2.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS MARKETING

Para el final de este capítulo, usted debería poder:

 Definir planificación de los recursos humanos (planificación de la dotación de personal).

 Explicar el concepto de rotación de personal.
 Identificar factores internos y externos que influyen en la planificación de
recursos humanos (tales como cambios demográficos, cambios en la movilidad de la mano
de obra, nuevas tecnologías de la comunicación).
 Esquematizar los pasos comunes en el proceso de contratación.
 Definir los siguientes tipos de capacitación:
o En el puesto de trabajo
o Fuera del puesto de trabajo
o Cognitiva
o Conductual
 Definir los siguientes tipos de evaluación:
o Formativa
o Sumativa
o Retroalimentación de 360 grados
o Autoevaluación
 Esquematizar pasos comunes en los procesos de despido y reducción de plantilla.
 Describir cómo los patrones de trabajo cambian las prácticas y cómo afectan al empleador
y a los trabajadores (tales como el teletrabajo, horarios flexibles, migración laboral).
 Explicar la contratación de servicios externos (outsourcing), contratación en el extranjero
(offshoring) y relocalización (reshoring) como estrategias de recursos humanos.
 Evaluar cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales
pueden influir sobre las prácticas y estrategias de recursos humanos en una organización.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (PERSONAL)

Los recursos humanos son fundamentales para cualquier negocio. El tema de Recursos
Humanos (RH) es especialmente importante para las empresas que operan en el sector
terciario y cuaternario. Sin embargo, todas las empresas deben asegurarse que tienen el tipo
correcto como empleador y que aquellos empleados son trabajadores eficaces.

Las empresas exitosas es probable que tengan buenas técnicas para obtener lo mejor de su
recurso humano. La planificación de recursos humanos es un proceso continuo. Las empresas
se esfuerzan por asegurarse de que sus empleados están en puestos de trabajo para las que
están debidamente capacitadas y adaptadas. Al mismo tiempo, como parte de la planificación
de recursos humanos, una empresa estima sus necesidades futuras de recursos humanos (el
tipo y número correcto de empleados), de modo que tan rara vez como sea posible la empresa
tenga demasiados empleados (lo que aumenta los costos) o demasiado pocos empleados (lo
que puede afectar a la productividad). Este marco de referencia de cómo obtener el máximo
provecho de su recurso humano se conoce como PLAN O PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS. Con las grandes empresas, este plan será casi siempre un documento escrito que
se podría referenciar. Con las empresas más pequeñas, el plan no puede ser escrito, pero
decidido por la cabeza de la empresa, el director de recursos humanos o el propietario de la
pequeña empresa.

ROTACIÓN DE PERSONAL

La rotación de personal se refiere al movimiento de entrada y salida de empleados en una

empresa en un período de tiempo determinado (generalmente un año) y es un indicador de
qué tan estable está un negocio.

La rotación del personal se mide generalmente por la siguiente fórmula:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑏𝑎𝑛𝑑𝑜𝑛𝑎(𝑑𝑒𝑗𝑎) 𝑚á𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜

𝑹𝑶𝑻𝑨𝑪𝑰Ó𝑵 𝑫𝑬 𝑷𝑬𝑹𝑺𝑶𝑵𝑨𝑳 =
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜

Una alta tasa de rotación de personal sugiere que la empresa tiene problemas de mano de
obra. Por alguna razón o razones, los empleados no se quedan durante largo tiempo. También,
sugiere que los trabajadores están insatisfechos por algún aspecto de su situación laboral. Esta
fuente de los descontentos también puede afectar a los trabajadores que permanecen en el
negocio y puede conducir a una baja producción. Cuando una empresa tiene una alta rotación
de personal, debe con frecuencia contratar nueva mano de obra, lo que puede causar
problemas para el negocio. El reclutamiento y el entrenamiento pueden ser costosos. Los
nuevos trabajadores a menudo son menos productivos que los que ya están establecidos en el
negocio. La alta rotación puede afectar la motivación de los empleados, ya que conduce en
cierta interrupción en las prácticas de trabajo y rutinas. Además, esto conduce a alguna
interrupción en las rutinas y prácticas de trabajo. Además, una alta rotación del personal
comunica a los empleados que la empresa tiene un problema con algún aspecto del empleo.
Incluso si los trabajadores de otra manera están satisfechos en sus empleos, la alta rotación
laboral puede llevar a creer que deberían estar insatisfechos.

Los negocios pueden anticipar ciertas circunstancias, cuando la rotación de personal sea más
alta que otros. En una economía en crecimiento, los empleados tienden a mirar nuevas
oportunidades ya que los empleos son abundantes. Además, los empleados más jóvenes
tienden a puestos de trabajo de intercambio con más frecuencia que los empleados de mediana
edad.
Finalmente, una cierta rotación de personal puede ser buena para un negocio. Una baja tasa
de rotación de personal puede indicar que un negocio es estable, pero la estabilidad puede
conducir a la complacencia y a la falta de progreso. Los nuevos empleados tienden a brindar
energía y nuevas ideas, sobre todo si acaban de salir de la universidad o han recibido nueva
capacitación o adiestramiento.

La rotación del personal puede obtener rápidamente un alto cambio significativo, ya sea por
circunstancias dentro o fuera de la empresa. Mediante el seguimiento de la mano de obra y la
tasa de rotación, una empresa puede tratar de corregir los factores internos o mitigar contra
los factores externos.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Muchos factores pueden influir en un plan de organizaciones de recursos humanos. Incluso

antes de que una empresa emplea a alguien, algunos factores externos pueden tener un efecto
en la piscina de la mano de obra disponible para el empleo potencial. También el negocio en sí
mismo puede cambiar y factores internos influir en el plan de recursos humanos que ya está
en su lugar. Esto se muestra en la figura 2.1.1.

Regulación Cambio
/leyes del tecnoló Cambios en
gobierno gico Cambios en la
la financiación
organización de las
Cambio empresarial empresas
demográ
fico

Piscina de la
mano de obra El plan de
Tendenc
disponible Recursos
ias
para empleo Humanos
sociales

Estado de
la Cambios en
economía las reacciones Cambios en la
de mano de estrategia de
Cambios obra negocios
en la Movilidad
educación laboral

1 2
1. Factores externos: puede afectar a la fuerza laboral de los empleados potenciales.
2. Factores internos: puede afectar la organización del plan de recursos humanos actual.

Los factores externos tienen un impacto en el tamaño y la disponibilidad de la piscina de

empleados potenciales para el negocio y son los siguientes:

 Cambio tecnológico: Mejoras en las ICT (Instalaciones Científico-Técnicas) puede conducir

a más teletrabajo y trabajo desde casa. Mejoras de infraestructura, tales como nuevas
carreteras o de otros medios de transporte, puede hacer que el empleo a alguien de más
lejos más fácil que antes.

 Regulaciones del gobierno: Los cambios en las leyes o regulaciones gubernamentales sobre
temas de salud y seguridad pueden influir en una fuerza de trabajo potencial. Las leyes o
regulaciones gubernamentales pueden afectar máximo de horas de trabajo semanal o
cuestiones contractuales, tales como la igualdad en el lugar de trabajo independientemente
de la edad, el género, el origen étnico o discapacidad. Las leyes generales determinan
obligaciones tales como las pensiones o la edad de la jubilación.

 Cambio demográfico: Envejecimiento de la población, la reducción de las tasas de

fecundidad, o cambios en los patrones de migración interna y externa son sólo algunos de
los cambios demográficos que pueden tener un impacto en los empleados potenciales
disponibles y sus requisitos específicos para trabajar.

 Tendencias sociales: cambios en la sociedad, como el papel de la mujer en la sociedad, un

aumento en el número de familias de padres solteros, o la importancia del ocio en la
"conciliación de la vida " todos pueden tener impactos significativos sobre la mano de obra.

 Estado de la economía: Una bonanza económica dará lugar a una tensión en la piscina de
la mano de obra disponible y en consecuencia dar lugar a un aumento de los salarios; una
recesión tendrá el efecto contrario ya que más trabajadores desempleados están
disponibles y así podrán aceptar salarios más bajos.

 Cambios en la educación: Algunos podrían considerar los cambios en los niveles de la

educación un factor de la demografía. En cualquier caso, el aumento o disminución de los
niveles de educación pueden tener un impacto directo sobre la idoneidad de la mano de
obra para el empleo. También es relevante el rango y tipo de cursos disponibles para los
estudiantes.
 Movilidad laboral: Muchos factores pueden influir en la movilidad laboral, que puede
referirse tanto a la movilidad profesional (cambiando ocupaciones) o la movilidad
geográfica (cambiando las localidades). En cualquier caso, la movilidad de la mano de obra
afecta significativamente a la piscina de trabajo.

Los factores internos provienen dentro de la propia empresa y tendrá un impacto en el actual
plan de recursos humanos, que puede tener que cambiar como resultado de lo siguiente:

 Cambios en la organización empresarial: cambie negocio de la manera que se organizan

para satisfacer mejor sus objetivos estratégicos. Cualquier reorganización afecta el plan de
recursos humanos actual. Cambios organizativos que afectan el plan de recursos humanos
también puede ocurrir cuando una empresa adquiere otra empresa o se adquiere.

 Cambios en las relaciones laborales: Las relaciones de trabajo pueden tener un impacto
significativo en la planificación del personal. si la fuerza de trabajo opta por sindicalizarse,
por ejemplo, el negocio ahora tendrá que lidiar con los requisitos de trabajo del sindicato.
si la potencia de la unión disminuye, por otro lado, la empresa puede tener más flexibilidad
con los trabajadores. De cualquier manera, las circunstancias laborales de largo plazo van a
cambiar.

 Cambios en la estrategia de negocios: Ya sea en respuesta a cambios en las circunstancias

en el mercado o para la empresa re-orientarse, cambios en la estrategia de negocios bien
pueden dar lugar a modificaciones del plan.

 Cambios en la financiación de las empresas: La situación financiera de un negocio va a

tener relación con el plan de recursos humanos. Un negocio que tiene recursos limitados
puede no ser capaz de pagar los salarios más altos y salarios, que pueden afectar el
reclutamiento y la retención. Otros factores financieros pueden tener un impacto también.
Pasivos por pensiones no fondeados pueden influir en los recursos disponibles para la
fuerza de trabajo actual, o un aumento significativo en la rentabilidad pueden permitir un
mayor número de personal.

LOS RECURSOS HUMANOS O EL PLAN DE LA FUERZA LABORAL

Hay cuatro partes en el plan de recursos humanos, que siguen trayectoria profesional de un
individuo como el empleado que avanza en el negocio:

 Reclutamiento: cómo la empresa contrata a la persona adecuada para el trabajo adecuado.

 Entrenamiento: cómo la empresa se asegura de que los empleados reciban capacitación
profesional adecuada, si la formación inicial o de desarrollo profesional continúo.
 Evaluación: cómo se evalúa el desempeño de los empleados.
 Terminación o despido: cómo la empresa maneja la situación cuando el empleado se va. Ya
sea voluntariamente (el empleado se va por su propia voluntad) o involuntaria (el empleado
es despedido por causa o es despedido).

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El primer paso de un plan de recursos humanos puede ser dividido en tres partes:

 Identificación
 Aplicación
 Selección

El proceso de identificación

Identificación: El negocio se da cuenta que necesita un nuevo empleado

debido a un cambio en sus factores internos.

Descripción del trabajo: Nos da detalles acerca del trabajo, como:

 El título del trabajo.
 Lo que tendrá que hacer el empleado.
 Las responsabilidades del empleado.

Especificación de la persona: Nos da detalles sobre el tipo de persona requerida para

hacer el trabajo, como:
 Las habilidades para hacer el trabajo.
 Las calificaciones necesarias.
 Qué tipo de experiencia es necesario.

Reclutamiento interno o externo: La empresa tiene que sopesar las ventajas de la

contratación internamente por la promoción (o
redistribución,) como al ser:
 Barato.
 Rápido.
 Más eficiente que la persona sabría cómo funciona el
negocio.

