja y larga. Un plan

estratégico integral (ver Figura 11) puede ayudar al control del proceso estratégico y a

los reajustes necesarios. Tener una visión integral del plan es fundamental (D’Alessio,

2008).

Figura 11. Plan Estratégico Integral.

 133

Capítulo XI: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Conclusiones

1. El mercado farmacéutico peruano viene creciendo sostenidamente en los

últimos cinco años a consecuencia del mayor poder adquisitivo de la

población. Sin embargo, el gasto en salud per cápita sigue siendo aún reducido

frente a los países de la región, por lo que se espera que el mercado crezca

vigorosamente en los próximos años, lo cual brinda una gran oportunidad de

desarrollo a sus protagonistas.

2. La industria farmacéutica peruana, en la medida que mejore su eficacia

operativa, lograría ser más competitiva frente a las empresas latinoamericanas

y europeas-americanas.

3. Si bien el mercado se encuentra atomizado, ya se evidencian los primeros

signos de una tendencia hacia la consolidación de sus protagonistas.

4. Existen muchos actores en el mercado farmacéutico que basan su estrategia

solo en una competencia de precios. La industria no produce medicamentos

sofisticados o de alta tecnología.

5. No existe una adecuada coordinación entre los principales actores de la

industria farmacéutica peruana en cuanto a una visión común de futuro.

6. La estabilidad política y económica actual en el país, junto con las

proyecciones de crecimiento, generan un entorno favorable para la inversión.

7. La normativa sanitaria laxa, la reducida fiscalización y la carencia de

sanciones efectivas permitió la falsificación y adulteración de medicamentos,

así como la impunidad ante las fallas de calidad.

7. La nueva normativa sanitaria corrige los errores de la legislación anterior, es

más rígida y debe elevar la calidad de los productos farmacéuticos.

 134

8. Las posiciones claves de la industria no son ocupadas por personal altamente

calificado y con experiencia internacional.

9. Existen pocos laboratorios que han obtenido registros sanitarios para sus

productos en otros países de la región.

10. La investigación y desarrollo de nuevos productos es limitada.

11. Los médicos y buena parte de la población desconfían o tienen mala imagen

de los productos genéricos.

12. Los productos biotecnológicos, naturales y el licenciamiento de productos

extranjeros representan una oportunidad de crecimiento para los laboratorios

locales.

13. Los tratados de libre comercio representan oportunidades y amenazas para el

sector farmacéutico.

14. Las cadenas de farmacia siguen creciendo, y su poder de compra es una

amenaza para la industria farmacéutica peruana al exigir cada vez mejores

condiciones.

15. El sector público del mercado farmacéutico privilegia el factor precio en sus

compras de medicamentos.

10.2 Recomendaciones

1. El liderazgo para implementar este plan estratégico debe ser de ADIFAN y

sus socios.

2. Se debe priorizar los recursos destinados al incremento de la participación

en el mercado local frente a las exportaciones.

3. El incremento de la participación en el mercado farmacéutico peruano se

lograra a través de cinco estrategias que deben desarrollarse en paralelo e

intensamente. En tal sentido, se debe ampliar la gama de productos

 135

ofertados al mercado. El pronto lanzamiento de productos con patente

vencida, que evite dilaciones innecesarias y aproveche las oportunidades

que el mercado brinda. El desarrollo y lanzamiento de productos

bioequivalentes, de tal manera que la calidad, seguridad y eficacia de los

productos sea demostrada científicamente y sea posible promocionarla y

difundirla entre los médicos y la población a fin de ganar su aceptación. El

licenciamiento de productos extranjeros, pues es necesario ocupar todos

los segmentos de mercado posibles de manera inmediata; las plantas no

están en capacidad de fabricar todos los productos existentes, y, hasta que

esto suceda o no, se debe lograr acuerdos con firmas extranjeras y

licenciar sus productos, de tal manera que se aumente la cartera de

productos y se aprovechen los recursos disponibles. Y, finalmente, buscar

la consolidación de actores, comprando marcas y laboratorios para lograr

mayores eficiencias y poder de negociación. La intensa competencia, la

elevación de los requisitos de calidad y la disponibilidad de recursos

financieros debe favorecer el aprovechamiento de oportunidades de

compraventa de marcas y principalmente de laboratorios.

4. Es necesario pensar en el futuro y prepararse. El futuro del mercado

farmacéutico pasa por la biotecnología, y, lamentablemente, el nivel de

investigación científica en nuestro país aún no está en posición de asumir

el reto de investigar y desarrollar este tipo de productos, por lo que se debe

realizar acuerdos de representación y licencia con empresas proveedoras

de estos productos a fin de comercializar productos biosimilares y licenciar

los biológicos que existieran bajo patente.

