LOGÍSTICA 1

El caso del fabricante de juguetes “FAMOSA” de España

DOCENTE

ING. ELVER ALFONSO BERMEO

DECANO INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIANTES

CARLOS FARLEY ZAMUDIO MELO

Cód. 201521072

DIEGO ARMANDO COQUECO RIVAS

Cód. 201510849

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA UNINAVARRA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

NEIVA HUILA

2019
 CASO DE LA EMPRESA FAMOSA

La agresiva competencia en precios de los productos importados de Asia ha sumido a muchos sectores
españoles en una crisis de la que muchos tratan de escapar externalizando su producción a estos países.

Un ejemplo de la adopción de esta estrategia es Famosa, un referente en el sector juguetero español con
más de medio siglo de vida, que ha creado clásicos como la Nancy, las Barriguitas o el muñeco Nenuco. La
crisis del sector juguetero en los 90 llevó a la compañía a externalizar a China la producción de los accesorios
de sus juguetes con el fin de reducir costes.

Pero, ¿cómo encaja una empresa que tradicionalmente ha trabajado localmente la subcontratación de parte
de sus procesos al extranjero? El profesor del IESE Alejandro Lago analiza en este caso las dificultades que la
subcontratación de procesos a China ha supuesto para Famosa, y debate la conveniencia de este tipo de
estrategias.

Inicios locales

En 1957, Famosa inició su andadura en la localidad alicantina de Onil, cuando se fusionaron más de veinte
empresas artesanales dedicadas a la producción de juguetes.

A finales de 2002, la empresa se encontraba en un delicado escenario, provocado por la dura competencia
en el sector. Para hacer frente a esta situación, los accionistas de Famosa decidieron a vender la empresa a
finales de 2003 a una sociedad de capital riesgo, que renovó el equipo directivo.

Éste diseñó un plan de acción para posicionar a la empresa entre las líderes del sector en un plazo de tres
años. El plan se basó en tres puntos fundamentales: liderazgo en el mercado doméstico, expansión de las
ventas internacionales y traslado de la fabricación de parte del producto terminado a China. El último punto
obligaba a una profunda reingeniería de toda la estructura de operaciones de la compañía.

La vida del juguete

El juguete se caracteriza por una estacionalidad de las ventas muy acusada - la campaña de Navidad, que se
extiende de septiembre a principios de diciembre- y un ciclo de vida muy corto. Esto entraña para Famosa el
riesgo de generar un producto obsoleto, ya que la compañía renueva totalmente el 60% de su oferta del año
siguiente.

Famosa comercializa unas 1.500 referencias, clasificadas en ocho categorías de producto. El diseño
corresponde al departamento de I+D. Se trata de un proceso creativo, algo desestructurado, que lleva
asociado un largo tiempo de incubación con reuniones de producto cada tres meses.

El área comercial se encarga de dar el visto bueno al lanzamiento de un juguete. Un año antes de la
campaña navideña, los diseños aprobados se reúnen en un catálogo interno que se presenta a los directores
de venta, y que servirá de base para el catálogo comercial definitivo. En marzo, el departamento comercial
elabora una previsión inicial de ventas para la temporada navideña.

De cara a la venta, Famosa invita a sus clientes a la fábrica de Onil para que seleccionen artículos y
comuniquen sus programaciones de compra. De esta manera, el departamento comercial puede ajustar sus
previsiones. Los pedidos reales se registran entre finales de julio y septiembre.

Desembarco en China

Cuando, a mitad de la década de los noventa, Famosa inició la subcontratación de la fabricación de

accesorios, la compañía trabajaba con un único proveedor: Li & Fung Ltd., una empresa líder en búsqueda
global de proveedores de manufactura. El producto, sin embargo, se seguía terminando en España, de forma
que podía añadir el certificado de origen Made in Spain.
A medida que las relaciones comerciales con las empresas chinas se simplificaron, Famosa fundó Famosa
Internacional Ltd. y empezó a trabajar directamente con los proveedores. Contrariamente a la opinión
generalizada en Occidente, la capacidad de producción en China no es ni mucho menos infinita; todo lo
contrario, la mano de obra juguetera escasea en los meses pico de campaña. Por ello, la previsión resulta
clave para cumplir los plazos del proceso de producción y venta, que se desarrolla en tres fases: desarrollo
de prototipos, moldes y elección del proveedor; planificación y lanzamiento de la producción; y recepción de
la mercancía y envío a los clientes.

- Desarrollo de prototipos, moldes y elección del proveedor. El departamento de I+D en España envía los
diseños a Famosa International para la realización de los prototipos. El inicio de la fabricación de moldes
también significa el arranque del proceso de asignación del proveedor, donde la variable coste juega un
papel fundamental.

- Planificación y lanzamiento de la producción. En marzo, el departamento de planificación decide el

volumen de fabricación de cada artículo en base a las previsiones de venta. En abril se organizan reuniones
con los proveedores chinos en sus fábricas, las llamadas MPS meetings ("Master Producting Scheduling",
plan maestro de producción). A finales de junio el departamento de planificación revisa las propuestas de
fabricación y corrige el primer lanzamiento de pedidos y propone o ajusta el siguiente.