El proceso de aplicación
Aplicación:
Anuncio de Trabajo:
Formulario de aplicación o CV:
Entonces tiene que sopesar las ventajas contra las
desventajas. Por ejemplo, reclutar internamente:
 Limita al número de posibles candidatos.
 Puede causar resentimiento.
 Causa un “efecto domino” como la persona se
promueve dejaría una vacante por cubrir, y así
sucesivamente hasta la jerarquía.
Buscar externamente sería revertir todo lo anterior.
El negocio debe decidir cómo encontrar los mejores
candidatos para el negocio.
El negocio debe considerar:
 Donde se colocará el anuncio para que sea visto por las
personas adecuadas.
 Que debe ser incluido en el anuncio para que los
candidatos tengan información suficiente.
 Los requerimientos legales que se deben cumplir.
¿Cuál es la herramienta más adecuada para procesar las
aplicaciones? Cada herramienta debe incluir los mismos
elementos (datos personales, habilidades y
cualificaciones, experiencia laboral, intereses y aficiones,
y referencias), pero las formas de aplicación son:
 Estandarizadas (para que puedan ser usadas para
trabajos con sinnúmero de posibles candidatos).
 Específicamente diseñados para coincidir con los
requerimientos del trabajo.
 Centrado en los temas que la empresa quiere.
 Vinculado jurídicamente.
Sin embargo, un CV:
 Es mejor para trabajos con candidatos limitados (como
altos cargos).
 Es más personal y puede revelar más sobre el
candidato.
 Puede ser más flexible.
  Es rápido y puede ser preparado de antemano.

Agencia interna o externa: la empresa tiene que sopesar las ventajas de la búsqueda
de los mejores candidatos internos mediante su
departamento de recursos humanos, ya que son:
 Barato
 Rápido
 Más eficiente ya que el departamento de recursos
humanos sabrá precisamente que necesita el
negocio.

Entonces debe sopesar las ventajas contra las desventajas.

Como por ejemplo, usar el departamento de recursos
humanos:
 Limita el número de posibles candidatos; agencias
pueden tener un montón más demandantes en sus
bases de datos.
 Puede provocar una falta de enfoque en otras áreas.
 No puede atender a conocimientos especializados, en
contraste con una agencia, por ejemplo, que se
especializa en las vacantes administrativas.

El proceso de selección

Selección: La parte final del proceso de reclutamiento es la selección

del mejor candidato para el trabajo.

Preselección: La empresa tendrá que descartar muchos solicitantes

sobre la base de:
 La calidad general
 Cuántos son necesarios para la entrevista
 Cualquier requisito legal que tienen o tenerse en
cuenta.

Pruebas: A muchos negocios les gusta someter a los candidatos

preseleccionados a alguna forma de prueba, para ser
utilizado como un complemento a la entrevista final. Estas
pruebas pueden ser:
  Aptitud (actividades orientadas a tareas, diseñado
para probar la comprensión y aplicación de las teorías
o conceptos).
 Psicométricas (Cuestionarios de personalidad,
diseñados para poner a prueba las habilidades de
razonamiento y rasgos de personalidad).
 Basado en equipos (ejercicios diseñados para
centrarse en las cualidades necesarias para trabajar en
equipos realizando proyectos).

Entrevistas: La entrevista es la parte final del proceso de contratación

y no hay un mejor estilo de entrevista. Dependerá de las
circunstancias, pero puede incluir lo siguiente:
 Cara a cara.
 Panel (con más de una persona).
 Video conferencia (o teléfono).
 Múltiples etapas (una entrevista conlleva a otra).
 Múltiples días (llevado a cabo durante varios días).

ENTRENAMIENTO O FORMACIÓN

La segunda etapa del plan de recursos humanos, la formación, puede ayudar a profesionales.
El entrenamiento y desarrollo de un empleado puede mantener al empleado al día con las
últimas ideas y tecnologías. Todo ello puede conducir al empleado encontrar una nueva carrera
por ser re especializada. La formación podría incluso impedir que el empleado pierda una
habilidad que habían aprendido previamente - descualificación.

Sin embargo, el entrenamiento también es importante para el negocio. Podría:

 Improvisar la calidad del trabajo

 Liderar a una mayor productividad
 Motivar al empleado
 Reducir la rotación laboral

En algunos países el trabajador de tiempo completo tiene el derecho de que se le permita

tomar tiempo libre para entrenarse.

El entrenamiento puede tener diferentes formas, incluyendo los siguientes:

 Inducción: El entrenamiento que se enfoca en hacer que los nuevos empleados se
familiaricen con las funciones del negocio y con las líneas de autoridad (a quién reportarse,
por ejemplo). Un buen programa de inducción ayuda a asegurar que los nuevos empleados
se adapten rápidamente para que ellos puedan iniciar su trabajo en forma inmediata.

 En el sitio de trabajo: cuando los empleados son entrenados mientras hacen su trabajo
habitual usualmente en el sitio del trabajo ocurre a través de tutorías, lo cual ocurre cuando
un empleado experimentado guía al empleado que ya está siendo entrenado. Otra forma
común del entrenamiento en el trabajo es la observación, cuando un empleado sigue, u
observa a otro para aprender nuevas habilidades.

 Fuera del trabajo: cuando al empleado se le da tiempo libre del trabajo para asistir a
entrenamientos fuera del puesto del trabajo. Este entrenamiento puede ser un taller,
conferencia, un curso dirigido por consultores, agencias, o instituciones educativas. Hoy en
día muchos administradores escogen aprender un MBA (contador superior) con el apoyo
de su empleador. A la luz de la importancia de la educación en la economía post industrial
contemporánea, muchos empleadores pagan por cursos en las universidades locales, aún
si este curso no es de otra manera requerido en los empleados – los negocios solo quieren
ver que sus empleados quieren una mejor educación.

Otra forma de pensar sobre el entrenamiento no es como y donde este ocurre, pero cuál es el
objetivo del entrenamiento, frecuentemente, el entrenamiento se trata de aprender
habilidades discretas o conocimiento para mejorar el desenvolvimiento en el trabajo. Otras
formas de entrenamiento mejoran a los empleados en otras maneras. Estas otras maneras de
entrenamiento incluyen las siguientes:

 Entrenamiento cognitivo: el cual no esta enfocado a un aspecto particular del negocio.

Más bien, ayuda al empleado a desarrollar sus habilidad de pensar y procesar. La asunción
es que con el mejoramiento de las habilidad del pensamiento y proceso (esto es habilidades
cognitivas), ellos pueden tomar decisiones más rápidas y efectivas

 Entrenamiento conductual: como el entrenamiento conductivo, el entrenamiento

conductual no se enfoca en un entrenamiento particular del negocio, en cambio ayuda a
los empleados a desarrollar sus habilidades interpersonales (como trabajar con otros) y
habilidades intrapersonales (como manejar emociones). El entrenamiento conductual es
útil para empleados que trabajan en proyectos en equipo y posiciones de liderazgo al
ayudar en la concentración, por ejemplo, inteligencia emocional o manejo del estrés.
EVALUACIÓN

El tercer estado del plan de recursos humanos es la evaluación, la cual ocurre cuando el
desempeño del empleado es revisado.

La evaluación es diferente desde una forma más tradicional de revisar al empleado conocido
como inspección. Bajo un sistema de inspección los administradores revisan el
desenvolvimiento de los empleados y hacen juicios basados en sus observaciones. La
comunicación tiende hacer de una dirección (el empleado no tiene la oportunidad de
responder) y de arriba hacia abajo (desde el administrador hasta el empleado).
Frecuentemente, en un sistema de inspección el proceso se enfoca en los indicadores negativos
de desenvolvimiento –en lo que el empleado ha fallado o la frecuencia con la que el empleado
no cumple sus metas.

Bajo un sistema de evaluación, los empleados pueden responder, o aún iniciar una discusión.
La comunicación es doble sentido, y los administradores incluyen una retroalimentación
constructiva para poder fomentar un ambiente de trabajo positivo e inclusivo. La evaluación
se supone que debe ser un proceso de no amenaza, no juzgamientos y de apoyo.

Beneficios de la evaluación

Para un empleado, la evaluación puede ser:

 Ser motivador.
 Ser instructiva – los empleados pueden aprender de sus errores pasados.
 Ayuda a los empleados a avanzar en sus carreras.
 Lidera a un cambio en la dirección de su carrera.

Para un negocio, la evaluación puede ser:

 Actuar como una forma de comprobar su desenvolvimiento.

 Ayuda a revisar nuevas iniciativas.
 Ser útil para registrar y documentar el desenvolvimiento.
 Ser motivador ya que reconoce formalmente el desenvolvimiento

Los sistemas de evaluación pueden ser costosos y consumidores de tiempo, especialmente

cuando se hace bien. Los nuevos sistemas de evaluación tienden a tener ciertas características:
 Ellos no están directamente relacionadas o conectados a pagar o promover. La evaluación
vinculada relacionada a pagar o promover puede liderar a un comportamiento mercenario,
“puñaladas por la espalda” (cuando las personas tratan de sabotear las posiciones o
desenvolvimiento de otros para verse mejor), y una atmósfera venenosa.

 Los sistemas de evaluación están separados de los sistemas disciplinarios. Algunas veces
los empleados tienen que ser amonestados por alguna falla en el desenvolvimiento. La
evaluación, por otro lado, debe ser positiva. La evaluación valorada a la amonestación
destruye toda la esencia de la evaluación.

 Un buen sistema de evaluación requiere un mínimo de trámites. Hacer que los empleados
llenen números formularios o tener una línea de administradores excesiva documentando
su desempeño consume mucho tiempo. Adicionalmente esto pone un enfoque del proceso
en logros discretos, muchos de los cuales pueden ser logros de nombre solamente, en vez
de cuestiones sustanciales.

 Las evaluaciones proveen un honesto intercambio de puntos de vista. Las evaluaciones

deben ser transparentes. Todos los involucrados deberían conocer su rol y el rol de todos
aquellos que les rodean. Aunque las evaluaciones deberían ser sobre todo positivas, las
conversaciones deben ser honestas, con conversaciones apropiadas sobre áreas que
necesitan fortalecimiento y áreas que necesitan mejoramiento.

Los sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de evaluación:

 Formativo – ya que la evaluación está destinada a ser un proceso de aprendizaje,

frecuentemente es un acercamiento continúo para evaluar el desenvolvimiento durante el
tiempo de un empleado en el trabajo. La evaluación esta típicamente dirigida hacer un ciclo
de 1 a 3 años. El enfoque esta dado en la retroalimentación de los empleados cuando las
evaluaciones se han hecho bien y también en áreas en las cuales ellos han tenido
dificultades. La idea es ayudar a que los empleados mejores. Este tipo de evaluación
presumiblemente “forma” al empleado.

 Sumativa – Esto mide el desenvolvimiento del empleado de acuerdo a un conjunto de

estándares. La valoración sumativa tiene un elemento de hacer un juicio de si el empleado
pasa o falla. También, prueba el conocimiento y las habilidades del empleado en contra de
marcadores claros y explícitos y entonces los suma (por eso, es sumativa) como un
empleado se ha desenvuelto contra los estándares. La evaluación sumativa es conducida
al final de un proyecto, un contrato o una meta específica. La falla no necesariamente
debería liderar hacia la terminación.
 Retroalimentación de 360 grados - este método provee a cada empleado la oportunidad
de recibir una evaluación de desenvolvimiento, no solo desde su supervisor inmediato sino
también desde un grupo de 4 a 8 compañeros de trabajo, subordinados y aún consumidores
o clientes. Este método involucra un elemento de evaluación ascendente y es la más
compleja, ya que tiene múltiples perspectivas. Evaluación de 360° es usualmente usada
con altos mandos empresariales y otros ejecutivos quienes sirven e interactúan
directamente con diferentes grupos de interés.

Gráfico: Evaluación 360°

 Autoevaluación – esta es una parte importante del proceso de evaluación de

desenvolvimiento señalado anteriormente o puede ser usado por sí solo. Con este método
de evaluación, los empleados individualmente reflexionan en su propio desenvolvimiento.
Usualmente esta reflexión está hecha con una forma de autoevaluación en la que los
empleados se autocalifican de acuerdo a varios indicadores de desenvolvimiento.
Típicamente, los empleados pueden también sugerir sus necesidades de entrenamiento y
discutir sus logros, fortalezas, debilidades, y cualquier problema potencial que enfrentan
durante un periodo de tiempo relevante.