 136

5. El crecimiento del mercado local es una magnífica oportunidad; sin

embargo, las oportunidades mayores se encuentran en el mundo

globalizado. Esas oportunidades solo es posible capitalizarlas con

productos únicos y diferenciados, para lo cual se debe investigar y

desarrollar nuestros productos naturales, dándoles sólidos estudios clínicos

y científicos de soporte y patentándolos adecuadamente.

6. El mercado regional también se encuentra en franco crecimiento, por lo

que es necesario prepararse para conquistarlo mediante la adecuación e

implementación de nuestras plantas con la infraestructura y equipos

necesarios, a fin de aprobar las auditorías de sus organismos reguladores y

obtener los registros sanitarios necesarios para poder incursionar en sus

mercados.

7. La inversión en la capacitación y fidelización del recurso humano es

crucial para afrontar los retos que plantea el desarrollo de la industria

farmacéutica peruana. Compartir con el personal los beneficios del

progreso de la empresa asegurara su colaboración eficaz.

8. Es necesario la obtención de recursos financieros, para lo cual es necesario

negociar con los bancos locales o del exterior para conseguir las mejoras

tasas y endeudamiento a largo plazo.

 137

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Secretario del Exterior del Colegio Departamental de Químico Farmacéuticos
de Lima. Lima, Perú.
 143

Lista de Abreviaturas y Siglas

ADIFAN Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales.

ADN Acido Desoxirribonucleico.

ALADI Asociación Latinoamericana de Integración.

ALAFAL Asociación de Laboratorios Farmacéuticos Latinoamericanos.

ALAFARPE Asociación Nacional de Laboratorios Farmacéuticos.

AMOFHIT Administración, Marketing, Operaciones; Finanzas, Recursos

Humanos, Informática y Comunicaciones Tecnológicas.

ARN Acido Ribonucleico.

ASPEC Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios.

BCR Banco Central de Reserva.

BPM Buenas Prácticas de Manufactura.

COMSALUD Comité de Productos para la Salud y Ciencias Afines.

CONCYTEC Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

Tecnológica.

CONTRAFALME Grupo multisectorial conformado por instituciones públicas y

privadas, presidido por DIGEMID.

DCI Denominación Común Internacional.

DIGEMID Dirección General de Medicamentos Insumos y Drogas.

EE. UU. Estados Unidos de Norte América.

EPS Entidades Prestadoras de Salud.

ESSALUD Seguro Social De Salud.

FDA Food and Drug Administration.

FF. AA. Fuerzas Armadas.

FF. PP. Fuerzas Policiales.

 144

IFPMA International Federation of Pharmaceutical Manufacturers

Association.

IMS Intercontinental Marketing Services.

INDECOPI Instituto de Defensa de la Competencia y Propiedad Intelectual.

INEI Instituto Nacional de Estadísticas e Informática.

INS Instituto Nacional de Salud.

MBA Master of Business Administration.

MBCG Matriz del Boston Consulting Group.

MCPE Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica.

MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico.

MD Matriz de Decisión.

ME Matriz de Ética.

MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos.

MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos.

MFODA Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.

MGE Matriz de la Gran Estrategia.

MIE Matriz Interna-Externa.

MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

MINSA Ministerio de Salud del Perú.

MIO Matriz de Intereses Organizacionales.

MPEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción.

MR Matriz de Rumelt.

MTPE Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

OBEC Oficina de Becas y Crédito Educativo.

 145

OCP Objetivos de Corto Plazo.

OIC Investigación por Contrato.

OLP Objetivos de Largo Plazo.

OMS Organización Mundial de la Salud.

ONG Organizaciones No Gubernamentales.

OSINERG Organismo Supervisor de la Inversión en Energía.

OTC Over The Counter.

Oxfam Oxford Committee for Famine Relief.

PBI Producto Bruto Interno.

PEN Peruvian Nuevos Soles.

PESTE Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico.

PRODUCE Ministerio de la Producción.

PROMPERU Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el

Turismo.

SIS Sistema Integral de Salud.

SUNASS Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento.

TCAC Tasa De Crecimiento Anual Compuesto.

TCB Tablero de Control Balanceado.

TLC Tratados De Libre Comercio.

UE Unión Europea.

USD United State Dollar.

VIH Virus de inmunodeficiencia humana.