- Recepción de la mercancía y envío a los clientes. Desde mediados de septiembre hasta diciembre, los
clientes reciben sus pedidos. La mayoría de estos clientes (Toys'R'Us, Carrefour o El Corte Inglés, entre otros)
necesitan reducir al máximo su stock, por lo que solicitan recibir el producto muy poco tiempo antes de que
lo necesiten en el lineal.

Balance de la experiencia en China

Para Famosa, la deslocalización de productos a China ha significado la transformación de un proceso

tradicionalmente muy local en una dura tarea internacional. Ello ha conllevado una merma de la flexibilidad
en los planes de producción, ya que se alarga sustancialmente el plazo de entrega en la fabricación.

PROBLEMATICAS

 Toda la red de distribución física se limitaba a una sola fábrica con un único puesto de expedición.
La fabricación en España generaba flexibilidad pero provocaba grandes ineficiencias es costes.
 Pedidos no entregadas porque no se disponía de herramientas de control de almacén
 Pedidos no entregados porque se desconocía de la existencia misma del pedido
 Pedidos no entregados porque había roturas de stock
 Clientes históricos de “FAMOSA” cancelaron grandes volúmenes de venta ante la incapacidad en
distribución de la compañía.
 Importante nivel de capacidad instalada que obligaba a ser usada constantemente lo que generaba
grandes inventarios de semielaborado
 No existía una planificación de la producción estructurada, siendo el área comercial quien dirigía las
entradas en líneas
 Los costes eran muy altos y empezaba a peligrar seriamente la competitividad (sólo con la marca no
se vende)
 Aunque se trabajaba con China, se utilizaba como una fuente de sourcing o fabricación de
subcomponentes: el producto se seguía terminando en España
 Altísimos grados de obsolescencia
 Financieramente elevadas necesidades de fondos que comprometían el crecimiento orgánico de la
compañía.
PLAN DE MEJORA

Se debe realizar un cambio en la empresa FAMOSA con un enfoque de funciones, orientado a procesos, esto
requiere una transformación cultural dentro de la misma empresa, lo cual es fundamental para la
competitividad de toda la cadena de suministro y que su enfoque se base en procesos, permitiendo a todos
los miembros concentrarse en otorgar valor al cliente y exceder sus expectativas.

Además, otro aspecto importante en el mejoramiento de la cadena de suministro debe ser, el capital
humano, cuya administración debe centrarse en mejorar la contribución productiva y juntamente, organizar
los intereses personales, logrando incrementar la calidad de vida y el bienestar social.

Para FAMOSA poder ser más eficiente debe contar con una cadena de suministro altamente tecnológica,
que facilite la comunicación y la administración logística de todos los flujos (materiales, información,
financieros y de ideas), además de la integración de todas las funciones, procesos y organizaciones
involucradas.

Por otro lado, vemos la necesidad de contar con programas de educación formal en esta área del
conocimiento, ya que en las organizaciones hay ejecutivos de las áreas de logística y de cadena de
suministro que se desarrollaron empíricamente y es sumamente importante que las universidades tomen
un rol activo en la profesionalización de estas áreas. Por ello, FAMOSA, debe apoyar y capacitar
profesionalmente, a todo el personal que este involucrado en la cadena de suministro y logística, que a
futuro lleva al éxito de la misma empresa como de la calidad de vida de los empleados, haciendo que se
comprometan más con la empresa, y los resultados se verán reflejados de manera instantánea.

Y por último, Subcontratar (outsourcing) aquellos procesos que son necesarios para la operación de envío y
entrega oportuna, pero que sean esenciales para la estrategia del negocio, asegurando sustentabilidad a
largo plazo, como transporte vial, por agua, por aire, por mototaxis, etc, con el fin de llagar a todos los
lugares son barrera alguna.

En resumen:

 Segmentar: a los clientes más importantes, o sea, a los potenciales y adaptar la cadena de acuerdo
a ello.
 Ajustar: la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de segmentos, y si sale
muy costos implementar el outsourcing para reducir costos.
 Permanecer: atentos a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento del consumidor.
 Desarrollar: una estrategia tecnológica para toda la cadena, innovando y actualizándose cada día.
 Crear: mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste.
 Actualizar: permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y
mercadológicas). Obviamente combinando lo empírico con lo teórico profesional.
 Bibliografía

 Transformación hacia una cadena de suministros global. El caso del fabricante

dejuguetes “FAMOSA”, de España

 https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/ejemplos-cadenas-

suministros-casos-exito

 http://www.ventadirecta.biz/2008/06/29/implementacion-de-una-cadena-de-

abastecimientos-global-el-caso-de-juguetes-famosa/

 https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/ejemplos-cadenas-

suministros-casos-exito.

 https://expansion.mx/manufactura/actualidad/2008/03/26/como-administrar-la-cadena-

de-suministro

 https://blog.luz.vc/es/que-es/-Cadena-de-la-cadena-de-suministro-de-suministros/

 https://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-de-nike-caso-de-estudio/