PASOS COMUNES EN LOS PROCESOS DE DESPIDO Y REDUCCIÓN DE PLANTILLA

`
TERMINACIÓN, DESPIDO Y REDUCCIÓN DE PLANTILLA

La etapa final en el plan de recursos humanos es cuando un empleado deja la empresa. Esta
situación puede ocurrir debido a:
 El empleado decide dejar el negocio.
 La empresa decide que el empleado ya no debe trabajar allí.
 Tanto el empleador como el empleado están de acuerdo en que la separación es en el mejor
interés de ambas partes

Buenas empresas tendrán un conjunto de procedimientos listos para hacer frente a esta parte
del plan de recursos humanos para minimizar el impacto de la pérdida de los empleados y la
adquisición de nuevo.

Por varias razones, la terminación de una relación comercial no sucede muy a menudo:

 Ya que los empleados desarrollan más habilidades y experiencia, el costo de reemplazarlos

aumenta considerablemente, por lo que las empresas son muy reacias a pasar por todo el
proceso de recursos humanos de nuevo.
 Muchas empresas prefieren este tipo de políticas como redistribución, o, en tiempos de
recesión, la reducción de las horas de trabajo en lugar de tener que "dejar que los
trabajadores se vayan" sólo para re-contratarlos (u otras personas) cuando el negocio
resurge de nuevo.
 Por último, los empleados tienen derechos. Si una empresa rompe contratos de trabajo
innecesariamente, podría enfrentarse a acciones legales iniciadas por el ex empleado sobre
la base de "despido improcedente". Casos de la Corte son caros y pueden dar lugar, además,
en indemnizaciones pagadas por la empresa para despedido injustamente empleados.

Sin embargo, de vez en cuando, un empleado tiene que salir de una empresa, que puede ocurrir
por una de tres maneras.

Terminación

Los empleados pueden "terminar" o dejar el negocio al final de su contrato por una variedad
de razones, incluyendo:

1. Cambio de la carrera
2. Desarrollo profesional
3. Ascenso
4. Jubilación
5. Cambio de estilos de Vida
6. Razones familiares
Estos empleados podrían esperar recibir una referencia del empleador para utilizar en la
búsqueda de su nuevo trabajo. Aunque la práctica varía según el país, la industria y el nivel del
empleado, en los empleados generales deben dar algún aviso previo a su empleador cuando su
renuncia será efectiva

Despido

Despido es cuando un empleado ha roto uno (o más) de los términos de su contrato. Las
razones pueden incluir:

1. Continúas faltas
2. Mala disciplina
3. Drogas o abuso de alcohol
4. El robo o la deshonestidad

Los empleados pueden a veces ser despedidos por razones distintas de la falta de cumplimiento
en virtud de su contrato de trabajo. En general, estas circunstancias se producen cuando un
empleado ha hecho algo que pueda perjudicar la imagen de la empresa, que puede ser:

1. Una condena por un delito o prisión

2. Un choque de personalidades irresoluble con un compañero de trabajo
3. La negativa a aceptar una reorganización de la empresa que cambia las condiciones de
empleo.

Si los empleados son despedidos, (estos no deberían esperar recibir una referencia). Sin
embargo, los empleados deben recibir un "preaviso" - un período de tiempo especificado en el
que se puede seguir trabajando (por ejemplo, un "aviso de dos semanas"). En algunos casos,
los empleados hacen algo tan malo que se enfrentan a una "destitución sumaria", que entra en
vigor inmediatamente. La destitución sumaria también puede ocurrir cuando el empleador
teme que el empleado que enfrenta el despido dañará la propiedad de la empresa (ya sea daño
físico real o, más comúnmente hoy en día, el daño a los archivos o sistemas informáticos) o
robar de la empresa (por ejemplo, tomar la computadora archivos que son propiedad de la
empresa).

Reducción

La REDUCCIÓN puede pasar cuando ya no tiene trabajo para un empleado, las causas de que
pueden incluir:
1. Una caída en la demanda de los productos de la empresa
2. Cambio de las circunstancias del mercado
3. Una recesión
4. Reestructuración de la industria
5. convertirse en el negocio insolvente o en quiebra
6. El trabajo que alguien ha estado haciendo puede ser reemplazado por la mecanización
cuando el empleador introduce una nueva tecnología (es decir, el trabajo puede ser realizado
por una máquina)
7. Reubicación del negocio
8. Reestructuración o reorganización de la empresa
9. Una fusión o absorción

En los casos, ya que los empleados han perdido su trabajo por causas ajenas a su propia (es
decir, su empleo no se terminó de "causa"), que normalmente esperar recibir una
indemnización por despido y una carta de referencia. El importe de la indemnización por
despido puede variar de un país a otro y por la industria. Por lo general, cuanto más tiempo un
empleado ha estado con el negocio, mayor es el pago de la REDUCCIÓN será (el pago mensual
por cada año de empleo, o alguna otra fórmula).

Cuando un gran número de posiciones se hacen redundante, decidir qué empleados se quedan
puede ser difícil para los directivos. Normalmente tendrían dos opciones para ofrecer:

Reducción voluntaria - por lo general, esta es la opción preferida, ya que reduce el estrés y la
animosidad que la decisión puede generar. Con el enfoque voluntario, algunos empleados
pueden elegir ser despedidos. Es posible que hayan querido buscar un nuevo trabajo de todos
modos. Ellos reciben la indemnización por despido y la carta de referencia, lo que les ayudará
en sus esfuerzos para conseguir un nuevo trabajo. El problema que les ayudará en sus esfuerzos
para conseguir un nuevo trabajo. El problema con el enfoque voluntario es que el negocio
puede perder empleados que preferiría mantener o retener a los empleados que preferiría
perder.

Reducción Involuntaria - este enfoque suele ser menos deseable que la opción voluntaria. La
reducción involuntaria puede basarse en la edad, años de servicio, o algún otro criterio o
criterios. Si no es reducida por un algún tipo de acuerdo con los sindicatos o alguna otra forma
de contrato de trabajo, el beneficio del enfoque involuntario es que la empresa puede tener
más influencia sobre el cual los empleados dejará en base a los criterios que haya seleccionado.
CAMBIOS EN LOS PATRONES DE TRABAJO, PRÁCTICAS Y PREFERENCIAS LABORALES

En los últimos 50 años, muchos de los cambios que han afectado a empleadores y empleados
han ocurrido en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Estos cambios han surgido de
los factores externos que afectan al conjunto de la mano de obra. Por ejemplo. Las tendencias
sociales han llevado a que muchos empleados quieran un mejor balance, balance-vida, y
muchos negocios están tratando de responder a los deseos de sus empleados. Otras tendencias
sociales han surgido de factores internos afectando a los negocios, que puede beneficiarse de
algunas de las nuevas prácticas de trabajo.

Algunos de los factores cambiantes del ambiente de trabajo incluyen:

 privatización y la salida de un empleo desde el sector público hacia el sector privado.

 Incremento de la migración de los empleados potenciales en un país o región en todo el
mundo
 Incremento de la participación femenina en el área de trabajo
 Cambio de oportunidades educacionales
 Incremento de la urbanización y el consecuente aumento de los niveles de estrés.
 el envejecimiento de la población y el aumento de la edad media de los lugares de trabajo

Cambios en los patrones de trabajo

Un cambio ha estado en los patrones de trabajo – los tipos de trabajo requeridos por los
negocios tanto como los tipos de trabajo que las personas quieren. La Tabla 2.1.1 muestra los
resultados de algunas encuestas de opinión que analiza los empleos más buscados en países
seleccionados.

Tabla 2.1.1 Los 10 empleos más buscados en países seleccionados en 2013.

EE. UU India Singapur Sudáfrica El Salvador

Personal Consejero
1 Auxiliar judicial Ingenieros Obreros expertos
informático. financiero
personal de
Ingenieros en Especialista
2 venta al por Conductor Agentes de venta
Biomédica Electrónico
menor.
Ingeniero en Trabajador de la Expertos en
3 Ingeniero. Técnicos
Software salud. comercio
Personal Personal
4 Audiologo Obreros Ingenieros
hospitalario. informático.
 Personal de
Planificador Personal de los Gerente/
5 Ingenieros administración
financiero medios. Ejecutivo
bilingüe
Personal de
6 Dentista Recursos Contador Docentes Gerentes
humanos
Terapista Personal de Auxiliares
7 Personal Legal Conductor
ocupacional aviación judiciales
Trabajador en
8 Optometrista Sicólogo ventas al por Secretaria Mecánico
menor
Consejero Agente de
9 Terapista físico Técnicos Personal logístico
Financiero propiedad
Analista en
10 sistemas de Docentes Gerentes de marca Contador Contador
computación

La Tabla 2.1.2 muestra los 10 trabajos menos buscados durante el 2013 en los Estados Unidos,
basado en una encuesta de opinión reciente.

EE. UU 2013
1 Reportero de noticias
2 Leñador
3 Personal militar
4 Actor
5 Trabajador en plataforma petrolera
6 Productor de leche
7 Lector de medidores
8 Carteros/ Repartidor de correo
9 Trabajador/reparador de techos
10 Aeromozo /asistente de vuelo
Fuente: http://www.careercast.com/jobs-rated/worst-jobs-2013

Un cambio significativo que ha ocurrido, especialmente con el mejoramiento en

Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones ICT, ha sido el incremento en la movilidad
ocupacional y geográfica. Hoy en día, es mucho más fácil para los individuos el determinar las
ocupaciones “crecientes”, ocupaciones cuyo número de posiciones serán expandidas y cuyas
ocupaciones están bajo contrato. Los servicios tradicionales de entrega de correo, por ejemplo,
están decreciendo la necesidad de carteros debido al correo electrónico, servicios de banco
electrónico y pago de servicios en línea. Para los carteros, u otros individuos en profesiones
bajo contrato, es relativamente fácil aprender cuales ocupaciones están creciendo y entonces
buscar adquirir las habilidades necesarios para esas posiciones. Por lo tanto, la movilidad
ocupaciones es más común que en áreas anteriores.

De forma similar, ICT también provee oportunidades para emparejar personar en búsqueda de
posiciones con países o regiones con déficit personal con habilidades específicas. El Reino
Unido y Bélgica, por ejemplo, tienen escasez tanto de enfermeras como de chefs. Muchos
países tienen escases de farmacéuticos y profesionales ICT. Antes de la revolución ICT, el
emparejar personal hábil con lugares donde ellos podrían ser necesitados fue mucho más
desafiante que lo es hoy en día. ICT permite un procesar la información mucho más rápido
(quién tiene qué habilidades y qué habilidades son necesitadas in regiones geográficas en
particular). Luego, ICT permite una diseminación más rápida de esa información.
Recientemente, el noticiero BBC escribió un artículo que contiene una muestra interactiva que
muestra qué tipos de empleados cualificados son necesitados en diferentes países. Un
resultado de esta información mejorada es que muchas personas están migrando debido al
trabajo.

Cambios en las prácticas de trabajo.

No solo tienen los tipos de cambio de trabajo. La naturaleza de las rutinas de trabajo ha
cambiado mientras los negocios han respondido a una mayor demanda de prácticas de trabajo
más flexibles.

Prácticas de trabajo en declive:

Trabajo de tiempo completo: Cuando los empleados trabajos el máximo de horas a la

semana aceptado por la Ley (por ejemplo, trabajan 35
horas a la semana en Europa).

Contratos permanentes: Un empleado que ha sido contratado para una situación

sin un determinado tiempo límite.

Prácticas de trabajo en aumento:

Trabajo a medio tiempo: Cuando los empleados trabajan menos que las horas
máximas requeridas semanalmente.
Temporal: Trabajo que está bajo un contrato predeterminado
usualmente de naturaleza temporal (por ejemplo, salida
por maternidad). El empleado normalmente se registraría
en una agencia de empleo que le encontraría un empleo.

Freelance (libre trabajador): Cuando alguien que trabaja independientemente lo hace

para diferentes empleadores al mismo tiempo.

Teletrabajo: El trabajo toma lugar desde su hogar o un centro de

telecomunicación. Usualmente el empleado tendría un
número determinado de horas que deberá trabajar en la
oficina, el resto lo hará desde su hogar.

Trabajo desde el hogar: El trabajo toma lugar desde su hogar. Usualmente el

empleado tendría un número determinado de horas que
deberá trabajar en la oficina, el resto lo hará desde su
hogar.

Horario flexible: El trabajo involucra un número establecido de horas

elegido por él mismo. Usualmente el empleado tendría un
número determinado de horas que deberá trabajar en la
oficina; el resto dependerá del empleado.

Viernes casuales: Cuando a un empleado se le permite vestir ropa menos

formal los viernes para que se le sea más fácil salir los fines
de semana.

Fin de semana de tres días: Envés de trabajar, digamos, cinco días de ocho horas, el
empleado trabaja cuatro días de diez horas por lo que
tendría un fin de semana de tres días.

CASO DE ESTUDIO
VIDA LABORAL EN FRANCIA

En el 2000, el gobierno francés redujo la semana de trabajo legal de 39 a 35 horas. Ahora, bajo
un nuevo acuerdo, las federaciones y los sindicatos de empleados franceses han firmado un
acuerdo laboral jurídicamente vinculante que requiere que los empleados se aseguren de
“desconectarse” fuera de las horas de trabajo.

El acuerdo, el mismo que afecta alrededor de 250,000 empleados en los sectores tecnológicos
y de consultoría (incluyendo los sectores de Google, Facebook, Deloitte y PwC de Francia),
significa que los empleados deberán resistir la tentación de mirar material relacionado con el
trabajo en sus computadoras o teléfonos – durante su tiempo libre. Las compañías deben
asegurarse que sus empleados no estén presionados a hacerlo.

Preguntas tipo examen:

1. Explique el impacto en: [4 puntos]

a) Empleadores
b) Empleados de este nuevo cambio.
2. Discuta el impacto que este cambio podría tener en la cultura de negocios en Francia.
[6 puntos]

2.3 TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE

Sé un investigador

Habla con personas que conoces: docentes, padres de familia y amigos sobre su trabajo. ¿Qué
podrías descubrir sobre las formas en las que trabajan, todos trabajan el mismo número de
horas? ¿Son estas horas fijas? ¿En dónde trabajan?

Cambios en las preferencias laborales

Envés de trabajar continuamente de 20 a 30 años para el mismo negocio, muchos empleados

ahora están adaptando sus rutinas de trabajo para que se adapten a sus estilos de vida
cambiante. Estos son los métodos más comunes:

 Interrupciones de carrera – un empleado decide dejar de trabajar por un tiempo,

usualmente por un año o más, antes de regresar al trabajo en la misma carrera. Algunas
veces el empleador formaliza esto y acepta recibir al empleado nuevamente luego de esta
interrupción – esto se conoce como sabático.
 Empleado compartido – dos o más empleados deciden compartir un trabajo para tener más
tiempo libre para otras actividades.
 Descenso – un empleado sede a una posición de alto cargo o a un empleo mejor pagado
para cambiar de carrera hacia otro campo de menos paga o área de interés.
 Licencia de estudios – un empleado se le otorga tiempo libre para conseguir una nueva
cualificación como un MBA.

CONTRATACIÓN DE SERVICIOS EXTERNOS (outsourcing) Y CONTRATACIÓN EN EL EXTRANJERO

(offshoring) COMO ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

 Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como 'subcontratación', 'externalización'
o 'tercerización'. En el mundo empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras
empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción.

 Offshoring es la deslocalización que realiza una empresa cuando traslada sus sistemas de producción o sus
fábricas a otro país o región. Por ejemplo, empresas que producían en Europa, se han instalado en América o
Asia, sobre todo por ventajas salariales y de costes.

Los costos de Recursos Humanos pueden ser significativos para muchos negocios,
particularmente para negocios basados en servicios operando en los sectores terciarios y
cuaternarios. Muchos negocios, por lo tanto, han adaptado sus planes de RH para emparejar
los cambios en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Al hacer esto, cortan costos y
ganan una ventaja competitiva.

Otro método ha sido la externalización (también conocida como subcontrato o contrato fuera
del trabajo). La externalización ocurre cuando un negocio recorta sus operaciones en sus
actividades centrales. De esta manera, no necesita emplear muchos trabajadores.

Imagine una compañía de teléfonos inteligentes con costos actuales de sueldos anuales por
diseño, manufactura y distribución de $42 millones de dólares por año, como se muestra en la
figura 2.1.3.
Equipo de diseño (50 trabajares) con un
monto de salario anual de $2 millones de
dólares

Fabricación (1,000 trabajadores) con un monto

de salario anual de $25 millones de dólares

Distribución (500 trabajadores) con un

monto de salario anual de $15 millones de
dólares

Figura 2.1.3 Fabricante de teléfonos inteligentes antes de usar servicios externos.

 Equipo de diseño (50 trabajadores)
con un monto salarial anual de $2
millones de dólares

Figura 2.1.4 Fabricante de teléfonos inteligentes después de usar la externalización.

Sin embargo, si el negocio fuera a externalizar la fabricación y distribución, tendría unos $40
millones de dólares disponibles, como muestra la figura 2.1.4.

Aunque los negocios tendrían que pagar subcontratos para completar el trabajo, esto podría
cortar costos al hacerlo. Los subcontratistas probablemente son especialistas tanto en
fabricación como distribución. Probablemente tienen pocas ineficiencias y mayor
productividad en esas áreas de pericia y recargaría menos que el costo de un negocio
de telefonazos inteligentes al hacer el trabajo por sí mismo.

Adicionalmente a los costos más bajos de producción (los cuales pueden ser calculados por el
costo de compra/costo para hacer las fórmulas en la Unidad 3), los negocios de teléfonos
inteligentes no solo ahorran en su masa salarial. También ahorrarán en todos los otros costos
de las personas empleadas. Beneficios como el médico, maternidad, y pago por feriados,
pensiones entre otros beneficios que los negocios proveen a empleados de tiempo completo y
que son extremadamente costosos. En los Estados Unidos, como “regla de oro”, estos
beneficios típicamente son iguales a un 50 por ciento del salario de un empleado. Por lo tanto,
el costo ahorrado probablemente es aún más grande que los $40 millones de dólares en masa
salarial. Al externalizar, los negocios ahorran significativas cantidades de dinero. El beneficio
para el negocio no es solo el monto de ahorros. Ahora, puede enfocarse en su actividad central,
diseño de productos innovadores.

Una extensión de la externalización es la contratación en el extranjero: cuando un

negocio externaliza su país natal. Con el mejoramiento de la comunicación global, la offshoring
ha sido un área de crecimiento en el desarrollo de los negocios modernos. Los negocios han
tomado ventaja de la inmensa ola de diferencias entre trabajadores haciendo el mismo trabajo,
pero en diferentes áreas del mundo. Muchos centros de servicio de atención al cliente, por
ejemplo, han sido reubicados desde el Reino Unido y los Estados Unidos, donde los salarios son
altos, hacia la India, donde muchas personas hablan inglés con fluidez y los salarios son mucho
más bajos.

ÉTICA

Es fácil decirlo, porque los costos de producción son más baratos en otro lugar, entonces
para la producción debería contratarse en el extranjero. Pero hay muchas implicaciones
éticas por ser consideradas por los negocios. Pensar sobre las personas en la ubicación
original, y las personas en la “nueva ubicación”. ¿Qué efectos tendría en ellos la
reubicación? Mantenga un debate en el que se trate los pros y contras de la reubicación
para un negocio de su elección.

¿Por qué contratar en el extranjero (offshoring)?

Simples matemáticas es la respuesta frecuente:

 En los Estados Unidos, un arquitecto puede recibir $3000 mensuales. Un arquitecto en las
Filipinas podría recibir alrededor de 250 euros mensuales.
 Un programados de Java gana $60.000 al año en los Estados Unidos y $5.000 anualmente en la
India.

Mediante la externalización, los negocios pueden cortar sus costos operacionales del 20al 40%.
British Airways calcula que se ahorra unos $23 millones de dólares al año por cada 1,000 trabajos
reubicados en la India.

Adaptado de http://www.economist.com/media/globalexecutive/outsourcing_revolution_e_02.pdf

Ejemplos de funciones empresariales típicas que se pueden externalizar incluyen:

 En marketing, usando agencias de publicidad.

 En operaciones administrativas, licencias al productor para hacer su producto.
 En RH, empleando una agencia de elección de personal.
 En finanzas, contratando contadores para una auditoría externa.
FORMA EN QUE LAS DIFERENCIAS CULTURALES, LA INNOVACIÓN EN LAS TECNOLOGÍAS DE
LA COMUNICACIÓN Y LAS CONSIDERACIONES ÉTICAS PUEDEN REPERCUTIR SOBRE LAS
COMUNICACIONES EN UNA ORGANIZACIÓN

La innovación, consideraciones éticas y las diferencias transculturales pueden tener también

un impacto en el plan de RH y la habilidad de los negocios para implementarla exitosamente.

INNOVACIÓN

Innovación o su opuesto -inercia- puede tener un mayor impacto en el plan de RH. Un negocio
comprometido a ser innovador debe tener un enfoque estratégico mayor estrategia en los RH
que cualquier otra función del negocio. Las innovaciones vienen de las personas. Los negocios
no serán exitosamente innovadores a menos que reclute y retenga a las personas correctas.
Desarrollar un ambiente de apoyo y estimulación en el negocio – una parte vital de la
planificación de los RH- ayudará al proceso creativo.

Un negocio como Google se enorgullece de ser innovador y emplea individuos creativos. Las
oficinas de Google mostradas en la figura 2.1.5 reflejan este acercamiento.

Figura 2.1.5. Una de las oficinas de Google

CONSIDERACIONES ÉTICAS.

Siempre ha existido una conexión fuerte entre la planificación de RH y el comportamiento ético.

Los planes de RH están basados en las relaciones, las mismas que se reflejan en la forma en la
que el negocio trata a sus empleados. No sólo deben las empresas tratan a sus empleados de
manera ética, hoy debe hacerlo. Con el internet, las personas tienen una mayor habilidad de
enviar y recibir información. Los sitios de redes sociales, en particular, pueden ser lugares
donde los empleados trabados mal pueden decir a otros cómo han sido tratados. Como
resultado de esto, los negocios tienen que ser cuidadosos y actuar de una manera ética – o por
lo menos crear esa apariencia.

Cuestiones éticas que podrían ser dirigidas a través de un plan de HR podrían ser vistas en la
Figura 2.1.6

Evaluación del
desempeño

Salarios y
Derecho a la
remuneración
privacidad
económica

Cuestiones
éticas en el
Salud y
seguridad
plan de Despidos
Recursos
Humanos

Discriminación Reestructuración

Empleo

Figura 2.1.6 Consideraciones éticas en la planificación de Recursos Humanos

DIFERENCIAS CULTURALES

Las diferencias culturales también pueden tener un efecto significativo en el plan de recursos
humanos para cualquier negocio que emplea una fuerza laboral multicultural. Tales empresas
incluirían naturalmente las empresas multinacionales que operan en diferentes países. Muchas
empresas nacionales también emplean trabajadores migrantes. Por último, los ciudadanos de
muchos países son cada vez más diversa, como hijos de trabajadores migrantes crezcan como
ciudadanos es cada vez más diversa, como hijos de trabajadores migrantes crezcan como
ciudadanos con sus padres adoptivos. Las empresas que se adaptan a su plan de HP para
adaptarse a una más variada fuerza de trabajo cultural son más propensas a tener éxito con
una fuerza laboral diversa, sobre todo si sus mercados son tan diversos como su fuerza de
trabajo.

En el contexto de recursos humanos, la Figura 2.1.7 se destacan algunos de los factores que
podrían afectar a las expectativas culturales de unos empleados del negocio.

Distancia de
poder

Vestido Individualismo

Lenguaje
Masculinidad
corporal

Diferencias
culturales

Espacio Evitar la
personal incertidumbre

Orientación de
Humor
largo plazo

Figura 2.1.7 Diferencias culturales en la planificación de Recursos Humanos

El concepto de distancia del poder (POWER DISTANCE INDEX / PDI) fue desarrollado por Geert
Hofstede para indicar la aceptación por parte de la sociedad de la desigualdad. Según Hofstede,
empleados de una sociedad con un alto nivel de distancia de poder sería ni esperar a ser
consultados e incluidos en la toma de decisiones. Están más aceptando la autoridad. Empleados
de países con una puntuación baja esperaría lo contrario. Algunos ejemplos de las puntuaciones
de índice de distancia jerárquica de Hofstede (PDI) se muestran en la tabla 2.1.3.

Como este uno de los ejes de espectáculos diferencia, personas de diferentes expectativas. La
formación de personas para trabajar en diversas fuerzas de trabajo puede reducir el posible
malentendido y la fricción que pueden surgir de las diferencias culturales. También puede
ayudar a las empresas a tomar ventaja de uno de los beneficios más importantes de una fuerza
laboral diversa: el aumento de la innovación y la creatividad. La innovación se produce cuando
la gente ve un problema y resolverlo. Cuando la gente de diferentes procedencias se reúne para
resolver problemas, la diversidad de perspectivas aumenta la probabilidad de que una solución
exitosa y novedosa sea encontrada.

Tabla 2.1.3. PDI - Puntajes del índice de distancia del poder para los países seleccionados.

Países PDI Países PDI

Malasia 104 España 57
Panamá 95 Pakistán 55
Filipinas 94 Japón 54
México 81 Italia 50
China 80 Argentina 49
Egipto 80 Sudáfrica 49
Arabia Saudita 80 Hungría 46
Ecuador 78 Estados Unidos 40
Indonesia 78 Países Bajos 38
India 77 Australia 36
Singapur 74 Costa Rica 35
Brasil 69 Alemania 35
Francia 68 Reino Unido 35
Hong Kong 68 Suiza 34
Tailandia 64 Finlandia 33
Zambia 64 Noruega 31
Chile 63 Suecia 31
Portugal 63 Irlanda 28
Uruguay 61 Nueva Zelanda 22
Grecia 60 Dinamarca 18
Corea del Sur 60 Israel 13
Irán 58 Austria 11
Taiwán 58

Fuente: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/
REVISIÓN GENERAL

 Planificación de recursos humanos es una estrategia para asegurar que los empleados son
seleccionados, utilizan y desarrollan en la forma más eficaz.
 La rotación del personal es el movimiento de los empleados dentro y fuera de una empresa
durante un período determinado de tiempo.
 Planificación de recursos humanos puede estar influenciada por factores tanto internos
como externos.
 Las medidas más comunes en el proceso de contratación son la identificación, selección y
aplicación.
 En el puesto de trabajo se lleva a cabo como parte del trabajo del día a día. Por lo general,
está -dirigida por un empleado con experiencia que puede actuar como un mentor para el
aprendiz.
 Fuera del puesto de trabajo permite a los empleados de tiempo libre para asistir a la
formación externa.
 El entrenamiento cognitivo no se centra en un aspecto particular de la empresa, pero ayuda
a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento.
 La formación del comportamiento ayuda a los empleados a desarrollar habilidades
interpersonales.
 Apreciaciones permiten a los empleados y sus empleadores para revisar el desempeño
durante un período de tiempo determinado. Los métodos principales son: formativa,
sumativa, de 360 grados y autovaloración.
 Los empleados pueden dejar un negocio debido a la terminación, despido o renuncia.
 A medida que las prácticas de trabajo y los patrones han cambiado, las empresas han tenido
que adaptar sus estrategias de recursos humanos.
 La subcontratación (outsourcing) se hace cuando las organizaciones contratan otras
organizaciones para llevar a cabo ciertas funciones, que les permite concentrarse en las
actividades básicas.
 La contratación en el extranjero (offshoring) es cuando las funciones son subcontratadas a
otro país, tal vez porque la mano de obra es más barata o la producción es más rápida.
EXAMEN PRÁCTICO
Dome Hospital en Ghana

Hoy en día, 13 000 enfermeras que fueron entrenados en los países del África subsahariana,
como Ghana trabajan en Australia, el Reino Unido (UK), Canadá y los Estados Unidos (EEUU).
Recientemente, el Reino Unido ha salvado millones de US $ en el costo de capacitar a las
enfermeras del Reino Unido mediante la contratación de los ghaneses. El gobierno de Ghana,
sin embargo, había pasado una cantidad similar en la formación de las mismas enfermeras que
ahora trabajan en el Reino Unido.

La migración de enfermeras es impulsada por la escasez de personal en países como los EE.UU.
y el Reino Unido. Teniendo en cuenta estos cambios demográficos, Dome hospital en Ghana
está experimentando una severa dificultad en el reclutamiento de enfermeros formados en el
país.

Las agencias de contratación en Ghana han probado varios métodos diferentes para animar a
las enfermeras de Ghana para volver a casa. Han utilizado eventos de reclutamiento y han
establecido un sitio web para atraer a las enfermeras para cubrir las vacantes. También ofrecen
una mejor remuneración y condiciones de trabajo, un billete gratuito de casa y el pago de los
gastos de mudanza. Dome Hospital está considerando la introducción de programas de
enriquecimiento de trabajo aumenta la motivación no económica.

Dome Hospital ha llevado a cabo una investigación primaria con las enfermeras de Ghana que
trabajan en el Reino Unido y ha descubierto que se han encontrado con una falta de
oportunidades para adquirir experiencia y promoción.

Hospital de la Cúpula ha sido abordado por Afua, una organización no gubernamental (ONG),
que está preocupado por la capacidad del centro hospitalario de Ghana para retener a las
enfermeras. Afua está determinada a ayudar y está llamando a los cambios en el derecho
internacional para reducir la movilidad de las enfermeras de países en desarrollo a los países
desarrollados. Afua probablemente ofrecerá asesoramiento y orientación de Dome Hospital
sobre el reclutamiento y la retención, pero no dirigir la financiación. Afua, sin embargo, tiene
un considerable conocimiento de otras ONG con recursos financieros.

[Fuente: adapted from http://www.medicalnewstoday.com/articles/98545.php,21 September

2009]
a) Definir el término investigación primaria. [2 puntos]

b) Explique dos recompensas no económicas que Dome Hospital podría utilizar para animar a
las enfermeras de Ghana para quedarse en Ghana. [6 puntos]

c) Analizar los posibles beneficios para el Hospital Cúpula el apoyo Afua. [5 puntos]

d) Discutir las ventajas y desventajas de la estrategia de contratación de Dome Hospital.

[7 puntos]

IB, Mayo 2011

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

 Definir la siguiente terminología para facilitar la comprensión de los diferentes tipos de estructuras
organizativas:

 Delegación
 ámbito de control
 Niveles de Jerarquía
 Cadena de mando
 Burocracia
 Centralización
 Descentralización
 Des jerarquización

 Describir los siguientes tipos de organigramas:

 plana / horizontal
 alto / verticales
 jerárquico
 por producto
 por funciones
 por región

 Explicar los cambios en las estructuras organizacionales [tales como la organización basada en
proyectos, "Organización del trébol" Handy].

 Describir cómo las diferencias culturales y la innovación en tecnologías de la comunicación pueda

afectar a la comunicación en una organización.

Incluso el más caótico de la creación de empresas con más de un propietario debe tener algún
sentido de organización, roles y responsabilidades, al menos si el negocio es sobrevivir. Cuando
una empresa tiene éxito y crece, entonces se debe desarrollar un plan formal delineando
claramente la estructura de la organización. Una estructuración organizacional representa
formalmente las funciones y responsabilidades de una empresa, así como las líneas de
información entre los individuos en el negocio.
ORGANIGRAMAS

La forma más común de presentación de la estructura de una organización es a través de un

diagrama -a organigrama que describe lo formal funciones, responsabilidades y línea
jerárquica. Un ejemplo se da en la figura 2.2.1.

FIGURA 2.2.1 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA

DIRECTOR EJECUTIVO (CEO)

ASISTENTE DE PERSONAL (PA(to CEO)

EJECUTIVO DE PRODUCCIÓN EJECUTIVO DE MARKETING EJECUTIVO DE FINANZAS EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS EJECUTIVO DE ADMINISTRACIÓN

ASISTENTE 1 ASISTENTE 2 ASISTENTE 1 ASISTENTE 2 ASISTENTE 1 ASISTENTE 1 ASISTENTE 2 ASISTENTE 1 ASISTENTE 2

JUNIOR

Figura 2.2.1 Organigrama para una empresa

Terminología

En la figura 2.2.1. muestra un organigrama típico de un negocio. Unos términos ayudan a

describir la estructura de la organización en una estructura organizativa en un organigrama:

 Niveles de jerarquía: Este término se refiere a la cantidad de niveles de responsabilidad

están en un negocio. Cada nivel indica un nivel de antigüedad en la empresa. En este caso,
cuatro niveles van de más alto rango, el director ejecutivo (CEO), el más joven, el "junior"
que trabaja en el departamento de marketing.

Cada nivel de la jerarquía indica Gerentes De Línea, la gente que tiene la autoridad para tomar
decisiones y que cargan con la responsabilidad de los resultados de esas decisiones.
Tenga en cuenta que el asistente personal (PA) para el director general no está incluido en los
niveles de la jerarquía. Este empleado se conoce como un gerente de personal - una persona
con la autoridad para comunicar una decisión tomada por el director general y sin la
responsabilidad de esa decisión. Otros tipos de gestores de personal podría ser el personal
administrativo y de secretaría.

 Cadena de mando: Esta es la vía formal por el cual una decisión debe viajar a través de la
organización. Tradicionalmente, las decisiones se desplazan desde la parte superior de la
 organización hacia abajo y por lo tanto se hace referencia a menudo como los comandos.
En este caso, si el CEO quiere comunicarse con el menor en el departamento de marketing,
entonces el mensaje pasaría a través de la cadena: desde el CEO hasta el ejecutivo de
marketing luego asistente de marketing 1, y finalmente a la junior.

Tenga en cuenta que la Autoridad Palestina está fuera de la cadena de mando, pero por
supuesto sería el normalmente para comunicar el mensaje.

 Rango de control: El rango o ámbito de control se refiere a la cantidad de subordinados

están directamente bajo la autoridad de un director y al que los gerentes son responsables
de. En este caso, el ámbito de control del CEO es en vivo. Tenga en cuenta los diversos
asistentes y la secundaria no están incluidos en el ámbito de control y tampoco sería ningún
gerente de personal, como la AP.

Los siguientes sistemas son relevantes para cómo una organización se estructura, aunque no
necesariamente siempre de un organigrama:

 Delegación. Esto ocurre cuando un pesebre da autoridad para una decisión en particular,
pero no la responsabilidad por el resultado de esa decisión. Esa sigue siendo con el gerente.
La delegación es más probable cuando el ámbito de control es amplio. Un gerente que tiene
una vida estrecha del control por lo general mantiene un control estricto sobre todas las
decisiones.

 Centralización. Un alto grado de centralización indica que todas las decisiones importantes
se mantienen dentro de un pequeño grupo de gerentes que operan cerca de la cabeza de
la empresa. Este tipo de estructura organizativa se asocia generalmente con las empresas
que tienen muchos niveles de jerarquía y tramos estrechos del control -así que los gestores
clave puede mantener un control más efectivo de sus subordinados, Delegación rara vez
sucede en tal organización y el liderazgo es más probable que sea autocrática.

 Descentralización. Esto es lo contrario de la centralización. En una organización

descentralizada altos directivos pueden mantener decisiones estratégicas fundamentales,
pero otra autoridad -hacer decisión se delega en los mandos intermedios. Este tipo de letra
de la estructura organizativa se asocia generalmente con las empresas que tienen un menor
número de niveles de jerarquía y más amplios espacios de control - por lo que los directivos
clave permiten mayores libertades a sus subordinados. La delegación es más probable que
suceda en dicha organización y el liderazgo es más probable que sea democrático.
 Burocracia. Originalmente un término que se refiere a los funcionarios no electos que
sirven en el gobierno, en la actualidad este término se refiere a cualquier sistema
administrativo. En los negocios el término indica la importancia relativa de las reglas y
procedimientos. Una organización que es "burocrática" tiene muchas reglas y
procedimientos y formas establecidas de hacer las cosas. La iniciativa personal, el
pensamiento flexible y delegación no se esperan. Este tipo de estructura organizativa se
asocia generalmente con las empresas que están bien establecidos y han estado operando
por muchos años. Como tales, son más propensos a tener muchos niveles de la jerarquía.
Por lo general, estas organizaciones requieren trámites para obtener tareas realizadas y
tienen "burocracia" para demostrar que los procedimientos se han seguido correctamente.
Delegación no es probable.

 Desjerarquización. Esto ocurre cuando una empresa reduce los niveles de la jerarquía
mediante la eliminación de capas de gestión. Esta estrategia de negocio se asocia
generalmente con las empresas que están bien establecidos y han estado operando por
muchos años. Como tales, son más propensos a haber acumulado muchos niveles de la
jerarquía.

El concepto de la desjerarquización tiene la intención de reducir la burocracia y aumentar

la capacidad de decisión de los mandos medios. De-capas normalmente reduce los costos
como el negocio no tiene que emplear a tantos niveles de gerentes.

TIPOS DE ORGANIGRAMA

Hay muchos tipos diferentes de estructura organizativa. A continuación, se describen los más
comunes.

Estructura organizacional alta

Una estructura organizativa alta es la forma de organización tradicional de un negocio y es

común en los negocios bien establecidos. Tiene las siguientes características:

 Muchos niveles de jerarquía

 Estrechos espacios de control
 Toma de decisiones centralizada.
 Largas cadenas de mando
 El liderazgo autocrático
 Delegación limitada.
Estructura organizacional plana/horizontal

Una estructura organizativa horizontal es una modificación de la estructura más tradicional y

se ha convertido en popular entre las empresas creadas desde la década de 1960 o con los que
tratan de reinventarse a sí mismos. Organizaciones planas con las siguientes características:

 Pocos niveles de jerarquía

 Vanos más amplios de control de
 La toma de decisiones
descentralizada
 Más cortas (aunque más difusos)
cadenas de mando
 Liderazgo demócrata
 El aumento de la delegación

Estructura organizacional jerárquica

Otra manera de mostrar una estructura organizativa está mostrando jerarquía. Las personas
en la parte superior tienen más autoridad que los de abajo. Esta es la forma tradicional de
presentar una estructura organizativa y se muestra en la figura.

ALTOS DIRECTIVOS

LOS MANDOS INTERMEDIOS

GERENTES JUNIOR

SUPERVISORES

TRABAJADORES

Figura 2.2.2. Estructura organizacional por jerarquía

Estructura organizacional por funciones

Una estructura organizativa puede ser presentado por la función, que indica lo que los
empleados hacen. Los empleados son agrupados por departamento. A continuación, se
organizarán por nivel de antigüedad.

Figura 2.2.3. Estructura organizacional por funciones

Estructura organizacional por producto

Otra forma típica de presentar una estructura de organización es por lo que produce el negocio.
Por ejemplo, la figura 2.2.4 muestra los servicios que ofrece la empresa PRISA.

Figura 2.2.4. Estructura organizacional por producto

Estructura organizacional por región

Una forma típica adicional de la presentación de una estructura organizativa es acorde a donde
las operaciones comerciales son. Muestra un ejemplo de estructura para una corporación
multinacional.

OFICINA
CENTRAL

ASIA AMÉRICA EUROPA AFRICA OCEANIA

Figura 2.2.5. Estructura organizacional por región

CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Además de estos tipos estándar de estructura organizativa, algunas empresas han tratado de
adaptar su estructura para tener en cuenta los cambios en el entorno empresarial. Dos
ejemplos de esto son:

 Organización basada en proyectos

 Organización en forma del trébol de Handy.

Organización basada en proyectos:

Esta estructura está diseñada para ser más flexible y sensible a las demandas del mercado. En
una estructura organizativa basada en proyectos, en un negocio los recursos humanos se
organizan en torno a muchos proyectos. Los proyectos tienen los directores de proyectos que
dirigen equipos de empleados centrados en proyectos individuales. Una vez completado el
proyecto, el equipo se dividió y comienza otro proyecto. Por lo general, muchos equipos operan
a la vez, pero no tienen necesidad de interactuar entre sí porque cada equipo se centra en
completar su propio proyecto. Cada equipo "toma prestado" los miembros de diferentes
departamentos para completar el proyecto, tales como contadores, gerentes de operaciones y
especialistas en marketing.

Este tipo de estructura empresarial es común en la construcción o en las empresas de

transformación, donde las empresas tienen contratos para ejecutar una serie de diferentes
proyectos al mismo tiempo. También se conoce como estructura matricial ya que a menudo los
equipos organizativos se muestran como una matriz. (Ver tabla 2.2.1).

TABLA 2.2.1: Matriz de los equipos de la organización

Jefe de Finanzas Marketing Recursos Administración

operaciones Humanos
Gerente del
4 empleados 2 empleados 1 empleado 1 empleado 1 empleado
proyecto 1
Gerente del
3 empleados 2 empleados 2 empleados 2 empleados 1 empleado
proyecto 2
Gerente del
3 empleados 2 empleados 1 empleado 1 empleado 1 empleado
proyecto 3
Gerente del
3 empleados 2 empleados 2 empleados 2 empleados 1 empleado
proyecto 4
Gerente del
3 empleados 2 empleados 1 empleado 1 empleado 1 empleado
proyecto 5

Organización en forma del trébol de Handy

Este tipo de organización se basa en un modelo sugerido por el teórico de gestión irlandés
Charles Handy (Handy, C, 1989, La Edad de la sinrazón, de Harvard Business School, Boston MA,
EE.UU.) Sostuvo que las empresas pueden ser más flexibles, aprovechando de los cambios en
el ambiente externo y su impacto en la planificación de la plantilla. Su idea utiliza el símbolo
nacional de Irlanda - el trébol - que es un tipo de trébol y tiene tres hojas en cada tallo.

El modelo sugiere que las empresas pueden reducir los costos, ganar competitividad y
aumentar el tiempo de respuesta por el recorte de su fuerza de trabajo a retener solamente un
núcleo de expertos múltiples, que se ocupa de la creación o la entrega de un producto o
servicio. Todas las otras funciones de apoyo, no centrales se externalizan siempre que sea
posible a la periferia:

 La primera hoja del trébol representa los gerentes principales, técnicos y empleados
esenciales para el negocio.
 La segunda hoja de Handy llamada franja contractual, porque no tienen actividades básicas
son subcontratados a empresas especializadas.
 La tercera hoja consiste en una fuerza de trabajo flexible compuesto por tiempo parcial,
temporal, y los trabajadores de temporada.

FIGURA 2.2.6. EL MODELO DEL TRÉBOL

FORMA EN QUE LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y LA INNOVACIÓN EN LAS TECNOLOGÍAS DE

LA COMUNICACIÓN PUEDEN REPERCUTIR SOBRE LAS COMUNICACIONES EN UNA
ORGANIZACIÓN

COMUNICACIÓN

Un elemento importante de la estructura organizativa es cómo se comunica un negocio con sus

grupos de interés. La comunicación es parte integral de cómo funciona una empresa. Las
empresas exitosas se comunican eficazmente con sus grupos interés internos y externos.

La comunicación puede tomar dos rutas: la comunicación formal, que se canaliza a través de la
estructura de la organización, y la comunicación informal fuera de los canales "adecuados". El
bucle de comunicación en la Figura 2.2.7 muestra el proceso por el cual se comunica un
mensaje.
 FONDO

MEDIOS DE
REMITENTE RECEPTOR
COMUNICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

FUENTE: Lominé, L., Muchena, M., Pierce, Robert. (2014) Businness Management. Edición 2014, págs.123

Figura 2.2.7. El proceso de la comunicación de un mensaje

El remitente del mensaje, decide de qué forma debe dar el mensaje o a través de que medio o
forma, entonces el remitente elige lo que él o ella considera el medio de comunicación
adecuado a través del cual entrega el mensaje. El receptor es la persona que recibe el mensaje
y lo decodifica.

Si el mensaje se ha entregado con éxito, entonces el remitente debe recibir algún tipo de
retroalimentación para mostrar que el mensaje ha sido entendido y actuar en consecuencia
con éxito. Sin embargo, si el mensaje no es claro a causa del llamado ruido de fondo, y que
puede ser cualquier cosa, incluso por una interferencia deliberada, puede dar lugar a una
elección equivocada o decisión equivocada. La comunicación puede tomar varias formas
utilizando una variedad de medios de comunicación, lo que aumenta el mensaje o la forma de
comunicación. A veces, se combinan diferentes métodos de comunicación. Las formas más
comunes de comunicación incluyen lo siguiente:

VERBAL

Esta comunicación se basa en la palabra hablada. La comunicación verbal formal se da en:

• Entrevistas
• Reuniones
• Conferencias
• Presentaciones
• Las conversaciones telefónicas (grabado).

La comunicación verbal informal puede incluir:

 Conversaciones cara a cara.

 Un chisme
 Conversaciones telefónicas (no registradas o grabadas).

La comunicación verbal puede ser rápida, directa y eficaz, sobre todo si se combina con otras
formas de comunicación. Si también permitir una respuesta inmediata. Sin embargo, el
mensaje puede ser mal entendido si el remitente utiliza mal su lenguaje, si no habla con
claridad o no permite la retroalimentación.

VISUAL

Esta forma de comunicación se basa en la vista. Comunicación visual formal puede tener lugar
a:

 Presentaciones
 Videos
 Tablones de anuncios
 Signos
 Lenguaje de señas
 Símbolos
 Mapas

Comunicación visual informal puede incluir:

 Lenguaje corporal
 Gestos

La comunicación visual puede ser eficaz, ya que puede ser permanente, reconocible e
inmediata. Sin embargo, este tipo de comunicación puede ser difícil, especialmente para
aquellos que han limitado la vista o si la comunicación no está posicionada correctamente.
También puede ser menos eficaz si la imagen o imágenes requieren interpretación, ya que
algunas culturas pueden responder de manera diferente a la misma imagen.
ESCRITO

La comunicación escrita se basa en la palabra escrita. La comunicación escrita formal se

encuentra en:

 Informes
 Cartas
 Avisos
 Boletines
 Los comunicados de prensa

La comunicación escrita informal puede incluir:

1. Memos *
2. Los correos electrónicos *
3. Textos
4. Blogs
(* En algunas organizaciones los memos y los emails puede ser considerada como comunicación formal).

La comunicación escrita puede ser eficaz. Récords de mensajes pueden mantenerse y la

comunicación escrita puede ser modificada o revisada. Sin embargo, la comunicación escrita
puede considerarse impersonal y a menudo el "tono" del mensaje se puede perder. Además,
los comentarios no son inmediatos.

2.4 TRABAJO DEL ESTUDIANTE

SEA REFLEXIVO

¿Cuál sería el método más apropiado de la comunicación en las siguientes situaciones? Analice
el contenido y responda el cuestionario.

1. Su gerente tiene que decirle a todo el personal que la oficina estará cerrada mañana para
el mantenimiento de emergencia.
2. Usted quiere convencer a sus directivos de que su nueva idea de producto es buena. Usted
ha hecho un montón de investigaciones y tiene cifras y datos para respaldar su argumento.
3. Un nuevo producto se lanzará a nivel mundial dentro de dos meses. Será el primero de su
clase y que desea que se vendan bien.

Usted puede elegir más de un método para cada escenario. Piense en lo que influye en sus
opciones para que pueda justificar su decisión.
REVISIÓN GENERAL

 Delegación se produce cuando un administrador da autoridad para una decisión en

particular a otra persona. El entrenador aún tiene responsabilidad por el resultado de esa
decisión.

 El ámbito de control es cuántos empleados están directamente bajo la autoridad de un

pesebre en particular.

 un nivel de jerarquía es un nivel de responsabilidad dentro de una empresa.

 La cadena de mando es la vía formal a través del cual una decisión debe viajar. Por lo
general, las decisiones se toman al más alto nivel y se comunican hacia abajo.

 La burocracia se refiere a las normas y procedimientos dentro de una organización.

 Centralización ocurre cuando la mayoría de las decisiones se toman por un pequeño grupo
de personas en un alto cargo dentro de la empresa.

 La descentralización en donde se encuentra la decisión son hechas por los mandos medios.
La alta dirección probable es mantener el control de las decisiones estratégicas clave

 De-estratificación se produce cuando una empresa reduce los niveles de la jerarquía

mediante la eliminación de capas de gestión.

 Una estructura organizativa horizontal tiene unos niveles de jerarquía y tiende a tener un
amplio ámbito de control. La toma de decisiones está descentralizada.

 Una estructura alta tiene muchos niveles de jerarquía y tramos estrechos de Liderazgo de
control tiende a ser la toma autocrática y la toma en centralizada.

 Las estructuras organizativas se pueden organizar por la jerarquía, por función, por
producto o por región.

*
EXAMEN PRÁCTICO
Casas Carreras

Paolo Carreras, fundador de Casas Carreras en 1950, tuvo una visión de convertirse en el
minorista más grande de Brasil. Pasó su negocio de una manera muy autocrático. Casas
Carreras siempre tenía una estructura organizativa de altura. Los gerentes siempre se esperaba
que consultar a Paolo en las decisiones del alcalde.

En consecuencia, la decisión - haciendo era lento y la gente de ventas se quejó de que sus ideas
rara vez se comunican a la alta dirección.

En 2001, Casas Carreras había convertido en la más grande cadena de tiendas al por menor en
Brasil. Como muchos de los artículos Casas Carreras vende artículos para el hogar son grandes
(tales como estufas, refrigeradores y lavadoras) un motor clave de este crecimiento fue tarjetas
de crédito que se pondrán a disposición de la mayoría de los brasileños. Sin embargo, el
crecimiento de las ventas en Casas Carreras ha desacelerado en los últimos años.
Paolo murió en 2006 y propiedad de la empresa pasó a su hija Susana.

Suzanna cree que el negocio es demasiado burocrático: ella tiene la intención de hacerlo más
flexible y más sensible a las necesidades del mercado. Ella cree que los gerentes no tienen
suficientes incentivos y propone ofrecerles mayor libertad mediante la creación de una
estructura organizacional más plana. Tendrán una mayor independencia, siempre y cuando
cumplan con las metas de ingresos y ganancias. Suzanna propone que un gerente de la tienda
tendría el derecho de reducir los precios hasta en un 10%, y un gerente regional hasta en un
25%, sin consultar a la dirección ejecutiva.

En la actualidad, los vendedores se les pagan un salario mensual de $ 350. Suzanna quiere
reducir el salario mensual de $ 200 (el salario mínimo requerido por la ley), pero la gente de
ventas será capaz de mejorar sus ingresos mediante la obtención de 5% de comisión sobre las
ventas. Como resultado, el vendedor promedio podría ganar $ 500 por mes.

a) Analizar una ventaja y una desventaja de cambiar la organización de Casas Carreras desde
una estructura alta a una estructura más plana. (4 puntos)

b) Evaluar el impacto del régimen de pago propuesto para los vendedores en su satisfacción en
el trabajo, la motivación y la productividad. (6 puntos)

IB, Nov. 2009

2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

 Hacer un esquema de las funciones claves de la gestión

 Describir Gestión frente a liderazgo
 Discutir los siguientes estilos de liderazgo:

o autocrático
o paternalista
o Democrática
o Laissez - faire
o situacional

 Explique cómo las consideraciones y las diferencias culturales ética puede influir en los
estilos de liderazgo y gestión en una organización.

Gestión se compone de las personas en las organizaciones encargadas de marcar que tareas
seguras, ya sean grandes o pequeñas, se lleven a cabo. No son las personas que hacen el trabajo
de las organizaciones. Más bien, ellos son las personas con un grupo especial de
responsabilidades que se aseguran de que el trabajo de la empresa se lleve a cabo. Por ejemplo,
en una empresa de fabricación de televisión, los que están en puestos de dirección no están
realmente haciendo las televisiones en el taller. Más bien, tienen un papel de supervisión
asegurándose de que las televisiones sean hechas, y se hagan de acuerdo a los estándares de
la compañía. La gestión cubre un rango. La alta dirección incluye CEO (significa jefe ejecutivo,
director ejecutivo) y las distintas personas a cargo de cada una de las principales funciones de
la empresa (recursos humanos, contabilidad y finanzas, comercialización y gestión de
operaciones). Existen otros niveles de gestión, todo el camino hasta los supervisores de piso.
Hasta cierto punto, incluso ellos son parte de la gestión.

LAS FUNCIONES CLAVES DE LA GESTIÓN:

En el libro Administración Industrial y General (1916), Henri Fayol diseñó cinco funciones
principales de la gestión basada en sus experiencias como gerente de una gran mina de carbón
francesa.
Planeación: los gerentes deben planificar. Deben establecer objetivos estratégicos, objetivos
tácticos, incluso objetivos operativos, todos los cuales tienen implicaciones en toda la
organización.

Organización: los gerentes deben a continuación, asegúrese de que la empresa cuenta con los
recursos suficientes para lograr sus objetivos. Este proceso requiere una organización
cuidadosa, ya que demasiados recursos atan demasiado capital; muy pocos significa que los
objetivos de las organizaciones no se pueden cumplir.

Dirección: los gerentes deben a continuación, asegúrese de que todas las personas sepan qué
tareas se van a realizar. Si es necesario, los gerentes también deben asegurarse de que los
empleados reciban instrucción en cómo se van a llevar a cabo sus tareas.

Coordinación: los gerentes deben reunir a los diversos recursos para lograr los objetivos. En
muchos tipos de negocios, varias actividades diferentes están ocurriendo, con cada actividad
que contribuye a la salida de la empresa. Los gerentes deben coordinar estas actividades,
asegurándose de que cada actividad se realice cuándo y dónde se supone que sea.

Control: Los gerentes controlan. Ellos tienen el poder sobre una situación dada para alcanzar
los objetivos. Ellos tienen el poder para poner a prueba, o el "control", calidad para que los
procesos se pueden cambiar si es necesario. También tienen el poder para ampliar o reducir la
escala de las operaciones como las condiciones lo requieran.

Fayol argumentó que estas funciones son universales y, por tanto, se pueden aplicar a cualquier
organización.

GESTIÓN VERSUS LIDERAZGO

Un gerente es responsable de la planificación y la supervisión del trabajo de un grupo, del

seguimiento de los progresos del grupo, y asegurarse que el plan se ponga en efecto. Un
administrador, por tanto, se ocupa de la complejidad. Muchos dirán que un gerente es
orientado a las tareas; es decir, un gerente se centra en conseguir tareas realizadas en tiempo
y no en las personas que conducen. Para obtener las tareas cumplidas, los gerentes:

 Instruir y coordinar personas.

 Ayudar a los subordinados a resolver problemas.
 Generalmente tienen experiencia técnica y trae esa experiencia técnica para apoyar
(mediante el establecimiento de horarios estrictos, instrucciones precisas).
 Tener autoridad en virtud de su posición en la organización.
 Generalmente le gusta hacer que la organización funciones (y por lo tanto tienden a no
cuestionar la organización).

Por el contrario, un papel de líder es más emocional ya que un gran líder tendrá la capacidad
de inspirar a la gente a que lo siga voluntariamente. Un líder gasta una gran cantidad de tiempo
y energía construyendo relaciones y, por lo tanto, un líder está orientado a las relaciones. Los
líderes:

 Motivar e inspirar con sus cualidades personales.

 A menudo se basan en los instintos incluso ante la evidencia de que están eligiendo la
opción menos segura.
 Tener visión - y otros los siguen por esa visión.
 A menudo tienen la visión de que la organización debería estar haciendo las cosas de una
manera totalmente diferente e inspirar la confianza que puede conducir a un cambio
sistémico y la innovación.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Autocrático:

Líderes autocráticos se aferran a tanto poder y autoridad en la toma de decisiones como les
sea posible. Ellos tienden a solo consultar mínimamente a los empleados al tomar una decisión.
Sus órdenes deben ser obedecidas y los empleados deben recibir al entorno estructurado y las
recompensas que reciben.

Este estilo de liderazgo es más probable que se utilice cuando los subordinados no son
calificados, no son de confianza, y sus ideas no son valoradas. También es más probable en una
organización que se centra en los resultados y tiene que tomar decisiones urgentes que
dependen en gran medida de la gerencia. Muchos en los militares se basan en un estilo
autocrático, que a menudo se acompaña de instrucciones muy detalladas y una estrecha
supervisión. En algunas situaciones los subordinados pueden esperar - y les gusta que se les
diga qué hacer, ya que no puede adivinar.

El liderazgo autocrático probablemente no tendrá éxito cuando los empleados tienen las
características opuestas a las que acabamos de describir. Individuos altamente calificados que
han experimentado los sistemas democráticos y que les gusta hacer las cosas a su manera es
poco probable que toleren un gerente autocrático y bien pueden salir de la organización.
Un beneficio de liderazgo autocrático es que las líneas de autoridad son claras y se pueden
tomar decisiones rápidamente. Lo que el líder comunica es lo que se debe ejecutar. Los
empleados vienen a depender de la orientación, pero también de ejecutar instrucciones con
precisión. El aspecto negativo importante de un estilo de liderazgo autocrático es que los
empleados tienden a no desarrollar la capacidad de gestionar por su cuenta o tomar decisiones.
Y rara vez, en cualquier negocio, el líder puede tomar todas las decisiones.

Paternalista:

Liderazgo paternalista comparte algunas características con el liderazgo autocrático en las que
el líder tiene una considerable autoridad sobre los empleados. A diferencia de los líderes
autocráticos, un líder paternalista ve los empleados como "familia" - una familia figurativa, sin
duda, como una familia de todos modos. "Paternalista" se deriva de la palabra latina para
"padre", lo que pone al centro del estilo paternalista. Líderes paternalistas tienen gran
preocupación por los empleados de la empresa.

Líderes paternalistas son como padres. Proporcionan a los empleados un sentido de seguridad.
Los empleados llegan a creer que, pase lo que pase, el negocio estará junto a ellos. Como
resultado, los líderes paternalistas consiguen a menudo total lealtad, incluso la confianza ciega
de los empleados. Si a los empleados como este estilo de liderazgo, probablemente se
mantendrán en el negocio durante mucho tiempo y llegaran a estar totalmente comprometidos
con éste, el líder y los objetivos de los líderes.

Un objetivo positivo de liderazgo paternalista es que los empleados se enorgullezcan de la

organización y de lo que sea necesario para obtener el éxito. Toman algunas "propiedad"
(figurativa de la empresa), en parte porque no quieren defraudar al líder. Sin embargo, los
líderes paternalistas dan una gran importancia a la lealtad, lo que puede significar que no tienen
una mirada totalmente objetivo y crítica cuando evalúan el rendimiento de los empleados. Por
lo tanto, los líderes paternalistas pueden encontrarse con un juego de favoritismo (y en realidad
pueden tener sus favoritos) Además, los empleados, a sabiendas de que son parte de una
"familia" pueden a veces tomar ventaja del liderazgo y de la lealtad de ellos.

Democrático:

El gerente democrático involucra a los empleados en la toma de decisiones y les informa sobre
asuntos que les afecta. El líder democrático puede encontrarse a través de un espectro. A un
lado está el verdadero líder democrático. Este tipo de líder facilita el proceso democrático y lo
honra tanto como le sea posible. El verdadero líder democrático es poco común en los negocios
o en cualquier organización, ya que en última instancia, el rol de un líder es la toma de
decisiones. Por lo tanto, un tipo más común de líder democrático es aquel que consulta a los
empleados regularmente. Sin embargo, en la práctica, y porque el líder es responsable en
última instancia de las decisiones del equipo, el líder tendrá la última palabra.

El Liderazgo democrático es probablemente el estilo más popular entre los empleados,

posiblemente porque para muchas personas la palabra "democracia" tiene connotaciones
emocionales positivas. Les gusta estar involucrado en el proceso de toma de decisiones,
especialmente cuando las decisiones tienen un mayor impacto en ellos. El líder democrático
puede producir resultados en términos de cantidad, ya que a muchos empleados les gusta la
confianza, cooperación y sentido de pertenencia que acompaña al líder. Los empleados sienten
como si tienen una voz.

El estilo de liderazgo democrático podría no siempre funcionar. Podría ser el más efectivo
cuando es usado con subordinados, capacitados, de libre pensamiento y experimentados, que
disfrutan las relaciones y el caos que puede resultar de pertenecer a un equipo altamente
efectivo. No es necesario decir, el proceso democrático puede demorar la toma de decisiones
y puede costar mucho. El estilo también requiere una "química" positivo en el equipo. Si esta
característica está ausente, ningún monto de democracia puede hacer que el estilo funcione.

Laissez-faire (Liberalismo):

En este estilo de liderazgo del gerente da a los empleados una gran libertad en la forma en que
hacen su trabajo. Los empleados pueden establecer sus propias metas, tomar sus propias
decisiones y resolver problemas como mejor les parezca.

Este estilo de gestión puede ser apropiado cuando los empleados pueden confiar para hacer
su trabajo porque están motivados, calificados y educados. Las universidades tienden a ser
"dejen en paz", como profesores universitarios, investigadores y profesores, que generalmente
son expertos mundiales en su campo, se resisten a que le digan qué hacer. En su profesión, así,
los profesionales individuales exigen una considerable libertad. Puede ser apropiado cuando se
trabaja con una cultura en torno a la persona y donde la gente puede trabajar con éxito por su
cuenta.

La ventaja de este estilo de liderazgo es que muchos empleados disfrutan de la libertad que
ofrece y que pueden fomentar la creatividad y la innovación. Sin embargo, los intereses
individuales de los empleados pueden divergir demasiado lejos del foco de la organización, y la
organización pueden virar lejos de su visión y objetivos. Desde la perspectiva de los empleados,
este estilo puede ser desconcertante, ya que este tipo de líder no da mucha orientación y no
puede proporcionar mucha retroalimentación. Instrucciones precisas y un ojo vigilante pueden
dar comodidad a los empleados, mientras que este estilo requiere de confianza y disciplina
empleados. En los casos en que un líder adopta este estilo y los empleados no están dispuestos
a ser exitoso en virtud del mismo, los resultados pueden ser desastrosos.

Situacional:

Liderazgo situacional se basa en la idea de que diferentes situaciones requieren diferentes

estilos de liderazgo. Por lo tanto, nadie estilo de liderazgo jamás sería considerado "el mejor".
A veces, la naturaleza de los empleados (trabajadores no calificados en comparación con
profesionales altamente capacitados) determinará qué estilo de liderazgo se ajusta a la
situación. En otras ocasiones, la naturaleza de las circunstancias determinará el estilo más
apropiado. En situaciones de emergencia, incluso líderes altamente democráticos a menudo se
convertirán autocrático: para llevar a los empleados y la organización de manera rápida y
eficiente a través de la emergencia. A veces, en situaciones en que el resultado de la decisión
no es del todo consecuente para la organización en su conjunto, pero puede influir en la moral
de los empleados, incluso los líderes autocráticos pueden permitir que la democracia: que los
empleados decidan.

El beneficio de liderazgo situacional es que los líderes coinciden con su estilo a las circunstancias
a la mano. Por otro lado, un líder puede con demasiada frecuencia cambiar estilos o puede
cobrar estilos cuando las circunstancias de la situación que determinan el cambio no son claras
a los empleados. En cualquiera de estos escenarios, el líder puede venir a través de un
impredecible o arbitraria, que puede desmotivar a los empleados.

En resumen, el estilo de liderazgo es probable que sea influenciado por:

 Los subordinados (habilidades subordinados, edad, educación, expectativas y motivación).

 La decisión (ya sea urgente, importante, o consecuente).
 El líder (el personaje líder, valores, experiencia y expectativas).
 El medio ambiente (ya sea creativo, estandarizada, represiva, democrática, o compatible).

FORMA EN QUE LAS CONSIDERACIONES ÉTICAS Y LAS DIFERENCIAS CULTURALES PUEDEN

INFLUIR SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y GESTIÓN ENUNA ORGANIZACIÓN

Estas consideraciones pueden influir en los estilos de liderazgo y gestión en una organización.

Consideraciones éticas: Pueden influir los dos estilos de liderazgo y estilos de gestión, aunque
en algo diferentes maneras. Los líderes, a diferencia de los gerentes, se centran en "hacer lo
correcto" con respecto a su población, mientras que los gerentes tienden a hacer lo correcto
con respecto a sus organizaciones.

Los líderes se centran en las personas. Como resultado, se centraron en la construcción de

relaciones y en los empleados que inspiran. Para lograr estos objetivos, los líderes tienen que
hacer algo más que simplemente dicen que se preocupan por "su gente". En realidad deben
demostrar que la atención cuando las circunstancias lo requiere.

Organizaciones Guía del líder hacia fines éticos. En el ejército, por ejemplo, los líderes son los
que arriesgan sus vidas para proteger las vidas de sus subordinados. En los negocios, los líderes
están dispuestos, si es necesario, para tener la culpa de los malos resultados a la organización
si esto significa servir a sus empleados, protegiéndolos de la crítica excesiva o injustificada. Un
líder puede, por ejemplo, intervenir cuando un administrador quiere despedir a un empleado
joven que cometió un error de juicio en la base de que el empleado era inexperto. El líder podría
argumentar que lo que hay que hacer es dar al empleado una segunda oportunidad. En este
caso, el líder está tomando un riesgo personal - la responsabilidad no sólo para los empleados
error de juicio, pero, sin duda, de los posibles errores futuros de juicio el empleado podría
hacer. Otro ejemplo de las consideraciones éticas es cuando un líder adopta objetivos éticos
de la organización, incluso cuando algunos interesados oponerse - normalmente porque los
objetivos éticos tienen un costo financiero. Así central es el comportamiento ético al liderazgo
que muchos podrían argumentar que un líder no ética no es un líder en absoluto.

Sobre la cuestión de las consideraciones éticas, los gerentes son a menudo criticados. Ellos son
criticados por ser "seguidores de la regla" burocráticos y como para poner sus propias
posiciones y recompensas por delante de sus empleados. La mayoría de las veces, esta crítica
de gerentes es algo injusto. Los gerentes, en contraste con los líderes, ver sus obligaciones
éticas más a la organización o negocio que a los empleados. El gerente de la supervisión de un
empleado de la joven que ha cometido un error importante en el juicio ve el empleado como
un pasivo para la empresa. Desde esta perspectiva, el director cree que lo que hay que hacer
es despedir al empleado para evitar nuevos errores de juicio, lo que podría costar el dinero del
negocio. Sin embargo, si un gerente es demasiado apresurada en el despido de un empleado o
no está dando el debido proceso individual y consideración justa, el gerente merece el tipo de
crítica se mencionó anteriormente. Si, para protegerse de las críticas, los gerentes son
demasiado apresurada en el despido de un empleado, que no se centran en el interés de su
organización, sino más bien en su propia carrera.
En resumen, la mayoría de los líderes y gerentes están influenciadas por consideraciones éticas.
Con, consideraciones éticas para el dirigente se centran en las personas, mientras que con los
administradores de las consideraciones éticas se centran en la organización. Cuando la gente
en estas funciones se comportan de forma poco ética, ya sean líderes o gerentes, que en
realidad no están liderando la gente o la gestión de una organización. Ellos son, sin ética,
poniendo sus propios intereses por delante de los demás.
Diferencias culturales:
Las diferencias culturales también pueden influir en el liderazgo y la gestión. El más famoso
tratamiento de este concepto es la obra de Geert Hofstede, quien durante su carrera
empresarial y académica desarrolló y perfeccionó su teoría dimensiones culturales. Según
Hofstede, las influencias culturales de interés para los negocios tienen cinco dimensiones:
-Distancia de poder
-Individualismo
-Evitación de la incertidumbre
-Masculinidad
-Orientación a largo plazo
Diferente individualismo valor culturas (culturas anglo-americano), por ejemplo, mientras que
otros (como la cultura japonesa) la cohesión del grupo valor. El estilo de liderazgo o de gestión
que un individuo adopta estará influenciada por la cultura de la que provienen y también deben
ser influenciados por las culturas de las personas que lideran o gestionan. Los empleados de las
culturas con gran distancia de poder prefieren (y podría decirse que la función mejor, al menos
inicialmente) en las organizaciones con líderes autocráticos. Por otro lado, los empleados
procedentes de países o culturas con la distancia de baja potencia podrían resentir un líder
autocrático y probablemente un mejor desempeño bajo el liderazgo democrático.

Lista de comprobación de revisión:

• Las funciones clave de la gestión han de planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
• Un papel gerentes es planificar y supervisar el trabajo de un grupo. Por el contrario, un
papel de líder es motivar e inspirar.
• Líderes autocráticos aferran tanto un poder que puede. Hacen todas sus decisiones y
sus instrucciones deben ser obedecidas.
• Líderes paternalistas también tienen una gran cantidad de poder de decisión. Tienen
preocupación por sus empleados e infundir confianza y lealtad.
• Un estilo de liderazgo laissez-faire permite a los empleados tanta libertad. Los
empleados pueden establecer sus propios objetivos y gestionar problemas como mejor les
parezca.
• Un líder democrático será involucrar a los empleados en la toma de decisiones y les
informará de las cuestiones que les afectan.

Pregunta Práctica
Rox y la música inclusiva
Rox era una banda de música dirigida por Michel Mbappe. La banda disfrutó de un considerable
éxito comercial gracias a estilo de liderazgo autocrático Michels. Él, personalmente, hizo todas
las decisiones. Rox había dado generosamente a las escuelas locales para sus actos de
responsabilidad social corporativa. Su último CD "Acción no palabras" los trajeron fama
considerable.
En junio de 2010, Michel se le pidió para ayudar a financiar la puesta en marcha de una nueva
escuela de música sin fines de lucro llamada "Música Incluido" (IM). Mensajes instantáneos
objetivo era apoyar a los músicos jóvenes de familias de bajos ingresos. Al principio, Michel era
muy entusiasta y preparar un plan de negocios. Por desgracia, se dio cuenta de que Rox no
podía permitirse el lujo de financiar IM plenamente. Se necesitarían fuentes externas de
financiación distintas de las contribuciones de Rox para IM crezca. Hasta entonces IM sólo
tendría un presupuesto limitado para el marketing y estudios de mercado.
En junio de 2011, IM se abrió con la declaración de misión "de acción y no palabras". Para
apoyar su misión, ofreció clases gratuitas y estudiantes autorizados a pedir prestado
instrumentos musicales. Michel pidió a un ex cantante popular, Louis Marsaud, para ser el
director de las escuelas. Louis adoptó un estilo de liderazgo laissez-faire, con la esperanza que
permitiría a la creatividad de los estudiantes. La asistencia inicial del estudiante fue menor de
lo esperado y rápidamente empeoró. Dentro de tres meses, muchos instrumentos se habían
ido los estudiantes que faltan y muchos dejaron de asistir a clases de música.
Las finanzas de IM se estaban deteriorando, y Louis no podía atraer a fuentes externas de
financiación.
Acción y herramienta Michel organizó un concierto a cargo de Rox promover IM. También
examinó las cuentas de mensajería instantánea y descubrió un importante problema de
liquidez. Sin consultar a nadie, despidió Louis. En los medios de comunicación la música, Michel
recibió muchas críticas por despedir a Louis. Los periodistas alegaron que los dos principales
problemas eran la declaración de misión vaga de IM y la mala comercialización. Sin embargo,
Michel objetivo de asegurar que la mensajería instantánea se convirtió sostenible en el largo
plazo.
a) Definir el término responsabilidad social corporativa. {2 puntos}
b) Identifique dos posibles causas de un problema de liquidez. {2 puntos}
c) Explique cómo lo siguiente puede haber contribuido a los problemas financieros IM:

-Es la declaración de misión. {3 puntos}

-Es limitado presupuesto de marketing. {3 puntos}
d) Analizar la conveniencia de estilo de liderazgo autocrático de Michel, para el
funcionamiento de una organización como la mensajería instantánea.
{6 puntos}
e) Discuta dos posibles fuentes de mediano a largo plazo de las finanzas que IM podría
utilizar para ayudar a resolver sus problemas financieros. {9 puntos}